Protocolo de Diagnósticos de Conocimientos de las...
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GLOSARIO
CNE Consejo Nacional de Educación
CONEI Consejo Educativo Institucional
COPALE Consejo Participativo Local de Educación
COPARE Consejo Participativo Regional de Educación
COPRED Consejo Participativo de Red
CGLDS Comité de Gestión Local de Desarrollo Social
DRE Dirección Regional de Educación
PATMA Plan Anual de Trabajo por la Mejora de los Aprendizajes
GR Gobierno Regional
GL Gobierno Local
II.EE. Institución Educativa
MED Ministerio de Educación
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MGER Modelo Gestión Educativa Regional
PEI Proyecto Educativo Institucional
PEN Proyecto Educativo Nacional
PER Proyecto Educativo Regional
PERSAM Proyecto Educativo Regional San Martín
PIP Proyecto de Inversión Pública
POI Proyecto Operativo Institucional
PRODES Programa ProDescentralización
UGEL Unidad de Gestión Educativa Local
PATRED Plan Anual de Trabajo de RED
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ÍNDICE
1 FICHA TÉCNICA DE LA RECONSTRUCCIÓN ............................................ 5
1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 5
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 5
1.3 METODOLOGÍA .......................................................................................................... 5
1.4 ALCANCE ........................................................................................................................ 5
2 GESTIÓN LOCAL DE LA EDUCACIÓN ........................................................ 6
2.1 CONTEXTO NORMATIVO ...................................................................................... 6
2.2 ANTECEDENTES ........................................................................................................ 8
2.2.1 Iniciativas Nacionales .............................................................................................. 8
2.2.2 Modelo de Gestión Educativa Regional ............................................................. 10
2.2.3 Gobernanza Local en Educación en San Martín............................................... 13
2.2.4 Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social, 2011-2012 ..................... 14
2.2.5 Datos e Indicadores de la Gestión Educativa .................................................... 16
3 MODELO DE GESTIÓN LOCAL BARRANQUITA ...................................... 18
3.1 Roles de los Actores de la Gestión Educativa Local................................................. 18
3.2 La Red Educativa ........................................................................................................... 19
3.3 El Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social ............................................. 19
3.4 Participación de la Población........................................................................................ 21
4 HITOS DE LA EXPERIENCIA EN BARRANQUITA .................................. 22
4.1 HITO 1: Conforman el Primer Comité de Gestión Local Educativa .................... 22
4.2 HITO 2: Barranquita es Distrito Focalizado para el MGER................................... 22
4.3 HITO 3: Municipalidad de Barranquita adopta el Comité de Gestión Local de
Desarrollo Social ......................................................................................................................... 25
4.4 HITO 4: Fortalecimiento del Comité de Gestión Local de Desarrollo Social ...... 27
5 NUDOS Y DESAFÍOS EN BARRANQUITA ................................................. 30
6 LECCIONES APRENDIDAS ........................................................................... 34
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 36
ANEXOS ................................................................................................................... 38
Anexo 1. Plan Articulado del CGLDS de Barranquita ........................................................ 38
Anexo 2. Resolución de Alcaldía para conformar el CGLDS ............................................ 58
Anexo 3. Acta de Reunión de CGLDS .................................................................................. 60
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PRESENTACIÓN
En el Perú se han transferido competencias a los gobiernos subnacionales para cumplir
con el objetivo principal de la descentralización: mejorar los servicios del Estado,
acercándolos al ciudadano, considerando que un enfoque centralista no atiende bien las
particularidades de cada territorio regional, cuyo desarrollo se basa en sus múltiples
potencialidades.
Las distintas soluciones que se han probado para mejorar la educación coinciden en dos
planteamientos: por la diversidad de condiciones territoriales, los gobiernos
subnacionales deben responder mejor a las demandas y necesidades de la población, y
que es necesario promover que la ciudadanía mejore su participación en los espacios de
toma de decisiones y en la vigilancia de la gestión pública.
El modelo de trabajo local empleado en el distrito de Barranquita, Lamas, es una
experiencia que demuestra que los esfuerzos para mejorar los logros de aprendizajes
pueden dar buenos resultados.
La descripción de la experiencia considera sus antecedentes, los elementos principales
del diseño y los ajustes al mismo, las condiciones de la implementación, qué se ha logrado,
la metodología y procesos empleados, los mecanismos de articulación empleados por
todos los actores involucrados en la gestión educativa distrital, además de recordar los
puntos pendientes y presentar las recomendaciones o líneas de acción generales para
perfeccionar esta experiencia, difundirla y hacerla replicable a otros distritos.
Cabe señalar que la información recogida en el documento corresponde a Setiembre de
2015 y que el proceso de implementación sigue en marcha.
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1 FICHA TÉCNICA DE LA RECONSTRUCCIÓN
1.1 OBJETIVO GENERAL
Describir y documentar la experiencia de mejora de los logros de aprendizaje del Distrito de
Barranquita, en la provincia de Lamas, de la circunscripción regional de San Martin, para
difundir las lecciones aprendidas y contar con un instrumento que pueda servir para extender
esta experiencia.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Obtener un instrumento para mejorar la ejecución de las actividades que se llevan a
cabo en Barranquita, en el sector educativo.
Identificar los componentes del modelo aplicado en Barranquita, sus características,
cómo se implementaron y los aspectos relevantes al éxito o logro de sus objetivos.
Identificar buenas prácticas de gestión aplicadas en el manejo de los componentes
del modelo.
Identificar los elementos que se vienen desarrollando con dificultad o cuya
maduración requiere más tiempo.
Identificar hitos y lineamientos generales de actuación que permitan obtener una
referencia para replicar el modelo en otras localidades.
1.3 METODOLOGÍA
Para describir la experiencia de Barranquita se requiere información primaria y
documentación existente de fuentes relacionadas. Se aplicaron entrevistas en la localidad para
reconstruir los eventos y hechos que relatan la experiencia. Los involucrados mencionaron
tanto los hechos como sus recuerdos, la percepción de los logros y los problemas que
identificaban. Asimismo, quienes contaron con alguna información, la proveyeron. De otro
lado, se revisó documentos relacionados al modelo así como información del sector.
El análisis de la información recogida permitió ordenarla y sistematizar la experiencia.
Además, el documento destaca las lecciones aprendidas y señala algunas conclusiones y
recomendaciones.
1.4 ALCANCE
El documento describe la experiencia de gestión educativa en el distrito de Barranquita,
provincia de Lamas, perteneciente a la circunscripción regional de San Martín.
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2 GESTIÓN LOCAL DE LA EDUCACIÓN
En cumplimiento de las políticas de descentralización, el Gobierno Regional San Martín ha
construido un modelo de gestión educativa para mejorar los niveles de aprendizaje en su
circunscripción, el mismo que tiene un componente de gestión local que se asocia a las
particularidades del territorio. En el caso de la provincia de Lamas, la Unidad de Gestión
Educativa Local impulsó la gestión distrital en las localidades de su jurisdicción, entre ellas el
distrito de Barranquita, donde la Cooperación Internacional viene apoyando con asistencia
técnica a los distintos actores involucrados en la gestión.
2.1 CONTEXTO NORMATIVO
La gestión local, componente del Modelo de Gestión Educativa Regional de San Martín,
tiene base en los siguientes dispositivos legales vigentes:
Constitución Política del Perú - Art. 16
Ley de Reforma Constitucional Nº 27680
Ley Orgánica de Bases de la Descentralización N° 27783
Ley 28044 Ley General de Educación, del 29 de julio de 2003 – Art. 69, Art. 70, Art.
82.
Decreto Supremo 009-2005-ED. Aprobación del Reglamento de la Gestión del
Sistema Educativo, del 29 de abril de 2005.
Ordenanza Regional N° 024-2007-GRSM/CR. Oficializó y ratificó el Proyecto
Regional de Educación, del 23 de julio del 2007.
Ordenanza Regional N° 011-2010 –GRSM/CR. Aprobación del Modelo de Gestión
Educativa Regional.
En el marco de las políticas nacionales para el desarrollo de las personas y mejora de la
competitividad del Perú, el Proyecto Educativo Nacional (PEN)1 surge para impulsar el
avance de la educación. Plantea contar con educación de calidad y con oportunidad de acceso
a ella, con centros educativos que alienten el aprendizaje, con una gestión educativa
participativa, eficiente y eficaz, así como la necesidad de mejorar la docencia, y enfocar la
educación superior hacia las necesidades de desarrollo del país.
1 El PEN al 2021 fue trabajado por el Consejo Nacional de Educación y aprobado mediante Resolución Suprema N° 001-
2007.
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En esa línea, las políticas de descentralización emanadas desde el Gobierno Nacional tienen
el propósito de mejorar la calidad educativa, a través de la implementación de un modelo de
gestión democrática con la participación del municipio y la comunidad educativa: sociedad,
comunidad educativa, funcionarios y autoridades.
En San Martín, el año 2007, la Dirección Regional de Educación elaboró el Proyecto
Educativo Regional (PER). El Modelo Educativo Regional de San Martín, validado el año
2012, plantea empoderar a instancias locales por el mejor conocimiento y comprensión de
las necesidades de la población estudiantil de su zona.
