PROJEKTNA ORGANIZIRANOST V GALERIJSKI …ta postaja kriti en resurs. Organizacija se mora hitro...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

PROJEKTNA ORGANIZIRANOST V GALERIJSKI DEJAVNOSTI

Mentor: izred. prof. dr. Jure Kova� Kandidat: Sanja Mešinovi�

Kranj, oktober 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Juretu Kova�u za strokovno pomo�, usmerjanje in razumevanje pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi družini za vso podporo med šolanjem.

POVZETEK Vsaka organiziranost se mora prilagajati spremembam v okolju, tehnologiji, informacijskim potrebam in življenjskemu ciklu organizacije, saj ne obstaja organiziranost, ki bi delovala do konca obstoja organizacije. Tako je potrebno izbrati organiziranost, ki ustreza potrebam v organizaciji. Kljub temu, da je galerija X neprofitna organizacija, izvaja pomembne in kompleksne projekte za kar je potrebno u�inkovito izvajanje le teh z racionalno porabo javnih sredstev. Na podlagi ugotovljenih težav v galeriji X so podani predlogi za izboljšanje. Projektni management se �edalje bolj uveljavlja tudi v neprofitnih organizacijah. Kot rešitev je podana možnost spremenjene oblike organiziranosti z uvedbo nove organizacijske enote- projektne pisarne z ustrezno informacijsko podporo. KLJU�NE BESEDE

• Organizacijska struktura • Organiziranost • Projekt • Projektni management • U�inkovitost

ABSTRACT The organization must adjust the variability of environment, technology, information necessity and organization lyfe cycle, because there is no organization that would be able to function till the existence of the organization. It is necessary to choose the organization that is suitable for requirement of organization. Although the Gallery X is non-profit organization, it has been implementing momentous and complex projects. These projects need to rely on the economical use of budgetary funds and effective implementation. We established problems and found out solutions to the problems. Project management has been gathering pace in non-profit organisations. The solution of problems is presented as change in organizational form with implementation of new organisational unit- Project support office with suitable information support. KEYWORDS

• Organizational structure • Organization • Project • Project management • Efficiency

KAZALO 1. UVOD...................................................................................................................6

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ..........................................................................6 1.2 METODOLOŠKI PRISTOP.............................................................................6 1.3 PREDSTAVITEV NALOGE.............................................................................7

TEORETI�NI DEL ...................................................................................................8

2. ORGANIZACIJA IN ORGANIZIRANOST ............................................................8

2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE....................................................................8 2.2 USPEŠNOST IN U�INKOVITOST..................................................................9 2.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA................................................................ 10

2.3 1 OSNOVNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .................................... 12

3. MANAGEMENT ................................................................................................. 18

3.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA ................................................................ 18 3.1.1 POMEN MANAGERJA .......................................................................... 18

3.2 UPRAVLJANJE IN MANAGEMENT.............................................................. 20 3.3 FUNKCIJE MANAGEMENTA ....................................................................... 21 3.4 VODENJE TIMA ........................................................................................... 23 3.5 POMEN INFORMACIJ.................................................................................. 24

4. PROJEKTNI MANAGEMENT............................................................................ 25

4.1 OPREDELITEV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA..................................... 25 4.2 PROJEKT .................................................................................................... 25

4.2.1 FAZE PROJEKTA.................................................................................. 26 4.2.2 VRSTE PROJEKTOV ............................................................................ 26

4.3 ORGANIZIRANJE PROJEKTNEGA DELA ................................................... 28 4.4 PROJEKTNA ORGANIZACIJA ..................................................................... 28

4.4.1 VRSTE PROJEKTNIH ORGANIZACIJ .................................................. 29 4.5 PROJEKTNI TIM........................................................................................... 30

EMPIRI�NI DEL .................................................................................................... 31

5. OBSTOJE�E STANJE ...................................................................................... 31

5.1 PREDSTAVITEV GALERIJE X ..................................................................... 31 5.1.1 GALERIJSKA DEJAVNOST .................................................................. 31 5.1.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA......................................................... 33 5.1.3 SREDSTVA ZA POSLOVANJE GALERIJE X........................................ 35

5.2 OBSTOJE�I NA�IN ORGANIZIRANJA IZVAJANJA PROJEKTOV .............. 37 5.2.1 UDELEŽENCI V PROJEKTU................................................................ 39

5.3 KRITI�NA ANALIZA ..................................................................................... 43

6. PRENOVA ......................................................................................................... 45

6.1 VZPOSTAVITEV PROJEKTNE PISARNE .................................................... 45 6.1.1 NAMEN PROJEKTNE PISARNE........................................................... 46

6.2 INFORMACIJSKA PODPORA ...................................................................... 50 6.3 OMEJITVE REŠITVE PROBLEMA ............................................................... 53

7. SKLEP............................................................................................................... 54

LITERATURA ........................................................................................................ 56

VIRI........................................................................................................................ 56

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Sanja Mešinovi�: Projektna organiziranost v galerijski dejavnosti Stran 6 od 58

1. UVOD

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA V današnjem �asu je pomembno tako za profitne kot neprofitne organizacije hitro prilagajanje spremembam v okolju, saj sta za obe organizaciji pomembni razvoj in cilji. Za doseganje le teh pa je potrebno ustrezno strokovno znanje. Za organiziranost projektov so primerna znanja in izkušnje s podro�ja splošnega in projektnega managementa. Pomanjkanje dolo�enega znanja in izkušenj privede do sprejemanja neprimernih odlo�itev, ki vplivajo na neuspešno organiziranost projektov. Torej je klju� do uspeha v prilagodljivi in u�inkoviti organizaciji, ki bo dosegala kvalitativni razvoj in uresni�evala cilje. Namen diplomskega dela je ugotoviti, analizirati in predstaviti težave, ki se porajajo pri organiziranosti projektov v galerijski dejavnosti in predlagati primerno organizacijsko strukturo z dolo�eno podporo in informacijsko tehnologijo, ki bo omogo�ala hitro in u�inkovito izvajanje del v projektih. Uspešno in u�inkovito organiziranost projektov v galeriji X zavira ve� težav:

