Proyecto de La Universidad

UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARITEGUI

CARRERA PROFECIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA OLEOCENTRO EIRL.

AUTOR:

MARCOS EDWIN PERCA QUISPECODIGO 12201030E

MOQUEGUA PER

2013DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMAUNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUIDE GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDADCARRERA PROFECIONAL DE INGENIERIA DEDE LA EMPRESASISTEMAS E INFORMATICA

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mis padres, a mis hermanos, a mi esposa, a mis suegros porque siempre depositaron su confianza en m. Y por ltimo a todas las personas que me brindaron su apoyo desinteresado para lograr el objetivo de este proyecto de tesis.

INTRODUCCIN

La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de moquegua, en los ltimos aos ha iniciado una nueva etapa integrndose a nuevas tecnologas, y es as, que desde hace algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestin comercial eliminando sustancialmente limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visin del futuro de la empresa. Permitindole al gerente conocer ntegramente sus flujos de entrada y salida, obteniendo la informacin que solicite.

Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informticos en algunas de sus reas y que puedan facilitar la labor de stas; tal es el caso de la Gerencia de Comercializacin, por lo cual maneja informacin de una gran cantidad de documentacin, y que como consecuencia resultan la inestable informacin sobre los procesos que se realizan dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtencin de los datos para mejorar la toma de decisiones.

La gerencia de Comercializacin tiene las siguientes funciones:

Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestin comercial y de servicios.Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto. Evaluar los las ventajas del mercado.Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.

Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestin comercial, el cual automatice, mejore y facilite la informacin que se maneja Gerencia de Comercializacin de la empresa Oleocentro Eicol E.I.R.L.

ii

ABSTRACT

The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of moquegua, in recent years has initiated a new phase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system of commercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improve services closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision of the future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows, obtaining the information requested.

Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate the work of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a large amount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking place inside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making.

Marketing Management has the following functions:

Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes and business management services.

Coordinate and report to the unit yield of a given product. Evaluate the advantages of the market.To issue reports in accordance with the requirements of management.

For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate, improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company Oleocentro Eicol EIRL

v

RESUMEN

El presente informe de Tesis llamado Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Gestin Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L., este es un proyecto que tiene como propsito poner en prctica todos los conocimientos que hasta el momento hemos adquirido, plasmndolos en este documento de investigacin y anlisis, tratando la realidad problemtica de la organizacin, lo cual iniciamos la recopilacin de la informacin mediante entrevistas e introducindonos en la vida e interaccin de la Gerencia de Comercializacin e interesados, que se encarga del registro del control de la gestin comercial , comprendiendo genrica y principalmente los siguientes puntos:

Gestionar las compras.

Gestionar el control de las ventas.

Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.

Tabla de Contenido

DEDICATORIA .............................................................................................................................i INTRODUCCIN ........................................................................................................................ii ABSTRACT................................................................................................................................. iii RESUMEN .................................................................................................................................. iv NDICE DE FIGURAS................................................................................................................ ix INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii CAPTULO I...............................................................................................................................1MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1

1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2

1.1. Realidad Problemtica..............................................................................................2

1.2. Antecedentes del Problema.....................................................................................4

1.3. Enunciado o Formulacin del Problema...............................................................6

1.4. Justificacin del Problema ......................................................................................6

1.5. OBJETIVO GENERAL...............................................................................................8

1.7. HIPTESIS ..................................................................................................................9

1.8. VARIABLES...............................................................................................................10

1.9. Diseo de Ejecucin ...............................................................................................10

1.9.1. Metodologa ........................................................................................................10

1.9.2. Poblacin y Muestra...........................................................................................11

1.9.3. Tcnicas e Instrumentos ................................................................................12

TCNICA ...................................................................................................................................12

INSTRUMENTOS .......................................................................................................................12

1.9.4. Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados .................................12

CAPITULO II ............................................................................................................................16

MARCO REFERENCIAL ..........................................................................................................16

2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ...............................................................................17

2.1. Marco Terico...........................................................................................................17

2.1.1. Sistema de Gestin Comercial ......................................................................17

2.1.2 COMPRAS ..........................................................................................................19

2.1.3 Entornos de operaciones...................................................................................19

2.1.4 VENTAS..............................................................................................................20

2.1.5 ALMACENAMIENTO .........................................................................................20

2.1.6 RENTABILIDAD .................................................................................................21

2.1.7 Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? ....................21

2.1.8 Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................22

2.1.9 Tecnologas Para la Comercializacin .............................................................23

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD.....................................................................25

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ...............................28

Metodologas .....................................................................................................................29

2.2 Marco Conceptual .......................................................................................................47

2.2.1 Metodologa Seleccionada .................................................................................47

MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales ....................................47

2.2.2 INDICADORES:.........................................................................................................62

INDICADORES A NIVEL ESTRATGICO......................................................................62

INDICADORES A NIVEL TCTICO ................................................................................62

INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL .....................................................................62

Fase 1: Aplicacin de Ingeniera del conocimiento................................................................66

FASE II .....................................................................................................................................170

FASE III....................................................................................................................................172

FASE IV ...................................................................................................................................198

1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. .................................................................................................................................199

1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:......................................................199

1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: ......................201

vi

1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ...202

FASE V ....................................................................................................................................207

2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. .....................208

2.1. Balance General de la empresa: .....................................................................208

2.2. Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa: ........................................209

2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ...............................................210

2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard....................................................211

2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................212

CAPITULO IV ..............................................................................................................................213

ANLISIS DE RESULTADOS............................................................................................213

Contrastacin de Hiptesis.....................................................................................................214

Indicadores: .............................................................................................................................220

A. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel estratgico (Por las estrategias implementadas). ................................................................220

B. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del Gerente a nivel estratgico(Por las estrategias implementadas).....................................................................................228

D. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefede ventas a nivel estratgico..................................................................................................233

E. Prueba de la Hiptesis para el grado de satisfaccin del jefe de ventas a niveltctico (Por las estrategias implementadas).........................................................................235

Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefe de ventas a nivel tctico...............................................................................................................239

F. Prueba de la Hiptesis para el Tiempo de Generacin de Reportes deproductos ms vendidos a nivel tctico. .........................................................................242

