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ISSN: 1317-8822 • AÑO 2 • Nº 1 • VOL 1 • ENERO - JUNIO, 2003 • 11-19 • VISIÓN GERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALOlga Rosa Molina de ParedesMolina de ParedesMolina de ParedesMolina de ParedesMolina de Paredes

El Presupuesto y la relación costo- volumen- utilidad.herramientas de gestión para las pequeñas y medianas empresas

Olga Rosa Molina de Paredes

Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) son unidades pequeñas, susceptibles de paralización ante cualquier

conflicto económico que afecte sus costos de producción, y particularmente expuestas a un medio lleno de incertidumbre que

imposibilita el diseño de estrategias que permitan lograr sus objetivos y metas planeadas.

Ante tales circunstancias, una de las exigencias actuales de la Pymes es la de emplear herramientas de gestión, como

el Presupuesto y el Modelo Costo- Volumen-Utilidad, orientadas hacia la Planificación y el Control de las utilidades, pues la

base del éxito de cualquier empresa depende de la habilidad de la dirección para planificar y controlar las actividades de la

organización.

El Presupuesto es un plan que describe la forma en que los fondos serán obtenidos y gastados en mano de obra,

materia prima, equipos, etcétera. Su objetivo principal es controlar los diferentes aspectos de un negocio, mediante la

comparación de los resultados reales con los datos presupuestados y el modelo de la relación Costo-Volumen-Utilidad sirve

de apoyo fundamental al proceso de planificación; es decir, al diseño de acciones para lograr el desarrollo integral de la

empresa.

Resumen

* Lic. en Contaduría Pública, Magister Scientiae en Administración, Profesora adscrita a la Cátedra de Contabilidad y Costos del Departamento de Contabilidad y Finanzas. ULA.,Miembro del Grupo de Investigación sobre Agricultura, Gerencia y Ambiente (GISAGA), Coordinadora de la Línea de Investigación “Las Ciencias Contables y Financieras” delCentro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), Responsable del Proyecto de Investigación “Los Costos de Producción y Financiamiento del Sistema Papero Andino”,aprobado por el CDCHT, enmarcado dentro de la Agenda Papa, Miembro suplente de la Comisión de Investigación de Ciencias Sociales ante el CDCHT. Teléf: (0274) 2449510 -(0416) 8744192. e-mail: [email protected]

RECIBIDO: 18-02-2003 • ACEPTADO: 12-06-2003

VISIÓN GERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIAL • ISSN: 1317-8822 • AÑO 2 • Nº 1 • VOL 1 • ENERO - JUNIO, 2003 • 11-19

Olga Rosa Molina de ParedesMolina de ParedesMolina de ParedesMolina de ParedesMolina de Paredes

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TIntroducción

anto en América Latina, como en el resto delmundo, la columna vertebral del desarrollo

económico, social y cultural la conforman las pequeñasy medianas empresas (Pymes) que florecen en la sociedad.Las Pymes, son organizaciones sencillas con procesosde producción por órdenes de trabajo; es decir, quefabrican los productos que el mercado o las empresasmás grandes necesitan, rápidamente y de acuerdo aespecificaciones. Indiferentemente de su grado dedesarrollo tecnológico, cumplen un papel importante enla generación y distribución del ingreso nacional, aunadoa su conversión en factores de estabilidad social, alemplear mano de obra poco calificada, durante las fasesiniciales del proceso de industrialización. Generalmenteoperan en mercados regionales o locales, lejos de las áreasindustriales, lo que genera un mayor beneficio económicopara estos mercados.

Para García (1999), las empresas pequeñas ymedianas enfrentan ciertas debilidades:

Por una parte, baja capacidad de producción queles impiden enfrentar continuamente pedidos de grandesproporciones y no les permiten producir a bajos costosunitarios y, por la otra, escasez de personal preparadopara asumir la función estratégica y táctica para abordarmercados internacionales (p. 15).

Asimismo, las Pymes son unidades susceptibles deparalización ante cualquier conflicto económico queafecte los costos de producción: materia prima, mano deobra directa y costos indirectos de fabricación; comoescasez o dificultades de abastecimiento de materia primae insumos, nacional e importada, compras nerviosas,pagos elevados por fletes sobre compras, almacenamientode materia prima e insumos en exceso, daños generadosen los materiales por interrupción de la producción, manode obra inactiva, capacidad instalada ociosa, presenciade nuevos impuestos y de algunos costos imposibles deevitar, como alquileres, depreciación de la maquinaria yequipos, gastos por seguros, servicios públicos eincremento de las tasas de interés, entre otros.

