PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA … · PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA...
Transcript of PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA … · PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA...
GILSON DA SILVA MUNDINS
IDIO FRIDOLINO ALTMANN
PAULA KOLOGESKI LEAL
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS
PARA JOGOS DE FUTEBOL
CANOAS, 2017
GILSON DA SILVA MUNDINS
IDIO FRIDOLINO ALTMANN
PAULA KOLOGESKI LEAL
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS
PARA JOGOS DE FUTEBOL
Trabalho de conclusão apresentado ao Curso de Pós-Graduação Latu Sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, da Universidade LaSalle – Unilasalle, como exigência obrigatória para obtenção de grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Orientação: Profº. Osmar André Mezetti Pedrozo
CANOAS, 2017
RESUMO
O presente projeto objetiva o desenvolvimento de uma plataforma on-line que visa
possibilitar a pré-venda e venda de ingressos de jogos futebol com um longo período
de antecedência, tendo como intuito o aumento de receita antecipada para os
clubes. Antes de iniciar o planejamento do projeto foi realizado um estudo de
viabilidade por meio de uma pesquisa de mercado referente a aceitação e utilização
da plataforma on-line. Analisando as informações obtidas e também analisando
dados de reportagens divulgadas em alguns sites, verificou-se a necessidade da
criação de uma plataforma on-line para preencher esta uma lacuna de mercado.
Partindo desta necessidade, constatou-se uma oportunidade de explorar as vendas
via e-commerce alinhado com os benefícios para os torcedores e entidades
esportivas. Todo projeto abrangeu em seu planejamento as 10 áreas de
conhecimento do guia PMBOK e seus 5 grupos de processos, a fim de mitigar as
chances de fracasso e consequentemente aumentar as chances de sucesso do
projeto. Com base nesta afirmação a equipe de projeto determinou quais
ferramentas e técnicas seriam apropriadas para o desenvolvimento deste projeto.
Palavras-chave: Equipe. Gerenciamento. Planejamento. Plano e Projeto.
ABSTRACT
The present project aims to develop an online platform that aims to enable the pre-
sale and sale of tickets for football games with a long period of time, aiming to
increase anticipated revenue for clubs. Before starting the project planning, a
feasibility study was carried out through a market research concerning the
acceptance and use of the online platform. Analyzing the information obtained and
also analyzing data from reports published on some websites, there was a need to
create an online platform to fill this gap in the market. Based on this need, an
opportunity to exploit sales via e-commerce aligned with the benefits for fans and
sports entities was found. Each project covered in its planning the 10 areas of
knowledge of the PMBOK guide and its 5 groups of processes, in order to mitigate
the chances of failure and consequently increase the chances of success of the
project. Based on this assertion the project team determined which tools and
techniques would be appropriate for the development of this project.
Keywords: Team. Management. Planning. Plan and Project.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios e não sócios) ........... 22
Figura 2 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios) ................................ 23
Figura 3 – Torcedores que se associariam aos clubes para compra de ingressos
antecipados ............................................................................................................... 23
Figura 4 – Fluxo de solicitação de mudanças do projeto .......................................... 33
Figura 5 – Curva S .................................................................................................... 44
Figura 6 – Fluxograma de cadastro do usuário, pré-venda e venda de ingressos .... 57
Figura 7 – Fluxograma esqueci minha senha............................................................ 58
Figura 8 – Fluxograma ouvidoria ............................................................................... 58
Figura 9 – Estrutura analítica do projeto (EAP) ......................................................... 62
Figura 10 – Relações de precedência do cronograma .............................................. 76
Figura 11 – Status do projeto .................................................................................... 79
Figura 12 – Orçamento e estrutura analítica do projeto (EAP) .................................. 90
Figura 13 – Critérios para monitorar a performance .................................................. 92
Figura 14 – Organograma PROGIP ........................................................................ 115
Figura 15 – Estatísticas dos recursos ..................................................................... 126
Figura 16 – Contratação de pessoal ....................................................................... 130
Figura 17 – Fluxograma de avaliação dos riscos do projeto ................................... 168
Figura 18 – Estrutura analítica dos riscos (EAR) ..................................................... 169
Figura 19 – Matriz de representação de grau de poder/interesse ........................... 205
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Marcos das entregas do projeto .............................................................. 29
Tabela 2 – Designações do gerente de projeto ......................................................... 30
Tabela 3 – Designações do líder do projeto .............................................................. 30
Tabela 4 – Identificação da mudança ........................................................................ 34
Tabela 5 – Identificação dos impactos ...................................................................... 35
Tabela 6 – Decisão em relação à mudança .............................................................. 35
Tabela 7 – Questões em aberto do encerramento do projeto ................................... 37
Tabela 8 – Observações de encerramento do projeto .............................................. 37
Tabela 9 – Matriz RACI do escopo ............................................................................ 41
Tabela 10 – Lista de documentos padronizados do escopo ..................................... 41
Tabela 11 – Lista de requisitos funcionais ................................................................ 47
Tabela 12 – Lista de requisitos não funcionais.......................................................... 49
Tabela 13 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos ................................................ 50
Tabela 14 – Dicionário da EAP ................................................................................. 64
Tabela 15 – Entregas do projeto ............................................................................... 69
Tabela 16 – Questões em aberto de entrega do projeto ........................................... 69
Tabela 17 – Lista de documentos padronizados do tempo ....................................... 72
Tabela 18 – Matriz RACI do tempo ........................................................................... 73
Tabela 19 – Cronograma do projeto .......................................................................... 81
Tabela 20 – Lista de documentos padronizados dos custos ..................................... 87
Tabela 21 – Matriz RACI dos custos ......................................................................... 88
Tabela 22 – Matriz de custos .................................................................................... 91
Tabela 23 – Fórmulas utilizadas no monitoramento do progresso do projeto ........... 92
Tabela 24 – Indicador de monitoramento do progresso do projeto ........................... 93
Tabela 25 – Processos do gerenciamento da qualidade ........................................... 95
Tabela 26 – Ferramentas da qualidade ..................................................................... 97
Tabela 27 – Requisitos da qualidade do produto .................................................... 101
Tabela 28 – Defeitos por entrega ............................................................................ 102
Tabela 29 – Padrão da organização ....................................................................... 103
Tabela 30 – Requisitos da qualidade do produto .................................................... 103
Tabela 31 – Critérios de aceitação .......................................................................... 104
Tabela 32 – Relatório de auditoria .......................................................................... 107
Tabela 33 – Matriz RACI da qualidade .................................................................... 108
Tabela 34 – Pesquisa de satisfação ........................................................................ 111
Tabela 35 – Classificação de cargos ....................................................................... 116
Tabela 36 – Atribuições do patrocinador ................................................................. 116
Tabela 37 – Atribuições do gerente de projeto ........................................................ 116
Tabela 38 – Atribuições do líder de projeto ............................................................. 117
Tabela 39 – Atribuições do analista de sistemas 01 e 02 ....................................... 117
Tabela 40 – Atribuições do programador back-end 01 e 02 .................................... 118
Tabela 41 – Atribuições do programador front-end ................................................. 119
Tabela 42 – Atribuições do testador ........................................................................ 120
Tabela 43 – Matriz de responsabilidades (RACI) .................................................... 121
Tabela 44 – Calendário do projeto .......................................................................... 125
Tabela 45 – Formulário de levantamento de necessidade individual ...................... 126
Tabela 46 – Questionário para entrevista ............................................................... 131
Tabela 47 – Questionário de avaliação de desempenho 360º ............................... 136
Tabela 48 – Plano de desenvolvimento pessoal ..................................................... 138
Tabela 49 – Matriz de identificação e registro das partes interessadas .................. 142
Tabela 50 – Matriz de comunicação ........................................................................ 143
Tabela 51 – Período de acompanhamento do projeto ............................................ 148
Tabela 52 – Status do projeto ................................................................................. 148
Tabela 53 – Atividades concluídas no período ........................................................ 149
Tabela 54 – Atividades em andamento ................................................................... 149
Tabela 55 – Atividades para o próximo período ...................................................... 149
Tabela 56 – Pontos de atenção ............................................................................... 150
Tabela 57 – Observações de encerramento do projeto .......................................... 150
Tabela 58 – Template e-mail aprovação de ata ...................................................... 152
Tabela 59 – Issues log (aba da capa) ..................................................................... 153
Tabela 60 – Issues log (aba das questões) ............................................................. 154
Tabela 61 – Issues log (aba das ações) .................................................................. 154
Tabela 62 – Issues log (aba dos parâmetros) ......................................................... 155
Tabela 63 – Plano de escalonamento ..................................................................... 156
Tabela 64 – Classificação de controle da comunicação .......................................... 156
Tabela 65 – Cronograma de eventos da comunicação ........................................... 157
Tabela 66 – Lista de documentos padronizados de riscos ...................................... 165
Tabela 67 – Quadro de funções e responsabilidades dos membros da equipe ...... 166
Tabela 68 – Ferramentas e técnicas para gerenciamento de riscos ....................... 167
Tabela 69 – Matriz dos riscos .................................................................................. 169
Tabela 70 – Probabilidade dos riscos ..................................................................... 171
Tabela 71 – Impacto dos riscos ............................................................................... 171
Tabela 72 – Classificação de riscos ........................................................................ 171
Tabela 73 – Escala de riscos .................................................................................. 171
Tabela 74 – Análise qualitativa dos riscos .............................................................. 172
Tabela 75 – Classificação de impacto e probabilidade ........................................... 173
Tabela 76 – Análise qualitativa dos riscos .............................................................. 173
Tabela 77 – Análise qualitativa dos riscos .............................................................. 174
Tabela 78 – Análise quantitativa dos riscos ............................................................ 175
Tabela 79 – Análise de respostas aos riscos .......................................................... 176
Tabela 80 – Autonomia dos riscos .......................................................................... 178
Tabela 81 – Estrutura de escalonamento de riscos ................................................ 179
Tabela 82 – Decisões de fazer ou comprar ............................................................. 183
Tabela 83 – Documentos de aquisição ................................................................... 185
Tabela 84 – Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto .................... 186
Tabela 85 – Decisões Contratuais de respostas aos riscos .................................... 187
Tabela 86 – Potenciais fornecedores ...................................................................... 187
Tabela 87 – Questionário de avaliação de fornecedor ............................................ 190
Tabela 88 – Entregas do projeto e critérios de aceitação ....................................... 195
Tabela 89 – Padrões aplicáveis .............................................................................. 196
Tabela 90 – Critérios de eliminação ........................................................................ 199
Tabela 91 – Critérios de classificação ..................................................................... 200
Tabela 92 – Questionário de necessidades e expectativas .................................... 206
Tabela 93 – Parâmetros de identificação e registro das partes interessadas ......... 207
Tabela 94 – Identificação e registro das partes interessadas ................................. 208
Tabela 95 – Definição do nível de engajamento ..................................................... 210
Tabela 96 – Avaliação do nível de engajamento ..................................................... 210
Tabela 97 – Gerenciamento das partes interessadas ............................................. 211
Tabela 98 – Dados para payback ............................................................................ 216
Tabela 99 – Payback simples .................................................................................. 217
LISTA DE ABREVIATURAS
BVQI Bureau Veritas Quality International
CEP Controle Estatístico do Processo
CPM Critical Path Method
CR Custo Real
DMADV Define goals, Measure and identify, Analyze, Design details and Verify
the design
DMAIC Define the problem, Measure key aspects, Analyze the date, Improve
de process and Control
EAP Estrutura Analítica do Processo
EAR Estrutura Analítica dos Riscos
ET Especificação do Trabalho
FIFA Fédération Internationale de Football Association
GP Gerente de Projeto
GQ Garantia da Qualidade
GR Gerenciamento de Riscos
GUI Graphical User Interface
IDC Índice de Desempenho de Custo
IDP Índice de Desempenho de Prazo
IEC International Electrotechnical Commission
IEEE Institute of Electrical and Electronic Engineers
II Início para Início
ISSO International Standardization Organization
IT Início para o Término
NDU Número de Dados Utilizados
PDCA Plain, Do, Check and Action
PERT Program Evaluation and Review Technique
PFG Preço Fixo Garantido
PMO Project Management Office
RACI Responsável pela Execução, Aprovador, Consultar e Informar
RFP Request for Proposal
ROI Return on Investiment
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic, and Time Bond
TI Término para Início
TP Tarefa Programada conforme Cronograma
TR Tarefa Realizada
TT Término para Término
TTR Taxa de Tarefas Realizadas
VA Valor Agregado
VP Valor Planejado
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 18
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .................................................................. 19
2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente ............................. 20
2.2 Situação problemática ........................................................................... 20
2.2.1 Delimitação do problema .......................................................................... 21
2.3 Justificativa ............................................................................................. 22
3 OBJETIVOS ............................................................................................. 25
3.1 Objetivo geral.......................................................................................... 25
3.2 Objetivos específicos ............................................................................. 25
3.2.1 Objetivos para entidades esportivas ......................................................... 25
3.2.2 Objetivos para usuário (torcedor) ............................................................. 25
4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO .................................................. 26
4.1 Termo de abertura do projeto................................................................ 26
4.1.1 Equipe designada ..................................................................................... 27
4.1.2 Propósito ou justificativa do projeto .......................................................... 27
4.1.3 Descrição do projeto em alto nível ........................................................... 27
4.1.4 Objetivos específicos mensuráveis do projeto ......................................... 27
4.1.5 Riscos de alto nível .................................................................................. 28
4.1.6 Orçamento ................................................................................................ 29
4.1.7 Cronograma (marcos) .............................................................................. 29
4.1.8 Requisitos para aprovação do projeto ...................................................... 29
4.1.9 Designação do gerente e líder de projeto ................................................. 30
4.1.10 Premissas ................................................................................................. 31
4.1.11 Restrições ................................................................................................ 31
4.1.12 Aprovação ................................................................................................ 31
4.2 Plano de gerenciamento do projeto ...................................................... 32
4.2.1 Objetivos deste documento ...................................................................... 32
4.2.2 Controle integrado de mudanças.............................................................. 32
4.2.3 Formulário de solicitação de mudança ..................................................... 33
4.2.3.1 Objetivo deste documento ........................................................................ 34
4.2.3.2 Identificação da solicitação de mudança .................................................. 34
4.2.3.3 Análise dos impactos da mudança ........................................................... 35
4.2.3.4 Decisão em relação à mudança ............................................................... 35
4.2.3.5 Aprovação ................................................................................................ 36
4.2.4 Termo de encerramento do projeto .......................................................... 36
4.2.4.1 Objetivos deste documento ...................................................................... 37
4.2.4.2 Entrega ..................................................................................................... 37
4.2.4.3 Questões em aberto do encerramento do projeto .................................... 37
4.2.4.4 Outras informações ou observações ........................................................ 37
4.2.4.5 Aprovação do termo de encerramento do projeto .................................... 38
4.2.5 Aprovação ................................................................................................ 38
5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................... 39
5.1 Plano de gerenciamento do escopo ..................................................... 39
5.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do escopo ...................................... 39
5.1.2 Objetivo do projeto ................................................................................... 40
5.1.3 Método do gerenciamento do escopo ...................................................... 40
5.1.4 Responsabilidades do escopo para equipe de projetos ........................... 40
5.1.5 Relação dos documentos padronizados do escopo ................................. 41
5.1.6 Processos do gerenciamento do escopo .................................................. 42
5.1.6.1 Coletar os requisitos ................................................................................. 42
5.1.6.2 Definir o escopo........................................................................................ 43
5.1.6.3 Criar a estrutura analítica do projeto ........................................................ 43
5.1.6.4 Controlar o escopo ................................................................................... 43
5.1.6.5 Validar o escopo ....................................................................................... 45
5.1.7 Controle integrado de mudanças.............................................................. 46
5.1.8 Aprovação ................................................................................................ 46
5.2 Documentos padronizados do escopo ................................................. 46
5.2.1 Lista de requisitos funcionais e não funcionais ........................................ 46
5.2.1.1 Lista de requisitos funcionais ................................................................... 47
5.2.1.2 Lista de requisitos não funcionais............................................................. 48
5.2.1.3 Aprovação ................................................................................................ 49
5.2.2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos ................................................... 50
5.2.2.1 Aprovação ................................................................................................ 54
5.2.3 Declaração do escopo .............................................................................. 55
5.2.3.1 Objetivo deste documento ........................................................................ 55
5.2.3.2 Descrição do escopo ................................................................................ 56
5.2.3.3 Exclusões do projeto / fora do projeto ...................................................... 59
5.2.3.4 Restrições ................................................................................................ 59
5.2.3.5 Premissas ................................................................................................. 59
5.2.3.6 Critérios de aceitação ............................................................................... 60
5.2.3.7 Entregas ................................................................................................... 60
5.2.3.8 Aprovação ................................................................................................ 61
5.2.4 Estrutura analítica do projeto .................................................................... 61
5.2.4.1 Objetivo do documento ............................................................................. 62
5.2.4.2 Aprovação ................................................................................................ 62
5.2.5 Dicionário da estrutura analítica do projeto .............................................. 63
5.2.5.1 Objetivo do documento ............................................................................. 63
5.2.5.2 Aprovação ................................................................................................ 68
5.2.6 Termo de recebimento de entrega ........................................................... 68
5.2.6.1 Objetivo do documento ............................................................................. 69
5.2.6.2 Entregas ................................................................................................... 69
5.2.6.3 Questões em aberto de entrega do projeto .............................................. 69
5.2.6.4 Aprovação ................................................................................................ 70
6 GERENCIAMENTO DO TEMPO .............................................................. 71
6.1 Plano de gerenciamento do tempo ....................................................... 71
6.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do tempo ........................................ 71
6.1.2 Método de gerenciamento do tempo ........................................................ 71
6.1.2.1 Processos de gerenciamento do tempo ................................................... 72
6.1.2.2 Documentos padronizados do tempo ....................................................... 72
6.1.2.3 Ferramentas ............................................................................................. 73
6.1.2.4 Responsabilidades da equipe de projeto .................................................. 73
6.1.3 Cronograma de execução do projeto ....................................................... 74
6.1.4 Definir as atividades ................................................................................. 75
6.1.5 Sequenciar as atividades ......................................................................... 75
6.1.6 Estimar os recursos das atividades .......................................................... 76
6.1.7 Estimar as durações das atividades ......................................................... 77
6.1.8 Desenvolver o cronograma ...................................................................... 78
6.1.9 Controlar o cronograma ............................................................................ 79
6.1.10 Aprovação ................................................................................................ 79
6.2 Documentos do gerenciamento do tempo ........................................... 80
6.2.1 Cronograma do projeto ............................................................................. 80
6.2.2 Aprovação ................................................................................................ 85
7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ......................................................... 86
7.1 Plano de gerenciamento dos custos .................................................... 86
7.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento de custos ........................................ 86
7.1.2 Método de gerenciamento de custos ........................................................ 86
7.1.2.1 Processos de gerenciamento dos custos ................................................. 87
7.1.2.2 Documentos padronizados dos custos ..................................................... 87
7.1.2.3 Ferramentas ............................................................................................. 88
7.1.2.4 Responsabilidades da equipe do projeto .................................................. 88
7.1.3 Estimar de custos ..................................................................................... 89
7.1.3.1 Estimar os custos ..................................................................................... 89
7.1.4 Determinar o orçamento ........................................................................... 89
7.1.5 Controlar os custos e medir o progresso do projeto ................................. 91
7.1.6 Aprovação ................................................................................................ 93
8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ..................................................... 94
8.1 Plano de gerenciamento da qualidade ................................................. 94
8.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento da qualidade................................... 94
8.1.2 Gerenciamento da qualidade ................................................................... 94
8.1.2.1 Processos de gerenciamento da qualidade .............................................. 95
8.2 Planejar o gerenciamento da qualidade ............................................... 95
8.3 Realizar a garantia da qualidade ........................................................... 96
8.4 Controlar a qualidade ............................................................................. 96
8.5 Ferramentas da qualidade ..................................................................... 97
8.5.1 Métricas da qualidade .............................................................................. 98
8.5.1.1 Requisitos de sucesso do projeto ........................................................... 100
8.5.1.2 Padrões e requisitos de produto ............................................................. 100
8.5.1.3 Padrões e requisitos do projeto .............................................................. 102
8.5.1.4 Entregas do projeto e critérios de aceitação .......................................... 104
8.5.2 Garantia de qualidade do projeto ........................................................... 105
8.5.2.1 Auditorias do projeto e revisões de qualidade ........................................ 106
8.5.2.2 Processos de melhoria contínua ............................................................ 107
8.5.2.3 Responsabilidades de qualidade da equipe de projeto .......................... 108
8.5.3 Controle de qualidade do projeto............................................................ 108
8.5.3.1 Benefícios da medição para o gerenciamento de projetos ..................... 110
8.5.3.2 Benefícios da medição para uma organização e negócio ...................... 110
8.5.3.3 Procedimentos de inspeção ................................................................... 111
8.5.3.4 Procedimentos de monitoramento .......................................................... 111
8.5.4 Aprovação .............................................................................................. 112
9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .............................. 113
9.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos .............................. 113
9.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos recursos humanos ................. 113
9.1.2 Método de gerenciamento dos recursos humanos ................................. 114
9.1.2.1 Processos de recursos humanos ........................................................... 114
9.1.3 Plano dos recursos humanos ................................................................. 114
9.1.3.1 Estrutura ................................................................................................. 114
9.1.3.2 Organograma da organização ................................................................ 115
9.1.3.3 Lista dos papéis...................................................................................... 115
9.1.3.4 Matriz de responsabilidade (RACI) ......................................................... 120
9.1.3.5 Critérios de liberação dos recursos ........................................................ 125
9.1.3.6 Necessidades de treinamento ................................................................ 126
9.1.3.7 Reconhecimento e premiações .............................................................. 127
9.1.3.8 Conformidade ......................................................................................... 127
9.1.3.9 Segurança .............................................................................................. 127
9.1.4 Mobilização da equipe de projetos ......................................................... 128
9.1.4.1 Seleção e recrutamento da equipe de projetos ...................................... 129
9.1.4.2 Instrumento de entrevista ....................................................................... 130
9.1.5 Desenvolvimento da equipe de projetos ................................................. 132
9.1.5.1 Fases do desenvolvimento da equipe de projetos.................................. 132
9.1.5.2 Principais treinamentos .......................................................................... 133
9.1.5.3 Reconhecer e premiar ............................................................................ 133
9.1.6 Gerenciamento da equipe de projetos .................................................... 133
9.1.6.1 Avaliação da equipe ............................................................................... 133
9.1.6.2 Instrumento de avaliação da equipe ....................................................... 134
9.1.7 Aprovação .............................................................................................. 138
10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................ 140
10.1 Plano de gerenciamento das comunicações ..................................... 140
10.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das comunicações ....................... 140
10.1.2 Gerenciamento das comunicações ........................................................ 141
10.1.2.1 Processos do gerenciamento das comunicações................................... 141
10.1.3 Planejamento do gerenciamento das comunicações ............................. 141
10.1.3.1 Requisitos de comunicação das partes interessadas ............................. 141
10.1.3.2 Informações a serem comunicadas ........................................................ 143
10.1.3.3 Tecnologias e ferramentas utilizadas para comunicar ............................ 145
10.1.4 Gerenciamento das comunicações / diretrizes e procedimentos ........... 146
10.1.4.1 Comunicação geral ................................................................................. 146
10.1.4.2 Relatório de acompanhamento do projeto (status report) ...................... 147
10.1.4.2.1 Objetivo deste documento ...................................................................... 148
10.1.4.2.2 Período de acompanhamento do projeto ............................................... 148
10.1.4.2.3 Monitoramento e indicador ..................................................................... 148
10.1.4.2.4 Atividades concluídas no período ........................................................... 149
10.1.4.2.5 Atividades em andamento ...................................................................... 149
10.1.4.2.6 Atividades para o próximo período ......................................................... 149
10.1.4.2.7 Pontos de atenção .................................................................................. 150
10.1.4.2.8 Outras informações ou observações ...................................................... 150
10.1.4.2.9 Aprovação .............................................................................................. 150
10.1.4.3 Gerência de reuniões ............................................................................. 151
10.1.4.4 Gerencia de questões e problemas ........................................................ 152
10.1.4.5 Plano de escalonamento ........................................................................ 155
10.1.4.6 Controle das comunicações ................................................................... 156
10.1.5 Aprovação .............................................................................................. 160
11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS ........................................................ 161
11.1 Plano de gerenciamento dos riscos ................................................... 161
11.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos riscos ..................................... 161
11.1.2 Gerenciamento dos riscos ...................................................................... 161
11.1.3 Gestão de riscos e problemas ................................................................ 162
11.1.3.1 Gestão de problemas ............................................................................. 162
11.1.3.2 Processos de gerenciamento dos riscos ................................................ 164
11.1.3.3 Documentos padronizados de riscos ...................................................... 165
11.1.3.4 Responsabilidades dos riscos da equipe de projeto............................... 165
11.1.3.5 Ferramentas usadas ............................................................................... 166
11.1.4 Identificar os riscos ................................................................................. 167
11.1.4.1 Estrutura analítica dos riscos ................................................................. 168
11.1.4.2 Riscos ..................................................................................................... 169
11.1.4.3 Definições de probabilidade e impacto dos riscos .................................. 170
11.1.5 Realizar análise qualitativa dos riscos .................................................... 172
11.1.6 Realizar análise quantitativa dos riscos .................................................. 174
11.1.7 Planejar as respostas aos riscos ............................................................ 176
11.1.7.1 Reservas de contingência ...................................................................... 178
11.1.8 Controlar os riscos .................................................................................. 178
11.1.9 Aprovação .............................................................................................. 179
12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................ 181
12.1 Plano de gerenciamento das aquisições ........................................... 181
12.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das aquisições ............................. 181
12.1.2 Método de gerenciamento das aquisições ............................................. 182
12.1.2.1 Processos de aquisições ........................................................................ 182
12.1.3 Planejar as aquisições ............................................................................ 183
12.1.3.1 Documentos padronizados de aquisição ................................................ 184
12.1.3.2 Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto ....................... 186
12.1.3.3 Métricas .................................................................................................. 186
12.1.3.4 Premissas e restrições ........................................................................... 186
12.1.3.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos ............................................ 187
12.1.3.6 Fornecedores pré-qualificados ............................................................... 187
12.1.4 Conduzir as aquisições .......................................................................... 187
12.1.4.1 Tipos de contratos .................................................................................. 188
12.1.4.2 Critérios para avaliação de cotações e das propostas ........................... 188
12.1.5 Controlar as aquisições .......................................................................... 189
12.1.5.1 Gerenciamento de mudanças................................................................. 190
12.1.5.2 Avaliação de fornecedores ..................................................................... 190
12.1.6 Encerrar as aquisições ........................................................................... 192
12.1.7 Aprovação .............................................................................................. 192
12.2 Documentos de aquisição ................................................................... 193
12.2.1 Especificação do trabalho da aquisição ................................................. 193
12.2.1.1 Objetivo deste documento ...................................................................... 193
12.2.1.2 Objetivo da contratação do serviço de auditoria externa ........................ 193
12.2.1.3 Escopo de trabalho ................................................................................. 194
12.2.1.4 Cronograma de entregas do projeto e critérios de aceitação ................. 195
12.2.1.5 Padrões aplicáveis ................................................................................. 196
12.2.1.6 Requisitos e indicadores ........................................................................ 196
12.2.1.7 Local de trabalho .................................................................................... 196
12.2.1.8 Período de trabalho ................................................................................ 196
12.2.1.9 Requisitos especiais ............................................................................... 197
12.2.1.10 Aprovação .............................................................................................. 197
12.2.2 Request for proposal .............................................................................. 197
12.2.2.1 Propósito da request for proposal ........................................................... 198
12.2.2.2 Proposta ................................................................................................. 198
12.2.2.3 Aprovação .............................................................................................. 202
13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ........................... 203
13.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas ............................ 203
13.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das partes interessadas ............... 203
13.1.2 Processos de gerenciamento das partes interessadas .......................... 203
13.1.3 Identificar as partes interessadas ........................................................... 204
13.1.4 Planejar o engajamento das partes interessadas ................................... 210
13.1.5 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ................................ 211
13.1.6 Controlar o engajamento das partes interessadas ................................. 212
13.1.7 Aprovação .............................................................................................. 213
14 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 214
14.1 Implicações do projeto ........................................................................ 214
14.2 Limitações do projeto .......................................................................... 215
14.3 Análise de retorno do investimento .................................................... 216
14.4 Propostas para projetos futuros ......................................................... 217
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 219
18
1 INTRODUÇÃO
Em virtude da imprevisibilidade e da concorrência intransigente no ambiente
no qual as organizações estão inseridas, em uma atmosfera econômica flutuante e
com moedas voláteis, acredita-se que para empresas obterem diferenciação no
mercado, precisam inovar na sua maneira de vender seus produtos e serviços. A
criação de uma loja on-line deve ser encarada pelas empresas não apenas como
uma atualização, ou um acompanhamento natural das novas tendências, mas
principalmente, como uma área de muitas vantagens face aos métodos tradicionais.
Sob esse enfoque, observa-se que apesar do clima de pessimismo que toma conta
da economia, o mercado e-commerce vem crescendo a cada dia no Brasil e
consequentemente aumentando o número de usuários, tendo como foco facilitar a
vida do cliente, agregando comodidade, segurança e proteção.
O presente projeto, objetiva desenvolver uma maneira que possibilite a pré-
venda e venda de ingressos para jogos de futebol via web com um grande período
de antecedência. Visa atingir a área de esportes, possuindo como cliente principal
os clubes de futebol, federações esportivas e seus usuários, tendo como justificativa
gerar benefícios para ambos. Para os clubes de futebol, a plataforma trará
vantagens como a geração de renda antecipada, garantia de público para os jogos,
redução de filas nas bilheterias no dia do evento e também a fidelização dos
torcedores no estádio.
A pré-venda e a venda de ingressos é também um termômetro de demanda,
por permitir aos administradores envolvidos no projeto a ter uma noção de quantos
ingressos já foram vendidos e onde se deve investir para vender mais.
Para os torcedores os principais benefícios estão na comodidade de efetuar a
compra pela internet, através de uma plataforma on-line (site e aplicativo) de venda
de ingressos, possibilidade de planejar com antecedência a ida ao estádio com
amigos e familiares, otimização do tempo dos torcedores que deixarão de ir até
bilheteria para comprar o ingresso antes do jogo, além de ter a garantia de assistir o
evento que deseja. Contudo, muitas vezes, o sistema de venda nas bilheterias via
cartão de crédito/débito fica fora de operação e durante este período somente
aceitam valor em espécie, dificultando a aquisição. Outro ponto importante para o
torcedor é com relação à segurança, pois o mesmo não precisa levar o dinheiro para
compra do ingresso.
19
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O problema apresentado refere-se ao limitado tempo de antecedência, em
que os ingressos são disponibilizados para que os interessados efetuem a compra
para os jogos de futebol. Normalmente os ingressos são disponibilizados pelos
clubes apenas alguns dias antes do evento, causando assim filas nas bilheterias e
também filas virtuais, que ocorrem quando são disponibilizados os ingressos para
compra via web em um curto prazo de tempo. Neste ambiente, muitas vezes o
sistema fica instável, impossibilitando ao torcedor de exercer a compra dos
ingressos. Existem relatos de torcedores que já deixaram de assistir aos jogos por
causa do sistema de compra via cartão de crédito não estar funcionando,
indisponível ou inoperante no dia do evento.
A BBC Brasil1 conversou com cartolas do futebol nacional e especialistas em
gestão esportiva para tentar mapear o que falta para o futebol brasileiro se tornar
mais atraente para público e investidores.
Conforme pesquisa realizada, Mendonça, (2013) relata:
O Brasil foi apenas o 18º colocado em média de público em um ranking dos 20 maiores campeonatos nacionais do mundo divulgado no início deste ano pela Pluri Consultoria. Ficou atrás, por exemplo, da Major League Soccer (a liga americana de futebol), do Campeonato Chinês e da Segunda Divisão da Inglaterra. Comparado à Alemanha, que ocupa o primeiro lugar (com média de 42.646 torcedores por jogo na Bundesliga), o "país do futebol" perde de goleada, com média de público de apenas 12.983 por partida no Brasileirão. O desempenho financeiro dos clubes brasileiros também é tímido, na comparação com os europeus. Um levantamento da consultoria Deloitte apontou, no início do ano, que o Corinthians é o primeiro time do país a aparecer na lista dos mais ricos do mundo (em 31º lugar) - atrás de clubes de menor expressão na Europa, como o Sunderland, da Inglaterra. Além disso, a perda de grandes jogadores para o futebol do exterior pode até ter diminuído nos últimos anos, mas ainda provoca desfalques irreparáveis nos grandes clubes. "Os campeonatos europeus estão muito acima, o Campeonato Inglês é o melhor do mundo, comparar com eles não dá, porque aí a gente fica ridículo", lamenta o presidente do Atlético Mineiro, Alexandre Kalil. "Podemos chegar lá só daqui a uns 20 anos." (MENDONÇA, 2013).
Esses são problemas já conhecidos e que não foram resolvidos nas últimas
décadas. Ao mesmo tempo, países com até então pouca tradição no esporte, como
1 MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e
investidores <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_futebol_rm_lgb> Acesso em: 20 janeiro 2017
20
Estados Unidos, Japão e China, evoluíram, criaram ligas competitivas e começaram
a atrair jogadores renomados no cenário internacional.
2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente
As associações, federações, confederações servem para coordenar,
administrar e reunir as entidades esportivas nacionais. Cada uma dessas instituições
é responsável por uma modalidade esportiva especifica (quando de grande
representação) ou várias modalidades afins.
As confederações são sempre nacionais e representam as federações
estaduais, que por sua vez são responsáveis pelos clubes, atletas, árbitros e
técnicos federados. Os clubes de futebol são uma agremiação que tem como fim
principal a prática de desporto, regido pela FIFA.
2.2 Situação problemática
O mercado atual exige o máximo de otimização dos serviços prestados pelas
empresas para que as mesmas se mantenham competitivas. Um dos fatores que
impulsionam a utilização de serviços que as empresas oferecem são a agilidade e
comodidade em adquirir bens ou serviços, em virtude disto, as empresas que não
oferecem um serviço prático, acabam por sua vez perdendo clientes e deixando de
faturar.
Atualmente a forma que se comercializa a venda de ingressos para assistir os
jogos de futebol no Rio Grande do Sul, é ultrapassada, pois não possibilita que os
torcedores realizem reservas de ingressos com um longo período de antecedência.
A maioria das vendas dos ingressos é efetuada diretamente nas bilheterias dos
clubes, o que pode causar transtornos aos torcedores, por causa das filas para
efetuar a compra do ingresso. Outro fator influenciável é o deslocamento para
realizar a compra dos ingressos, pois alguns torcedores vão duas vezes ao estádio
num intervalo de três dias (uma ida para realizar a compra do ingresso e a outra
para assistir ao jogo). Bem como, também existe o fato de o torcedor ir até o estádio
sem ter a garantia sobre a compra do ingresso, correndo o risco de não conseguir
realizar a compra no setor onde deseja assistir ao jogo, os ingressos terem sido
esgotados e/ou encontrar o sistema das bilheterias com instabilidade.
21
Pensando nisso, o presente projeto visa possibilitar a pré-venda e a venda de
ingressos para os jogos de futebol via web com um longo prazo de antecedência. O
objetivo principal é desenvolver uma plataforma on-line que forneça informações
igualmente disponíveis em qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets,
etc.). Desta forma, permitindo aos torcedores a oportunidade de compra de
ingressos de forma antecipada através de reservas (antes da divulgação da tabela
do campeonato brasileiro) e também após divulgação da tabela, logo, o torcedor
poderá comprar o ingresso a qualquer momento com um longo tempo de
antecedência.
Com essa oportunidade de mercado, surge a seguinte questão:
Como otimizar o tempo dos torcedores na efetuação da compra de ingressos
para assistir jogos de futebol e como proporcionar aos clubes/entidades esportivas
renda de forma antecipada?
2.2.1 Delimitação do problema
Para demonstrar o problema, objeto deste trabalho, este estudo propôs
inicialmente uma pesquisa sobre os problemas enfrentados pelos torcedores dos
times de futebol do Rio Grande do Sul, especialmente de Grêmio e Inter, no que se
refere à compra dos ingressos para assistir aos jogos.
Atualmente nenhum clube do Rio Grande do Sul disponibiliza aos seus
torcedores a reserva de ingressos com um longo prazo de antecedência. Em virtude
disto, os torcedores enfrentam alguns problemas para efetuar a compra tais como:
filas, falta de ingressos para o setor onde o torcedor deseja assistir ao jogo, falta de
garantia de compra do ingresso, falta da otimização do tempo.
O estudo prévio propôs entrevistar os torcedores dos clubes de futebol do Rio
Grande do Sul a fim de analisar e verificar o tamanho da lacuna existente no
mercado no que se refere ao assunto proposto. Conforme a seção 2.3 a seguir, foi
realizada uma pesquisa de mercado pela equipe de projeto, onde a partir dos dados
coletados, pode-se verificar que 77% dos participantes comprariam ingressos de
forma antecipada (sendo que este período pode chegar a um ano de antecedência).
Diante desse cenário, pode-se concluir que os clubes podem/devem explorar
a venda dos ingressos de forma antecipada, pois com isso poderão perceber
22
renda/receita antecipada para melhorar sua situação financeira. Podendo investir em
um time cada vez mais competitivo e ter a garantia de público no dia do evento.
2.3 Justificativa
Segundo o estudo da BBC Brasil2, Mendonça (2013) informa:
Celebrado como "país do futebol", o Brasil não consegue levar mais do que treze mil torcedores em média ao estádio em partidas da principal competição nacional. As receitas do esporte no país ainda são baixas quando comparadas às dos principais clubes da Europa ou mesmo de países onde o futebol não é tão popular. (MENDONÇA, 2013).
Com base na pesquisa de mercado realizada pela equipe do projeto, via
Google Docs, entre 05 e 18 de janeiro de 2017, onde foram entrevistadas 130
pessoas, foi possível concluir que mais de 77% dos participantes (Figura 1)
comprariam ingressos de forma antecipada, sendo que este período pode chegar a
um ano de antecedência. E se apenas os sócios dos clubes pudessem comprar
ingressos previamente, haveria uma adesão aproximada de 35% dos participantes
(Figura 2). Para concluir, se apenas os sócios dos clubes pudessem comprar os
ingressos antecipados, mais de 30% dos participantes se associariam (Figura 3).
Figura 1 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios e não sócios)
Fonte: Pesquisa Google Docs, 2017.
2 MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e
investidores. Disponivel em: <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_ futebol_rm_lgb>. Acesso em: 20 jan. 2017.
23
Figura 2 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios)
Fonte: Pesquisa Google Docs, 2017.
Figura 3 – Torcedores que se associariam aos clubes para compra de ingressos
antecipados
Fonte: Pesquisa Google Docs, 2017.
Contudo, analisando as informações extraídas desta pesquisa conclui-se que
a pré-venda, é uma forma de gerar receita para os clubes de futebol, visto que a
tendência do mercado é que as compras realizadas via plataformas on-line cresçam
até 44% até 2021.
Conforme reportagem do site G1 Economia3 em 02/09/2016, descreve:
Compras realizadas por smartphones e tablets representam 18,8%. O crescimento de vendas em 2016 foi de 5,2%, sendo que aumentou 31% no
3 ECONOMIA, G1. Faturamento das vendas pela internet chega a R$ 19,6 bi no 1º semestre <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/09/faturamento-das-vendas-pela-internet-chega-r-196-bi-no-1-semestre.html> Acesso em: 20 janeiro 2017
24
número de consumidores. No primeiro semestre de 2016, as vendas pela internet alcançaram um faturamento de R$ 19,6 bilhões, o que representa um crescimento nominal de 5,2% na comparação com o mesmo período no ano passado, segundo a Ebit.
Em outra reportagem do site G1 Economia4 em 17/10/2016, relata:
Nos próximos 5 anos, mais de 27 milhões de pessoas irão fazer sua primeira compra on-line. [...] totalizando 67,4 milhões. Isso irá representar 44% dos internautas em 2021, segundo o estudo.
Considerando as informações das reportagens apresentadas anteriormente,
estas reforçam a possibilidade de desenvolvimento e implantação deste projeto
pelos clubes de futebol, pois vem a oferecer uma nova estratégia na venda de
ingressos por meio do mercado eletrônico, que é uma tendência de mercado que só
vem crescendo.
Segundo o estudo da BBC Brasil5, Mendonça (2013) informa:
Os exemplos mais bem-sucedidos de marketing com o futebol ainda vêm da Europa. O Real Madrid, por exemplo, clube mais rico do mundo, faturou no ano passado um total de 512,6 milhões de euros (mais de R$ 1,5 bilhão), enquanto o Corinthians, time que mais arrecada no Brasil, atingiu apenas R$ 358,5 milhões. Os clubes brasileiros realmente têm faturado mais a cada ano. A chave para esse salto em arrecadação na última década está justamente em tirar melhor proveito de seus milhões de torcedores. Se antes, os times nacionais só conseguiam dinheiro com a venda de jogadores, hoje eles conseguem até investir em contratações de peso graças a estratégias de marketing. Qualquer transformação do futebol brasileiro depende fundamentalmente do que executivos do mundo de negócios chamam de "choque de gestão". A administração dos clubes, dos campeonatos, das finanças, tudo isso é extremamente necessário para a evolução do esporte, que tem um potencial ainda não aproveitado no país. (MENDONÇA, 2013).
Segundo o texto apresentado da reportagem da BBC Brasil percebe-se que o
faturamento dos clubes tem aumentado a cada ano, tanto na Europa como no Brasil
através da gestão voltada as estratégias de marketing dos clubes. Deste modo, este
projeto é uma estratégia que vem a somar para o aumento de arrecadação nos
jogos de futebol.
4 ECONOMIA, G1. Vendas pela internet devem dobrar até 2021, diz pesquisa do Google <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/10/vendas-pela-internet-devem-dobrar-ate-2021-diz-pesquisa-do-google.html> Acesso em: 20 janeiro 2017 5 MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e investidores <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_futebol_rm_lgb> Acesso em: 20 janeiro 2017
25
3 OBJETIVOS
Este capítulo apresenta os objetivos gerais e específicos a serem atingidos
com esse projeto.
3.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é propor o desenvolvimento de um novo
processo de pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol, por meio de uma
plataforma on-line, gerando antecipação de receita/verba para as entidades
esportivas e comodidade para os usuários deste serviço.
3.2 Objetivos específicos
3.2.1 Objetivos para entidades esportivas
Gerar renda/verba antecipada através da venda de ingressos;
Garantir público em todos os jogos do campeonato;
Engajar os torcedores em promover/participar do projeto de venda e
reserva antecipada de ingressos e fidelizar a presença no estádio.
3.2.2 Objetivos para usuário (torcedor)
Comodidade para efetuar a compra do ingresso antecipado através da
plataforma on-line;
Otimização de tempo, redução nas filas “in loco” para efetuar a compra
dos ingressos e a garantia de possuir os mesmos antecipadamente;
Gerar sensação de segurança para os usuários, pelo fato de que o
torcedor poderá se deslocar para o estádio sem precisar transportar o
dinheiro do ingresso;
Proporcionar aos usuários (torcedores) a possibilidade de se
programarem/planejarem com um grande período de antecedência a ida
ao estádio com familiares e amigos e que todos possam garantir o seu
ingresso.
26
4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Conforme o Guia PMBOK 5ed (2013), a área de Gerenciamento da
Integração traz os processos que garantirão a coordenação e integração deste
projeto. Deste modo, na sequência serão apresentados os seguintes processos, que
foram desenvolvidos.
Termo de Abertura do Projeto;
Plano de Gerenciamento do Projeto;
Orientação e Gerenciamento da Execução do Projeto;
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto;
Sistema de Controle Integrado de Mudanças;
Encerramento do Projeto ou Fase.