G. Prueba de la Hiptesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfaccin del jefede ventas a nivel tctico. ........................................................................................................244

H. Prueba de la Hiptesis para medir el costo promedio operativo (gastos en la generacin de reportes por semana) ...................................................................................246

I. Prueba de la Hiptesis para medir las ganancias mensuales promedio (Ganancias mensuales) ..............................................................................................................................249

4.3 Anlisis de resultado: ..................................................................................................253

vii

4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del jefe de ventas a nivel estratgico. ..............................................................................................................................253

4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Gerente a nivel estratgico. ..............................................................................................................................253

4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfaccin promedio del Jefe de Ventas a nivel tctico. 254

4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generacin de reportes de los productos ms vendidos...................................................................................................................................255

Tabla N 4.24: Comparacin del indicador cuantitativo tiempo de generacin de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportes analticos implementados (TRNTf). .......................................................................................255

CAPITULO V ...........................................................................................................................257

CAPITULO VI ..........................................................................................................................259

BIBLIOGRAFA........................................................................................................................261

LIBROS................................................................................................................................262

LINKOGRAFIA....................................................................................................................263

ANEXOS ..............................................................................................................................265

viii

NDICE DE FIGURASFigura N 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL18

Figura N 2.2.: sistema de gestin comercial II27

Figura N 2.3.: Etapas de la MSS 17

Figura N 2.4.: Modelo de Negocio28

Figura N 2.5.: CommonKads Model Set 48

Figura N 2.6.: Nivel Tctico (Business Intelligece)59

Figura N 2.7.: BALANCE SCORE CARD.61

Figura N 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73

Figura N 3.2.: Modelado del Negocio 74

Figura N 3.3.: Proceso de Ventas74

Figura N 3.4.: Proceso del Compras75

Figura N 3.5.: Actores Internos 76

Figura N 3.6.: Actores Externos77

Figura N 3.7.: Stakeholdres77

Figura N 3.8.: Mapa Estratgico171

Figura N 3.9.: Modelo Fsico de la Base de Datos Transaccional176

Figura N 3.10.: Diagrama de anlisis dimensional 01 177

Figura N 3.11.: Diagrama de anlisis dimensional 02 177

Figura N3.12.: Diagrama de anlisis dimensional 03 178

Figura N 3.13: Diagrama de anlisis dimensional 04 178

Figura N 3.14.:Diagrama de anlisis dimensional 05 179

Figura N 3.15.:Hecho Reporte Ventas. 181

Figura N 3.16.:Hecho Reporte de Compras 182

Figura N 3.17.:Niveles DIM_Ventas.183

Figura N 3.18.:Niveles DIM_Compras 184

Figura N 3.19.:Niveles DIM_Personal.184

Figura N 3.20.:Niveles DIM_Productos 185

Figura N 3.21.:Niveles DIM_Cliente_Juridico186

Figura N 3.22.:Niveles Dim_Cliente_Natural.186

Figura N 3.23.:Niveles Dim_Clinte_Natrual 187

Figura N 3.24.:Niveles y Jerarquas Dim_Tiempo188

xi

Figura N 3.25.:Diseo Dimensional Lgico .189

Figura N 3.26.:Diseo Dimensional Fsico

190

Figura N 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta.

199

Figura N 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos

199

Figura N 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200

Figura N 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificacin de catalogo200

Figura N 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent201

Figura N 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202

Figura N 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido202

Figura N 3.34.: D.C.U.D. registrar personal.

203

Figura N 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente.

203

Figura N 3.36.: D.C.U.D. registrar venta

204

Figura N 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido

205

Figura N 3.38.: D.C.U.D. buscar producto

205

Figura N 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206

Figura N 3.40.: Balance General empresa EICOL208

Figura N 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL

209

Figura N 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL

210

Figura N 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL

211

Figura N 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL212

Figura N4.1: Figura de contratacin Pre-Test y Post-Test 224

Figura N4.2: Zona de aceptacin y rechazo227

Figura N 4.3: Figura Estadstica Pre-Test y Post-Test

231

Figura 4.4: Zona de aceptacin y rechazo

234

Figura N 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test238

Figura 4. 6: Zona de aceptacin y rechazo240

Figura N 4.7: Figura de Contrastacin Pres-Test y Post-Test. 242

Figura 4.8: Zona de aceptacin y rechazo244

Figura N 4.9: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test 247Figura 4.10: Zona de aceptacin y rechazo 248

Figura N 4.11: Figura de Contrastacin Pre-Test y Post-Test250

Figura 4.12: Zona de aceptacin y rechazo. 251

INDICE DE TABLAS

Tabla N 1.1.: Descripcin de la muestra y poblacin11

Tabla N 1.2.: Tcnicas e Instrumentos12

Tabla N 2.1.: Cuadro Comparativo46

Tabla N 2.2.: A-1 HOJA OM 150

Tabla N 2.3.: A-2 HOJA OM 251

Tabla N 2.4.: A-3 HOJA OM352



Tabla N 2.7.: A-6 HOJA TM154

Tabla N 2.8.: A-7 HOJA TM256

Tabla N 2.9.: A-8 HOJA AM157

Tabla N 2.10.: A-9 HOJA OTA158

Tabla N 2.11.: SEMAFORO70

Tabla N 3.1: OM 1: Problemas, soluciones y contextos66

Tabla N 3.2: Anlisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L68

Tabla N 3.3: Anlisis FODA del rea comercial de la

empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L69

Tabla N 3.4: OM2: Descripcin centralizada de las areas de la organizacin72

Tabla N 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional80

Tabla N 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO82

Tabla N 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO83

Tabla N 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL.84

Tabla N: 3.9 NIVEL TACTICO86

Tabla N: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO.87

Tabla N: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (rea de Ventas)88

Tabla N: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (rea de Ventas)90

Tabla N: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (rea Ventas)xii92

DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMAUNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUIDE GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDADCARRERA PROFECIONAL DE INGENIERIA DEDE LA EMPRESASISTEMAS E INFORMATICA

Tabla N: 3.14 Nivel Operacional (rea de Compras)94

Tabla N: 3.15 Nivel Tctico (rea de Compras)95

Tabla N: 3.16 Nivel Estratgico (rea de Compras)96

Tabla N: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto97

Tabla N: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM 1-1 Nivel operacional98

Tabla N: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional

Tabla N: 3.20 TM 1-3 Nivel operacional

10199

Tabla N: 3.21 TM 1-4 Nivel operacional102



Tabla N: 3.24 TM 1-7Nivel Tctico.107

Tabla N: 3.25 TM 1-8 Nivel Tctico.108

Tabla N: 3.26 TM 1-9 Nivel Tctico.109

Tabla N: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratgico111

Tabla N: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratgico112

Tabla N: 3.29 TM Nivel Estratgico113


Tabla N: 3.31 Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.