“…la reforma educativa en la región se debe dar mediante políticas de descentralización interna,
entregar competencias a unidades educativas más pequeñas (redes y/o instituciones educativas);
entonces, la gestión educativa institucional y pedagógica sería mucho más manejable en forma directa,
efectiva y creativa. La reforma educativa debe dar a las instituciones educativas el manejo articulado y
autónomo de la gestión institucional (administrativa, contratación de docentes, administrativos, manejo
financiero y autoevaluación institucional) y pedagógica (diversificación curricular, desarrollo de proyectos
de mejoramiento, investigación e innovación educativa, capacitación y autoevaluación docente)”2.
Entre las características del modelo de descentralización interna, que aluden a las actividades
a llevarse a cabo en los distritos, destacan:
Responsabilidades compartidas, atención a la realidad y diversidad territorial,
decisiones y acciones del gobierno más cercano al ciudadano beneficiario de los
bienes y servicios públicos ejercidos por los actores educativos: Gobierno Local, Red
Educativa, Consejo Educativo Institucional (CONEI)3 y Sociedad Civil.
Respuestas intersectoriales (educación, salud, programas sociales, entre otros) a las
demandas y necesidades de la escuela, con protagonistas como los gobiernos locales,
las redes educativas y la comunidad. Actúan en este caso los órganos de participación,
concertación y vigilancia ciudadana a través del COPARE (Consejo Participativo
Regional), COPALE (Consejos de Participación Local), COPRED (Consejos
Participativos de Redes Educativas) y CONEI, uno por cada institución educativa
pública de educación básica.
2 Modelo de Gestión Educativa Regional. Documento de Trabajo -Validación 2012, Gobierno Regional de San Martín. 3 El CONEI es un organismo de participación, concertación y vigilancia ciudadana para una gestión escolar transparente, ética y democrática en el que están representados todos los actores de la escuela: directivos, docentes, personal administrativo, estudiantes, padres y madres de familia y miembros representantes de la comunidad. Ley Nº 28044 - Art. 69º
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Promoción de las redes educativas para el fortalecimiento de la gestión de muchas
escuelas de zonas rurales o de difícil acceso, colaborando para superar las limitaciones
presupuestales y territoriales, y así optimizar los recursos para sostener los procesos
pedagógicos con calidad, pertinencia y equidad.
2.2 ANTECEDENTES
La necesidad de contar con una gestión local para abordar la educación en ámbitos
geográficos más cercanos a la escuela, es un asunto estudiado y especialmente probado a
través de pilotos y programas del Ministerio de Educación y de la Cooperación Internacional.
Especialmente en zonas rurales, las particularidades del territorio y las condiciones
económicas y sociales hacen necesario encontrar los mecanismos para que la gestión de los
recursos y del personal sea efectiva.
La existencia de las Unidades de Gestión Local es un buen punto de descentralización de la
gestión educativa – como instancia desconcentrada del Gobierno Regional -, sin embargo su
carácter ejecutor tiene limitaciones cuando la cobertura de su accionar no alcanza con
oportunidad y calidad a todas las zonas alejadas geográficamente.
2.2.1 Iniciativas Nacionales
Las reformas en el sistema educativo invocan a la desconcentración de su administración
desde 1962, con el Decreto Ley N°14209, que crea cuatro regiones educacionales en el país
para dar celeridad a la atención de problemas; luego, el Decreto Ley N°19326 - Ley General
de Educación - en el año 1972, propone la Nuclearización como modelo organizativo que
viabiliza la participación de la comunidad en las decisiones de la educación.
“… La Ley consagra la Nuclearización, introducida como una creación adecuada a la realidad
peruana, con el objeto de dar a la comunidad su rol de conductora de los esfuerzos educativos. Gracias
a la nuclearización será posible intercambiar experiencias, superar el aislamiento de las escuelas,
coordinar sus actividades, evitar la duplicación de esfuerzos, reforzar mutuamente las acciones de los
centros educativos comprendidos en cada red nuclear y hacer participar activamente a la comunidad
local, la familia y las instituciones de los diferentes sectores en el esfuerzo educativo.”4
4 Ley General de Educación -Decreto Ley N° 19326, Sección II El Sistema de la Educación peruana, 1972.
9
La Ley en su Título IV Nuclearización, Art.64°, señalaba que el Núcleo Educativo Comunal
era la organización de base para la cooperación y la gestión de los servicios para la educación,
dentro de un ámbito territorial determinado. Además, en el Art.65° señalaba que eran
objetivos de la nuclearización promover la cooperación y la participación familiar; integrar
los centros educativos en redes interconectadas de carácter funcional; asegurar la óptima
utilización de las instalaciones y equipos educativos, y promover la cooperación intersectorial
dentro de su ámbito territorial. El Director de dicho núcleo era seleccionado entre una terna
presentada por el Consejo Educativo Comunal, conformado por representantes de los
profesores, padres de familia, autoridades y funcionarios de otros sectores de carácter social.
Aquí se reconocía la necesidad de la participación de autoridades locales.
Más adelante, en 1992, el Decreto Ley N° 26011 fortaleció la participación comunal en la
gestión y administración educativas a través de los Consejos Comunales de Educación
(COMUNED) que actuaban a nivel municipal, primero de alcance provincial y si se requería
distrital. Implicaba transferir la administración a la comunidad organizada y capaz de asumir
dicha responsabilidad. El COMUNED estaba presidido por el Alcalde e integrado por
representantes de los directores, profesores, padres de familia, la iglesia y de la actividad
empresarial. Es importante destacar el rol del Alcalde como presidente de la entidad de
ámbito local creada, reconociendo la necesidad de su participación.
La Ley General de Educación, Ley N° 28044, en el año 2003, establece respecto de la gestión
del sistema educativo que es descentralizada y con activa participación de la comunidad
educativa. La sociedad participa a través de los Consejos Educativos. El Artículo 69° describe
el Consejo Educativo Institucional como órgano de participación y vigilancia, presidido por
el Director del plantel e integrado por profesores, padres y estudiantes. En la misma línea de
gestión local, el Artículo 70° describe la Red Educativa como instancia de cooperación e
intercambio, señalando que una de sus finalidades es la coordinación intersectorial para
mejorar los servicios educativos en el ámbito local. Dichas redes son promovidas por las
Unidades de Gestión Educativa Local, de ámbito provincial, que entre otros impulsa la
actividad del Consejo Participativo Local de Educación (COPALE). Además de la
comunidad educativa, el COPALE está integrado por representantes de los sectores
económicos productivos, municipalidad y otras entidades públicas. Es importante destacar
que el Artículo 82° señala que debe existir coordinación y apoyo de las municipalidades para
contribuir con el desarrollo educativo del área de su jurisdicción.
10
2.2.2 Modelo de Gestión Educativa Regional
En el año 2007 se aprobó el Proyecto Educativo Regional (PER) de San Martín, elaborado
en respuesta al Plan Regional de Desarrollo Concertado 2003-2014 que recogía el interés por
mejorar la calidad educativa, y sobre la base del PER, el Plan Regional de Desarrollo
Concertado 2008-2015 señala como prioridad: a) el incremento de la cobertura educativa en
la primera infancia, y b) el incremento del rendimiento escolar.
El motor del Modelo Educativo Regional lo constituyó el Objetivo Estratégico 4 del PEN:
Una gestión descentralizada, democrática, que logra resultados y es financiada con equidad, el mismo que
implica reformar la gestión educativa regional y articularla con los ejes de desarrollo nacional
y regional con criterios de coordinación intersectorial, y el Objetivo 5 del PER: Participación
democrática y descentralizada de los actores sociales para una gestión educativa eficiente, intersectorial e
interinstitucional, particularmente de los padres de familia y de las instituciones educativas.
Es en el marco de las competencias del Gobierno Regional que la Ley Orgánica de Gobiernos
Regionales señala en el Art 47, inciso f) “Modernizar los sistemas descentralizados de gestión
educativa y propiciar la formación de redes de instituciones educativas, en coordinación con
el Ministerio de Educación”, y atendiendo al Proyecto Educativo Regional (PER), la
Dirección Regional de Educación (DRE) del Gobierno Regional de San Martín diseñó una
reforma educativa que pretendía mejorar la capacidad de gestión y en la que debía ser
indispensable establecer: “políticas de descentralización internas y entregar competencias a unidades
educativas más pequeñas (redes y/o instituciones educativas)”5.
La experiencia del Gobierno Regional San Martín en la construcción de una propuesta que
privilegia los resultados y la descentralización, ha permitido que se hayan trabajado iniciativas
para la gestión educativa local.
La conceptualización del modelo de gestión educativa del Gobierno Regional San Martín
plantea una reforma educativa con dos miradas: sistémica y territorial, con el objeto de ser
eficaz en brindar el servicio educativo con calidad, equidad y pertinencia. La primera, concibe
a la gestión como un sistema de componentes en constante interrelación a través de los cuales
los actores organizan procesos, recursos y canales de coordinación para mejorar la entrega
del servicio educativo. La reforma desde el enfoque territorial, configura la gestión con
participación de actores de ámbito local.