• slab nadzor nad izvajanjem projektov, kar onemogo�a pravo�asno reševanje problemov

• po�asen pretok informacij med udeleženci, kar povzro�a slabo komunikacijo • neustrezno planiranje projektov, kar privede do finan�nega primanjkljaja

Nacionalni javni zavod, ki je predstavljen v diplomskem delu, se ne more uveljaviti na trgu, zaradi kulturno-politi�nega sistema. Torej mu preostane pridobivanje omejenih finan�nih sredstev od države, ki predstavlja glavnino vseh finan�nih sredstev za organiziranost projektov in delovanje zavoda. Za racionalno porabo javnih sredstev pa je pomembno imeti strokovno znanje in uporabljati dolo�ene metode in tehnike s podro�ja projektnega managementa, kar v galeriji X bistveno primanjkuje.

1.2 METODOLOŠKI PRISTOP Metodologija za raziskovanje in ugotavljanje težav pri organiziranosti projektov v galerijski dejavnosti izhaja iz metode opazovanja, metode analize pridobljenih podatkov od sodelavcev ter intervjuja z kustosinjo, ki je zaposlena v galeriji X. Z teoreti�nim pristopom na podlagi strokovnih virov in literature s podro�ja organizacije in managementa ter projektnega managementa bomo predstavili teoreti�ni del diplomskega dela. Za spoznavanje delovanja in odgovornosti galerije X bomo uporabili tudi teoreti�ni pristop s podro�ja zakonov in internega gradiva galerije X. Z deduktivno metodo bomo predlagali aplikativno rešitev, ki bo odpravila težave pri organiziranosti projektov v galerijski dejavnosti. Poleg tega bomo predlagali tudi prenovo na podro�ju informacijske tehnologije.



Na podlagi ugotovitev bomo sprejeli ali zavrgli slede�e hipoteze: H1: Obstoje�i na�in izvajanja projektov ni ustrezen. H2: Za u�inkovito izvedbo projektnega na�ina dela ni potrebna informacijska podpora. H3: Organizacijska struktura v galeriji X ni primerna za u�inkovito in uspešno organiziranost projektov. H4: Za u�inkovito uvedbo projektnega na�ina dela ni potrebno izobraževanje s podro�ja projektnega managementa.

1.3 PREDSTAVITEV NALOGE Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov: teoreti�nega in empiri�nega dela. Teoreti�ni del obsega tri poglavja: prikaz razsežnosti organizacije, vloga managementa in podroben prikaz projektnega managementa. Empiri�ni del je razdeljen na dve poglavji: obstoje�e stanje z analiziranimi problemi in prenova, ki obsega predlagano rešitev in omejitve rešitve problema. V sklepnem delu so navedene ugotovitve in potrjene ali zavrnjene hipoteze, ki smo jih predstavili v uvodnem delu.



TEORETI�NI DEL

2. ORGANIZACIJA IN ORGANIZIRANOST

2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE Pomen organizacij je za �loveka in družbo vedno ve�ji, saj omogo�a zadovoljevati ve�ino potreb tako posameznika kot družbe. Za ekonomski in družbeni napredek je potrebno uspešno obvladovanje organizacije. Za doseganje uspehov je potrebno razumeti nasprotja, ki jih prinaša razvoj novih oblik in postopkov ter jih spreobrniti v svojo korist (Ivanko et al., 1999, stran 19). Obstaja veliko razli�nih opredelitev organizacije, za kar obstaja ve� razlogov, med katerimi je glavni razlog v kompleksnosti fenomena organizacije, ki onemogo�a enake poglede in pristope. Lipovec ( Ivanko et al., 1999, stran 147) jo najlažje razloži v treh pomenih, in sicer v prvem pomenu kot »organizacijo za ozna�evanje institucije (podjetje je organizacija)«, v drugem pomenu »organizacijo v duhu tistega, kar institucijo tvori (podjetje ima organizacijo)«, kjer organizacijo podjetja tvori organizacijska struktura, procesi in kultura. V tretjem pomenu jo ozna�i kot »vzpostavljanje organizacije, torej v pomenu organiziranja (oblikovanje organizacije podjetja)«. Predvsem v ameriški literaturi opredelijo organizacijo v pomenu podjetja, in sicer kot združbo ljudi, ki delujejo z namenom doseganja cilja oziroma uspešnega poslovanja. Pogosto so te opredelitve povezane s sistemsko teorijo, ki organizacijo opredeli kot sistem. Daft opredeli organizacijo kot ciljno usmerjen, v dejavnosti strukturiran sistem z opredeljivim mejami ( Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 127). Lipovec opredeli organizacijo podjetja »kot sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj, družbeno-ekonomske in druge zna�ilnosti podjetja ter smotrno uresni�evanje cilja podjetja« (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 128). Douma in Schreuder opredelita organizacijo kot »splet pogodb, koalicijo udeležencev oziroma ravnateljsko sestavo, ki vzpostavlja enotnost in je zakonito priznana kot taka« (Ivanko et al., 1999, stran 187). Johannsen in Page menita, da je organizacija »izvedena delitev celovite naloge ravnateljstva z dolo�anjem odgovornosti in oblasti za izvedbo dolo�enega dela ter odlo�itev razmerij, ki naj bi obstajala med nosilci dolo�enih funkcij in položajev« (Ivanko et al., 1999, stran 187). Weick in Roberts opredelita organizacijo kot »medosebno skupno razumevanje z uporabo zamisli o skrbnih medsebojnih razmerjih, ki jih ustvarjajo in spreminjajo posamezniki« (Ivanko et al., 1999, stran 187). Po Steersu je organizacija na�in sistemati�nega povezovanja ljudi in nalog, ki jih izvršujejo, da bi dosegli cilje, ki so si jih zastavili. Vklju�ena je delitev dela in povezovanje vseh delov v celoto (Vila, 1994, stran 20).