E assim, dando início a elaboração dos documentos do projeto, o
gerenciamento da integração será realizado inicialmente pelo documento Termo de
Abertura do Projeto (seção 4.1), este que contém uma síntese da visão do projeto.
4.1 Termo de abertura do projeto
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Termo de Abertura do Projeto
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
20/01/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
Este documento apresenta de forma macro uma breve descrição do projeto
de pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol, que por meio de sua
aprovação, se dará o seguimento a fase de planejamento.
27
4.1.1 Equipe designada
Gilson Mundins, designado como Gerente de Projetos e Idio Altmann como
Líder de Projetos serão os responsáveis por assegurar que os requerimentos dos
clientes e patrocinadores sejam atendidos e que todos os produtos e serviços
cotados ou contratados sejam entregues. Desta forma, serão os responsáveis por
realizar acompanhamento e medição do progresso das atividades juntamente com a
equipe, a fim de gerenciar o projeto e cumprir os seus objetivos propostos.
4.1.2 Propósito ou justificativa do projeto
A partir dos resultados da pesquisa de mercado justifica-se o
desenvolvimento do projeto, o qual viabiliza uma oportunidade de pré-venda e venda
de ingressos direcionados a partidas de futebol. Visto que, o cenário atual de venda
de ingressos de jogos de futebol no Rio Grande do Sul não possibilita a venda de
ingressos com um longo prazo de antecedência. Este projeto irá preencher esta
lacuna existente no mercado, possibilitando aos clubes uma nova maneira de
geração de receita.
4.1.3 Descrição do projeto em alto nível
O propósito deste projeto é promover a comodidade, agilidade e
confiabilidade na compra de ingressos de maneira antecipada para os torcedores. Já
para os clubes de futebol e federações esportivas, objetiva-se realizar a arrecadação
de renda (verba) de forma prévia.
A venda dos ingressos será realizada através de aplicativos e através do site,
que possibilitará aos torcedores comprar o seu ingresso com até um ano de
antecedência.
4.1.4 Objetivos específicos mensuráveis do projeto
Os objetivos mensuráveis foram definidos através do Método SMART que é
uma ferramenta criada por Peter Drucker que auxilia na hora da definição de metas.
28
Meta específica (Specific): Iniciar as Vendas on-line por meio da
plataforma desenvolvida, pois visa-se ter presença on-line.
Meta mensurável (Measurable): Vender 50% do total de ingressos de
maneira on-line e antecipada, em até 5 anos (até 2022).
Meta atingível (Agreed): Iniciar as vendas on-line de ingresso
antecipado, por meio da plataforma desenvolvida, de no mínimo 10% do
total de ingressos disponível para compra no primeiro ano 2018.
Meta relevante (Realistic): Aumentar o faturamento e receita da entidade
esportiva.
Meta temporal (Time Bond): Vender 10% do total de ingressos de
maneira on-line e antecipada, por meio da plataforma desenvolvida, no
primeiro ano de venda 2018.
De outro modo, relatam-se os fatores críticos de alto nível, estes levantados
pelo Gerente de Projetos, com o intuito de prospectar o sucesso do desenvolvimento
das atividades:
Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
Definir equipe adequada às necessidades do projeto e assegurar que os
recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;
Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;
Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de
forma adequada.
4.1.5 Riscos de alto nível
A seguir foram definidos somente os riscos de alto nível que foram
preliminarmente identificados conforme os problemas já conhecidos neste projeto.
Especificação de requisitos falha;
Orçamento ultrapassado e falta de capital suficiente para finalizar o
desenvolvimento do projeto.
Indisponibilidade recursos técnicos, afastamento temporário de algum
membro da equipe.
29
Falta de demanda devido à cultura conservadora dos clubes de futebol e
torcedores em relação à compra via web, falta de confiança e
confiabilidade.
Falhas no cronograma, artefatos e marcos do cronograma não serem
atingidos no prazo especificado. Em última instância, todo o projeto
atrasar.
4.1.6 Orçamento
O orçamento preliminar estimado é de R$ 100.000,00.
4.1.7 Cronograma (marcos)
Abaixo estão descritas as principais entregas a serem realizadas:
Tabela 1 – Marcos das entregas do projeto
Marcos do Projeto Data Entrega
Pesquisa de Mercado 19/jan/17
Conclusão da Etapa de Planejamento 10/abr/17
Diagnóstico da Plataforma 13/abr/17
Tela Inicial e de Login da Plataforma Concluídas 15/mai/17
Tela de Ouvidoria Concluída 22/mai/17
Desenvolvimento da Plataforma Concluído 08/jun/17
Entrega da Plataforma 16/jun/17
Início das Vendas pela Plataforma On-line 22/jun/17
Projeto Encerrado 27/jun/17
Fonte: Autoria própria, 2017.
4.1.8 Requisitos para aprovação do projeto
A aprovação das fases do projeto será realizada pelo Gerente de Projetos, em
conjunto com o patrocinador. Será considerado aprovado o projeto se os seguintes
requisitos forem atingidos:
a) Atender aos gerenciamentos elaborados na etapa de planejamento
b) Cumprir com as metas estabelecidas no projeto;
c) Atender a todos os requisitos funcionais deste documento.
30
4.1.9 Designação do gerente e líder de projeto
As designações do Gerente e Líder de Projetos foram definidas
individualmente e subdivididos em responsabilidades e autoridades, conforme
seguem as atribuições listadas a seguir.
Tabela 2 – Designações do gerente de projeto
Gerente de Projeto
Responsabilidades
Avaliar a viabilidade da implementação do projeto;
Implementar políticas e procedimentos na condução do projeto;
Gerenciar o projeto a fim de cumprir os seus objetivos propostos;
Realizar o acompanhamento e medição do progresso;
Tomar ações corretivas quando necessárias;
Gerenciar o escopo, prazo, custos, riscos, qualidade, comunicação entre as partes interessadas, gestão de pessoas e recursos de acordo com planos estabelecidos;
Assegurar que os requisitos do cliente sejam atendidos;
Formalizar a aceitação do produto de fases ou etapas;
Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão e elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto;
Entregar o produto final ao cliente conforme requisitos.
Autoridades
Engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessário e dirigir as atividades da equipe;
Acessar os contatos com o cliente em todos os assuntos relativos a este projeto;
Controlar o orçamento do projeto;
Dirigir ações de monitoração de atividades referentes à, tempo, custo, risco, desempenho e qualidade de forma a garantir que todos os problemas são prontamente identificados, reportados e solucionados;
Delegar responsabilidades e autoridade do projeto de sua equipe.
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 3 – Designações do líder do projeto
Líder de Projeto
Responsabilidades
Garantir que as tarefas acordadas e as designações do projeto sejam concluídas no prazo, no orçamento, e dentro dos padrões de qualidade para o pessoal sob sua esfera de controle e influência.
Realizar a gestão de equipes;
Controlar o desenvolvimento do projeto, gerenciando todas suas etapas e fases.
Autoridades
Para delegar decisões a equipe;
Controlar necessidades de mudança;
Gerenciar planos estabelecidos para o projeto;
Fonte: Autoria própria, 2017.
31
4.1.10 Premissas
Abaixo as seguintes premissas que devem ser atendidas no projeto:
a) Liberação de verba do patrocinador;
b) Disponibilização da equipe em tempo integral ao projeto;
c) Perfil adequado dos integrantes da equipe de projeto;
d) Equipe com o conhecimento em plataforma e-commerce.
4.1.11 Restrições
Foram consideradas as seguintes restrições para este projeto:
a) Orçamento do projeto limitado em R$ 100.000,00;
b) A plataforma deverá ser desenvolvida em linguagem PHP;
c) Desenvolvimento da plataforma em banco de dados MySQL;
d) Entrega do projeto deverá ser na data definida no cronograma.
4.1.12 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste termo de abertura, estes que poderão ser complementados, ou
simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e
definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de
aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
32
4.2 Plano de gerenciamento do projeto
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento do Projeto
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
4.2.1 Objetivos deste documento
O plano de gerenciamento do projeto tem o objetivo de definir, preparar e
coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento
do projeto abrangente. Segundo o Guia PMBOK 5ed (2013), desenvolver o plano de
gerenciamento de projeto é o processo de documentação das ações necessárias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Desta forma,
deve se determinar como o projeto será executado, controlado, monitorado e
encerrado levando em consideração todas as áreas de conhecimento do projeto e
como elas serão integradas e consolidadas através do plano de gerenciamento do
projeto.
É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos
complementando-os, e provavelmente, o processo mais importante para o Gerente
de Projetos, pois, através do planejamento é possível:
Determinar os objetivos e como atingi-los;
Eliminar ou reduzir incerteza;
Aperfeiçoar eficiência dos processos;
Obter um melhor entendimento dos objetivos;
Antecipar aos problemas futuros.
4.2.2 Controle integrado de mudanças
Histórico de Revisões
Data:
25/01/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
33
Quando surgirem as mudanças de qualquer uma das partes interessadas no
andamento do projeto, estas deverão ser solicitadas através do formulário de
solicitação de mudanças e enviadas ao Gerente de Projetos por e-mail. Este será o
responsável em dar prosseguimento dês da análise, aprovação ou não, execução,
atualização dos documentos vinculados a mudança, monitoramento e controle das
mudanças solicitadas, e aprovação do patrocinador.
Sendo assim, a seguir elaborou-se o fluxograma do gerenciamento das
mudanças, que representa de forma clara o andamento do processo.
Figura 4 – Fluxo de solicitação de mudanças do projeto
FLUXOGRAMA SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DO PROJETO
Pa
tro
cin
ad
or
Eq
uip
e d
o P
roje
toG
ere
nte
/ L
íde
r d
e
Pro
jeto
sP
art
es
In
tere
ss
ad
as
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Sim
Não
Início
Preencher o Formulário de Solicitação de
Mudança
Formulário de Solicitação de
Mudança
Receber o Formulário de Solicitação de
Mudança
Enviar o Formulário de Solicitação de
Mudança
Convocar Equipe de Projetos
Solicitação Aprovada?
Reunião de Análise para
Aprovação da Mudança
Avaliação da Mudança
Fim
Recebe Feedback da Solicitação da
Mudança
Avaliação dos Impactos
Encerra o Formulário
Solicitaão de Mudança
Formulário de Solicitação de
Mudança
Dar Feedeback da Solicitação de
Mudança
Solicitação Aprovada?
Informar Impactos e Solicitar
aprovação do Patrocinador
Implementar as mudanças nos
documendos do Projeto
Documentos do Projeto
Sim
NãoReceber
Informações e Avaliar a
Aprovação
Fonte: Autoria própria, 2017.
4.2.3 Formulário de solicitação de mudança
34
Formulário a seguir deverá ser preenchido quando se tornar necessário uma
solicitação de mudança no escopo. Mudança que poderá surgir do patrocinador ou
qualquer uma das partes interessadas. O formulário após ter sido avaliado deverá
ter aprovação do patrocinador.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Formulário de Solicitação de Mudança
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
25/01/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
4.2.3.1 Objetivo deste documento
Este formulário de solicitação de mudanças tem como objetivo principal o de
registrar todas as mudanças do projeto, mantendo um histórico de quem a solicitou,
quais os impactos e ações no projeto. Entretanto este documento irá possibilitar a
rastreabilidade no processo de mudanças.
4.2.3.2 Identificação da solicitação de mudança
Tabela 4 – Identificação da mudança
Identificação da Mudança
Título da Mudança:
[Informar o título da mudança]
Solicitante:
[Informar o nome do solicitante da mudança]
Data da Solicitação:
[Informar a data da solicitação dd/mm/aaaa]
Descrição:
35
[Descrever detalhadamente a mudança solicitada]
Benefícios:
[Descrever a justificativa a os benefícios que a mudança trará para o projeto]
Impacto se não implementada:
[Descrever os impactos que o projeto sofrerá se as mudanças não forem implementadas]
Fonte: Autoria própria, 2017.
4.2.3.3 Análise dos impactos da mudança
Tabela 5 – Identificação dos impactos
Impactos Identificados
Área Impactada Impacto Descrição do Impacto Ação a Realizar
Cronograma [ ] Sim
[ ] Não [Descrever o Impacto] [Descrever ação a ser realizada]
Escopo [ ] Sim
[ ] Não [Descrever o Impacto] [Descrever ação a ser realizada]
Custo [ ] Sim
[ ] Não [Descrever o Impacto] [Descrever ação a ser realizada]
Qualidade [ ] Sim
[ ] Não [Descrever o Impacto] [Descrever ação a ser realizada]
Riscos [ ] Sim
[ ] Não [Descrever o Impacto] [Descrever ação a ser realizada]
[Informar outra área se houver]
[ ] Sim
[ ] Não [Descrever o Impacto] [Descrever ação a ser realizada]
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Tabela a ser preenchida pelo Gerente ou Líder de Projetos
4.2.3.4 Decisão em relação à mudança
Tabela 6 – Decisão em relação à mudança
Decisão em Relação a Mudança
Aprovação:
[ ] Aprovado
[ ] Não aprovado
Justificativa da Decisão:
[Descrever justificativa para decisão]
Nível de Prioridade:
[ ] Alta
[ ] Média
[ ] Baixa
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Tabela a ser preenchida pelo Gerente ou Líder de Projetos
36
4.2.3.5 Aprovação
O patrocinador valida as alterações no projeto e seus documentos, conforme
solicitações de mudanças descritas e definidas neste formulário. No entanto não
deve se abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos
objetivos, benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
4.2.4 Termo de encerramento do projeto
Documento emitido pelo Gerente de Projetos, para informar e atestar a fase
de encerramento. Toda via, a seguir descreveu-se o documento que será utilizado
para formalizar o aceite do encerramento deste projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Termo de Encerramento do Projeto
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
25/01/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
37
4.2.4.1 Objetivos deste documento
O objetivo deste termo é de registrar e formalizar a conformidade do escopo e
atendimento dos requisitos, o qual se dará pelo aceite final do cliente, também
patrocinador deste projeto.
4.2.4.2 Entrega
Conforme objetivo declarado neste termo, eu, Sr. [informar aqui o nome do
representante cliente / patrocinador], atesto formalmente o encerramento deste
projeto, sendo que os requisitos, escopo, custo, qualidade e prazo estão em
conformidade, de acordo com o planejamento deste projeto.
4.2.4.3 Questões em aberto do encerramento do projeto
Caso haja questões pendentes de entrega, no encerramento deste projeto,
deve-se preencher a tabela abaixo
Tabela 7 – Questões em aberto do encerramento do projeto
Questões em Aberto Responsável Previsão
[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do
responsável] [Data para conclusão]
[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do
responsável] [Data para conclusão]
[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do
responsável] [Data para conclusão]
[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do
responsável] [Data para conclusão]
Fonte: Autoria própria, 2017.
4.2.4.4 Outras informações ou observações
Tabela 8 – Observações de encerramento do projeto
Observações
[Caso haja alguma observação que deva ser registrada, descrever neste campo]
Fonte: Autoria própria, 2017.
38
4.2.4.5 Aprovação do termo de encerramento do projeto
Os responsáveis mencionados a seguir atestam o cumprimento dos requisitos
e dos critérios de aceitação da entrega e que todos os produtos e serviços
contratados foram entregues. Estando assim todos de acordo, dá-se por encerrado o
projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
4.2.5 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento do projeto, estes que poderão ser
complementados, ou simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se
abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,
benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
39
5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO
5.1 Plano de gerenciamento do escopo
O documento a seguir, é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento
de projeto, é de extrema importância para que as partes interessadas estejam
alinhadas com o escopo deste projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento do Escopo
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
30/01/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
5.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do escopo
Este documento, denominado de Plano de Gerenciamento do Escopo, tem
como objetivo principal descrever de forma clara como as atividades deverão ser
realizadas e quais entregas serão geradas. Desta forma, este plano irá estabelecer
os meios pelo qual o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado, e
por fim como será a sua validação.
Sendo assim, este documento é essencial para o encaminhamento do projeto,
pois descreve toda a orientação com relação ao escopo que será gerido, gerenciado
e controlado pelo Gerente de Projetos e por consequência este servirá de guia, pois
irá orientar a equipe de projeto.
40
5.1.2 Objetivo do projeto
Este projeto tem como objetivo propor um novo processo pré-venda e venda
de ingressos para jogos de futebol, de forma antecipada e com um longo período de
antecedência, por meio de uma plataforma on-line, gerando antecipação de receita,
garantia de público e fidelização do torcedor para as entidades esportivas, e para os
clientes torcedores apaixonados pelo futebol comodidade, garantia de ingressos,
otimização do tempo e segurança.
Os objetivos Específicos Mensuráveis do Projeto, ou seja, os objetivos
SMART estão descritos na seção 4.1.4 deste projeto.
5.1.3 Método do gerenciamento do escopo
O método de gerenciamento do escopo tem por finalidade orientar
tecnicamente a equipe de projeto, por meio dos principais processos que são
necessários para o cumprimento de todas as etapas de execução, monitoramento e
encerramento, para que estas garantam o sucesso do projeto. Os processos
desenvolvidos para o plano de gerenciamento do escopo são os seguintes: Definir o
Escopo, Coletar os Requisitos, Criar a EAP, Controlar o Escopo e Validar o Escopo.
5.1.4 Responsabilidades do escopo para equipe de projetos
Na tabela a seguir, estão representadas as responsabilidades (Execução,
Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos do escopo, para cada
dos stakeholders do Plano de Gerenciamento do Escopo.
41
Tabela 9 – Matriz RACI do escopo
Nº Membro da Equipe
Pla
ne
jar
gere
nci
ame
nto
e
sco
po
Co
leta
r re
qu
isit
os
De
fin
ir o
esc
op
o
Cri
ar a
EA
P
Co
ntr
ola
r o
esc
op
o
Val
idar
o e
sco
po
01 Patrocinador A A A A A A
02 Gerente de Projetos R R R R R R
03 Líder de Projetos C C C C C C
04 Analista de Sistemas (01) - C - - - -
05 Analista de Sistemas (02) - - - - - -
06 Programador Back-end (01) - C - - - -
07 Programador Back-end (02) - - - - - -
08 Programador Front-end - - - - - -
09 Testador - C - - - -
Fonte: Autoria própria, 2017.
Legenda: [R] Responsável pela Execução; [A] Aprovador; [C] Consultar; [I] Informar.
5.1.5 Relação dos documentos padronizados do escopo
Para que o objetivo do projeto seja atingido, definiram-se na tabela abaixo
todos os documentos padronizados necessários para este Plano de Gerenciamento
do Escopo. Estes documentos serão gerados com base nas reuniões iniciais da
Declaração do Escopo, armazenados na pasta do projeto e também enviados por e-
mail as partes interessadas.
Tabela 10 – Lista de documentos padronizados do escopo
Seção Documento Descrição
5.2.1 Lista de Requisitos Funcionais e Não Funcionais
A lista de requisitos tem como objetivo mapear as necessidades do projeto, sendo elaborado pelo Gerente de Projetos em conjunto com sua equipe e outras partes interessadas do projeto.
5.2.2 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Documento elaborado pelo Gerente de Projetos, com base nas informações recebidas da lista de requisitos funcionais e não funcionais.
5.2.3 Declaração do Escopo
Elaborado pelo Gerente de Projetos, com o auxílio de sua equipe, este deverá conter no mínimo os critérios de aceitação, descrição dos entregáveis, exclusões, restrições e premissas do projeto.
5.2.4 Estrutura Analítica do Projeto – EAP
EAP é a representação da Estrutura Analítica do Projeto, elaborado através do método de decomposição, compreendendo os entregáveis e pacotes de trabalho. Para elaboração deste documento o Gerente de Projetos irá utilizar o software Microsoft Office Visio.
42
5.2.5 Dicionário da EAP
Dicionário da EAP é o documento complementar da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que traz a descrição detalhada dos entregáveis e pacotes de trabalho. Para elaboração deste documento o Gerente de Projetos irá utilizar o software Microsoft Word.
5.2.6 Termo de Recebimento de Entrega Documento emitido pelo Gerente de Projetos e preenchido pelo patrocinador, de forma a formalizar cada entrega do projeto.
Fonte: Autoria própria, 2017.
5.1.6 Processos do gerenciamento do escopo
Os processos de gerenciamento do escopo propõem orientar tecnicamente a
equipe de projeto, por meio dos principais processos que são necessários para o
cumprimento de todas as etapas de execução, monitoramento e encerramento, para
que estas garantam o sucesso do projeto. Os processos desenvolvidos para o plano
de gerenciamento do escopo são os seguintes: Coletar os Requisitos, definir o
Escopo, Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Controlar e Validar o Escopo.
5.1.6.1 Coletar os requisitos
Este primeiro processo de coleta dos requisitos do escopo é o que irá definir e
documentar as características do produto para satisfazer as necessidades das
partes interessadas. Sendo assim, o Gerente de Projetos irá promover uma reunião
inicial com possíveis patrocinadores (clubes esportivos), e a equipe de especialistas
de desenvolvimento de software para plataforma de venda on-line.
Nesta reunião, será informada aos participantes a proposta do projeto, e a
partir daí, serão coletados os requisitos do projeto, conforme forem sendo
relacionadas pela equipe de projeto e patrocinadores, sendo de responsabilidade do
Gerente de Projetos pelo preenchimento da lista de requisitos funcionais e não
funcionais. Os funcionais são os requisitos que irão descrever explicitamente todas
as funcionalidades desta plataforma, e como o sistema deverá se comportar em
determinadas situações, já os requisitos não funcionais, irão descrever as
propriedades do sistema, principalmente os que forem considerados mais críticos.
Após a conclusão da lista de requisitos funcionais e não funcionais o Gerente
de Projetos, será responsável pelo preenchimento da Matriz de Rastreabilidade dos
43
Requisitos (seção 5.2.2), esta que será utilizada para definição da Declaração do
Escopo do Projeto (seção 5.2.3).
5.1.6.2 Definir o escopo
Neste processo será definida a declaração de escopo do projeto, que deverá
ser de forma detalhada para que possa a ser atingido o sucesso do projeto. Após,
terem sido levantados os requisitos e expectativas com relação a venda on-line de
ingressos antecipados, através da lista de requisitos funcionais e não funcionais e
também preenchida a matriz de requisitos, conforme já descrito no processo
anterior, o Gerente de Projetos descreverá de forma clara todo o trabalho que será
realizado, quais entregas serão produzidas, e o que realmente não fará parte deste
escopo, para que em hipótese alguma possa surgir dúvidas quanto ao que deverá
ser entregue neste projeto. Enfim após, concluída a declaração do escopo (seção
5.2.3), este será apresentado para aprovação do patrocinador do projeto.
5.1.6.3 Criar a estrutura analítica do projeto
Com finalidade de tornar o projeto mais gerenciável o Gerente de Projetos
com o auxílio do Analista de Sistemas, irão elaborar de forma clara a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), e assim para que possa ser melhor compreendido, será
utilizado o método de decomposição, subdividindo assim todas as entregas e
atividades em componentes menores.
Para compilação precisa da EAP (seção 5.2.4), será utilizado como principal
documento a Declaração de Escopo, este que irá auxiliar o Gerente e Líder de
Projetos na definição das atividades do projeto. Após definido a EAP, poderá ser
dado o prosseguimento às atividades de planejamento do projeto.
5.1.6.4 Controlar o escopo
Para o monitoramento e controle do escopo, o Gerente de Projetos utilizará a
metodologia do valor agregado. A linha de base (baseline) do escopo do projeto será
construída com uso de Estimativa de Três Pontos e Tomada de Decisão em Grupo,
para definir as durações das atividades e buscar no mercado os valores dos serviços
44
adquiridos. A ferramenta a ser utilizada para a construção e manutenção do
cronograma será o MS-Project.
A linha de base deste projeto é composta por três artefatos que servem para
orientar a equipe do projeto em relação às entregas e o resultado esperado do
projeto, como seguem abaixo:
Declaração do escopo do projeto: descreve o escopo do produto, a lista
de entregas e seus critérios de aceitação, além das restrições técnicas
como datas requeridas, materiais, tecnologia e políticas;
EAP: define as entregas do projeto e sua decomposição em pacotes de
trabalho.
Dicionário da EAP: traz todo detalhe necessário para cada elemento da
EAP de modo a orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre
como o trabalho será realizado, questões técnicas, etc.
A linha de base do escopo é comparada aos resultados reais para determinar
se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária. A baseline do custo foi
elaborada conforme o gráfico da curva S a seguir, o qual será utilizado para o
acompanhamento do projeto através da técnica de Análise de Valor Agregado.
Figura 5 – Curva S
Fonte: Autoria própria, 2017.
A reserva de contingência será inserida na linha de base de custos devido
aos riscos identificados no plano de riscos apresentarem como suas respostas de
mitigação, a necessidade de alguma previsão para contingência. Conforme
45
validação de regra com o patrocinador do projeto, houve a necessidade de criar uma
reserva de gerenciamento para os riscos não identificados.
Será realizada a análise das diferenças entre o planejado e o realizado da
linha de base do escopo, a linha de base de custos e a linha de base do
cronograma, para assim formar a linha de base de medição do desempenho.
Com base nas medições através do valor agregado, o Gerente de Projetos
fará a análise da evolução dos custos e prazos do projeto relacionado à sua
eficiência, pois o mesmo integra escopo, cronograma e os recursos para que seja
possível medir o desempenho e o progresso que foi planejado. A partir dessas
informações será possível calcular as projeções, ou seja, as tendências do projeto,
as variações que indicam a relação entre o que foi planejado e o realizado, e os
índices de desempenho do custo e tempo.
Se forem verificados desvios, entre planejado e realizado fora dos critérios de
aceitação, estes deverão ser avaliados nas reuniões quinzenais com a equipe de
projetos. Caso ocorram mudanças, deverá ser preenchido o Formulário de
solicitação de Mudança (seção 4.2.3) pelo Gerente de Projetos, seguindo o Fluxo de
Solicitação de Mudanças do Projeto conforme já definido na seção 4.2.2 do Plano de
Gerenciamento do Projeto.
5.1.6.5 Validar o escopo
Validar o Escopo é o processo de formalização de aceitação do término das
entregas do projeto. Para cada entrega de um pacote de trabalho o Gerente de
Projetos irá apresentar o Termo de Recebimento de Entrega, para que seja
homologado e assinado pelo patrocinador, e assim retornado ao Gerente de
Projetos para arquivamento juntamente com todos os documentos do projeto.
Após a conclusão do projeto, será realizada uma reunião de encerramento,
onde será apresentado o documento Termo de Encerramento do Projeto, contendo
anexados a este, os Termos de Recebimento de Entregas, conforme citado
anteriormente. Por fim, o projeto se dará encerrado nesta reunião com a
apresentação do Termo de Encerramento do Projeto homologado e assinado pelo
patrocinador e Gerente e Líder de Projetos.
46
5.1.7 Controle integrado de mudanças
Quando surgirem as mudanças de qualquer uma das partes interessadas no
andamento do projeto, estas deverão ser solicitadas através do formulário de
solicitação de mudanças conforme citado na seção 4.2.2.
5.1.8 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento do escopo do projeto, estes que poderão ser
complementados, ou simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se
abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,
benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
5.2 Documentos padronizados do escopo
5.2.1 Lista de requisitos funcionais e não funcionais
Para que fosse possível mapear as necessidades do projeto, foi elaborado
pelo Gerente de Projetos junto com a sua equipe, uma lista conforme demonstrado
tabela a seguir, com o intuito de coletar os requisitos do projeto.
47
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Lista de Requisitos Funcionais e Não Funcionais
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
31/01/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
5.2.1.1 Lista de requisitos funcionais
A lista a seguir denominada de requisitos funcionais descreve explicitamente
todas as funcionalidades da plataforma e como o sistema deverá se comportar em
determinadas situações.
Tabela 11 – Lista de requisitos funcionais
Módulo Código Descrição
Site RF1 Página de venda on-line dos ingressos (página step-by-step para realização dos passos necessários para realização da compra).
Site RF2 Tela inicial do site deverá permitir a escolha pré-venda ou acesso a tabela de jogos para compra de ingressos.
Site RF3 Site com tela específica que permita o cadastro dos dados do usuário (torcedor).
Site RF4 Tela para Login do usuário (torcedor).
Site RF5 Tela esqueci minha senha: permite que os visitantes já cadastrados informem seu e-mail, para que recebam sua senha de acesso através do mesmo.
Site RF6 Tela com a tabela de jogos disponíveis para compra de ingresso que esta permita a escolha dos jogos que serão comprados os ingressos.
Site RF7 Acesso a tela de times cadastrados
Site RF8 Tela que contemple o layout do estádio, permitido a escolha do setor, assento do estádio e quantidade de ingressos.
Site RF9 Tela para informar os dados do cartão de crédito, com opção de compra débito ou crédito e aprovação da compra.
Site RF10 Tela com o campo para informar o número de protocolo e gerar o QR Code.
Site RF11 As telas do site deverão permitir um espaço reservado para propaganda (Marketing)
48
Site RF12 Tela de Ouvidoria para o usuário (Torcedor) registrar denúncia, reclamação, pedido de informação, sugestão ou elogio a respeito da Plataforma
Módulo RF13 O sistema deverá controlar a quantidade de ingressos vendidos por setores.
Administrativo RF14 O sistema deverá permitir o cadastro de usuários e os perfis de usuário que podem acessar a plataforma.
Financeiro RF15
A plataforma deverá ter a opção de compra e também de reservas de ingressos, para temporada seguinte, com antecipação do pagamento para o clube, no momento do fechamento da tabela de jogos, o torcedor receberá uma mensagem, através de notificação, para fazer a escolha dos jogos que irá assistir.
Financeiro RF16 A plataforma deverá permitir a compra de vários ingressos, na mesma transação.
Financeiro RF17 O sistema deverá permitir a opção de pagamento por cartão de débito/crédito, para que seja efetivada a compra nesta plataforma on-line.
Financeiro RF18
A plataforma deverá permitir o cancelamento da compra, somente antes da efetivação do pagamento do ingresso. Após pagamento efetuado junto à prestadora de cartão de crédito, a transação não será mais possível cancelar.
Segurança RF19 A plataforma on-line deverá prover de um sistema de auto-cadastro do torcedor no momento da compra, caso este ainda não esteja cadastrado.
Segurança RF20 A plataforma on-line deverá prover um sistema de autenticação do torcedor por meio de login de usuário e senha.
Segurança RF21 O sistema deverá permitir a recuperação dos dados do usuário e senha.
Segurança RF22 O sistema deverá emitir no momento da compra um número de protocolo para controle.
Segurança RF23 Este sistema deverá enviar uma mensagem via SMS para o torcedor, em cada procedimento efetuado pelo torcedor na plataforma, seja este de cadastro, compra ou cancelamento da compra.
Segurança RF24 A plataforma deverá gerar um QR Code, que servirá de liberação da catraca do estádio para o torcedor.
Plataforma RF26 A plataforma deverá fornecer a tabela completa dos jogos que já estão programados, informando no mínimo o dia e horário de cada evento.
Venda RF27 A plataforma deverá permitir a escolha da partida de futebol, ou mais de uma partida, a que o torcedor deseja efetivar a compra do(s) ingresso(s), considerando assim única ou de um pacote de jogos.
Venda RF28 A plataforma deverá fornecer o layout do estádio apresentando o setor, e os acentos cadastrados disponíveis para compra do ingresso.
Venda RF29 O sistema deverá permitir a compra de ingressos para os jogos por meio de uma plataforma on-line.
Fonte: Autoria própria, 2017.
5.2.1.2 Lista de requisitos não funcionais
Os requisitos não funcionais irão descrever as propriedades do sistema,
principalmente os que forem considerados mais críticos.
49
Tabela 12 – Lista de requisitos não funcionais
Código Descrição
RNF01 Disponibilidade da plataforma para utilização do torcedor de segunda a domingo, durante as 24 horas do dia.
RNF02 O sistema para consulta deve ter um limite de 5000 acessos simultâneos.
RNF03 Operação da plataforma para o torcedor deverá ser de fácil utilização, para que qualquer usuário possa se utilizar desta interface para compra antecipada de ingressos.
RNF04 Somente os torcedores cadastrados poderão efetivar a compra de ingressos.
RNF05 Plataforma com mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou aos dados privados.
RNF06 Sistema com senhas de acesso em modo criptografado, e assim não diretamente visíveis no banco de dados.
RNF07 Segurança e confiabilidade da transação financeira por meio de protocolo seguro.
RNF08 Confirmação do pagamento via SMS, até 20min após efetuada a transação financeira seja ela de cartão de débito/crédito ou boleto bancário.
RNF09 Após a venda ser efetuada, o sistema deverá bloquear o número de assento/setor, para que não ocorra uma segunda venda para o mesmo acento.
RNF10 Garantia do cancelamento da transação caso aconteça algum evento de corte do sinal da internet, ou algum outro evento, gerando uma mensagem de transação não realizada via SMS.
RNF11 A Plataforma on-line fornecerá informações igualmente disponíveis em qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets sustentados pelos sistemas operacionais Android 4.x, iOS 9.x e Windows Phone 8.x).
RNF12 Localização do ingresso por meio de número de protocolo, gerado pela plataforma.
RNF13 A linguagem a ser utilizada na programação da plataforma deve ser PHP.
RNF14 A plataforma será desenvolvida no banco de dados MySQL.
RNF15 A plataforma deverá utilizar tecnologia que permita a integração da plataforma com o site do clube de futebol.
RNF16 A plataforma deverá possuir um mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou a dados privados.
Fonte: Autoria própria, 2017.
5.2.1.3 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando as listas de
requisitos funcionais e não funcionais, listas que poderão ser complementadas, ou
simplificadas a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e
definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de
aceitação para o projeto.
50
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
5.2.2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Com base, na lista de requisitos funcionais e não funcionais o Gerente de
Projetos efetuará o preenchimento da Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos, que
servirá de guia para elaboração da declaração do escopo do projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
31/01/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
Tabela 13 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Id Origem Descrição Solicitante Prioridade Associação
com EAP Versão
1 Funcional
Página de venda on-line dos ingressos (página step-by-step para realização dos passos necessários para realização da compra).
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Processo de Compra
1.0
2 Funcional
Tela inicial do site deverá permitir a escolha Pré-venda ou acesso a tabela de jogos para compra de ingressos.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Tabela de Jogos
4.0
3 Funcional Site com tela específica que permita o cadastro dos dados
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Login 1.0
51
do usuário (torcedor).
4 Funcional Tela para Login do usuário (torcedor).
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Login 1.0
5 Funcional
Tela esqueci minha senha: permite que os visitantes já cadastrados informem seu e-mail, para que recebam sua senha de acesso através do mesmo.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Login 1.0
6 Funcional
Tela com a tabela de jogos disponíveis para compra de ingresso que esta permita a escolha dos jogos que serão comprados os ingressos.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Tabela de Jogos
4.0
7 Funcional Acesso a tela de times cadastrados.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Tabela de Jogos
4.0
8 Funcional
Tela que contemple o layout do estádio, permitido a escolha do setor, assento do estádio e quantidade de ingressos.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Tabela de Jogos
4.0
9 Funcional
Tela para informar os dados do cartão de crédito, com opção de compra débito ou crédito e aprovação da compra.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
10 Funcional Tela com o campo para informar o número de protocolo e gerar o QR Code
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
11 Funcional As telas do site deverão permitir um espaço reservado para propaganda (Marketing)
Patrocinador Baixa Desenvolvimento
- Tabela de Jogos
4.0
12 Funcional
Tela de Ouvidoria para o usuário (Torcedor) registrar denúncia, reclamação, pedido de informação, sugestão ou elogio a respeito da plataforma
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Ouvidoria 2.0
13 Funcional O sistema deverá controlar a quantidade de ingressos vendidos por setores.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
14 Funcional
O sistema deverá permitir o cadastro de usuários e os perfis de usuário que podem acessar a plataforma.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Login 1.0
15 Funcional
A plataforma deverá ter a opção de compra e também de reservas de ingressos, para temporada seguinte, com antecipação do pagamento para o clube, no momento do fechamento da tabela de jogos, o torcedor receberá uma mensagem,
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
52
através de notificação, para fazer a escolha dos jogos que irá assistir.
16 Funcional A plataforma deverá permitir a compra de vários ingressos, na mesma transação.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
17 Funcional
O sistema deverá permitir a opção de pagamento por cartão de débito/crédito, para que seja efetivada a compra nesta plataforma on-line.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
18 Funcional
A plataforma deverá permitir o cancelamento da compra, somente antes da efetivação do pagamento do ingresso. Após pagamento efetuado junto à prestadora de cartão de crédito, a transação não será mais possível cancelar.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
19 Funcional
A plataforma on-line deverá prover de um sistema de auto-cadastro do torcedor no momento da compra, caso este ainda não esteja cadastrado.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Login 1.0
21 Funcional
A plataforma on-line deverá prover um sistema de autenticação do torcedor por meio de login de usuário e senha.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Login 1.0
22 Funcional O sistema deverá permitir a recuperação dos dados do usuário e senha.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Login 1.0
23 Funcional
O sistema deverá emitir no momento da compra um número de protocolo para controle.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
24 Funcional
Este sistema deverá enviar uma mensagem via SMS para o torcedor, em cada procedimento efetuado pelo torcedor na plataforma, seja este de cadastro, compra ou cancelamento da compra.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
25 Funcional
A plataforma deverá gerar um QR Code, que servirá de liberação da catraca do estádio para o torcedor.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
26 Funcional
A plataforma deverá fornecer a tabela completa dos jogos que já estão programados, informando no mínimo o dia e horário de cada evento.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Tabela de Jogos
4.0
53
27 Funcional
A plataforma deverá permitir a escolha da partida de futebol, ou mais de uma partida, a que o torcedor deseja efetivar a compra do(s) ingresso(s), considerando assim única ou de um pacote de jogos.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
28 Funcional
A plataforma deverá fornecer o layout do estádio apresentando o setor, e os acentos cadastrados disponíveis para compra do ingresso.
Patrocinador Média Desenvolvimento
- Tabela de Jogos
4.0
29 Funcional
O sistema deverá permitir a compra de ingressos para os jogos por meio de uma plataforma on-line.
Patrocinador Alta Desenvolvimento
- Processo de Compra
3.0
30 Não
Funcional
Disponibilidade da plataforma para utilização do torcedor de segunda a domingo, durante as 24 horas do dia.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
31 Não
Funcional
O sistema para consulta deve ter um limite de 5000 acessos simultâneos.
Patrocinador Média Declaração de
Escopo Todas
32 Não
Funcional
Operação da plataforma para o torcedor deverá ser de fácil utilização, para que qualquer usuário possa se utilizar desta interface para compra antecipada de ingressos.
Patrocinador Média Declaração de
Escopo Todas
33 Não
Funcional
Somente os torcedores cadastrados poderão efetivar a compra de ingressos.
Patrocinador Média Declaração de
Escopo Todas
34 Não
Funcional
Plataforma com mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou aos dados privados.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
35 Não
Funcional
Sistema com senhas de acesso em modo criptografado, e assim não diretamente visíveis no banco de dados.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
36 Não
Funcional
Segurança e confiabilidade da transação financeira por meio de protocolo seguro.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
37 Não
Funcional
Confirmação do pagamento via SMS, até 20min após efetuada a transação financeira seja ela de cartão de débito/crédito ou boleto bancário.
Patrocinador Média Declaração de
Escopo Todas
38 Não
Funcional
Após a venda ser efetuada, o sistema deverá bloquear o número de assento/setor,
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
54
para que não ocorra uma segunda venda para o mesmo acento.
39 Não
Funcional
Garantia do cancelamento da transação caso aconteça algum evento de corte do sinal da internet, ou algum outro evento, gerando uma mensagem de transação não realizada via SMS.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
40 Não
Funcional
A Plataforma on-line fornecerá informações igualmente disponíveis em qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets sustentados pelos sistemas operacionais Android 4.x, iOS 9.x e Windows Phone 8.x).
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
41 Não
Funcional
Localização do ingresso por meio de número de protocolo, gerado pela plataforma.
Patrocinador Média Declaração de
Escopo Todas
42 Não
Funcional
A linguagem a ser utilizada na programação da plataforma deve ser PHP.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
43 Não
Funcional
A plataforma será desenvolvida no banco de dados MySQL.
Patrocinador Média Declaração de
Escopo Todas
44 Não
Funcional
A plataforma deverá utilizar tecnologia que permita a integração da plataforma com o site do clube de futebol.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
45 Não
Funcional
A plataforma deverá possuir um mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou a dados privados.
Patrocinador Alta Declaração de
Escopo Todas
Fonte: Autoria própria, 2017.
5.2.2.1 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando a matriz de
rastreabilidade dos requisitos, esta que poderá ser complementada, ou simplificada
a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e definição do
projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de aceitação
para o projeto.
55
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
5.2.3 Declaração do escopo
A declaração do escopo é a especificação do projeto elaborada pelo Gerente
de Projetos, documento essencial para obtenção de sucesso nas atividades,
desenvolvido principalmente a partir do termo de abertura e da matriz de
rastreabilidade dos requisitos.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Declaração do Escopo
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
01/02/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
5.2.3.1 Objetivo deste documento
Esta declaração tem como objetivo descrever de forma clara todos os critérios
de aceitação, os trabalhos a serem desenvolvidos, descrição das entregas a serem
produzidas, e o que realmente não fará parte deste escopo, para que em hipótese
alguma venham gerar dúvidas quanto ao que deverá ser entregue neste projeto.
56
5.2.3.2 Descrição do escopo
O Projeto de desenvolvimento da plataforma on-line tem como objetivo
realizar a venda de ingressos para torcedores (sócios e não sócios), através de
reserva de ingressos que poderá ser efetuada com até um ano de antecedência. A
reserva dos ingressos também poderá ocorrer antes da tabela do campeonato
brasileiro ser formalizada, possibilitando aos torcedores (usuários da plataforma) a
escolha da modalidade de compra.
Após a divulgação da tabela dos jogos do campeonato brasileiro o torcedor
poderá escolher comprar o ingresso de maneira antecipada para qualquer rodada
dos jogos do seu time como mandante.
O projeto tem por objetivos principais:
Aumento do número de sócios dos clubes de futebol;
Aumentar a receita dos clubes através da venda e reserva antecipada de
ingressos;
Garantia de públicos em todos os jogos do time como mandante;
Fidelização da presença dos torcedores no estádio;
Garantia da reserva do ingresso para o torcedor assistir os jogos que
deseja assistir;
Comodidade para os torcedores que não precisaram entrar em filas para
comprar os ingressos;
Tornar possível a ida para o torcedor ao estádio com sua família ou grupo
de amigos de forma planejada.
Esta plataforma on-line fornecerá informações igualmente disponíveis em
qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets, etc.) e que se adapte a todas
as resoluções dos mesmos, para que seja possível a venda de ingressos
antecipados.
Para uma melhor compreensão do processo de cadastro do usuário (torcedor)
e compra de ingressos por meio da pré-venda e venda, foi elaborado o fluxograma a
seguir, este que possibilita visualizar todo sistema a partir do primeiro acesso do
torcedor até a sua efetivação de compra.
57
Figura 6 – Fluxograma de cadastro do usuário, pré-venda e venda de ingressos
Sim
FLUXO PLATAFORMA: CADASTRO DO USUÁRIO (TORCEDOR), PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS
Em
pre
sa
Cartã
o d
e
Cré
dito
/Déb
ito
Sis
te
ma
/
Ban
co
de
Da
do
sU
su
ário
/ T
orc
ed
or
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Não
Não
Sim
Sim
Início
Acessa a Plataforma on-line
Já tem Cadastro?
Efetua Cadastro das Informações
Pessoais
Salva Cadastro
Escolher Pré-venda de
Ingressos ou Tabela de Jogos
Recebe Confirmação de
Cadastro OKSMS
Informações Corretas?