Sin descartar el impacto que ha tenido sobre estasempresas, desde hace algunos años, el cambio tecnológicoacelerado, mercados cada vez más globalizados,ambientes altamente competitivos, exigentes normas decalidad, exigencias ambientales, tasas cambiariasfluctuantes y particularmente, un medio lleno deincertidumbre que afecta la demanda, los suministros, losrecursos humanos y financieros, imposibilitando el diseñode estrategias que permitan lograr sus objetivos y metasplaneadas.

Ante tales circunstancias, las exigencias actualesde las Pymes son las de emplear personal cada vez máscalificado y gerentes dispuestos a trabajar en armoníacon la administración, en búsqueda del éxito empresariala través del logro de sus metas. Por tal razón, en esteartículo se hace una presentación de algunas herramientasde gestión, como el Presupuesto y el Modelo Costo-Volumen- Utilidad, orientadas hacia la planificación y elcontrol de las utilidades, necesarias para impulsar a laempresa hacia un lugar prominente dentro de la sociedad.

La Planificación en Época de Incertidumbre

Los empresarios necesitan pronosticar el futuro yplanificar las actividades con el objeto de lograr unagradual y razonada expansión de sus negocios. Para esodeben operar con información del futuro probable másque con detalles del pasado, integral y adecuada, paraevitar conflictos entre los resultados obtenidos porprocedimientos aislados y la información disponible. Porello, se requiere un sistema de información administrativoque integre todas las técnicas modernas de contabilidadorientadas hacia la generación de utilidades. Vázquez(1995) manifiesta que, sólo con una planificación integralde las operaciones futuras, con participación de laadministración, es posible en esta época de fuertecompetencia predecir inteligentemente los resultados delpróximo ejercicio forzando al ente gerencial a brindarespecial atención a la planificación y a desarrollar unproyecto para alcanzar las metas trazadas. De estamanera, pueden hallarse soluciones que subsanen lasprobables deficiencias antes de que éstas se conviertanen una práctica habitual.

La planificación no es una tarea sencilla, aún enambientes económicos estables. En Venezuela, casi sepuede decir, que es imposible en las condicioneseconómicas y políticas actuales. A esto se une el preceptode que la función de planificar es generalmentereconocida como la tarea más difícil que enfrenta elgerente y que, por tal motivo es muy fácil de aplazar. Esun proceso de anticipación del futuro apoyándose en elpresente y tomando como base el pasado. Por ello, laproyección es una parte muy importante de laplanificación y en su interpretación está la base para sabercuáles serán las decisiones y las medidas que másconviene tomar para alcanzar los objetivospreestablecidos. Es un proceso continuo porque unaproyección planificada nunca puede considerarse comoel producto final y definitivo. Debe ser modificada alcambiar las condiciones y disponerse de nuevainformación.

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Las proyecciones son representaciones artificialesde la realidad, que pueden modificarse a voluntad conlos medios matemáticos o computacionales disponibles.Los escenarios es una técnica muy utilizada para delinearfuturos posibles. Francés (1998) dice que, “... sufundamento es muy sencillo: como se desconoce el futuro,lo que se puede hacer es identificar las principalesopciones de lo que podría pasar. Generalmente, seformulan tres o más escenarios, que representan otrastantas opciones en la evolución del entorno” (p.3).Quienes están interesados en anticipar el comportamientodel entorno económico hacen uso de los escenarios y laempresa elige el que considera más probable para apoyarsus planes. Variables, tales como la tasa de inflación anual,las tasas de interés activas y pasivas y la tasa cambiaria,son fundamentales para elaborar planes y presupuestos.

La Planificación y el ControlIntegral de Utilidades

Para Welsch, Hilton y Gordon (1990), laplanificación es un proceso para desarrollar objetivosempresariales y elegir un futuro curso de acción paralograrlos. Comprende: a) fijar los objetivos de laempresa, b) desarrollar proposiciones acerca del medioambiente en que han de desarrollarse, c) seleccionar lascondiciones para alcanzar los objetivos, d) emprenderactividades para traducir los planes en acciones y e)replanear sobre la marcha para corregir la presencia dealgunas deficiencias.