Cooper Jones pravi, da organizacija definira operativne in funkcionalne naloge in odgovornosti posameznih �lenov (od najvišjih do najnižjih) ter formalno predpiše odnose (Vila, 1994, stran 29). Chester Barnardu meni, da je organizacija kooperativni sistem sestavljen iz �lenov, ki imajo skupni namen, katerega lahko dosegajo s komunikacijami (Vila, 1994, stran 20). Za uspešne organizacije je pomembno, da vse izvaja hitro, da cenijo svoj �as, saj le ta postaja kriti�en resurs. Organizacija se mora hitro prilagajati in si postavljati velike podvige, ljudje pa se neprekinjeno u�ijo novih spretnosti. Le tako bodo lahko organizacije hitro razširjale iniciativo in mobilizirale prave vire za dogajanje , torej organizacija oblikuje mehanizme, ki združujejo potrebne raznolike aktivnosti. Prava pot do uspeha je medsebojno sodelovanje s specialisti in oblikovanje povezane celote. Poleg vseh zahtev je pomembna tudi inovativnost, kar pomeni, da je potrebno nenehno usmerjanje k novemu in druga�nemu na�inu opravljanja del. Potrebno je oblikovati inovativne procese in okolje, saj bodo tako omogo�ale in spodbujale kreativnost. Torej so za uspeh organizacije pomembni štirje faktorji, in sicer hitrost, fleksibilnost, integriranost in inovativnost (Ivanko et al., 1999, strani 150-151). Elementi, ki tvorijo organizacijo so velikost (najmanj dve osebi), medsebojna odvisnost ter skupni namen (Kova�, 2004). Iz vsega navedenega lahko povzamemo, da je organizacija povezovanje ljudi in njihovih nalog z namenom doseganja skupnih ciljev. Predstavlja medsebojno razmerje in definira odgovornosti posameznikov in skupine. Kot vsak sistem ima organizacija svoj input, output in seveda transformacijo, kjer se v samem procesu pojavljata še koordinacija in kontrola, ki prepre�ita odmike v sistemu.

2.2 USPEŠNOST IN U�INKOVITOST Uspešnost podjetja je družbeno ekonomsko dolo�ena, kar pomeni, da so merila uspešnosti doseganje družbeno ekonomskih postavljenih ciljev. V kapitalizmu je cilj rentabilnost (Rozman, 2000, stran 20). Nastane kot posledica odnosa med doseženimi rezultati in postavljenimi cilji. Na uspešnost podjetja vplivajo notranji in zunanji dejavniki ( Ivanko, 1992, stran 11). U�inkovitost je po Ivanku ( 1992, stran 11) »mera izkoristka, ki nastane kot posledica odnosa med vložki in izidi pri notranjem delovanju podjetja ter je odvisna predvsem od organiziranja notranjih dejavnikov«. Podjetje je bolj u�inkovito, ko proizvaja ve�jo koli�ino proizvodov z nižjimi stroški (Rozman, 2000, stran 20). Kriteriji za u�inkovitost so kvantitativni kazalci ali merljive koli�ine, kar pa ne pomeni, da morajo biti nujno finan�ni kazalci. Potrebno je poudariti, da je u�inkovitost vklju�ena v uspešnost oziroma brez u�inkovitosti podjetje ne more biti uspešno. Rozman (2000, stran 20) pravi, da u�inkovita organizacija praviloma vodi k uspešnemu poslovanju. Za u�inkovito organizacijo podjetja je potrebna medsebojna usklajenost razmerij, le ta pa morajo biti usklajena s ciljem združbe in okoljem. Cilj



organizacije je opraviti skupno nalogo �im bolj u�inkovito. Za delovanje podjetja je potrebno vzpostaviti strukture in procese, torej organizacijo, kar predstavlja projektiranje organizacije, oblikovanje organizacije, planiranje organizacije ali organiziranje. Vila (1994, stran 19) opredeli organiziranje »s kreativnim procesom definiranja organizacije«. Torej je potrebno dolo�iti vse elemente in podelemente organizacijske strukture. Za organiziranje novega podjetja je potrebno znanje, izkušnje in timsko delo. Za najuspešnejši na�in poslovanja podjetja mora organiziranje delovati kot vzpostavljanje razmerij in struktur (tehni�ne, komunikacijske, motivacijske in oblastno-avtoratitivne), kjer so strukture povezane v skupni ali zloženi organizacijski strukturi ( Rozman, Kova� in Koletnik 1993, stran 129). Ivanko (1992, stran 11) pravi, da so u�inkovita in uspešna tista podjetja, ki se hitro prilagajajo spremembam v okolju z organiziranjem svojih notranjih dejavnikov. Rozman (2000, stran 40) in Vila (1994,stran 19) sta enakega mnenja kot Ivanko, saj menita, da se je za uspešno poslovanje potrebno prilagajati okolju, saj le to nudi tako možnosti kot tudi nevarnosti. Med prilagajanjem se podjetje spreminja, kar pomeni, da se spreminja tudi njegova organizacija. Okolje podjetja po Dillu sestavljajo dobavitelji in potrošniki, konkurence na trgu in tako imenovane regulatorne grupe kot so država, združenja, itd. Steiner meni, da okolje sestavljajo notranji vplivi (npr. tehnološki, tržni vplivi,…) in zunanji vplivi (politika državne uprave, zakonodaja,…). Pearson meni, da je okolje trg izdelkov in storitev, trg dobaviteljev, tehnologija, trg delovne sile, denarni trg in finan�no okolje, državna uprava in družba kot celota. Po Ivankovem mnenju so zunanji vplivi na organizacijsko strukturo: institucionalne razmere poslovanja (ekonomska politika, pravni predpisi), globalne družbene vrednote (družbeno-ekonomski sistem, zna�ilnosti, vrednote, norme), tržiš�e ter razvoj znanosti in tehnike (Rozman, 2000, stran 40). Daftovo mnenje je, da okolje sestavlja devet sektorjev: panoga, surovine, ljudi, finance, trg, tehnologija, ekonomski pogoji, družbena kultura in vlada, ki vpliva na podjetje predvsem v ekonomskem, pravnem ter politi�nem smislu (Rozman, 2000, stran 40). Kot navaja Ivanko (1992, stran 11) so raziskave pokazale, da je za uspešne organizacije pomembna usmerjenost na tržiš�e, saj morajo imeti ob�utek za kupce in porabnike ter se jim ustrezno prilagoditi.

