Prospective et innovation dans l'économie de l'immatériel. Cours E-MBA, HEG Fribourg 28 10 2016...
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[email protected] 1 Entreprendre dans Entreprendre dans l l ’é ’é conomie de l conomie de l ’ ’ immat immat é é riel riel I I HEG-Executive MBA Fribourg 28 octobre 2016 André-Yves PORTNOFF Directeur de recherches associé, Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg
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Entreprendre dans Entreprendre dans ll’é’économie de conomie de ll’’immatimmatéérielriel
II
HEG-Executive MBAFribourg
28 octobre 2016
André-Yves PORTNOFFDirecteur de recherches associé,
Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg
Parcours du 28 octobre 2016
1. Retour sur la prospective2. Des tendances majeures3. Penser l’Homme et la Société autrement4. La valeur, toujours immatérielle!5. Comprendre notre contexte complexe6. Créer de la valeur par l’innovation7. Travail et valeur dans la Révolution de l’intelligence8. Capital immatériel des organisations et territoires9. La pari de l’intelligence est gagnant
– Demain, nous parlerons de l’impact du numé[email protected] 2
IRetour sur la prospective
La prospective est une attitude dans la vie:
chacun de nous est responsable de notre avenir dans un monde
complexe
Télécharger sur :
https://www.futuribles.com/media/filer_private/2012/0
6/28/invitationalaprospective.pdf
Ici, maintenant
Nous, acteurs responsables de la construction de notre avenir
Nécessité Hasard Actions humaines
Futuribles 1
Futuribles 2
Futuribles 3
Futuribles 4
Ici, demain
Décisions, indécisions, initiatives, laisser-faire… modèlent l’avenir
NécessitéZone sismique
HasardQuand ?
Normes non respectées, corruption,
imprévoyance, mauvaise
organisation des secours
Conséquences des tremblements de terre
Fukushima 2011
Aquila 2009Amatrice 2016
Nous sommes co-constructeurs de notre avenir : question de vision, valeurs,
volonté! Quel expert aurait cru cela possible ?Une lagune dans une
mer cul-de-sacLa plus grande puissance commerciale du monde
pendant des siècles
•L’avenir ne préexiste pas, •il n’est pas à dévoiler,
mais à construire.•A chaque instant, il y a une infinité de
futurs possibles: les futuribles.
La prospective : ni prophétie, ni prévision
Futurible 1Futurible 2Futurible 3Futurible 4Futurible 5Futurible 6
Futurible 7 Futurible 8
Futurible n
Présent
Bifurcations…
Scénario de continuité
Quels facteurs orientent l’avenir vers tel ou tel futurible?
Veille prospective
prospective
Scénarios :Futurible 1
Futur choisi
Futurible 3Futurible 4Futurible 5
Futur rejeté Futurible 7 Futurible n
Prospective stratégique
Présent
La pensée prospective L’avenir n’est pas nécessairement la
reproduction du passé:pourquoi une route serait-elle toujours droite?Mais on a besoin de connaître le passé
Raisonner en « si, alors… »Si tel facteur évolue dans ce sens, alors il nous
oriente dans telle direction… »Cela permet de mieux déchiffrer les signaux de
l’actualité La prospective ne concerne pas que le futur Elle est un outil de décision pour agir maintenant
Prospective :Envisager,
des hypothèses a priori peu probables mais à fort impact si elles se réalisent Même si elles sont très dérangeantes
• « Qui peut nous détruire »– Faire le portrait robot de notre tueur
• « Les ressors de notre succès d’hier agiront-ils encore demain? Ou nous couleront-ils?
• Quelles compétences ou attitudes seront vitales demain?
Signaux dits faibles, ou faits porteurs d’avenir:
le niveau de perception est égal à:
Intensité du signal Crédibilité du messager Bruit de fond Remise en cause par le message
Veille prospective : évaluer le message et non les titres du messager
Exemple de construction de scénarioÉvolution socio-économique
facteurs
économie
sociabilité
valeurs
attentes
écologieSécurité perçue
Attitude / technologie
scénarios
hypothèse
Repli communautaire
Services globaux, donner du sens au temps, impatience
Au second plan
Insécurité intolérée
rejet
hypothèse
renforcée
tolérance
hypothèse
Individualisme ouvert
émotif
Sécurité et confiance
appropriation
crise alternances Croissance durable
Valeurs matérielles Valeurs immatérielles
insécurité maîtrisée mais méfiance
Scénario « Croissance dans l’insécurité »
Croiser les options stratégiques avec les futuribles du contexte
Le monde
Notre région d’action
Notre secteur
Notre entreprise
Notre direction
Scénarios géopolitiques (société, techniques, acteurs économiques…)
Scénarios géographiques
Scénarios sectoriels (acteurs, techniques…)
Stratégies envisageables
Options envisageables
Vision à construire et partager ou discuter avec les concurrents
Vision à construire et à partager en interne
Éventail des futurs possibles
IIDes tendances majeures
• Des tendances lourdes et des incertitudes• Deux visions de l’Homme, de la Société, de
l’efficacité (modèles mentaux) et…des sociétés.
• Deux échelles de valeurs.• …et beaucoup de combinaisons nuancées
de ces options de vision et valeurs.
Tendances lourdes et facteurs d’incertitude• Des ressources financières durablement limitées
par des crises récurrentes,
• Tensions économiques et politiques sur énergies et matières premières– Conflits ? Catastrophes?– Globalisation? Morcelisation? Relocalisations?
• Les distances physiques peuvent revenir
• Perturbations climatiques– Prises en compte ou niées, mais réelles
• Conséquences sur les territoires, tensions?
• Interconnexions numériques généralisées, puissances de calcul banalisées
Polluants chimiques, idéologiques, sociaux,Crime organisé, extrémismes, terrorismes…
Pollutions, flicages, désinformations, monopoles
Une donnée: la complexité du monde • Réseaux d’interactions permanentes• Interdépendances planétaires intensifiées
– Pollutions sans frontières!…
– Ressources physiques limitées– Ressources humaines illimitées
• Internet+ téléphone portable accélération– Communication mondiale instantanée– Interactions facilitées personnes– Accès partout aux connaissances et talents mondiaux– Incertitudes
– discernement, qui utilisera quoi? – prises de conscience citoyenne, passages à l’action solidaire?
Synergies, coopérations, coalitions, créativité
Tendances, incertitudes
Viktor Orban
• Des multinationales structurent le monde– Après Windows, Google, Apple, Amazon…
• Peurs, replis identitaires, méfiances– Dédiabolisations des thèses fascistes
• Mafias et crime organisé mondialisés• Cf. Procureur Scarpinato, “Le retour du Prince”
• L’Europe construite ou /et déconstruite?– Des Etats européens mafieux?– Des Etats européens fascistes, bolchéviques?– …totalitaires et mafieux?– ou le retour en force des Lumières et de l’Etat
de droit démocratique?