Escolher Jogo(s)
Acessar Tabela de
Jogos?
Banco de
Dados de
Jogos, Setor
e Assentos
do Estádio
Banco de Dados
Cadastrais
Não
Definir Setor, Acento do Estádio e Quantidade de
Ingressos
Reserva (Pré-venda)
IngressosPara Temporada
CalcularValor a Pagar
Banco de Dados
Valores dos Ingressos
Aprovar Compra
Informar DadosCartão de Crédito
AprovarTransação
Recebe Confirmação e nº do Protocolo da
Compra Efetivada via SMS
GerarQR Code no SiteConforme nº de
Protocolo
Fim
Informar Login e Senha
Fonte: Autoria própria, 2017.
No caso do cliente torcedor esquecer a senha de acesso a Plataforma de Pré-
venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol, este poderá solicitar uma nova
senha, conforme fluxo abaixo.
58
Figura 7 – Fluxograma esqueci minha senha
FLUXO PLATAFORMA: ESQUECI MINHA SENHA
Sis
tem
a / B
anco
de
Dad
osU
suár
io /
Torc
edor
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Início
EsqueceuSua Senha?
Acessar a Plataforma on-line
Banco de Dados
Cadastrais
Clica em “Esqueceu sua
Senha?”
Sim
Não
InformaCPF e endereço
de e-mail
Verifica Informações no Banco de Dados
Gera Senha Provisória
Envia Senha Provisória
Recebe SenhaProvisória
Cadastra Nova Senha
Fim
Fonte: Autoria própria, 2017.
Para que o usuário (torcedor) possa registrar denúncia, reclamação, pedido
de informação, sugestão ou elogio, a Plataforma disponibiliza um sistema de
ouvidoria, representado no fluxograma a seguir.
Figura 8 – Fluxograma ouvidoria
FLUXO PLATAFORMA: OUVIDORIA
Sis
tem
a / P
lata
form
aU
suár
io /
To
rced
or
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Início
Acessar a Plataforma on-line
Clicar em Ouvidoria
Cadastra a Reclamação,
Pedido de Informação, Sugestão ou
Elogio
Recebe a Solicitação
Verifica Área Responsável pela
Solicitação
Envia para area responsável para
responder a solicitação
Responde a Solicitação
Envia e-mail de resposta
Recebe Resposta da Solicitação
Fim
Fonte: Autoria própria, 2017.
59
5.2.3.3 Exclusões do projeto / fora do projeto
Foram identificados pelo Gerente de Projetos em conjunto com a sua equipe,
as seguintes exclusões e itens que estarão fora do escopo do projeto, para que não
haja mal-entendidos nas entregas e na conclusão do projeto, conforme lista a seguir.
Aquisição de software para desenvolvimento deste projeto;
Treinamento para equipe de projeto;
Desenvolvimento de parcerias com outros desenvolvedores de softwares.
5.2.3.4 Restrições
O Gerente de Projeto identificou algumas restrições específicas associadas
ao escopo, que são:
A plataforma deverá ser entregue na data prevista no cronograma;
Orçamento para o projeto deverá seguir o plano de custos;
A plataforma será desenvolvida com uma equipe reduzida de 02 Analistas
de Sistemas, 03 Programadores (02 Back-end e 01 Front-end) e 01
Testador.
5.2.3.5 Premissas
Foram identificadas as seguintes premissas a serem consideradas para fins
de planejamento deste projeto.
Uso de software livre;
Dedicação integral da equipe no projeto;
Equipe de projeto deverá ter o total conhecimento com relação a
desenvolvimento de plataforma de vendas pela web;
Custos do projeto serão 100% financiados pelo patrocinador;
Reunião quinzenal com a equipe de projeto;
Integração da Plataforma com o site do clube de futebol.
60
5.2.3.6 Critérios de aceitação
As condições definidas pelo Gerente de Projetos que deverão ser atendidas
como requisitos de desempenho, essenciais ao cumprimento dos critérios de
aceitação, para a satisfação das necessidades do patrocinador, são as seguintes:
Planejamento do Projeto de acordo com as boas práticas do PMBOK 5ª
edição (2013);
Cumprimento dos prazos e custos conforme definido na linha de base do
projeto;
Desenvolvimento do Sistema seguindo as definições registradas nesta
declaração do escopo;
Todas as necessidades dos torcedores e dos clubes de futebol, nesta
plataforma de venda e reserva antecipada de ingressos devem ser
atendidas.
Se critérios acima estiverem de acordo na etapa encerramento será realizada
a reunião de encerramento do projeto, onde será apresentado o documento Termo
de Encerramento do Projeto, contendo anexados a este, os Termos de Recebimento
de Entregas assinados e homologados pelo patrocinador. Desta maneira, se fará o
aceite final com Termo de Encerramento do Projeto assinados pelo patrocinador,
Gerente e Líder do Projeto, considerando-se assim por encerrado o projeto. Termo
de Encerramento será digitalizado, e arquivado com a documentação do projeto.
5.2.3.7 Entregas
Foram definidas pelo Gerente e Líder do projeto as principais datas de
entregas para o patrocinador, estas que seguem abaixo:
10/abr 2017 - Entrega do Plano do Projeto;
13/abr 2017 - Diagnóstico do Desenvolvimento da Plataforma;
15/mai 2017 - Conclusão da Tela inicial e de Login da Plataforma;
22/mai 2017 - Conclusão da Tela de Ouvidoria da Plataforma;
02/jun 2017 - Integração da Plataforma com o site do clube de futebol;
14 a 16/jun 2017 - Treinamento de Manutenção do Site (usuários do
Clube);
16/jun 2017 - Entrega da Plataforma;
61
22/jun 2017 - Liberação da Plataforma para Vendas;
27/jun 2017 - Encerramento do Projeto.
5.2.3.8 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados nesta declaração do escopo, estes que poderão ser complementados, ou
simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e
definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de
aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
5.2.4 Estrutura analítica do projeto
EAP é a representação da Estrutura Analítica do Projeto, elaborado através
do método de decomposição, irá compreender os entregáveis e pacotes de trabalho.
Para elaboração deste documento o Gerente e Líder de Projetos irão utilizar o
software Microsoft Office Visio.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Estrutura Analítica do Projeto - EAP
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões Data:
03/02/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data: Versão: Descrição:
Data: Versão: Descrição:
62
5.2.4.1 Objetivo do documento
Esta ferramenta tem como objetivo desmembrar todas as fases do projeto em
partes integráveis de forma estruturada e clara, a fim de incluir todo trabalho que é
indispensável para entrega do projeto, e assim garantindo que não se tenha
trabalhos desnecessários.
Figura 9 – Estrutura analítica do projeto (EAP)
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE
INGRESSOS PARA JOGOS DE
FUTEBOL 1
Iniciação
1.1
Planejamento
1.2
Execução
1.3
Encerramento
1.5
Gerenciamento
da Integração
1.2.1
Gerenciamento
do Escopo
1.2.2
Gerenciamento
do Tempo
1.2.3
Gerenciamentos
dos Custos
1.2.4
Gerenciamento
da Qualidade
1.2.5
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
1.2.6
Gerenciamento
das Comunicações
1.2.7
Gerenciamento
das Aquisições
1.2.9
Gerenciamento
dos Riscos
1.2.8
Termo de Aceite
1.5.1
Lições Aprendidas
1.5.2
Pesquisa de Mercado
1.1.1
Gerenciamento das
Partes Interessadas
1.2.10
Termo de Abertura
1.1.2
Reunião Inicial
1.1.3
Diagnóstico
1.3.1
Desenvolvimento
1.3.2
Integração
1.3.3
Controle
1.4
Monitoramento do
Desempenho
1.4.1
Relatórios
1.4.2
Auditorias
1.4.3
Auditoria Interna
1.4.3.1
Auditoria Externa 01
1.4.3.2
Auditoria Externa 02
1.4.3.2
Auditoria Externa 03
1.4.3.2
Fonte: Autoria própria, 2017.
5.2.4.2 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando esta EAP
(Estrutura Analítica do Projeto), este que poderá ser complementado, ou simplificado
a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e definição do
63
projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de aceitação
para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
5.2.5 Dicionário da estrutura analítica do projeto
O Dicionário da EAP é o documento complementar da Estrutura Analítica do
Projeto, que traz a descrição detalhada dos entregáveis e dos pacotes de trabalho,
bem como auxilia na definição dos critérios de aceitação. Para elaboração deste
documento o Gerente de Projetos irá utilizar o software Microsoft Word.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Dicionário da EAP
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
06/02/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
5.2.5.1 Objetivo do documento
O documento tem como objetivo descrever detalhadamente todas as entregas
e pacotes de trabalho apresentando de forma mais criteriosa e clara, seguindo a
estrutura da EAP, assim facilitando o entendimento na elaboração do cronograma do
projeto.
64
Tabela 14 – Dicionário da EAP
ID da EAP
Pacote de Trabalho
Descrição Critérios de Aceitação
1
Projeto Pré-venda e Venda de Ingressos
para Jogos de Futebol
Projeto que propõe uma plataforma on-line para venda e reserva antecipada de ingressos para jogos de futebol.
Aprovações se darão através dos planos de gerenciamento e dos documentos do projeto, com o aceite do patrocinador e também das assinaturas do gerente e do líder do projeto.
1.1 Iniciação
Primeiro entregável do projeto, onde teremos os pacotes de trabalho a pesquisa de mercado, elaboração e revisão do termo de abertura, e por fim, a reunião inicial para validação deste documento com o patrocinador.
A atividades definidas nos pacotes de trabalho deste entregável serão de total responsabilidade do gerente e do líder do projeto.
1.1.1 Pesquisa de
Mercado
Será a execução de uma pesquisa de mercado para verificar a viabilidade e aceitação deste projeto.
De responsabilidade do gerente e do líder de projeto, a elaboração, aplicação e avaliação do resultado da pesquisa.
1.1.2 Termo de Abertura
Elaboração do termo de abertura de projeto, o documento irá fornecer todas as informações macro do projeto.
O patrocinador irá autorizar por meio do seu aceite e também através das assinaturas do gerente e líder do projeto, o seguimento deste projeto, validando assim os itens citados no termo de abertura. Documento que poderá ser modificado, a qualquer momento, sem abrir mão da clareza e definição do projeto, mas para isto será imprescindível um novo aceite.
1.1.3 Reunião Inicial
Primeira reunião para debater, apresentar e validar o termo de abertura do projeto, e também para coletar informações para o escopo.
Todos os assuntos discutidos e ações a serem tomadas, serão registrados em ata de reunião, esta que deverá ser assinada pelos participantes da reunião.
1.2 Planejamento
Segundo entregável do projeto, referente a construção de um referencial de planejamento do projeto, que contemple todas as 10 áreas do gerenciamento, e de como este projeto será executado e monitorado.
Todos os planos de gerenciamento deverão ter o aceite do patrocinador, e assinaturas do gerente e líder do projeto, e em caso de modificação no decorrer do projeto deverá ser solicitado um novo aceite.
1.2.1 Gerenciamento da Integração
Neste teremos o plano com os processos que garantirão a coordenação e integração deste projeto. Sendo apresentados o termo de abertura do projeto, e o plano de gerenciamento do projeto, que contempla em âmbito geral a orientação e execução, monitoramento e controle, sistema do processo de mudanças e encerramento do projeto.
Neste teremos a aprovação do plano de gerenciamento do projeto e do termo de abertura, que a partir do aceite do patrocinador e das assinaturas do gerente e líder do projeto, será dado o seguimento deste projeto. Documento que poderá ser modificado a qualquer momento, sem abrir mão da clareza e definição do projeto, e se ocorrer deverá ser submetido a um novo aceite.
65
1.2.2 Gerenciamento
do Escopo
Constituído pelo Plano de Gerenciamento do Escopo, que irá apresentar principalmente a matriz dos requisitos, declaração do escopo, estrutura analítica do projeto e o dicionário da EAP, entre outros.
O plano de gerenciamento do escopo e seus documentos serão validados, a partir do aceite final do patrocinador e das assinaturas do gerente e do líder do projeto. Documentos que poderão ser modificados a qualquer momento, passando por um novo aceite do patrocinador.
1.2.3 Gerenciamento
do Tempo
No gerenciamento do tempo teremos o plano que irá descrever todos os processos para definição e sequenciamento das atividades, definir os recursos, durações das atividades, desenvolvimento e controle o cronograma.
Aprovação se dará não somente no plano de gerenciamento do tempo, mas também no cronograma do projeto, por meio do aceite final do patrocinador e das assinaturas do gerente e do líder do projeto. Plano e cronograma que poderão ser modificados a qualquer momento, mas para isto será encaminhado para um novo aceite.
1.2.4 Gerenciamento
dos Custos
Será composto pelo plano de gerenciamento dos custos, este que deverá ter principalmente os custos estimados para execução do projeto e também como se dará o seu monitoramento.
O patrocinador irá autorizar o seguimento deste projeto, por meio do seu aceite em conjunto com as assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os itens citados neste plano de gerenciamento dos custos. Plano que poderá ser modificado, ou simplificado a qualquer momento, sem abrir mão da clareza e definição do projeto, se assim for, seguirá para um novo aceite.
1.2.5 Gerenciamento da Qualidade
Deverá ser elaborado um plano que contenha todas as ferramentas necessárias para garantir a qualidade do projeto, sendo que principais que não poderão faltar são: Brainstorming, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa. E ainda, poderão ser incluídas outras se tornarem necessárias no controle de qualidade deste projeto.
Aceite final será concedido pelo patrocinador e através das assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os itens definidos para o monitoramento e controle da qualidade do projeto conforme descritos no plano de gerenciamento da qualidade, estes que poderão ser modificados, ou simplificados a qualquer momento, e assim será imprescindível um novo aceite.
1.2.6 Gerenciamento dos Recursos
Humanos
Para o gerenciamento dos recursos humanos, será elaborado um plano que irá descrever a forma que serão gerenciados todos os recursos humanos, imprescindíveis para este projeto. Sendo que, se fará necessário neste plano à identificação de toda a equipe, organograma, matriz RACI e controle sobre os recursos humanos do projeto.
O Gerente e líder do projeto definirão a equipe e a distribuição das atividades conforme estabelecido no plano de gerenciamento dos recursos humanos, sendo a aceitação de responsabilidade do patrocinador em conjunto com as assinaturas do gerente e líder do projeto. Plano que poderá ser modificado a qualquer momento, mas para isto irá necessitar um novo aceite.
1.2.7 Gerenciamento
das Comunicações
Nesta área de conhecimento será elaborado o plano gerenciamento das comunicações, sendo que
A aceitação das diretrizes, procedimentos e documentos contidos no plano de
66
neste deverão ser descritas todas as diretrizes e procedimentos necessários para se comunicar. Mas para isto se torna imprescindível à apresentação dos documentos da comunicação, como por exemplo, a matriz de comunicação.
gerenciamento das comunicações será de responsabilidade do patrocinador por meio da sua assinatura e das assinaturas do gerente e líder do projeto. Plano e documentos que poderão ser complementados ou modificados a qualquer momento, mas para isto passará por um novo aceite.
1.2.8 Gerenciamento
dos Riscos
No gerenciamento dos riscos, teremos o plano que tem como objetivo de identificar, analisar, planejar a resposta ao risco e como serão controlados os riscos, por meio dos processos descritos e das ferramentas propostas neste documento, estas irão auxiliar no tratamento e controle dos riscos que poderão ocorrer neste projeto.
O aceite, do plano de gerenciamento dos riscos, será dado pelo patrocinador e por meio das assinaturas do gerente e líder do projeto, plano que poderá ser modificado, em qualquer uma das etapas, mas se for necessário, deverá passar por um novo aceite, também deverá ser verificado os reflexos nos demais planos e documentos, e assim submeter a revisão.
1.2.9 Gerenciamento das Aquisições
No gerenciamento das aquisições será elaborado o plano, que irá descrever os processos de aquisições para que se ocorrer a necessidade de aquisição, seja ela qual for, possa seguir um fluxo e procedimento definido e controlado pelo gerente e líder do projeto.
Aceite final será concedido pelo patrocinador e através das assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os processos descritos no plano de gerenciamento das aquisições, estes que poderão ser modificados, ou simplificados a qualquer momento, e assim será imprescindível um novo aceite.
1.2.10 Gerenciamento
das Partes Interessadas
Será elaborado um plano de gerenciamento das partes interessadas, que irá descrever os processos e documentos que propõe a identificação e a forma de gerenciar e controlar as partes interessadas.
O aceite final será concedido pelo patrocinador e das assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os itens definidos neste plano de gerenciamento das partes interessadas do projeto, estes que poderão ser modificados, ou simplificados a qualquer momento, e assim será imprescindível um novo aceite.
1.3 Execução
Na execução serão identificados os pacotes de trabalhos necessários para elaboração da plataforma de venda e reserva antecipada de ingressos, sendo elas definidas como diagnóstico, desenvolvimento e integração.
As atividades serão controladas e monitoradas pelo gerente e líder do projeto.
1.3.1 Diagnóstico
Neste pacote de trabalho será realizado o Kick-off Meeting com equipe de projeto, a análise do escopo que foi definida no plano de gerenciamento do escopo, e aprovação das atividades do cronograma planejado
O gerente de projetos irá acompanhar junto a equipe o andamento deste pacote de trabalho, definido na EAP do projeto, havendo necessidade de mudança do escopo, será necessário seguir o processo definido de solicitação de mudança no projeto (seção 4.2.2 do plano de gerenciamento do projeto)
67
1.3.2 Desenvolvimento
Criação do ambiente de desenvolvimento, banco de dados, ambiente de homologação, layout das telas, processos de compra.
Este pacote de trabalho de desenvolvimento da plataforma on-line de venda e reserva antecipada de ingressos, será validado pelo analista de Sistemas com o monitoramento do gerente e líder do projeto.
1.3.3 Integração Integração com o site do cliente patrocinador e treinamento para os usuários (entidade esportiva).
Pacote de trabalho de integração da plataforma on-line de venda e reserva antecipada de ingressos, será validado pelo gerente e líder do projeto.
1.4 Controle
No entregável de controle teremos os pacotes de monitoramento das atividades do projeto e os relatórios de acompanhamento do projeto.
Controle que será realizado pelo gerente e líder do projeto, junto a sua equipe.
1.4.1 Monitoramento
Monitoramento com relação aos marcos do projeto se estes estão sendo realizados conforme planejado.
Este monitoramento será realizado pelo gerente e líder do projeto, do início ao final do projeto.
1.4.2 Relatórios
Pacote de trabalho referente aos relatórios de status do projeto que tem como objetivo informar o desempenho e evolução do projeto.
Relatório de acompanhamento do projeto elaborado a cada quinze dias pelo Gerente e Líder de Projetos, sendo o seu aceite de responsabilidade do patrocinador.
1.4.3 Auditorias
Pacotes de trabalho referentes as auditorias internas e externas. Estas que irão garantir resultados desejados, produzindo os serviços corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados.
Auditorias interna e externa terão os seus aceites finais por meio de relatório elaborado pelo Auditor com aprovação do gerente e líder do projeto.
1.5 Enceramento
Entregável que propõe os pacotes de trabalho, termo de aceite e lições aprendidas, referentes a documentação de enceramento do projeto.
Pacotes de trabalho deste entregável terão o aceite do patrocinador, e também das assinaturas do gerente e do líder do projeto.
1.5.1 Termo de Aceite
Neste pacote de trabalho teremos a execução do encerramento do projeto com a elaboração do termo de aceite, contento o registro das entregas do projeto.
Documento com o aceite final será concedido pelo patrocinador com as assinaturas do gerente e líder do projeto para informar e atestar o encerramento do projeto.
1.5.2 Lições
Aprendidas
Este último pacote de trabalho, tem o principal objetivo de fazer o registro das lições aprendidas, com o intuito de avaliar se os objetivos foram atingidos, o que deu certo e o que deu errado no projeto, servindo assim para histórico para os próximos projetos.
Será promovida uma reunião para avaliação dos resultados do projeto, planejado versus realizado, erros e acertos, onde serão feitos os registros no relatório de lições aprendidas. Este que terá o aceite final do patrocinador do projeto, em conjunto com as assinaturas do gerente e do líder do projeto.
Fonte: Autoria própria, 2017.
68
5.2.5.2 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando o dicionário da
EAP, este que poderá ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No
entanto não deve se abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente
quanto aos objetivos, benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
5.2.6 Termo de recebimento de entrega
O termo de recebimento de entrega será emitido pelo Gerente de Projetos e
preenchido pelo patrocinador, de forma a formalizar cada entrega do projeto. A
seguir consta o modelo do termo que deverá ser utilizado.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Termo de Recebimento de Entrega
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
06/02/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
69
5.2.6.1 Objetivo do documento
Este termo formaliza todas as entregas realizadas conforme definido no
cronograma do projeto, junto ao patrocinador, considerando assim estar em
conformidade com os requisitos e critérios de aceitação.
5.2.6.2 Entregas
Conforme definido no cronograma, listou-se abaixo os itens que estão sendo
entregues nesta data.
Tabela 15 – Entregas do projeto
Entrega Validação Responsável Data da Entrega
[Descrever o item entregue] [ ] Aprovado
[ ] Não aprovado
[Incluir o nome do responsável]
[dd/mm/aaaa]
[Descrever o item entregue] [ ] Aprovado
[ ] Não aprovado
[Incluir o nome do responsável]
[dd/mm/aaaa]
[Descrever o item entregue] [ ] Aprovado
[ ] Não aprovado
[Incluir o nome do responsável]
[dd/mm/aaaa]
Fonte: Autoria própria, 2017.
5.2.6.3 Questões em aberto de entrega do projeto
Caso haja questões pendentes de entrega na fase de encerramento deve-se
preencher a tabela abaixo.
Tabela 16 – Questões em aberto de entrega do projeto
Questões em Aberto Responsável Previsão
[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do
responsável] [Data para conclusão]
[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do
responsável] [Data para conclusão]
[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do
responsável] [Data para conclusão]
Fonte: Autoria própria, 2017.
70
5.2.6.4 Aprovação
Os participantes abaixo aprovam este relatório de encerramento de entrega
do projeto, conforme informações apresentadas pelo Gerente e Líder de Projetos.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
71
6 GERENCIAMENTO DO TEMPO
6.1 Plano de gerenciamento do tempo
Este é o plano de gerenciamento que descreve todos os processos
relacionados ao tempo ou prazos, sendo de extrema importância, pois irá conduzir a
equipe durante todo o projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento do Tempo
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
09/02/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
6.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do tempo
O objetivo é de formalizar todos os processos relacionados ao tempo, de
como serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Desta forma este
documento irá propor as políticas e os procedimentos necessários para elaboração e
controle do cronograma do projeto.
6.1.2 Método de gerenciamento do tempo
Gerenciar o tempo demanda a definição e aprovação de um método que
englobe os principais processos, conforme definidos na sequência deste Plano de
Gerenciamento do Tempo, elaborado e aprovado durante a fase de planejamento do
projeto, para servir como guia para equipe do início até o encerramento do projeto.
72
6.1.2.1 Processos de gerenciamento do tempo
Para que seja possível orientar a equipe de projetos quanto aos prazos das
atividades, se torna essencial possuir um plano de gerenciamento do tempo. Para
isto é necessário que os principais processos sejam descritos de forma clara e
objetiva, à medida que para elaboração do cronograma é imprescindível seguir a
ordem relacionada abaixo:
Definir as atividades: processo de identificar as atividades que devem
ser determinadas para elaborar as entregas do projeto;
Sequenciar as atividades: definir e documentar as relações de
dependência entre as atividades;
Estimar os recursos das atividades: determinar o tipo e quantidade de
recursos que serão necessários para cada atividade definida do projeto;
Estimar as durações das atividades: estabelecer o período necessário
para execução de cada atividade do projeto;
Desenvolver o cronograma: avaliar o sequenciamento das atividades,
com relação às durações, recursos necessários e suas restrições para
elaborar o cronograma do projeto;
Controlar o cronograma: último processo é o de monitoramento e
controle, relacionado a possíveis mudanças no cronograma.
A partir, do que foi informado em cada processo acima, o Gerente e Líder de
Projetos, definiram a forma que cada processo será executado neste projeto,
conforme segue.
6.1.2.2 Documentos padronizados do tempo
Para que possa ser atingido o objetivo do Plano de Gerenciamento do Tempo,
descrito no objetivo da seção 6.1.1, se torna necessário a elaboração do documento
padronizado listado abaixo.
Tabela 17 – Lista de documentos padronizados do tempo
Item Documento Descrição Responsável
6.7.1 Cronograma do Projeto
(Cronograma de Gantt)
Documento de representação gráfica do tempo a ser investido nas atividades, auxiliando a controlar e visualizar o progresso do projeto.
Gerente e Líder de Projetos
Fonte: Autoria própria, 2017.
73
6.1.2.3 Ferramentas
O Gerente de Projetos para planejar e controlar as atividades, utilizará como
auxílio a ferramenta cronograma de Gantt, que será elaborada por meio do software
da Microsoft denominado de MS-Project, específico para elaboração deste
cronograma citado na seção 6.2.1, do Gerenciamento do Tempo. Bem como, o
Gerente de Projetos contará com o apoio técnico de sua equipe, a qual fazem parte
os especialistas que são os Analistas de Sistemas, Programadores e Testadores,
estes que irão definir as atividades, prazos, sequenciamento das atividades,
recursos necessários, entre outros.
A validação deste cronograma será de responsabilidade do Gerente de
Projetos, juntamente com o patrocinador. Havendo qualquer mudança no projeto
que interfira em tempo, o documento deverá sofrer uma revisão e ser submetido a
uma nova validação.
Por fim, este cronograma terá sua atualização semanal pelo Gerente de
Projetos, com a finalidade de manter a sua equipe atualizada com relação às
entregas das atividades.
6.1.2.4 Responsabilidades da equipe de projeto
Na tabela a seguir, estão representadas as responsabilidades (Execução,
Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos dos custos, para cada
dos stakeholders do Plano de Gerenciamento dos Custos.
Tabela 18 – Matriz RACI do tempo
Nº Membro da Equipe
Pla
ne
jar
Ge
ren
ciam
en
to d
o
Tem
po
Esti
mar
o T
em
po
De
term
inar
o T
em
po
Co
ntr
ola
r o
Te
mp
o
Solic
itaç
õe
s d
e
Mu
dan
ças
Ap
rova
çõe
s d
as
Mu
dan
ças
01 Patrocinador - - - I I A
02 Gerente de Projetos R R R R R R
03 Líder de Projetos C C C C C C
04 Analista de Sistemas (01) I I I - - -
05 Analista de Sistemas (02) - - - - - -
74
06 Programador Back-end (01) I I I - - -
07 Programador Back-end (02) - - - - - -
08 Programador Front-end I I I - - -
09 Testador I I I - - -
Fonte: Autoria própria, 2017.
Legenda: [R] Responsável pela Execução; [A] Aprovador; [C] Consultar; [I] Informar.
6.1.3 Cronograma de execução do projeto
O cronograma será elaborado pelo Gerente de Projetos em conjunto com sua
equipe, devendo ser realizada uma reunião com patrocinador para aprovação das
definições. O Cronograma do projeto em questão foi desenvolvido através das
documentações abaixo:
Termo de abertura de Projeto;
Plano de Gerenciamento do Projeto;
Fatores ambientais da empresa;
Ativos de processos organizacionais.
Com base nas informações relatadas acima será possível desenvolver o
cronograma conforme etapas listadas a seguir:
Definir as atividades;
Sequência das atividades;
Lista dos marcos;
Registro dos riscos;
Calendários de recursos;
Estimar recursos das atividades;
Especificação do escopo do projeto;
Estimar a duração das atividades;
Estimativas dos custos das atividades;
Designações do pessoal do projeto;
Fatores ambientais da empresa;
Ativos de processos organizacionais.
A ferramenta utilizada para desenvolver o cronograma foi o software MS-
Project, com isso pode-se identificar o caminho crítico do projeto. O caminho crítico é
um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de
flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma. Esta
75
técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais
cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem considerar
quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de
volta através da rede do cronograma.
6.1.4 Definir as atividades
Este é o primeiro processo do Plano de Gerenciamento do Tempo, que é a de
identificar as atividades necessárias para o projeto. Para identificação destas
atividades o Gerente de Projetos utilizará como base os documentos de entrada,
bem como a Declaração do Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois
são estes que contemplam todas as entregas.
Partindo-se da coleta das informações da Declaração do Escopo e da EAP
que contempla os entregáveis e os pacotes de trabalho, o Gerente de Projetos
juntamente com os especialistas da sua equipe, serão os responsáveis por definirem
a lista de atividades no cronograma.
6.1.5 Sequenciar as atividades
A partir da lista de atividades definida na seção anterior, vem o segundo
processo que é definir e documentar as relações de dependência entre as
atividades. Então com base na experiência da equipe de projeto, principalmente dos
especialistas, os quais irão analisar as atividades e definir a sequência lógica do
trabalho ideal a ser utilizada, para que possa ser atingido o máximo de eficiência.
A técnica a ser utilizada para o sequenciamento das atividades no
cronograma deste projeto será a do Método de Diagrama de Precedência (MDP),
onde as atividades estarão ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos
lógicos, e assim representando a sequência que deverá seguir a execução da
atividade.
Os relacionamentos lógicos entre as atividades, que estarão presentes neste
sequenciamento de atividades são:
Sequenciamento término para início (TI), onde a atividade
predecessora (atividade A) deve estar concluída para o início da atividade
sucessora (atividade B), conforme figura 7.
76
Sequenciamento término para término (TT), neste que o término da
atividade sucessora (atividade B), só poderá ser concluída após o término
da atividade predecessora (atividade A), conforme figura 7.
Figura 10 – Relações de precedência do cronograma
Fonte: Autoria própria, 2017.
Ainda existem mais dois tipos de relacionamentos lógicos, que não estarão
presentes no cronograma, conhecidos como Início para Início (II) e Início para
Término (IT).
Com relação à determinação das dependências, serão utilizados somente os
seguintes atributos do sequenciamento das atividades:
Dependências obrigatórias: são as que frequentemente envolvem
limitações físicas, como por exemplo, antes de executar uma atividade é
necessário que outra tarefa esteja concluída.
Dependências internas: compreendem uma relação de precedência
entre as atividades do projeto, que na maioria das vezes estão sob o
controle da equipe de projeto.
Não fará parte do cronograma as Dependências Arbitrárias e as
Dependências Externas. E desta forma, no final deste processo, se obtém o
cronograma com o processo de sequenciamento das atividades concluídas.
6.1.6 Estimar os recursos das atividades
Este processo refere-se em estimar o tipo e recursos indispensáveis para as
atividades deste projeto. As estimativas dos recursos serão definidas pelo Gerente
de Projetos, com o auxílio da sua equipe, tomando como base a lista de atividades
77
já definidas e logicamente sequenciadas entre elas, conforme processos descritos
anteriormente nas seções 6.1.4 e 6.1.5.
Os recursos humanos, Gerente de Projetos, Líder de Projetos, Analistas de
Sistemas, Programadores e Testadores, necessários para este projeto, serão
definidos nas atividades conforme função, conhecimento e habilidades de cada um
destes profissionais que fazem parte desta equipe do escritório de projetos PROGIP.
Equipamentos, como por exemplo, computadores, não serão necessários
serem adquiridos porque para o desenvolvimento deste projeto, serão utilizados os
equipamentos próprios já existentes do escritório de projetos PROGIP. Já alguns
dos softwares, que se tornarem necessários para o desenvolvimento do projeto,
serão utilizados com licença open source (código aberto), e assim sendo
dispensável a sua compra.
6.1.7 Estimar as durações das atividades
Após, concluído os processos anteriores, nesta etapa será definida a
estimativa das durações das atividades, definindo assim os períodos de trabalho
necessários para completar cada atividade já deliberada no cronograma.
Conforme o guia PMBOK, 5ed (2013) existem algumas técnicas que podem
ser utilizadas para determinar a duração de cada atividade do cronograma, que são:
Opinião especializada: é uma técnica guiada por informações históricas,
a partir de projetos anteriores.
Estimativa análoga: técnica que utiliza parâmetros de projetos
semelhantes.
Estimativa paramétrica (estatística): esta técnica se dá por meio de
algoritmo que é utilizado para calcular o tempo e custo do projeto.
Estimativa de três pontos: também conhecida como técnica PERT,
define um faixa de valor aproximado para a duração da atividade, através
de três estimativas, a Mais Provável (tM) que é a expectativa de tempo
mais realista, a Otimista (tO) baseada na avaliação do melhor cenário e a
Pessimista (tP) que é análise do pior cenário, sendo assim partindo-se
destas estimativas é executado o cálculo utilizando a fórmula de
Distribuição Beta, abaixo.
tE = [ tO + ( 4 x tM ) + tP ] / 6
78
Tomada de decisão em grupo é uma técnica que se dá por meio de
Brainstorming, muito utilizada para engajamento da equipe.
Análise de reservas é a técnica que utiliza reserva de tempo (buffers),
quando existem incertezas no projeto.
Para o projeto em questão foram definidas a utilização das técnicas da
Estimativa de Três pontos, Tomada de Decisão em Grupo e Análise de Reservas,
visto que Opinião Especializada e Estimativa Análoga não se adaptam ao referido
projeto, pois não existem históricos ou projetos semelhantes ao proposto.
A reserva de contingência será inserida na linha de base de custos devido
aos riscos identificados no plano de riscos apresentavam como suas respostas de
mitigação a necessidade de alguma previsão para contingência. Bem como, houve a
necessidade de se criar uma reserva de gerenciamento para os riscos não
identificados, conforme validação de regra com o patrocinador do projeto.
6.1.8 Desenvolver o cronograma
O cronograma do projeto será desenvolvido, por meio da aplicação da análise
dos processos descritos anteriormente, sequenciar as atividades, definir os recursos,
durações, disponibilidades dos recursos e relacionamentos lógicos, utilizando-se do
software da Microsoft o MS-Project.
Definido o cronograma, será aplicado o Método do Caminho Crítico (Critical
Path Method - CPM), onde será identificado e analisado o caminho mais longo do
projeto, que por sua vez é o mais crítico, este que irá afetar a duração do projeto.
Após, o cronograma será revisado, readequando os recursos, ou até mesmo
utilizando da técnica de compressão adicionando mais recursos ou a técnica de
paralelismo, que visa executar atividades em paralelo, e assim, com a aplicação
destas técnicas o tempo de execução do projeto será reduzido.
Contudo depois de aprovado o cronograma pelo patrocinador, será traçada a
linha de base do projeto, como se fosse o congelamento do cronograma planejado.
Ele irá conter as datas de início e término de das atividades do projeto, servindo
para o monitoramento através da comparação do planejado versus o realizado.
79
6.1.9 Controlar o cronograma
Controlar o Cronograma é último processo do Plano de Gerenciamento do
Tempo, também de responsabilidade do Gerente de Projetos, este que irá monitorar
as atividades conforme forem sendo executadas e atualizar as informações no
cronograma do projeto no MS-Project. A forma de apresentação e identificação do
Status do cronograma será por meio de valores percentuais e cores conforme figura
abaixo.
Figura 11 – Status do projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
Se constatado atrasos, em alguma das atividades, serão discutidos e
definidos planos de ações, em reuniões emergenciais promovidas pelo Gerente de
Projetos no Relatório de Acompanhamento do Projeto. Resultando em mudanças no
projeto, deverá seguir o processo já definido na seção 4.2.2 Controle Integrado de
Mudanças.
6.1.10 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento do tempo do projeto, estes que poderão ser
complementados, ou simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se
abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,
benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
80
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
6.2 Documentos do gerenciamento do tempo
Conforme já foi informado o documento de gerenciamento do tempo
padronizado para o presente projeto é o cronograma, este que foi elaborado pelo
Gerente de Projetos, com o auxílio da sua equipe.
6.2.1 Cronograma do projeto
A seguir apresenta-se o documento de gerenciamento do tempo, que é o
cronograma, este que irá guiar a equipe para que possa atingir o objetivo deste
projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Cronograma do Projeto
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
15/02/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
Com auxílio das informações da declaração do escopo, foi elaborado o
cronograma a seguir.