2.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Podobno kot pri opredelitvi pojma organizacije obstaja tudi pri definiranju pojma organizacijske strukture ve� razli�nih strokovnih pristopov. Avtorja Arnold in Feldman definirata organizacijsko strukturo s pomo�jo namena. Menita, da organizacijske strukture definirajo odgovornost in pristojnosti, usmerjajo pretok informacij v podjetju in pomagajo pri koordinaciji dela. Tako organizacijske strukture predstavljajo zgolj formalno razvrstitev nalog in aktivnosti v organizaciji.



Avtorji Gibson, Ivanchevich in Donnelly definirajo organizacijsko strukturo kot relativni okvir za razporeditev delovnih mest in oddelkov. S tem struktura vpliva na posameznika, da dosega cilje organizacije. Po Robbinsovem mnenju organizacijska struktura pokaže kako so naloge razporejene, kdo komu poro�a in vzpostavlja formalne koordinacijske mehanizme. Poleg tega dopolni svojo definicijo z vzpostavljanjem koordinacije in kontrole posameznih aktivnosti svojih �lanov. Pri tem sestavljajo organizacijsko strukturo kompleksnost, formalizacija in centralizacija. Swales pravi, da organizacijska struktura oblikuje okvir delovanja in medsebojnih povezav v organizaciji. S pomo�jo komunikacij in hierarhije povezuje aktivnosti. Ponazarja tudi osnovo za izvajanje koordinacije in kontrole. Schmerhorn meni, da je organizacijska struktura sistem mrež sodelovanja, komunikacij in avtoritete, ki povezuje posameznike in skupine pri izvajanju nalog. Organizacijska struktura je na�in s pomo�jo katerega si razli�ni deli organizacije delijo delo in medsebojno koordinacijo (Ivanko et al., 1999, stran 152). Po mnenju nemškega avtorja Grochla je organizacijska struktura �lenitev podjetja v akcijske enote in njihovo koordinacijo. Skupne naloge izpeljanih delnih nalog se razdelijo po posameznih podsistemih in oblikujejo se povezovalne, usmerjevalne, informacijske ter komunikacijske povezave med posameznimi podsistemi. Steinbuch pravi, da se organizacijska struktura ukvarja s strukturiranjem sistema podjetja, torej so v ospredju strukturni elementi. To ne pomeni, da so povezave med elementi sistema zanemarjene, saj ni smiselno oblikovati strukture brez medsebojnih povezav. Med slovenskimi strokovnjaki Lipovec meni, da organizacijska struktura ponazarja razmerje med posamezniki v podjetju. Ivanko definira organizacijsko strukturo kot razporeditev organizacijskih zmogljivosti glede na razli�ne organizacijske osnove. Kova� definira organizacijsko strukturo kot notranjo zgradbo organizacije, s katero dolo�imo razmejitev delovnih podro�ij in obliko razmerij med njimi (Ivanko et al., 1999, stran 153) Iz definicij posameznih avtorjev lahko povzamemo, da predstavlja organizacijska struktura (Ivanko et al., 1999, stran 154):

• okvir za delitev in razporejanje nalog znotraj organizacije • razporejanje in povezovanje teh nalog v razli�ne organizacijske enote na

osnovi razli�nih kriterijev in • delitev, razporejanje in medsebojno povezovanje potekajo s pomo�jo

razli�nih oblik in mehanizmov (kot npr.: posameznih kriterijev delitve in združevanja, hierarhije, komunikacije, koordinacije, kontrole, itd).

Organizacijska struktura ima 3 osnovne dimenzije (Vila, 1994, stran 168): kompleksnost (razvitost organizacije v širino in višino), formalizacijo



(standardiziranost in predpisanost opravljanja dela) in centralizacijo (pravice za sprejemanje odlo�itev).

2.3 1 OSNOVNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1 Poznamo tri vrste organizacijske avtoritete:

• linijska avtoriteta • štabna avtoriteta • avtoriteta funkcij

Odnosi v organizacijski strukturi se pridobijo s pomo�jo omenjenih vrst organizacijsih avtoritet in se opredelijo tri vrste organizacijske strukture, in sicer :

• linijska organizacijska struktura • štabno-linijska organizacijska struktura in • funkcijska organizacijska struktura

LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Pri linijski avtoriteti ima temeljni pomen pravica ukazovanja nadrejenega. V okviru organizacijskih politik ima odlo�ilno pravico vodilni v podjetju. Zna�ilen je enostaven, direkten odnos, ki te�e linijsko od najvišje do najnižje ravni. Tako nastane enotno ukazovanje, kar je na�elo klasi�ne organizacije. Slika 1 prikazuje linijsko organizacijsko strukturo v industriji iz katere lahko vidimo nadrejenost in podrejenost (linijska avtoriteta je prikazana s polno �rto).