Le futur est construit par la dynamique de tendances antagonistes
• Clanisme violent• Hammurabi (-1750), les Mafia,
Hitler, Hiroshima• L’individu appartient à un
groupe– Il est jugé selon cette
appartenance– Punitions collectives
• La société appartient à des intérêts privés
• La loi du plus fort
• État de droit citoyen• Dracon (-621), Solon (-594), les Lumières,
démocraties…• Chaque individu = une
valeur irremplaçable– chacun jugé selon ses actes et ses
intentions– Chacun choisit ses communautés
• La société gère les biens publics dans l’intérêt commun
• La majorité respecte les minoritaires
• Force à la loi
La course de 3 tendances
L’argent-roi et la loi du plus fort
L’humanisme démocratique, L’état de droit
Intégrismesobscurantismes
Vision: loi de la jungle, ordre pyramidal top down
Valeurs: droit du + fort, devoir d’obéissance
Vision de la complexité des interdépendance solidarités, écoute
Valeurs: respect de la dignité de l’autre, tolérance, ouverture
Vision: salut par application à la lettre des règles
Valeurs: obéissance déresponsabilisante
Révoltés
Inégalités, injustices,
conflits, accidents
climat…
conflits,destructions régressions sociales et
économiques
Deux options• Le profit immédiat
– L’entreprise = bien financier– On l’achète, vend, morcèle, détruit pour maximiser le profit à
court terme• La construction de l’avenir
– L’entreprise éthique = groupe d’hommes créant ensemble de la valeur pour eux et la Société.
• Jean Mersch, CJD-1938 « l’argent pour [le jeune patron] n’est plus un but mais un moyen. La production ne tire sa valeur que du bien-être qu’elle apporte à la société » et chacun doit avoir sa part de « la réussite, fruit de la collaboration de tous. »
– L’entreprise au service d’ambitions de long terme:• Des acteurs asiatiques: Samsung, etc…• Les GAFA, des start-up (Elon Musk Space x, Tesla, Solar City)
Une modélisation basée sur les facteurs
immatériels = facteurs humains et qualitatifs
• 1° rapport francophone sur la société de l’immatériel: 1983-1985
– basé sur une enquête sur l’impact de la technologie sur la société, pour le ministère français de la recherche.
Conclusions: - les facteurs immatériels expliquent mieux l’évolution de la Société que la disponibilité en matières premières et la finance.- Depuis Hiroshima, le discernement est vital
Une modélisation mécaniste• Théorie économique néoclassique:
– Des agents parfaitement rationnels– Les hommes cherchent à optimiser rationnellement leur
profit– Ce profit se mesure en argent– On met en équation les comportements humains
puisque ils sont rationnels.– Le marché « parfait » détermine sans erreur possible ce
qui est bien• Une vision imposée au monde
occidental– par les conservateurs (Thatcher + Reagan+ 2
Busch) – et ceux qui veulent s’enrichir plus vite par une
croissance appauvrissant le plus grand nombre
Marcel Boiteux (2010, Réalités industrielles)«On confond aujourd’hui libéralisme et laisser faire. Le dogme du marché divinisé a conduit les ultra-libéraux à
proférer des énormités, comme d’affirmer que l’on pouvait et devait laisser le marché se réguler seul, même si cela conduisait par exemple à des salaires intolérables du point de vue de la société
• le fait qu’il existe des coûts de transaction, Ronald Coase l’a montré il y a 33 ans! empêche la concurrence d’être parfaite.
• Se rendre compte que l’on vit dans l’imparfait ! Rappeler dès l’école que n’existent ni planification parfaite ni concurrence parfaite.»
Le marché n’est jamais parfaitDissymétrie de l’information entre offre et demande
Coûts de transaction
Edgar Morin: enseigner l’incertitude! https://www.futuribles.com/fr/bibliographie/notice/penser-global-lhumain-et-son-univers/
Le modèle ultra-financier est faux et dangereux à long terme
• Richard Thaler (école « comportementaliste », Chicago): – « la théorie classique ne se trompe pas un petit peu, elle est souvent
complètement à côté de la plaque ». • Amartya Sen, Prix Nobel 1998
– ces modèles « d’êtres humains considérés comme les stricts maximisateurs d’un intérêt personnel étroitement défini » sont « déprimants et effrayants »
• Joseph Stiglitz, Prix Nobel 2001 :– des conclusions absurdes.– Même le gouvernement US ne peut prendre les décisions nécessaires sous
la pression des lobbies• Edgar Morin et Mauro Ceruti http://www.mauroceruti.it/La-nostra-Europa-it
– Les politiques dans les mains de techniciens proches d’intérêts particuliers
• Le comportement des décideurs, grand public ou dirigeants, n’a rien à voir avec celui d’un automate rationnel et prévisible
• Irréalisme des modèles néo-classiques, • Arrogance: Gary Becker : pas besoin des SHS!• Ces modèles nous ont conduit de crise en crise!
• Des économistes s’appuient sur les sciences cognitives, sociales et humaines• Richard Thaller, économie du comportement
• « la théorie classique est souvent complètement à côté de la plaque »,• Kahnemann-Tversky, théorie de l’espoir…• Amatya Sen, Joseph Stiglitz, Daniel Cohen…• Adam Smith : la dignité, premier bien…
Les modélisations néolibérales sont simplistes
1. Pas de décision « optimale » ou « rationnelle » Herbert Simon : Une décision complètement rationnelle supposerait 3 conditions impossibles à remplir:
1. Une information infinie sur le sujet2. Une capacité mentale de traiter une
information infinie3. Des préférences stables donc pas
d’apprentissage2. James March: nos préférences dépendent du
contexte et de ce que nous pensons possible3. Antonio Damasio: Pas de décision sans émotion
Une rationalité « limitée »
Le FT engagé contre le capitalisme fou
Depuis l’éditorial du 27 XII 2011, une série d’articles à la recherche d’un capitalisme viable à moyen-long terme et créant moins d’inégalités
IIIPenser Homme et Société autrement
• Les aspirations montantes de nos contemporains– Ce qui fait valeur pour les hommes.
• L’homme n’est pas un automate programmable…– Les modèles néolibéraux sont grossièrement faux.– Nous sommes des êtres humains!– Les ressors des décisions humaines débordent
largement du matériel.