TMNivel Operacional

Tabla N: 3.32 TM Nivel Operacional115

116

Tabla N: 3.33 TM Nivel Operacional119

Tabla N: 3.34 TM Nivel Tctico120

Tabla N: 3.35 TM Nivel Tctico121

Tabla N: 3.36 TM Nivel Estratgico.123


Tabla N: 3.38 TM Nivel Estratgico.125

Tabla N: 3.39 MODELO DE TAREAS

TM 2: La identificacin de cuello de botella de conocimiento.126

xv

Tabla N: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM 1127



Tarea N: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1.130

Tabla N: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2.131

Tabla N: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3.132

MODELO DE COMUNICACION

Tabla N: 3.46 MODELO DE COMUNICACIN AREA DE VENTAS.

133

Tabla N: 3.47 MODELO DE COMUNICACIN AREA DE COMPRAS.134

Tabla N: 3.48 Toma de datos.173

Tabla N:3.49Medidas encontradas179

Tabla N: 3.50 Dimensiones vs. Niveles180

Tabla N: 3.51 Dimensiones vs. Medidas180

Tabla N: 3.52 Descripcin DIM_PERSONAL183



Tabla N: 3.55 Descripcin DIM_PRODUCTO186

Tabla N: 3.56 Descripcin CLIENTE_JURIDICO.186

Tabla N: 3.57 Descripcin CLIENTE_JURIDICO187

Tabla N: 3.58 Descripcin PROVEEDOR187

Tabla N: 3.59 Descripcin DIM_TIEMPO188

Tabla N: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS.189

Tabla N:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS.192

Tabla N:3.62 DIM_PERSONAL192

Tabla N:3.63 DIM_TIEMPO193

Tabla N:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL193

Tabla N:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO193

Tabla N:3.66 DIM_PROVEEDOR194

Tabla N:3.67 DIM_PRODUCTO194

Tabla N:3.68 DIM_VENTA194

Tabla N:3.69DIM_COMPRA194

Tabla N:3.70DIM_CLIENTE_JURIDICO195

Tabla N:3.71DIM_CLIENTE_NATURAL195

Tabla N:3.72DIM_PRODUCTO195

Tabla N:3.73DIM_PROVEEDOR196

Tabla N:3.74DIM_PERSONAL196

Tabla N:3.75DIM_VENTA196

Tabla N:3.76DIM_COMPRA197

Tabla N:3.77DIM_TIEMPO197

CAPTULOI MARCO METODOLOGICO

MARCOS EDWIN PERCA QUISPE CODIGO: 122081030ECURSO: SEMINARIO DE TESIS II- 17 -

1. EL PROBLEMA

1.1.Realidad Problemtica

La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en el ao 2005 por el seor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la empresa.

sta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite, filtros de petrleo, y dems productos necesarios para automviles), teniendo como principales proveedores:

CASTROL SAC. MOBIIL.FILTROS PUROLATOR. FILTROS LIS.PENSOIL. TEXACO. SHELL. VISTONY. WILLY BUSH.

Teniendo tambin como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes identificados como los representantes de las lneas colectivas y como clientes potenciales a las empresas de buses en el terminal terrestre.

Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus aos de funcionamiento, desde su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptadopor los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene as tenemos:

Personal calificado para realizacin del mantenimiento por la compra de los productos.Herramientasdelimpiezaadecuadosqueagilizaneltiempode mantenimiento de los automviles.Trato personalizado por parte del gerente y dems personal de la empresa. Ofrece garantas por el servicio brindado.

Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y cvicas.Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por un cliente.En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que ltimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que no estn ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.

La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organizacin y funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.

Una de las debilidades que presenta es la mala implementacin de las estrategias de marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios, slo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidindoles as satisfacer los requerimientos del cliente.

Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan no se registra ordenadamente en la empresa y as no se puede llevar un control adecuado de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de informacin adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo as vulnerables ante cualquier evolucin comercial por parte de otras empresas.

La mala organizacin en cuanto a la delegacin de funciones y la falta de estrategias de mejora continua, est causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus metas trazadas y esto debido a:Falta de motivacin del personal en general.

Falta de indicadores de medicin en cuanto a documentos de entrada y salida de procesos.Hace caso omiso a los posibles competidores.

Falta de identificacin del personal con la institucin. Falta de ofertas al cliente (Promociones).Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo.

ANEXO 01.

1.2.Antecedentes del Problema

A continuacin se presentan algunos trabajos de investigacin donde estn tambin incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestin comercial y ahora se constituyeron como empresas consultoras:

Casos en el Pas:

Titulo: IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE COMERCIALIZACIN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS S.R.L.

Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY Conclusiones:Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratgico, pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificacin de funciones hacia el personal.El sistema de informacin de Comercializacin facilita el acceso a la informacin, por parte de los usuarios.El sistema de informacin de Comercializacin es un sistema implantado, para integrar los procesos que se realizan en forma aislada.Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]

Titulo:SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION PARALAEMPRESAYESERAVALVERDEBAJOTECNOLOGA CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS

Autores: Samuel Moncada Vargas.

Carmen Lizbeth Quezada Rejel.

Conclusiones:

Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales fueron la base principal para el anlisis, diseo, implementacin y prueba del software, se obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales.La implementacin del sistema informtico se realizo en Visual Basic 6.0, implementando un componente del nivel de presentacin, cinco componentes del nivel de lgica del

negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implement el componente base de datos, cumplindose con el Modelo de 3 capas.Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el ao 2002 en la ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]

Casos a nivel Internacional:

Titulo: Modelo de Gestin Comercial de la Universidad de Camagey

Fue necesaria adems la utilizacin de herramientas de informtica para la realizacin del modelo.