Slika 1: Linijska organizacijska struktura (Vila, 1994)

_____________ 1 Povzeto po Vila, 1994, stran 183



ŠTABNO-LINIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Avtoriteta štaba je svetovalnega karakterja. Obstajata dve vrsti štabnih organov: osebni (dodeljen je vodilnemu kot svetovalec) in specializirani štabni organ (po navadi so to oddelki ali službe, ki delujejo na dolo�enem podro�ju organizacijskih aktivnosti in jih potrebuje celotna organizacija). Med štabnimi organi in linijskim vodstvom lahko pride do konfliktov, zato je potrebno dosegati soglasje za uspešno funkcioniranje organizacije. Slika 2 prikazuje linijsko-štabno organizacijsko strukturo, kjer se �rtkane �rtice ne izrisujejo v shemi, prikazane so zgolj za prikaz medsebojnih odnosov. Tako je v konkretnem primeru prikazano kako organizacija potrebuje nasvet od informatike in pravne službe in dva svetovalca, ki sta direktno podrejena direktorju in ponazarjata osebni štabni organ.

Slika 2: Štabno-linijska organizacijska struktura (Vila, 1994)

FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Pri avtoriteti funkcije je pomembna pravica zahtev funkcije glede na drugo funkcijo pri izvajanju aktivnosti. Pri tem niso pod nadzorom ali vplivom funkcije, ki izpostavi zahteve. Slika 3 prikazuje funkcijsko organizacijsko strukturo, kjer so oddelki in službe porazdeljeni v skupine glede na osnovne funkcije podjetja. V konkretnem primeru so prikazane funkcije med posameznimi proizvodnimi oddelki. Funkcije so odvisne od ciljev podjetja, od potreb podjetja, vodilnih kadrov, strategije,… Ve�ina avtorjev uvrš�a med funkcije marketing, prodajo, nabavo, raziskovanje in razvoj, finance, proizvodnjo, kadrovanje in ra�unovodstvo.



Slika 3: Funkcijska organizacijska struktura (Vila, 1994)

DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Vsaka enota ali divizija deluje samostojno (ali skoraj samostojno) in predstavlja poslovno neodvisno podjetje, kar pomeni, da ima vsaka divizija svojo strategijo. Vodstvo daje le usmeritve in okvirno opredeli dolgoro�ne strateške cilje vsake divizije. Med divizijami lahko pride do podvajanja na poslovnem podro�ju. Velika sestavljena podjetja se imenujejo konglomerati. Slika 4 prikazuje divizijsko organizacijsko strukturo, ki je sestavljena v tem primeru iz štirih samostojnih divizij in dolo�enega števila strokovnjakov na vrhu.

Slika 4: Divizijska organizacijska struktura ( Vila, 1994)



PROJEKTNA ORGANIZACIJA Je primerna za projektno orientirana podjetja. Projektna organizacija lahko prevzame nase veliko funkcij v celoti, ostale funkcije pa prevzamejo ostale funkcije v podjejtu. Vse to je odvisno od pomembnosti projekta, vodstva, možnosti v podjetju in lokacije projekta. Slika 5 prikazuje projektno organizacijsko strukturo iz katere je razvidno, da projekt obsega celotno projektiranje, ostalo pa bo izvajala funkcijska organizacija.

Slika 5: Projektna organizacija (Vila, 1994)

MATRI�NA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Ime matri�ne organizacije izvira iz matemati�ne podobe matrici (kolone in vrste številk). Imenujemo jo tudi lateralna organizacija, ker poteka bo�no (od strani). Matri�na organizacijska struktura se vzpostavi, kadar ni mogo�e dolo�iti oziroma lo�iti uslužbence v projektu iz vsakdanjega opravljanja delovnih aktivnosti oziroma ni možno vzpostaviti projektne organizacijske strukture. Tako je lahko za�asna ali stalna. Dolo�i se vodjo projekta ali projektnega managerja, ki je odgovoren za projekt, uslužbenci v projektu pa ostanejo na rednih delovnih mestih pod linijskim vodstvom oddelka. Udeleženci v projektu so lahko pri projektu le dolo�en �as, nekateri pa ves �as trajanja projekta. Težava pri takšni organizacijski strukturi je dvojno vodstvo, in sicer linijski vodja oddelka kateremu udeleženci v projektu pripadajo in vodji projekta. Povzro�a veliko število sestankov, komunikacij in prevelik poudarek skupinskemu odlo�anju. Matri�na organizacijska struktura ima tudi prednosti, kot so u�inkovito izkoriš�anje resursov, vodenje omogo�a trening bodo�im managerjem in elasti�nost. Omogo�a tudi odprtost informacijskih tokov, ker se lahko informacije pretakajo tako horizontalno kot tudi vertikalno, kjer sodelujejo ljudje razli�nih strok.



Slika 6: Matri�na organizacijska struktura (Vila, 1994)

AD HOC ORGANIZACIJA

Lahko jo imenujemo tudi adhokracija ali adhokratska organizacija, ki je dolo�ena za posebne primere in jo opredelimo kot skupino ekip (timov) in kot novi pristop k vodenju podjetja s pomo�jo fleksibilnih, kreativnih ekip (timov) ob vzpostavljeni linijski in funkcijski organizaciji. Ljudje se morajo prilagajati novim situacijam in spremenjenim zahtevam in pri tem ne smejo imeti težav. Timi morajo biti komunikativni in dosegati visoke ravni konsenza med njihovimi �lani. Adhokracija ni predvidena za normalno situacijo, le v izrednih in posebnih situacijah. Projektna in matri�na organizacija se opredeljujeta kot vrsta adhokracije, pomembno pa je poudariti, da ob�asno formiran tim ne predstavlja adhokratske organizacije.