Tendances majeures depuis des décennies
• Des citoyens-consommateurs– Voulant s’épanouir personnellement– Mais avec un besoin fort de lien social– Plus critiques– Plus actifs…et Internet va renforcer cela– Une minorité solidaire à forte exigence éthique
Une tendance forte: la montée de la valeur individu et des aspirations immatérielles
European vallues survey ;1981,1990, 1999, 2008 (France)Qu’est ce qu’un bon travail? 1981 1990 1999 2008
– On gagne bien sa vie 53, 54, 68, 60%– bonne ambiance de travail 50, 53, 65, 61%
– ce que l’on fait est intéressant 53,59, 66, 56%– impression de réussir quelque chose 30, 42, 50, 42%
– bien employer ses capacités 32, 43, 50, 34%– on a des responsabilités 38, 53, 49, 45%
– on a de l’initiative 31, 38, 43, 30%– rencontrer des gens 33,39, 44, 40%
– Un travail utile pour la société 24, 28, 30, 28%citoyen
matériel+ social+individuel
Voir article de Jean-
François Tchernia,
http://www.tchernia-
conseil.fr/wordpress/?
p=189
Eu
7768 62 6553>40>40
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Le libre arbitre même dans le travailÉtude « Valeurs » 1981,1990, 1999, 2008
France
Attitude à l’égard des instructions reçues1981 1990 1999 2008
On doit suivre les instructions
25% 33% 33% 34%On doit d’abordêtre convaincu
57% 45% 40% 40%
Cela dépend 15% 16% 26% 25%[email protected]
Une volonté citoyenne
• Français (>18 ans, en ligne)– 74% : « les idées doivent venir des citoyens pour
aider les élus à agir et décider ».– 42% : ont signé une pétition sur Internet,– 26% : ont donné leur avis sur un projet territorial
sur Internet.Sondage OpinionWay pour 24mn, 09 2015http://www.opinion-way.com/pdf/sondage_opinionway_pour_20_minutes_-
_nouvelle_citoyennete_nouvelles_influences_-_septembre_2015.pdf
La tendance autoritaire ultra-financière court-termiste
gouverne le monde
Mais la tendance opposée se développe partout:
l’aspiration au libre-arbitre de chaque citoyen, à la défense de l’intérêt
général et du long terme:« printemps arabe » indignados en
Espagne, Russie, contestataires chinois, résistants italiens anti-mafia…
L’homme ne respecte pas la pyramide de Maslow, le chien non plus!
Maintien de la vieFaim, soif, survie, sexualité, repos, douleur
Protection et de sécuritéPropriété et maîtrise sur les choses, emploi,
se sentir en sécurité, faire confiance
Amour, appartenanceÊtre aimé, écouté, compris.
Estime des autres, faire partie D’un groupe, avoir un statut
Estime de soi
Sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur,
Conserver son autonomieet son identité
Réalisation de soi développer ses connaissances, ses valeurs Créer. Résoudre des problèmes complexes
IVLa valeur, toujours immatérielle!
La valeur est toujours subjectiveSeuls les coûts sont objectifsNous croyons que l’on nous achète notre
technique, le client achète du plaisir, l’espoir d’un apport fonctionnel
Le matériel, quelque en soit le prix…
ne suffit pas à produire ceci:
La valeur: propriété émergeant d’un système d’interactions
La valeur est immatérielle.
La valeur est subjective : il n’y a de valeur que perçue
Le bloc de marbre florentin, de l’ébauche ratée à la rente touristique
1463-------------------1501-----1502------------------------------------------2000
Valeur
Bloc de marbre de qualité
Bloc inutilisable
Espoir
= Patrimoine de
l’humanité+ revenus
des produits dérivés
Déchet?
Payement
Coûts
Des bustes impériaux retrouvés dans un four à chaux à OstieLa valeur dépend du moment et du contexte
Le regard détermine la valeur du regardé
Empire romain Moyen-Age Aujourd’hui
Valeur politique et artistique
Valeur de la matière
première
Valeur historique et artistiqueHadrien 117-138
Trajan 98-117
Faustina épouse d’Antoninus Pius 138- 161
Désirs, projetsCompétence
Connaissances
InformationDonnées:
abtufmenswooctendéfense deparlertforngyirndéfensedelaliberté
dexpressioneufeolcpdfghjkl
discernement
Création de valeur
C’est la qualité du regard qui confère sa valeur à l’information brute
Big Data
AnalyticsIntelligence artificielle
Savons-nous ce qui fait valeur pour nos clients et/ou prospects?
Les coûts sont objectifsLa valeur dépend du regard du
client, de ses valeurs et son contexte
Toute valeur est immatérielle subjective
.INDUSTRIE = TERTIAIRE
Le client nous achète une fonction = l’espoir du plaisir, notre empathie
L’industrie ne vend des produits que si elle rencontre un client pensant en retirer des services suffisants
1923 1991 Des innovations successives pour
répondre au même désir d’écouter de la musique où on veut
quand on veut.
V Comprendre notre contexte complexe
• Un monde de plus en plus interconnecté• Un système complexe de réseaux
Pensons-nous les réalités complexes de façon systémique ou binaire?
Qu’est-ce qu’un système complexe?
La démonstration du Dôme de Florence:
• en 1418-1434, la plus grande coupole construite sans cintres depuis le Panthéon de Rome.
Coupole octogonale autoportante grâce à la disposition des briques en spirale et en
« arrête de poisson »
• un système complexe a des propriétés émergentes qui ne sont ni la somme ni la moyenne des propriétés des composants
et dépendent de l’organisation des interactions, de leur pertinence, de leur
qualité..
Nous sommes tous des papillons!• Complexité petites causes = grands effets
– des variations brutales inhérentes : « crises »– Crise = danger et opportunité
Synergies : mise modeste interactions en cascade beaucoup de valeur (+ou-)
Les interactions construisent le système.La valeur d’un réseau explose avec le nombre de ses
membres actifs.
n= 3 4 5 6 7Relations 2 à 2 : 3 6 10 15 21 n (n-1)/2
• la « valeur » d’un groupe croît comme le carré du nombre d’acteurs en interaction…ayant quelque chose à échanger et envie de le faire•Les cloisons réduisent la créativité
L’effet réseau, deux conséquences opposées
• Le potentiel d’interactions dans un réseau de n éléments (ou acteurs) évolue comme :
P = n(n-1)/2Synergies si interactions positivesconstruction de la valeur par les effets de réputation
économie de la « gratuité », buzz…positions hégémoniques au delà d’un seuil de pénétration
des marchés (cf. Windows, Intel...)
Effets réseaux contradictoires simultanés
« Effet Papillon »Une initiative locale peut tout
changer: responsabilité!
1
Des synergies et
des réactions non linéaires« boule de
neige »
Avantage aux petits alliés• Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs
• taille critique par synergie entre petits alliés
2
Prises de monopoles « le gagnant rafle toute la mise »: Microsoft, Intel, Google…
3D’où nécessité vitale d’une réactivité élevée
On se laisse obséder par les chiffrages. Or c’est le « comment » (les synergies) qui
compte
52
Atomes de
carbone
Nanotubes : isolants ou les meilleurs conducteurs connus
ou ? Intelligence et volonté collectives ou médiocrité,…
52
Rompre avec la pensée dominantequi nous a conduits aux crises
Le problème n’est pas• Combien de ressources?