5Gobierno Regional de San Martín, Documento de Trabajo “Modelo de gestión educativa regional”, 2012, p. 21
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Cuadro N° 1: Enfoques del Modelo de Gestión Educativa del Gobierno
Regional San Martín
Sistema de Gestión Educativa
Subsistema principal
Gestión Pedagógica
Subsistemas de soporte
Planificación y Desarrollo
Gestión Institucional
Control y Participación
Gestión Local de la Educación
Gestión Escolar
Redes CONEI
Gobierno Local
Fuente: PER San Martín, Modelo de Gestión Educativa Regional Documento de Trabajo, Validación 2012. Elaboración propia
Entre las características del Modelo de Gestión Educativa Regional, se pueden destacar
aquellas relativas a la gestión local:
Desde las escuelas se recopilan las necesidades, los Consejos Educativos
Institucionales (CONEI) elaboran los planes y los elevan a los Comités de
Gestión Local de Desarrollo Social (CGLDS) a través de los coordinadores de
las Redes Educativas.
Existencia de un trabajo compartido en todas las instancias, a nivel local, regional
y nacional, de forma que garantice una gestión educativa participativa,
descentralizada y coordinada intergubernamentalmente. Para que ello pueda
darse, debe existir un real enlace entre los actores claves, como son Ministerio de
Educación, Gobierno Regional San Martín, Dirección Regional de Educación,
Unidad de Gestión Educativa Local y Gobierno Local.
Los actores deben asumir las responsabilidades desde cada ámbito social, con
adaptación a la realidad territorial, que permitan acercar las decisiones y acciones
a la verdadera necesidad local.
Buscar la transparencia, ética y rendición de cuentas a la comunidad.
El modelo de gestión educativo regional tiene las siguientes características:
“El modelo tiene un enfoque territorial, necesario por las características particulares (social, económica,
política, etc.) de la localidad, que alude a la necesidad de realizar gestión en dicho ámbito. Y en ese
sentido, el modelo incorpora un pilar importante relacionado con la participación de los actores de la
12
comunidad y gobierno en la gestión educativa. Se trata de un trabajo coordinado, con procesos
establecidos, que pretende lograr escuelas dotadas y con facultades para gestionar.”
“Entonces, la Gestión Local de la Educación se presenta en un espacio territorial natural de encuentro
en el ámbito local de los actores claves como el CONEI, la Red, el Gobierno Local y la UGEL, con
el fin de administrar en conjunto el mejoramiento de la calidad educativa, desarrollando capacidades y
habilidades en los estudiantes y en la población.”
“En este modelo, la participación activa de los actores es importante, pues actuando en conjunto, la
comunidad educativa genera los instrumentos, desarrolla los planes y compromisos para las mejoras en
los aprendizajes”.
Gráfico N° 1: Participación en la Gestión Local de la Educación
Fuente: Gobierno Regional San Martín, Modelo de Gestión Educativo Regional. Documento de Trabajo: validación 2010, pág. 28.
“En este enfoque, el objetivo de la Gestión Escolar es ordenar y dirigir los procesos pedagógicos,
administrativos y financieros hacia el logro de la calidad de los aprendizajes, la formación y desarrollo
humano integral de los niños y niñas. Tiende a ser autónoma pues persigue el desarrollo de las
Instituciones Educativas - protagonistas del modelo -, en términos de contar con docentes preparados,
materiales adecuados y con un buen clima de aula. Y para ello, promueve la participación comunitaria,
el fortalecimiento de los CONEI y los municipios escolares.”
“Un segundo elemento de este enfoque es la Red de CONEI, “estrategia para dar sostenibilidad al
proceso de desarrollo educativo de la escuela y la comunidad. Es un espacio de coordinación y
13
cooperación entre las instituciones educativas de un distrito, organizadas para mejorar los aprendizajes
y la gestión, intercambiando experiencias y recursos educativos. Por el ámbito territorial en el que
actúa, la red educativa tiene capacidad para dinamizar procesos participativos de cooperación local e
intersectorial”6.
“Por último, el tercer elemento es el Gobierno Local, cuya participación tiene como propósito potenciar
la escuela y su CONEI a nivel comunal y distrital. Además, en tanto el Municipio debe cumplir con
su función de apoyo al desarrollo social de su comunidad, puede contar con las intervenciones de los
CONEI y las redes. El municipio podrá incluir en su Plan de Desarrollo Concertado aquellas
demandas trabajadas en la primera instancia y consolidadas por la redes”7.
2.2.3 Gobernanza Local en Educación en San Martín
La Gobernanza Local para la Mejora de los Aprendizajes es la forma de gobierno por actores
públicos y privados del distrito que propicia la articulación, cooperación y coordinación entre
ellos para atender el derecho ciudadano a la educación y contribuir al desarrollo integral y
sostenible de la población. Tiene tres enfoques: de derechos, gestión por resultados y
territorial. Se desarrolló en San Martin, en los distritos de Cuñumbuqui, Pajarillo y Alberto
Leveau. El año 2011, USAID/Proyecto SUMA apoyó al Gobierno Regional con la prueba
del modelo en las localidades Cuñumbuqui y Pajarillo para la aplicación de la gestión
educativa local8. Durante ese periodo, con apoyo de USAID/PERU/SUMA, se conforman
los Comités de Gestión Local de Desarrollo Social (CGLDS) para garantizar la participación
concertada y articulada de los actores, siendo el gobierno local el responsable de la
articulación territorial de los servicios al ciudadano. Es en este contexto que los instrumentos
de planificación dinamizan el proceso y permiten enlazar a la escuela con las demás instancias
educativas y con el distrito en un mismo propósito: Plan Articulado Local para la Mejora de
los Aprendizajes (PALMA), el Plan Anual de Trabajo para la Mejora de los Aprendizajes
(PATMA) y el Plan Anual de Trabajo de las Redes Educativas (PATRED). Con estas
herramientas se plantean metas claras, sencillas, tangibles para su entendimiento, se logra un
compromiso en favor de la educación.
6 Gobierno Regional de San Martín, Documento de Trabajo “Modelo de gestión educativa regional”, 2012, pág. 32 7 Pro Descentralización, documento de sistematización “Hitos de la Experiencia de Implementación del Modelo Educativo Regional del Gobierno Regional de San Martín”, Nov. 2013, pág. 21 8 Manrique, Angel (USAID), Sistematización de Modelos de Gestión Educativa de los Gobiernos Regionales de San Martín, Arequipa y La Libertad, 2011.
14
2.2.4 Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social, 2011-2012
El Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social (CGLDS) es un espacio de
coordinación y toma de decisiones que atienden y vigilan el desarrollo social en el territorio:
vivienda, salud, educación, seguridad, saneamiento, transporte y movilidad, y la atención de
grupos vulnerables, y que permite articular los intereses de los actores que participan en el
proceso educativo. Actúan los representantes de las Redes Educativas, el Gobierno Local
(que lo preside), la UGEL, las Redes de Salud, Representantes de programas sociales y de la
sociedad civil.
Estos comités nacieron como instancia sin posición formal en alguna entidad, ni razón
jurídica propia. Dependen de las voluntades de los participantes que son representantes de
sus instituciones. Hubo dos niveles: directivo o político y técnico u operativo, cuyos
miembros por la municipalidad eran el Alcalde y el Gerente de Desarrollo Social,
respectivamente. El financiamiento de sus actividades sería atendido por acuerdos o
convenios suscritos entre los miembros, o por una secretaría institucional rotativa que asuma
dichas responsabilidades con cargo a informar al comité9.
El CGLDS diseña la planificación articulada para la mejora de los aprendizajes del distrito,
determina e implementa mecanismos de coordinación, colaboración y cooperación, y
establece la información que requerirá para verificar el cumplimiento de los compromisos
adquiridos. Aplica correctivos y rinde cuentas a la comunidad.
Es importante que los miembros del comité sean quienes ya forman parte de algún grupo
organizado de nivel local, si éste existe. Para el piloto apoyado por SUMA, el CGLDS debía
tener dos equipos, uno de nivel político y el segundo de carácter técnico. El equipo político
estaría formado por el alcalde distrital, el director de la UGEL, el gerente de micro red de
Salud, el representante de Qali Warma y el regidor responsable del área social. En el equipo
técnico estarían el responsable de la gerencia municipal, el especialista representante de la
UGEL, el encargado de la Red Educativa, los representantes de los programas sociales, los
responsables de promoción de la salud, entre otros.
En la experiencia de SUMA10 se reconocen tres roles importantes entre los integrantes del
comité: presidencia, coordinación y secretaría técnica. Respecto a la presidencia, se advirtió
9 “Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social - GLDS - Guía para su creación y funcionamiento”, USAID/PERU/SUMA, 2014. 10 “Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social - GLDS - Guía para su creación y funcionamiento”, USAID/PERU/SUMA, 2014
15
que los alcaldes podrían estar poco interesados, por lo que sugieren motivarlos aduciendo
que liderar el comité puede legitimar su posición política o les permitirá ser transformadores
de la educación en su distrito. Además, la formación del CGLDS presenta dos ventajas para
la autoridad Municipal: fortalecer el modelo educativo pasando de un rol de apoyo a uno
estratégico, y conseguir mejores relaciones con la sociedad civil.