Conclusiones:

A lo largo del proceso investigativo y tomando como base losresultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de conclusin:

Para el caso de la universidad:

El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las diferentes UEN en aras de lograr una gestin comercial con mayor eficiencia y calidad.Para el caso de la OGESI:

Los Factores Claves de xito son los siguientes:

El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de vehculo para garantizar la calidad y apoyar la colocacin de los servicios de transmisin de conocimientos.

La posibilidad de vincular el trabajo de elevacin del nivel cientfico del claustro con las reas de oportunidades detectadas.

Este trabajo de investigacin fue presentada en la pgina web de monografas donde el autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagey de Cuba en el ao 2004. [URL1]

Nombre

DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.

ResumenComercios y pequeas empresas necesitan de soluciones informticas administrativas apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las prestaciones bsicas de control y gestin, y que tengan un respaldo creble. Datahouse Company le ofrece el software de Gestin Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequea administracin que le ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturacin, y listados informativos para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opcin de acoplarle un completo mdulo contable.Ya no es necesario encarar proyectos informticos excesivos para sus requerimientos; el software de Gestin para Pymes Isis le proporciona la herramienta ptima para la gestin administrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto.Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que precisan un sistema de gestin bsico. [URL2]

1.3.Enunciado o Formulacin del Problema

Cmo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l?

1.4.Justificacin del Problema

Al desarrollar un Sistema de Comercializacin de Productos y Servicios para lubricantes se propone un modelo de gestin que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las empresas lubricantes en moquegua asume que:

Existen altos niveles de centralizacin en la actividad de comercializacin. Falta especializacin y profesionalismo en la gestin comercial.

Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigacin, teniendo muy en cuenta los criterios vlidos, para evaluar el valor potencial:

El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa OLEOCENTRO PARDO E.I.R.L. con la finalidad de buscar solucin a nuevas tendencias competitivas existentes en el mercado.

Al ser una empresa en crecimiento, OLEOCENTRO E.I.R.L. ha visto como con el pasar del tiempo la competencia aumenta notoriamente y as produciendo notoriamente la baja en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de mtodos o propuestas estratgicas adecuadas y las herramientas tecnolgicas necesarias para lograr sus objetivos.

Justificacin Tecnolgica

Se definir en un Plan Estratgico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente los recursos tecnolgicos relacionados con las nuevas tecnologas que adquirirn la empresa para la optimizacin de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestras metas.

Justificacin Social:

El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitir integrar a todos los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organizacin, buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeo de l personal con la finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual har un mejor trabajo la cual ser de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad.

As tambin brindara una visin diferente para las pequeas y medianas empresas buscando as la integracin entre ellas para un beneficio comn.

Justificacin Econmica:

El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los productos, y en la venta de las mismas, as incrementar la rentabilidad. Y a todo esto aadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con informacin actualizada y oportuna y es ms, an otorga beneficios indirectos como:Competitividad, Calidad de la gestin.

Reduccin de costos en el manejo de informacin y comunicacin interna y externa.

Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la implementacin del proyecto a desarrollar.

Conveniencia

Es conveniente realizar la investigacin porque as la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L. podr tener un control oportuno e informacin de sus clientes y proveedores potenciales para fidelizarlos.

Utilidad Metodolgica

Demostrar la aplicacin de estrategias para mejorar la gestin comercial obteniendo mayor rentabilidad y obteniendo ms clientes, mejorando los servicios enfocados principalmente a nuestros clientes potenciales.

El proyecto de investigacin es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y formas de mejorar el desempeo empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que con esta informacin y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97]

1.5. OBJETIVO GENERAL

Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

1.6. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Objetivos a Nivel Estratgico

Definir y delimitar correctamente las reas que conforman la empresa as como matizar las funciones de la misma.Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.Implementar estrategias para aplicar la gestin del Conocimiento Implementar estrategias de capacitacin en las nuevas tecnologas de informacin.Implementar estrategias de integracin que permitan mantener una comunicacin directa e integral entre las diferentes reas; para atender as las necesidades de informacin que solicite la administracin y que ayude a una mejor toma de decisiones mediante el uso de la ingeniera del conocimiento..Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tcticos y estratgicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

Objetivos a Nivel Tctico

Crear la base de datos integral para almacenar los datos histricos de la empresa.Crear un Datawarehouse para el procesamiento de informacin analtica de los datos histricos de la empresa.Administrar de manera eficiente los datos histricos de la empresa; conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las diversas reas ya sean facturas, movimientos y reportes.Generar automticamente cuadros, datos estadsticos y reportes analticos que servirn para la toma de decisiones de la administracin.Implementar un sistema que controle la informacin histrica de los ingresos y egresos y que elabore de manera automtica el estado contable de la empresa.Obtener informacin histrica de manera oportuna, eficiente y adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas, todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo de espera en la obtencin de dicha informacin para as tomar decisiones necesarias en el momento oportuno.

Objetivos a Nivel Operacional

Implementar un sistema de registro automtico de todas las ventas diarias (ventas al Contado, Crdito y tambin las Ventas en Pedido) que permita llevar una correcta administracin de dicha informacin. Se determinar los costos de pedidos para el rea compras Implementar un Sistema de registro automtico de Pedidos y control de deudas; que mantenga de manera organizada la informacin de los pedidos, pagos y moras de los clientes.Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos e insumos en el rea de almacn.Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacn.

1.7.HIPTESIS

Mediante el desarrollo e implementacin de un sistema de gestin comercial aplicando la metodologa MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

1.8.VARIABLES

Variable Independiente:

Sistema de Gestin Comercial

Variable Dependiente: Rentabilidad

Variable Interviniente

Metodologa MIPE

1.9.Diseo de Ejecucin

1.9.1.Metodologa

En el desarrollo de la investigacin se us la Metodologa Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestin del Conocimiento a nivel estratgico, Tctico y Operacional que es una nueva metodologa que puede utilizarse en el modelamiento de Sistemas de Informacin a nivel estratgico, tctico y operacional de los sistemas de informacin basada en la gestin del conocimiento

Esta metodologa concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicacin de la Ingeniera del Conocimiento:

Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicacin, modelado de conocimiento, modeladode artefactos de diseo.