Glede na nadrobnost oblikovanja in razporejanje organizacijskih zmogljivosti po razli�nih organizacijskih osnovah delimo strukture na:

• makroorganizacijsko strukturo • mezoorganizacijsko strukturo • mikroorganizacijsko strukturo

Makroorganizacijska struktura predstavlja zgradbo makroorganizacijskih enot oziroma kompleksov opravil in organizacijsko ureditev njihovih medsebojnih formalnih odnosov. Mezoorganizacijska struktura raz�leni skupne naloge do najmanjše organizacijske enote in ravno tako predstavlja organizacijsko ureditev njihovih medsebojnih formalnih odnosov. Mikroorganizacijska struktura razporeja naloge glede na delovna mesta v organizacijskih enotah ter kot ostale strukture ponazarja organizacijsko ureditev njihovih fomalnih odnosov.



Zna�ilnosti organizacijske strukture sta dinami�nost in uresni�evanje organizacijskih ciljev. Potrebno jo je prilagajati spremembam v organizaciji, kjer cilji oblikujejo organiziranost organizacije (Možina et al., 1994, stran 374). Na organiziranje struktur vplivajo zunanji ali notranji dejavniki. Med zunanje vplivne dejavnike prištevamo (Možina et al., 1994, stran 374):

• globalne družbene vrednote • institucionalne razmere • tržiš�e • razvoj znanosti in tehnike.

Notranji vplivni dejavniki za organiziranje struktur so (Možina et al., 1994, stran 374):

• velikost • lokacija • vodstvo • vrsta uporabljene tehnologije • strategija poslovanja • kadrovska struktura • tradicija,…



3. MANAGEMENT

3.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA Pri prevajanju besede management v slovenski jezik prihaja do težav, ker vsak prevod ne zajame celotnega pomena managementa. Nekateri prevajajo management v vodenje, kar pa v angleškem jeziku pomeni lead, nekateri uporabljajo kar izraz poslovodenje, ki ne obsega vodenja ljudi in velja le za višji del managementa. Tako nam preostane le uporaba tujke management.

Med prvimi strokovnjaki na podro�ju organizacije in managementa Henry Fayol je podro�je managementa definiral s petimi glagolniki, in sicer planiranje, koordiniranje, organiziranje, ukazovanje in kontroliranje (Vila, 1994, stran 32). Drucker uvrš�a management kot panogo raje v urjenje oziroma prakso kot v znanost. Tako je primerljiv z medicino, znanostjo in inženirstvom. Njegova praksa temelji na znanju in odgovornosti (Drucker, 1974, stran 17). Drucker pravi, da je management »glavni resurs razvitih držav in najpotrebnejši resurs nerazvitih« (Kova�, 2004). Management je »proces izvajanja planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole ljudi in ostalih resursov z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja«. Pri tem so najpomembnejši elementi: proces, cilji in njihovo doseganje ter resursi (Kova�, 2004). Pri nepridobitnih organizacijah dobri nameni ne morejo nadomestiti organizacije in vodenja, odgovornosti, u�inkovitosti in rezultatov, zanje je potreben management, le ta se za�ne s poslanstvom organizacije (Drucker, 2004, stran 145).

3.1.1 POMEN MANAGERJA Drucker pravi, da so managerji glavni resurs podjetniške iniciative in ravno uspešnost poslovanja je odvisna od kakovosti in sposobnosti managerjev. Managerji usklajujejo raz�lenjeno delo v celoto, kar pomeni, da mora manager poznati dolo�ene dele raz�lenjenega dela oziroma delo posameznikov, ki jih vodi. Managerji se razlikujejo glede na predmet usklajevanja in tudi druge zna�ilnosti (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 19).

Hierarhi�ne ravni v podjetju, ki dolo�ajo vplivno raven delovanja managerjev (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, strani 21-23):

• najvišje vodstvo • srednje vodstvo • prva linija managementa

V poslovni management ali koordinacijo spadajo managerji podjetij, ki usklajujejo med seboj poslovne funkcije (nabavna, kadrovska, prodajna, finan�na, proizvodna), ki vse skupaj tvorijo celoto. V korporacijski management ali integracijo spadajo



managerji, ki usklajujejo poslovne enote oziroma manjša podjetja, ki sestavljajo velika podjetja. Oboji sestavljajo najvišji management.

V srednji management spadajo managerji organizacijskih enot in managerji poslovnih enot, ki niso pravne osebe. Kratkoro�no so razmeroma samostojni, dolgoro�no pa se podrejajo usklajevanju podjetja. Sem uvrš�amo tudi managerje, ki so na isti ravni kot managerji poslovnih funkcij.

Managerji skupin, izmen ali manjših oddelkov, ki usklajujejo izvedbene zaposlene uvrš�amo v nižje vodstvo ali druga�e imenovano prva linija managementa (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 22).

Na�ini in oblike vodenja managerjev v veliki meri izhajajo iz njihovih vrednot, ki jih lahko opredelimo kot vrednostne kategorije h katerim si prizadevamo in predstavljajo neke vrste cilj. Vrednote managerja usmerjajo pri vsakodnevnem odlo�anju in delovanju (Kova� in Jesenko, 2003, stran 348). Poudariti je potrebno, da managerji poleg usklajevanja opravljajo tudi izvedbena dela. Poleg tega so potrebna ustrezna znanja, višja ko je raven managerja ve�ji delež managerskih znanj je potrebnih. V primeru, da manager izdela tržno analizo potrebuje posebna znanja, ki jih pogosto opredelimo kot tehni�na, tehnološka znanja (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, strani 22-23). Drucker (1974, stran 464) pravi, da mora manager razumeti kaj omogo�ajo znanja in sposobnosti ter njihove zahteve pri:

• u�inkovitih odlo�itvah • komuniciranju • ustrezni uporabi kontrole in ukrepov • pravilni uporabi analiti�nih orodij