81
Tabela 19 – Cronograma do projeto
Id EDT Nome da Tarefa
Inic
io
Térm
ino
Tra
balh
o
(hrs
)
Du
raç
ão
(dia
s)
Pre
dece
sso
ra
% C
on
clu
ído
1 1 Projeto Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol
02/01/17 27/06/17 865 120
0%
2 1.1 Iniciação 02/01/17 23/01/17 27 16
0%
3 1.1.1 Pesquisa de Mercado 02/01/17 19/01/17 15 14
0%
4 1.1.1.1 Elaborar Questionário da Pesquisa 02/01/17 02/01/17 4 1
0%
5 1.1.1.2 Cadastrar Pesquisa no Google Docs
03/01/17 03/01/17 2 1 4 0%
6 1.1.1.3 Enviar Link da Pesquisa (E-mail, Facebook, Whatsapp)
04/01/17 04/01/17 4 1 5 0%
7 1.1.1.4 Encerrar Pesquisa de Mercado 05/01/17 18/01/17 1 10 6 0%
8 1.1.1.5 Avaliar Pesquisa de Mercado 19/01/17 19/01/17 4 1 7 0%
9 1.1.1.6 Pesquisa de Mercado Encerrada 19/01/17 19/01/17 0 0 8 0%
10 1.1.2 Termo de Abertura 20/01/17 20/01/17 8 1
0%
11 1.1.2.1 Elaborar Termo de Abertura 20/01/17 20/01/17 8 1 9 0%
12 1.1.3 Reunião Inicial 23/01/17 23/01/17 4 1
0%
13 1.1.3.1 Promover Kick-off Meeting 23/01/17 23/01/17 4 1 11 0%
14 1.2 Planejamento 24/01/17 10/04/17 190 52
0%
15 1.2.1 Gerenciamento da Integração 24/01/17 27/01/17 14,5 4
0%
16 1.2.1.1 Revisar Termo de Abertura 24/01/17 24/01/17 2 1 13 0%
17 1.2.1.2 Elaborar Plano de Gerenciamento do Projeto
25/01/17 25/01/17 8 1 16 0%
18 1.2.1.3 Revisar Documentos da Integração 25/01/17 26/01/17 4 1 17 0%
19 1.2.1.4 Validar Documentos da Integração 27/01/17 27/01/17 0,5 1 18 0%
20 1.2.2 Gerenciamento do Escopo 30/01/17 08/02/17 28,5 7
0%
21 1.2.2.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Escopo
30/01/17 30/01/17 8 1 19 0%
22 1.2.2.2 Coletar os Requisitos 31/01/17 31/01/17 4 1 21 0%
23 1.2.2.3 Elaborar Declaração do Escopo 01/02/17 01/02/17 4 1 22 0%
24 1.2.2.4 Elaborar Estrutura Analítica do Projeto
03/02/17 03/02/17 4 1 23 0%
25 1.2.2.5 Elaborar Dicionário da EAP 06/02/17 06/02/17 4 1 24 0%
26 1.2.2.6 Revisar Documentos do Escopo 07/02/17 07/02/17 4 1 25 0%
27 1.2.2.7 Validar Documentos do Escopo 08/02/17 08/02/17 0,5 1 26 0%
28 1.2.3 Gerenciamento do Tempo 09/02/17 17/02/17 30,5 7
0%
29 1.2.3.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Tempo
09/02/17 09/02/17 8 1 27 0%
30 1.2.3.2 Relacionar as Atividades 10/02/17 10/02/17 4 1 29 0%
31 1.2.3.3 Estimar Duração das Atividades 10/02/17 13/02/17 4 1 30 0%
32 1.2.3.4 Estimar os Recursos das atividades
13/02/17 14/02/17 4 1 31 0%
82
33 1.2.3.5 Desenvolver o Cronograma 15/02/17 15/02/17 6 1 32 0%
34 1.2.3.6 Revisar Documentos do Tempo 15/02/17 16/02/17 4 1 33 0%
35 1.2.3.7 Validar Documentos do Tempo 16/02/17 17/02/17 0,5 1 34 0%
36 1.2.4 Gerenciamento dos Custos 20/02/17 24/02/17 13,5 5
0%
37 1.2.4.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Custos
20/02/17 20/02/17 4 1 35 0%
38 1.2.4.2 Estimar os custos 21/02/17 21/02/17 4 1 37 0%
39 1.2.4.3 Revisar Documentos dos Custos 21/02/17 22/02/17 4 1 38 0%
40 1.2.4.4 Determinar Linha de Base 22/02/17 23/02/17 1 1 39 0%
41 1.2.4.5 Validar Documentos dos Custos 23/02/17 24/02/17 0,5 1 40 0%
42 1.2.5 Gerenciamento da Qualidade 01/03/17 07/03/17 16,5 5
0%
43 1.2.5.1 Elaborar Plano de Gerenciamento da Qualidade
01/03/17 01/03/17 4 1 41 0%
44 1.2.5.2 Determinar Requisitos de Qualidade
02/03/17 02/03/17 4 1 43 0%
45 1.2.5.3 Determinar Métricas de Qualidade 03/03/17 03/03/17 4 1 44 0%
46 1.2.5.4 Revisar Documentos da Qualidade 06/03/17 06/03/17 4 1 45 0%
47 1.2.5.5 Validar Documentos da Qualidade 07/03/17 07/03/17 0,5 1 46 0%
48 1.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos
08/03/17 14/03/17 20,5 5
0%
49 1.2.6.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
08/03/17 08/03/17 8 1 47 0%
50 1.2.6.2 Elaborar Matriz RACI 09/03/17 09/03/17 4 1 49 0%
51 1.2.6.3 Elaborar Documentos dos Recursos Humanos
10/03/17 10/03/17 4 1 50 0%
52 1.2.6.4 Revisar Documentos dos Recursos Humanos
13/03/17 13/03/17 4 1 51 0%
53 1.2.6.5 Validar Documentos dos Recursos Humanos
14/03/17 14/03/17 0,5 1 52 0%
54 1.2.7 Gerenciamento das Comunicações 15/03/17 21/03/17 16,5 5
0%
55 1.2.7.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Comunicações
15/03/17 15/03/17 4 1 53 0%
56 1.2.7.2 Elaborar Matriz de Comunicação 16/03/17 16/03/17 4 1 55 0%
57 1.2.7.3 Elaborar Documentos 17/03/17 17/03/17 4 1 56 0%
58 1.2.7.4 Revisar Documentos das Comunicações
20/03/17 20/03/17 4 1 57 0%
59 1.2.7.5 Validar Documentos das Comunicações
21/03/17 21/03/17 0,5 1 58 0%
60 1.2.8 Gerenciamento dos Riscos 22/03/17 29/03/17 20,5 6
0%
61 1.2.8.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Riscos
22/03/17 22/03/17 4 1 59 0%
62 1.2.8.2 Identificar os Riscos 23/03/17 23/03/17 4 1 61 0%
63 1.2.8.3 Realizar Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
24/03/17 24/03/17 4 1 62 0%
64 1.2.8.4 Determinar o Tratamento dos Riscos
27/03/17 27/03/17 4 1 63 0%
65 1.2.8.5 Revisar Documentos dos Riscos 28/03/17 28/03/17 4 1 64 0%
83
66 1.2.8.6 Validar Documento dos Riscos 29/03/17 29/03/17 0,5 1 65 0%
67 1.2.9 Gerenciamento das Aquisições 30/03/17 03/04/17 12,5 3
0%
68 1.2.9.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Aquisições
30/03/17 30/03/17 8 1 66 0%
69 1.2.9.2 Revisar Documentos das Aquisições
31/03/17 31/03/17 4 1 68 0%
70 1.2.9.3 Validar Documentos das Aquisições
03/04/17 03/04/17 0,5 1 69 0%
71 1.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas
04/04/17 10/04/17 16,5 5
0%
72 1.2.10.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
04/04/17 04/04/17 4 1 70 0%
73 1.2.10.2 Identificar as Partes Interessadas 05/04/17 05/04/17 4 1 72 0%
74 1.2.10.3 Elaborar Registro das Partes Interessadas
06/04/17 06/04/17 4 1 73 0%
75 1.2.10.4 Revisar Documentos das Partes Interessadas
07/04/17 07/04/17 4 1 74 0%
76 1.2.10.5 Validar Documentos das Partes Interessadas
10/04/17 10/04/17 0,5 1 75 0%
77 1.2.10.6 Conclusão da Etapa de Planejamento
10/04/17 10/04/17 0 0 76 0%
78 1.3 Execução 11/04/17 16/06/17 338 45
0%
79 1.3.1 Diagnóstico 11/04/17 13/04/17 24 3
0%
80 1.3.1.1 Promover Kick-off Meeting com a Equipe
11/04/17 11/04/17 8 1 76 0%
81 1.3.1.2 Revisar Declaração do Escopo do Projeto
12/04/17 12/04/17 8 1 80 0%
82 1.3.1.3 Analisar Atividades de Execução do Cronograma
13/04/17 13/04/17 8 1 81 0%
83 1.3.1.4 Diagnóstico Concluído 13/04/17 13/04/17 0 0 82 0%
84 1.3.2 Desenvolvimento 17/04/17 08/06/17 274 37
0%
85 1.3.2.1 Criar Ambiente de Desenvolvimento
17/04/17 18/04/17 16 2 83 0%
86 1.3.2.2 Instalar Interpretador de Linguagem para web
19/04/17 19/04/17 6 1 85 0%
87 1.3.2.3 Instalar Banco de Dados 20/04/17 20/04/17 6 1 86 0%
88 1.3.2.4 Instalar Sistema Gerenciador de Banco de Dados
24/04/17 24/04/17 6 1 87 0%
89 1.3.2.5 Criar "ER" do Banco de Dados (Definição das Tabelas)
25/04/17 02/05/17 36 5 88 0%
90 1.3.2.6 Criar Ambiente de Homologação 03/05/17 04/05/17 16 2 89 0%
91 1.3.2.7 Criar Layout da Tela Inicial 05/05/17 08/05/17 16 2 90 0%
92 1.3.2.8 Testar Layout de Tela Inicial 09/05/17 09/05/17 8 1 91 0%
93 1.3.2.9 Criar Tela de Login e Esqueci minha Senha
10/05/17 12/05/17 24 3 92 0%
94 1.3.2.10 Testar Tela de Login e Esqueci minha Senha
15/05/17 15/05/17 4 1 93 0%
95 1.3.2.11 Tela Inicial e de Login da Plataforma Concluídas
15/05/17 15/05/17 0 0 94 0%
84
96 1.3.2.12 Criar Tela de Ouvidoria 16/05/17 18/05/17 24 3 95 0%
97 1.3.2.13 Testar Tela de Ouvidoria 19/05/17 22/05/17 8 2 96 0%
98 1.3.2.14 Tela de Ouvidoria Concluída 22/05/17 22/05/17 0 0 97 0%
99 1.3.2.15 Criar Processo de Compra de Ingressos
23/05/17 31/05/17 56 7 98 0%
100 1.3.2.16 Integrar o Calendário de Jogos 01/06/17 02/06/17 16 2 99 0%
101 1.3.2.17 Testar Plataforma On-line Completa
05/06/17 06/06/17 16 2 100 0%
102 1.3.2.18 Homologar Sistema 07/06/17 08/06/17 16 2 101 0%
103 1.3.2.19 Desenvolvimento da Plataforma Concluída
08/06/17 08/06/17 0 0 102 0%
104 1.3.3 Integração 09/06/17 16/06/17 40 5
0%
105 1.3.3.1 Integrar Plataforma ao Site do Clube de Futebol
09/06/17 13/06/17 24 3 103 0%
106 1.3.3.2 Treinar Usuários do Clube na Manutenção da Plataforma
14/06/17 16/06/17 16 2 105 0%
107 1.3.3.3 Entrega da Plataforma 16/06/17 16/06/17 0 0 106 0%
108 1.4 Controle 06/02/17 12/06/17 274 86
0%
109 1.4.1 Monitoramento 11/04/17 12/06/17 84 42
0%
110 1.4.1.1 Administrar e Monitorar a Efetivação dos Marcos
11/04/17 12/06/17 84 42 14 0%
111 1.4.2 Relatórios 11/04/17 12/06/17 84 42
0%
112 1.4.2.1 Relatórios de Acompanhamento 11/04/17 12/06/17 84 42 14 0%
113 1.4.3 Auditorias 06/02/17 09/06/17 106 85
0%
114 1.4.3.1 Auditoria Interna 10/05/17 16/05/17 28 5
0%
115 1.4.3.1.1 Promover Reunião de Inicio da Auditoria Interna
10/05/17 10/05/17 4 1 92 0%
116 1.4.3.1.2 Auditar Processos 11/05/17 12/05/17 16 2 115 0%
117 1.4.3.1.3 Elaborar Relatórios de Auditoria Interna
15/05/17 15/05/17 4 1 116 0%
118 1.4.3.1.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Interna
16/05/17 16/05/17 4 1 117 0%
119 1.4.3.2 Auditoria Externa 01 06/02/17 08/02/17 26 3
0%
120 1.4.3.2.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa
07/02/17 07/02/17 6 0,5 25 0%
121 1.4.3.2.2 Auditar Processos 07/02/17 08/02/17 8 1 120 0%
122 1.4.3.2.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa
08/02/17 09/02/17 6 1 121 0%
123 1.4.3.2.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa
09/02/17 09/02/17 6 0,5 122 0%
124 1.4.3.3 Auditoria Externa 02 10/04/17 12/04/17 26 3
0%
125 1.4.3.3.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa
10/04/17 10/04/17 6 0,5 74 0%
126 1.4.3.3.2 Auditar Processos 10/04/17 11/04/17 8 1 125 0%
127 1.4.3.3.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa
11/04/17 12/04/17 6 1 126 0%
128 1.4.3.3.4 Promover Reunião de 12/04/17 12/04/17 6 0,5 127 0%
85
Encerramento da Auditoria Externa
129 1.4.3.4 Auditoria Externa 03 07/06/17 09/06/17 26 3
0%
130 1.4.3.4.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa
07/06/17 07/06/17 6 0,5 101 0%
131 1.4.3.4.2 Auditar Processos 07/06/17 08/06/17 8 1 130 0%
132 1.4.3.4.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa
08/06/17 09/06/17 6 1 131 0%
133 1.4.3.4.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa
09/06/17 09/06/17 6 0,5 132 0%
134 1.5 Encerramento 19/06/17 27/06/17 36 7
0%
135 1.5.1 Termo de Aceite 19/06/17 22/06/17 18 4
0%
136 1.5.1.1 Elaborar Termo de Aceite 19/06/17 19/06/17 8 1 107 0%
137 1.5.1.2 Promover Reunião de Aceite 20/06/17 20/06/17 8 1 136 0%
138 1.5.1.3 Encerrar Contrato com Cliente/Patrocinador
21/06/17 21/06/17 1 1 137 0%
139 1.5.1.4 Validar Termo de Aceite 22/06/17 22/06/17 1 1 138 0%
140 1.5.1.5 Início das Vendas pela Plataforma On-line
22/06/17 22/06/17 0 0 139 0%
141 1.5.2 Lições Aprendidas 23/06/17 27/06/17 18 3
0%
142 1.5.2.1 Promover Reunião com a Equipe Envolvida
23/06/17 23/06/17 4 1 140 0%
143 1.5.2.2 Elaborar Relatório das Lições Aprendidas
26/06/17 26/06/17 6 1 142 0%
144 1.5.2.3 Realizar Avaliação da Equipe 27/06/17 27/06/17 8 1 143 0%
145 1.5.2.4 Projeto Encerrado 27/06/17 27/06/17 0 0 144 0%
Fonte: Autoria própria, 2017.
6.2.2 Aprovação
Os participantes aprovam este cronograma do projeto, conforme informações
apresentadas pelo Gerente e Líder de Projetos.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
86
7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
7.1 Plano de gerenciamento dos custos
Este é o plano que descreve todos os processos relacionados aos custos,
sendo de extrema importância, pois irá conduzir a equipe com relação ao orçamento
durante todo o projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento dos Custos
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
20/02/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
7.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento de custos
O objetivo é descrever como os custos do projeto serão planejados,
estruturados e controlados fornecendo detalhes dos processos e ferramentas
usadas. Servirá como guia para a equipe durante todo o projeto para as questões
relacionadas a custos. O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos
envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
7.1.2 Método de gerenciamento de custos
O Plano de gerenciamento dos custos tem como objetivo reduzir perdas,
eliminar desperdício e combater erros/falhas, o mesmo será elaborado e aprovado
durante a fase de planejamento do projeto, com o intuito de servir como guia para
equipe do início até a fase de enceramento.
87
7.1.2.1 Processos de gerenciamento dos custos
Os processos desenvolvidos para o plano de gerenciamento dos Custos são
os seguintes: estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Estes
processos interagem entre si, bem como com os de outras áreas de conhecimento.
Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa, com base nas
necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo
projeto e em um ou mais fases do mesmo, se for dividido em fases. Embora os
processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem
definidas, na prática eles podem sobrepor e interagir de formas não detalhadas
neste projeto.
Estimar os custos: O processo de desenvolvimento de uma estimativa
de custos dos recursos monetários necessários para terminar as
atividades do projeto.
Determinar o orçamento: O processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.
Controlar os custos: O processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base dos custos.
7.1.2.2 Documentos padronizados dos custos
Para que possa ser atingido o objetivo do Plano de Gerenciamento dos
Custos, conforme descrito na seção 7.1.1, se torna necessário a elaboração do
documento padronizado listado segui.
Tabela 20 – Lista de documentos padronizados dos custos
Item Documento Descrição Responsável
7.1.5 Determinar o Orçamento
As previsões do orçamento são calculadas usando o gerenciamento do valor agregado baseando-se na performance atual e o que falta para concluir o projeto.
Gerente e Líder de Projetos
Fonte: Autoria própria, 2017.
88
7.1.2.3 Ferramentas
A principal ferramenta para calcular e controlar os custos de cada recurso,
bem como determinar o orçamento base (linha de base) será o software MS-Project.
A equipe do projeto será responsável por inserir todos os custos divididos por
recurso, contrato (serviços) e aquisição (materiais e equipamentos). O Gerente do
Projeto será responsável pela análise e parecer final deste documento, bem como
responsável pela manutenção de novas linhas de base para o caso de solicitações
de mudança. Para determinação dos custos, serão utilizadas opiniões
especializadas e reuniões entre o Gerente de Projeto e a equipe.
7.1.2.4 Responsabilidades da equipe do projeto
Na tabela a seguir estão representadas as responsabilidades (Execução,
Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos dos custos, para cada
dos stakeholders do Plano de Gerenciamento dos Custos.
Tabela 21 – Matriz RACI dos custos
Nº Membro da Equipe
Pla
ne
jar
Gere
ncia
men
to
Do
s C
usto
s
Esti
ma
r o
s
Cu
sto
s
Dete
rmin
ar
Orç
am
en
to
Co
ntr
ola
r o
s
Cu
sto
s
So
licit
açõ
es
de
Mu
dan
ça
s
Ap
rovaçõ
es d
as
Mu
dan
ça
s
01 Patrocinador - - - I I A
02 Gerente de Projetos R R R R R R
03 Líder de Projetos C C C C C C
04 Analista de Sistemas (01) - - - - - -
05 Analista de Sistemas (02) - - - - - -
06 Programador Back-end (01) - - - - - -
07 Programador Back-end (02) - - - - - -
08 Programador Front-end (02) - - - - - -
09 Testador - - - - - -
Fonte: Autoria própria, 2017.
Legenda: [R] Responsável pela Execução; [A] Aprovador; [C] Consultar; [I] Informar.
89
7.1.3 Estimar de custos
A estimativa de custo deve ser utilizada em etapas iniciais dos estudos de um
projeto/empreendimento, quando as informações ainda não estão completas para
elaboração do orçamento detalhado.
A estimativa de custos na fase de iniciação apresenta uma precisão na faixa
entre ‐50% à +100% do valor do projeto. Na etapa posterior do projeto, conforme
mais informações são conhecidas, as precisões das estimativas podem reduzir para
uma faixa de ‐10% a +15% do valor do projeto. Na sequência estão descritos os
processos essenciais para estimar os custos do projeto, este que envolvem outras
áreas.
7.1.3.1 Estimar os custos
Este é o primeiro processo do gerenciamento dos custos e tem a principal
finalidade de estimar os recursos monetários necessários para execução das
atividades do projeto.
Optou-se pela técnica da opinião especializada, para se determinar os custos
de homem-hora para o projeto, conforme descrito na seção 7.1.4, a seguir.
7.1.4 Determinar o orçamento
Para determinar o orçamento utilizou-se a técnica de opinião especializada,
onde foi consultada a empresa SoftDesign, para determinar o valor de hora dos
recursos. Com base nessas informações determinou-se o orçamento a partir da EAP
e através da técnica bottom-up. A seguir está demonstrada a EAP em alto nível.
90
Figura 12 – Orçamento e estrutura analítica do projeto (EAP)
PROJETO PRÉ-VENDA
E VENDA DE INGRESSOS PARA
JOGOS DE FUTEBOL
(R$ 74.192,68)
Iniciação
(R$ 2.010,65)
Planejamento
(R$ 14.918,90)
Execução
(R$ 20.547,38)
Encerramento
(R$ 2.590,42)
Gerenciamento
da Integração
(R$ 1.166,67)
Gerenciamento
da Integração
(R$ 1.166,67)
Gerenciamento
do Escopo
(R$ 2.222,67)
Gerenciamento
do Escopo
(R$ 2.222,67)
Gerenciamento
do Tempo
(R$ 2.426,50)
Gerenciamento
do Tempo
(R$ 2.426,50)
Gerenciamentos
dos Custos
(R$ 1.107,50)
Gerenciamentos
dos Custos
(R$ 1.107,50)
Gerenciamento
da Qualidade
(R$ 1.269,45)
Gerenciamento
da Qualidade
(R$ 1.269,45)
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
(R$ 1.626,67)
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
(R$ 1.626,67)
Gerenciamento
das Comunicações
(R$ 1.306,67)
Gerenciamento
das Comunicações
(R$ 1.306,67)
Gerenciamento
das Aquisições
(R$ 986,67)
Gerenciamento
das Aquisições
(R$ 986,67)
Gerenciamento
dos Riscos
(R$ 1.499,44)
Gerenciamento
dos Riscos
(R$ 1.499,44)
Termo de Aceite
(R$ 1.386,67)
Termo de Aceite
(R$ 1.386,67)
Lições Aprendidas
(R$ 1.203,75)
Lições Aprendidas
(R$ 1.203,75)
Pesquisa de
Mercado
(R$ 1.195,00)
Pesquisa de
Mercado
(R$ 1.195,00)
Gerenciamento das
Partes Interessadas
(R$ 1.306,67)
Gerenciamento das
Partes Interessadas
(R$ 1.306,67)
Termo de Abertura
(R$ 640,00)
Termo de Abertura
(R$ 640,00)
Reunião Inicial
(R$ 175,65)
Reunião Inicial
(R$ 175,65)
Diagnóstico
(R$ 1.620,71)
Diagnóstico
(R$ 1.620,71)
Desenvolvimento
(R$ 16.366,67)
Desenvolvimento
(R$ 16.366,67)
Integração
(R$ 2.560,00)
Integração
(R$ 2.560,00)
Controle
(R$ 20.975,33)
Monitoramento do
Desempenho
(R$ 6.720,00)
Monitoramento do
Desempenho
(R$ 6.720,00)
Relatórios
(R$ 6.720,00)
Relatórios
(R$ 6.720,00)
Reservas
(R$ 13.150,00)
Reserva de
Contingência
(R$ 7.150,00)
Reserva de
Contingência
(R$ 7.150,00)
Reserva Gerencial
(R$ 6.000,00)
Reserva Gerencial
(R$ 6.000,00)
Auditorias
(R$ 7.535,33)
Auditorias
(R$ 7.535,33)
Auditoria Externa
01
(R$ 1.954,00)
Auditoria Externa
01
(R$ 1.954,00)
Auditoria Externa
02
(R$ 1.954,00)
Auditoria Externa
02
(R$ 1.954,00)
Auditoria Externa
03
(R$ 1.954,00)
Auditoria Externa
03
(R$ 1.954,00)
Auditoria Interna
(R$ 1.673,33)
Auditoria Interna
(R$ 1.673,33)
Fonte: Autoria própria, 2017.
Os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,
financiamentos e gerenciamento de controle dos custos, fazem parte do
gerenciamento dos custos de um projeto, permitindo que o mesmo possa ser
finalizado dentro do orçamento aprovado.
Para realização deste projeto, o patrocinador irá alocar o valor de R$
74.192,68 em recursos próprios.
91
Tabela 22 – Matriz de custos
Item do Orçamento Valor
Pacotes de Trabalho R$ 55.180,68
Aquisições (Auditorias Externas) R$ 5.862,00
Reserva de Contingência
(Obtida através da quantificação dos riscos) R$ 7.150,00
Reserva Gerencial R$ 6.000,00
Total do Orçamento R$ 74.192,68
Fonte: Autoria própria, 2017.
O valor de R$ 6.000,00 para reserva gerencial foi determinado através de
opinião especializada. A reserva de Contingência foi determinada através da análise
quantitativa dos riscos totalizando o valor de R$ 7.150,00.
É importante o entendimento de que os recursos acima são exclusivos para a
realização dos entregáveis deste projeto. Não estão previstos quaisquer custos para
implementação dos fluxos e procedimentos em quaisquer áreas, visto que estas
implementações não fazem parte dos entregáveis deste projeto. Será utilizado o
Software MS-Project para atualizar os custos estimados e registrar também as
realizações dos mesmos.
7.1.5 Controlar os custos e medir o progresso do projeto
O controle de gastos é essencial para fornecer as informações necessárias
sobre a rentabilidade e desempenho das atividades da empresa. Além disso, essa
gestão auxilia o planejamento, controle e desenvolvimento das diversas operações.
Com base nas medições através do valor agregado, o Gerente de Projetos
fará à análise da evolução dos custos e prazos do projeto relacionado a sua
eficiência, pois o mesmo integra o escopo, cronograma e os recursos para que seja
possível medir o desempenho e o progresso que foi planejado.
Seguindo essa linha de raciocínio, o gerenciamento do valor agregado (GVA)
é uma metodologia,
[...] que combina escopo, cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto. É um método comumente usados para medição do desempenho dos projetos. Ele integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base de medição do desempenho, que ajuda a equipe de
92
gerenciamento do projeto a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. (PMBOK, 2013, p. 217).
A partir dessas informações é possível calcular as projeções, ou seja, as
tendências do projeto, as variações que indicam a relação entre o que foi planejado
e o realizado, e os índices de desempenho dos custos e do tempo do projeto.
Se adotará três critérios para monitorar a performance de forma constante da
Gestão de Valor Agradado:
Figura 13 – Critérios para monitorar a performance
Fonte: Autoria própria, 2017.
Com base nos dados extraídos pode-se obter o desempenho do valor
agregado conforme tabela a seguir:
Tabela 23 – Fórmulas utilizadas no monitoramento do progresso do projeto
Indicador Fórmula Resultado
Variação de Custos
(VC) VC = VA-CR
(-) acima do orçamento
(+) abaixo do orçamento
Variação de Prazos
(VP) VPR = VA-VP
(-) atrasado
(+) adiantado
Índice de Desempenho de Prazos
(IDP) IDP = VA/VP
(>1) adiantado com relação ao cronograma
(=1) cronograma no prazo planejado
(<1) atrasado com relação ao cronograma
Índice de Desempenho de Custos
(IDC) IDC = VA/CR
(>1) gastos abaixo do previsto
(=1) gastos iguais ao previsto
(<1) gastos acima do previsto
Fonte: Autoria própria, 2017.
Após, realizadas as medições da linha de base de custo e de tempo
estimadas no planejamento, serão realizados os cálculos conforme estão
apresentados na tabela anterior. A partir destes resultados, o Gerente de Projetos irá
93
gerar o indicador de avaliação do andamento do projeto, que seguirá conforme
sinalizadores informados na tabela a seguir, sendo esta apresentada na reunião
quinzenal de andamento do projeto.
Tabela 24 – Indicador de monitoramento do progresso do projeto
Indicador Verde Amarelo Vermelho
Índice de Desempenho de Prazos IDP >1 1 <1
Índice de Desempenho de Custos IDC >1 1 <1
Fonte: Autoria própria, 2017.
Caso forem verificados desvios entre planejado e realizado, fora dos critérios
de aceitação, estes deverão ser avaliados nas reuniões quinzenais com a equipe de
projetos. Se ocorrerem mudanças no projeto, deverá ser preenchido o Formulário de
Solicitação de Mudanças pelo Gerente de Projetos, e assim, seguir o Fluxo de
Solicitação de Mudanças do Projeto (seção 4.2.2).
7.1.6 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento dos custos do projeto, estes que poderão ser
complementados, ou simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se
abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,
benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
94
8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
8.1 Plano de gerenciamento da qualidade
Este plano descreve todos os processos relacionados à qualidade, possuindo
grande relevância, pois irá conduzir a equipe durante todo o projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
01/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
8.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento da qualidade
O Plano de gerenciamento da qualidade define requisitos e padrões da
qualidade aplicáveis ao projeto e as suas entregas e descreve como serão
verificadas as conformidades das entregas respeitando a política de qualidade da
empresa.
8.1.2 Gerenciamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade em projetos busca assegurar que o
projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas as atividades do projeto
por todo o seu ciclo de vida. Qualidade é a adequação ao uso, “é a conformidade às
exigências”. Esta é a definição técnica estabelecida pelo ISO – INTERNATIONAL
STANDARDIZATION ORGANIZATION.
A sistematização, do plano de gerenciamento da qualidade permite medir o
desempenho da organização em relação à satisfação dos “stakeholders” (clientes,
95
empregados, acionistas, sociedade e fornecedores) de forma coerente no nível do
macro e micro processos da organização, é apresentada.
8.1.2.1 Processos de gerenciamento da qualidade
Os processos desenvolvidos para o plano de gerenciamento da qualidade são
os seguintes: Planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da
qualidade e controlar a qualidade. Os três processos interagem entre si, bem como
com os de outras áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou
de uma pessoa, com base nas necessidades do projeto. Podem-se dividir os
processos de Gerenciamento da Qualidade conforme tabela abaixo:
Tabela 25 – Processos do gerenciamento da qualidade
O Que? Como?
Planejar o Gerenciamento da
qualidade
Identificando os requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto
Documentar como o projeto demonstrará a conformidade
Planejar o processo de realizar a garantia
da qualidade
Através de auditórias dos requisitos da qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade
Certificando que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo utilizados
Planejar o processo controlar a qualidade
Monitorando e registrando os resultados da execução das atividades da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias.
Fonte: Autoria própria, 2017.
8.2 Planejar o gerenciamento da qualidade
O planejamento do gerenciamento da qualidade visa identificar os requisitos e
ou padrões da qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que
modo o projeto demonstrará a conformidade. Planejar o gerenciamento da qualidade
tem como objetivos:
Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e
suas entregas e determinar como satisfazê-los;
Garantir que toda atividade do projeto seja aderente com as políticas e
padrões da qualidade da empresa e que todas as entregas estejam em
conformidade com seus critérios de aceitação.
96
8.3 Realizar a garantia da qualidade
Este é o processo necessário para aplicar as atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessários para atender aos requisitos. É a base para o processo de melhoria
contínua, utiliza os dados gerados durante o processo para controlar a qualidade.
Tem como intuito auditar os requisitos e os resultados das medidas de controle da
qualidade para garantir que os padrões apropriados e definições operacionais estão
sendo usados.
Para garantir a qualidade no projeto pré-venda e venda de ingressos para
jogos de futebol será realizada a prática de auditoria dos requisitos e dos resultados
das medições do controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões
e definições operacionais apropriados. Será utilizado também a sistemática de
melhoria contínua do processo, meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os
processos. A melhoria contínua de processos reduz o desperdício e elimina as
atividades que não agregam valor, permitindo que os processos sejam operados
com níveis mais altos de eficiência e eficácia.
8.4 Controlar a qualidade
Este processo é necessário para monitorar resultados específicos do projeto a
fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade
e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório e
recomendar as mudanças necessárias. Controlar a qualidade tem como objetivos:
Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles
estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade;
Identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios;
Monitorar os resultados através do controle de qualidade para ajudar a
confirmar se as medições estão dentro das especificações;
Conscientizar equipe de projeto sobre os resultados;
Fornecer subsídio para ações corretivas, ou seja, quando as medições
estão fora da especificação, deve-se identificar causas e tomar as ações
necessárias para corrigir o problema e evitar novas ocorrências;
97
Fornecer feedback para Garantia da Qualidade (GQ), ou seja, quando
medições apresentam resultados insatisfatórios indicam que as atividades
de GQ não tiveram o efeito desejado, a equipe de GQ deve analisar
dados, determinar falhas, aperfeiçoar atividades de GQ e atualizar plano
da qualidade.
8.5 Ferramentas da qualidade
O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) possui a função de dirigir e
controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. É um conjunto de regras
mínimas com o objetivo de orientar cada parte da organização para que ela execute
corretamente suas tarefas em harmonia com as outras, estando todas direcionadas
para o objetivo comum da organização, a satisfação do cliente.
Para a gestão da qualidade do projeto em questão, serão utilizadas as sete
ferramentas da qualidade, as mesmas serão utilizadas para definir, mensurar,
analisar e propor soluções aos problemas identificados que interferem no
desempenho dos processos organizacionais. Na tabela a seguir estão descritas
cada uma das ferramentas.
Tabela 26 – Ferramentas da qualidade
Ferramenta Descrição da Aplicação Quando Aplicar Responsável
Fluxograma
Auxilia na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo
Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.
Gerente do Projeto
Folhas de Verificação
da Qualidade
Aplicável em todos as entregas deste projeto.
Ao término de cada etapa, conforme definido no cronograma do projeto.
Gerente do Projeto
Diagrama de Ishikawa
Identificação da causa raiz de um determinado problema (causas comuns e causas especiais)
Quando uma entrega não for aprovada na inspeção do controle de qualidade.
Gerente do Projeto
Diagrama de Pareto
Analisar os problemas e priorizar os mais críticos para tomada de decisões e melhoria de processos
Quando houver ocorrências de inconformidade na qualidade
Gerente do Projeto
Histograma
Demonstrar a distribuição de frequências de dados obtidos por medições, através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria
Em processos que necessitam ações corretivas
Gerente do Projeto
98
Diagrama de Dispersão
É a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois verifica-se se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que intensidade.
Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar.
Gerente do Projeto
Controle Estatístico Processo
(CEP)
Desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte de nossa estratégia para prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços e redução de custos
Enquanto uma atividade ou serviço estiver sendo desenvolvida, pois caso apresente problemas, seu procedimento será interrompido para que as falhas sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição normal.
Gerente do Projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
As sete ferramentas da qualidade ajudam a organização a elevar seu nível de
qualidade, através da identificação dos problemas e consequentemente a diminuição
desses. Além das sete ferramentas da qualidade serão realizadas auditorias
externas bimestrais em todos os processos de execução do projeto.
8.5.1 Métricas da qualidade
As métricas da qualidade servem para entender, monitorar, controlar, prever e
testar o desenvolvimento da plataforma on-line. As medições são necessárias para
se obter uma plataforma bem concebida, arquitetada e executada com alta
qualidade. A qualidade do desenvolvimento de um aplicativo como um todo, é mais
do que simplesmente a soma da qualidade de seus componentes, o erro mais
frequente em engenharia de software é esquecer esse fato. Em vista disto de uma
forma genérica o sistema de desenvolvimento da plataforma on-line deverá medir os
cinco pontos relacionados a seguir:
Alcance: deve ser capaz de lidar com várias tecnologias. A maioria dos
aplicativos modernos contém vários idiomas e sistemas que são ligados
entre si de forma complexa.
Profundidade: deve ser capaz de gerar mapas completos e detalhados
da arquitetura do aplicativo do Graphical User Interface (GUI), ferramenta
de captura, processamento e análise de imagem, para o banco de dados.
Sem essa detalhada arquitetura, seria impossível obter contextualização
da aplicação.
99
Tornar o conhecimento explícito de engenharia de software: deve ser
capaz de verificar a aplicação inteira contra centenas de padrões de
implementação que codificam as melhores práticas de engenharia.
Métricas acionáveis: as métricas de qualidade não devem apenas
informar, mas também orientar sobre como realizar a melhoria da
qualidade do software, mostrando o que fazer primeiro, como fazê-lo,
próximos passos etc.
Automatização: deve ser capaz de realizar todos os pontos descritos
acima de forma automatizada. Nenhum profissional ou equipe pode fazer
essa tarefa, muito menos fazê-la em um curto espaço de tempo.
No entanto pensando nos principais processos que devem ser medidos ao
longo de todo o projeto, relacionou-se a seguir as métricas que se visa medir
estratificada por etapas:
No processo de gestão de requisitos serão coletadas métricas como:
Requisitos incluídos: indica a proporção de requisitos de um projeto que
são adicionados aos requisitos estabelecidos inicialmente.
Requisitos cancelados: indica a proporção de requisitos de um projeto
que são anulados.
Requisitos aprovados: indica a proporção de requisitos de um projeto
que são aprovados pelo cliente antes de finalizar o desenho.
Requisitos alterados: indica a proporção de requisitos de um projeto que
se modificam.
Estabilidade de requisitos: mostra um valor de estabilidade dos
requisitos no momento da medição, a partir do cálculo de fatores que
influenciam na instabilidade.
No processo de Testes, serão coletadas métricas como:
Volume de erros por etapa: a estabilidade mostra um nível de confiança
do software testado que serve como critério para a validação de um
módulo, processo ou sistema. Conforme as correções dos erros, a taxa
de defeitos por caso de teste vai diminuindo. Uma estabilidade elevada
supõe um alto nível de qualidade do software.
Gestão de Incidências: mostra o grau de resolução das incidências
detectadas por parte da equipe de projeto. Um valor baixo na Gestão de
100
Incidências supõe um nível alto de incidências não resolvidas e, por tanto
erros no software.
No processo de gestão de configuração, serão coletadas métricas como:
Evolução do software: indica a evolução do software para cada fase do
projeto, baseado no volume de modificações que se produzem no
software. Esta métrica indica como se evolui o software gerado
comparado com as fases do projeto.
No processo de gestão da qualidade, serão coletadas métricas como:
Estabilidade do software: indica o número de erros detectados.
Determina a qualidade dos sistemas em produção, baseado no número
de erros detectados no período.
Gestão de não conformidades: indica o número de não conformidades
gerenciadas, não gerenciadas, moderadas, graves e leves.
8.5.1.1 Requisitos de sucesso do projeto
O projeto será considerado um sucesso se atender a todos os critérios de
aceitação das entregas, respeitar as restrições e cumprir o cronograma de execução
e principalmente atender os requisitos e padrões de qualidade detalhados nesse
plano, tais como:
Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
Definir equipe adequada às necessidades do projeto e assegurar que os
recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;
Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;
Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de
forma adequada.
8.5.1.2 Padrões e requisitos de produto
O requisito da qualidade é uma condição ou aptidão de um atributo do projeto,
os requisitos de software são a base a partir da qual a qualidade é medida. Para
101
atender um requisito da qualidade, utilizaremos as metas e indicadores da tabela a
seguir.
Os requisitos da qualidade códigos 01 ao 04, serão obtidos através da
pesquisa de satisfação citado na tabela 34, a mesma será realizada durante a
execução do projeto e irá medir a qualidade do produto. Já os demais códigos dos
requisitos da qualidade serão medidos através do checklist e servem para medir a
qualidade do projeto.
Tabela 27 – Requisitos da qualidade do produto
Cód. Requisito de Qualidade Fórmula/ Ação para
Atingimento Meta/Indicador
01 Layout da plataforma distribuído de uma
forma agradável/amigável e de fácil navegação
CL=Clientes Satisfeitos/Cliente
Pesquisados CL>=0,9
02 Aplicativo para celular de fácil instalação CA= Clientes
Satisfeitos/Cliente Pesquisados
CA>=0,95
03 Desempenho geral satisfatório da plataforma on-line de pré-venda e venda de ingressos
para jogos de futebol
CD= Clientes Satisfeitos/Cliente
Pesquisados CD>=0,90
04 Indicação sobre a utilização da plataforma
on-line para outas pessoas
CI=Clientes Indicadores/Cliente
Pesquisados CI>=0,70
05
Página de venda on-line dos ingressos (página step-by-step para realização dos passos necessários para realização da
compra).
Monitoramento através de Checklist dos Itens,
visando à quantidade e qualidade dos mesmos.
Item Atendido ou não
conforme Checklist
06 Tela inicial do site deverá permitir a escolha pré-venda ou acesso a tabela de jogos para
compra de ingressos.
Monitoramento através de Checklist dos Itens,
visando à quantidade e qualidade dos mesmos.
Item Atendido ou não
conforme Checklist
07 Tela que contemple o layout do estádio, permitido a escolha do setor, assento do
estádio e quantidade de ingressos.
Monitoramento através de Checklist dos Itens,
visando à quantidade e qualidade dos mesmos.
Item Atendido ou não
conforme Checklist
08
Este sistema deverá enviar uma mensagem via SMS para o torcedor, em cada
procedimento efetuado pelo torcedor na plataforma, seja este de cadastro, compra ou
cancelamento da compra.
Monitoramento através de Checklist dos Itens,
visando à quantidade e qualidade dos mesmos.
Item Atendido ou não
conforme Checklist
09 A plataforma deverá gerar um QR Code, que
servirá de liberação da catraca do estádio para o torcedor.
Monitoramento através de Checklist dos Itens,
visando à quantidade e qualidade dos mesmos.
Item Atendido ou não
conforme Checklist
Fonte: Autoria própria, 2017.
102
Contudo neste projeto será medida a satisfação do patrocinador,
considerando que será realizado quatro entregas, conforme etapas de testes
definidos no cronograma deste projeto. O líder de projeto irá verificar junto com o
patrocinador os problemas encontrados e identificar os casos de uso afetados,
conforme tabela a seguir.
Tabela 28 – Defeitos por entrega
Entrega NDU Com Defeito NDU
Implementado % de NDU META
1
2
3
4
Fonte: Autoria própria, 2017.
Para garantir a qualidade do software foi definida uma métrica para identificar
o percentual de casos de uso com defeito identificado pelo patrocinador. A meta é
garantir que 90% ou mais dos dados em uso sejam testados sem defeito.
% de NDU com defeitos = NDU com Defeito / NDU Implementado * 100
Onde:
% de NDU com defeitos: métrica que representa o percentual de erros
encontrados pelo cliente.
NDU com Defeito: medida que representa o número de caso de uso com
defeitos.
NDU implementado: medida que representa a quantidade de casos de
uso implementados pelos desenvolvedores.
Onde, NDU é o Número de Dados Utilizados
8.5.1.3 Padrões e requisitos do projeto
Os padrões de mercado ou da organização a serem atingidos estão descritos
abaixo.
103
Tabela 29 – Padrão da organização
Padrão Norma ABNT / Procedimento
do SGQ / ISO
Requisitos mínimos para um sistema de gestão da qualidade, aplica-se na organização.
ISO 9001:2015
Diretrizes para a gestão de qualidade em projetos. ISO 10.006:2003
Diretrizes para padronização de termos no gerenciamento de projetos.
ISO 15.188
Processo do ciclo de vida do gerenciamento de projetos na engenharia de software.
ISO/IEC/IEEE 16.326
Práticas genéricas para a gestão de projetos nas 10 áreas de conhecimento do PMBOK 5ed (2013).
ISO 21.500
Fonte: Autoria própria, 2017.
Os indicadores do gerenciamento de projeto, servem principalmente para
avaliar se o projeto está sendo executado de maneira adequada ou não, ou seja,
servem para mensurar o escopo efetivo do projeto agregado até o presente
momento. Para atender os requisitos da qualidade do projeto, utilizaremos as metas
e indicadores da tabela a seguir, com base nas mesmas será possível acompanhar
a precisão sobre as metas estabelecidas.
Além do monitoramento por meio do IDP e IDC citados na seção 7.1.5,
utilizaremos a medição de taxas das tarefas realizadas pois a mesma será
monitorada a fim de influenciar diretamente o cumprimento do prazo.
A taxa de tarefas realizadas (TTR) será calculada pelo número total de tarefas
realizadas dividido pelo número de tarefas programadas no cronograma.
TR = Tarefa Realizada
TP = Tarefa Programada conforme Cronograma
Tabela 30 – Requisitos da qualidade do produto
Cód. Requisito de Qualidade Fórmula/ Ação para
Atingimento Meta/Indicador
01 Índice de Desempenho de Prazo (IDP) VA/VP IDP>=1
02 Índice de Desempenho de Custo (IDC VA/CR IDC>=1
03 Taxa de Tarefas Realizadas (TTR) TR/TP TTR>=0,90 (90%)
Fonte: Autoria própria, 2017
104
8.5.1.4 Entregas do projeto e critérios de aceitação
Conforme descrito na seção 5.2.3.6. As condições definidas pelo Gerente de
Projetos deverão ser atendidas como requisitos de desempenho essenciais ao
cumprimento dos critérios de aceitação. Para a satisfação das necessidades do
patrocinador, são as seguintes condições:
Planejamento do Projeto de acordo com as boas práticas do PMBOK 5ed
(2013);
Cumprimento dos prazos e custos conforme definido na linha de base do
projeto;
Desenvolvimento do Sistema seguindo as definições registradas na
declaração do escopo;
Todas as necessidades definidas no escopo, dos torcedores e dos clubes
de futebol, nesta plataforma de venda e reserva antecipada de ingressos
devem ser atendidas.
Os critérios acima relacionados estando em acordo no encerramento do
projeto, se dará a reunião de encerramento onde será apresentado o documento
termo de encerramento do projeto, contendo anexados a este, os Termos de
Recebimento de Entregas assinados e homologados pelo patrocinador.
Será realizado o aceite final com termo de encerramento, os quais serão
assinados pelo patrocinador, Gerente e Líder do Projeto, considerando-se assim por
encerrado o projeto. O aceite será digitalizado e arquivado com a documentação do
projeto. Segue na tabela abaixo as principais entregas e critérios de aceitação.
Tabela 31 – Critérios de aceitação
Cód. EAP
Entrega Critérios de aceitação Quando será
verificado
1.3.2.8 Testar Layout de
Tela Inicial Disposição dos itens na tela com o tamanho adequado e tela expansiva.
09/05/17
1.3.2.10 Testar Tela de
Login e Esqueci minha Senha
Testar Login certo e errado. Esqueci senha, deve-se confirmar CPF e Endereço de e-mail, posterior envia-se e-mail cadastrado.
15/05/17
1.3.2.13 Testar Tela de
Ouvidoria
Validar os campos obrigatórios para preenchimento e se envia o assunto ao destinatário correto.
19 a 22/05/17
1.3.2.17 Testar Plataforma On-line Completa
Testar todos os campos da plataforma, com uma navegação sem erros e rápida.
05 a 06/06/17
Fonte: Autoria própria, 2017.
105
8.5.2 Garantia de qualidade do projeto
Na gestão da qualidade a ISO 9000 estabelece oito princípios da qualidade. O
respeito a estes fundamentos pode tornar a empresa vencedora, assim como a
ausência deles pode criar sérias barreiras à competitividade. Em vista disto, para
garantir a qualidade do projeto serão seguidos os princípios abaixo:
Foco no cliente: a organização depende dos clientes e portanto, se deve
atender as necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos,
e procurar exceder as suas expectativas.
Liderança: os líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da
empresa. Convém que criem e mantenham um ambiente interno no qual
as pessoas se tornem engajadas na obtenção dos objetivos da
organização.
Envolvimento das pessoas: as pessoas, em todos os níveis, são a
essência de uma organização. O efetivo engajamento dessas pessoas
permite a utilização das suas habilidades para o benefício da
organização.
Abordagem de processos: um desejado resultado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como processos, a transformação de entradas em saídas,
com agregação de valor.
Abordagem do sistema para gerenciamento: identificar, compreender e
gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para
a eficácia e eficiência da organização para alcançar os seus objetivos.
Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho da organização
é um objetivo permanente. As necessidades dos clientes evoluem
sempre. Se a organização não melhorar seus processos e produtos, em
algum momento o cliente ficará insatisfeito e deixará de ser fiel.
Abordagem com base em dados para a tomada de decisão: decisões
eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. Você só
consegue gerenciar aquilo que é medido. O gerenciamento dos
indicadores é a chave deste princípio.
106
Relações de fornecimento mutuamente proveitosas: uma organização
e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios
mútuos aumenta a capacidade de ambos e agrega valor.
8.5.2.1 Auditorias do projeto e revisões de qualidade
Serão realizadas auditorias de qualidade em todos os processos de execução
do projeto a cada 2 meses, no entanto será contratada uma empresa para realizar
este serviço.
A auditoria seguirá o seguinte processo:
Notificar os partidos (Auditor(a)) – o auditor notifica o gerente do
projeto e as partes interessadas chave sobre a auditoria vindoura e
programa uma data e um lugar adequado.
Preparar para a auditoria (Auditor(a)) – o auditor pode solicitar
determinadas informações antecipadas. O auditor pode também solicitar
que o gerente do projeto esteja preparado para discutir determinados
aspectos do projeto. Isso assegurará de que o tempo atual da reunião
seja tão produtivo quanto possível.
Realizar a reunião (Auditor(a) e a equipe do projeto) – durante a
reunião, o auditor faz as perguntas apropriadas para assegurar-se de que
o projeto está nos trilhos. O auditor anota todas as áreas que estão fora
dos trilhos.
Análise adicional (opcional) (Auditor(a) e a equipe do projeto) – em
muitos projetos, a auditoria pode ser concluída em uma única reunião. Se
o projeto for grande ou muito complexo, o auditor poderá necessitar fazer
análises adicionais, isso inclui: reuniões com alguns membros da equipe,
reuniões com clientes do projeto e revisão de outros documentos
associados ao projeto.
Documentar as descobertas (Auditor(a)) – o auditor documenta a
situação atual (Status) do projeto baseado em suas descobertas e
também documenta os processos que foram utilizados para gerenciar o
projeto de encontro com as melhores práticas. O auditor poderá fazer
recomendações do que poderá ser feito para o gerenciamento do projeto
ser mais eficiente e pró-ativo.
107
Revisar o rascunho do relatório da auditoria (Auditor(a)) e o gerente
do projeto) – o auditor e o gerente do projeto devem encontrar-se
novamente para discutir sobre as descobertas iniciais. O auditor descreve
todas as deficiências sobre o gerenciamento do projeto e as
recomendações de mudanças. Esta revisão fornecerá também uma
oportunidade para o gerente do projeto refutar as descobertas relatadas.
Em muitos casos, as descobertas iniciais do auditor poderão ser
modificadas baseadas no feedback específico do gerente do projeto.
Emitir o Relatório final (Auditor(a)) – O auditor deverá emitir um
relatório final das descobertas e das recomendações. O gerente do
projeto também poderá emitir uma resposta formal sobre a auditoria. Na
resposta formal, o gerente do projeto poderá aceitar alguns pontos e
discutir os planos para realizar melhorias. O gerente do projeto também
poderá expressar sua discordância em determinados pontos da auditoria,
e explicar as suas razões. Nesse caso, o patrocinador, líder e o gerente
do projeto verificaram se deverão cumprir com as recomendações ou não.