Respecto al rol de coordinación, la responsabilidad de quien lo asuma es mantener el enlace
entre los dos equipos. La secretaría técnica, por su parte es encargada de recoger las
necesidades de los IIEE, por lo que naturalmente es asumida por el representante de la Red
Educativa.
Cuando se instaura el comité, es necesario darle formalidad. En los casos pilotos se empleó
dos instrumentos: el Acta de Instalación y una Declaración de compromiso. Para el
funcionamiento, en cambio, los instrumentos son los planes con actividades y responsables
asignados. Se deben reunir para hacer seguimiento al cumplimiento de los compromisos,
suscribiendo un acta de la sesión, y según alguna periodicidad (anual de preferencia) se debe
rendir cuentas a la población11.
La Dirección Regional de Educación (DRE) tomó conocimiento de los resultados del piloto
de gestión local en los dos distritos. Reconoció que el apoyo de USAID/SUMA fue decisivo
para el desarrollo de las actividades de planificación y articulación intersectorial. Sin embargo,
en el ámbito académico hubo diferencias en los resultados. En Cuñumbuqui, el indicador de
la Evaluación Censal de Estudiantes (ECE) del 2011 de dicho distrito mostró mejora relativa
a la medición del 200912, no así el caso de Pajarillo, que no tuvo la misma respuesta por falta
de compromiso de los integrantes del comité. A fines del año 2012, la DRE presenta su
modelo educativo con dos componentes: Desarrollo Organizacional de la DRE y las UGEL,
y la Gestión Local de la Educación. El segundo componente “es una estrategia para la mejora de
aprendizajes, no es un fin en sí mismo”13.
Según el MGRE, la Gestión Local de la Educación está basada en i) la escuela como centro
de los procesos pedagógicos, ii) la colaboración en redes educativas, iii) participación,
descentralización y articulación intersectorial y entre niveles de gobierno y iv) la
11 “Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social - GLDS - Guía para su creación y funcionamiento”, USAID/PERU/SUMA, 2014 12 La ECE del 2011 de Cuñumbuque, elaborada por el MED, mostró que en Comprensión Lectora los niños evaluados de nivel 1 aumentaron en 13.8% y los de nivel 2 incrementaron en 0.5%; del mismo modo, en Matemáticas, aumentaron 10% los de nivel 1 y el incremento en el nivel 2 fue del 0.8%. 13 Entrevista a Ower Saboya, set 2015.
16
transparencia, ética y rendición de cuentas a la comunidad. Luego, en Agosto del 2013, dicha
dirección replanteó las actividades para implementar ambos componentes, entre las que
figuran: i) fortalecer la gestión local de educación promoviendo la participación de las
autoridades locales como líderes de los comités de gestión de desarrollo social, ii) fortalecer
las redes educativas a través de su contribución por la asistencia técnica a las instituciones
educativas, iii) asistir técnicamente a los responsables de los consejos de participación de los
distintos niveles de gobierno para que cumplan con las actividades de planeación, las mismas
que deben ser articuladas para que el logro de sus objetivos y metas generen los resultados
esperados en la región14.
El establecimiento de los CGLDS es pues, una decisión regional entendida y promovida por
las UGEL y los organismos de cooperación que apoyan las iniciativas de mejora de los
aprendizajes.
2.2.5 Datos e Indicadores de la Gestión Educativa
La realidad respecto a la educación en San Martín ha venido reportando valores crecientes:
Cuadro N° 1: Resultados Evaluación Censal de Estudiantes – ECE – San Martín
% de estudiantes en nivel satisfactorio
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
DRE San Martín
Matemática 3.8 3.6 5.7 6.2 7.5 7.1 14.0 22.1
Comunicación 6.4 7.2 11.2 17.2 17.1 17.9 26.7 35.7
Fuente: MINEDU- UMC. Muestra de Control de Evaluación Censal de Estudiantes 2007 - 2014
En Barranquita, se aprecia los resultados que aportan a los indicadores regionales.
Cuadro N° 2: Resultados Evaluación Censal de Estudiantes de 2do grado de Primaria - ECE – Distrito de Barranquita
% de estudiantes en nivel satisfactorio
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Barranquita Matemática 7.5 5.7 2.1 4.4 7.1 8.9 19
Comunicación 9.8 3.1 9 5.6 11.68 18.9 23.9
Fuente: Presentación de la DRE San Martín: Resultados ECE 2012 por Distrito Focalizado en el Marco de la Gestión Local de Educación
14 Pro Descentralización, documento de sistematización “Hitos de la Experiencia de Implementación del Modelo Educativo Regional del Gobierno Regional de San Martín”, Nov. 2013, pág. 54
17
Los rendimientos educativos demuestran un avance constante, sin embargo, los
mayores impulsos se dieron a partir del 2011 cuyo crecimiento en ambas materias
fueron significativas. Este salto considerable demuestra una gestión educativa más
eficiente:
“El avance entre el 2012, 2013 y 2014 en el nivel 2do grado, el distrito de Barranquita se ha despuntado
y se ha reflejado en el resultado de la ECE, que es el único referente.”15
Los datos de rendimiento en el distrito aunado a la amplitud de territorio con escasas
facilidades logísticas, hicieron de Barranquita un distrito interesante para aplicar
estrategias que generen resultados significativos que se aprecien a través de las
mediciones anuales del aprendizaje.
15 Entrevista a Ower Saboya, set 2015.
18
3 MODELO DE GESTIÓN LOCAL BARRANQUITA
En Setiembre del 2013, la DRE estableció que Barranquita sería uno de los distritos donde
implementar el modelo de Gestión Local de la Educación para el Desarrollo Social, que
implicaba gestión descentralizada, intergubernamental e intersectorial para la mejora de los
logros de aprendizaje.
3.1 Roles de los Actores de la Gestión Educativa Local
El diseño del modelo incluyó la distribución de roles y funciones, es decir qué competencias
y responsabilidades debía asumir cada actor involucrado en el modelo de gestión local.
ACTOR ROL – COMPETENCIA
Institución Educativa Entidad que analiza su realidad, identifica sus necesidades y toma
decisiones en función a ellas, respecto a políticas de personal, recursos
económicos y desarrollo de capacidades. Trabaja con los CONEI para
buscar soluciones a las necesidades de material educativo, mobiliario,
mejoramiento de infraestructura y del clima institucional. Participa en
las redes educativas.
Director de Red
Educativa
Se trata de un profesor elegido por votación de los directores de las
IIEE y miembros del CONEI. Su encargo es de dos años y es el enlace
del sistema educativo local con la UGEL.
Unidad de Gestión
Educativa Local
Entidad a cargo del acompañamiento, monitoreo y supervisión
pedagógica e institucional de las escuelas. Brinda soporte técnico a las
redes y gobiernos locales para la articulación de la planificación
educativa regional con las necesidades particulares de la localidad.
Gobierno Local Conduce la política educativa de su jurisdicción, facilita recursos y
mecanismos de soporte para el funcionamiento de redes educativas, con
una visión intersectorial e interinstitucional del desarrollo local.
Responsable de articular los proyectos educativos con el Presupuesto
Participativo y el Plan de Desarrollo Concertado Distrital, de tal forma
que incide en la asignación de recursos para el mejoramiento de las
escuelas de su ámbito.
Sociedad Civil Representantes de las organizaciones que operan en la localidad en
beneficio de la población, como la Mesa de Concertación para la Lucha
contra la Pobreza, Rondas Campesinas, Comité del Vaso de Leche,
entre otros. Tienen el encargo de vigilar las actividades de las IIEE para
recoger sus necesidades, volcarlas al Plan Articulado y alcanzarlas al
Municipio para su consideración en el Plan de Desarrollo Concertado.
Fuente: Gobierno Regional San Martín, Modelo de Gestión Educativo Regional. Documento de Trabajo: validación 2010, pág. 37.
19
Además de la identificación de actores, el modelo incluye los componentes principales que
destacan en la experiencia de Barranquita: la Red Educativa, el Comité de Gestión Local para
el Desarrollo y la población organizada.
3.2 La Red Educativa
La red es un conjunto de Instituciones Educativas (IIEE) que mantienen relaciones de
cooperación en el ámbito local. Para darle forma y que sean útiles dichas relaciones, se
requería alguien que fungiera de coordinador entre los Directores de los IIEE de la red. Este
personaje, Coordinador de Red, era un director que elegido por los CONEI asumía el
encargo, que cada uno cumplía a su mejor parecer y entender, en los tiempos parciales que
les quedaban luego de cumplir su función principal en el Centro Educativo.
Más adelante, el Modelo de Gestión Educativa Regional impulsó su formación y
funcionamiento, y el ahora Director de Red se convirtió en un facilitador de los procesos de
planificación y de atención de los recursos locales para la educación, propiciando el trabajo
intersectorial, a través de un plan concertado (PATRED) con los distintos representantes de
los sectores.