Fase 2: Nivel Estratgico con Business Intelligence: Aplicacin de estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, en: e-crm, e- scm, BSC.

Fase 3: Nivel Tctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integracin de Procesos transaccionales aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionales mediante Balanced ScoreCard.

1.9.2.Poblacin y Muestra

Poblacin

La poblacin vendra hacer los interactuantes en la Empresa EICOL E.I.R.L, en este caso:

o Poblacin de Lubricantes: 40

o Poblacin de personal de lneas de colectivo: 48

o Poblacin de Personal Administrativo: 2

o Poblacin de buses interprovinciales: 8

La poblacin est comprendida por un total de 98 Personas.

Tabla N 1.1

Descripcin de la Muestra y Poblacin

Nro.Tipo de ClienteDescripcin

40LubricantesEmpresas del mismo rubro que requieren de

nuestros servicios.

48Personal de Lnea de ColectivosClientes que se benefician con el servicio brindado.

2Personal AdministrativoPersonas encargadas del manejo de la empresa en general.

8Personal OperativoEmpleados de la empresa Oleocentro EICOL.

Fuente: Elaboracin Propia

Muestra

La muestra con la que se trabajar en este proyecto ser el igual a la poblacin.

Muestra = Poblacin = 98

1.9.3.Tcnicas e Instrumentos

En este proyecto los instrumentos y tcnicas empleados para el levantamiento de informacin son:

Entrevistas: Se utilizar este recurso teniendo como base al Sr. Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)

Observacin Directa: Se tiene como principales autores a los investigadores del tema.

Tabla N 1.2: Tcnicas e Instrumentos.

TCNICAINSTRUMENTOS

EntrevistasEncuesta / cuestionario

Observacin Directa de los

ProcesosHoja de registro / cronometro

Fuente: Elaboracin Propia

1.9.4.Formas de Anlisis e Interpretacin de Resultados

1.9.4.1.Anlisis y Contrastacin de Resultado

Anlisis de Contrastacin

Para la contrastacin de la hiptesis se utilizar el mtodo de diseo Pre-Test y Post-Test, llamado tambin mtodo lineal por que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva Aplicada), el que consiste en:Una medicin de las variables dependientes antes de aplicar la variable independiente. (Pre-Test).La aplicacin de la variable independiente.

Una medicin de la variable dependiente posterior a la aplicacin de la variable independiente. (Post-Test).Al concluir el periodo de medicin se establecern las diferencias que puedan existir entre el Pre Test y el Pre

Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados obtenidos.AxB Donde:A= Antes de Disear e Implementar el sistema de Gestin Comercial en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.x = Implementacin del Sistema de Gestin Comercial en la Empresa

OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

B = Despus de Implementar el Sistema de Gestin Comercial en la

Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

PruebadeHiptesisparaladiferenciadelamedia poblacional:

Definir las variables de estudio:

X = ndice de clientes satisfechos antes de la implementacindel sistema de gestin comercial.

Y = ndice de clientes satisfechos despus de la implementacin del sistema de gestin comercial.Enunciar la Hiptesis Nula (Ho), de inters restrictivo o referente al problema; y la Hiptesis Alternativa (Ha), formada por las dems suposiciones o alternativas referentes al problema.

Ho: X = Y

Ha: X < Y

Establecer el nivel de significancia . Ejemplo: Para =

5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad.

Calcular la media aritmtica muestral ( x X, x Y); y la desviacin estndar muestral ( X , Y) en base a las observaciones.

Donde:

ecu (01)

n = Tamao deseado de la muestra

ecu(02)

Calcular la Funcin Estadstica (Zc) de prueba y determinar laRegin de Aceptacin y la Regin de Rechazo.

ecu(03)

Figura N1.1 Regin de Aceptacin (RA) y Regin de Rechazo (RR) para una Prueba de

Hiptesis.

Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif

Tomar la Decisin:

Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha

vReajuste de una Muestra de Proporciones:

Analizamos la fraccin muestral

ecu (03)

Como f5 % , reajustamos la muestra

Donde:

na = Tamao de estudio de la muestra reajustada n = Tamao de la muestraN = Tamao de la poblacin

ecu (04)

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

2. MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.1. Marco Terico

CONCEPTO

2.1.1. Sistema de Gestin Comercial

Son un conjunto de procesos interrelacionados entre s, realizados dentro de una empresa, procesos denominados socioeconmicos consistentes en la compra y venta de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a llegar a los objetivos de la empresa.


Figura N 2.1

SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Asegurar el xito.

Generar y escoger mejoras.

CONTROLAR

MEJORAR

DEFINIR

MEDIR

Entender el problema y sus efectos financieros.Trabajo en equipo.

Desarrollar y llevar a cabo un plan de medida de todos aquellos datos relacionados con elproblema.

ANALIZAR

Llegar a las causas primeras del problema.

PERSONAL ADMINISTRATIVO

PROCESOS

COMPRAS

VENTAS

EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

ALMACEN OTROS

MIDE

RENTABILIDAD

FUENTE: ELABORACION PROPIA

18 --

PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIN COMERCIAL

2.1.2COMPRAS

Una gestin de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo en la adquisicin de sus productos pero con la misma calidad.

La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de beneficio.La actividad de compras:

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa.Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de entrega de los productos y/o servicios.Evala cantidad mnima recomendable a pedir

Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envo.

Evala de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la compra y calcular con exactitud el margen bruto.

2.1.3Entornos de operaciones.

En los entornos de operaciones, la funcin de compras es manejada por un agente de compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede tambin tener personal que incluye compradores y despachadores.

En las empresas manufactureras, la funcin de compras est respaldada por planos de ingeniera y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de pruebas, que evalan los artculos comprados.

La gestin de compras est estrechamente vinculada con la satisfaccin del cliente y por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organizacin que se defina y los procedimientos que se implementen formarn parte del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa.


Documentos y actualizacin del stock en tiempo real. [URL9]

2.1.4VENTAS

En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:

Enfoques de venta: En una transaccin comercial, cuanto menos definida este la necesidad, ms necesarias sern las habilidades de ventas.

Factores de venta: Conceptos sintticos que resuelven una venta.

La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoracin que tiene del mismo.

Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir informacin y recabar datos.

Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podr ser de diferente naturaleza.

2.1.5ALMACENAMIENTO

Integre a la perfeccin el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacn para ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra la reposicin y gestin de pedidos de una sola vez.

Realiza el seguimiento de nmeros de lote o de serie para determinar rpidamente dnde se compraron, procesaron o vendieron los productos.

Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestin de inventario.

El almacn es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de perfeccionamiento y profesionalizacin para quienes tienen la responsabilidad de conducirlo.DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMAUNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

DE GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDADCARRERA PROFECIONAL DE INGENIERIA DEDE LA EMPRESASISTEMAS E INFORMATICA

Completa del circuito comercial de compras, con transformacin automtica de los

CURSO: SEMINARIO DE TESIS II- 27 -

MARCOS EDWIN PERCA QUISPE CODIGO: 122081030E

Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestin de ventas para realizar los pedidos al rea de compras con los reportes respectivos sobre los movimientos realizados en dicha rea.[URL10], [URL11], [URL12]Almacn realiza obligatoriamente los siguientes controles: Control de inventarios.Control de documentos. Facturacin.Embarque y recibos. Bibliotecas.

2.1.6RENTABILIDAD

La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama gestin rentable de una empresa la que no slo evita las prdidas, sino que, adems, permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de la empresa.

La rentabilidad caracteriza la eficiencia econmica del trabajo que la empresa realiza. Sin embargo, la obtencin de ganancias no es un fin en s para la produccin socialista, sino que constituye una condicin importantsima para poder ampliar la produccin social y para poder satisfacer de manera ms completa las necesidades de toda la sociedad.

Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no produce ganancias, el capitalista no invertir capitales en ella. En la sociedad socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economa nacional, es decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la economa nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la produccin socialista.

2.1.7Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de


rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto lo hace ms rentable?

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad:

Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc.Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio.Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta ms amplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura.

2.1.8Cmo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?

Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos.Una de las frmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:

ecu (05)

Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de est. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:

Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia.Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin.Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento.Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].

2.1.9Tecnologas Para la Comercializacin

E-Business

El E-Business es mucho ms que el proceso de Venta On-Line de productos o servicios. Una solucin de E-Business engloba todo un cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnolgica en la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en un entorno de completa integracin de la cadena de valor, optimizacin de los procesos administrativos y acceso a informacinOn-Line durante las 24 horas del da, todos los das. Su caracterstica fundamental es la permanente comunicacin e interaccin con clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos de ventas y compras. [URL 17]

Beneficios del e-business

La plataforma tecnolgica para sus negocios en internet tiene los siguientes beneficios:

Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y proveedores.

Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas de los 7 das.Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y minimizacin de errores.Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vas de comunicacin ms fluidas.Integracin con otros procesos: ventas, manufactura y logstica de distribucin.Mejorar informacin y soporte de ventas y operaciones. Mejor informacin en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes yproveedores.[URL 18]

CRM

CRM es bsicamente la respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de las empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes.La herramienta de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship

Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la teora del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades de los previsibles clientes. [URL19]

E markets

Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola ubicacin virtual. Crean intercambios dinmicos a tiempo real que ofrecen un valor significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos de informacin en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los e- markets, situados en el centro y con informacin automatizada que fluye en paralelo entre los procesos.

Las ventajas entre la conexin de compradores y vendedores

Adems de optimizar el suministro y la gestin de la cadena, los

E-markets pueden:

E-commerce

Minimizar el papeleo

Reducir los costes de las transacciones

Reducir los retrasos en las entregas

El resultado es una reduccin en el perodo de entrada en el mercado y unos clientes ms satisfechos.[URL21]

Qu es E-Commerce?

Es la abreviatura del ingls Electronic Commerce (Comercio electrnico). Cualquier operacin comercial realizada por un medio electrnico es e-commerce pero se aplica especficamente a los comercios virtuales en Internet.

Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acabade realizar una operacin de e-commerce. [URL20]

Caractersticas del E-commerce

Las principales caractersticas de Comercio Electrnico

pueden resumirse en:

Mercado Global.

o Insercin en Nuevos Mercados.o Eliminacin de Intermediarios.o Mayor interaccin con Clientes.o Operaciones en Tiempo Real.o Disminucin de Gastos Operativos. [URL17]

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD

VALOR ACTUAL NETO

Tambin llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un proyecto en trminos absolutos despus de haber cubierto los cotos de inversin, de operacin y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.

RELACION BENEFICIO COSTO

Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son generados en la vida til del proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO

Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es deca, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.

Figura N 2.2SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II


VENTAS

CLIENTE PRODUCCION

CALIDAD DE ATENCION

COMPRAS

PROVEEDOR CALIDAD

ALMACEN

PROVEEDOR DOCUMENTACIN

ENTRADA SALIDA



- 27 -CURSO: SEMINARIO DE TESIS II

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Gestionar Compras

Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que ms se ajusten a la situacin econmica de la empresa, para efectuar la compra respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa est constituida por aquellos que con su desempeo y buen trato han logrado obtener la preferencia para la compra de los productos necesarios para la empresa.

Gestionar Almacn

Almacn est llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de la empresa tambin son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y documentarlo. Tambin es el encargado de brindarnos la informacin de los productos que resultan ms rentables para la empresa segn sus indicadores de productos ms vendidos.

oRecepcin de Materiales

oRegistro de entradas y salidas del Almacn.

oAlmacenamiento de materiales.

oMantenimiento de materiales y de almacn.

oDespacho de materiales.

oCoordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.

Gestin Ventas

Su funcionamiento est basado en vender los productos brindando ofertas llamativas buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealizacin de los clientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posicin de la empresa dentro del mercado altamente competitivo.

CURSO: SEMINARIO DE TESIS II- 29 -MARCOS EDWIN PERCA QUISPE CODIGO: 122081030E

Metodologas2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94]

Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solucin definida y que se pueden definir metas numricas especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qu tipo de resultado se lograr antes de poner en ejecucin la solucin. Los " QU " y " los CMO " de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodologa.Los problemas suaves, por otra parte, son difciles de definir. Tienen una componente social y poltica grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no estn trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqu y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer para aliviar la situacin. Una situacin clsica de esto, es que tal vez no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.

La metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en la industria por aos trabajando con metodologas de sistemas duras. l vio cmo stas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenan un componente social grande; as en los aos 60, l ingres a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta rea y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodologa de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a investigacin en un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y refinamiento se concluyeron aos despus. La metodologa, que es muy agradable cmo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland viva de la universidad y tena pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMAUNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUIDE GESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDADCARRERA PROFECIONAL DE INGENIERIA DEDE LA EMPRESASISTEMAS E INFORMATICA

Figura N 2.3 Etapas de la MSS

SITUACIN DEL PROBLEMA NOESTRUCTURADA EJECUCIN DE LOS CAMBIOSSITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADA

DESEABLES Y FACTIBLESEJECUCIN DE LOS CAMBIOS DESEABLES Y FACTIBLES


MUNDO REAL

DEFINICIN DE LOS CAMBIOS DESEABLES Y FACTIBLES

SITUACIN ESTRUCTURADA DEL PROBLEMASITUACIN ESTRUCTURADA DEL PROBLEMA

COMPARACIN DE LOS MODELOS CONCEPTUALESCON LA REALIDAD.COMPARACIN DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD.

PENSAMIENTO DE SISTEMAS DELMUNDO REAL

DEFINICIONES BSICAS DESISTEMAS RELEVANTES.DEFINICIONES BSICAS DE SISTEMAS RELEVANTES.

ELABORACIN DE LOS MODELOSCONCEPTUALES

ELABORACIN DE LOS MODELOS CONCEPTUALESDEFINICIN DE LOS CAMBIOS DESEABLES Y FACTIBLES

Anlisis

CATWOE

Etapa 1: Situacin problema no estructurada.La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organizacin acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el anlisis o la revisin. La metodologa de sistemas suaves

aporta en principio que el trmino 'el problema' es inadecuado porque hace que se minimice la visin de la situacin. La metodologa de los sistemas suaves cree que 'la situacin problema' es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

Etapa 2: Situacin problema expresada.

La etapa 1 incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la organizacin sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la informacin y provee una cierta descripcin de la situacin problema. Se busca:La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian fcilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de stos estn cambiando constantemente;Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin (quejas, crticas, sugerencias, etc).

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la expresin durante la cual se hace una tentativa para construir la posible visin ms rica, no de el problema sino la situacin que all se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigacin demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una seleccin de tcnicas no tan estructuradas al principio, y emplear ms tcnicas estructuradas despus de que una primera impresin del problema se haya definido con el fin de sacar la informacin detallada o de controlar asunciones. Las tcnicas especficas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la organizacin, y cada una que est proveyendo la informacin debe ser informada acerca de cul es el propsito del anlisis.

Cuando un analista saca la informacin de los miembros de una organizacin, ste se comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la informacin obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo tanto la informacin acerca del sistema es ms cualitativa q cuantitativa.

La Visin Enriquecida.

La visin enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin problema. Es importante notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo formal. La visin enriquecida no

procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representacin de cmo podemos mirar y pensar acerca el sistema. sta puede ser refinada conforme nuestra comprensin del sistema llega a ser ms clara, dado qu deseamos hacerla ms clara.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de informacin al proceso. El facilitador de problema realizar el anlisis del sistema suave y terminar satisfactoriamente con una Visin Enriquecida como produccin de este proceso de transformacin. El analista utilizar la Visin Enriquecida. para ayudarse en su comunicacin con el propietario del problema. ste le notificar del conflicto observado del personal y la funcin. La Visin Enriquecida se utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situacin problema ms bien que proveerle de la solucin posible.

ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES.

Definiciones raz.

Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raz. El propsito de la definicin raz es expresar el propsito central de un cierto sistema til de actividad. Es importante que se ponga atencin en el desarrollo de las definiciones raz. Las definiciones raz correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en la construccin del modelo de un sistema.

Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que toma una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de la entidad.

Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos.

1. Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida

2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.

Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es siempre trivial. Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del proyecto, empleados, clientes,

competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo ser conectada a unas o ms definiciones raz distinta.

Anlisis CATWOE

Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una transformacin. Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien formulada, que se resumen en la mnemnica CATWOE.

Cliente: considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas deben tambin ser contadas como clientes.Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.

Proceso de la transformacin: Esto se muestra como la conversin de la entrada de informacin a la produccin.

Weltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta opinin del mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo en contexto. Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para comenzar y/o para cerrar el sistema.Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de organizacin as como materias legales y ticas.

CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definicin raz, pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar la sentencia de la definicin raz si sabemos los elementos de CATWOE.

Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz debido a que el uso de la transformacin en s misma como definicin raz se hace difcil de modelar. La transformacin y la opinin del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raz diferente. CATWOE tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad, funcionamiento, beneficiarios, vctimas y apremios externos, que son cosas importantes a explicar en la documentacin del sistema.

ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES.

Dado una definicin raz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se conforma con la definicin raz usando el conjunto mnimo de actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.El pensamiento sistmico es un proceso iterativo que combina tres conceptos:

El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del mundo.Ideas: Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas en nosotros.Metodologa: Hay muchas de stas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo una.

ETAPA 5: COMPARAR MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD

sta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la lnea punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 sern comparados con la expresin verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteracin de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indic que la comparacin no es de hecho una comparacin propiamente dicha. Esto ser discutido ms adelante. Basado en el anlisis razonado de esta metodologa, hay cuatro maneras de hacer la comparacin del nmero de experiencias.

Antes de que se realice la comparacin, varios otros aspectos necesitan ser mencionados. La primera pregunta es cul es el fin de la etapa 4. Cuando deber ser tiempo de parar la construir del modelo conceptual y de moverse a la comparacin verdadera del mundo. La tentacin siempre es complacer la prolongacin y elaboracin de la construccin del modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cmodo traer el modelo a la realidad y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de Checkland, es mejor moverse rpidamente a la etapa de la comparacin. Se permitir refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de la conceptualizacin otra vez. Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la definicin de comparacin. Generalmente, comparacin es una parte importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En SSM,Checkland define la comparacin como el punto que las opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una profundidad epistemolgica y ms generalidad de la

realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparacin la que incorpora la hiptesis bsicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' .