– Argent, ordinateurs, surfaces cultivables…mais• Comment sont-elles exploitées• Le « comment » est beaucoup plus
important que le « combien »
VI Créer de la valeur par l’innovation
• Innover, c’est décider de changer pour rester viable dans un contexte qui change
• C’est décider de vivre• Refuser le changement c’est se condamner
à disparaître comme les dinosaures…
Innovation:l’erreur type• Ne pas demander au client son avis sur des techniques
dont il ne connaît pas les usages• Ne pas « photographier » les usages « toute chose
égale par ailleurs » dans un contexte en forte évolution• Ne pas comparer la technique mure à celle émergente
– Ne pas évaluer selon ses propres critères de spécialiste mais selon ce qui fait valeur pour le prospect
• Kodak, Fuji, Canon, Nikon, Minolta:– Interrogation de 18000 utilisateurs sur leurs pratiques
photographiques– Conclusion : pas la peine de passer au numérique,– 22 avril 1996: lancement du format APS– Beaucoup d’argent et de temps gâchés, de nouveaux acteurs
en ont profité pour désintermédier Kodak– Kodak en faillite en janvier 2012.
Discours mortel récurent :
En 2000, l’action de Kodak montait depuis plus de 35 ans. La chute commença dès l’année suivante.2012: faillite
2000, apogée del’argentique et de Kodak
2001, résultats de Kodak divisés par 20
2003, Kodak passe au numérique
2012 faillite
«Pourquoi innover, nos vieux produits
se vendent si bien !»
1975, Kodak: 1e appareil
photo numérique
Steve Sasson
Chi
ffre
d’af
faire
Bleue SA aura engrangé en 2010 des bénéficeset de l’expérience qui lui permettront d’imposer des
prix de vente qui épuiseront le concurrent Rouge SA
2005 2010
Effet d’expérience :Prix de revientde Rouge SA Prix de revient de Bleue SA
CA Bleue SA
CA Rouge SA
Oser décider vite: avantage au premier sur le marché avec l’offre adaptée
Prospective du métier : changer pour survivre
Les métiers d’IBM : en 1990 en 2000
Informatique
Autres fonctions
Hard et Soft
Conseil :2/3 du CA
Parts de marchésperdues
Logiciels
Machines
Conseil :quasi gratuit
L’innovation n’est pas la recherche
Nous sommes tous des créatifs et des innovateurs en puissance.
L’opinion de chacun est intéressante
Ce qui est déterminant: le regard de la société sur les créatifs
60
• 1973, 9 ans avant l’IBM-PC, le Micral, 1er micro-ordinateur commercialisé au monde
• François Gernelle et André Truong (1936-2005).
• 1982: le 1er compatible PC est un Micral…refusé par Bull
Le « modèle linéaire » recherche > innovation ne fonctionne qu’exceptionnellement
• 1974, carte à puce : Roland Moreno, autodidacte,( 1945-2012)
Recherches américaines
2 innovations françaises
1 échec, 1 succès réduit par surdités
hexagonales
«A l'époque, on faisait carrière dans les couloirs, et ce projet venu de nulle
part dérangeait »
Questions de définition• Découverte:
– Mise en évidence et formulation d’une loi de la nature– Modélisation mais la carte n’est pas le territoire
• Invention:– Proposition nouvelle pour obtenir un résultat– Brevet: garantie d’originalité, pas d’efficience
• Innovation:– Idée (nouvelle?) effectivement exploitée pour obtenir un résultat
nouveau ou dans des conditions nouvelles.– La nouveauté peut être technique, organisationnelle,
commerciale, économique, ergonomique, esthétique…
62
L’innovation : rencontre de possibilités techniques et sociétales
…et compatible avec la culture, les réglementations,
la force des concurrents
Mise en œuvre
effective par des
utilisateurs qui espèrent un avantage
Idée
L’idée doit être scientifiquement et
techniquement applicable
Synergies entre savoirs, métiers et projets d’acteurs
interactions
Condition : écoute bienveillante d’acteurs
complé[email protected]@wanadoo.fr
63
Anesthésie péridurale
1920, Fidel Pagés 1931 AM Dogliotti
Offre innovante Exploitation
En 2000, % des accouchées Italie 3,7%
France: 48% USA: 60%
Pays scandinaves : 85 à 90%.
« Ces différences sont dues à des attitudes culturelles, parce qu'en Italie on donne à la douleur de l'accouchement une connotation passionnelle et on tend à en sous-évaluer les effets. »
Docteur Ida Salvo, l'Hôpital Buzzi de Milan
Données : www.iss.it
Innovation : valeurs du contexte valeur perçue adoption
Seule compte la qualité perçue
• Innover = créer de la valeur perçue par le client
Une belle histoire alsacienneCorderie Meyer Sanboeuf
L’emploi tient à un fil, celui des valeurs de l’entrepreneur! Cette PME lourdement endettée a été redressée en un an par un jeune entrepreneur qui s’est débarrassé des financiers qui lui proposaient de liquider le personnel et de faire une opération immobilière. L’un de ses clients grossiste lui ayant imputé les défauts d’un autre fournisseur, la Corderie imprima son logo sur les films d’emballage, pour que le client final identifie et réclame « le fil qui ne casse pas »
65
QUEL EST NOTRE METIER ?
Inventer des réponses aux attentes profondes
• du temps de vie
• s’exprimer
• communiquer
• s’épanouir
• éliminer les temps corvées• facilité, services globaux• immédiateté, ubiquité d’action• mieux décider (avec les siens), • être servi « sur mesure », • consommer selon ses valeurs• être reconnu : services personnalisés
• avec famille, amis, convivialité, retrouver des racines, nature…
• santé, forme, sécurité, loisirs, jeux, réussir, pouvoir…
Les hommes désirent: Réponses
Question
• Savons-nous ce que le client nous achète?– Dans notre entreprise, quelle fonction connaît le
mieux la réponse?– Qui a un contact avec le client (final?)
• Un membre de notre entreprise?• Un client intermédiaire?• Dans ce dernier cas, est-ce inévitable?
– Savons-nous ce que le client nous achètera dans 2 ans?
L’innovation détruit l’emploi…chez ceux qui n’innovent pas!
MPO
1957 1973 1981 2004
120 emploisCA 22,9 M €
Disques vinyleCassettes audio
1300 emplois dont 600 en France CA 130 M € (2009)
CD 1997: DVD, 1e en Europe
4 salariés
Disques vinyle
2003: DVD > CD
MPOPME familiale mayennaise
Mort du vinyle et des cassettes
secrétaire
imprimeur
documentaliste
photographe
Moi N’importe
où, connecté avec mon
ordinateur, téléphone, tablette…
Presse écrite, livres???