Tabela 32 – Relatório de auditoria
Revisões de Qualidade
Data Prevista
Auditor Responsável
Comentários
Fonte: Autoria própria, 2017.
8.5.2.2 Processos de melhoria contínua
Conclui-se que para este projeto o processo de melhoria contínua deve ser
voltado para os processos envolvidos no desenvolvimento software, para que
possamos garantir a qualidade dos serviços/produtos atendendo as necessidades
atuais e futuras do cliente.
Portanto serão adotados relatórios que possuam riqueza de informação que
se obteria se fosse possível monitorar o uso em tempo real, escolhendo os
parâmetros (indicadores) apropriados e obtendo informações objetivas em lugar da
emotiva, da iteração entre o ambiente, software e o usuário. Desta maneira é
108
possível melhorar a qualidade do software continuamente, não existe um momento
em que o produto (agora serviço) será enviado para o cliente, saindo do âmbito da
organização, não sendo mais possível melhorá-lo senão em novas versões ou
atualizações; ele está continuamente em uso e também continuamente em
evolução.
8.5.2.3 Responsabilidades de qualidade da equipe de projeto
Na tabela a seguir, estão representadas as responsabilidades (Execução,
Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos da qualidade, para
cada um dos stakeholders do Plano de Gerenciamento da Qualidade.
Tabela 33 – Matriz RACI da qualidade
Nº Membro da Equipe
Pla
ne
jar
Ge
ren
ciam
en
to
da
Qu
alid
ade
De
term
inar
as
Ferr
ame
nta
s d
a
Qu
alid
ade
De
term
inar
as
Mé
tric
as
da
Qu
alid
ade
Gar
anti
r a
qu
alid
ade
do
Pro
jeto
Co
ntr
ola
r a
Qu
alid
ade
do
Pro
jeto
Ap
rova
çõe
s d
as
Mu
dan
ças
01 Patrocinador - - - I I A
02 Gerente de Projetos R R R R R R
03 Líder de Projetos C C C C C C
04 Analista de Sistemas (01) - C C C C -
05 Analista de Sistemas (02) - C C C C -
06 Programador Back-end (01) - - - I I -
07 Programador Back-end (02) - - I I -
08 Programador Front-end - - - I I -
06 Testador - - - I I -
Fonte: Autoria própria, 2017.
Legenda: [R] Responsável pela Execução; [A] Aprovador; [C] Consultar; [I] Informar.
8.5.3 Controle de qualidade do projeto
O controle de qualidade do projeto irá atuar na prevenção, visando manter os
erros fora do processo e na inspeção evitando que os erros cheguem até o cliente,
para isto será utilizada como auxílio a metodologia Seis Sigma, pois se tem como
principais objetivos:
109
Reduzir as falhas;
Evitar defeitos;
Gerenciar recursos e riscos;
Controlar os custos e cronograma.
O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases
cada uma. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA (Plain, Do, Check and Action).
São elas:
DMADV - Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de
produtos, serviços e processos:
Definir metas (Define goals): definição de objetivos que sejam
consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da
empresa.
Identificar e medir (Measure and identify): é as características que são
críticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do
processo de produção e riscos.
Analisar (Analyze): analisar para desenvolver e projetar alternativas,
criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para
selecionar o melhor projeto.
Detalhar o projeto (Design details): otimizar o projeto e planejar a
verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato
de necessitar muitos testes.
Verificar o projeto (Verify the design): executar pilotos do processo,
implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do
processo.
DMAIC - Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e
processos de negócios já existentes:
Definir o problema (Define the problem): definição do problema a partir
de opiniões de consumidores e objetivos do projeto.
Medir aspectos fundamentais (Measure key aspects): mensurar os
principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes.
Analisar os dados (Analyze the data): analisar os dados para investigar
relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram
considerados, e determinar quais são as relações. Dentro da
investigação, procurar a causa principal dos defeitos.
110
Melhorar o processo (Improve the process): melhorar e otimizar o
processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho
de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho
para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para
estabelecer capacidades.
Controlar (Control): controlar o futuro estado de processo para se
assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que
se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um
controle estatístico de processo ou quadro de produções, e
continuamente monitorar os processos.
8.5.3.1 Benefícios da medição para o gerenciamento de projetos
Redução das atividades que não agregam valor ao produto e que está
sendo desenvolvido;
Melhoria na gestão de recursos;
Aumento na eficiência dos serviços prestados;
Conhecimento da produtividade do projeto;
Verificar se os recursos são adequados ao projeto; e
Avaliar o rendimento da codificação e avaliar se um produto está
conforme aos critérios acordados com o cliente.
8.5.3.2 Benefícios da medição para uma organização e negócio
Identificar oportunidades de melhoria;
Fomentar a visão da empresa;
Aumentar o retorno de investimento;
Melhorar a satisfação do cliente;
Melhorar a posição da empresa no mercado;
Melhorar a visibilidade sobre a situação dos projetos, baseada em dados
objetivos;
Os processos que poderiam ajudar.
111
8.5.3.3 Procedimentos de inspeção
A inspeção será realizada na conclusão de cada entrega utilizando-se a
aprovação conforme descrita na seção 5.2.6 e respectivamente, os seus
indicadores, a fim de manter a qualidade do projeto e alimentar o processo de
melhoria contínua.
8.5.3.4 Procedimentos de monitoramento
Para atingir os requisitos de qualidade será feito o monitoramento dos
indicadores e registro dos resultados da execução das atividades da qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias.
Na fase de testes para monitorar a satisfação dos futuros clientes do projeto,
será aplicada uma pesquisa de satisfação de forma amostral em alguns usuários
selecionados, os quais têm interesse em adquirir os ingressos através da plataforma
on-line de pré-venda e venda. O intuito é avaliar o atingimento (ou não) dos
requisitos funcionais e qualidade do desenvolvimento da plataforma.
Tabela 34 – Pesquisa de satisfação
Item Questão Resposta
1
1. Quão fácil foi instalar o aplicativo da “plataforma de pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol”?
( ) Extremamente Fácil
( ) Muito Fácil
( ) Moderadamente Fácil
( ) Nada Fácil
2
O Layout da plataforma está distribuído de uma forma agradável/amigável e de fácil navegação?
( ) Extremamente Fácil
( ) Muito Fácil
( ) Moderadamente Fácil
( ) Nada Fácil
3 Qual é o desempenho geral da plataforma on-line de pré-venda e venda de ingresso?
( ) Extremamente Satisfeito
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Insatisfeito
4 Qual é a probabilidade de você recomendar o nosso software para outros?
( ) Extremamente Alta 100%
( ) Muito Alta 75%
( ) Talvez 50%
( ) Baixa 25%
5 Em comparação com os nossos competidores, a qualidade do nosso serviço é?
( ) Superior
( ) A mesma
( ) Inferior
6 Por favor, diga-nos em suas próprias palavras, quais aspectos do "nome do software" precisamos melhorar:
112
Fonte: Autoria própria, 2017.
8.5.4 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento da qualidade do projeto, estes que poderão
ser complementados, ou simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se
abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,
benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
113
9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
9.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Plano auxiliar do gerenciamento do projeto, que vem a descrever as
orientações a serem seguidas para os recursos humanos. Sendo assim, de muita
importância para o projeto, pois irá descrever como será a estrutura, papéis,
responsabilidades dos membros da equipe, liberação dos recursos, necessidades de
treinamento, reconhecimento, premiações, seleção, desenvolvimento, e por fim a
avaliação da equipe.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
08/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
9.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos recursos humanos
Este documento tem por objetivo descrever todos os processos de como a
equipe de projetos será mobilizada, gerenciada, controlada e liberada, fazendo com
que as atividades delegadas sejam executadas conforme foram planejadas.
Sendo os recursos humanos responsáveis pela execução do projeto, este
plano vem a organizar e padronizar os processos que gerenciam a equipe de
projetos, por meio da identificação dos stakeholders envolvidos da equipe, definição
do organograma e descrição dos papeis através da Matriz de RACI.
114
9.1.2 Método de gerenciamento dos recursos humanos
Gerenciar os recursos humanos do projeto demanda, um método definido e
aprovado englobando os principais processos, conforme definidos na sequência
deste Plano, este que será elaborado e aprovado durante a fase de planejamento do
projeto.
9.1.2.1 Processos de recursos humanos
As pessoas da equipe são consideradas determinantes pelo sucesso ou
fracasso do projeto, no entanto se faz necessário uma equipe muito qualificada, pois
seguindo por este raciocínio, o gerenciamento dos recursos humanos se torna vital
para o projeto.
A seguir estão descritos os processos que englobam o gerenciamento dos
recursos humanos, os quais servirão como guia para mobilizar, desenvolver e
gerenciar a equipe.
Mobilizar a equipe do projeto: processo de mobilização e confirmação
da disponibilidade dos recursos humanos necessários para o projeto
Desenvolver a equipe de projeto: processo de desenvolvimento e
melhoria das competências, interação da equipe, com objetivo de
aperfeiçoar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe de projeto: processo responsável por proporcionar o
melhor aproveitamento dos membros da equipe, acompanhamento do
desempenho, fornecer feedback, gerenciamento de conflitos, ente outros.
9.1.3 Plano dos recursos humanos
9.1.3.1 Estrutura
A estrutura adotada é por projeto, pois as características do projeto são
submetidas ao gerente de projetos, onde o grau de influência do mesmo é
considerado alta. Abaixo suas principais características:
autoridade;
disponibilidade dos recursos;
115
controle do orçamento do projeto;
função por tempo integral;
equipe administrativa do gerenciamento de projetos é por tempo integral;
a organização conta com uma equipe dedicada, juntamente com o gerente
de projeto e líder com dedicação integral no projeto.
9.1.3.2 Organograma da organização
O organograma da organização se limita a um projeto especifico, por isso foi
adotado a estrutura organizacional por projeto. Conforme representado no
organograma a seguir, todos os membros da equipe estão dispostos abaixo do
gerente de projetos, sendo assim, é possível identificar a hierarquia desta estrutura
com relação aos reportes e autoridades.
Figura 14 – Organograma PROGIP
Guilherme AraújoAnalista de Sistemas
01
Pedro CostaAnalista de Sistemas
02
João Silveira da SilvaProgramador 01
(Back-end)
José OliveiraProgramador 02
(Back-end)
Rui Marques da S.Programador 03
(Front-end)
Augusto PedrosoTestador
Idio AltmannLider do Projeto
Gilson MundinsGerente do
Projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
9.1.3.3 Lista dos papéis
As tabelas a seguir apresentam a classificação de cargos e as atribuições dos
stakeholders no processo de desenvolvimento do projeto.
116
Tabela 35 – Classificação de cargos
Cargo Nível Característica
Gerente de Projetos Sênior Gerencial
Líder de Projetos Sênior Operacional
Analista de Sistemas 01 Pleno Operacional - Tecnologia
Analista de Sistemas 02 Junior Operacional - Tecnologia
Programador Back-end Sênior Operacional - Tecnologia
Programador Front-end Sênior Operacional - Tecnologia
Testador Sênior Operacional - Tecnologia
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 36 – Atribuições do patrocinador
Atribuições do Patrocinador
Papel Fornecer os recursos para o desenvolvimento do projeto.
Autoridade
Designar o gerente de projeto;
Aprovar mudanças;
Participar da seleção de projetos;
Alinhar objetivos do projeto e os objetivos do negócio.
Responsabilidades
Revisar e aprovar o Plano do Projeto;
Participar das atividades de planejamento;
Buscar e aprovar recursos.
Competências Conhecimento em princípios e práticas de administração de projetos.
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 37 – Atribuições do gerente de projeto
Atribuições do Gerente de Projeto
Papel Dirigir, instruir, apoiar, delegar, comunicar, tomar decisões e integrar a
equipe.
Autoridade
Engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessário e dirigir as atividades da equipe;
Acessar os contatos com o cliente em todos os assuntos relativos a este projeto;
Controlar o orçamento do projeto;
Dirigir ações de monitoração de atividades referentes à, tempo, custo, risco, desempenho e qualidade de forma a garantir que todos os problemas são prontamente identificados, reportados e solucionados;
Delegar responsabilidades e autoridade do projeto dos membros de sua equipe.
117
Responsabilidades
Avaliar a viabilidade da implementação do projeto;
Implementar políticas e procedimentos na condução do projeto;
Gerenciar o projeto a fim de cumprir os seus objetivos propostos;
Realizar o acompanhamento e medição do progresso;
Tomar ações corretivas quando necessárias;
Gerenciar o escopo, prazo, custos, riscos, qualidade, comunicação entre as partes interessadas, gestão de pessoas e recursos de acordo com planos estabelecidos;
Assegurar que os requisitos do cliente sejam atendidos;
Formalizar a aceitação do produto de fases ou etapas;
Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão e elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto.
Competências
Conhecimento em gerenciamento de projetos, gerência geral, habilidades técnicas, habilidades interpessoais, entendimento do ambiente do projeto e conhecimento de normas e regulamentos da área de aplicação, bem como gestão de equipe, negociação, perspicácia financeira e de negócios.
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 38 – Atribuições do líder de projeto
Atribuições do Líder de Projeto
Papel Liderar e gerenciar a equipe de projetos conforme planos de
gerenciamento estabelecidos e controlar necessidades de mudança.
Autoridade
Delegar decisões a equipe;
Controlar necessidades de mudança;
Gerenciar planos estabelecidos para o projeto.
Responsabilidades
Responsável por garantir que as tarefas acordadas e as designações do projeto sejam concluídas no prazo, no orçamento, e dentro dos padrões de qualidade para o pessoal sob sua esfera de controle ou influência.
Competências Conhecimento dos princípios e práticas de gerenciamento de projeto e
entender as questões estratégicas e operacionais.
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 39 – Atribuições do analista de sistemas 01 e 02
Atribuições do Analista de Sistemas (01 e 02)
Papel
Desenvolver e aprimorar, por meio da aplicação e do desenvolvimento de software, a qualidade das informações que fazem parte dos processos decisórios e operacionais, participar nas etapas de documentação, arquitetura, desenvolvimento, testes e evolução de sistemas.
118
Autoridade
Participar de forma ativa das políticas e da construção de um ambiente organizacional saudável;
Sugerir melhorias e buscar informações para seu desenvolvimento pessoal e profissional;
Propor soluções para os problemas e riscos do projeto;
Gerar e analisar informações gerenciais;
Responder tecnicamente pelas rotinas de sua área;
Atuar na implementação, desenvolvimento e manutenção de tecnologias, sistemas e processos em sua área de atuação.
Dar suporte a equipe de desenvolvimento;
Identificar novas possibilidades de complementos de venda dentro do mesmo projeto.
Responsabilidades
Estabelecer critérios de informação para o conjunto da organização, visando encontrar soluções que tragam maior benefício;
Identificar requisitos, soluções técnicas e alternativas;
Implementar as soluções encontradas;
Projetar o sistema;
Dar suporte às atividades de monitoramento do projeto;
Assegurar com que as especificações sejam adequadas para o objetivo do projeto;
Analisar os requisitos com relação à consistência e disponibilidade de recursos;
Submeter os relatórios de status ao gerente do projeto;
Conduzir as atividades de acordo com o estabelecido no plano do projeto;
Identificar e documentar riscos;
Participar das reuniões de avaliação do progresso do projeto;
Realizar as atividades de testes e ensaios nos produtos do projeto.
Competências Conhecimentos em engenharia de software e que saiba como utilizar
ferramentas case para apoiar o processo de produção.
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 40 – Atribuições do programador back-end 01 e 02
Atribuições do Programador Back-end (01 e 02)
Papel Dinamizar o site utilizando linguagens de programação, além de
organizar todas as informações.
Autoridade
Participar de forma ativa das políticas e da construção de um ambiente organizacional saudável;
Sugerir melhorias e buscar informações para seu desenvolvimento pessoal e profissional;
Propor soluções para os problemas e riscos do projeto;
Gerar e analisar informações gerenciais;
Responder tecnicamente pelas rotinas de sua área;
Atuar na implementação, desenvolvimento e manutenção de tecnologias, sistemas e processos em sua área de atuação.
119
Responsabilidades
Programar, codificar e testar o sistema;
Realizar Ajustes Pós Codificação;
Atuar em conjunto com a equipe, alinhando ideias sobre a melhor forma de estruturar o projeto;
Disponibilizar Aplicação em Ambiente de Homologação;
Realizar Corretiva Pós Homologação;
Disponibilizar Aplicação em Ambiente de Produção;
Atuar na Incidência Pós Entrega;
Competências
Conhecimentos em Lógica de Programação de sistemas;
Conhecimento em linguagens de programação (PHP, ASP, Java e Javascript).
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 41 – Atribuições do programador front-end
Atribuições do Programador Front-end
Papel Projetar, construir e otimizar as interfaces de projetos web.
Autoridade
Participar de forma ativa das políticas e da construção de um ambiente organizacional saudável;
Sugerir melhorias e buscar informações para seu desenvolvimento pessoal e profissional;
Propor soluções para os problemas e riscos do projeto;
Gerar e analisar informações gerenciais;
Responder tecnicamente pelas rotinas de sua área;
Atuar na implementação, desenvolvimento e manutenção de tecnologias, sistemas e processos em sua área de atuação.
Responsabilidades
Desenvolve em HTML, CSS e JavaScript, produzindo o layout do produto digital e criando interatividade entre os elementos da página;
Assegurar compatibilidade cross-browser e cross-platform;
Produzir código limpo, bem documentado e estruturado;
Agrupar layout em um programa de edição de imagens;
Criar páginas web;
Seguir os web standards;
Aplicar técnicas de SEO (Search Engine Optimization);
Fazer a interação entre usuário e site;
Competências
Domínio de semântica de marcação HTML e SEO, amplo conhecimento das técnicas de estilização CSS e alta proficiência em JavaScript. Ainda dentro dos conhecimentos técnicos, é importante conhecer pré-compiladores CSS, saber configurar e utilizar gerenciadores de tarefas, entender conceitos de testes automatizados, integração contínua e versionamento.
Noções das ferramentas básicas de Photoshop e Sketch. Outras linguagens interessantes para a função são: AJAX, jQuery, CFML e Bootstrap.
Fonte: Autoria própria, 2017.
120
Tabela 42 – Atribuições do testador
Atribuições do Testador
Papel Planejar e desenvolver testes a partir da análise funcional dos sistemas
e aplicações, a fim de detectar erros e falhas na sua execução.
Autoridade
Participar de forma ativa das políticas e da construção de um ambiente organizacional saudável;
Sugerir melhorias e buscar informações para seu desenvolvimento pessoal e profissional;
Propor soluções para os problemas e riscos do projeto.
Responsabilidades
Analisar as especificações do projeto dos sistemas e aplicações, elaborando o planejamento, cronograma de entrega e preparação do teste funcional;
Efetuar o teste funcional dos módulos de toda a programação, a fim de identificar erros e falhas na programação e arquitetura dos sistemas e aplicações;
Efetuar o teste estrutural dos sistemas e aplicações, identificando o comportamento interno dos componentes de código de fonte e avaliando aspectos de teste de condição, teste de fluxo de dados, teste de ciclos, teste de caminhos lógicos e códigos.
Efetuar o teste funcional dos sistemas e aplicações, comparando os dados de entradas fornecidos com os resultados esperados previamente conhecidos;
Elaborar e aplicar testes unitários, de integração, de sistema, aceitação, regressão, entre outros;
Redigir relatórios, relatando os problemas ocorridos nos programas;
Preparar o registro de teste;
Fornecer assistência e treinamento a equipe.
Competências
Conhecimento de abordagens e técnicas de teste;
Habilidades de diagnóstico e solução de problemas;
Conhecimento do sistema ou aplicação a ser testada;
Conhecimento da arquitetura do sistema e de rede;
Habilidades de programação;
Habilidades de depuração e diagnóstico.
Fonte: Autoria própria, 2017.
9.1.3.4 Matriz de responsabilidade (RACI)
Na Matriz a seguir estão representadas as responsabilidades (Execução,
Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos do escopo, para cada
dos stakeholders envolvido no projeto.
121
Tabela 43 – Matriz de responsabilidades (RACI)
Id Pacotes de Trabalho/Atividades
Recursos Humanos / Contratados
Gere
nte
do
Pro
jeto
Líd
er
do
Pro
jeto
An
alista
de S
iste
ma
s (
01)
An
alista
de S
iste
ma
s (
02)
Pro
gra
mad
or
Bac
k-e
nd
(0
1)
Pro
gra
mad
or
Bac
k-e
nd
(0
2)
Pro
gra
mad
or
Fro
nt-
en
d
Testa
do
r
Au
dit
or
Patr
oc
inad
or
1 Projeto Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol
- - - - - - - - -
-
1.1 Iniciação - - - - - - - - - -
1.1.1 Pesquisa de Mercado - - - - - - - - - -
1.1.1.1 Elaborar Questionário da Pesquisa R C - - - - - - - A
1.1.1.2 Cadastrar Pesquisa no Google Docs - R - - - - - - - -
1.1.1.3 Enviar Link da Pesquisa (E-mail, Facebook, Whatsapp)
R I - - - - - - - -
1.1.1.4 Encerrar Pesquisa de Mercado R I - - - - - - - -
1.1.1.5 Avaliar Pesquisa de Mercado R C - - - - - - - -
1.1.1.6 Pesquisa de Mercado Encerrada - - - - - - - - - -
1.1.2 Termo de Abertura - - - - - - - - - -
1.1.2.1 Elaborar Termo de Abertura R C - - - - - - - -
1.1.3 Reunião Inicial - - - - - - - - - -
1.1.3.1 Promover Kick-off Meeting R C - - - - - - - I
1.2 Planejamento - - - - - - - - - -
1.2.1 Gerenciamento da Integração - - - - - - - - - -
1.2.1.1 Revisar Termo de Abertura R C - - - - - - - -
1.2.1.2 Elaborar Plano de Gerenciamento do Projeto R C - - - - - - - -
1.2.1.3 Revisar Documentos da Integração R C - - - - - - - -
1.2.1.4 Validar Documentos da Integração R C - - - - - - - A
1.2.2 Gerenciamento do Escopo - - - - - - - - - -
1.2.2.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Escopo R C - - - - - - - -
1.2.2.2 Coletar os Requisitos R C C - C - - C - -
1.2.2.3 Elaborar Declaração do Escopo R C - - - - - - - -
1.2.2.4 Elaborar Estrutura Analítica do Projeto R C - - - - - - - -
1.2.2.5 Elaborar Dicionário da EAP R C - - - - - - - -
1.2.2.6 Revisar Documentos do Escopo R C - - - - - - - -
1.2.2.7 Validar Documentos do Escopo R C - - - - - - - A
1.2.3 Gerenciamento do Tempo - - - - - - - - - -
122
1.2.3.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Tempo R C - - - - - - - -
1.2.3.2 Relacionar as Atividades R C - - - - - - - -
1.2.3.3 Estimar Duração das Atividades R C C - C - C C - -
1.2.3.4 Estimar os Recursos das atividades R C - - - - - - - -
1.2.3.5 Desenvolver o Cronograma R C - - - - - - - -
1.2.3.6 Revisar Documentos do Tempo R C - - - - - - - -
1.2.3.7 Validar Documentos do Tempo R C - - - - - - - A
1.2.4 Gerenciamento dos Custos - - - - - - - - - -
1.2.4.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Custos R C - - - - - - - -
1.2.4.2 Estimar os custos R C - - - - - - - -
1.2.4.3 Revisar Documentos dos Custos R C - - - - - - - -
1.2.4.4 Determinar Linha de Base R C - - - - - - - -
1.2.4.5 Validar Documentos dos Custos R C - - - - - - - A
1.2.5 Gerenciamento da Qualidade - - - - - - - - - -
1.2.5.1 Elaborar Plano de Gerenciamento da Qualidade R C - - - - - - - -
1.2.5.2 Determinar Requisitos de Qualidade R C I - I - - I - -
1.2.5.3 Determinar Métricas de Qualidade R C - - - - - - - -
1.2.5.4 Revisar Documentos da Qualidade R C - - - - - - - -
1.2.5.5 Validar Documentos da Qualidade R C - - - - - - - A
1.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos - - - - - - - - - -
1.2.6.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
R C - - - - - - - -
1.2.6.2 Elaborar Matriz RACI R C - - - - - - - -
1.2.6.3 Elaborar Documentos dos Recursos Humanos R C - - - - - - - -
1.2.6.4 Revisar Documentos dos Recursos Humanos R C - - - - - - - -
1.2.6.5 Validar Documentos dos Recursos Humanos R C - - - - - - - A
1.2.7 Gerenciamento das Comunicações - - - - - - - - - -
1.2.7.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Comunicações
R C - - - - - - - -
1.2.7.2 Elaborar Matriz de Comunicação R C - - - - - - - -
1.2.7.3 Elaborar Documentos R C - - - - - - - -
1.2.7.4 Revisar Documentos das Comunicações R C - - - - - - - -
1.2.7.5 Validar Documentos das Comunicações R C - - - - - - - A
1.2.8 Gerenciamento dos Riscos - - - - - - - - - -
1.2.8.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Riscos R C - - - - - - - -
1.2.8.2 Identificar os Riscos R C I I I I I I - -
1.2.8.3 Realizar Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
R C I I I I I I - -
1.2.8.4 Determinar o Tratamento dos Riscos R C - - - - - - - -
1.2.8.5 Revisar Documentos dos Riscos R C - - - - - - - -
1.2.8.6 Validar Documento dos Riscos R C - - - - - - - A
123
1.2.9 Gerenciamento das Aquisições - - - - - - - - - -
1.2.9.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Aquisições
R C - - - - - - - -
1.2.9.2 Revisar Documentos das Aquisições R C - - - - - - - -
1.2.9.3 Validar Documentos das Aquisições R C - - - - - - - A
1.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas - - - - - - - - - -
1.2.10.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
R C - - - - - - - -
1.2.10.2 Identificar as Partes Interessadas R C - - - - - - - -
1.2.10.3 Elaborar Registro das Partes Interessadas R C - - - - - - - -
1.2.10.4 Revisar Documentos das Partes Interessadas R C - - - - - - - -
1.2.10.5 Validar Documentos das Partes Interessadas R C - - - - - - - A
1.2.10.6 Conclusão da Etapa de Planejamento - - - - - - - - - -
1.3 Execução - - - - - - - - - -
1.3.1 Diagnóstico - - - - - - - - - -
1.3.1.1 Promover Kick-off Meeting com a Equipe R C I I I I I I - -
1.3.1.2 Revisar Declaração do Escopo do Projeto R C I I I I I I - -
1.3.1.3 Analisar Atividades de Execução do Cronograma
R C I I I I I I -
-
1.3.1.4 Diagnóstico Concluído - - - - - - - - - -
1.3.2 Desenvolvimento - - - - - - - - - -
1.3.2.1 Criar Ambiente de Desenvolvimento - - - - R C C - - -
1.3.2.2 Instalar Interpretador de Linguagem para web - - - - R - - - - -
1.3.2.3 Instalar Banco de Dados - - - - - R - - - -
1.3.2.4 Instalar Sistema Gerenciador de Banco de Dados
- - - - R - - - - -
1.3.2.5 Criar "ER" do Banco de Dados (Definição das Tabelas)
- - - - R C - - - -
1.3.2.6 Criar Ambiente de Homologação - - - - R C - - - -
1.3.2.7 Criar Layout da Tela Inicial - - - - - - R - - -
1.3.2.8 Testar Layout de Tela Inicial - - - - - - - R - -
1.3.2.9 Criar Tela de Login e Esqueci minha Senha - - - - R C C - - -
1.3.2.10 Testar Tela de Login e Esqueci minha Senha - - - - - - - R - -
1.3.2.11 Tela Inicial e de Login da Plataforma Concluídas - - - - - - - - - -
1.3.2.12 Criar Tela de Ouvidoria - - - - - - R - - -
1.3.2.13 Testar Tela de Ouvidoria - - - - - - - R - -
1.3.2.14 Tela de Ouvidoria Concluída - - - - - - - - - -
1.3.2.15 Criar Processo de Compra de Ingressos - - - - R C C - - -
1.3.2.16 Integrar o Calendário de Jogos - - - - R C - - - -
1.3.2.17 Testar Plataforma On-line Completa - - - - - - - R - -
1.3.2.18 Homologar Sistema - - R C C - - - - -
124
1.3.2.19 Desenvolvimento da Plataforma Concluída - - - - - - - - - -
1.3.3 Integração - - - - - - - - - -
1.3.3.1 Integrar Plataforma ao Site do Clube de Futebol - - - - R C C - - -
1.3.3.2 Treinar Usuários do Clube na Manutenção da Plataforma
- - R C - - - - - -
1.3.3.3 Entrega da Plataforma - - - - - - - - - -
1.4 Controle - - - - - - - - - -
1.4.1 Monitoramento - - - - - - - - - -
1.4.1.1 Administrar e Monitorar a Efetivação dos Marcos R C - - - - - - - -
1.4.2 Relatórios - - - - - - - - - -
1.4.2.1 Relatórios de Acompanhamento R C - - - - - - - -
1.4.3 Auditorias - - - - - - - - - -
1.4.3.1 Auditoria Interna - - - - - - - - - -
1.4.3.1.1 Promover Reunião de Inicio da Auditoria Interna A C I I I I I R - -
1.4.3.1.2 Auditar Processos - - - - - - - R - -
1.4.3.1.3 Elaborar Relatórios de Auditoria Interna - - - - - - R - -
1.4.3.1.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Interna
A C I I I I I R - -
1.4.3.2 Auditoria Externa 01 - - - - - - - - -
1.4.3.2.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa I C I I I I I I R -
1.4.3.2.2 Auditar Processos - - - - - - - - R -
1.4.3.2.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa - - - - - - - - R -
1.4.3.2.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa
I C I I I I I I R A
1.4.3.3 Auditoria Externa 02 - - - - - - - - -
1.4.3.3.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa I C I I I I I I R -
1.4.3.3.2 Auditar Processos - - - - - - - - R -
1.4.3.3.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa - - - - - - - - R -
1.4.3.3.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa
I C I I I I I I R A
1.4.3.4 Auditoria Externa 03 - - - - - - - - -
1.4.3.4.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa I C I I I I I I R -
1.4.3.4.2 Auditar Processos - - - - - - - - R -
1.4.3.4.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa - - - - - - - - R -
1.4.3.4.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa
I C I I I I I I R A
1.5 Encerramento - - - - - - - - - -
1.5.1 Termo de Aceite - - - - - - - - - -
1.5.1.1 Elaborar Termo de Aceite R C - - - - - - - -
1.5.1.2 Promover Reunião de Aceite R C - - - - - - - -
1.5.1.3 Encerrar Contrato com Cliente/Patrocinador R C - - - - - - - A
125
1.5.1.4 Validar Termo de Aceite R C - - - - - - - A
1.5.1.5 Início das Vendas pela Plataforma On-line - - - - - - - - - -
1.5.2 Lições Aprendidas - - - - - - - - - -
1.5.2.1 Promover Reunião com a Equipe Envolvida R I C C C C C C - -
1.5.2.2 Elaborar Relatório das Lições Aprendidas R I C C C C C C - -
1.5.2.3 Realizar Avaliação da Equipe R I C C C C C C - -
1.5.2.4 Projeto Encerrado - - - - - - - - - -
Fonte: Autoria própria, 2017.
Legenda: [R] Responsável pela Execução; [A] Aprovador; [C] Consultar; [I] Informar.
9.1.3.5 Critérios de liberação dos recursos
Esta seção do plano dos recursos humanos, determina quando e como os
recursos serão liberados, e por quanto tempo será necessário a alocação destes
membros da equipe no projeto. Sendo a estrutura da equipe ser por projeto, os
recursos humanos serão por tempo integral, conforme período indicado no
calendário abaixo, baseadas no cronograma do projeto. Neste, onde são
desconsiderados os finais de semana e os feriados que irão ocorrer neste período.
Tabela 44 – Calendário do projeto
Nome Início Término Trabalho
Gerente de Projetos Seg 02/01/17 Ter 27/06/17 222,52 hrs
Líder de Projetos Seg 02/01/17 Ter 27/06/17 208,77 hrs
Analista de Sistemas 01 Ter 31/01/17 Ter 27/06/17 22,27 hrs
Analista de Sistemas 02 Qui 23/03/17 Ter 27/06/17 19,87 hrs
Programador Back-end (01) Ter 31/01/17 Ter 27/06/17 100,27 hrs
Programador Back-end (02) Qui 23/03/17 Ter 27/06/17 86,53 hrs
Programador Front-end Seg 13/02/17 Ter 27/06/17 85,05 hrs
Testador Ter 31/01/17 Ter 27/06/17 67,6 hrs
Patrocinador Seg 23/01/17 Qui 25/06/17 4,12 hrs
Auditor Ter 07/02/17 Sex 09/06/17 54 hrs
Fonte: Autoria própria, 2017.
Para uma melhor compreensão das horas utilizadas pelos recursos,
descreveu-se na tabela a seguir as estatísticas dos recursos do projeto.
126
Figura 15 – Estatísticas dos recursos
Fonte: Autoria própria, 2017.
9.1.3.6 Necessidades de treinamento
A fim de assegurar que os membros da equipe possuam as competências
necessárias para o bom desempenho em suas funções, será realizado antes da
execução do projeto um levantamento de necessidades de treinamento com cada
integrante da equipe. Para captar as necessidades individuais será aplicado a cada
membro o modelo de formulário a seguir, o qual é de responsabilidade do Gerente
de Projetos aprovar.
Tabela 45 – Formulário de levantamento de necessidade individual
Levantamento de Necessidade Individual
Nome do Colaborador:
Cargo:
Nome do Projeto:
Nome do Treinamento:
Justificativa:
Instituição Ministrante:
Data:
Horário:
Local:
Valor:
Aprovador:
Fonte: Autoria própria, 2017.
127
9.1.3.7 Reconhecimento e premiações
Os critérios de reconhecimentos e recompensas para serem eficazes e justos,
serão baseados na avaliação de desempenho individual, a qual é aplicada
periodicamente na equipe. Desta maneira, se obtém controle operacional, dando
destaque para aqueles que tiverem desempenho acima do previsto, deste modo
promovendo a motivação aos integrantes e reforçando os comportamentos
desejados.
Os instrumentos de premiação são:
certificados de reconhecimento;
ingressos de Cinema;
happy hour no 72 NY.
A entrega de qualquer premiação deverá ser efetuada em público, diante dos
colegas e gerentes a fim de valorizar o desempenho do profissional na presença de
todos, propiciando um momento de orgulho e satisfação à pessoa.
9.1.3.8 Conformidade
O projeto em questão será certificado pela ISO 9001:2015, acreditada por
órgão certificador (BVQI) reconhecido internacionalmente, atendendo aos mais
rigorosos princípios da gestão da qualidade. A Conformidade nos serviços prestados
tem como orientação o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da PROGIP, o
mesmo especifica os requisitos que são usados para garantir a qualidade e para
satisfazer as exigências dos clientes, através do atendimento à legislação, PMBOK
5ed (2013), normas e regulamentos aplicáveis em vigor.
9.1.3.9 Segurança
Este projeto será elaborando em um departamento administrativo, porém o
escritório é um local de trabalho cheio de estresse, e oferece muitos riscos à saúde
dos colaboradores. Seja na luz artificial até o tipo de cadeira, vários fatores
comprometem a saúde, em um espaço aparentemente seguro.
A seguir listou-se algumas dicas para a segurança e bem estar dos
colaboradores:
128
Deve-se evitar ficar mais de quatro horas consecutivas sentado, para isto
foi criado uma cartilha de boas práticas, para que os colaboradores
possam ter informações sobre uma qualidade de vida melhor;
Deve-se realizar plano de manutenção preventiva nos condicionadores de
ar, pois sem manutenção o ar condicionador pode conter várias partículas
tóxicas;
Deve-se evitar que os colaboradores trabalhem mais de 10 horas por dia;
Deve-se evitar passar muitas horas olhando para uma tela, isso pode
danificar sua visão e também causar dores de cabeça ou enxaquecas;
Deve-se realizar limpeza nos teclados, pois os mesmos são um ninho de
bactérias;
Deve-se propor exercícios aeróbicos que ajudam a manter a forma física,
aumentar a resistência cardiovascular e diminuir a tensão dos usuários de
computadores.
9.1.4 Mobilização da equipe de projetos
Processo de obtenção de recursos humanos necessários para o projeto.
Nesta etapa o gerente de projetos tem a responsabilidade de pré-definir e confirmar
a disponibilidade de pessoal, negociando melhores recursos, contratar novos
empregados se houver necessidade ou contratar recursos através de processos
externos à organização (terceirização), executando sempre o gerenciamento dos
riscos dos recursos para que os mesmos não se tornem indisponíveis.
No presente projeto será realizada a sistemática de pré-designação e
negociação de alguns membros focais. Estas designações estão descritas no
organograma do projeto, bem como será enviado um memorando para as partes
interessadas a fim de formalizar este processo. Além disso, será necessário realizar
a contratação de funcionários através de processos externos à organização
(terceirização). O processo de atração e seleção de pessoas se dará conforme
planejamento descrito a seguir.
129
9.1.4.1 Seleção e recrutamento da equipe de projetos
A condução do processo de seleção de candidatos externos será executada
via contratação de uma empresa terceira especializada nos serviços de RH, a fim de
auxiliar o Gerente de Projetos em algumas etapas do procedimento de
recrutamento, processo de seleção que se dará por competência.
Primeiramente para avaliação dos candidatos, a empresa recrutadora irá
utilizar algumas das técnicas descritas abaixo:
Entrevistas: conversa pessoal com o candidato, onde serão analisados,
competências técnicas e comportamentais, formação e alinhamento com
o perfil da área.
Triagem de currículos: escolha dos currículos daqueles candidatos que
mais estão de acordo com as necessidades da vaga em aberto.
Dinâmicas em grupo: escolhe-se uma técnica para avaliação do grupo,
que esteja de acordo com o perfil desejado para o cargo em questão.
Avaliação do perfil: técnica para avaliação das habilidades
comportamentais dos candidatos.
Após a avaliação dos candidatos pela agência de recrutamento, os
candidatos selecionados serão encaminhados para o Gerente de Projetos, este que
irá aplicar um questionário de perfil de competências exigidas para o cargo definido
por ele. E assim, o que atender a todos os requisitos, será admitido.
Para um melhor entendimento do processo de recrutamento e seleção,
elaborou-se o fluxograma a seguir. Este representa de forma clara o processo a
partir da avaliação da necessidade até a sua contratação.
130
Figura 16 – Contratação de pessoal
FLUXOGRAMA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL
Gerente de ProjetoAgência de Recrutamento e Seleção
(Terceirizado)
PRO
JETO
PRÉ
-VEN
DA
E V
END
A D
E IN
GR
ESSO
S PA
RA
JO
GO
S D
E FU
TEB
OL
Não
Sim
Início
Avaliar
Necessidade de
Contratação
Abrir Vaga
Externa
Divulgar Vaga
Necessita
da Vaga
Fim
Realizar com os
Selecionados
Entrevistas,
Dinâmicas em
Grupo e
Individual
Juntamente com
a Avaliação do
Perfil
Comportamental
Aplicar Entrevista
Técnica
Avaliar
Entrevistas
Escolher
Candidato
Admitir
Candidato
Fazer Triagem
dos Currículos
Encaminhar os
Selecionados
Para Entrevista
com o Gerente
de Projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
Finalizado o processo de triagem de currículos espera-se receber da empresa
prestadora de serviço, a recomendação de no mínimo 4 candidatos para o cargo,
para execução do processo de seleção. O compromisso da empresa de RH é indicar
os candidatos num prazo máximo de 15 dias a partir do processo de formalização de
compromisso.
9.1.4.2 Instrumento de entrevista
A partir dos encaminhamentos realizados pela empresa de RH, serão
analisados e avaliados os currículos dos candidatos, por consequência, ocorrerá à
prática da entrevista individual. O objetivo de utilizar o método de entrevista
individual é criar uma interação entre o entrevistador e o entrevistado, no qual uma
das partes está interessada em conhecer melhor a outra.
131
Para condução da entrevista será utilizado como instrumento um questionário
com perguntas semiestruturadas, a fim de mapear as competências do candidato e
identificar se o mesmo possui o perfil condizente ao cargo proposto. A seguir está
demonstrado um exemplo do questionário de perguntas semiestruturadas para
contratação de Analista de Sistemas Junior.
Tabela 46 – Questionário para entrevista
Questionário para Entrevista
Cargo:
Analista de Sistemas Junior Descrição da Vaga:
Atuar com identificação e descrição de escopo de requisitos de sistema, análise e modelagem de sistemas, especificação funcional de requisitos, análise, modelagem e documentação de processos, homologação de sistemas junto ao cliente, acompanhamento de estabilização de sistemas implantados, estimativas em projetos, planejamento, elaboração e execução de treinamentos para clientes e equipe interna, planejamento e execução de testes, elaboração de casos e planos de testes de software.
Perfil Desejado:
Experiência em análise de sistemas e análise de negócio tecnologia da informação.
Experiência: Conhecimento em Java, Oracle, PL-SQL
Vivência com descrição de casos de uso, agile, EA, scrum, projetos de desenvolvimento de novos sistemas ou customização de sistemas.
Competências desejadas: Disciplina, comprometimento, responsabilidade, orientação a resultados;
Senso de urgência.
Perguntas:
1. Fale um pouco sobre você, suas características profissionais e pessoais.
2. Conte um pouco sobre sua experiência como Analista de Sistemas.
3. Quais são as principais responsabilidades de um analista de negócio? Qual é o seu papel?
4. Com quais tipos de ferramentas você já trabalhou? Java, Oracle, PL-SQL?
5. Que tipo de sistemas você já fez e que metodologias usou?
6. De quantos projetos você já participou e qual era a grandiosidade dos mesmos?
7. Quais seus pontos fortes e quais seus pontos fracos?
8. Você considera que deve melhorar ou aperfeiçoar algum conhecimento na sua área?
9. Você trabalha bem sob pressão?
10. Tem Disponibilidade para viagens?
Expectativa de Respostas
Cargo:
Analista de Sistemas Junior
Perguntas e Respostas:
1. Fale um pouco sobre você, suas características profissionais e pessoais.
Características pessoais: flexível, proativo, possuir iniciativa, esforçado, gostar de trabalhar em equipe, bom ouvinte, comunicativo, centrado, focado, honesto, pontual.
Características profissionais: assume riscos, enxerga soluções, inteligência emocional, foco em resultados, habilidade para gerenciar, competência técnica.
2. Conte um pouco sobre sua experiência como Analista de sistemas.
Experiência e participação no desenvolvimento de projetos de plataformas on-line.
Experiência em análise de sistemas e análise de negócio tecnologia da informação.
132
Vivência com descrição de casos de uso, agile, EA, scrum, projetos de desenvolvimento de novos sistemas ou customização de sistemas.
3. Quais são as principais responsabilidades de um analista de negócio? Qual é o seu papel?
Responsável pela identificação e descrição de escopo de requisitos de um sistema, análise e modelagem de sistemas, especificação funcional de requisitos, análise, modelagem e documentação de processos, homologação de sistemas junto ao cliente, acompanhamento de estabilização de sistemas implantados, estimativas em projetos, planejamento, elaboração e execução de treinamentos para clientes e equipe interna, planejamento e execução de testes, elaboração de casos e planos de testes de software.
O Analista de negócio precisa ser capaz de se relacionar bem com pessoas de diferentes formações, estilos e mentalidade, especialmente na medida em que é sua função “fazer a ponte” entre as diversas áreas de negócio e as áreas de tecnologia. Precisa saber ouvir, ser capaz de compreender a comunicação não-verbal, distinguir necessidades de desejos, negociar e assumir compromissos. Além disso, precisa ter pensamento sistêmico, de modo a prever as interações entre o que está sendo pedido e as demais necessidades da empresa.