3.3 El Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social
El Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social (CGLDS) es un espacio para la
coordinación y concertación, en la que participan los representantes de las Redes Educativas,
el Gobierno Local, la UGEL, las Redes de salud, Qali Warma y Sociedad Civil, para la gestión
de los planes y políticas educativas en el territorio distrital.
Un aspecto resaltante de estos Comités es su cultura en la cual el compromiso,
responsabilidad y disciplina están presentes en todos los discursos, consecuentemente existe
un alineamiento en los objetivos que persigue.
El Alcalde preside los comités de Gestión Local para el Desarrollo Social, esto permite una
respuesta inmediata a las necesidades de las Instituciones Educativas y los acuerdos se
viabilizan resolviendo la problemática en temas educativos, salud y de otros sectores. Es
también quien formaliza dicho comité a través de una resolución municipal.
20
Gráfico N° 2: Conformación del Comité de Gestión Local de Desarrollo Social
Fuente: Elaboración propia.
Dentro de cada CGLDS se trabaja el Plan Articulado que contempla las actividades
integradas de los sectores Salud y Educación así como el del programa Qali Warma. Dicho
plan es un documento que permite gestionar estas actividades, pues detalla sus responsables
para que focalicen los esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos planteados en cada
uno de los sectores donde existen necesidades.
El CGLDS habilita el perfeccionamiento en las coordinaciones entre el Gobierno Local y la
UGEL pues los participantes del comité pueden trabajar la implementación del Plan
Articulado a nivel intergubernamental, intersectorial e interinstitucional. En el primer
enfoque se buscan resultados a corto plazo, que la localidad aporte a los resultados
provinciales y regionales que se miden anualmente; el enfoque intersectorial aporta a logros
de las metas de mediano plazo de los presupuestos por resultados de cada sector, y el enfoque
interinstitucional fortalece los procesos locales de las distintas instituciones que son
representadas en la jurisdicción.
El gobierno local, conocedor de las particularidades del territorio avala los pedidos y
decisiones emanadas de las reuniones del CGLDS frente a la UGEL, entidad a cargo de
supervisar la ejecución y logros de las instituciones educativas.
…El éxito de la Gestión de Local es reconocer quien es el Gobierno en el territorio y que la gestión
que se pueda generar tiene un enfoque territorial... (Ariett Vásquez)16 .
16 Entrevista a la ex Directora de la UGEL Lamas, Sra. Ariett Vásquez, setiembre 2015.
21
3.4 Participación de la Población
La población y sus representantes son actores del modelo, especialmente porque la esencia
del desarrollo y logros en materia educativa está en la firme creencia de los beneficios que
tiene el crear su propia adecuación del modelo de gestión, en este caso, sobre la base del
propuesto por el Gobierno Regional.
Desde 2001, cuando se conformó la Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza en
Barranquita, ya se hablaba de la preocupación por la educación y se creó la Federación de la
Asociación de Padres de Familia (APAFAS), organización de pobladores con hijos en la
escuela. Una década más adelante, la participación perdió el ritmo que tenía, pues los
gobiernos locales no asumían el compromiso de liderar la educación, siempre era la UGEL
la que convocaba a las reuniones17.
La participación de la población está asociada a la posibilidad de sus representantes de influir
y tomar decisiones en su jurisdicción. Por eso es importante que el Gobierno Local tenga un
presupuesto para convocar a las autoridades comunales (dirigentes sociales y representantes
de los padres de familia) y que sea consciente que ellos contribuyen positivamente.
Generalmente, la percepción del Gobierno Local es que la población no tiene conocimiento:
“Se debe creer en la gente, en su capacidad. Hay que motivar a la población para que entienda la
importancia de la educación, y así participen” (Luz Guillén)18.
Barranquita tiene una población de 6,000 habitantes y la demanda educativa ha crecido
debido a la tendencia de intentar nuevas actividades distintas a la agricultura.
Las organizaciones sociales son una fuerza de desarrollo porque es un grupo de gente que se
junta por decisión propia para trabajar algún tema: “Ellos saben cuál es la manera de ver la vida de
la gente de Barranquita, y es por ello que se necesita a los más empoderados en representación de la población”
(Luz Guillen)19.
17 Entrevista a la presidenta de la Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza en Barranquita, hermana Luz Adela Guillén, setiembre 2015. 18 Íbid. 19 Íbid.
22
4 HITOS DE LA EXPERIENCIA EN BARRANQUITA
4.1 HITO 1: Conformación del Primer Comité de Gestión Local
Educativa
El año 2009, la UGEL Lamas firmó convenios con los Municipios de su jurisdicción para
que puedan pagar a los profesores que requerían reemplazo, como aquel que asumía la
Coordinación de la Red, quien debía supervisar, monitorear y acompañar a las IIEE. Desde
entonces, el gobierno local asumía responsabilidad directa por la gestión educativa según el
modelo regional.
Se habían trazado los planes para el 2012-2018, como primera etapa que permitiría consolidar
el trabajo de los CGLDS, y lograr el fortalecimiento de las redes. En ese diseño, se preveía
para el 2018-2021 la autonomía de la escuela, proyecto que se daría a largo plazo.
Desde el año 2010, en la época de los pilotos de Cuñumbuqui y Pajarillo, la UGEL conforma
el CGLDS en Barranquita y Pongo, con dos subcomités, el político y el técnico. Durante el
año 2012, era notorio que el énfasis en el trabajo de las instancias de apoyo a las IIEE, era
de monitorear y acompañar, pero no así de planificar:
“Ya hubo una experiencia de Gestión Local llamada gobernanza del Proyecto SUMA20 que se
desarrolló en Cuñumbuqui y Pajarillo, a nivel de la región era el laboratorio, esa experiencia se
empieza a replicar pero mejorada con mucho más participación de las redes educativas…se empieza a
trabajar a nivel regional y su distrito focalizado fue Barranquita”21.
“…PRODES conformó en el año 2013 el CGLDS con el gobierno provincial, más rápido…;
nosotros como UGEL habíamos empezado desde abajo con los gobiernos locales y luego quisimos ir a
la provincia y se produjo el cambio en la Dirección de la UGEL…PRODES comienza a atender
cosas puntuales, más rápido, hay partidas económicas que el Estado transfiere a Economía, Economía
transfiere a Educación a través de los programas…hay que vigilar los puntos claves, seguimiento
presupuesto, entrega de materiales, contratación de profesores, temas de matrícula…(Johnny Inga)”22.
4.2 HITO 2: Barranquita es Distrito Focalizado para el MGER
El año 2013, con el interés de la DRE por implementar el Modelo de Gestión Educativa
Regional (MGER), se elige a la UGEL Lamas como piloto del modelo regional, y en su
jurisdicción se decide que sea el distrito de Barranquita el próximo en incorporar el modelo,
20 El Proyecto SUMA es una iniciativa de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional –USAID. 21 Entrevista Ariett Vásquez Ex Directora de la UGEL, 04 de setiembre 2015. 22 Entrevista al profesor de la IIEE Ofelia Velásquez, ex funcionario de la UGEL, Johnny Inga, setiembre 2015.
23
por ser el distrito más alejado de la provincia de Lamas e históricamente contaba con los
resultados más bajos en el nivel de los aprendizajes.
Se fortalecen las redes educativas como los comités de gestión local. La Red Educativa es
dirigida por un Director de Red, profesor de alguna IIEE de la red que asume el cargo. Ya
se contaba con 12 redes en Barranquita, en las que el Coordinador de Red veía los problemas
de los profesores y los informaba a la UGEL, además capacitaba y motivaba a los docentes
que, por la lejanía del centro educativo, no cumplían con su horario.
Si bien la Red Educativa se consolida en Barranquita en el 2013, los primeros esfuerzos por
darle el rol que ahora desempeñan se empiezan a visualizar desde el 2010:
“…en el 2010 sale una resolución creando las redes de Lamas, con sus coordinadores de redes y sus
COPRED, … aprobados, se firman convenios con los Municipios,…Como teníamos el argumento
legal de como liberar al profesor del aula, entonces el Director de la UGEL dijo, vamos haciendo un
convenio con la Municipalidad entonces en el marco del convenio, el Alcalde me da un presupuesto
para tapar el vacío que deja el coordinador y nosotros lo destacamos al Coordinador de Red a la
municipalidad para que le ayude en el tema de gestión, es un personal de la UGEL pero trabaja en
la Municipalidad, para ver el tema educativo y como contraparte el alcalde apoya con un contrato de
un profesor en el aula…(Johnny Inga)”23.
El año 2013 la UGEL Lamas convoca a los profesores y directores para formar las redes en
cada distrito. En el caso de Barranquita, los CONEI y los directores de los tres niveles
votaron y eligieron a un Director de Red, quien se mantiene hasta la fecha.
El gobierno local apoyó al Director de Red con la gasolina para movilizarse en moto y facilitó
el bote según el cronograma de salidas del Director de Red, quien viajaba en compañía de
algún funcionario municipal. Era el Gerente Municipal quien coordinaba esas actividades.
Otros ejemplos de colaboración fueron: el convenio del municipio con la emisora local para
difundir las convocatorias de capacitación al CONEI o a profesores; o la elaboración del
block de lectura Wasu Ñipe para el primer grado, según el contenido preparado por la
UGEL, que fue impreso por la municipalidad y distribuido por el Director de Red.