Les frontières des métiers évoluentl’utilisateur est de + en + autonome: il externalise
(cloud) mais internalise aussi des fonctions
les professionnels se réinventent ou disparaissent
Le post-it: un échec valorisé
• 3M : un milieu ouvert, droit à l’erreur– William L. McKnight, président de 3M (années 1940), les
chercheurs peuvent consacrer 15 % de leur temps à des projets personnels
• 1968, Spencer Silver : un adhésif qui colle mal mais permet de décoller plusieurs fois.
• 1974, Arthur Fry : envie de fixer des signets dans son livre de cantiques
• 2010: 40 106 blocs vendus/an en France
Apprentissage accéléré par essais/erreurs• La complexité exclue les décisions « parfaites »: avancer
par essais et erreurs• Journée de l’échec en Finlande
– http://www.salutfinlande.net/forum/viewtopic.php?f=15&t=4652 http://dayforfailure.com
– « l’échec, antichambre de la réussite »• La réussite de Toshiba face à IBM
– 31 PC portables lancés de 1986 à 1990– 12 modèles retirés– Apprentissage accéléré par essais/erreurs – CA considérable réalisé et domination du marché – IBM tergiverse jusqu’à 1991.« on sanctionne rarement un cadre supérieur pour son manque d’initiative, on se montre
souvent impitoyable quand ses efforts ne produisent pas les résultats espérés. » « obsession du taux de réussite ». « la sécurité du conservatisme ». La Conquête du Futur, Gary Hamel et CK Prahalad, 1994. page 256.
Nécessité du droit à
l’erreur
1943, Jennifer Lang, 3 ans, pose une colle
à son père
Papa, pourquoi on
peut pas voir
tout de suite
la photo?
21 02 1947, Edwin Lang, présente le
Polaroïd
Profitons des effets papillon !
Elmar Mock InteractionsRespect Confiance
1980 1983
L'horlogerie suisse est sauvée !!
Ernst Thomke
L’innovation n’est pas la copie du passé:
Swatch, une innovation globale
Jacques Muller
Espace: une innovation basée sur l’écoute et non sur la technique
Matra observe que l’évolution démographique et sociale crée un marché pour une voiture familiale en Europe
Idée rejetée par tous les constructeurs
Refus des idées de l’extérieurCulture d’ingénieur
Idée acceptée par Renault= 10 ans d’avance sur
la concurrence
Manager, c’est écouter beaucoup et parler peu
David Packard, cofondateur de HP le management par la ballade
J-F Zobrist, Favi J’ai pris de bonnes décisions parce que je sortais de mon bureau et j’écoutais les hommes du terrain
Bouddha Grandes oreilles et
petite bouche. Selon Michel
Crozier
76
FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain• fondeur de laiton de 400 salariés • Entreprise familiale• Excellente forme financière depuis un quart de
siècle • Jean-François Zobrist :
– « l’homme est bon » – Plus de contrôle taylorien.
• « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2% l’an depuis 25 ans »
• " 70 % de nos gains de productivité viennent d'actions librement mises en place par nos ouvriers"
• http://www.favi.com/managf.php " La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, référence FAVI.
"Un petit patron naïf et paresseux" " comment un petit patron naïf et paresseux innove » Stratégie et avenir [email protected]
- - Management par la Management par la confiance, confiance, - Délégation maximale, - Délégation maximale, initiatives de la base,initiatives de la base,-Mini-usines Mini-usines autonomes par client,autonomes par client,-- « travaillez pour le - « travaillez pour le client, pas pour votre client, pas pour votre chef »chef »- Intéressement non - Intéressement non hiérarchique,hiérarchique,- Réactivité - Réactivité commerciale : prise de commerciale : prise de risque encouragée,risque encouragée,par le par le capital patientcapital patient
VII: Travail et valeur dans la Révolution de l’intelligence
• La création de valeur tient de moins en moins aux ressources financières et matérielles
• La partie du travail qui crée de la valeur est immatérielle
• Évaluer notre vrai capital
Japon
France
Allemagne
Grande-Bretagne
Etats-Unis
Zone d'évolution probable dansles pays en développement
Evolution des maxima
Chine
CoréeBrésil
EVOLUTION DES INTENSITES ENERGETIQUESde 1860 à 2000
Source B.DESSUS – J.M. Martin 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
En tep/1000 $ US
La Révolution de l’Intelligence ECONOMIE
MATERIELLE
TRAVAUX A FAIBLE VALEUR AJOUTEE
RESSOURCES CRITIQUES LIMITEES
CONNAISSANCES REDUITES
RENDEMENTS DÉCROISSANTS
LOGIQUE DE VIOLENCE FRONTIERES
ECONOMIE IMMATERIELLE
DE PLUS EN PLUS DE VALEUR AJOUTEE
RESSOURCES CRITIQUES ILLIMITEES
CONNAISSANCES EN EXPLOSION
RENDEMENTS CROISSANTS
LOGIQUES DE PARTENARIAT
RESEAUX
Ce qui a changé : la Révolution de l’immatériel
Intelligence des usages ou suicide collectif
Jamais autant de puissance
Autarcie impossible, Partenariats : intelligence des
autres indispensable Convaincre et motiver
Problèmes jamais aussi complexesJamais autant
de connaissances
Écoute et créativité = innover ou risque d’élimination
Concurrences Changements
et imprévus
DISCERNEMENT
RELIER
LIBERTÉ TOLERANCE
Savoir,convaincre collaborer…
Désirspassions, valeurs, volonté
Savoir lireConnaître la langue Comprendre le contenu
Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet
Transaction effective que si Communication
ConfianceÉmotionRémunération de
l’offre :Plaisir, profit pour l’auteur
Rémunération du client: Plaisir, profit pour le lecteur
la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et de l’interaction savoir-vouloir
LivreAuteur potentiel
Construction du lien
Savoir-faire Savoir-faire
Vouloir-faire Vouloir-faire
81
Management par le sens
Compétence d’abord humaine puis technique
Lecteur potentiel
Innovation globale
Le travail créateur de valeur a changé
1-Savoir faire
2-Vouloir faire
82
3-Construire du lien
ChangementsChangements continuscontinus
S’informerDécrypter Se former
en continu
collèguespartenaires
clientsLa Société
famille amisinternautes
Forrester 2010, USA, Canada, G-B, France, AllemagneFuturibles, mars 2011
Le lien ne se Le lien ne se commande pascommande pas
Les 3 ruptures de la Révolution de l’intelligence : prédominance des facteurs immatériels
La compétence ne se réduit pas au savoir- ne se mesure plus au diplôme
• Un hyper diplômé incompétent:– « vous vous plaignez de ce
test douloureux, vous souffrirez beaucoup plus lors de votre opération du cœur! »
– On le garde car « très bon chirurgien » !