4. Com quais tipos de ferramentas você já trabalhou?
Java, Oracle, PL-SQL.
5. Que tipo de sistemas você já fez e que metodologias usou?
Agile, scrum, Project.
6. De quantos projetos você já participou e qual era a grandiosidade dos mesmos?
Citação de mais de 4 projetos de tamanho médio.
7. Quais seus pontos fortes e quais seus pontos fracos? Resposta pessoal do candidato.
8. Você considera que deve melhorar ou aperfeiçoar algum conhecimento na sua área?
Resposta pessoal do candidato.
9. Você trabalha bem sob pressão?
Em vez de reagir à pressão, prefiro reagir a situações. Ao encarar os “problemas” desta forma, consigo lidar com situações sem que elas se tornem estressantes.
10. Tem Disponibilidade para viagens?
Sim, não possuo compromissos externos que me impediriam.
Fonte: Autoria própria, 2017.
9.1.5 Desenvolvimento da equipe de projetos
Desenvolvimento da equipe será realizado durante a execução do projeto,
pois o comportamento dos integrantes é alterado durante sua evolução, sendo que
um dos maiores desafios do gerente de projetos é coordenar sua equipe em direção
ao sucesso, garantindo a conclusão do projeto no prazo, e com os recursos
previstos.
9.1.5.1 Fases do desenvolvimento da equipe de projetos
Quando toda a equipe está mobilizada e pronta para poder iniciar as
atividades é o momento de iniciar o período de desenvolvimento da equipe, o qual
irá passar pelas seguintes fases:
133
Treinamento: será explorado as competências e habilidades individuais de
cada membro da equipe, sendo que investir em treinamento é possibilitar a
formação de uma equipe mais competente. Além disso, os treinamentos também
podem servir de incentivo e motivação, como premiação para a equipe.
Reconhecer e premiar: a motivação é um fator bastante importante para
manter a equipe animada e trabalhando com eficiência. Buscar entender o que
motiva os membros da equipe, além de reconhecer e premiar por seus esforços, à
medida que vão alcançando marcos ou gerando resultados positivos específicos
para o projeto.
9.1.5.2 Principais treinamentos
Foram identificadas para condução deste projeto, as seguintes necessidades
de treinamento:
Liderança
Comunicação
Negociação
Influência
Decisão
Para verificar a evolução dos membros da equipe do projeto será realizada
avaliação de desempenho conforme descrito na seção 9.1.6.1.
9.1.5.3 Reconhecer e premiar
Conforme descrito na seção 9.1.3.7, os critérios de reconhecimentos e
recompensas para serem eficazes e justos, serão baseados na avaliação de
desempenho individual, a qual é aplicada periodicamente na equipe.
9.1.6 Gerenciamento da equipe de projetos
9.1.6.1 Avaliação da equipe
Avaliar o desempenho de uma equipe consiste no processo de mensuração e
acompanhamento do trabalho executado pelos integrantes no exercício de seu
134
cargo. É um método que incentiva, a partir da análise de seus resultados, aprimorar
o desenvolvimento das competências necessárias ao bom desempenho de suas
funções.
Na busca pela melhor forma de análise dos membros da equipe do presente
projeto, definiu-se como tipo de metodologia a avaliação de desempenho 360º, pois
acredita-se que esta ferramenta é de grande valia para todas as partes envolvidas,
pois oportuniza todos integrantes a dar e receber feedbacks de múltiplas fontes. Isto
é, trata-se de um processo em que os participantes recebem feedback estruturado
de seu superior, pares e subordinados, realizando também uma auto avaliação. Para
o Gerente de Projetos, cria a possibilidade de desenvolver o potencial de cada
membro, logo, gerando melhores resultados. A periodicidade da aplicação da
avaliação será a cada 2 meses.
9.1.6.2 Instrumento de avaliação da equipe
Será utilizado como instrumento de avaliação um questionário composto por
26 questões fechadas de múltipla escolha e 2 abertas. As indagações fechadas
foram distribuídas em 6 grupos de fatores de comportamento e competência
alinhados com os objetivos e estratégias do projeto. Cada grupo de competência foi
formado por 4 indicadores, exceto a categoria 6 que foi constituída por 6
indicadores. A escala dos indicadores avaliativos baseou-se no modelo proposto por
Lickert. Para cada indicador que for analisado o avaliador deverá marcar a opção
que mais adequar a sua opinião dentre as 4 opções: (1) Concordo Totalmente, (2)
Concordo Parcialmente, (3) Discordo Parcialmente ou (4) Discordo Totalmente. A
partir disto será atribuído percentual de 25% para cada indicador avaliativo da
escala, sendo o valor máximo 100%. Desta maneira será possível analisar e
evidenciar o nível de concordância dos avaliadores referente ao desempenho do
avaliado perante cada critério.
As perguntas do questionário visam avaliar o desempenho e desenvolvimento
de cada envolvido na percepção de diferentes fontes, conforme relatado a seguir:
1. Trabalho em equipe: objetiva-se evidenciar se o avaliado divide
conhecimentos e experiências, coopera com a equipe para cumprimento de
prazos e entrega de resultados, incentiva a troca de ideias, propõe ações
135
em benefício do melhor desempenho da equipe visando atingir objetivos
em comum e se evita sobrecarregar colegas.
2. Liderança: objetiva-se evidenciar se o avaliado tem habilidade para
influenciar e encorajar o trabalho do grupo, aceita as diferenças pessoais e
inspira o lado positivo das pessoas da equipe, avalia alternativas e calcula
riscos antes de tomar decisões, possui uma visão sistêmica e se tem
entendimento da importância e a interdependência de cada área do projeto.
3. Comunicação: objetiva-se evidenciar se o avaliado comunica-se de forma
clara, é um bom ouvinte e busca primeiro entender para opinar, expressa
sua opinião e encoraja os outros a expressar as suas e se mantém a
equipe informada sobre os assuntos importantes e mudanças no dia a dia
de trabalho.
4. Técnica/Funcional: objetiva-se evidenciar se o avaliado possui
conhecimento e capacidade para exercer suas atividades, se necessita de
desenvolvimento e treinamento, se consegue resolver questões com
eficiência e se o avaliado procura realizar seu trabalho seguindo
procedimentos e normas da empresa.
5. Melhoria contínua: objetiva-se evidenciar se o avaliado sempre busca
meios de melhorar sua produtividade e o do projeto e apresenta sugestões
para melhoria do trabalho, procura estar sempre estudando e se
capacitando, age rapidamente para executar os objetivos, e se aproveita as
oportunidades e reage a mudanças de maneira flexível.
6. Organização pessoal: objetiva-se evidenciar se o avaliado demonstra
flexibilidade e estabilidade emocional diante situações de cobrança, se ao
receber tarefas consegue se planejar e se organizar de forma a executá-las
por nível de urgência, se tem um bom relacionamento com seus colegas de
trabalho, com seu superior e com os clientes externos e se avaliado age
com integridade e honestidade.
As perguntas abertas oportunizam aos avaliadores descreverem os pontos
fortes e os pontos fracos a desenvolver de cada avaliado. A sistemática de avaliação
será composta pelos seguintes tipos de avaliações: avaliação do gerente de
projetos, avaliação do líder de projetos, avaliação dos pares ou subordinados e auto
avaliação. Abaixo segue modelo do questionário elaborado:
136
Tabela 47 – Questionário de avaliação de desempenho 360º
Questões de Trabalho em Equipe
Co
nco
rda
To
talm
en
te
Co
nco
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
To
talm
en
te
1.1 A pessoa que está sendo avaliada divide conhecimentos e experiências com os demais colegas?
1.2 A pessoa que está sendo avaliada coopera com a equipe para cumprimento de prazos e entrega de resultados?
1.3 A pessoa que está sendo avaliada incentiva a troca de ideias e propõe ações em benefício do melhor desempenho da equipe, visando atingir objetivos em comum?
1.4 A pessoa que está sendo avaliada evita sobrecarregar os colegas?
Questões de Liderança
Co
nco
rda
To
talm
en
te
Co
nco
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
To
talm
en
te
2.1 A pessoa que está sendo avaliada tem habilidade para influenciar e encorajar o trabalho do grupo?
2.2 A pessoa que está sendo avaliada aceita as diferenças pessoais e inspira o lado positivo das pessoas da equipe?
2.3 A pessoa que está sendo avaliada avalia alternativas e calcula riscos antes de tomar decisões?
2.4 A pessoa que está sendo avaliada possui uma visão sistêmica e tem entendimento da importância e a interdependência de cada área da empresa?
Questões de Comunicação
Co
nco
rda
To
talm
en
te
Co
nco
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
To
talm
en
te
3.1 A pessoa que está sendo avaliada comunica-se de forma clara?
3.2 A pessoa que está sendo avaliada é um bom ouvinte e busca primeiro entender para opinar?
3.3 A pessoa que está sendo avaliada expressa sua opinião e encoraja os outros a expressar as suas?
3.4 A pessoa que está sendo avaliada mantém a equipe informada sobre os assuntos importantes e mudanças no dia a dia de trabalho?
Questões de Técnica Funcional
Co
nco
rda
To
talm
en
te
Co
nco
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
To
talm
en
te
4.1 A pessoa que está sendo avaliada possui conhecimento e capacidade para exercer suas atividades?
4.2 A pessoa que está sendo avaliada necessita de desenvolvimento e treinamento para exercer suas atividades?
4.3 A pessoa que está sendo avaliada necessita de desenvolvimento e treinamento para exercer suas atividades?
137
4.4 A pessoa que está sendo avaliada procura realizar seu trabalho seguindo procedimentos e normas da empresa?
Questões de Melhoria Continua
Co
nco
rda
To
talm
en
te
Co
nco
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
To
talm
en
te
5.1 A pessoa que está sendo avaliada busca sempre meios de melhorar sua produtividade e a da empresa e apresenta sugestões para melhoria do trabalho?
5.2 A pessoa que está sendo avaliada procura estar sempre estudando e se capacitando?
5.3 A pessoa que está sendo avaliada age rapidamente para executar os objetivos?
5.4 A pessoa que está sendo avaliada aproveita as oportunidades e reage à mudanças de maneira flexível?
Questões de Organização Pessoal
Co
nco
rda
To
talm
en
te
Co
nco
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
Parc
ialm
en
te
Dis
co
rda
To
talm
en
te
6.1 A pessoa que está sendo avaliada demonstra flexibilidade e estabilidade emocional diante situações de cobrança?
6.2 A pessoa que está sendo avaliada ao receber tarefas consegue se planejar e se organizar de forma a executá-las por nível de urgência?
6.3 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
6.4 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com seu superior?
6.5 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com os clientes externos?
6.6 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com os clientes externos?
Descreva os Pontos Fortes deste Colaborador:
Descreva os Pontos a Desenvolver deste Colaborador:
Fonte: Autoria própria, 2017.
Após a aplicação do questionário, o Gerente de Projetos tem função e a
responsabilidade de consolidar todos os dados e informações e fornecer o feedback
aos envolvidos por meio de uma entrevista individual, onde deve ser relatado que a
360º é uma metodologia que busca a inter-relação entre os dados de uma forma
geral, envolvendo todo o contexto do projeto. Bem como, a fim de acompanhar o
processo de avaliação, o Gerente de projetos deverá entregar a cada membro
138
avaliado o modelo de plano de desenvolvimento pessoal a seguir, o qual será de
responsabilidade dos avaliados preencherem e do Gerente de projetos acompanhar.
Tabela 48 – Plano de desenvolvimento pessoal
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL
Use esta página para delinear os seus principais objetivos de desenvolvimento, identificados na conclusão da avaliação de desempenho 360º
Competência/Comportamento
Necessidade de desenvolvimento
Como alcançar
Data Limite
Competência/Comportamento
Necessidade de desenvolvimento
Como alcançar
Data Limite
Competência/Comportamento
Necessidade de desenvolvimento
Como alcançar
Data Limite
Competência/Comportamento
Necessidade de desenvolvimento
Como alcançar
Data Limite
Fonte: Autoria própria, 2017.
9.1.7 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento dos recursos humanos do projeto, este que
poderá ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não
deve se abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos
objetivos, benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
139
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
140
10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
10.1 Plano de gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de
comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o
encerramento do projeto. Gerenciar as comunicações engloba os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriadas.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
15/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
10.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações descreve de forma clara como
as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, monitoradas e
controladas e guia a equipe em relação a todo o ciclo de vida das informações
usadas no projeto (da sua geração e coleta até o seu armazenamento e possível
descarte). O plano de comunicação é uma peça estratégica para o projeto e deverá
espelhar os objetivos a alcançar, os caminhos a seguir para cumprir esses objetivos,
o público ao qual se destinam os esforços de comunicação, o tempo de
implementação e o orçamento disponível. A seguir estão descritos os processos
usados para atender esses objetivos.
141
10.1.2 Gerenciamento das comunicações
10.1.2.1 Processos do gerenciamento das comunicações
Planejar o gerenciamento das comunicações: processo de descrever
de forma detalhada e clara neste plano como as comunicações do projeto
serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas com base nas
necessidades de informação, requisitos das partes interessadas e os
ativos organizacionais disponíveis.
Gerenciar as comunicações: processo de colocar as informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme
descrito neste plano.
Controlar as comunicações: processo de monitorar e controlar as
comunicações para garantir que as necessidades de informação das
partes interessadas sejam atendidas, conforme descrito neste plano.
10.1.3 Planejamento do gerenciamento das comunicações
10.1.3.1 Requisitos de comunicação das partes interessadas
A análise de requisitos da comunicação determina os requisitos de
informações das partes interessadas, combinando o tipo e o formato das
informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Um
indicador usado para avaliar a complexidade das comunicações do projeto é o
número de canais ou caminhos de comunicação em potencial = n x (n-1) / 2.
Onde “n” é o número de partes interessadas.
Seu objetivo é determinar e limitar quem se comunicará com quem e
quem receberá cada informação.
O presente Projeto possui 11 partes interessadas, ou seja, 11 x (11-1) / 2 = 55
canais de comunicações possíveis. Os requisitos de comunicações estão
documentados na de Identificação e Registro das Partes Interessadas, demonstrada
a seguir.
142
Tabela 49 – Matriz de identificação e registro das partes interessadas
REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) - PROJETO: PRÉ-VENDA E VENDA DE INFGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Cód. Parte
interessada Cargo Área Informações de contato Papel no Projeto Requisitos de Comunicação
1 Gilson
Mundins Gerente de
Projeto PMO
(51) 98126-9934 / [email protected]
Gerenciamento do Projeto (Dirigir, instruir, apoiar, delegar,
comunicar, tomar decisões e integrar a equipe)
Receber feedback em relação as entregas criadas. Receber informações da equipe e distribuí-las de modo a
atender os requisitos de comunicações das partes interessadas criando um ambiente de colaboração no projeto.
2 Idio Altmann Líder de Projeto
PMO (51) 98125-9934 /
Liderança do Projeto (Administrar planos de gerenciamento e
equipe)
Receber diariamente situações de entregas e semanalmente receber relatório de desempenho do projeto por fase da
equipe de projeto.
3 Guilherme
Araújo Analista de
Sistemas 01 Operacional/
Desenvolvimento (51) 98127-9934 /
Desenvolver e aprimorar o software e manter a qualidade
das informações
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu
desempenho.
4 Pedro Costa Analista de
Sistemas 02 Operacional/
Desenvolvimento (51) 98124-9934 /
Desenvolver e aprimorar o software e manter a qualidade
das informações
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu
desempenho.
5 João Silveira
da Silva Programador Back-end 01
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98123-9934 / [email protected]
Desenvolver e dinamizar a plataforma utilizando linguagens
de programação
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu
desempenho.
6 José Oliveira Programador Back-end 02
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98122-9934 / [email protected]
Desenvolver e dinamizar a plataforma utilizando linguagens
de programação
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu
desempenho.
7 Rui Marques da Silveira
Programador Front-end
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98121-9934 / [email protected]
Projetar, construir e otimizar as interfaces de projetos web
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu
desempenho.
8 Augusto Pedroso
Testador Operacional/
Desenvolvimento (51) 98120-9934 /
[email protected] Testar plataforma, fazer a
interação entre usuário e o site
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu
desempenho.
9 Auditor Externo
Auditor Órgão
Certificador Definição após Contratação de
Serviço
Auditar os processos internos ajudando o cumprimento
de seus objetivos.
Emitir um relatório final das deficiências e das recomendações, após cada auditoria.
10 Entidades Esportivas
Patrocinador Captação de
Recursos
(51) 3230-4600 (Internacional) (51) 3092-9605 (Grêmio)
(54) 3027-8710 (Juventude) Contratar serviço
Receber informações atualizadas do projeto, principalmente, sobre o desempenho do projeto em relação aos custos e
prazo do projeto.
11 Torcedores Usuário Utilização do
serviço -
Utilizar plataforma e usufruir serviço
Receber informações da data de implantação final do projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
143
10.1.3.2 Informações a serem comunicadas
A estrutura do plano de comunicação, do presente projeto será realizada com
base em uma Matriz de comunicação conforme tabela a seguir.
Tabela 50 – Matriz de comunicação
MATRIZ DO PLANO DE COMUNICAÇÃO 5W2H
Id
Wh
at?
Q
ual in
form
ação
Wh
y?
Qu
al p
rop
ósit
o
Wh
o?
Q
uem
é o
resp
on
sável
Wh
o?
Qu
em
pre
cis
a d
a
info
rmação
Wh
en
?
Qu
an
do
e Q
ual
pe
rio
dic
idad
e
Wh
ere
?
on
de
oco
rrerã
o o
u
serã
o a
rmazen
ad
as
Ho
w?
T
em
pla
te
Ho
w?
Qu
al
a m
elh
or
prá
tica
1 Brainstorming
Explorar a potencialidade
criativa da Equipe de Projetos.
Gerente de Projeto
Equipe de Projetos
Eventual
Sala de Reuniões Escritório de
Projetos PROGIP Armazenamento: Pasta do Projeto
"C:\Program (x86)\Dropbox"
Template_Ata de Reunião brainstorming_REV00
Promover um Brainstoming para
explorar a criatividade da equipe, a fim de
gerar ideias que irão originar melhorias e benefícios para os
usuários do serviço.
2 Kick-off
Apresentar o projeto, definir
objetivos, recursos, restrições, prazos e
cronogramas referentes ao
projeto.
Gerente de Projeto
Patrocinador
Única
Sala de Reuniões Escritório de
Projetos PROGIP Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Apresentação_ppt Projeto Pré-Venda e Venda de
Ingressos
Apresentação da proposta do Pré-
Venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol, em Power
Point para os patrocinadores e
equipe do projeto.
Equipe de Projetos
3 Termo de Abertura
Formalizar e Autorizar o
início do projeto.
Gerente de Projeto
Patrocinador Elaborado na iniciação e atualizado
quando necessário
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Termo de Abertura_Projeto pré-
venda e venda de ingressos_REV00
Termo de abertura do Projeto redigido pelo Gerente de Projeto, e
enviado para toda equipe, e para aprovação do patrocinador.
Equipe de Projetos
4 Registro das partes
interessadas
Identificar as partes
interessadas no projeto.
Gerente de Projeto
Equipe de Projetos
Elaborado na iniciação e atualizado
quando necessário
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Matriz de Identificação e Registro das Partes
Interessadas_REV00
O Gerente de Projeto irá identificar as partes
interessadas do projeto a fim de
evidenciar o seu nível de interesse e poder.
5 Declaração Escopo
Determinar o trabalho a ser
realizado, especificações
e quais entregas serão
produzidas.
Gerente de Projeto
Equipe de Projetos
Elaborado no planejamento e atualizado
quando necessário
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Declaração Escopo_REV00
A declaração de escopo deve conter
todas entregas e marcos de forma clara
com critérios de aceitação
mensuráveis e alcançáveis. O GP deve subdividir as
principais entregas do projeto e do trabalho
do projeto em componentes
menores e mais facilmente
gerenciáveis (pacotes de trabalho).
144
6 Plano de Projeto
Conduzir a equipe do projeto em
como executar, controlar,
monitorar e encerrar o
projeto.
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Elaborado no planejamento e atualizado
quando necessário
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Plano de Projeto pré-venda e venda
de ingressos_REV00
O plano de projeto elaborado pelo
Gerente de Projeto, descreve como o
projeto será, planejado, executado,
controlado e encerrado, e este
deverá ser aprovado pelas principais partes
interessadas. O GP deve definir, integrar e
coordenar todos as seções ou planos auxiliares em um plano de projeto.
7 Cronograma
Determinar datas de início e término das atividades do
projeto e controlar e monitorar o
andamento do Projeto
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Elaborado na iniciação e atualizado
quando necessário
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
MS-Project_Cronograma Projeto pré-venda e venda
de ingressos_REV00
Elaborado pelo gerente de projeto e
aprovado pelas principais partes
interessadas, O GP deve criar o cronograma
decompondo cada pacote de trabalho
criado na EAP gerada na declaração de
escopo do projeto e distribuir para toda equipe do projeto.
8 Registro dos riscos
Identificar e descrever
como serão tratados e
monitorados os riscos do projeto.
Gerente de Projeto
Equipe de Gerenciamento
do Projeto
Elaborado na iniciação e atualizado
quando necessário
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Registro dos Riscos Projeto pré-venda e venda
de ingressos _REV00
O GP deve identificar os riscos e
desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças
aos objetivos do projeto. Durante a
execução do projeto, o GP deve executar o
plano de resposta aos riscos como previsto,
identificar novos riscos conforme mudanças no ambiente, além de
apresentar um sumário dos riscos
nas reuniões de status.
9 Solicitação de
Mudança
Avaliar necessidade da
mudança Solicitante
Gerente de Projeto
Sempre que for
necessária uma
Mudança no Projeto
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Solicitação de Mudança Plano de Projeto
pré-venda e venda de ingressos REV00
Documento de registro da solicitação de
mudanças no projeto que será avaliado pela
equipe de projeto, verificados os
impactos e depois aprovado.
10 Status Report do
Projeto
Comunicar o status e
informações importantes
sobre o projeto
Gerente de Projeto
Patrocinador Semanal
Sala de Reuniões Escritório de
Projetos PROGIP Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Status Report_Patrocinador
REV00
o Status Report apresenta o
Detalhamento do Andamento do
Projeto, que será apresentado em
reuniões semanais com o patrocinador.
Equipe de Projetos
Semanal
Sala de Reuniões Escritório de
Projetos PROGIP Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Status Report_Equipe_Projeto
REV00
Este documento apresenta o
Detalhamento do Andamento do
Projeto, que será apresentado em
reuniões semanais com a Equipe de
Projeto.
Usuários Mensal
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Status Report_Usuário da Plataforma on-
line_REV00
Divulgação mensal do status do projeto para os usuários via site do contratante do serviço.
145
11 Reunião de
Acompanhamento
Avaliar qualquer ponto
de atenção para tomar
ações agilmente,
minimizando o impacto no
projeto.
Gerente de Projeto
Cliente/Equipe Interna
Semanal
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Ata de Reunião Acompanhamento_REV0
0
Realizar reunião a fim de acompanhar e
monitorar as ações do projeto e para aprovar
ou rejeitar as mudanças solicitadas.
12 Orçamento do
Projeto Informar o
Fluxo de Caixa Gerente de
Projeto Patrocinador Quinzenal
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Ata de Reunião Orçamento_REV00
Será promovido pelo Gerente de Projetos a reunião quinzenal de
orçamentos para apresentação do
Fluxo de Caixa do projeto.
13 Ata de reunião
Descrever todas as decisões
tomadas nas reuniões do
Projeto
Gerente de Projeto
Patrocinador
A cada reunião
realizada
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Ata de Reunião_REV00
Documento utilizado nas reuniões como
registro dos assuntos e ações a serem tomados, sendo
atualizado durante a reunião e enviado
para os seus participantes com as decisões tomadas.
Equipe de Projetos
14 Issues Log
Registrar os problemas
enfrentados e monitorar sua
solução
Gerente de Projeto
Envolvidos A cada
problema
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Template_Issues Log REV00
O Gerente de projeto irá utilizar este
documento para identificar os principais problemas que virem a surgir e monitorar a solução encontrada.
15 Termo de Aceite Formalizar as entregas do
projeto
Gerente de Projeto
Patrocinador A cada entrega
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Termo de Aceite_REV00
Documento de responsabilidade do Gerente de Projeto,
que tem por finalidade buscar as aprovações do projeto junto aos
patrocinadores.
16 Lições aprendidas
Registrar os principais
problemas e como foram solucionados de modo a
evitar ocorrências em futuros projetos
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
No final do projeto
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Lições Aprendidas_doc
Será o último evento promovido pelo
Gerente do Projeto, onde serão analisados
por meio do Issues Log os problemas
ocorridos e também com a equipe de
projeto os sucessos e os insucessos do
projeto, utilizando-se como um
aprendizado, e sendo utilizado futuramente nos próximos projetos para que os mesmos erros não voltem a
acontecer.
17
Divulgação dos Benefícios do
Projeto Pré-Venda e Venda de Ingressos
para Jogos de Futebol
Tornar os usuários
apoiadores do Projeto
Gerente de Projeto
Usuários Eventual
Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files
(x86)\Dropbox"
Apresentação_video do Projeto Pré-Venda e Venda de Ingressos
Divulgação via canais de comunicação:
jornal, televisão, redes sociais, e-mail
marketing.
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.3.3 Tecnologias e ferramentas utilizadas para comunicar
Para descrição das ações da Matriz de Comunicação, utilizou-se a
metodologia 5w2h a fim de formar um checklist de atividades específicas que devem
ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos no
projeto. A nomenclatura 5W2h refere-se aos seguintes questionamentos 5W: What
(o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será feito?) – When
146
(quando?) – Who (por quem será feito?) 2H: How (como será feito?) – How
Much (quanto vai custar?). Ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas
para estas sete perguntas essenciais. Com estas respostas se cria um mapa de
atividades que auxiliam a seguir todos os passos relativos ao projeto, de forma a
tornar a comunicação da execução muito mais clara e efetiva.
10.1.4 Gerenciamento das comunicações / diretrizes e procedimentos
10.1.4.1 Comunicação geral
O planejamento das comunicações é importante para alcançar o êxito final de
qualquer projeto. Um planejamento inadequado das transmissões pode causar
problemas, tais como o atraso na entrega de mensagens, a comunicação de
informações para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as partes
interessadas e a má interpretação das mensagens comunicadas.
O plano de comunicação do projeto pré-venda e venda de ingressos para
jogos de futebol, será elaborado de uma maneira que envolva todas as partes
interessadas, a fim de que as mesmas possam receber e fornecer informações em
todas as fases do projeto.
A comunicação tem como principais objetivos:
Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes
interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias
para comunicações bem-sucedidas;
Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e
descarte de informações do projeto;
Manter as partes interessadas “alinhadas”.
No projeto em questão serão utilizados os seguintes métodos de
comunicação:
a) Comunicação interativa
Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes;
Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;
147
Ferramenta: Reuniões, telefonemas e videoconferências.
b) Comunicação ativa (Push)
Informações enviadas para destinatários específicos;
Garante distribuição das informações, mas não verifica se chegaram ou
foram compreendidas pelo público-alvo;
Ferramenta: Cartas, memorandos, relatórios e e-mails.
c) Comunicação passiva (Pull)
Para volumes elevados de informações ou público muito grande;
Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação o seu
próprio critério.
Ferramenta: Intranet, e-learning e repositórios de conhecimentos.
10.1.4.2 Relatório de acompanhamento do projeto (status report)
Este documento será apresentado pelo Gerente e Líder de Projetos
quinzenalmente em reunião, para apresentação do desempenho e evolução do
projeto para as partes interessadas.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Relatório de Acompanhamento do Projeto
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
15/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
148
10.1.4.2.1 Objetivo deste documento
O Status Report tem como objetivo apresentar a situação do projeto para as
partes interessadas se está sendo cumprido e se os padrões definidos estão sendo
exercidos. Para isto a métrica utilizada é a do valor agregado. A partir das medições
da linha de base de custo e de tempo estimadas no planejamento, serão realizados
os cálculos. Os resultados serão apresentados por meio de sinalizadores nas
tabelas a seguir.
10.1.4.2.2 Período de acompanhamento do projeto
Tabela 51 – Período de acompanhamento do projeto
Período
Data Inicial:
[dd/mm/aaa]
Data Final:
[dd/mm/aaa]
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.2.3 Monitoramento e indicador
Tabela 52 – Status do projeto
Status Conforme Planejado Risco Gerenciável Situação Crítica
Fase Status Atual Comentário / Ação
[Nome da Fase] [Cor do Status]
[Descrição do Comentário e Ação]
[Nome da Fase] [Cor do Status]
[Descrição do Comentário e Ação]
[Nome da Fase] [Cor do Status]
[Descrição do Comentário e Ação]
[Nome da Fase] [Cor do Status]
[Descrição do Comentário e Ação]
Fonte: Autoria própria, 2017.
As cores dos status da tabela acima identificam as seguintes situações:
Vermelho, o projeto precisa de atenção imediata da administração;
Amarelo, o projeto está em risco de não cumprir o seu custo e prazo;
Verde, o projeto está conforme planejado em relação a custo e prazo.
149
10.1.4.2.4 Atividades concluídas no período
Tabela 53 – Atividades concluídas no período
EAP Atividade Responsável Início Término
[Id] [Descrição da
Atividade] [Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
[Id] [Descrição da
Atividade] [Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
[Id] [Descrição da
Atividade] [Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
[Id] [Descrição da
Atividade] [Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.2.5 Atividades em andamento
Tabela 54 – Atividades em andamento
EAP Atividade Responsável Início Término Status
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa] [Indicar o Status]
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa] [Indicar o Status]
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa] [Indicar o Status]
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa] [Indicar o Status]
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.2.6 Atividades para o próximo período
Tabela 55 – Atividades para o próximo período
EAP Atividade Responsável Início Término
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
[Id da EAP]
[Descrição da Atividade]
[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]
Fonte: Autoria própria, 2017.
150
10.1.4.2.7 Pontos de atenção
Tabela 56 – Pontos de atenção
Problema Status Descrição da Ação Responsável Previsão
[Descrever o Problema]
[Indicar o Status]
[Descrever ação a ser realizada] [Nome do
Responsável] [dd/mm/aaaa]
[Descrever o Problema]
[Indicar o Status]
[Descrever ação a ser realizada] [Nome do
Responsável] [dd/mm/aaaa]
[Descrever o Problema]
[Indicar o Status]
[Descrever ação a ser realizada] [Nome do
Responsável] [dd/mm/aaaa]
[Descrever o Problema]
[Indicar o Status]
[Descrever ação a ser realizada] [Nome do
Responsável] [dd/mm/aaaa]
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.2.8 Outras informações ou observações
Tabela 57 – Observações de encerramento do projeto
Observações
[Caso haja alguma observação que deva ser registrada, descrever neste campo]
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.2.9 Aprovação
Os participantes abaixo aprovam este relatório de acompanhamento do
projeto, conforme informações apresentadas pelo Gerente e Líder de Projetos.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
151
10.1.4.3 Gerência de reuniões
Toda reunião do projeto deverá ser planejada, executada e monitorada
seguindo as boas práticas abaixo:
a) Prepare-se - planejamento-pré
Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos);
Escolher participantes (somente os necessários) e convocá-los com a
pauta;
Preparar a reunião (Identificar as informações necessárias e
providenciar).
b) Realização-durante
Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de
decisão;
Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo;
Determinar data da próxima reunião quando necessário.
c) Acompanhamento-pós
Distribuir ata rapidamente;
Monitorar as ações e comunicar correções de desvios e progressos.
Para evitar problemas nas conferências via vídeo e áudio, deverão ser
verificados os itens abaixo:
Deixar muito claro no convite os procedimentos e pré-requisitos;
Testar antes e solicitar o mesmo para os participantes;
Certificar que os participantes possuem os pré-requisitos.
O Gerente do Projeto fará ata de reunião em até 24 horas da reunião e
enviará para validação dos participantes (vide template de e-mail para solicitar
aprovação de ata de reunião).
152
A validação deverá ocorrer em até 72 horas do envio da ata.
A ausência de resposta será considerada aceite da mesma.
Tabela 58 – Template e-mail aprovação de ata
Templates de E-mails
Para convocar para o Kick-off
Srs,
Aguardo vocês para a reunião de Kick-off do projeto onde apresentaremos o projeto em detalhe e as responsabilidades do time do projeto.
Caso alguém não possa participar, peço que envie um representante já que o projeto poderá impactar sua área.
Segue o Termo de Abertura para validação do grupo.
Cordialmente,
Para solicitar aprovação de ata de reunião
Srs,
Segue ata formalizando os pontos discutidos na nossa reunião.
Publicarei a Ata em 72 horas caso não exista nenhuma ressalva.
Cordialmente,
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.4 Gerencia de questões e problemas
O gerente de projeto (GP) deverá registrar todas as questões e problemas
ocorridos no projeto no registro das questões, mais conhecido pelo termo em inglês,
Issues Log. O GP utilizará o Issues Log para documentar e monitorar sua solução, e
deve, inicialmente, definir e classificar as questões com base na urgência e no
impacto potencial. Depois, para cada problema ou questão do projeto, o GP deverá:
Identificar alternativas e pessoas envolvidas com base no plano de
escalonamento descrito abaixo;
Selecionar a melhor solução;
Gerar as ações com responsável e data de término;
Acompanhar o andamento das ações;
153
Divulgar a solução e garantir o alinhamento dos envolvidos na solução;
Facilitar a comunicação;
Manter relacionamentos bons e construtivos entre as diversas partes
interessadas.
As questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos e de
atrasos no projeto e muitas vezes, causa do cancelamento ou suspensão. Além
disso, serão feitas reuniões de lições aprendidas para analisar as soluções dos
problemas de modo a garantir que o problema não se repita o que pode implicar em
atualizar procedimentos, capacitar as pessoas, entre outras atividades. As lições
aprendidas ocorrerão no término de cada fase do projeto e sempre que o gerente de
projeto julgar necessário. A seguir está demonstrado o template do Issues Log que
será utilizado.
Tabela 59 – Issues log (aba da capa)
Registro das Questões Projeto: Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol
1 Capa Instruções, Histórico de Alterações e as Aprovações
2 Questões Detalhamento das Questões (Issues) do projeto
3 Ações Detalhamento das ações de cada Questão do projeto
4 Parâmetros Parâmetros usados nas outras abas da planilha
Controle de Versões
Versão Data Autor Notas da Revisão
Aprovações
Ref. Data Participante Assinatura
1
2
3
Fonte: Autoria própria, 2017.
154
Tabela 60 – Issues log (aba das questões)
Cód. Severidade Data de
Identificação Descrição
da Questão Urgência Impacto
Descrição do
Impacto Descrição da ação Responsável Previsão Status Comentários
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 61 – Issues log (aba das ações)
Cód. Questão
Questão Prior. Descrição da ação Responsável Previsão Status Previsão Original
Comentários
Fonte: Autoria própria, 2017.
155
Tabela 62 – Issues log (aba dos parâmetros)
Aba Questões Aba Ações
Leg
en
da
Sev
eri
dad
e
Urg
ên
cia
Imp
acto
Desc
riç
ão
da
ação
Sta
tus
Có
d.
Qu
estã
o
Pri
or.
Definição Urgência x Impacto
Quando for mais de uma ação, detalhar na Aba
Ações e referenciar "Vide Aba Ações"
Cód. da Questão
Relacionada
Busca a Questão da Aba
Questão
Domínio 1-Muito Baixa
1-Muito Baixo
Ok
0-Sem prioridade
2-Baixa 2-Baixo
Pendente
1-Baixa
3-Média 3-Médio
Em andamento
2-Média
4-Alta 4-Alto
Não Ok
3-Alta
5-Muito Alta
5-Muito Alto
Esclarecimentos Adicionais
Issue é o termo inglês para questão ou problema.
Cada Questão deve ser registrada para agilizarmos a sua solução e como lições aprendidas.
A Aba Ações existe para registrar todas as ações necessárias para resolver cada problema
Quando conseguirmos resolver a Questão com apenas uma ação, uso a própria Aba de Questões para registrar a ação.
Quando é necessário mais de uma ação para resolver a Questão, faço somente uma referência "Vide Aba Ações".
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.5 Plano de escalonamento
Criado para agilizar as decisões determinando níveis de alçada dentro da
hierarquia do projeto e de determinados assuntos específicos. O Plano de
escalonamento também é usado para reunir agilmente as pessoas envolvidas na
tomada de decisão. O gerente de projeto é o responsável por acionar os envolvidos
para solucionar as questões. Conforme determinação da empresa o plano de
escalonamento somente poderá ser utilizado, após utilização da verba destinada a
reserva gerencial.
156
Tabela 63 – Plano de escalonamento
Nível de Escalonamento Cargo/Função Nome
Até R$ 500,00/Mês Líder de Projetos Idio Altmann
Até R$ 1.000,00/Mês Gerente de Projeto Gilson Mundins
Acima de R$ 1.000,00/Mês Patrocinador do Projeto Entidades Esportivas
(Clubes de Futebol)
Fonte: Autoria própria, 2017.
10.1.4.6 Controle das comunicações
Todos os procedimentos relacionados à comunicação seguem as políticas e
procedimentos adotados pelo Escritório de Projetos PROGIP, os quais estão
documentados no sistema de gestão da qualidade. Os documentos devem ser
classificados conforme tabela abaixo para habilitar o acesso à somente às pessoas
autorizadas:
Tabela 64 – Classificação de controle da comunicação
Classificação Pessoas autorizadas Comentários
Confidencial-GP Equipe de gerenciamento do projeto
Confidencial Equipe do projeto
Privada Toda empresa
Pública Sem restrição
Fonte: Autoria própria, 2017.
O Gerente de Projetos deverá utilizar o Relatório de Desempenho / Status
Report para distribuir a informação de desempenho aos stakeholders. Bem como
deverá usar o Issues Log para documentar e monitorar solução dos problemas,
inicialmente definindo e classificando as questões com base na urgência e no
impacto potencial. O controle de solicitações de mudanças deverá ocorrer conforme
descrito na seção 4.2.2 deste documento.
157
Tabela 65 – Cronograma de eventos da comunicação
EDT Nome da tarefa Início Término Trabalho Duração Nomes dos recursos
1.1.1.3
Enviar Link da Pesquisa (E-mail,
Facebook, Whatsapp)
04/01/17 04/01/17 4 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto
1.1.3.1 Promover Kick-off
Meeting 23/01/17 23/01/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.1.4 Validar
Documentos da Integração
27/01/17 27/01/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.2.2 Coletar os Requisitos
31/01/17 31/01/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Programador Back-end (01); Testador
1.2.2.7 Validar
Documentos do Escopo
08/02/17 08/02/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.3.3 Estimar Duração das Atividades
10/02/17 13/02/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Programador Back-end (01); Programador Front-end; Testador
1.2.3.7 Validar
Documentos do Tempo
16/02/17 17/02/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.4.5 Validar
Documentos dos Custos
23/02/17 24/02/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.5.2 Determinar
Requisitos de Qualidade
02/03/17 02/03/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Programador Back-end (01); Testador
1.2.5.5 Validar
Documentos da Qualidade
07/03/17 07/03/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.6.5
Validar Documentos dos
Recursos Humanos
14/03/17 14/03/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.7.5 Validar
Documentos das Comunicações
21/03/17 21/03/17 0,5 hrs 1 dia
Gerente do Projeto;
Líder do Projeto;
Patrocinador
1.2.8.2 Identificar os Riscos 23/03/17 23/03/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Programador Front-end; Testador
158
1.2.8.3
Realizar Análise Qualitativa e
Quantitativa dos Riscos
24/03/17 24/03/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Programador Front-end; Testador
1.2.8.6 Validar Documento
dos Riscos 29/03/17 29/03/17 0,5 hr 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.9.3 Validar
Documentos das Aquisições
03/04/17 03/04/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.2.10.5 Validar
Documentos das Partes Interessadas
10/04/17 10/04/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.3.1.1 Promover Kick-off
Meeting com a Equipe
11/04/17 11/04/17 8 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Testador
1.3.1.2 Revisar Declaração
do Escopo do Projeto
12/04/17 12/04/17 8 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Programador Front-end; Testador
1.3.1.3 Analisar Atividades
de Execução do Cronograma
13/04/17 13/04/17 8 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Testador
1.3.3.2
Treinar Usuários do Clube na
Manutenção da Plataforma
14/06/17 16/06/17 16 hrs 2 dias Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02);
1.4.1.1
Administrar e Monitorar a
Efetivação dos Marcos
11/04/17 12/06/17 84 hrs 42 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto
1.4.2.1 Relatórios de
Acompanhamento 11/04/17 12/06/17 84 hrs 42 dias
Gerente do Projeto; Líder do Projeto
1.4.3.1.1 Promover Reunião
de Inicio da Auditoria Interna
10/05/17 10/05/17 4 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor
1.4.3.1.4 Promover Reunião de Encerramento
da Auditoria Interna 16/06/17 16/06/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor
1.4.3.2.1 Promover Reunião 07/02/17 07/02/17 6 hrs 0,5 dias Gerente do Projeto; Líder
159
Inicial de Auditoria Externa
do Projeto; Auditor
1.4.3.2.4
Promover Reunião de Encerramento
da Auditoria Externa
09/02/17 09/02/17 6 hrs 0,5 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor
1.4.3.3.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria
Externa 10/04/17 10/04/17 6 hrs 0,5 dias
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor
1.4.3.3.4
Promover Reunião de Encerramento
da Auditoria Externa
12/04/17 12/04/17 6 hrs 0,5 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor
1.4.3.4.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria
Externa 07/06/17 07/06/17 6 hrs 0,5 dias
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor
1.4.3.4.4
Promover Reunião de Encerramento
da Auditoria Externa
09/06/17 09/06/17 6 hrs 0,5 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor
1.5.1.2 Promover Reunião
de Aceite 20/06/17 20/06/17 8 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.5.1.3 Encerrar Contrato
com Cliente / Patrocinador
21/06/17 21/06/17 1 hr 1 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.5.1.4 Validar termo de
Aceite 22/06/17 22/06/17 1 hr 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador
1.5.2.1 Promover Reunião
com a Equipe Envolvida
23/06/17 23/06/17 4 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Programador Front-end; Testador
1.5.2.2 Elaborar Relatório
das Lições Aprendidas
26/06/17 26/06/17 6 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Programador Front-end; Testador
1.5.2.3 Realizar Avaliação
da Equipe 27/06/17 27/06/17 8 hrs 1 dia
Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Programador Front-end; Testador
Fonte: Autoria própria, 2017.
160
10.1.5 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento das comunicações do projeto, este que
poderá ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não
deve se abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos
objetivos, benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
161
11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS
11.1 Plano de gerenciamento dos riscos
Este é o plano de gerenciamento que descreve todos os processos
relacionados aos riscos do projeto, sendo de extrema importância, pois irá conduzir
a equipe com relação aos riscos durante todo o projeto.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
22/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
11.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos riscos
Aumentar a probabilidade se obter resultados e eventos positivos, atenuando
os riscos que poderão afetar a execução do projeto através dos eventos negativos,
bem como orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão
administrados.
11.1.2 Gerenciamento dos riscos
O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos
previamente identificados e no monitoramento e controle de novos riscos que podem
não ter sido identificados oportunamente. A identificação e avaliação dos riscos do
presente projeto serão realizadas inicialmente através de reunião específica para
tais atividades, contando com a presença de toda a equipe do projeto.
162
11.1.3 Gestão de riscos e problemas
Os riscos estão presentes em qualquer projeto. Dependendo da peculiaridade
do projeto, muitas dúvidas estão envolvidas, clientes indecisos, escopo aberto ou
inconsistente, equipes mal dimensionadas ou sem as devidas competências, bem
como situações de insegurança são sempre consideradas como riscos.