El elemento base del éxito en una empresa es lahabilidad de la dirección para planificar y controlar lasactividades de la organización. La Administración debe tenerconfianza en su capacidad para establecer objetivos realistasy desarrollar eficientes estrategias para alcanzar estos objetivos;lo cual permite la toma de decisiones bien concebidas, sobreaprovisionamiento, producción, distribución, personal,inversión, financiación y dirección, a corto o a largo plazo.

Un programa de planificación integral de utilidadescontempla no sólo la idea tradicional de un presupuestoperiódico o maestro, sino que abarca la aplicación devarios conceptos administrativos relacionados a travésde una variedad de métodos, modelos, técnicas y pasossecuenciales. “El término integral significa 1) laaplicación del concepto general de la planificación ycontrol de utilidades a todas las fases de las operacionesen una empresa y 2) la aplicación de un enfoque total alos sistemas” (Welsch et al, 1990, p.77). Las partes másrelevantes de estos programas, son: a) el plan sustantivo,b) el plan financiero y, c) los informes de desempeño.

El plan sustantivo lo integran los objetivosgenerales, las estrategias, los planes específicos y losprogramas de la organización, así como el compromisode la administración para lograrlos. Este plan secaracteriza por ser la parte teórica o narrativa del plan yno la parte numérica del mismo. En cambio, el planfinanciero, cuya base es el plan sustantivo, es unatraducción a términos financieros, de los objetivos, lasmetas y las estrategias para periodos específicos detiempo.

Los informes de desempeño (identificados tambiéncomo de resultados reales) son preparados por eldepartamento de contabilidad, sobre una base mensual.De acuerdo con Welsch et al (1990), los mismos, a)comparan el desempeño real con el desempeñoplanificado y b) muestran cada diferencia como variaciónfavorable o desfavorable del desempeño.

El Control

Al igual que la predicción, la actividad de controles consustancial con todo el proceso de planificación. Elcontrol consiste en comparar previsiones conrealizaciones, es decir, analizar las desviaciones entre losresultados esperados y los resultados realmente obtenidos,con el fin de analizar sus causas e introducir lascorrecciones pertinentes, cuando sea necesario, paraasegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas,políticas y normas de la empresa. Este se ejerce a travésde la evaluación personal, los informes periódicos dedesempeño (o de resultados reales, como también se lesdenomina) e informes especiales.

La comparación de los resultados reales con lainformación planificada constituye una medición de laefectividad del control ejercida durante un periodo pasadodeterminado, el cual constituye la base para una eficazretroalimentación. Aunque los resultados que se muestranen un informe de desempeño no pueden ya cambiarse,sin embargo la información histórica puede conducir aun mejoramiento del control en el futuro.

Los Modelos de Planificación Financiera

Las base estructural del plan financiero,generalmente está conformada por el presupuesto maestroo consolidado, considerado éste como “... un plan denegocios periódico que incluye un conjunto coordinadode cédulas detalladas de operación y estados financieros”(Horngren, Sundem y Elliott, 2001, p. 252). Es unmodelo financiero compuesto de un conjunto de relaciones



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matemáticas que, describen la interrelación existente entrelas distintas variables que inciden en el comportamientofinanciero de la empresa y reaccionan frente a cualquierconjunto de supuestos sobre las ventas, los costos, la mezclade productos, los ingresos, entre otros. En la medida en queun modelo financiero pretenda ser más realista, tendrá queincluir más variables que no sean estrictamente financierasy dar entrada a los flujos reales de bienes comprados,almacenados, transformados y vendidos. Sin embargo, elaspecto financiero será siempre el más relevante.

El diseño de un buen modelo de este tipo no es tanfácil, sobre todo si se quiere que el modelo simule con uncierto grado de fidelidad el funcionamiento económico-financiero de una organización empresarial concreta, elnúmero de variables y restricciones puede ser tan elevadoque haga difícilmente manejable en la práctica el modeloen cuestión, a pesar del importante progreso habidodurante los últimos años en el campo de la informática.Un modelo de planeación financiera proporcionaríapresupuestos de operación y financieros proyectados, bajosupuestos alternativos respecto a la mezcla de productos,el nivel de ventas, las restricciones en la producción, losniveles de calidad, la programación. Lo más importantede todo es que los administradores pueden encontrarrespuestas a la pregunta de “¿Qué pasaría sí...?”.