• Un personnel de base très compétent:– « vous êtes inquiète après
votre opération du cancer du sein, regardez-moi, je suis passée par là il y a trois ans, je vais bien et je travaille ici! Ayez-confiance! »
•Réévaluer la notion de compétence.•Valoriser la compétence et l’expérience de terrain
• Céline Raphaël (la Démesure, Max Milo, 2013) • Enfant martyrisé par son père hyperdiplomé– Cécité de la famille, de l’école et des médecins – Sauvée par l’attention et la volonté d’une infirmière scolaire
• L’intelligence du regard produit la valeur de l’objet, regardé, des données.
• Celle des personnes aussi!
Tous des incompétents sans initiative!!!
Ce serait bien, mais on n’est pas assez compétents pour le
proposer!
Les normes du milieu conditionnent l’expression des compétencesXVI e siècle:
- un peintre crétois d’icône est séduit par Bellini à Venise,
Mais rentré en Crète, il doit se soumettre aux normes orthodoxes.
Domenikos Theotokopoulos quitte la Crète pour Venise. Il s’épanouit et devient le Greco en Espagne.
Une responsabilité stratégique
Nous sommes co-responsables de l’expression des talents dans notre
organisation
Voulons-nous des reproducteurs dociles ou des créatifs faisant bouger les lignes, mais
nous bousculant de temps en temps?
• Le travail créateur de valeur • créativité : poser et résoudre des problèmes• construction de relations humaines
• pour bâtir une intelligence collective• pour commercer
Créativité: liberté individuelle, différence
Efficacité: collective collaborationLe défi du management : conjuguer individualisme et efficacité globale collective Récompenser à la fois : la performance individuelle + la contribution à la performance des autres
La rupture immatérielle
88
Question
Conjuguer individualisme et efficacité globale collective
Dans notre entreprise, • Le problème est-il posé?• Est-il résolu
– Ne se pose pas.– Insuffisamment, assez bien, très bien?– Comment?– Comment faire (encore) mieux
La qualité des interactions crée l’intelligence collective
• selon la qualité et l’intensité des échanges,• les règles définissant les relations sont déterminantes.
Visions, valeurs,
volontés et talents
Intelligence collective
Activateur
Efficacité par les femmes!
Study finds small groups demonstrate distinctive 'collective intelligence' when
facing difficult tasks http://phys.org/news205076011.html#jCphttp://
• “groups whose members had higher levels of "social sensitivity" were more collectively intelligent.
• "Social sensitivity has to do with how well group members perceive each other's emotions,”
• "Also, in groups where one person dominated, the group was less collectively intelligent than in groups where the conversational turns were more evenly distributed,"
• “Teams containing more women demonstrated greater social sensitivity and in turn greater collective intelligence compared to teams containing fewer women.”
L’émotion compte
Management par l’écoute et le sensle cadran de Davide Scalzotto
Les capables
• Capables motivés– Conforter!
Les motivés
Les incapables
• Incapables motivés Identifier leurs talents,
• Capables non motivésDonner du sens au travail
Les non motivés • Incapables non motivésrévéler leurs talents, donner du sens…ou?
Intelligence collective et cohérence• Chaque spécialiste ne joue collectif que
s’il comprend les autres– On ne respecte les arguments d’autrui que
si on les comprend (un peu)Sommes-nous des « T-men »?
Développons notre « PPCD culturel »
Création de synergie par un réseau: Plus il y a de
cloisons, moins il y a de créativité. • 1 idée + 1 idée différente = des idées nouvelles• La créativité dépend de la diversité• Des interactions pertinentes
– impliquent des différences– donc de la tolérance
• La tolérance est une valeur qui crée de la valeur
La rupture immatérielle
Le travail immatériel:• trois temps de travail:
1. présence (lieu et horaires fixés)2. disponibilité en ligne (horaires fixés)3. créativité ( lieu et moments non planifiables)– le travail ne se mesure plus en heures– il envahie la vie privée et se nourrit d’elle– il ne se paye plus en argent seulement
Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme
intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de l’entreprise
sans sacrifier les autres parties parties prenantes
Capital
clients actuels et de demain
Personnel
• Viable seulement si chacune des principales parties prenantes estime qu’elle reçoit suffisamment de valeur ajoutée!
Actionnaires + financiers
Clients, prospects
Fournisseurs, partenaires
Société, territoire
Personnel,talents
L’entreprise viable marche sur au moins 5
pieds!
Entreprise viable
Construction dynamique de la viabilité d’une organisation humaine
La compétitivité dépend de l’engagement du personnel
Les innovations améliorant le bien-être au travail créent de la valeur
renforçant l’attractivité client
Engagement des partenaires résilience et compétitivité
Synergie nécessaire territoire-entreprises
L’entreprise a :- une finalité éthique
- une modalité économique de survie (le profit)
On mange pour vivre (moyen)On ne vit pas (que) pour mangerNe pas confondre fin et moyen
Travail immatériel
De la logique de contrainte à la logique de
concertation - conviction:• avec le personnel • entre organisations• avec les clients• avec les citoyens• entre territoires aussi!
Actionnaires financiers
VisionValeurs
Volonté des dirigeants
Capital d’intelligence
collectiveCapital
relationnel
Capital organisationnel
règlesCapital financier, stocks
Matériels, infrastructures
Potentiels individuels
Fournisseurs Compétiteurs Clients Société
Modèle dynamique de production de valeur par une organisation
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.
Son capital est construit sur un système dynamique de relationsCe capital est constitué de flux et non de stocks
12 capacités clés renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence
Comment les préserver et les développer?
Valeur de l’organisation hier et demain
AttractivitéPositive ou négative
pour• Actionnaires-financiers• Clients• Personnels, candidats• Fournisseurs, compétiteurs• Territoires, société
Pérennitépar• Stratégie claire et partagée• Perméabilité à l’extérieur• Facilité d’adaptation • Renouvellement des compétences• Qualité des synergies internes• Niveau d'indépendance • Gestion des risques
Citoyens- contribuables - électeurs
Actionnaires
VisionValeurs
Volonté des dirigeants
Capital D’intelligence
collectiveCapital
relationnel
Capital organisationnel
règlesCapital financier, stocks
Matériels, infrastructures
Talents individuels Fournisseurs
Compétiteurs« usagers » Société
Le capital d’une administrationLe catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants
Politiques
Intelligence collective = résultat des interactions
Capital d’un territoireValeurs, visions et volonté
des « élites » et des citoyens
Patrimoine naturel, culturel et historique
Responsables politiques,
économiques, sociaux, associatifs, culturels
Vision, Volonté,Valeurs
Capital organisationnel
Capital structurel : infrastructures
citoyens
entreprises
Administration(s)Institutions, syndicats,
associations
école Capital relationnelCapacité à établir des relations de
qualité
Bruxelles
Monde Citoyens, entreprises,
administrations des autres territoires
Washington, Beijing…
Territoires: les atouts matériels ne suffisent pas
Constat: des écarts de développement non reliés aux atouts naturels.