Managerske sposobnosti lahko razdelimo na tehni�ne, medosebne, konceptualne in komunikacijske sposobnosti. Vsak manager na kateri koli ravni mora imeti primeren splet vseh navedenih sposobnosti (Možina et al., 1994, stran 26). Tehni�ne sposobnosti oziroma spretnosti obsegajo uporabo specifi�nih metod in tehnik na specializiranem podro�ju dela. To so konkretna znanja, ki se pou�ujejo v ustreznih šolah ali pa v programih usposabljanja in jih managerji uporabljajo na razli�ne na�ine. Medosebne sposobnosti omogo�ajo možnost vplivanja, spodbujanja in reševanja nasprotij in na delo z ljudmi. Medosebne sposobnosti, spretnosti, izkušnje predstavljajo osnovo za delo z ljudmi. Konceptualne sposobnosti omogo�ajo zamišljanje organizacije in njenih delov kot celote, torej managerji, ki znajo konceptualno razmišljati lahko predvidijo posamezne organizacijske enote v funkcioniranju, njihove spremembe in jih primerjajo med seboj. Konceptualna znanja, sposobnosti so pogojena z mišljenjem in predstavljajo osnovo za diagnozo problemov.



Komunikacijske spretnosti, sposobnosti se nanašajo na pošiljanje in sprejemanje informacij, bodisi so to pisne, verbalne ali neverbalne komunikacijske spretnosti. Managerji morajo imeti sposobnosti komuniciranja, saj se na vseh ravneh porabi veliko �asa za komuniciranje. Pri samostojnem delu zaposlenih brez tesnega nadzora in ve� iniciativnosti so komunikacijske sposobnosti in znanja o na�inih sporo�anja prevladujo�a dejavnost (Možina et al.,1994, strani 6-28). Uspešen manager je aktivni vodja, kar pomeni, da razmišlja o tem, katero delo je pravo in ga je potrebno opraviti. Omogo�a ugodno delovno okolje, kjer imajo zaposleni priložnosti in spodbude za visoke dosežke. Svoje zamisli posredujejo sodelavcem in jih pritegnejo k akciji, torej so usmerjeni k dosežkom in ne napakam ter izgubi (Možina et al., 1994, strani 30-31). Managerji velikokrat zagotavljajo pravilno opravljanje dela, kjer porabijo preve� �asa in energije. Sicer je pomembno doseganje kratkoro�nih ciljev in u�inkovito opravljanje nalog, a poleg tega bi moral uspešen manager tudi:

• prispevati nove ideje, metode, storitve, izdelke • poiskati nove rešitve za stare probleme • omogo�ati zaposlenim, da delujejo po svojih najboljših sposobnostih • skrbeti za razvoj zaposlenim, sebi in organizaciji

Poglavitne sestavine celovitega sistema planiranja v podjetju ob samih nosilcih planiranja so: sistem planov in sistem informacij ter celotna struktura povezav (med ljudmi, stvarmi in �asovno), ki so v procesu planiranja. Torej je sistem planiranja organizacijska celota planiranja v organizaciji, ki jo sestavljajo nosilci, njihove naloge in medsebojne komunikacijske ter druge povezave. V nedobi�konosnih organizacijah se vedno bolj uporabljajo sistem planiranja, programiranja in predra�unavanja, kar ponazarja splet tehnik planiranja, ki pomagajo ugotavljati potrebne poslovne prvine za njihovo razmeš�anje, za postavljanje prednostnih ciljev in nalog, za opredeljevanje stroškov in prihodkov ter izdatkov in prejemkov v planskem obdobju. Pri tem predra�un predstavlja kvantitativni, najve�krat tudi vrednostni izraz planskih nalog in predvidenih rezultatov (Možina et al., 1994, stran 288).

3.2 UPRAVLJANJE IN MANAGEMENT

Po Lipovcu je upravljanje organizacijska funkcija, ki je družbeno-ekonomsko opredeljena in zagotavlja družbeni na�in gospodarjenja. Poleg tega je vir oblasti v podjetju, dinami�no se razvija v proces dolo�anja cilja podjetja in druge pomembnejše odlo�itve, s �imer zastopa, varuje in razvija interese nosilca upravljanja. Lastniki dolo�ajo upravljanje v skladu z družbeno-ekonomskim sistemom, kar pomeni v skladu z naravo lastnine in njenimi cilji, kjer lastnina pomeni razpolaganje s stvarmi. Iz navedenega lahko sklepamo, da je upravljanje funkcija lastništva (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 41).

Lipovec opredeli management kot ravnanje oziroma organizacijsko funkcijo in proces, ki s pomo�jo tehni�ne delitve dela lo�ene operacije posameznih izvajalcev ostanejo �len enotnega procesa uresni�evanja cilja gospodarjenja. Svojo nalogo in oblast za izvedbo te naloge sprejme od upravljanja, ki jo ob pomo�i drugih ljudi



izvaja v procesu planiranja, delegiranja, uresni�evanja, usklajevanja in kontroliranja. Kot je že omenjeno se proces za�ne pri upravljanju (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 42).

Rozman, Kova� in Koletnik (1993, stran 42) ugotavljajo, da se Lipov�eva opredelitev managementa ujema z teorijo managementa glede usklajevanja in odnosa med upravljanjem in managementom kot izhaja iz opredelitve upravljanja. S procesnega vidika pa se ne strinjajo z Lipov�evim mnenjem, da »upravljanje daje prav dolo�ene odlo�itve, druge pa daje management«. Omenjeni trije avtorji menijo, da se upravljanje za�ne z okvirnimi, dolgoro�nimi odlo�itvami, nato pa so razdelane v managementu.