El uso de software de hojas de cálculos paracomputadoras personales ha facilitado a lasorganizaciones, aún más pequeñas, el diseño de modelosde planificación financiera. Sin embargo, la efectividadde estos modelos está en función de los supuestos y losdatos utilizados para construirlos y manipularlos.

La Presupuestación

Lindegaard y Gálvez (2001) define a lapresupuestación como “... un medio de coordinar lainteligencia combinada de una organización entera en unplan de acción, basado en los resultados anteriores, queinfluirá sobre la marcha del negocio en el futuro” (p. 574).Para cualquier empresa, el presupuesto es un plan quedescribe la forma en que los fondos serán obtenidos ygastados en mano de obra, materia prima, equipos,etcétera. Su objetivo principal es controlar losdiferentes aspectos de un negocio, mediante lacomparación de los resultados reales obtenidos con lascifras del presupuesto, “... permitiendo la evaluaciónde los diferentes cursos de acción que podrían serposibles y finalmente la cristalización de decisionesen un plan completo” (Gillespie, 1980, p. 629) citadopor Molina (1993, p. 31). Los presupuestos reflejan

los planes y la planificación debe realizarse antes de prepararlos.El método más comúnmente utilizado para evaluar

el rendimiento real de la empresa es el análisis delpresupuesto, convirtiéndose en un patrón de referenciamuy importante para el desarrollo de la actividadadministrativa. Razón ésta que induce al gerente a trabajaren el proceso de presupuestación, adoptándolo como unaherramienta de planificación y control.

Utilización de los presupuestos

Existen diversas opiniones acerca del proceso depresupuestación, hay quienes dicen que los presupuestosson aplicables únicamente a grandes y complejasorganizaciones, igualmente no es raro oír especulacionesacerca de los inconvenientes presentes en su empresa queimpiden el desarrollo de los presupuestos, o la proyecciónde los ingresos y gastos. Hay que tener cuidado con talesargumentos. Especialmente en las Pymes, caso que nosocupa, donde los administradores pueden formular susplanes y presupuestos escritos, porque una informacióninformal y vaga no es suficiente. Un sistema formal depresupuestación se vuelve algo más que una alternativaatractiva, se convierte en una necesidad. Para Horngren,Foster y Datar (1996), el presupuesto de las pequeñas ymedianas empresa se diseña de forma menos estructurada.Por su parte, Welsch et al (1990) sostiene que lapresupuestación puede adaptarse a cualquier organización(lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera)independientemente del tamaño, de las circunstancias ocondiciones especiales.

Es cierto, que la presupuestación es más común enlas grandes compañías en donde con frecuencia existentécnicas concretas de apoyo a la administración y unaadecuada estructura organizacional, lo cual no existe enlas Pymes, pero esto no le impide al empresario cuantificarsus sueños y enfrentar directamente la incertidumbre desu negocio a través del uso amplio de los presupuestos.

Período presupuestario

Los presupuestos se pueden elaborar para diferentesperiodos de tiempo, desde un día hasta varios años,dependiendo de la clase de presupuesto, de los objetivosy de la incertidumbre implicada. Cuando se trata depresupuestos de operación, normalmente cubren unperiodo de un año o menos (corto plazo). En el caso, delpresupuesto de efectivo, éste puede prepararse día a día,ayudando a evitar de esta forma, la existencia de fondosociosos e insuficiencias inesperadas de efectivo.

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Cuando las variables que intervienen en laconfección del presupuesto fluctúan constantemente,como ocurre actualmente en nuestra economía, esconveniente utilizar un plan de presupuesto continuo, locual consiste en una revisión actualizada y constante delos mismos. Lo que indica, que es una herramientadinámica porque se puede ajustar a cualquier cambio deimportancia que surja.

Limitaciones de los presupuestos

Molina (1993) considera que, al elaborar elpresupuesto o durante su ejecución, se tienen que tomaren cuenta ciertas limitaciones:

a) Se basa en proyecciones, esto obliga a que laadministración se apoye en algunas herramientasestadísticas para reducir al mínimo la incertidumbre, yaque el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidadde sus datos.

b) Debe ajustarse a cualquier cambio importanteque se presente: esto indica que es un instrumentodinámico; si no se ajusta perdería su sentido.

c) El elemento humano debe comprender la utilidadde esta herramienta, de manera que todos los integrantesde la empresa sientan que los primeros beneficiarios conel uso del presupuesto son ellos, de lo contrario para quéhacer tanto esfuerzo en su culminación.

d) Sirve a la organización para lograr sus objetivosy no para entrar en competencia con ella.