« toutes les régions frontalières de France sans exception sont partout dominées par les régions étrangères voisines » Adrien Zeller, Président du Conseil régional d’Alsace, Le Monde, 7 octobre 2005.
[email protected] 105Perpignan Barcelone
La qualité des relations humaines détermine l’avenir du territoire
Un exemple de prospective territoriale (Futuribles): Liège 2020http://www.liegeonline.be/lg2020/rapport_48pages.pdf
IXLa pari de l’intelligence est gagnant
A long terme, on gagne avec et par son personnel, pas contre lui.On ne peut mobiliser l’intelligence des gens si on les prend pour des
imbéciles!
Face aux changements, un objectif: créer toujours plus de synergies
• Identifions les interactions entre nos parties prenantes. – Sont-elles suffisamment riches, valorisées? Comment
évoluent les poids relatifs des parties prenantes principales? • Synergies internes entre:
– Salariés, équipes, départements, unités…– Activités, produits, services proposés (« écosystèmes »)
• Synergies externes avec– Clients, utilisateurs
• les faire s’exprimer (attentes latentes)• Co-création (écosystème: iPod-iTunes…)
– Partenaires (fournisseurs…)• Co-création…
– Partenaires - concurrents : mutualisation de ressources
Des entreprises produisent et sont rentables dans tous les secteurs en
Europe et USALeurs dirigeants respectent 3 règles:
1. Vision, stratégie et ambition de long terme2. Empathie et respect de la dignité de toutes
les parties prenantes 3. On ne réussit pas seul: partenariats loyaux
Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite durable, elles la conditionnent !
IRIZARcarrossier d’autocars•1889, carrosses à chevaux, société familiale•1963, coopérative ouvrière, •1990-1992, quasi faillite, nouveau directeur.• 1991 CA 20 millions €, 250 salariés•1993, spécialisation + autogestion.hiérarchie aplatie, plus de contrôles ni d’horaires•1998: n°2 mondial et bénéficiaire•2011 : 4850 autocars (+15,5%/2010) 7 usines sur 4 continentsmême style de management dans les différents pays
Le type de management
est plus décisif que la nature
du capital
Irizareffectifs ventes
http://www.irizar.com/wp-content/uploads/2016/05/10-Pr-Memoria-Irizar-2014-FR.pdf
Corderie Meyer-Sansboeuf Guebwiller • 2006:
– 3 millions de dettes– Perte : 1,6 million/an
• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à l’équilibre (Benoît Basier : valeurs CJD)
• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions• 2011: intéressement, premiers bénéfices • Innovation :
– Objectifs clairs pour tous, – Relation client final renforcée : réactivité et lisibilité– travail d’équipe et écoute des salariés– Formation et poly-activité– Marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour
l’utilisateur [email protected] 112
113
1976 : 138 000 $ US1978 : 1,2 million $ US 1989 : 200 millions $ US1999 : 1 milliard $ US2007 : 2 milliards $ US2009 : 2,3 milliards $ US2010 : 2,43 milliards $ US2011: 2,72 milliards $ US2012: 2,87 milliards $ US2013: 3,02 milliards $ US2015: 3,16 milliard $ US
SAS Institute:Logiciels, entreprise non cotée
1977 :une semaine de 35 heures flexibles avec intéressement du personnel
1981 : garderie d’enfants gratuite
6 000 m2 de centre de détente et mise en forme piscine olympique
Fortune 2010 à 2012: n°1 des entreprises moyennes US où «il fait bon travailler» N°4 en 2015 Croissance continue du CA depuis 1976
« Le lien entre les solides performances financières de SAS et sa relation avec ses
employés et clients est très étroit. Lorsque les employés savent qu’ils comptent pour
l’entreprise, cela se reflète de manière spectaculaire sur les résultats. Et cela va de pair avec notre engagement
et notre capacité à innover.. » Jim Goodnight.
114
SAS Institute• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:
• 35h/semaine, – Garderie d’enfants, clinique privée, – centre de fitness et piscine olympique,
• Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la profession– 1 embauche coûte 1 an de salaire– Entreprise apprenante– 300 employés depuis >25 ans
« 95% de mon capital sort tous les soirs, mon job est de faire qu’il revienne demain matin »
« l’étonnant n’est pas la générosité de SAS mais le fait que des entreprises réputées rationnelles ne fassent pas de même » J G
Capital patient !Capital patient !
Économie de salaire
Expertise conservée
115115
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)– CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%Coût annuel retraite/employé +78% Salaires/ventes - 70%Ventes par m2 +54%Profit par employé + 24%
« Wall Street veut faire de l’argent entre aujourd’hui et mardi prochain…Mon ambition est bâtir quelque chose qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, 75 ans
« Ce n’est pas de l’altruisme, c’est de
la bonne gestion » Jim
Sinegal
Investir dans les hommes est rentable à long terme pour le capital
• performance boursière des "100 Best Companies to Work For in America" (Fortune):
• période 1984-2009 : – + 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus
des prévisions des analystes – Alex Edmans, professeur à la Wharton School
http://ssrn.com/abstract=985735
L’innovation managériale, gisement majeur de valeur
• Thomas Philippon – Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République
des idées), 2007.– « la mauvaise qualité des relations de travail
constitue le frein le plus massif au dynamisme de l’économie française.
– D’un point de vue statistique, les relations sociales semblent expliquer la quasi-totalité des mauvaises performances françaises.»
