Proposito estrategico v1
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Seminario de Desarrollo Organizacional
Clásicos de HarvardPropósito estratégico
Gary Hamel
Nacido en 1954, es graduado de la universidad de Andrews (1975) y la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan (1990). Cofundador y presidente de Strategos, profesor visitante de Estrategia y de Gerencia Internacional en la London Business School, y miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la universidad de Harvard.
Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura estratégica, y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más exitosas del mundo.
Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la revista Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. En tres ocasiones ocupó con C. K. Prahalad el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año.
C.K. Prahalad
C.K. Prahalad nació en Madrás (India) en 1941. A los 19 años, mientras estudiaba Física en la universidad, fue reclutado por la fábrica local de baterías de Union Carbide. De ellos aprendió, según sus propias palabras, "la extraordinaria sabiduría de la gente común". Realizó un doctorado en Harvard en 1975.
En Michigan conoció a Gary Hamel, con quien publicó en 1990 un revolucionario artículo titulado "Las Competencias Esenciales de las Corporaciones", y posteriormente el best seller Compitiendo por el Futuro. Su siguiente best seller fue El Futuro de la Competencia (2004), donde describió el revolucionario concepto de cocreación de valor con el cliente.
Desde entonces, Prahalad se ha dedicado a estudiar cómo generar modelos de negocios exitosos para competir en este nuevo entorno. En el año 2000 fundó Praja, una organización sin fines de lucro de alta tecnología.
Propósito estratégico
Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 20 años comenzaron con ambiciones que superaban sus recursos y capacidades
Crearon obsesión por ganar en todos los niveles de la organización
Motivando a su personal a ofrecer contribuciones individuales y en equipo
Mantuvieron esa filosofía por décadas hasta alcanzar su objetivo
¿Qué es propósito estratégico?
No se piensa en términos de beneficio a los accionista
Captura la esencia de Ganar, lo que da motivación Es estable en el tiempo Brinda consistencia a las acciones de corto plazo Deja espacio para la reinterpretación a medida
que surgen nuevas oportunidades Desaparece el concepto “Sea realista”
Es el establecimiento de la visión de una posición deseada de liderazgo global y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso.
Es el establecimiento de la visión de una posición deseada de liderazgo global y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso.
Fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal a todos los niveles, aún cuando los recursos sean escasos.Fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal a todos los niveles, aún cuando los recursos sean escasos.
Resultados del estudio
Las únicas empresas que son vistas como una amenaza son aquellas que cuentan con los recursos para erosionar los márgenes y la participación de mercado en el siguiente periodo de planificación.
Las únicas empresas que son vistas como una amenaza son aquellas que cuentan con los recursos para erosionar los márgenes y la participación de mercado en el siguiente periodo de planificación.
Rara vez se toman en cuenta la capacidad para generar recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas ventajas competitivas.Rara vez se toman en cuenta la capacidad para generar recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas ventajas competitivas.
(impresoras personales)(motocicletas)
(Escavadoras pequeñas)
Conceptos rebasados
Calce estratégico (Recursos y oportunidades)
Jerarquía estratégica (objetivos, metas, estrategias y tácticas)
Estrategias genéricas (Bajo costo VS Diferenciación VS Focalización)
Los conceptos tradicionales asociados a la Planeación Estratégica han precipitado a menudo el proceso de declinación competitiva.Los conceptos tradicionales asociados a la Planeación Estratégica han precipitado a menudo el proceso de declinación competitiva.
Es como ver la foto de un auto en movimiento,
no sabemos si sólo pasea o practica para
una competencia
Es como ver la foto de un auto en movimiento,
no sabemos si sólo pasea o practica para
una competencia
Diferencias entre estrategias
Las empresas occidentales se concentran en reducir sus ambiciones para adecuarse a sus recursos
Sólo buscan ventajas que puedan sustentar
Las empresas japonesas potencian sus recursos acelerando el aprendizaje organizacional
Buscan metas aparentemente imposibles fomentando el deseo de triunfo y propagando su visión
Liderazgo global
La planificación estratégica es sumamente valiosa, pero el liderazgo global es un objetivo que está fuera del rango de la planificación
Las empresas temerosas de comprometerse con metas fuera del rango de la planificación no pueden convertirse en líderes globales
ProveedoresProveedores CompradoresCompradores
Competenciapotencial
Competenciapotencial
SustitutosSustitutos
Competidoresy su rivalidad
IntegraciIntegracióón horizontaln horizontal
Competidor 1 Competidor 2 Competidor N…
IntegraciIntegracióón hacia atrn hacia atrááss
Proveedores Organización Distribuidores
IntegraciIntegracióón hacia adelanten hacia adelante
Joint Venture
ComprasNuevos productos
OperacionesVentas
El proceso de reconocer la derrota
Tácticas de entrada no
convencionales
Tácticas de entrada no
convencionales
Respuestaparcial
Respuestaparcial
Trampa de alcanzar al rival
Trampa de alcanzar al rival
Batallas perdidasBatallas perdidas
Propósitoestratégicoinadvertido
Propósitoestratégicoinadvertido
SorpresacompetitivaSorpresa
competitiva
Capacidad subestimadaCapacidad
subestimada
Sentido deinevitabilidadSentido de
inevitabilidad
Retirada y salidaRetirada y salida
Ataques en áreas no atendidas
Mala imitación de las estrategias del
rival
Confusión en cuanto a la
estrategia del rival
Pérdidas cuantiosas en los
nichos competidosPérdida de posición
de mercado
Alianza o venta del mercado al rival
Ventajas del Propósito estratégico
Crea un desajuste entre los recursos y las metas originando una brecha retadora
Esto obliga a la organización a ser más creativa y aprovechar al máximo sus recursos limitados.
Establece hitos para ser completados poco a poco en lugar de pensar en el objetivo final
¿Cómo implantar el Propósito estratégico
Crear un sentido de urgencia Desarrollar un foco en la
competencia en todos los niveles, mediante la inteligencia competitiva
Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar eficazmente
Dar tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar el siguiente
Establecer hitos y mecanismos de revisión claros para monitorear el progreso
Asegurar que el reconocimiento y las recompensas internas refuercen los comportamientos buscados
Responsabilidad recíproca (compartir tanto la ganancia como el esfuerzo)
AJUSTAR
PLANEAR
IMPLEMENTARCOMPROBAR
Acciones correctivas
¿Qué hacer?¿Cómo hacerlo?
Ejecución
Evaluación
Analizar entorno
Definir objetivos
Establecer estrategias
Realizar actividades
Analizar desviaciones
Reducir las brechas
Conclusiones
Un modelo de tendencia de algunas empresas focalizado en el liderazgo global
Se puede incluir con otros modelos Puede alimentar a las metodologías
actuales Demuestra que no hay reglas
establecidas y únicas