El desarrollo del presupuesto se puede ver como unproceso contable o como un proceso gerencial. Un procesocontable porque los procedimientos son esencialmenteiguales a los que se especifican en los libros de contabilidadfinanciera. Se obtiene como resultado final un juego deestados financieros (Estado de Flujo de Efectivo, Estadode Resultados y Balance General) cuyo formato es idénticoal de los estados que resultan del proceso de registro de loshechos históricos. La diferencia es que las cifras delpresupuesto son proyecciones de lo que ha de ocurrir en elfuturo y no cifras históricas de lo ocurrido en el pasado.

El proceso gerencial se limita a unir los planesseparados que se han realizado para las distintas seccionesde la empresa y poder asegurar así, que armonicen unoscon otros y, que el efecto total sobre la empresa enconjunto sea positivo.

Comité de Presupuestos

Si una empresa tiene capacidad económica puededisponer de un comité de presupuestos, que le permita

un mejor funcionamiento de este programa, integrado porlos dirigentes que tienen a su cargo las principalesfunciones de la empresa.

En cambio en las empresas pequeñas, lapreparación de los presupuestos es en gran parteresponsabilidad del departamento de contabilidad y enalgunos casos de la sección administrativa, enrepresentación de la unidad que debería llevar adelanteeste programa o de los citados comités.

El Presupuesto Integral o Consolidado

El presupuesto integral (conocido también comopresupuesto consolidado o maestro) resulta de laconsolidación de los planes de las diferentes áreas de laempresa, mediante un proceso secuencial. Cuantifica lasmetas de ventas, la actividad de los factores de costos,las compras, la producción, la utilidad neta, la posiciónfinanciera y cualquier otro objetivo que la administraciónespecifique. Expresa estos montos en la forma depronósticos de estados financieros y de cédulas deoperación que sustentan estos pronósticos. Igualmente,incluye proyecciones sobre ventas, gastos, ingresos,entradas y salidas de efectivo, así como balancesgenerales.

El presupuesto integral abarca el impacto, tanto delas decisiones de operación como de las decisiones definanciamiento. Las decisiones de operación se centranen la adquisición y uso de recursos escasos y lasdecisiones financieras puntualizan en la forma deobtención de fondos para adquirir recursos. Por eso, parapreparar un presupuesto maestro, coordinado y amplio,se debe relacionar y estudiar brevemente los presupuestosde operación y los presupuestos financieros que formanparte del proceso, los cuales se explicarán a continuación,sin entrar en detalle de, cómo se prepara cada una de lascédulas que los conforman.

Presupuesto de Operación

Este presupuesto, denominado también Plan deUtilidades, se refiere a la presupuestación de todas lasoperaciones para el periodo siguiente al cual se elabora,y cuyo contenido se resume generalmente en un estadode resultados proyectado. El presupuesto de operación,es una estimación de los beneficios que la empresa esperaobtener para un determinado periodo de tiempo. Debidoa la importancia de cada uno de los elementos que loconstituyen, deberán estudiarse profundamente, definirlos procedimientos y analizar sus bondades y limitaciones,



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apoyándose en un conjunto de cédulas presupuestariasque permiten calcular las cantidades o valores de lasdiferentes partidas que conforman los estados financierosde la empresa. Algunas de las cédulas que conforman elpresupuesto de operación, son las siguientes:

Presupuesto de ventas: Las proyecciones de ventasson el punto de partida usual para los presupuestos, porquela producción, los costos y los niveles de inventariodependen generalmente del nivel proyectado de ventas.El presupuesto de producción, que determina el decompras y consumo de materiales directos, que da comoconsecuencia el presupuesto de existencias, tambiénorigina el presupuesto de mano de obra directa y elpresupuesto de costos indirectos de fabricación.Presupuesto de gastos de administración, presupuesto degastos de distribución y promoción, presupuesto deinvestigación y desarrollo, y de otros ingresos y gastos.Se debe advertir que los detalles y las cédulas queparticipan en la formulación del presupuesto difieren deuna empresa a otra. No obstante, es común comenzar conel presupuesto de ventas, previo un pronóstico de lasmismas, para la compañía.