Il n’y a pas que Wall Street et le CAC 40Futuribles n° 397, novembre 2013
• Les entreprises familiales = – plus de 60 % des sociétés européennes et US– environ 50 % des emplois – Ernst & Young, FBN-I (Family Business Network International) Crédit
Suisse – entre juillet 2011 et juin 2012, croissance:
• > 5 % pour 60%, • 15 % ou plus pour 17% des 280 sociétés étudiées
– 8 points de revenu de plus que le marché depuis 2007
– 2 sur 3 en croissance en 2011• 1952 entreprises familiales de 28 pays
– PwC, Familily Business Survey 2012, –
Synergies externes réussies :
Mise en commun de données critiquesSynerga • 38 cabinets d’audit et expertise comptable indépendants• 66 implantations• Une marque commune: visibilité et partage d’expérienceGroupe TVI• 33 professionnels réparateurs de camion• Mutualisation d’expérience et formation• Standard de prestation aux clients routiers,• Effet de taille : achat des pièces détachées au même prix
que des concurrents totalisant autant de salariés à eux-seuls que tous partenaires membres de TVI réunies
Groupement de mutualisation des achats créé en 2001 à l’initiative de PME indépendantes- 4500 adhérents = 68000 salariés, 150 fournisseurs référencésObjectifs :
Conditions d’achats avantageuses pour ses adhérents en mutualisant leurs besoins en produits et services non stratégiques Economies (27% en moyenne)
Négocier des accords cadres annuels avec des fournisseurs. Structuration des achats et gains de temps
Mieux rivaliser avec les grands groupes nationaux. Réseau d’entreprises indépendantes
www.pmecentrale.fr
Synergies externes:
Les groupements d’employeurs• Des sociétés emploient à temps partiel des
salariés– Accès à des compétences ne justifiant pas un temps
plein• Ces salariés travaillent dans plusieurs
entreprises– Acquisition plus rapide d’expérience et mutualisation
• C’est de la flexi-sécurité
Des gâchis désormais insupportables• Manque de vision,
– Nokia• Mépris des hommes dans et hors
l’entreprise– Alcatel
• Organisations et managements dépassés– Pyramides cloisonnées…
…et « facilement » évitables!
Alcatel : la peur des hommes!2001 :« Alcatel se donne dix-huit mois pour devenir une « entreprise sans usine »2016: rachat par Nokia« Serge Tchuruk veut ramener de 120 à 12, voire moins, le nombre de ses sites de production dans le monde. Le géant français des télécommunications entend (…) se recentrer sur la recherche-développement et les services » Le Monde du 28 juin 2001
On ne découpe pas une entreprise en rondelleOn ne l’ampute pas de ses talents
On ne fuit pas le grand public, désormais marché moteur des TIC
2,0 euro -----------------------=>6 XI 2013 28 X 2014
Vision et volontés des dirigeants,
Plus important qu’argent et technique
Nokia : des smartphones avant AppleMais il a nié la mutation iPhone de 2007 à 2009 :
Arrogance d’un n°1 mondial Ouverture insuffisante sur techniques et clientèles
Priorité à une gestion des cours en bourse2013: Absorption (préméditée?)par Microsoft
2016 : échec, Microsoft revend l’essentiel de sa téléphonie
40 % du marché mondial fin 2007
Entreprises, administrations en silo : danger• Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les
nouveaux entrants– Data non cohérentes, perte de créativité et
d’intelligence collective– Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité;
investissements sous-utilisés,
Clapets anti remontée d’information
Œillères pour se centrer sur l’essentiel… d’hier
Créer de la transversalité.
Collaboration DRH-R&DI-Commercial, Achats et entre administrations
St. Baillargeau, GDF-Suez :
partagez les données!
La complexité ne se gouverne pas du sommet :de la planification à la réactivité !
• L’exécutif qui veut tout décider seul est aveuglé par la complexité des problèmes et leur dynamique.
• Il ne gère que l’apparence du pouvoir, pas les réalités du terrain
De la gestion des apparences du pouvoir à la gestion, à temps, des réalités de terrain
Roi des aveugles autistes
Chevilles enflées
Penser, s’organiser et agir autrement• Centre Anticancéreux de Nancy (intervention de Bertrand
PICARD, CJD Loraine, [email protected] )– Démarche Lean, dialogue entre médecins, infirmières,
administratifs…– 2,4 fois plus d’appels traités
-Des rendez-vous attribués au premier appel, questionnaire patiente en 4mn au lieu de 12 à 40mn
– Rendez-vous en 3 jours au lieu de 3 semaines..– Satisfaction des clientes et du personnel, travail plus détendu,Exemple analogue à Lyon. Voir: http://prezi.com/z8nh8eeobult/?
utm_campaign=share&utm_medium=copy–
–
Penser, s’organiser et agir autrementCanada: •la ville de Calgary s’engage:
– 16 projets réalisés – 1$ investi en analyse de la valeur 130$ d’économie – In November 2015, The City published a Value Management (VM) Standard
with an accompanying Value Management (VM) Guidance document. These documents became formally operational in February 2016.
– Every capital infrastructure project at or above C$25.0 M must undergo one VM study prior to implementation.
– Projects greater than C$75.0 M, must undergo two VM studies prior to implementation.
Cf. : Mushtaq Rabbi, http://bit.ly/ValueCalgary–
– [email protected] 128
Un gâchis désormais insupportable • Décider, concevoir, s’organiser mieux
– Décembre 2014: circulaire Obama imposant le Value Engineering à l’administration
– Analyse de la valeur, lean…: méthodes éprouvées…
– bloquées en France par • hyper-hiérarchisation • silos, fiefs, rivalités• bureaucratie = gestion des procédures, hyper-contrôle,
– 800 experts et entrepreneurs signataires de l’appel Valeur(s) http://chn.ge/1jHeYnH
http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/OMB/circulars/a131/a131-122013.pdf et http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2013-12-26/html/2013-30816.htm
Obstacles à la diffusion de ces méthodes:1. Transparence :
– Les objectifs doivent être clairement explicités2. Vision globale et à long terme des problèmes
– Résister aux tentations d’une économie immédiate coûteuse par la suite
3. Recherche collective des solutions, en valorisant l’expérience de chacun
– Cloisonnements hiérarchiques, culturels, professionnels, administratifs, égoismes, vanités…
Pour aller plus loin: Comment produirons-nous demain ? Les entreprises au défi des innovations techniques et socio-
organisationnelles Futuribles N° 409, novembre 2015 https://www.futuribles.com/fr/base/revue/409/comment-produirons-nous-demain-les-entreprises-au-/
Les entreprises au défi de l’ubiquité, - Futuribles n° 372 , mars2011 Aux actes, citoyens! De l’indignation à l’action, A-Y Potnoff, Hervé Sérieyx. Maxima, mai 2011 Futuribles n° mai 2011, dossier sur innovation et compétitivité. www.futuribles.com L’analytique, octobre 2015: https://www.futuribles.com/fr/base/article/lanalytique-pour-anticiper-et-
mieux-decider/http://fr.slideshare.net/PortnoffVidéo:Transition numérique: https://www.youtube.com/watch?v=cXScF2Asjtoles futurs souhaitables : https://vimeo.com/142133966Conditions du développement créatif :https://youtu.be/MSk1tCrH0TU Téléchargements libres: collection bilingue Perspectives:
https://www.futuribles.com/en/ A-Y Portnoff, Sentiers d’innovation / Pathways to innovation col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles.
2003. https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1766 A-Y Portnoff, Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence, col. Perspectives bi-lingue français-
anglais, Ed. Futuribles. 2004 https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1767 132