Los Directores de Red se convierten en facilitadores entre la UGEL y los Directores de las
IIEE porque atienden sus consultas e informan del trabajo en campo. Desde entonces, la
23 Entrevista al profesor del IE Ofelia Velásquez, ex funcionario de la UGEL, Johnny Inga, setiembre 2015.
24
presencia del Director de Red es percibida como monitor de la marcha de las IIEE de su red
y aquel profesional capaz de asistirlas técnicamente:
“…Los Directores de Red vigilan, monitorean las IIEE, no es control sino asistencia a la gestión y
se entabla el diálogo con los docentes… (Tejada Casusol)”24.
La función que desarrolla el Director de Red dependía de la visión de la Dirección de la
UGEL y a la vez de lo que se disponía desde la DRE, ya que si bien es cierto su labor principal
era el monitoreo y supervisión, también realizaba acompañamiento y gestión:
“…ellos (DRE) le ponían la fuerza al tema de monitoreo, de la supervisión, que no estaba mal, pero
si tú vas solo con eso y no vas con el tema de gestión se cae, no tiene fuerza y eso le trataba de hacerle
entender…(Johnny Inga)”25.
Las funciones del Director de Red, quien funge de Secretario Técnico del CGLDS, están
contenidas en un documento entregado por la UGEL.
Gráfico N° 3: Facilidades de la Red Educativa
Fuente: Elaboración propia.
El responsable de la red también tiene la responsabilidad de liderar el COPRED, comité
donde participan los CONEI con representantes de los directores, de profesores de inicial,
primaria y secundaria y representantes de los padres de familia, con quienes elabora el
PATRED durante los últimos dos meses del año. Cabe señalar que el Director de Red no
tiene facultad de proponer actividades sino que su papel es consolidar las propuestas de los
24 Entrevista al Director de Red, Tejada Casusol, setiembre 2015. 25 Entrevista al profesor del IE Ofelia Velásquez, ex funcionario de la UGEL, Johnny Inga, setiembre 2015.
Dirección Regional de Educación - DRE
Unidad de Gestión Educativa Local - UGEL
Red EducativaLineamientos
Iniciativas y Operativiza
Monitoreo Asistencia
Técnica
25
CONEI en el plan de la Red. El producto PATRED es aprobado en asamblea y luego se
emplea como insumo para elaborar el Plan Articulado bajo responsabilidad del CGLDS.
De otro lado, la UGEL Lamas convoca a diversos actores de la localidad de Barranquita para
conformar el Comité de Gestión Local Educativa: representantes de educación, salud, la
Gobernación y las instituciones vivas. Ellos requerían soporte, por lo que desde setiembre
del 2014, PRODES los apoya, en el marco del modelo educativo de la DRE San Martín y las
políticas de la UGEL Lamas.
La UGEL Lamas identificó tres factores decisivos para que funcione bien el CGLDS:
- Redes Educativas fortalecidas, que elaboren un buen PATRED (plan que prioriza las
necesidades de las IIEE para la mejora de los aprendizajes) y que contribuyen con
asistencia técnica a las instituciones educativas.
- Municipio involucrado, con el tema educación en su agenda. Es decir, se pretende
que no solo atienda los pedidos de apoyo, sino que sea proactivo en la estrategia local,
con presupuesto comprometido para las actividades.
- Participación del sector salud, Qali Warma y rondas campesinas como ejemplo de
organizaciones reconocidas por la población como proveedoras de servicios básicos.
La experiencia de Barranquita es sintetizada así:
“…en Marzo de 2013 iniciamos con Barranquita: Lo primero era fortalecer las redes educativas.
Tener un Director sin estudiantes a cargo. Se logró que en los 10 distritos de Lamas solo se dediquen
al trabajo de las redes. El siguiente paso se relaciona con entender los roles… los Alcaldes nos decían:
Nosotros estamos apoyando, y nosotros les decíamos que no [es] apoyo sino que es parte de la política
de trabajo de desarrollo del distrito. Se trabajó para que el tema educativo esté en su agenda. Para
ello, en Barranquita se tuvo apoyo de la Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza, con la
hermana Lucero [Luz Guillén] y el Alcalde empezó a trabajar con la distribución del material
educativo. Lo siguiente fue trabajar con los sectores: Salud y Qali Warma y un poco con rondas
campesinas…cada uno exponía sus actividades para los niños. Qué bueno si todo esto sería visto de
forma integral en un comité que el Alcalde lidera… (Ower Saboya)”26.
4.3 HITO 3: Municipalidad de Barranquita adopta el Comité de
Gestión Local de Desarrollo Social
En Barranquita, desde el año 2011 existen representantes de la sociedad civil que se
organizaban para reunirse y tomar decisiones sobre los requerimientos de la población hacia
26 Entrevista a Ower Saboya, Director Pedagógico de UGEL Lamas, setiembre 2015.
26
el Estado. Respecto a educación, fueron USAID, la Mesa de Concertación de Lucha contra
la Pobreza y la UGEL quienes los incentivaron a vigilar la marca de las IIEE y las necesidades
de dotación de docentes. Durante varios años, la cooperación internacional los ha venido
fortaleciendo, en capacidades e instrumentos, para lograr que sean mayor número de
personas preparadas para asumir el rol de representación de la sociedad civil.
El año 2013 la UGEL logró que el Alcalde en funciones formalizara el Comité de Gestión
Local en Barranquita, grupo formado por el Jefe del área de Salud, el Presidente de la Mesa
de Concertación de Luchas contra la Pobreza y el Alcalde Municipal, entre otros. El motivo
fue la búsqueda de soluciones y propuestas para enfrentar el ausentismo de los profesores.
La Municipalidad se informó, a través del Director de Red, sobre los casos y convocó al
CONEI correspondiente para informar, a su vez, sobre las solicitudes de cambio de
docentes. Se trató de erradicar la indisciplina y los CONEI entendieron su rol fiscalizador.
La Municipalidad también impulsó trabajos de infraestructura, destinando un 15% del Fondo
de Compensación Municipal para educación27.
Se debe destacar que en el año 2013 con el apoyo de PRODES se intervino a nivel provincial,
enfocando la atención y vigilancia del presupuesto asignado. Con el trabajo del CGLDS se
logró conseguir un control, seguimiento y efectividad en temas tales como:
Distribución de los materiales educativos
Contratación de docentes
Matrícula e inicio del año escolar
Cumplimiento en la ejecución de los presupuestos para los locales escolares
A mediados del año 2014, la UGEL reflexionó sobre la necesidad de contar con un equipo
técnico (similar al modelo de Gobernanza Local) al interior del CGLDS, pues se advertía que
el Alcalde muchas veces no convocaba al Comité debido a cambios en su agenda. Por ello,
hacía falta que algún área funcional de la Municipalidad, a través de la Gerencia de Desarrollo
Social, participara para que pudiera incorporar actividades del comité a su Plan Operativo y
así financiarlas. Para analizar el tema, la UGEL tuvo el apoyo del Programa
ProDescentralización de USAID (PRODES), determinó que se requería cambiar el
27 Entrevista al ex Alcalde de la Municipalidad de Barranquita, Sr. Roger Reátegui, setiembre 2015.
Noticia del 8 de mayo del 2014: “El alcalde de la localidad Roger Reátegui Chumbe, dio la bienvenida a los presentes, donde
informó la forma que su gestión ha priorizado apoyar en forma incondicional a los sectores educación y salud destinando
entre al 15 y 16% del presupuesto del FONCOMUN”. En: http://www.dresanmartin.gob.pe/08-05-2014/ugel-lamas-
lanzo-plan-salud-escolar.
27
Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad, para incorporar el CGLDS.
Esta modificación está pendiente hasta la fecha (setiembre 2015).
PRODES también apoyó a la Municipalidad Provincial de Lamas para su actuación como
gobierno local en el distrito de Lamas. En la implementación se optó por separar dos equipos:
uno político y otro técnico, el primero para tomar decisiones y el técnico para hacerlas
operativas. El Director de Desarrollo Social de la Municipalidad Provincial de Lamas señala
que esta Municipalidad por su liderazgo provincial está trabajando con los Alcaldes, con
quienes se ha tenido reuniones individuales, pero se buscará convocar a todos para revisar
los resultados de las políticas y para planificar el desarrollo social de la provincia con una
mirada conjunta. También señaló que la Municipalidad Provincial de Lamas está evaluando
revisar su organización para dar sostenibilidad a los CGLDS del modelo educativo28.
Para el caso provincial, se tendrían que revisar las funciones del COPALE para evitar
duplicidad de funciones con los CGLDS, pues éste tiene la responsabilidad de revisar y
consolidar las iniciativas del Plan Articulado de las Municipalidades para asegurar que se
encuentren alineadas a los ejes de acción del Gobierno Regional29.
En octubre del año 2014, la UGEL Lamas preparó una primera versión del Reglamento de
Operación del Comité de Gestión Local de Desarrollo Social, cuya aprobación fortalecerá el
posicionamiento de dicho Comité.