Presupuesto Financiero

El ciclo de la planificación de utilidades opresupuesto maestro termina con el presupuestofinanciero; éste está formado por los estados financierosproyectados o estados financieros pro-forma: estado delflujo de efectivo, estado de resultados y balance general.Estos tres estados resumen los planes detallados quedesarrolla la administración para el periodo que cubre laplanificación. Así mismo, informan acerca de losprincipales impactos de estos planes sobre lascaracterísticas financieras de la compañía.

El presupuesto financiero junto con el presupuestode operación, constituye la herramienta por excelenciapara traducir en términos monetarios el diseño de accionesque habrán de realizarse a través del plan anual o de cortoplazo (Welsch et al, 1988), citado por Molina (1993).

Estructura Financiera adecuadaen Contextos Inflacionarios

De acuerdo a Contreras (1997), el presupuestomaestro como herramienta útil para la planificación, elcontrol y la toma de decisiones, permite incorporarpolíticas establecidas por la empresa que contribuyan agenerar una estructura financiera adecuada en un contextoinflacionario, como pueden ser entre otras:

1) Alargar lo máximo posible el pago de loscompromisos a fin de pagarlos con moneda que haperdido el poder adquisitivo (pasivos monetarios).

2) Acortar el plazo de cobro de cuentas y efectospor cobrar, a fin de recuperar el dinero rápido y poderutilizarlo en inversiones rentables.

3) Mantener saldos mínimos de caja.4) Vender activos improductivos, pues a pesar de

ser partidas no monetarias (protegidas en inflación), enVenezuela el impuesto a los activos empresariales sedetermina en función de los valores ajustados de losactivos y, a mayor antigüedad mayor monto a pagar.

¿Qué hacer con los EstadosFinancieros Proyectados?

Los estados financieros se preparan con el fin deproporcionar información útil a inversionistas, acreedoresy otros usuarios, que han de tomar decisiones en torno aun negocio, acerca de su situación y desarrollo financiero,como consecuencia de las operaciones realizadas. Estainformación ayuda a resolver múltiples problemas,provenientes de la interrelación de diversos factores queafectan a la empresa.

Los simples estados financieros por bienpreparados y presentados que estén constituyen cuadrosnuméricos insuficientes para explicar, por ejemplo, elsentido de la situación financiera o de la productividadde una empresa; por ello, se requiere de informacióncomplementaria para dar una respuesta satisfactoria a esaserie de preguntas que surgen en la mente de los hombresde negocios o sencillamente, de los propietarios oadministradores de las pequeñas y medianas empresas,tales como: 1) ¿Cuál es la importancia significativa delas cifras? 2) ¿Qué se debe hacer con esas cifras?. Esainformación complementaria se refiere a la localizaciónde la empresa con respecto a las fuentes de abastecimientode la materia prima y de la mano de obra, el transporte,condiciones del mercado en que opera, problemastécnicos industriales, régimen especial, etcétera.

Para poder llevar a cabo un análisis completo yefectivo de los estados financieros, se debe tener en cuentala importancia y el significado de las cifras mediante lasimplificación y la cuantificación de sus relaciones. Elinicio de un análisis presupone que, quien lo efectúadispone de ciertas ideas previas sobre lo que se va analizary sobre la posibilidad y el método adecuado para realizarel análisis.

El análisis de los estados financieros constituyeun instrumento de interés general, ya que un número

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considerable de personas están interesadas en el empleode esos estados: administradores, banqueros,inversionistas, y muchas veces hasta el mismocontador que construyó los informes, encontraráinteresante el estudio de ellos. Lasconclusiones derivadas del análisis no sólose basan en la frialdad de las cifras,generalmente se deben aplicarrazonamientos diferentes a los contablescombinadas con un juicio apropiado basadoen el entrenamiento continuo.

El análisis de los estados financieros,valiéndose de ciertas técnicas, trata deinvestigar y enjuiciar a través de lainformación contable, cuáles han sido lascausas y los efectos de la gestión de laempresa para llegar a su situación actual,y así predecir cuál será su desarrollo en elfuturo, para tomar decisiones acertadas.

Aún cuando en este artículo no seestudiarán los diferentes métodos einstrumentos utilizados para realizar el análisisde los estados financieros, por ser tan amplios, resultaconveniente señalar que con la información que proveenestos estados se puede hacer un diagnóstico financiero yeconómico de la empresa.