Há uma grande distinção entre risco e problema, os riscos são incertezas de
que um determinado evento futuro poderá afetar de forma negativa ou positiva os
objetivos do projeto. O problema já é algo existente, já está ocorrendo naquele
momento é já ameaça diretamente os objetivos do projeto e precisa ser tratado
emergencialmente. Entender esta diferença é extremamente importante. O
tratamento de riscos e problemas é realizado diferentemente no planejamento e na
execução do projeto. Todavia, é muito mais prejudicial quando um problema
acontece, pois para o risco, a contingência está prevista no plano de resposta, para
o problema, a contingência ainda será preparada para conseguir resolvê-lo.
11.1.3.1 Gestão de problemas
A probabilidade de ocorrência do problema não há como ser prevista, pois o
evento já está acontecendo. O problema em questão deve ser resolvido o mais
rápido possível, independente de qual seja a solução, ela deve ser adotada
imediatamente.
O gerente do projeto junto com o líder de projeto são os responsáveis por
elaborar um plano de respostas a riscos onde as ações para atenuar o risco devem
ser previstas para que o mesmo não ocorra ou que seu impacto seja minimizado
frente aos objetivos do projeto. Saber da existência do risco é a grande chance de
se evitar um problema, pois se tem a oportunidade de saber como tratá-lo caso
inevitavelmente ele ocorra.
A utilização das técnicas e ferramentas da qualidade na gestão de riscos e
problemas promove uma robustez no processo, fideliza a satisfação do cliente final e
garante bons rendimentos financeiros devido a ganhos na padronização, redução de
desperdícios, retrabalhos e perdas.
Para cada problema surgido podemos aplicar diversas ferramentas. Abaixo
algumas mais utilizadas dentro da gestão de riscos e problemas.
163
Gráficos de dispersão: permite a identificação de qualquer tendência de
variação conjunta entre variáveis, ajudando na determinação da causa
raiz de problemas. Um modelo representativo de duas ou mais variáveis
dentro de um gráfico;
Cartas de controle: permite a melhor visualização do comportamento de
um processo ou atividade com relação à variação. São gráficos utilizados
para acompanhar o processo;
Folha de verificação: usada quando se pretende coletar dados com base
em observações amostrais a fim de determinar um modelo, facilitar a
coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza
tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números
repetitivos. É um documento feito na forma de planilha ou tabela para
auxiliar na coleta de dados;
Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito, Diagrama Espinha-de-Peixe. Permite estruturar hierarquicamente
as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Técnica
muito empregada para descobrir a relação entre um efeito e suas causas;
Histograma: é uma representação de dados quantitativos por classes de
frequência. Responsável por mostrar a variação entre um processo em
um determinado período;
Fluxograma: muito utilizado em fábricas e indústrias para a organização
de produtos e processos. É um tipo de diagrama feito através de gráficos
que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os
elementos que o compõem. Nessa ferramenta utiliza-se apoio gráfico
para listar todas as atividades de um processo. Ele apresenta uma
sequência lógica de tudo que é realizado nas etapas de processo;
Diagrama de Pareto: utilizado para se identificar quais os itens
responsáveis pela maior parcela de erros ou problemas. Sua maior
utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas
ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de
esforços sobre os mesmos;
164
Brainstorming: também chamada de Tempestade de ideias é uma
técnica usada para gerar ideias dentro de um grupo de pessoas através
de soluções interessantes e criativas para resolver o problema;
Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os processos de
uma empresa com outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as
ideias são analisadas;
5W2H: utilizada para planejar as ações. É necessário elaborar um quadro
e responder as perguntas: O quê? Quando? Por que? Onde? Como?
Quem? Quanto?
PDCA: ferramenta de gestão bastante utilizada nas empresas. Possui as
etapas planejar, executar, checar e agir para um melhor controle de um
processo;
6 SIGMA: ferramenta que mede a performance de processo. Quanto
maior o número de Sigmas, menor a sua variabilidade. O símbolo sigma é
utilizado pela estatística para representar o parâmetro de dispersão
chamado desvio padrão.
Estas técnicas são utilizadas para melhorar a qualidade de projetos, produtos,
sistemas e processos ajudando a identificar possíveis problemas que possam
ocorrer em um determinado projeto, produto ou processo que possam ter seus
resultados afetados.
11.1.3.2 Processos de gerenciamento dos riscos
Para que seja possível orientar a equipe do projeto se torna essencial um
plano de gerenciamento dos riscos, mas para isto requer que os seus principais
processos sejam descritos de forma clara.
A seguir estão descritos os processos de Gerenciamento dos riscos:
Identificar os riscos: Processo de definição dos riscos que podem afetar
o projeto de forma negativa ou positiva.
Realizar a análise qualitativa dos riscos: Processo de priorização dos
riscos, combinando a sua probabilidade e impacto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos: Processo de análise dos
riscos por meio de identificação numérica.
165
Planejar as respostas aos riscos: Processo de planejar/orientar a
equipe do projeto sobre as ações que devem ser executadas de acordo
com o risco identificado, afim de mitigar o impacto do risco;
Controlar os riscos: Processo para determinar a forma de
acompanhamento dos riscos já identificados ou novos, implementar o
plano de respostas e avaliar o plano de gerenciamento dos riscos durante
toda a execução do projeto.
Os cinco processos descritos interagem entre si, bem como com os de outras
áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa,
com base nas necessidades do projeto.
11.1.3.3 Documentos padronizados de riscos
Para que possa ser atingido o objetivo do Plano de Gerenciamento de Riscos,
descrito no objetivo da seção 11.1.1, se torna necessário a elaboração do
documento padronizado listado abaixo.
Tabela 66 – Lista de documentos padronizados de riscos
Item Documento Descrição Responsável
11.1.3.2 Matriz dos
Riscos A matriz de riscos será iniciada na identificação dos riscos, onde também serão inseridos os demais.
Gerente de Projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
11.1.3.4 Responsabilidades dos riscos da equipe de projeto
As funções e responsabilidades dos membros da equipe estão distribuídas
conforme tabela a seguir:
166
Tabela 67 – Quadro de funções e responsabilidades dos membros da equipe
GERENTE DE PROJETOS
Implementar a Estrutura de Gerenciamento de Riscos e garantir que ela funcione adequadamente;
Identificar e compreender os riscos;
Planejar e manipular os riscos, desenvolver o plano de GR;
Conscientizar o time sobre as boas práticas e gerência de riscos.
COMITÊ DE RISCOS
Líder do Projeto
Analista 01
Auxiliar o Gerente de Projetos em suas competências, e manifestar-se expressamente sobre as ações a serem implementadas para correção das deficiências apontadas;
Manifestar-se sobre a ocorrência das perdas, o impacto resultante e a possibilidade de recuperação,
Manifestar-se quanto a resposta ao risco, determinando a implementação de controles, aceitação do risco ou transferência deste, quando possível;
Prover à estrutura de risco operacional;
Assegurar a efetividade no gerenciamento do risco em conformidade com as melhores práticas de gestão;
Propor treinamentos institucionais com objetivo de orientar a equipe quanto à cultura de gerenciamento de risco e quanto às políticas adotadas;
Acompanhar o Perfil de Risco da organização e seus níveis de exposição, estabelecendo para isso os relatórios que lhe devem ser submetidos e sua periodicidade.
EQUIPE
Programador Back-End 01
Programador Back-End 02
Programador Front-End 02
Testador
Colaborar com o processo de gestão do risco;
Identificar e reportar os riscos ao GP e aos responsáveis da área de Gerenciamento de Risco;
Respeitar e cumprir de forma ampla e irrestrita todas as definições e regulamentações definidas, observando os princípios legais, éticos, morais e hierárquicos.
AUDITORIA
Analista 02
Estabelecer processo a ser utilizado na gestão de controles internos;
Coordenar e definir os padrões a serem seguidos no que tange aos processos de controles internos, os sistemas de suporte e as formas e a periodicidade dos seus reportes;
Consolidar a avaliação de riscos do projeto, por meio da elaboração de relatórios periódicos, e reportá-los ao Gerente de Projeto;
Conscientizar a equipe sobre a importância da gestão de riscos e a responsabilidade inerente a cada colaborador.
Fonte: Autoria própria, 2017.
11.1.3.5 Ferramentas usadas
As principais ferramentas e técnicas que serão utilizadas para o
gerenciamento de riscos desse projeto serão:
167
Tabela 68 – Ferramentas e técnicas para gerenciamento de riscos
Ferramenta Descrição Aplicação
Análise das premissas
Analisar as premissas referente ao projeto em referência
Identificar dos riscos
Brainstorming Reunião com a equipe do projeto e patrocinador Identificar dos riscos
Opinião especializada
Reunião com alguns membros do projeto Identificar dos riscos
Probabilidade e impacto
Definir diferentes níveis de probabilidade e impacto dos riscos específicos neste projeto
Análise qualitativa dos riscos
PERT Coletar informações de opiniões especializadas e determinar três cenários: mais provável (MP), otimista (O) e pessimista (P).
Análise quantitativa dos riscos
Estratégia de riscos
Planejar respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de ações a serem tomadas, visando principalmente reduzir as chances de ameaças no sucesso do projeto.
Respostas aos riscos
Fonte: Autoria própria, 2017.
11.1.4 Identificar os riscos
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas
características. São utilizados como métodos revisões da documentação (análise
das premissas), opinião especializada e brainstorming. Ainda podem ser utilizadas
técnicas de coleta de informação, análise da lista de verificação e técnicas com
diagramas.
Saídas:
Lista de riscos identificados;
Lista de respostas possíveis (hipóteses);
Causa-raiz do risco;
Categorias de risco atualizadas.
Quando da identificação de novos riscos a serem incorporados ao projeto ou
de alteração de riscos já identificados anteriormente, estes deverão seguir o
fluxograma representado a seguir.
168
Figura 17 – Fluxograma de avaliação dos riscos do projeto
FLUXOGRAMA DE AVALIAÇÃO DOS RISCOSPR
OJE
TO P
RÉ-
VEN
DA
E V
END
A D
E IN
GR
ESSO
S PA
RA
JO
GO
S D
E FU
TEBO
L
Inicio
Avaliar Riscos
Novo RiscoSimNãoAtualizar
Identificação dos Novos Riscos
Atualizar da Avaliação de
Riscos já Identificados
Anteriormente
PromoverBrainstorming
Atualizar a Avaliação de Novos Riscos
Atualizar Respostas aos
Riscos
Atualizar Documentações
do Projeto com as Novas Estratégias
Documentos do Projeto
Fim
AprovarSubmeter para
Aprovação
Fonte: Autoria própria, 2017.
11.1.4.1 Estrutura analítica dos riscos
Para identificação das categorizações dos riscos será utilizada a técnica de
estrutura analítica dos riscos (EAR), com base na mesma podemos agrupar
possíveis causas de riscos. A seguir está a estrutura analítica dos riscos (EAR)
elaborada para este projeto.
169
Figura 18 – Estrutura analítica dos riscos (EAR)
PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA
DE INGRESSOS PARA JOGOS DE
FUTEBOL
1
Técnico
1.1
Gerenciamento de Projetos
1.4
Externo
1.2
Escopo
1.2.1
Tempo
1.2.2
Custos
1.2.3
Recursos Humanos
1.2.4
Comunicação
1.2.5
Organizacional
1.3
Fonte: Escritório de Projetos
11.1.4.2 Riscos
Os riscos serão identificados e listados na tabela de riscos, a mesma deve
conter o código, descrição do risco, impacto e categoria. Os riscos devem ser
informados conforme tabela abaixo:
Tabela 69 – Matriz dos riscos
Cód. Descrição Impacto Categoria
1 Especificação de requisitos não adequada
Mudanças de escopo, gerando possíveis revisão podendo alterar custos, tempo, recursos e qualidade.
Escopo
2 Falta de capital
Atraso no cronograma e até mesmo risco de cancelamento do projeto.
Custos
3 Aumento do custo Gerar nova linha de base e também insatisfação do patrocinador.
Custos
4 Indisponibilidade recurso técnicos
Atraso no cronograma e possível alteração na qualidade do projeto.
Recursos Humanos
5 Atraso no cronograma Gerar nova linha de base e também insatisfação do patrocinador.
Tempo
6 Ausência de participação e cooperação do patrocinador
Mudanças de prazos, recursos e qualidade.
Externo
170
7 Falta de boas práticas da equipe do projeto
Gerar retrabalho das tarefas realizadas.
Recursos Humanos
8 Grande interação com outros sistemas
Aumento da necessidade de atualizações e chances de falhas nas conexões
Externo
9 Recursos retirados do projeto por mudanças nas prioridades organizacionais
Alteração da equipe e possíveis alterações no cronograma e qualidade do projeto.
Organizacional
10 Alto nível de complexidades técnicas
Possível atraso do cronograma e aumento do custo, gerando insatisfação do patrocinador.
Técnico
11 Conflitos entre patrocinador e a empresa desenvolvedora da plataforma
Alterações de escopo, gerando possível irritabilidade da equipe do projeto e patrocinador.
Externo
12 Membros da equipe inexperiente
Chance de possuirmos um aumento de retrabalho nas atividades entregues.
Recursos Humanos
13 Gerente do projeto inexperiente
Fracasso do projeto equipe desmobilizada e insatisfação do patrocinador.
Técnico
14
Infraestrutura de desenvolvimento não disponível nos momentos de delimitados no plano do projeto
Possível atraso no cronograma e aumento dos custos.
Técnico
15 Mudanças continuas nos requisitos
Desmobilização da equipe do projeto, aumento do retrabalho, alterações de prazos e custos
Escopo
16 Mudanças tecnológicas Mudanças dos requisitos e escopo. Externo
17 Falha de Comunicação Atraso no cronograma, retrabalho das atividades e possível falha nos indicadores do projeto.
Comunicação
18 Perda de membros chave da equipe
Alteração da equipe, havendo a possibilidade de gerar alterações na qualidade, cronograma e custo.
Recursos Humanos
19 Problemas legais e políticos Mudanças dos requisitos e escopo. Externo
20 Riscos não identificados Riscos não analisados, gerando nova reavaliação dos riscos
Escopo
Fonte: Autoria própria, 2017.
11.1.4.3 Definições de probabilidade e impacto dos riscos
Para cada um dos riscos identificados, será feita a identificação da
probabilidade sua ocorrência e o impacto da sua consequência. Os riscos
identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impacto ou
gravidade dos seus resultados. As tabelas demonstradas a seguir relatam o menor e
maior nível de probabilidade e impacto.
171
Tabela 70 – Probabilidade dos riscos
Probabilidade Valor %
Muito Baixa 1 0,1
Baixa 2 0,3
Média 3 0,5
Alta 4 0,7
Muito Alta 5 0,9
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 71 – Impacto dos riscos
Impacto Valor %
Muito Baixa 1 0,1
Baixa 2 0,3
Média 3 0,5
Alta 4 0,7
Muito Alta 5 0,9
Fonte: Autoria própria, 2017.
Os riscos serão classificados conforme tabela abaixo:
Tabela 72 – Classificação de riscos
P x l Classificação Ação
1 – 5 Muito Baixa Aceitação Passiva
6 - 10 Baixa Aceitação Ativa
12 - 15 Média Monitorar
16 - 20 Alta Controlar com atenção / Estratégia de resposta.
25 Muito Alta Controlar cuidadosamente / Estratégia de resposta
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 73 – Escala de riscos
PROBABILIDADE DO RISCO IMPACTO DO RISCO
Probabilidade Valor Impacto Valor
Muito Baixa 1 Muito Baixo 1
Baixa 2 Baixo 2
Média 3 Médio 3
Alta 4 Alto 4
Muito Alta 5 Muito Alto 5
Fonte: Autoria própria, 2017.
172
11.1.5 Realizar análise qualitativa dos riscos
É o processo de fazer a priorização dos riscos para análise ou ação adicional
subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência
e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados
usando a probabilidade de ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do
projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e
tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do
projeto.
Saídas:
Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto;
Riscos agrupados por categoria;
Lista de riscos que exigem resposta à curto prazo;
Lista de riscos para análise e respostas adicionais;
Lista de observação de risco de baixa prioridade;
Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos.
A partir da análise da lista de riscos serão determinados a probabilidade da
ocorrência do risco e seu impacto.
Tabela 74 – Análise qualitativa dos riscos
Cód. Probabilidade Impacto Grau = P x I Classificação
1 4 4 16 Alta
2 3 3 9 Baixa
3 2 4 8 Baixa
4 2 4 8 Baixa
5 3 3 9 Baixa
6 3 4 12 Média
7 2 6 6 Baixa
8 4 4 16 Alta
9 2 3 6 Baixa
10 4 4 16 Alta
11 2 5 10 Baixa
12 4 3 12 Média
13 3 4 12 Média
14 3 4 12 Média
15 3 5 15 Média
16 3 4 12 Média
173
17 3 5 15 Média
18 3 3 9 Baixa
19 2 5 10 Baixa
20 2 3 6 Baixa
Fonte: Autoria própria, 2017.
A tabela a seguir, apresenta o nível de riscos tolerados no projeto conforme
impacto e probabilidade de ocorrer o risco.
Tabela 75 – Classificação de impacto e probabilidade
Muito Baixo
(Nota = 1)
Baixo
(Nota = 2)
Médio
(Nota = 3)
Alto
(Nota = 4)
Muito alto
(Nota = 5)
CUSTO Até 2% no orçamento
De 2 a 5% no orçamento
De 5 a 8% no orçamento
De 8 a 10% no orçamento
Acima de 10% no orçamento
TEMPO Até 2% no prazo total
De 2 a 5% no prazo
De 5 a 8% no prazo
De 8 a 10% no prazo
Acima de 10% no prazo
ESCOPO Mudança
impactará no custo
Mudança impactará no
custo e no tempo
Mudança impactará no
custo, tempo e qualidade
Fonte: Escritório de Projetos.
Conforme área impactada o impacto irá variar, e quando impactar em mais de
uma área deverá ser utilizada a área mais impactada.
Tabela 76 – Análise qualitativa dos riscos
Probabilidade Impacto
1 2 3 4 5
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
Fonte: Escritório de Projetos.
Os graus de riscos serão priorizados e identificados através de cores,
conforme segue:
Vermelho = Risco Elevado
Amarelo = Risco Médio
Verde = Risco Baixo
174
Para os riscos identificados, a análise qualitativa resulta na tabela abaixo:
Tabela 77 – Análise qualitativa dos riscos
Fonte: Autoria própria, 2017.
11.1.6 Realizar análise quantitativa dos riscos
É a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados,
pelo processo de análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e
significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses
eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também
apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da
incerteza.
Saídas:
Análise probabilística do projeto;
Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo;
Cód. Impacto
Probabilidade Grau = P x I Classificação Custo Tempo Escopo Geral
1 3 3 4 4 4 16 Elevado
15 3 3 4 3 5 15 Elevado
17 2 4 3 3 5 15 Elevado
10 5 3 3 4 4 16 Elevado
8 5 2 4 4 4 16 Elevado
16 3 3 3 3 4 12 Médio
6 2 3 3 3 4 12 Médio
11 2 2 2 2 5 10 Médio
3 3 2 2 2 4 8 Médio
5 2 3 2 3 3 9 Médio
4 1 2 2 2 4 8 Médio
13 2 3 3 3 4 12 Médio
14 2 3 2 3 4 12 Médio
12 3 5 2 4 3 12 Médio
19 2 2 3 2 5 10 Médio
2 1 1 2 3 3 9 Médio
18 3 3 2 3 3 9 Médio
7 1 1 2 2 6 6 Baixo
9 1 2 2 2 3 6 Baixo
20 2 2 2 2 3 6 Baixo
175
Lista priorizada de riscos quantificados.
Com base nas informações coletadas a partir da opinião especializada foi
possível determinar três cenários, a Mais Provável (tM) que é a expectativa de
tempo mais realista, a Otimista (tO) baseada na avaliação do melhor cenário e a
Pessimista (tP) que é análise do pior cenário, sendo assim partindo-se destas
estimativas é executado o cálculo utilizando a fórmula de Distribuição Beta, abaixo.
tE = [ tO + ( 4 x tM ) + tP ] / 6
Com base nos riscos identificados foi possível estimar o tempo e custo de
cada risco e consequentemente a prioridade dos mesmos.
Tabela 78 – Análise quantitativa dos riscos
Cód.
TEMPO (Dias) CUSTO (R$)
Cla
ss
ific
aç
ão
Ran
kin
g
Oti
mis
ta
Mais
Pro
váv
el
Pes
sim
ista
Resu
ltad
o
Oti
mis
ta
Mais
Pro
váv
el
Pes
sim
ista
Resu
ltad
o
1 5 6 10 6,5 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 1°
15 4 6 9 6,2 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 2°
17 7 10 14 10,2 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Elevado 3°
10 4 6 7 5,8 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 4°
8 1 3 8 3,5 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 5°
16 4 6 8 6 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 6°
6 4 6 8 6 R$ 225,00 R$ 450,00 R$ 900,00 R$ 487,50 Médio 7°
11 1 3 5 3 R$ 225,00 R$ 450,00 R$ 900,00 R$ 487,50 Médio 8°
3 1 3 5 3 R$ 375,00 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 812,50 Médio 9°
5 4 6 8 6 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 10°
4 1 3 4 2,8 R$ 125,00 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 270,83 Médio 11°
13 4 6 7 5,8 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 12°
14 4 6 7 5,8 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 541,67 Médio 13°
12 9 13 16 12,8 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 541,67 Médio 14°
19 1 3 4 2,8 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 15°
2 1 2 3 2 R$ 125,00 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 270,83 Médio 16°
18 4 6 7 5,8 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 541,67 Médio 17°
7 1 2 3 2 R$ 150,00 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 325,00 Baixo 18°
9 1 3 4 2,8 R$ 125,00 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 270,83 Baixo 19°
20 1 3 4 2,8 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Baixo 20°
Fonte: Autoria própria, 2017.
176
11.1.7 Planejar as respostas aos riscos
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.
Saídas:
Registro de riscos (atualizações);
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações);
Acordos contratuais relacionados a riscos.
As ações em relação às respostas ao risco estão demonstradas na Tabela 79,
em função do seu produto P x I. É importante salientar que a Aceitação Ativa prevê
um plano de contingência, enquanto que na Aceitação Passiva não. Os riscos
classificados a partir de “Baixo” (inclusive) na Tabela 78, serão utilizadas as técnicas
de mitigação, transferência e eliminação.
Para as respostas aos riscos, será utilizada a ferramenta das quatro
estratégias, conforme descrito abaixo:
Prevenir: A equipe do projeto busca eliminar este tipo de ameaça de
risco.
Transferir: Utilizada para transferir o impacto para terceiros
Mitigar: Estratégia de resposta para reduzir a probabilidade da
ocorrência.
Aceitar: Quando a equipe reconhece o risco, porém resolve não agir
sobre o mesmo. Normalmente ocorre nos riscos em que o custo é muito
elevado.
Tabela 79 – Análise de respostas aos riscos
Cód. Resposta ao Riscos Técnica Responsável
1
Verificar junto ao patrocinador através do sistema de controle de mudanças e consequentemente buscar aprovação das alterações referente as mudanças de escopo que poderá impactar o cronograma do projeto.
Mitigar Gerente do Projeto
2 Fazer uma cláusula contratual com o patrocinador onde garanta um retorno financeiro para o projeto
Transferência Gerente do Projeto
3 Deverá ser controlado os gastos do projeto e somente será aceito aumento de custo com prévia autorização do patrocinador do projeto.
Prevenir Gerente do Projeto
177
4 Realizar reunião com a equipe para definir quais tarefas serão realizadas em paralelo e quais serão comprimidas.
Mitigar Líder do Projeto
5 Controlar para que todas as tarefas sejam realizadas dentro do prazo, realizando o monitoramento das mesmas.
Prevenir Membro do comitê dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto
6 Reforçar ao patrocinador via e-mail sobre a importância da participação nas reuniões e entregas do projeto.
Mitigar Líder do Projeto
7
Realizar treinamento da equipe do projeto referente as boas práticas do gerenciamento de projeto, após treinamento monitorar e avaliar a eficácia do mesmo.
Prevenir Líder do Projeto
8 Fazer com que o projeto possua uma tela de ouvidoria para que sejam relatados eventuais problemas.
Mitigar Gerente do Projeto
9 Realizar análise da equipe de projeto para promover/treinar os colaboradores envolvidos neste projeto.
Mitigar Membro do comitê dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto
10 Acompanhar as atividades complexas do projeto submetendo as mesmas para aprovação do patrocinador.
Mitigar Gerente do Projeto
11 Realizar reunião de alinhamento com a(s) parte(s) envolvida(s).
Prevenir Líder do Projeto
12
Deverá ser monitorado a execução de cada atividade dos membros da equipe inexperientes, dando o feedback necessário para que exista o desenvolvimento dos membros da equipe.
Mitigar Membro do comitê dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto
13 Deverá ser designado um líder de projeto experiente para que possa dar o suporte necessário ao gerente inexperiente.
Mitigar Gerente do Projeto
14 Caso a Infraestrutura de desenvolvimento não estejam disponíveis nos momentos delimitados, teremos que utilizar os buffers de tempo.
Mitigar Membro da equipe dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto
15
Verificar junto ao patrocinador através do sistema de controle de mudanças e consequentemente buscara aprovação das alterações referente as mudanças de escopo que poderá impactar o cronograma do projeto.
Mitigar Gerente do Projeto
16
Deverá ser analisado as tendências das tecnologias do mercado e se necessário informar o cliente das atualizações na reunião de Status Report.
Aceitar Gerente do Projeto
17 Analisar origem do problema e realizar reunião de Status Report
Mitigar Gerente do Projeto
18 Analisar a possibilidade de desenvolver dentro da própria equipe usuários para suprir qualquer ausência temporária ou definitiva.
Mitigar Membro da equipe dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto
19
Verificar junto ao patrocinador através do sistema de controle de mudanças e consequentemente buscar aprovação das alterações referente as mudanças de escopo que poderá impactar o cronograma do projeto.
Aceitar Líder do Projeto
178
20
Os riscos não descritos e que surgirem durante o projeto, deverão ser analisados pelo gerente e equipe do projeto ou patrocinadores, pois em conjunto deverá ser encontrado uma solução e também atualização da matriz de riscos.
Mitigar Membro da equipe dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
11.1.7.1 Reservas de contingência
Conforme descrito no plano de gerenciamento dos custos, as reservas terão
um valor exclusivo para o processo de gerenciamento dos riscos. As reservas serão
consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos
e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.
A reserva de contingência foi determinada através da análise quantitativa dos
riscos, pois conforme determinação da organização o valor estipulado é a soma dos
valores dos riscos elevados totalizando R$ 7.150,00
O gerente do projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das
reservas de contingência:
Tabela 80 – Autonomia dos riscos
Responsável Gatilho
Gerente do projeto isoladamente Até R$ 2.000,00
Gerente do projeto com o aval do patrocinador Até R$ 4.000,00
Somente o patrocinador Acima dos R$ 4.000,00 até o limite da reserva.
Fonte: Autoria própria, 2017.
Não terá exceções com relação às tratativas dos riscos, qualquer alteração
deve ser tratada através do Formulário de Solicitação de Mudança. O Formulário
descrito na seção 4.2.3 deverá ser preenchido quando se tornar necessário uma
Solicitação de Mudança no Escopo.
11.1.8 Controlar os riscos
O plano de gerenciamento dos riscos será reavaliado mensalmente na
primeira reunião mensal do comitê de riscos, com o intuito de identificar o “gatilho”
dos riscos, procedendo imediatamente com os planos de contingência ou os planos
179
de resposta aos riscos. A tabela 80 mostra a autonomia do responsável em função
do valor.
Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro
da reunião do comitê de riscos.
Conforme descrito no plano de gerenciamento dos custos, as reservas terão
um percentual exclusivo para o processo de gerenciamento dos riscos. As reservas
serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros
planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador. O controle
deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto. Com base na estrutura de
escalonamento de riscos, será definida a periodicidade em que as atividades serão
executadas, considerando o nível de risco para cada atividade.
Os riscos serão classificados de acordo com a tabela abaixo:
Tabela 81 – Estrutura de escalonamento de riscos
Nível do Risco Escalonamento Periodicidade Responsável
Muito Alta Escalonamento para o GP Semanal Gerente de
Projetos
Alta Escalonamento para o GP Semanal Gerente de
Projetos
Média Escalonamento para o comitê de riscos Semanal Comitê de Riscos
Baixa Monitoramento e gerenciamento pelos
integrantes do comitê de riscos Semanal Comitê de Riscos
Muito Baixa Monitoramento e gerenciamento pelos
integrantes do comitê de riscos Semanal Comitê de Riscos
Fonte: Autoria própria, 2017.
Todos os riscos que excedem o limite de tolerância precisam
obrigatoriamente de ações visando mitigar, eliminar ou transferir as ameaças. As
ações terão um responsável e serão monitoradas no registro de riscos. Os riscos
identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunião do
comitê de riscos.
11.1.9 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento dos riscos do projeto, este que poderá ser
complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não deve se abrir
180
mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,
benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
181
12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
12.1 Plano de gerenciamento das aquisições
O plano de gerenciamento das aquisições descreve os processos necessários
para contratar e adquirir os serviços externos à equipe do projeto. Este plano
contempla a descrição dos objetivos, as responsabilidades dos envolvidos, as
normas a serem verificadas para as aquisições e as rotinas para administração do
contrato.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
30/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
12.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das aquisições
O objetivo básico do plano de gerenciamento de aquisições é propiciar a
construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre
cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento. Visa
delinear como será feito o gerenciamento das aquisições do projeto detalhando seus
processos desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o
encerramento do contrato.
Objetivos principais:
Aumentar a eficiência em compras/aquisições;
Fazer o melhor uso dos recursos internos e externos;
Acelerar o cronograma;
182
Gerenciar/melhorar os custos: Procurar a melhor forma de obter um
melhor ROI;
Reduzir os riscos relacionados às aquisições.
12.1.2 Método de gerenciamento das aquisições
Para gerenciar as obtenções do projeto elaborou-se este plano de
gerenciamento das aquisições, o qual será aprovado durante a fase de
planejamento do projeto a fim de garantir a transparência das ações de seleção de
fornecedores e orientar a equipe do projeto sobre como os processos de aquisições
serão executados.
12.1.2.1 Processos de aquisições
O plano de gerenciamento das aquisições é orientado pelos seguintes
processos:
Planejar as aquisições: processo de documentação das decisões de
compra do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial. Este processo determinará se a equipe deve
adquirir ou não apoio externo, o que adquirir, como fazer a aquisição, a
quantidade necessária e quando comprar.
Conduzir as aquisições: processo de obtenção das respostas dos
fornecedores, seleção dos fornecedores e adjudicação dos contratos.
Controlar as aquisições: Processo de gerenciar as relações de
aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e
correções conforme necessário.
Encerrar as aquisições: processo de finalização de cada aquisição do
projeto. Verifica se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis e serve
de apoio ao processo de encerramento do projeto ou à fase. Também
envolve atividades administrativas como finalização das reivindicações
em aberto, atualização dos registros para refletir os resultados finais e
arquivamento dessas informações para uso futuro.
183
12.1.3 Planejar as aquisições
O processo do planejamento de contratações e aquisições consiste, em sua
essência, na definição do que, quanto, como e quando adquirir, para que as
entregas previstas na Estrutura Analítica de Projeto - EAP sejam devidamente
cumpridas. A fim de planejar as aquisições do presente projeto, foram utilizadas
como auxílio algumas ferramentas e técnicas, conforme mencionadas a seguir.
a) Análise de fazer ou comprar
A partir da técnica de análise de fazer ou comprar, constatou-se que devido o
escritório PROGIP não possuir conhecimento especializado em determinadas áreas,
nem departamentos internos específicos na área de Recursos Humanos e Auditoria,
serão necessários terceirizar estes serviços. As aquisições necessárias para o
projeto Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol, são:
Contratação de empresa especializa em serviços de recrutamento e
seleção de pessoal, se houver a necessidade;
Contratação de uma empresa especializa em serviços de Auditoria
Externa.
Tabela 82 – Decisões de fazer ou comprar
Item a ser adquirido
Motivos para a compra Fornecedores
potenciais Orçamento Término
Serviços de Recrutamento e
seleção de pessoal.
Contratação de colaborador para compor a equipe de projetos, se houver a necessidade.
Atle Consultoria em Gestão
55 % do valor do salário do cargo
R$ 1.925,00
Dez/16
Place Consultoria de
RH R$ 2.110,00 Dez/16
Vip Mastter RH R$ 2.250,00 Dez/16
Serviços de Auditoria Externa
Auditar as métricas da qualidade para certificar
que os padrões e definições operacionais definidos estão sendo
utilizados, a fim de garantir a qualidade das
ações.
Grupo Maciel
Aproximadamente
R$ 1.100,00 por visita
Bimestral – a partir de janeiro
Bureau Veritas
Aproximadamente
R$ 1.300,00 por visita
Bimestral – a partir de janeiro
Audin
Exata
Aproximadamente
R$ 1.180,00 por visita
Bimestral – a partir de janeiro
Fonte: Autoria própria, 2017.
184
b) Opinião especializada
Para efetuar a contratação dos serviços mencionados anteriormente, o
Gerente e Líder de Projetos, através da técnica de opinião especializada, definirão
os critérios que serão utilizados para avaliar as propostas dos fornecedores.
c) Pesquisa de mercado
O Líder de Projetos em conjunto com o Gerente de Projetos, irão realizar
pesquisas de mercado através de contato com fornecedores com o intuito de realizar
uma avaliação comparativa dos potenciais fornecedores e, a partir dos critérios
deliberados, definir a sua classificação para orientar o processo de terceirização das
atividades.
d) Reuniões
Depois de aplicadas todas as técnicas anteriormente citadas, serão realizadas
reuniões com os possíveis fornecedores, objetivando a troca de informações e
captação de potenciais interessados.
12.1.3.1 Documentos padronizados de aquisição
Visando criar uma maneira de padronizar os documentos usados no processo
de aquisição, bem como orientar e informar a equipe de projetos, referentes a todos
os documentos utilizados para gerenciamento deste plano, elaborou-se a tabela a
seguir, contendo o nome do documento, sua descrição e local de armazenamento
onde contém o seu template.
185
Tabela 83 – Documentos de aquisição
Documento Descrição Local de Arquivamento
Template
Termo de recebimento
provisório ou definitivo
Formalização ou Aceite da Entrega do Projeto. Pode ser usada tanto para entregas parciais ou a entrega final do projeto.
Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições
Aceite da Entrega.docx
Critérios de Avaliação de Fontes
Para medir, comparar e/ou pontuar as propostas dos fornecedores.
Possuem critérios Eliminatórios e Classificatórios
Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições
RFP_ Critérios de Avaliação de fontes.xlsx
Decisões de fazer ou comprar
As decisões de fazer ou comprar documentam as conclusões obtidas em relação serviços ou resultados do projeto adquiridos fora da organização do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto. Também podem incluir decisões de exigir apólices de seguros ou contratos de bônus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados. O documento das decisões de fazer ou comprar pode ser simples; por exemplo, apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões.
Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições
Decisões de Comprar.xlsx
Especificação do Trabalho das
aquisições (ET)
Descrição de um produto ou serviço para ser adquirido sob um contrato; Declaração de requisitos.
Desenvolvida a partir da linha de base do escopo.
Deve fornecer informação suficiente para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente à necessidade do projeto.
Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições, e
Anexa a este Plano.
ET_Especificação do trabalho.docx
Modelo de Contrato
Este documento contém os componentes de contrato citados no PMBOK e foi criado para ser usado como documento inicial a ser encaminhado para seu advogado ou especialista em contratos que gerará o contrato final.
Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições
Modelo de Contrato - PMBOK.docx
Plano de Gerenciamento das
Aquisições
O plano de gerenciamento das aquisições tem como objetivo descrever como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato.
Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições
Plano de gerenciamento das aquisições.docx
RFP - Request for Proposal / Solicitação
de Proposta
Solicitação de Proposta Comercial
Escopo deve estar claro, bem definido e mensurável
Exige proposta mais elaborada e critérios mais complexos
Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições, e
Anexa a este Plano.
RFP - Request for Proposal.docx
Fonte: Autoria própria, 2017.
186
12.1.3.2 Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto
Na tabela a seguir estão descritas as responsabilidades dos membros da
equipe referente ao desenvolvimento do processo de aquisição.
Tabela 84 – Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto
Membro da Equipe Responsabilidades
Líder de Projetos - Comprador
Análise das atividades do processo de aquisição do projeto para atender as necessidades do projeto e as políticas e procedimentos de aquisição da empresa.
Validar informações recebidas das propostas.
Gerente de Projetos
Certificar que a aquisição atenda aos requisitos do projeto (prazo, custo, qualidade).
Mitigar riscos das contratações.
Validar processo de liberação dos recursos financeiros.
Desenvolver os documentos padronizados de aquisição.
Equipe de Projeto Auxiliar na especificação dos serviços a serem contratados de forma
clara e objetiva.
Fonte: Autoria própria, 2017.
12.1.3.3 Métricas
Os padrões de mercado e do Escritório de Projetos PROGIP e os requisitos a
serem atingidos estão descritos na Declaração de Trabalho de cada aquisição.
12.1.3.4 Premissas e restrições
a) Premissas
Serão avaliados no mínimo de 3 fornecedores;
Pagamento será efetivado em duas vezes, uma entrada, mais 30 dias.
b) Restrições
O custo dos serviços não poderá ultrapassar R$ 6.000,00;
O fornecedor escolhido deverá possuir Certificação na ISO 9001.
187
12.1.3.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos
As decisões contratuais serão definidas para transferir ou mitigar os riscos e
irão determinar a responsabilidade de cada parte por apurados riscos. A seguir
estão descritos os riscos identificados e como serão tratados.
Tabela 85 – Decisões Contratuais de respostas aos riscos
Risco
Como será tratado
(Clausula contratual, tipo de contrato, penalidade, bônus)
Não comparecimento do auditor na data marcada para realização dos serviços de auditoria
Será aplicada uma multa conforme mencionado no contrato de prestação de serviço. Será marcada uma nova data para realização do serviço contratado.
Comportamento inadequado do profissional prestador de serviço de auditoria. O profissional não atendeu as expectativas.
Solicitar substituição do profissional prestador de serviço e solicitar alteração a data da auditoria com comparecimento de outro profissional.
Fonte: Autoria própria, 2017.
12.1.3.6 Fornecedores pré-qualificados
Detalhamento dos motivos pela pré-seleção dos fornecedores em potencial.
Esses fornecedores são os que participaram do processo de seleção.
Tabela 86 – Potenciais fornecedores
Fornecedor potencial
Motivo
[Nome] [Descrição do motivo]
[Nome] [Descrição do motivo]
[Nome] [Descrição do motivo]
[Nome] [Descrição do motivo]
[Nome] [Descrição do motivo]
[Nome] [Descrição do motivo]
Fonte: Autoria própria, 2017.
12.1.4 Conduzir as aquisições
Na condução das aquisições visa se obter as respostas de fornecedores, a
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. O principal objetivo deste
188
processo é prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes
interessadas através de acordos estabelecidos.
O Gerente do Projeto irá formalizar a especificação do equipamento a ser
adquirido por meio da Especificação do trabalho das aquisições (ET), onde a partir
desta, será elaborada a RFP (Request For Proposal) pelo Líder de Projetos
(Comprador). A RFP será encaminhada por e-mail aos fornecedores e
posteriormente será realizada uma reunião com os mesmos, para esclarecimentos
referentes ao serviço a ser adquirido, a fim de garantir a eficiência da cotação. Em
seguida, no momento que o comprador receber os orçamentos dos fornecedores
contatados, serão encaminhadas as propostas recebidas para o Gerente de Projetos
que irá promover uma reunião com a equipe de projetos, e demais partes
interessadas para avaliação dos critérios e aprovação do orçamento que contemple
o serviço. Os critérios de seleção para avaliação dos fornecedores estão definidos
no documento RFP (Request For Proposal). E por fim, será formalizado via e-mail ao
comprador a aprovação da compra. A Especificação do trabalho das aquisições (ET)
e a RFP (Request For Proposal), estão descritas no final deste plano.
12.1.4.1 Tipos de contratos
O tipo de contrato que será utilizado nas aquisições dos serviços para este
projeto, será o Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG), pois os serviços a serem
adquiridos foram especificados com precisão e seus valores foram acordados
baseados no escopo do trabalho, ou seja, definiu-se em contrato o preço fixo total
para os serviços a serem fornecidos.
12.1.4.2 Critérios para avaliação de cotações e das propostas
As propostas dos fornecedores serão avaliadas conforme os critérios de
avaliação de fontes mencionados a seguir:
Critérios de avaliação de fontes:
Folha de capa assinada: a proposta deve incluir uma folha de capa
completa.
Referências corporativas: a proposta deve incluir no mínimo três
referências por parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As
189
referências devem conter o nome das organizações de referência, o nome
de um contato, e um número de telefone.
Capacidade financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade
financeira de acordo com o que se pretende contratar.
Prazo de entrega da proposta: entrega da proposta pelo fornecedor
antecipada ou no tempo estipulado.
Custo: proposta do fornecedor com o custo total mais baixo, ou o que não
ultrapassar o orçamento estipulado no projeto.
Prazo de entrega de finalização do serviço: avaliação do prazo de
entrega definido na proposta do fornecedor, aquele que tiver o menor
prazo ou entrega no prazo estipulado pelo contratante.
Base histórica de entrega: critério de avaliação baseado no histórico das
entregas no prazo do fornecedor (Classificação fornecida pelo
fornecedor).
Conhecimento do negócio: avaliação do nível de conhecimento que os
fornecedores retêm do seu negócio.
Conhecimento tecnológico: fornecedor que retêm maior capacidade e
conhecimentos técnicos metodologias e soluções que cumprem com os
requisitos dos documentos de aquisição (Classificação a ser fornecida
pelo fornecedor).
Nível de qualidade: critério de avaliação baseado no histórico do nível de
qualidade das entregas realizadas pelo fornecedor (Classificação
fornecida pelo fornecedor).
Abordagem de gerenciamento: o fornecedor que desenvolva processos
e procedimentos de gerenciamento para garantir o sucesso do projeto.
Estes critérios serão classificados com uma pontuação. A sistemática deste
processo está descrita na tabela RFP (Request For Proposal) a qual está anexa a
este plano (seção 12.2.2), desta maneira o fornecedor com maior pontuação será o
escolhido para fornecer os serviços.
12.1.5 Controlar as aquisições
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho
do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário. Basicamente será
190
feito um acompanhamento se o comprador e fornecedor estão cumprindo o contrato,
assim como seus devidos pagamentos, fazer ações corretivas quando necessárias,
monitorar as mudanças nos contratos e gerenciar o cancelamento do contrato.
12.1.5.1 Gerenciamento de mudanças
Quando surgirem as mudanças, nesta etapa do projeto, estas deverão seguir
conforme já definido no procedimento e fluxograma na seção 4.2.2 (controle
integrado das mudanças).
12.1.5.2 Avaliação de fornecedores
A avaliação de fornecedores tem como principal objetivo a qualificação e o
desenvolvimento de parcerias entre empresa cliente e fornecedor, para que ambos
saibam o que estão buscando, e quais dificuldades que vão encontrar. Para tal, é
necessária a criação de mecanismos eficazes.
A avaliação dos fornecedores das aquisições do presente projeto será
baseada em indicadores de desempenho capaz de fornecer ao responsável pela
decisão informações rápidas e com qualidades. As avaliações serão realizadas a
cada término de serviço prestado, conforme modelo de questionário abaixo.
Tabela 87 – Questionário de avaliação de fornecedor
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR
Fornecedor:
Cidade:
Estado:
Data:
Avaliador:
Função:
Sua empresa possui certificação do sistema de gestão ex. ISO 9001, ISO 14001, etc.?