4.4 HITO 4: Fortalecimiento del Comité de Gestión Local de
Desarrollo Social
Hasta enero del año 2015, cuando la UGEL Lamas revisó el desempeño del CGLDS, se
pudo establecer que la Red Educativa era efectiva para convocar a los CONEI, por lo que
se planteó la necesidad de capacitar a los CONEI y docentes en la práctica de la gestión local
para favorecer la participación30. Además, se identificó que las IIEE estaban decidiendo sobre
el empleo de los materiales educativos, según las reales necesidades de sus estudiantes.
Ambas situaciones demostraron el interés por lograr avances en la educación de los niños y
de las niñas de Barranquita. En este periodo, también se reglamentó el funcionamiento del
CGLDS para Barranquita, obteniéndose un primer documento de orientación para sus
miembros.
28 Entrevista al Director de Desarrollo Social de la Municipalidad Provincial de Lamas, Jorge Vásquez, setiembre 2015. 29 Ver el Plan Articulado de Barranquita en el Anexo 1). 30 Entrevista al Director de la UGEL Lamas, Sr. Remigio Chujutalli, setiembre 2015.
28
En los inicios del 2015, la UGEL Lamas promovió la formación de los CGLDS. Fueron diez
(10) de los once (11) distritos quienes los conformaron, presididos por los Alcaldes, con
participación de la Dirección de la UGEL, Red de Salud, Qali Warma y otras autoridades, en
un área donde existen doce (12) Redes Educativas.
Por los avances reflejados, la UGEL convocó al Alcalde de Barranquita y a un grupo mayor
de organizaciones para conformar el Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social.
Mediante la Resolución de Alcaldía N° 087-2015-MDB/A se reconforma y reconoce el
CGLDS de Barranquita31.
En agosto del año 2015, se reúnen para instalarlo, con participación del Alcalde Distrital, el
Director de la UGEL Lamas, el Jefe del establecimiento de salud del distrito, el Gerente
Municipal, el Regidor de Educación y Cultura, el especialista en educación de la UGEL, el
Gobernador del distrito, el Juez de Paz del distrito, el Presidente del Comité de Lucha, el
representante de la Iglesia Católica y el Director de la Red Educativa32.
En este contexto, se perfeccionan las coordinaciones entre el Gobierno Local y la UGEL, y
se aprecia una organización a nivel local que está aprendiendo a trabajar en equipo33.
En un enfoque de trabajo conjunto y a la luz de la dificultad de decodificación de lectura
encontrada en los niños de segundo grado, el CGLDS decidió poner en marcha la estrategia
“Dame La Mano Quiero Aprender Ahora” promovida por la UGEL Lamas. Esta
campaña implicaba la ayuda de los padres de familia, además del esfuerzo de la UGEL para
dotar de materiales - blocks de lectura en casa - a los niños del segundo grado (quienes fueron
evaluados nacionalmente). El área pedagógica de la UGEL Lamas y la Municipalidad Distrital
de Barranquita, a través del CGLDS, también trabajaron para que los niños de primer grado
tuvieran materiales análogos, financiados y provistos por la municipalidad.
La experiencia del CGLDS muestra que la clave para el éxito del Comité es la participación
del Alcalde y el desarrollo de las capacidades en los integrantes del equipo. Asimismo, el
financiamiento para las actividades del CGLDS ha sido asumido por el Gobierno Local.
Estos esfuerzos municipales se han reflejado en las siguientes acciones en las cuales los
CGLDS han trabajado desde el año 2013:
31 Ver la respectiva Resolución de Alcaldía en el Anexo 2). 32 Resolución de Alcaldía N°087-2015-MDB/A, agosto 2015. 33 Consultar el Acta de la Reunión del CGLDS en el Anexo 3).
29
Asignación de vehículos para el transporte a los miembros del CGLDS para que se
distribuyan los materiales educativos de manera oportuna.
Contratación de docentes para cubrir plazas que aún no cuenta con presupuesto en
la UGEL.
Matrícula y Buen Inicio del Año Escolar vigilados y monitoreados por los CGLDS y
padres de familia.
Cumplimiento en la ejecución de los presupuestos para los locales escolares, sobre la
base de los compromisos asumidos por el Alcalde.
30
5 NUDOS Y DESAFÍOS EN BARRANQUITA
1. La Sostenibilidad del Comité de Gestión Local de Desarrollo Social: Los
CGLDS podrían dejar de funcionar por ausencia de los organismos cooperantes o
por decisiones políticas. Además, en años anteriores la convocatoria a las reuniones
del CGLDS han sido promovidas por la UGEL, y existe el riesgo de no encontrar en
el Alcalde el liderazgo necesario para que el Comité funcione bajo su presidencia y
dirección. El problema estaría en que “…no se termina de asumir el comité como una política
local…” (Luz Guillén).
Con el fin que el CGLDS tenga sostenibilidad podría pensarse en contar con una
unidad organizacional que forme parte del Gobierno Local, que luego de
institucionalizarse requiera fortalecer sus capacidades para una mejor planificación y
organización, sin olvidar la preparación de un reglamento para el funcionamiento de
los CGLDS; y un equipo de especialistas en gestión en la DRE, cuya función sea
apoyar técnicamente a la UGEL, CGLDS y Redes Educativas:
“…para seguir sin depender de la cooperación externa, la Dirección Regional de Educación
debe proveer de asistencia técnica y apoyo a la UGEL, con equipo de trabajo especializado
para ello, facilitando reuniones entre las unidades de otras provincias para intercambiar
experiencias...” (Ower Saboya).
2. La Participación de la Autoridad Municipal Provincial: En diciembre del 2012,
la DRE realizó un diagnóstico de San Martín respecto de los resultados de las
evaluaciones censales, señalando que éstas no eran favorables y que el crecimiento
de los aprendizajes era inercial34.
También, la misma DRE estimó que el componente de gestión local de la educación
del Modelo Educativo Regional implicaba revisar la participación de la Municipalidad
Provincial, considerando que las Municipalidades Distritales tienen menos recursos
y más demandas de su población, existiendo el riesgo que estas municipalidades
postergaran o no priorizaran recursos para la actividad de las redes educativas y del
CGLDS. En este contexto, la Municipalidad Provincial debía consolidar los planes
distritales a través de los planes de desarrollo concertado.
34Presentación de la Ex Directora Regional de Educación Profesora Karina Ortiz, 5 de diciembre de 2012.
31
También es necesario revisar las funciones del Consejo Participativo Local de
Educación (COPALE) para evitar una duplicidad de funciones entre dicho Consejo,
la Gerencia de Desarrollo Social y los responsables de las redes educativas. El ROF
de la UGEL señala que el COPALE es un “…órgano de participación, concertación y
vigilancia educativa durante la elaboración, seguimiento y evaluación del Proyecto Educativo Local,
en el ámbito jurisdiccional de la Unidad de Gestión Educativa Local…”.
Los CGLDS funcionan a nivel distrital y la Municipalidad Provincial de Lamas debe
mejorar su relación con estos Comités Distritales, evaluando su forma de interactuar
con los CGLDS de la provincia y cómo establecer un nexo entre ellas con la UGEL
Lamas.
3. La Mejora del Diseño de las Redes Educativas: En Lamas los Directores de Red
son elegidos en un proceso democrático, en la asamblea del CONEI, instancia que
tiene la facultad para cambiarlos si su desempeño no es adecuado. La renovación de
estos Directores de Red es cada dos años.
Los Directores de Red se dedican a tiempo completo a su labor, sin embargo,
mantienen la remuneración de profesor más un bono de la UGEL para sus gastos.
Para su reemplazo, la Municipalidad apoya con el pago al profesor que trabaja en su
lugar, pero este sistema no es sostenible porque ese gasto no constituye un gasto
corriente de la entidad; y la UGEL no tiene funciones definidas para el Director de
Red pues éste no es un cargo de su organización:
“…Ajuste en los puntos de la red, es trabajador de la UGEL…realiza tareas
administrativas,… deben clarificar sus funciones” (Ariett Vásquez)35.
En el ROF de la UGEL se señala que el Área Pedagógica tiene como una de sus
funciones: “g) Implementar la formación y funcionamiento de Redes Educativas
como forma de cooperación entre Instituciones y Programas Educativos de su
jurisdicción, las cuales establecen alianzas estratégicas con instituciones
especializadas de la comunidad”36. Al respecto, la UGEL debería tener la
responsabilidad por la formación y el funcionamiento de las Redes:
35 Entrevista a la ex Directora de la UGEL, setiembre 2015. 36 Reglamento de Organización y Funciones de UGEL Lamas, 2012.
32
“En la UGEL deberían existir plazas para los Directores de Red, para que sea sostenible. En
realidad, a la fecha, con la nueva gestión de la DRE (desde enero 2015) no se ha sostenido una
reunión de evaluación para saber si los CGLDS han funcionado como se quiere para mejorar los
aprendizajes” (Ower Saboya)37
4. La Participación de la Gerencia de Desarrollo Social de la Municipalidad
Distrital: El Alcalde Distrital preside las reuniones del CGLDS y toma decisiones,
sin embargo, su recargada agenda no le permite realizar el seguimiento de las acciones
que se deben implementar. Al respecto, se podría nombrar a un representante o
equipo de la Municipalidad para que actúe como una Secretaría Técnica que
acompañe en las actividades y ejecute su implementación. Este rol lo podría cumplir
la Gerencia de Desarrollo Social, cuyas funciones están orientadas al fomento de
actividades con la población y a generar iniciativas para realizar proyectos de
inversión que mejoren las condiciones de educación y de salud. Al respecto, se
deberían actualizar las funciones de esta Gerencia en los instrumentos de gestión de
la Municipalidad.