El diagnóstico financiero, se obtiene del estudiode los diferentes grupos patrimoniales para un soloperiodo económico (análisis estático), o de la evoluciónde estos rubros a lo largo del tiempo (análisis dinámico),con el fin de evaluar el estado en que se encuentra laempresa en cuanto a solvencia, liquidez, endeudamiento,inversiones, etcétera. En cambio, el diagnósticoeconómico, tanto estático como dinámico, permiteanalizar básicamente, la rentabilidad y la operatividadde la empresa en estudio.

Análisis de la RelaciónCosto- Volumen- Utilidad

El modelo de la relación costo- volumen- utilidadse elabora para que sirva de apoyo fundamental al procesode planificación; es decir, al diseño de acciones para lograrel desarrollo integral de la empresa. Así como este modeloexige conocer las características de los costos y sucomportamiento en los distintos niveles de operación, enel proceso de planificación, control y toma de decisionesgerenciales ocurre lo mismo. Por eso, el análisis de larelación costo- volumen- utilidad depende de unacuidadosa identificación de los costos de acuerdo a su

variabilidad. Pues, muchas veces los costos no se ajustana las categorías teóricas de costos variables o fijos, y dehecho, los costos variables no son siempre perfectamentevariables ni los costos fijos son siempre fijos.

Este modelo no sólo se aplica a las proyeccionesde utilidades, sino también en la toma de decisiones conrespecto al producto, determinación de precios, selecciónde canales de distribución, decisiones sobre fabricar ocomprar, decisiones de inversión, decisiones sobre mezclade productos, etcétera.

Aunque los datos de costo- volumen- utilidad sonla base para la planificación, el control y la toma dedecisiones, estos datos no deben considerarse comoinstrumentos de precisión, por cuanto en muchos casosse basan en supuestos que pocas veces pueden lograrseen la práctica. Según, Backer y Ramírez (1986) algunasde estas suposiciones básicas son:

1) Los precios de ventas permanecerán constantesaunque cambie el número de unidades vendidas. Si esnecesario reducir los precios u ofrecer descuentos parapoder obtener un mayor volumen de ventas, la relacióncosto- volumen- utilidad quedará afectada.

2) La capacidad productiva de la plantapermanecerá relativamente constante. Una ampliaciónde las instalaciones afectará las relaciones existentes entrelos costos, el volumen y las utilidades.

3) la eficiencia de la planta será igual a la



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pronosticada. El uso de materiales de menor costo parasustituir a otros, el reemplazo de operaciones manualespor maquinaria y otros programas semejantes dereducción de costos, afectan considerablemente los costosy las utilidades.

4) Los precios de las materias primas y los sueldosde los trabajadores no variarán significativamente conrespecto a los datos sobre los cuales se apoyan losproyectos de la relación costo- volumen- utilidad.

5) El nivel general de los precios (es decir, lainflación o la deflación)seguirá esencialmente estable enel corto plazo.

Si estas suposiciones básicas no son debidamentetomadas en cuenta por el analista se puede llegar aproyecciones y a interpretar datos de costo- volumen-utilidad de manera errada.

El análisis de la relación costo-volumen- utilidadcomprende tanto el análisis de contribución como elanálisis de equilibrio.

Análisis de Contribución

El análisis de contribución requiere de lautilización de una serie de técnicas analíticas paradeterminar y evaluar los efectos sobre las utilidades, de:a) los cambios en el volumen de ventas, b) los precios deventa, c) los costos fijos y d) los costos variables. Seorienta hacia el margen de contribución porque éste es ladiferencia entre los ingresos por ventas y los costosvariables de producción, de ventas y de administración.

Las empresas pueden utilizar el enfoque del margende contribución a través de la identificación y mediciónde los componentes fijos y variables del costo y lapreparación de estados periódicos de resultados para usointerno de la administración. Tales estados proporcionaninformación financiera útil para los fines de planificaciónpor la administración, a causa del énfasis sobre los costosfijos y variables (Welsch et al, 1990).

El margen de contribución se verá afectado cuandocambia algunas de las siguientes variables: 1) el volumende unidades vendidas, 2) el precio de venta o 3) larelación del costo variable. Un estado de resultadospresupuestado bajo el método del margen de contribución,permite responder a numerosas preguntas de “que tal sí”.