SIM
( )
NÃO
( )
ITENS AVALIADOS DEFINIÇÃO RUIM REGULAR BOM ÓTIMO
CONFORMIDADE DO SERVIÇO
Nível de Conformidade do(s) serviços(s)
entregues(s), em relação ao(s) especificado(s).
191
FO
RN
EC
IME
NT
O PREÇO
Avaliação se o preço foi conforme acordado.
QUALIDADE Nível de qualidade dos
itens fornecidos em relação as especificações.
PONTUALIDADE/ PRAZO
Nível de Conformidade nas entregas, cumprimento
da data estabelecida.
AT
EN
DIM
EN
TO
FLEXIBILIDADE NA NEGOCIAÇÃO
Avaliação das respostas às solicitações de alteração de demanda, tanto de prazo,
quanto de quantidade
CONHECIMENTO TÉCNICO
Avaliação dos conhecimentos técnicos do prestador de serviço
com relação a materiais,
processos, e qualidade
AGILIDADE/ DISPONIBILIDADE
Avaliação do tempo e qualidade das respostas às solicitações do cliente, bem como a disponibilidade dos funcionários/representantes
do fornecedor no atendimento às demandas
do cliente.
Comentários (Se necessário)
Metodologia de Avaliação
Fornecedores que possuírem certificação ISO 9001 terão Nota Avaliação = 100% Fornecedores que não possuírem certificação ISO 9001 terão demérito de 10% na nota da
avaliação.
Peso:
Ruim =0 Regular =1 Bom =2 Ótimo =3
Quando o item não for aplicável, deixar a resposta em branco e se necessário, justificar no campo comentários.
Nota Avaliação
Pontos obtidos / Pontos Possíveis * 100
Qualificar fornecedor quando Nota Avaliação for maior ou igual a 50%
Nota Avaliação:
0%
Data:
____ / ____ / ________
Comentários (Se necessário):
Avaliado por:
Fonte: Autoria própria, 2017.
192
Se a nota de avaliação do fornecedor ser menor que 50%, pensando sempre
na melhoria contínua, objetiva-se desenvolver com o fornecedor um plano de ação
para resolução dos problemas identificados, de forma a reforçar a parceria.
12.1.6 Encerrar as aquisições
Processo de finalização de cada aquisição do projeto deve ser feita a
verificação do trabalho e entregas que foram contratados, se as mesmas estão
completas e dentro do que foi acordado. O comprador (Líder de Projeto) responsável
pela aquisição será o responsável de acusar o recebimento do serviço no momento
da chegada deste e juntamente com o responsável da empresa contratada e com o
Gerente de Projetos, devem assinar o aceite do início da prestação do serviço.
Após o aceite de recebimento, será formalizado pelo Gerente do Projeto, o
encerramento da aquisição com a entrega da nota fiscal, para efetivação do
pagamento que se dará 30 dias após a prestação do serviço, e assim, este processo
se dará como finalizado e contrato será encerrado.
12.1.7 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento das aquisições do projeto, este que poderá
ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não deve se
abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,
benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
193
12.2 Documentos de aquisição
12.2.1 Especificação do trabalho da aquisição
A especificação de trabalho (ET) a seguir descreve o serviço de auditoria
externa que será contratado, esta descrição é feita para que os possíveis
fornecedores pré-definidos possam avaliar se serão capazes de atender à
solicitação.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Especificação do Trabalho da Aquisição (ET)
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
30/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
12.2.1.1 Objetivo deste documento
Descrever de forma clara o trabalho que deverá ser realizado e quais
entregas serão produzidas fornecendo informação suficiente para o fornecedor criar
e precificar uma proposta aderente às necessidades do projeto. A declaração de
trabalho da aquisição dos serviços de auditoria externa foi desenvolvida a partir da
linha base do escopo e define somente o artefato que faz parte daquilo que envolve
a aquisição.
12.2.1.2 Objetivo da contratação do serviço de auditoria externa
O objetivo da auditoria externa do projeto é garantir que o mesmo proporcione
os resultados desejados, produzindo os serviços corretos com as restrições de
qualidade, custo e tempo combinados. A auditoria externa deverá abranger a
194
totalidade do projeto com foco nos processos, deverá comparar o estado atual com
o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser
revistos e medidas adequadas planejadas.
Os objetivos de uma auditoria da qualidade são:
Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo
implementadas;
Identificar todas as lacunas/deficiências;
Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos
similares na organização e/ou no setor;
Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação
de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade; e
Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.
12.2.1.3 Escopo de trabalho
Para garantir a qualidade do projeto objetiva-se realizar auditorias externas
bimestrais dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle da
qualidade para garantir que sejam usados os padrões estabelecidos e as definições
operacionais apropriados.
A empresa contratada para prestação de serviços de auditoria externa deverá
verificar todos os processos de execução do projeto, procedendo da seguinte
maneira conforme itens a seguir:
Notificar os partidos (Auditor(a)) – o auditor deve notificar o gerente do
projeto e as partes interessadas chaves sobre a auditoria e programa uma
data e um lugar adequado conforme requerido.
Preparar para a auditoria (Auditor(a)) – o auditor pode solicitar
determinadas informações antecipadas. O auditor pode também solicitar
que o gerente do projeto esteja preparado para discutir determinados
aspectos do projeto.
Realizar a reunião (Auditor(a) e a equipe do projeto) – durante a
reunião, o auditor faz as perguntas apropriadas para assegurar-se de que
o projeto está nos trilhos. O auditor anota todas as áreas que estão fora
dos trilhos.
195
Análise adicional (opcional) (Auditor(a) e a equipe do projeto) – em
muitos projetos, a auditoria pode ser concluída em uma única reunião. Se
o projeto for grande ou muito complexo, o auditor poderá necessitar fazer
análises adicionais como, reuniões com alguns membros da equipe do
projeto, reuniões com alguns clientes do projeto e revisão de outros
documentos associados ao projeto
Documentar as descobertas (Auditor(a)) – o auditor deve documentar a
situação atual (Status) do projeto baseado em suas descobertas e
também documenta os processos que foram utilizados para gerenciar o
projeto de encontro com as melhores práticas. O auditor deve fazer
recomendações do que poderá ser feito para o gerenciamento do projeto
ser mais eficiente e pró-ativo.
Revisar o rascunho do relatório da auditoria (Auditor(a) e o gerente
do projeto) – o auditor e o gerente do projeto devem encontrar-se
novamente para discutir sobre as descobertas iniciais. O auditor deve
descrever todas as deficiências sobre o gerenciamento do projeto e as
recomendações de mudanças. Em muitos casos, as descobertas iniciais
do auditor poderão ser modificadas baseadas no feedback específico do
gerente do projeto.
Emitir o Relatório final (Auditor(a)) – o auditor deve emitir um relatório
final das descobertas e das recomendações. O gerente do projeto
também poderá emitir uma resposta formal sobre a auditoria. Na resposta
formal, o gerente do projeto poderá aceitar alguns pontos e discutir os
planos para realizar melhorias. O gerente do projeto também poderá
expressar sua discordância em determinados pontos da auditoria, e
explicar as suas razões. Nesse caso, o patrocinador, líder e o gerente do
projeto verificaram se deverão cumprir com as recomendações ou não.
12.2.1.4 Cronograma de entregas do projeto e critérios de aceitação
Tabela 88 – Entregas do projeto e critérios de aceitação
Entrega Critérios de aceitação Previsão de
Término
Reunião de enceramento da auditoria externa
Deve ser mencionado pelo auditor todas as não conformidades encontras, onde estas devem ser
No último dia da auditoria.
196
aceitas em consenso com a equipe de projetos.
Relatório de auditoria entregue
Deve ser enviado escaneado e assinado pelo auditor e enviado por e-mail ao GP
Até 3 dias após o término da
auditoria.
Fonte: Autoria própria, 2017.
12.2.1.5 Padrões aplicáveis
Tabela 89 – Padrões aplicáveis
Padrão Norma ABNT / Procedimento do SGQ
ISO ISO 9001:2015
SGQ Sistema de gestão da qualidade PROGIP
Fonte: Autoria própria, 2017.
12.2.1.6 Requisitos e indicadores
Os requisitos e os indicadores a serem atingidos pelo projeto devem atender
as normas listadas na seção acima “padrões aplicáveis” e os critérios de aceitação
descritos na seção anterior “cronograma de entregas do projeto e critérios de
aceitação”
12.2.1.7 Local de trabalho
A auditoria deverá ser realizada nas dependências do escritório PROGIP.
12.2.1.8 Período de trabalho
Do Contrato: 15 dias a partir da data de assinatura do mesmo.
Da Execução:
Auditoria 01 de 06/02/2017 a 08/02/2017
Auditoria 02 de 10/04/2017 a 12/04/2017
Auditoria 03 de 07/06/2017 a 09/06/2017
197
A realização de cada auditoria deverá ter no máximo duração de 3 dias úteis
(período manhã e tarde). A última auditoria deve ser concluída até 10 de junho de
2017, impreterivelmente.
12.2.1.9 Requisitos especiais
Referente a qualificação dos profissionais que prestarão o serviço, os
mesmos devem possuir curso de Quality Management Systems Auditor/Lead –
(Baseado na ISO 9001:2015), bem como devem possuir grau de experiência de no
mínimo 3 anos em realização de auditorias externas em projetos similares.
12.2.1.10 Aprovação
O patrocinador aprova as informações contidas nesta especificação de
trabalho, esta que poderá ser modificada ou aprimorada com o decorrer do projeto.
No entanto não deve se abrir mão da clareza e definição deste documento.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
12.2.2 Request for proposal
A Request For Proposal (RFP) a seguir, descreve o serviço que será
contratado para que os possíveis fornecedores pré-definidos possam avaliar se
serão capazes de atender à solicitação.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
198
Documento:
RFP (Request For Proposal)
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
30/03/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
12.2.2.1 Propósito da request for proposal
São estabelecidas as condições gerais a serem observadas na contratação,
com comprovada experiência na prestação de serviços de auditorias externas. O
objetivo desta Request For Proposal (RFP) é informar aos fornecedores sobre a
proposta de contratação dos serviços de auditoria. Sendo assim, este documento
contempla todas as informações necessárias para o fornecimento deste serviço,
conforme está sendo apresentado no contexto a seguir.
12.2.2.2 Proposta
a) Entrega da proposta
O envio da proposta ao contratante deverá ser por e-mail ao Líder de Projetos
(Comprador), em documento timbrado, em formato pdf e assinado pelo responsável
técnico comercial, no prazo de até 10 dias após o fornecedor ter recebido a RFP
(Request For Proposal).
b) Esclarecimento
Após o fornecedor ter recebimento da RFP (Request For Proposal), será
realizada uma reunião nas dependências do escritório PROGIP, entre fornecedor e
contratante, para esclarecimentos referentes ao serviço a ser terceirizado, a fim de
199
garantir a eficiência da cotação. Surgindo outras dúvidas técnicas ou comerciais
após a reunião, o fornecedor poderá entrar em contato via telefone.
c) Conteúdo da proposta
A proposta comercial a ser enviada pelo fornecedor deverá conter:
Folha de capa assinada: a proposta deve incluir uma folha de capa
completa.
Especificações do funcionamento do serviço;
Declaração das necessidades específicas para fornecimento do serviço;
Prazo de entrega do serviço;
Condições Comerciais: Impostos e Tributos;
Valor em R$ discriminado por item e o total da proposta;
Forma de Pagamento;
Local e Prazo de Entrega;
Considerações do que não será fornecido pelo fornecedor.
d) Critérios da seleção
O processo de avaliação dos fornecedores será realizado por meio dos
critérios de eliminação e de classificação, sendo assim os fornecedores que mais se
enquadrarem nos critérios estabelecidos pelo contratante, será o fornecedor
escolhido.
e) Critérios de eliminação
O fornecedor que não estiver atendendo os critérios de eliminação da tabela
abaixo estará eliminado do processo de aquisição:
Tabela 90 – Critérios de eliminação
Critério REF. Critério de Eliminação
Apresentado certidão Negativa de Débitos FGTS
Sim Empresa não apresentar o certificado
Apresentado certidão Negativa de Débitos do INSS
Sim Empresa não apresentar o certificado
200
Apresentado certidão Negativa de Débitos da Receita Federal
Sim Empresa não apresentar o certificado
Apresentado certidão Negativa de Débitos SERASA
Sim Empresa não apresentar o certificado
Faturamento Mensal Acima de 500 mil
Empresa com faturamento menor que a referência
Número de Funcionários 150 Empresa com número de funcionários menor que
a referência
Tempo de Fundação
(Nº de Anos) 10 Empresa com menos de 5 anos de existência
Experiência anterior em projetos similares
Sim Empresa não ter experiência anterior em projetos
similares
Fonte: Autoria própria, 2017.
f) Critérios de classificação
Os critérios de classificação dos fornecedores se darão, conforme descrito na
seção 12.1.5.2 deste plano e tabela a seguir. Sendo assim, aquele que estiver com a
maior pontuação, será o fornecedor mais capacitado para fornecer o serviço:
Tabela 91 – Critérios de classificação
Critério Peso Melhor Nota
Nota Final
Classificação
Prazo de Entrega da Proposta
5 5 25 Proposta entregue no prazo = 5,
Não entregue= 0
Referências Corporativas 10 5 50 Boas referências= 5
Referências ruins= 0
Capacidade financeira 5 5 25 Capacidade financeira Alta = 5
Média=3, baixa = 1
Custo 10 5 50
Custo menor que o orçado= 5,
Até 20% acima= 3,
Acima de 20%= 0
Prazo de Entrega
de Finalização do Serviço 10 5 50
Prazo menor que 5 dias= 5,
Acima de 5 dias= 0
201
Conhecimento do Negócio 5 5 25
Conhece o negócio= 5,
Médio= 3, não conhece= -1
(Informações fornecidas pelo fornecedor)
Conhecimento Tecnológico 5 5 25 Domínio Tecnológico= 5,
Médio= 3, não conhece= -1
Nível de Qualidade 10 5 50
Base histórica do nível de qualidade das entregas é muito
boa= 5, média= 3, baixa= 1.
(Informações fornecidas pelo fornecedor)
Base Histórica de Entrega 10 5 50
Base histórica das entregas no prazo é muito boa= 5, média= 3,
baixa= 1
(Informações fornecidas pelo fornecedor)
Abordagem de Gerenciamento
10 5 50
Abordagem de gerenciamento é muito boa= 5,
média= 3, baixa= 1.
(Informações fornecidas pelo fornecedor)
Fonte: Autoria própria, 2017.
g) Requisitos contratuais
Na elaboração do contrato serão inclusos alguns requisitos, conforme definido
pelo Gerente de Projetos, estes que estão descritos abaixo:
h) Confidencialidade
Para propósito deste Contrato será considerada informação confidencial toda
e qualquer informação escrita ou verbal ou por qualquer outro meio disponibilizada
pelas partes que tenha como objeto quaisquer estudos, projeções, análises,
projetos, materiais, relatórios, bem como toda e qualquer conclusão ou proposta a
respeito desse contrato. Caso uma informação confidencial seja incorporada ou
refletida em outros documentos, tanto separada ou conjuntamente gerada pelas
partes, estes outros documentos deverão ser considerados como informação
confidencial sujeita aos termos deste acordo.
202
i) Garantia
No tocante a eventual responsabilidade da empresa vencedora dessa
concorrência decorrente de vício ou problemas na prestação dos serviços, estará
sujeita a efetuar todas as correções devidas, desde que notificada no prazo de até
um ano após a entrega completa do produto.
j) Direitos autorais
Qualquer informação utilizada pela empresa vencedora dessa concorrência
deve ser adquirida de forma legal, sendo de responsabilidade da empresa
vencedora dessa concorrência a compra de direitos autorais e quaisquer
responsabilidades legais no que tange esse assunto.
12.2.2.3 Aprovação
O patrocinador aprova as informações contidas nesta request for proposal,
esta que poderá ser modificada ou aprimorada com o decorrer do projeto. No
entanto não deve se abrir mão da clareza e definição deste documento.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
203
13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
13.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas
Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que engloba os
processos necessários para identificar as partes interessadas, analisar suas
expectativas e capacidade de impactar as atividades e principalmente, desenvolver
estratégias para garantir o seu engajamento.
Projeto:
PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL
Documento:
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Autores:
Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:
Clubes de Futebol
Histórico de Revisões
Data:
04/04/2017
Versão:
0
Descrição:
Emissão inicial do documento Data:
Versão:
Descrição:
Data:
Versão:
Descrição:
13.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das partes interessadas
O plano de gerenciamento das partes interessadas descreve os processos
usados de modo a garantir o engajamento das partes interessadas desde a
identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto. Tem como
objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as
resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo
o ciclo de vida do projeto. A seguir estão descritos os processos usados para
atender esses objetivos.
13.1.2 Processos de gerenciamento das partes interessadas
Identificar as partes interessadas: Processo de identificar todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e
204
documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses,
nível de engajamento e impacto no sucesso do projeto, conforme descrito
neste plano.
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: Processo de
desenvolver e descrever de forma detalhada e clara neste plano de
estratégias eficazes de modo a garantir o engajamento adequado das
partes interessadas no projeto com base nos levantamentos feitos no
processo “Identificar as partes interessadas”.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Processo de
comunicar e interagir com as partes interessadas para atender às suas
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem,
conforme descrito neste plano.
Controlar o engajamento das partes interessadas: Processo de
monitorar relacionamentos entre partes interessadas, ajustar estratégias
para engajar partes interessadas eliminando as resistências e
aumentando o suporte ao projeto, conforme descrito neste plano.
13.1.3 Identificar as partes interessadas
É o processo de identificação das pessoas que possam afetar ou serem
afetadas por uma decisão, atividade, ou resultado do projeto. Primeiramente será
realizada uma listagem contendo todos os stakeholders envolvidos no projeto, onde
deverá ser validada com o patrocinador por meio de uma reunião.
No momento da identificação das partes interessadas e classificação de seu
nível de interesse e envolvimento no projeto, serão utilizadas algumas ferramentas
para auxílio nesta tarefa. A fim de avaliar e analisar as partes interessadas
envolvidas no projeto utilizou-se a técnica da matriz de representação de grau
poder/interesse para a identificação do nível de autoridade e preocupação que a
parte interessada pode exercer sobre o projeto.
205
Figura 19 – Matriz de representação de grau de poder/interesse
Fonte: PMBOK, 5ed, 2013, p. 397
A matriz de representação de grau de poder/interesse é uma ferramenta que
auxiliará na classificação das partes interessadas e no preenchimento do registro
das partes interessadas. A partir da listagem validada contendo todos os
stakeholders envolvidos no projeto, será realizada uma classificação de cada pessoa
envolvida relacionando-a e alocando-a a algum dos 4 quadrantes da matriz de
representação de grau de poder/interesse. Estas informações poderão ser
evidenciadas na tabela 94 – Registro das partes interessadas demonstrada a seguir.
Onde:
Poder: autoridade ou capacidade de impor a sua vontade.
Interesse: nível de preocupação.
Baixo interesse x baixo poder: Nesse quadrante encontram-se os
“stakeholders” do projeto com baixo poder e baixo interesse. Este grupo
tem baixa relevância e não necessita de muita atenção, por isso será
monitorado.
Alto interesse x alto poder: Este é o mais crítico grupo de
“stakeholders”. Este grupo prevê um acompanhamento próximo e
informações imediatas e precisas.
Baixo poder x alto interesse: O gerente de projeto deve manter esses
“stakeholders” informados por causa de seu alto nível de interesse no
projeto, porém não necessita de tanta atenção quanto aos “stakeholders”
de alto interesse e alto poder necessitam.
206
Baixo interesse x alto poder: Esses “stakeholders” merecem bastante
atenção, pois apesar de não terem muito interesse no projeto eles
possuem alto nível de autoridade. Assim será mantida sua satisfação.
No entanto, para realizar a classificação de importância e impacto de cada
parte interessada no projeto será utilizada uma ferramenta chamada questionário de
necessidades e expectativas das partes interessadas. Este questionário focará na
importância das partes interessadas para o projeto e para a organização, na
influência exercida por elas, na sua participação e em suas expectativas. A utilização
deste método tem como foco identificar interesses e/ou expectativas que às vezes
não são evidenciadas em uma conversa ou entrevista, bem como esta ferramenta
devido sua impessoalidade deixa as pessoas mais à vontade e seguras para
expressarem seus sentimentos e desejos, os quais poderiam ficar ocultos até se
tornarem críticos para o sucesso do projeto. Segue abaixo o modelo de questionário:
Tabela 92 – Questionário de necessidades e expectativas
Partes Interessadas No Projeto: Questionário de Necessidades e Expectativas
Projeto: Data:
Parte Interessada: Departamento:
Objetivo: Quais os resultados esperados ou desejados para o projeto?
Categorias de objetivos incluem: finalidade, custo, prazo, flexibilidade e efetividade.
Item Expectativa
1
2
3
Avaliação: Deque forma nós poderemos avaliar se conseguimos alcançar os objetivos esperados?
1
2
3
Impacto: Quais mudanças você acredita que sua área deverá realizar para se adaptar às mudanças provocadas pela implementação e/ou desenvolvimento do projeto?
1
2
3
Envolvimento: Como você enxerga o papel de sua área dentro do projeto?
1
2
3
207
Colaboração: Que mudanças você acredita que sua área ou você podem implementar no projeto para que ele seja mais eficiente/adequado? Você seria o responsável por essas contribuições?
1
2
3
Fonte: ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG6
Após, fazer a listagem das potencias partes interessadas no projeto, validar a
lista com o patrocinador, realizar a classificação das partes interessadas no projeto
através das ferramentas ʹmatriz de representação de grau de poder/interesseʹ e
ʹquestionário de necessidades e expectativasʹ, o gerente de projetos deverá elaborar
o registro das partes interessadas. Desta maneira, documentou-se as informações
relevantes relacionadas aos seus interesses, expectativas, envolvimento,
interdependência, influência e impacto potencial no sucesso do projeto. As
informações estão explicadas na tabela de identificação e registro das partes
interessadas e descritas na matriz de identificação e registro das partes interessadas
a seguir.
Tabela 93 – Parâmetros de identificação e registro das partes interessadas
Parâmetro da Tabela de Identificação e Registro das Partes Interessadas
Parte interessada
Pessoa, comunidade ou organização envolvida cujos interesses podem ser afetados pelo projeto. Exercem influência sobre o projeto, suas entregas e sua equipe.
Importância Poder x Interesse
Poder Nível de autoridade; Posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal.
Classifica-se em: 1-Muito Baixo / 2-Baixo / 3-Médio / 4-Allto / 5-Muito Alto
Interesse Nível de preocupação em relação aos resultados do projeto.
Classifica-se em: 1-Muito Baixo / 2-Baixo / 3-Médio / 4-Allto / 5-Muito Alto
Interna x Externa
Se trabalha na empresa (interna), senão (externa).
Nível de Engajamento
Postura em relação ao projeto:
Apoiador: Suporta o projeto;
Neutro: Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está neutro;
Resistente: Se tiver oportunidade, prejudicará o andamento do projeto;
Desinformado: Não tem informação sobre o projeto, por isso, não tem posição formada;
Lidera: Engajado em garantir o sucesso do projeto.
Fonte: Autoria própria, 2017.
6 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG – Goiânia – 6ª Edição nº 006 Vol. 01/2013 –
dezembro/2013 <https://www.ipog.edu.br/download-arquivo-site.sp?...partes-interessadas...projetos... > Acesso em: 18 abril 2017
208
Tabela 94 – Identificação e registro das partes interessadas
IDENTIFICAÇÃO E REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS
Identificação Avaliação
Classificação + positivo – negativo
+/- Neutro
Part
e
Inte
ressad
a
Perf
il
Carg
o
Áre
a
Info
rmaçõ
es
de
Co
nta
to
Pap
el n
o
Pro
jeto
Pri
ncip
ais
R
eq
uis
ito
s
Pri
ncip
ais
Exp
ecta
tivas
Gra
u d
e
Po
de
r
Gra
u d
e
inte
resse
Ma
triz
Inte
rna /
Exte
rna
Nív
el
de
en
ga
jam
en
to
Atu
al
=>
Deseja
do
Gilson Mundins
Produtivo Gerente de
Projeto PMO
(51) 98126-9934 / [email protected]
r
Gerenciamento do Projeto
(Dirigir, instruir, apoiar, delegar,
comunicar, tomar decisões
e integrar a equipe).
Custo Baixo, Alta
Qualidade, Eficiência
Atender todos os requisitos,
cumprimento do prazo, obter sucesso no
projeto.
5-Muito Alto
5-Muito Alto
- Interna L=>L
Idio Altmann
Metódico Líder de Projeto
PMO (51) 98125-9934 /
Liderança do Projeto
(Administrar planos de
gerenciamento e equipe).
Custo Baixo, Alta
Qualidade, Eficiência
Envolvimento dos
Stakeholders, cumprimento
das metas, obter sucesso no
projeto.
5-Muito Alto
5-Muito Alto
Gerenciar com
Atenção Interna L=>L
Guilherme Araújo
Detalhista Analista de Sistemas 01
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98127-9934 / [email protected]
Desenvolver e aprimorar o software e manter a
qualidade das informações.
Desenvolver as atividades
conforme cronograma
Autonomia, interesses individuais, excelência técnica, e
reconhecimento profissional.
3-Médio
4-Alto Manter
satisfeito Interna A=>A
Pedro Costa
Focado Analista de Sistemas 02
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98124-9934 / [email protected]
Desenvolver e aprimorar o software e manter a
qualidade das informações.
Desenvolver as atividades
conforme cronograma
Autonomia, interesses individuais, excelência técnica, e
reconhecimento profissional.
3-Médio
4-Alto Manter
satisfeito Interna N=>A
João Silveira da
Produtivo Programador Back-end 01
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98123-9934 / [email protected]
Desenvolver e dinamizar a
Desenvolver as atividades
Autonomia, interesses
3-Médio
4-Alto Manter
satisfeito Interna N=>A
209 Silva plataforma
utilizando linguagens de programação.
conforme cronograma
individuais, excelência
técnica, reconhecimento
profissional
José Oliveira
Inovador Programador Back-end 02
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98122-9934 / [email protected]
Desenvolver e dinamizar a plataforma utilizando
linguagens de programação.
Desenvolver as atividades
conforme cronograma
Autonomia, interesses individuais, excelência
técnica, reconhecimento
profissional.
3-Médio
4-Alto Manter
satisfeito Interna A=>A
Rui Marques da
Silveira Inovador
Programador Front-end
Operacional/ Desenvolvimento
(51) 98121-9934 / [email protected]
Projetar, construir e otimizar as
interfaces de projetos web.
Desenvolver as atividades
conforme cronograma
Autonomia, interesses individuais, excelência
técnica, reconhecimento
profissional.
3-Médio
4-Alto Manter
satisfeito Interna A=>A
Augusto Pedroso
Formal Testador Operacional/
Desenvolvimento
(51) 98120-9934 / [email protected]
.br
Testar plataforma,
fazer a interação entre usuário e site.
Desenvolver as atividades
conforme cronograma
Autonomia, interesses individuais, excelência
técnica, reconhecimento
profissional.
3-Médio
4-Alto Manter
satisfeito Interna A=>A
Auditor Externo
Metódico Auditor Órgão certificador Definição após Contratação
do Serviço
Auditar processos.
Alta Qualidade, Atender as métricas da qualidade
Evidenciar deficiências do
processo de planejamento e
execução do projeto.
5-Muito Alto
5-Muito Alto
Monitorar Externa N=>N
Entidades Esportivas (Clubes de
Futebol)
Exigente Patrocinador Captação de
Recursos
(51) 3230 - 4600 (Internacional)
(51) 3092- 9605 (Grêmio) (54) 3027- 8710 (Juventude)
Contratar serviço
Atender os requisitos acordados
Visibilidade financeira
interna, lucro.
3-Médio
5-Muito Alto
Manter satisfeito
Externa N=>A
Torcedores Exigente Usuário Utilização do
serviço -
Utilizar plataforma e
usufruir o serviço.
Custo Baixo, Alta
Qualidade, Facilidade de
Aquisição
Custo Baixo, Alta Qualidade, Facilidade de
Aquisição.
2-Baixo
3-Médio
Manter informado
Externa N=>A
Fonte: Autoria própria, 2017.
210
13.1.4 Planejar o engajamento das partes interessadas
Processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para
engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida
do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto
potencial no sucesso do projeto.
Com base nos objetivos do projeto, a fim de criar um método de planejar o
gerenciamento dos stakeholders, o gerente de projetos deverá utilizar a opinião de
partes especializadas para decidir sobre o nível de engajamento requerido de cada
parte interessada, em cada estágio do projeto. A opinião especializada poderá ser
obtida por meio de consultas individuais (reuniões particulares, entrevistas, etc.) ou
em formato de painel (discussões de grupo e pesquisas de opinião). A partir destas
definições, serão determinados os níveis de engajamento atual e desejado para as
partes interessadas do projeto e quais estratégias serão usadas para quebrar
resistências e garantir seu engajamento, conforme demonstrado na tabela a seguir.
Tabela 95 – Definição do nível de engajamento
Nível de engajamento
A Apoiador Suporta o projeto
N Neutro Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está neutro.
R Resistente Se tiver oportunidade, prejudicará o andamento do projeto
D Desinformado Não tem informação sobre o projeto, por isso, não tem posição formada
L Lidera Engajado em garantir o sucesso do projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
Tabela 96 – Avaliação do nível de engajamento
Parte interessada
Nível de engajamento
atual e desejado
Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências
Gerente de Projeto
L=>L Construir a credibilidade, resolver conflitos, realizar escuta ativa, ajudara quebrar resistências
Líder de Projeto
L=>L
Facilitar o consenso em torno dos objetivos do projeto, influenciar as pessoas para o apoio ao projeto, negociar acordos para satisfazer as necessidades do projeto, conduzir mudanças na organização para que os resultados do projeto possam ser assimilados.
Analista de Sistemas 01
A=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.
Analista de N=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los.
211
Sistemas 02 Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.
Programador Back-end 01
N=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.
Programador Back-end 02
A=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.
Programador Front-end
A=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.
Testador A=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.
Auditor N=>N Identificar não conformidades e oportunidades de melhoria para atingir as metas do projeto
Patrocinador N=>A Envolver o patrocinador em todas as reuniões de alta decisão que abranjam os atendimentos aos principais requisitos do projeto.
Usuário N=>A Identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios do projeto relacionados.
Fonte: Autoria própria, 2017.
13.1.5 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
As classificações das partes interessadas realizadas através da matriz de
representação de grau e poder/interesse e do questionário de necessidades e
expectativas irão permitir ao gerente de projetos a possibilidade de definir o estilo de
abordagem e demais estratégias para o gerenciamento das partes interessadas,
promovendo a potencialização dos impactos positivos e suprimindo os possíveis
impactos negativos que possam ocorrer.
Tabela 97 – Gerenciamento das partes interessadas
Parte Interessada
Ações Para Gerenciar as Partes Interessadas
Requisitos de Comunicação
Gilson Mundins
Controlar o andamento do Projeto para que ele se
mantenha dentro do prazo. Reuniões com o objetivo de manter o patrocinador bem
informado quanto ao andamento do Projeto.
Receber feedback em relação as entregas criadas. Receber informações da equipe e
distribuí-las de modo a atender os requisitos de comunicações das partes interessadas criando
um ambiente de colaboração no projeto
Idio Altmann
Controlar o andamento do Projeto para que ele se
mantenha dentro do cronograma.
Receber diariamente situações de entregas e semanalmente receber relatório de desempenho
do projeto por fase da equipe de projeto
Guilherme Araújo
Controlar o andamento do Projeto para que ele cumpra
as atividades planejadas.
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente
informações sobre seu desempenho
Pedro Costa Controlar o andamento do Receber semanalmente informações sobre
212
Projeto para que ele cumpra as atividades planejadas
andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu desempenho
João Silveira da Silva
Controlar o andamento do Projeto para que ele cumpra
as atividades planejadas
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente
informações sobre seu desempenho
José Oliveira Controlar o andamento do
Projeto para que ele cumpra as atividades planejadas
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente
informações sobre seu desempenho
Rui Marques da Silveira
Controlar o andamento do Projeto para que ele cumpra
as atividades planejadas
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente
informações sobre seu desempenho
Augusto Pedroso
Controlar o andamento do Projeto para que ele cumpra
as atividades planejadas
Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente
informações sobre seu desempenho
Auditor Externo
Auditar os processos internos ajudando o cumprimento de
seus objetivos.
Emitir um relatório final das descobertas e das recomendações. O gerente do projeto também
poderá emitir uma resposta formal sobre a auditoria.
Entidades Esportivas (Clubes de
Futebol)
Manter o patrocinador informado sobre o andamento
do projeto.
Receber informações atualizadas do projeto, principalmente, sobre o desempenho do projeto
em relação aos custos e prazo do projeto
Torcedores - Receber informações da data de implantação
final do projeto
Fonte: Autoria própria, 2017.
13.1.6 Controlar o engajamento das partes interessadas
Serão realizadas reuniões mensais com a equipe do projeto para:
Verificar se as expectativas em relação ao projeto continuam as mesmas;
Identificar novas partes interessadas;
Verificar quais partes interessadas se tornaram mais importantes para o
sucesso do projeto e rever as estratégias para engajá-las;
Identificar se existem problemas de relacionamento ou de engajamento
entre a equipe do projeto;
Identificar e avaliar pontos de atenção relacionados com engajamento;
Avaliar o tempo de resolução dos problemas e se houve dificuldade de
engajamento de membros da equipe;
Avaliar os problemas, suas causas e verificar se não estão atreladas com
resistência de alguma parte interessada.
Serão realizadas reuniões mensais de forma individual entre o gerente de
projeto e as principais partes interessadas com o mesmo objetivo.
213
Serão realizadas pesquisas de satisfação garantindo sigilo dos participantes
de modo a identificar problemas de relacionamento, pessoas resistentes ao projeto
que estão impactando de forma negativa.
13.1.7 Aprovação
O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens
citados neste plano de gerenciamento das partes interessadas do projeto, este que
poderá ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não
deve se abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos
objetivos, benefícios e critérios de aceitação para o projeto.
APROVAÇÕES
Participantes Assinaturas Data
Cliente / Patrocinador do Projeto:
[Nome do Representante]
Gerente de Projetos:
Gilson Mundins
Líder de Projetos:
Idio Altmann
214
14 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente as pessoas buscam cada vez mais otimizar o seu tempo referente
a compra de serviços e produtos, ocasionando consequentemente uma maior
procura por compra via plataformas e-commerce. Baseado neste artefato viabilizou-
se a realização deste projeto destinado a uma das grandes paixões do povo
brasileiro que é o futebol aplicando as melhores práticas do gerenciamento do
projeto.
Entretanto, se as entidades esportivas explorarem mais seus produtos
aplicando as melhores práticas de gerenciamento do projeto, alinhando com as
estratégias organizacionais de cada entidade, cada vez mais terão um aumento na
rentabilidade destas organizações, pois no futebol existem diversas áreas que são
mal exploradas e que são poucos clubes brasileiros que utilização/possuem
métodos para alcançar e melhorar a comodidade do seu torcedor.
Juntando a paixão dos torcedores com a influência das compras via e-
commerce foi oportuno realizar o projeto pré-venda e venda de ingressos para jogos
de futebol apresentado.
Buscou-se então apresentar o quanto os clubes podem explorar o aumento
da sua rentabilidade, fidelização dos torcedores, segurança, comodidade e ainda
possuir a garantia de público em seus eventos através do projeto pré-venda e venda
de ingressos para jogos de futebol.
Inclusive os participantes deste projeto já passaram por situações
complicadas referente a compra de ingresso do modo tradicional.
Este projeto proporcionou alguns desafios como, manter a equipe de
planejamento engajada, motivada e com as entregas dos planos nos prazos
estipulados, sendo que também possibilitou a aplicação dos métodos de
gerenciamento de projetos na prática e desenvolver habilidades como liderança,
comunicação, resolução de conflitos, autoconfiança e automotivação.
14.1 Implicações do projeto
Este projeto permite apresentarmos sugestões referentes a algumas técnicas
e ferramentas possíveis de serem utilizadas no planejamento de projetos.
215
Com base em uma pesquisa de mercado realizada pela equipe de projeto foi
constatado por meio de uma análise dos dados, que as entidades esportivas
poderiam explorar o mercado de pré-venda e venda de ingressos para jogos de
futebol, gerando assim uma receita antecipada para entidades e também de se
adequar a uma necessidade do mercado, consequentemente satisfazendo um
desejo dos torcedores.
Outro ponto abordado neste projeto foi o crescimento continuo de
consumidores e valor referente às compras via e-commerce, conclui-se então que a
tendência do mercado é que sejam cada vez mais utilizados os serviços de compras
via plataformas on-line, otimizando o tempo dos consumidores.
Considerando a pesquisa de mercado elaborada e a projeção do crescimento
de compras on-line temos um cenário favorável para o planejamento do projeto
apresentado. Este planejamento foi elaborado seguindo as boas práticas do guia
PMBOK, onde constatamos que no planejamento ocorreram várias mudanças
consideráveis e se tais mudanças ocorressem na etapa de execução teríamos um
impacto em custos, prazos e qualidade devido mudanças do escopo, levantamento
de requisitos insuficiente e/ou até mesmo a não identificação de alguns riscos.
14.2 Limitações do projeto
No planejamento deste projeto, identificou-se como principal limitação a
adequação do projeto pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol aos
aspectos legais do e-commerce, e assim a equipe de projeto teve que prover em
seus requisitos e escopo elementos que atendessem a legislação e ao Código de
Defesa do Consumidor.
O decreto que rege esta legislação do e-commerce é o nº 7.962/2013, sendo
este o principal regulamento de vendas via internet no Brasil.
Desta forma identificou-se alguns pontos principais que não poderiam faltar
nesta plataforma de vendas, como por exemplo:
Informações claras e precisas;
Etapa para confirmação de compra;
Segurança das informações;
Regra para estorno;
Ouvidoria.
216
Por fim, esta limitação do projeto identificada e atendida na sua totalidade,
não só de extrema importância para o administrador do site, mas também para o
cliente torcedor que irá colocar seus dados nesta plataforma e gerar a compra dos
ingressos via web.
14.3 Análise de retorno do investimento
De forma a justificar o investimento do projeto realizou-se uma análise de
retorno, por meio do payback simples, informando assim em quantos anos o
investimento irá retornar ao investidor.
Para calcular o retorno do investimento consideramos que 10% dos ingressos
serão vendidos de forma antecipada nos quatro primeiros períodos do payback,
sendo que no quinto período consideramos que 50% dos ingressos seriam vendidos
de forma antecipada. O percentual sobre a venda de ingressos é sobre a média de
torcedores no estádio, conforme seção 2.3 a média é de 13 mil torcedores.
Foi considerado para análise um valor fixo para o ingresso de R$ 20,00,
sendo que a venda será aplicada inicialmente apenas nos jogos do time como
mandante do campeonato brasileiro, totalizando 19 jogos.
Para o rendimento foi aplicado uma taxa de 5% ao ano sobre o valor total dos
ingressos vendidos conforme tabelas abaixo:
Tabela 98 – Dados para payback
Item Valores Estipulados
Público médio por jogo 13.000
Percentual dos quatros primeiros períodos 10%
Percentual do quinto período 50%
Valor do ingresso R$ 20,00
Número de Jogos 19
Rendimento 5% ao ano
Fonte: Autoria própria, 2017.
O retorno do investimento foi calculado através da equação abaixo:
Percentual do período x Valor do ingresso x Número de Jogos
1300x20x19= R$ 494.000,00
R$ 494.000,00 x 1,05= R$ 518.700,00
217
Rendimento no primeiro ano R$ 24.700,00
Tabela 99 – Payback simples
Ano Fluxo de Caixa (R$) Período Saldo (R$)
2017 0 0 -74.192,68
2018 24.700,00 1 - 49.492,68
2019 27.170,00 2 - 22.322,68
2020 28.528,50 3 6.205,82
2021 29.954,92 4 36.160,74
2022 129.017,67 5 165.178,41
Fonte: Autoria própria, 2017.
Conclui-se que o valor fica positivo no terceiro ano, conforme tabela acima,
sendo que ao final dos cincos períodos o retorno do valor investido será duplicado.
14.4 Propostas para projetos futuros
Este projeto buscou descrever em sua natureza os planos referentes ao
planejamento, mas também ao mesmo tempo evidenciar as questões adicionais a
serem estudadas posteriormente.
Sendo assim, apresenta-se como principal tema para projetos posteriores, a
criação de PMO nas entidades esportivas e consequentemente a sua importância no
apoio à execução da estratégia corporativa por meio de estudo da avaliação da
maturidade/cultura organizacional em gerenciamento de projeto, fundamentos e
princípios para implantação de escritório de projeto como ferramenta estratégica.
No contexto organizacional atualmente as principais dificuldades das
organizações também se aplicam as entidades esportivas, que são:
Pouco tempo gasto com o gerenciamento;
Muito tempo gasto com relatórios;
Comunicação ineficaz;
Falta de padrão para report de desempenho;
Dados não sincronizados e dispersos;
Falta de categorização, avaliação, priorização e aprovação dos projetos;
Lições aprendidas não documentadas; e
218
Falta de padronização nos processos relacionados a governança dos
projetos.
Com relação às entidades esportivas, pode-se acompanhar constantemente o
que é informado pela impressa referente aos problemas relacionados com a falta de
planejamento, monitoramento, controle dos processos além da falta de inovação nos
produtos e serviços prestados aos seus torcedores.
Com a implementação do PMO as entidades esportivas terão uma ferramenta
estratégica que irá auxiliar as organizações a atingirem os seus objetivos, abaixo
segue as principais atribuições do PMO:
Ser responsável pela gestão de um ou mais projeto;
Fornecer suporte e apoio ao gerenciamento de projetos;
Assegurar que todos os projetos sejam geridos eficientemente,
promovendo a assimilação gradual da cultura pela organização;
Conduzir, planejar, centralizar, organizar os projetos;
Acelerar o atingimento dos objetivos previstos no planejamento
estratégico;
Melhorar a taxa de sucesso dos projetos, que continuamente se tornam
mais complexos, controlar e finalizar as atividades dos projetos através de
vantagens que facilitam o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas.
Conclui-se assim que para estudos posteriores deverá ter também, como
objetivo, levantar o máximo possível destas questões, referente à implementação do
PMO e as descrições das suas etapas (planejamento, definir processos, implantação
do projeto piloto, comunicar e treinar, operação e aprimoramento).
219
REFERÊNCIAS
ECONOMIA, G1. Faturamento das vendas pela internet chega a R$ 19,6 bi no 1º semestre. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/09/fatu ramento-das-vendas-pela-internet-chega-r-196-bi-no-1-semestre.html> Acesso em: 20 jan. 2017 ECONOMIA, G1. Vendas pela internet devem dobrar até 2021, diz pesquisa do Google. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/10/vendas-pela-internet-devem-dobrar-ate-2021-diz-pesquisa-do-google.html> Acesso em: 20 janeiro 2017 JUNQUEIRA NETO, Nelson. A definição das partes interessadas (stakeholders) e o gerenciamento da comunicação em projetos. Revista Especialize On Line IPOG, Goiânia, v. 4, n. 6, dez. 2013. Disponível em: < https://www.ipog.edu.br/revista-especialize-online/edicao-n6-2013/?setarParametros=true&pagingPage=10&>. Acesso em: 18 abr. 2017. MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e investidores. BBC Brasil, São Paulo, 9 ago. 2013. Disponível em: <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_futebol_rm_lgb>. Acesso em: 20 jan. 2017 UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos: (guia PMBOK). 5. ed. EUA: Project Management Institute, 2013. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia simplificada de gerenciamento de projetos basic methodware. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.