Hoy, los gastos que realiza la Municipalidad Distrital para atender las necesidades del
sistema educativo local son financiados con los recursos obtenidos a través del Plan
de Incentivos Municipales a cargo del MEF, con los aportes de los propios
pobladores y, en menor proporción, con las partidas de gasto corriente de la referida
Gerencia. Estos gastos deberían tener una fuente permanente, ser estables y
trascender las distintas gestiones municipales.
5. La Evaluación de la Eficacia del Comité de Gestión Local de Desarrollo
Social: Es necesaria una evaluación más precisa de la eficacia del funcionamiento del
modelo de educación, especialmente del CGLDS, en Barranquita. Actualmente, la
evaluación se efectúa sobre la base de los resultados de los logros y avances de los
niños y niñas en las evaluaciones censales; sin embargo, se requiere contar con
medios, instrumentos e indicadores de desempeño que permitan una medición más
fina del funcionamiento de los CGLDS para tomar acciones de mejora en el
desempeño e identificar las fortalezas y debilidades de los CGLDS.
37 Entrevista a Ower Saboya, Director de la Unidad Pedagógica de la UGEL Lamas, setiembre 2015.
33
6. La Evaluación de la Calidad Educativa en la Localidad: La calidad educativa se
mide en función de los logros en los aprendizajes de las matemáticas y el lenguaje a
través de las Evaluaciones Censales de Estudiantes, sin embargo, el Gobierno Local
debería hacer también su propia evaluación anual de cómo avanzó, obteniendo
mayores datos de cada una de las instituciones educativas de su localidad para tomar
mejores decisiones en materia educativa, contando con una información más amplia
y oportuna:
“¿A que nos referimos con calidad de la educación? El MINEDU tiene su concepto de
calidad, pero ¿es lo mismo para la gente de acá? No se ha dado una respuesta para la
población” (Luz Guillén).
7. La Discontinuidad de la Estrategia de Mediano y Largo Plazo de la UGEL:
La planeación y las líneas de atención planteadas por la UGEL en el año 2009 - que
consideraban temas de fortalecimiento de la gestión de los CGLDS - se truncaron
por el cambio de gestión.
Con el cambio de gestión, en la UGEL Lamas se pasó de priorizar el fortalecimiento
de la gestión a enfocarse en el desarrollo de la capacidad pedagógica. Los cambios de
gestión no deberían significar también cambios en los objetivos y en las estrategias
que generen la desarticulación de las políticas locales y su discontinuidad:
“...La nueva gestión le da fuerza al acompañamiento y capacitación y dejan de lado la
gestión, comienza a desarticular con los Alcaldes, en ese año 2012… cuando llega la nueva
gestión, dicen qué voy a hacer con los Directores de Red libre de aulas… lo ponían de
monitoreo o acompañamiento, trastocaron la verdadera naturaleza para lo que fueron
creados los coordinadores y luego los Directores de Red, que era el tema de gestión.... dejaban
ver que se no se había hecho mucho en gestión pedagógica, Lamas seguía bajo en la ECE,
resultados bajos…” (Johnny Inga)38.
38 Entrevista al profesor del IE Ofelia Velásquez, ex funcionario de la UGEL, Johnny Inga, setiembre 2015.
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6 LECCIONES APRENDIDAS
Para el caso de Barranquita, los resultados de la ECE muestran mejoras desde el año 2011
(los primeros Comités se formaron en el 2010, promovidos por la UGEL, a semejanza del
modelo de Gobernanza) y se han incrementado, coincidiendo con la presencia de la
cooperación internacional y con la participación de líderes de la sociedad civil en el Comité
de Gestión Local.
En ese contexto, Barranquita es una experiencia valiosa porque muestra como la articulación
entre la sociedad civil y las autoridades descentralizadas logran generar una gestión educativa
exitosa con resultados importantes y crecientes en los logros de aprendizaje como se muestra
del análisis histórico de las evaluaciones censales de estudiantes.
Como lecciones aprendidas presentamos las siguientes:
1) Es necesario que la autoridad local, distrital y provincial, se comprometa a garantizar
la continuidad en los avances de una política pública local educativa y que para ello
apoye decididamente a las Redes Educativas y a los CGLDS.
2) El rol de la UGEL y de la Municipalidad es determinante, siendo ellos quienes
facilitan la organización y el funcionamiento de las Redes Educativas y del CGLDS.
Tanto la UGEL como la Municipalidad han hecho los esfuerzos necesarios para
darles un apoyo efectivo bajo el impulso de sus autoridades.
3) Los dos últimos gobiernos locales, a través de sus autoridades (especialmente de sus
Alcaldes), han priorizado fondos y proyectos de inversión para la educación. Sin
embargo, esta política pública debe institucionalizarse para lograr su sostenibilidad y
no sustentarse únicamente en la voluntad política de las autoridades locales elegidas.
4) El gobierno local puede diseñar su política educativa local en el marco y en
alineamiento con las políticas nacionales y regionales y para ello es necesario
desarrollar una acción proactiva.
5) Los esfuerzos en la gestión educativa articulada en el territorio deben ser medidos
con instrumentos e indicadores de desempeño que permitan una medición más
amplia y fina del funcionamiento de los CGLDS para determinar acciones de mejora
eficaces, no obstante, la evaluación de los resultados de las ECE sea también un
indicador muy importante para conocer el impacto de la gestión educativa en los
logros de aprendizaje de los estudiantes.
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6) En la experiencia de Barranquita se aprecia un esfuerzo de la sociedad civil y de las
autoridades por varios años: el CGLDS y los padres de familia con los grupos
organizados han aprendido a vigilar y a controlar las actividades educativas cada año;
y hubo efectividad en la ejecución de los compromisos por parte de las autoridades
locales en la distribución de materiales, contratación de reemplazos de profesores,
matrícula e inicio escolar y en la ejecución de los presupuestos destinados para las
instituciones educativas.
36
BIBLIOGRAFÍA
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2012 por Distrito Focalizado en el Marco de la Gestión Local de Educación.
Dirección Regional de Educación San Martín (Agosto 2014) Publicación de noticia.
http://www.dresanmartin.gob.pe/08-05-2014/ugel-lamas-lanzo-plan-salud-escolar
Gobierno Regional de San Martín. (2012). Documento de Trabajo. Modelo de gestión
educativa regional . San Martín, Perú.
Gobierno Regional de San Martín. (2010). Documento de Trabajo. Modelo de Gestión
Educativo Regional. San Martín , Perú.
Ley General de Educación. (2003). N° 28444. Perú.
Ley General de Educación (1972). N° 19326. Perú.
Ministerio de Educación. (s.f.). MINEDU Portal del Ministerio de Educación. Recuperado
el octubre de 2013, de http://escale.minedu.gob.pe/indicadores
Pro Descentralización (2013). Documento de Sistematización "Hitos de la experiencia de
Implementación del Modelo Educativo Regional del Gobierno Regional de San Martín"
Resolución de Alcaldía (Agosto 2015) N°087-2015-MDB/A. Municipalidad Distrital de
Barranquita, Lamas, San Martín. Perú.
Unidad de Gestión Educativa Local de Lamas, (2012). Reglamento de Organización y
Funciones.
USAID/PERU/SUMA (2014). Comité de Gestión Local para el Desarrollo Social - GLDS
- Guía para su creación y funcionamiento.
Entrevistas:
Hermana Guillén L. (Entrevista setiembre 2015) Presidenta de la Mesa de Concertación de
Lucha contra la Pobreza en Barranquita.
37
Prof. Ortiz K., (5 de diciembre de 2012). Presentación de la Ex Directora Regional de
Educación.
Prof. Saboya, O. (Entrevista de Setiembre de 2013). UGEL Lamas.
Prof. Saboya, O. (Entrevista de Setiembre de 2015). UGEL Lamas.
Prof. Vásquez, A. (Entrevista de Setiembre de 2015). Ex Directora UGEL Lamas.
Sr. Chujutalli R. (Entrevista setiembre 2015). Director de la UGEL Lamas.
Prof. Inga, J. (Entrevista setiembre 2015) Profesor de la I.E. Ofelia Velásquez, ex
funcionario de la UGEL.
Sr. Reátegui R. (Entrevista setiembre 2015) Ex Alcalde de la Municipalidad de Barranquita.
Sr. Rodríguez, I. (Entrevista setiembre 2015) Alcalde Municipalidad de Barranquita.
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ANEXOS
Anexo 1. Plan Articulado del CGLDS de Barranquita
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Anexo 2. Resolución de Alcaldía para conformar el CGLDS
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Anexo 3. Acta de Reunión de CGLDS
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