Es oportuno recordar que los estados de resultadospresupuestados o proyectados se construyen con lainformación que generan las distintas cédulas queconforman el presupuesto de operación, por lo que esnecesario que en el momento de presupuestar los costosse tome en cuenta su comportamiento, a fin de que estosestados financieros se diseñen bajo el enfoque del margen

de contribución porque de lo contrario resultaría un estadode resultados preparado según el método tradicional, enel que no se aplica el concepto de variabilidad de loscostos.

Análisis del Punto de Equilibrio

El análisis del punto de equilibrio, según Welschet al (1990), “...emplea los mismos conceptos que elanálisis del margen de contribución; sin embargo, enfatizasobre el nivel de producción o de actividad productiva,en el cual los ingresos por ventas son exactamente igualesa los costos: no hay ni utilidad ni pérdida”(p. 531). Esteanálisis, también, se apoya en la variabilidad de los costos,es decir, la separación y medición de los componentesfijo y variable del costo.

El análisis de equilibrio por lo general comprendetanto: a) el análisis del punto de equilibrio como b) lasgráficas del punto de equilibrio. Los conceptos quepermiten realizar el análisis de equilibrio provienen deuna gráfica que se construye con la información queproporciona el estado de resultados, bajo el enfoque delmargen de contribución.

Cálculo del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio se halla de una forma muysencilla. Con algunas fórmulas matemáticas se puedecalcular en unidades o en bolívares.

Las dos formas más utilizadas son: 1) cálculo delpunto de equilibrio en unidades, se usa “... cuando setrata de un solo producto o, en el caso de múltiplesproductos, para cada producto separadamente” (Welschet al, 1990, p. 537). Se determina dividiendo los costosfijos totales entre el margen de contribución por unidad.El margen de contribución por unidad se halla restándoleal precio de venta unitario los costos variables unitarios.Tanto los costos fijos como los variables deben incluirlos de producción, ventas y administración; 2) cálculodel punto de equilibrio en bolívares. Se recomienda estemétodo cuando los cálculos se basan sobre los costostotales del presupuesto. Se determina dividiendo loscostos fijos entre la razón del margen de contribución.La razón del margen de contribución se obtiene restandode 1 la razón de los costos variables. La razón de loscostos variables se calcula dividiendo los costos variablesentre las ventas. Una empresa que va por los caminos dela eficiencia debe operar a un nivel superior al punto deequilibrio para poder reponer su equipo, distribuirdividendos y tomar previsiones para su expansión.

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El análisis de equilibrio puede indicar algunascaracterísticas económicas de las Pymes (Welsch et al,1990):

1. Los gastos fijos, los gastos variables y los gastostotales, a diferentes volúmenes.

2. El potencial de utilidades y pérdidas antes ydespués de impuestos, a diferentes volúmenes.

3. El margen de seguridad, es decir, la relación delas ventas presupuestadas a las ventas de equilibrio.Indica a la administración, que tan cerca del punto deequilibrio está operando la empresa.

4. El monto de las ventas de equilibrio (a menudollamadas el punto de equilibrio).

Todas estas características y otras más, pueden calcularsesi se dispone de datos sobre la variabilidad de los costos.

Conclusiones y Recomendaciones

En conclusión, los presupuestos y el modelo costo-volumen-utilidad son excelentes herramientas queintervienen en el proceso de planificación de cualquier

organización; ambas se aplican utilizando la técnica desimulación , ideada para diseñar y elegir las mejoresacciones que han de tomarse, con el fin de colocar a laempresa en el lugar deseado por la administración. Aesto se debe agregar, la facilidad de comprensión de estosinstrumentos, hasta por usuarios carentes deconocimientos técnicos sobre la materia. Particularmente,las gráficas de equilibrio, muestran un panorama clarodel movimiento de los costos y de los ingresos ante losdistintos niveles de producción, que sirven de ayuda parala toma de decisiones. Por tanto, se recomienda que seestructuren los presupuestos y se haga uso del modelocosto- volumen- utilidad, ya que estos instrumentosimpulsan a los gerentes a ampliar mucho más sushorizontes de planificación. De esta forma se prevé y seevitan dificultades, porque muchos gerentes oadministradores pueden estar pasando de una crisis a otrasin percibirlo. Tal es el caso venezolano, donde las Pymesenfrentan serios obstáculos que deben vencer paracontinuar hacia la excelencia, apoyándose en herramientasde gestión confiables como las que se citan en este trabajo.

Bibliografía

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