ETAPAS 6 Y 7: PONER CAMBIOS EN EJECUCIN FACTIBLES Y DESEABLES'

En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y sern puestos en la accin en la etapa 7. que el propsito de la etapa de la comparacin es generar los cambios acerca de posibles del discusin que se pudieron realizar dentro de la situacin percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo mtodo de hacer la comparacin como discutida arriba.El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creacin y la puesta en prctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones ms nebulosas del problema, la accin eventual es probable ser menos que la puesta en prctica de un sistema, l es ms probable a ser la introduccin de un cambio ms modesto. Normalmente, hay tres clases de cambios:

Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad que en corto plazo, en el funcionamiento que contina de cosas, no cambian. Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinmicos

Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, as como cambios en la preparacin a ciertas clases de la tarifa de comportamiento'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.

Los cambios en estructura y procedimiento son fciles de especificar y relativamente fcil poner en ejecucin. Por lo menos, stos se pueden hacer por lagentequetiene autoridad o la influencia. Es relativamente difcil cambiar actitud.Esposibleen principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no estoest procurada, el esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van loscambiosa ser hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestin en la situacin convenga que se ha logrado la mejora . Una de lascaractersticas importantes en SSM es l nfasis en cambio.

El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecucin y ponerlos en la accin. Cuando se toma la accin, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones pueden ser encontradas. La introduccin de la accin puede cambiar la situacin de modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal est utilizado para realizar la tarea bajo supervisin del analista, seguida por una transicin a la operacin del nuevo sistema. Checkland precis que esta metodologa tiene de

hecho no emergente mientras que un acercar algo defini de una vez por todas sostenidamente como problema, pero percibi como problema.

2.1.12 MIPE - Metodologa Integradora de Procesos Empresariales [URL15]

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medicin de desempeo enmarcado en la gestin del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creacin del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos crticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovacin dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovacin que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratgicos, tcticos y operacionales con un enfoque sistmico orientado a la creacin del valor.

MIPE puede trabajar con un objetivo estratgico de un rea de la empresa, con toda el rea o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigacin en Sistemas que se est realizando.

Esta metodologa concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicacin de la Ingeniera del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicacin, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseo.

Fase 2: Nivel Estratgico con Business Intelligence: Aplicacin de estrategias en funcin a los requerimientos de la organizacin, en: e-crm, e-scm, BSC.

Fase 3: Nivel Tctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integracin de Procesos transaccionales aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y operacionalesMediante Balanced ScoreCard.

2.1.13 METODOLOGA DE GESTIN ESTRATGICA BALANCE SCORECARD

El Balanced ScoreCard, es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.

La Metodologa BSC, permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y Misin y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin. Todos estos elementos, garantizan que la Funcin Mantenimiento, est apoyando la obtencin de los Objetivos de la Organizacin a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestin de Mantenimiento cumpla con lo que defini, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar. [URL 16].

Visin Estratgica

El Balanced ScoreCard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a consensuar la estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa Estrategia.

Puede ser que haya consenso en el equipo de Direccin acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansin geogrfica, mientras que para otros quiere decir expansin de la lnea de productos.

La direccin es la encargada de traducir la Estrategia de su Unidad de Negocio en

Objetivos Estratgicos Concretos.

El xito de su implementacin radica en que el equipo de direccin dedique el tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

Dirigir con informacin financiera solo resulta en una gestin reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y nos las consecuencias. Por esa razn las relaciones causa efecto son el motor del Modelo deNegocio.

Modelo de negocio: Esquema bsico.

Figura N 2.4

Resultado Financiero

Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuacin de la empresa en el

Mercado (Servicio al Cliente).

Servicio al Cliente

Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creacin de valor seguir como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejar en un Resultado Financiero malo.

Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan informacin ms temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.

Procesos

El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecucin de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratgicos.

Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de produccin de bienes y servicios.

Los Procesos Estratgicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos.

Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrir el Servicio al Cliente y, a continuacin, la creacin de valor (resultado financiero).

Recursos

Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos fsicos y personas capacitadas.

Si la empresa invierte tanto en la seleccin, desarrollo y formacin de su personal, y en la adquisicin de bienes, los procesos internos se destacarn por encima de la competencia, y por lgica consecuencia permitir destacar la atencin al Cliente, lo que se traducir en creacin de valor.

Alineacin Estratgica y Planificacin.

Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestin van acompaados, ya que el Planeamiento permite saber dnde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se est y cmo se prev que van a evolucionar las variables relevantes, qu acciones permitirn alcanzar ese estado futuro.

El circuito cierra su feedback con el Control de Gestin (cul es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo).

Hay que tener en cuenta que el Control de Gestin es efectivo slo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que est sucediendo cuando an se est a tiempo.

La Visin (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de accin a largo plazo).

Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado (Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).

Relacin Causa - Efecto.

Aprendizaje y Crecimiento

Planes de Incentivo Satisfaccin de los Empleados

En el rea de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podra establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes .Procesos Internos

Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementara siendo este un objetivo clave del rea de Procesos Internos.Cliente:

Satisfaccin del Cliente

Fidelizacin:

Todo ello deriva en una mayor satisfaccin del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelizacin de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el rea de Clientes.

Financiera:

Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creacin de valor , aspecto significativo del rea Financiera.

Mapa Estratgico.

El Mapa Estratgico es el elemento bsico del Balanced Scorecard y su configuracin requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que estn en sintona con la estrategia a implementar.

Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores. Aprendizaje y CrecimientoEsta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.

Los Programas de Mejora Continua, a travs de la innovacin y la mejora, son la clave.

Tambin lo es la Infraestructura organizativa que requiere:

Emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que cuenta la organizacin.Mantener un clima organizativo ptimo.


Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.Una fuerte gestin de RRHH acorde a las necesidades.

Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.

La actuacin del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa.

En esta perspectiva se miden:

Las capacidades de los empleados.

Las capacidades de los sistemas de informacin.

El clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.

Procesos Internos

Gestin de la cadena de valor: con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), mtodo para el clculo preciso de costos de una organizacin y su forma de funcionar.

Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.

Eficiencia = Eficacia + Efectividad ecu (06)

Cliente:

Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relacin extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelizacin importante.

La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.

Financiera

Generar valor para los accionistas: Su objetivo

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