3.3 FUNKCIJE MANAGEMENTA

Usklajevanje, odlo�anje in delegiranje ne bomo omenjali kot funkcije managementa, ker so le te prisotne v naravi njihovega dela. Vsako zavestno opravljeno delo vklju�uje vnaprej zamišljen potek in rezultat dela, izvedbo te zamisli in kontrolo izvedbe. Omenjeno razmišljanje v podjetju opredelimo kot planiranje katerega namen je prepre�iti težave (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 71). VRSTE PLANIRANJA 2

V teoriji in praksi se najve�krat pojavljajo štiri skupine vrst planiranja v organizaciji glede na:

• �as • obseg organizacijske enote • vsebino ali po predmetu planiranja • zna�ilnosti planiranja

Raz�lenitev glede na �as deli planiranje po ro�nosti planiranja na:

• dolgoro�no ali perspektivno planiranje • srednjero�no planiranje • kratkoro�no ali letno planiranje • operativno planiranje (�etrtletno, mese�no, dekadno in tedensko planiranje)

Dolgoro�no planiranje je bolj okvirno, postavlja le grobe meje pri�akovanj ter zajema osnovne delne plane. Delni plan zajema le del celote dela ali poslovanja organizacije. �asovno se dolgoro�ni in srednjero�ni plani težko razlikujejo, ve�ina raziskovalcev in praktikov pravi, da dolgoro�no planiranje obsega obdobje pet let in ve�, medtem ko srednjero�no planiranje obsega obdobje daljše od enega leta in krajše od petih let. Srednjero�no planiranje konkretizira dolgoro�ne plane in obsega kompleksne, usklajene plane glede na glavne poslovne funkcije. Tako druge vrste �asovnega planiranja še bolj konkretizirajo planske naloge. _____________ 2 Povzeto po Možina et al. 1994, strani 289-291



Glede na obseg organizacijske enote se planiranje deli na: planiranje poslovanja organizacije kot celote, planiranje poslovanja poslovno-izidnega središ�a (profitnega centra) ali strateške enote, delovne enote, obra�unske enote, proizvoda (projekta), kjer se vrste planiranja lo�ijo glede obsega polosvanja in organizacijske enote, ki planira. Planiranje glede na vsebino ali predmet planiranja se deli na: planiranje prodaje in trženja, planiranje proizvodnje, planiranje kadrov, planiranje organizacije, planiranje poslovnega uspeha, planiranje nabave v ožjem pomenu besede, planiranje investicij, planiranje premoženja, planiranje raziskovalno-razvojnega dela (R&R), planiranje financiranja. Raz�lenitev planiranja glede na zna�ilnosti te dejavnosti se deli na ve� vrst planiranja, med katerimi so najpomembnejše: vseobsegajo�e ali delno planiranje, glavno ali pomožno planiranje, funkcijsko ali nefunkcijsko planiranje, fazno ali rezultatno planiranje, javno ali tajno planiranje in strateško ali takti�no planiranje. Razlika med strateškim in takti�nim planiranjem je, da se pri strateškem planiranju v organizaciji opredelijo prednostne in odlo�ilne smeri njenega razvoja, medtem ko takti�no planiranje pomeni podrobno vnaprejšnje opredeljevanje na�inov zaposlovanja prvin delovnih procesov z namenom doseganja etapnih ciljev, ki so postavljeni v strateškem planu. Planiranje je prva funkcija managementa, saj je z njim zamišljena izvedba, je zamišljanje ciljev rezultatov in poti za njihovo doseganje. Je tudi delegiranje, saj najvišji management usklajuje podjetje kot celoto, usklajevanje delov podjetja pa delegira drugim ( Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 72). Nato sledi izvedba zamišljenega dela, ki pogosto odstopa od zamisli, saj so dejanske okoliš�ine druga�ne od zamišljenih okoliš�in, kar lahko ugovotimo s primerjavo med dejanskim in planiranim stanjem. Spremembe privedejo do ukrepa, da planirano dosežemo na druga�en na�in. Celoten proces spremljanja izvedbe, primerjanja in ukrepov poimenujemo kontrola. V primeru, da zamišljenega ni možno dose�i, izdelamo nov plan in proces ponavljamo. Ko navedeni procesi potekajo v skupinah prihaja tudi do usklajevanja, lahko tudi do delegiranja zadolžitev, odgovornosti in avtoritete. Manager planira in kontrolira delo podrejenih, zamišlja delovanje skupine, oddelka ali podjetja ter tako v dolo�eni meri zamišlja in dolo�a delo posameznikov. Odvisno od položaja lahko proces zamišljanja te�e v sodelovanju bolj ali manj podrobno. Opisanemu procesu pravimo planiranje (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 72). Planiranje, izvedba in kontrola so kot vsebina delovnih procesov vezani na obliko. Managerji vzpostavljajo obliko podjetju z namenom uspešnega poslovanja oziroma vzpostavljajo širšo strukturo v podjetju kar poimenujemo organiziranje. Torej managerji si zamislijo delo sodelavcev, ga organizirajo in svoje zamišljanje sporo�ijo delavcem, torej komunicirajo (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 72). Zaposleni morajo biti za delo motivirani bodisi je to pla�a, pohvala ali veselje nad opravljenim delom. Omenjenim trem procesom (komuniciranje, motiviranje in



sprožanje akcij ali vodenje v ožjem pomenu) pravimo vodenje (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 73).

3.4 VODENJE TIMA Razlika med skupinskim in timskim delom je v tem, da so pri skupinskem delu naloge razdeljene na delne naloge in jih vsak �lan skupine samostojno rešuje, medtem ko pri timskem delu vsak �lan s svojim prispevkom sodeluje pri kon�ni izdelavi naloge (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, stran 208). Skupinsko delo lahko pove�a samozavest posameznika, odpravlja socialno osamitev posameznika in pove�a se ob�utek varnosti, kar pomeni, da posameznik z medsebojnim zaupanjem v skupinskem delu ne �uti ve� pritiska in strahu. Vodenje tima ima temeljni namen usmerjati tim k doseganju postavljenih ciljev, kjer je najve�ji poudarek na oblikovanju komunikacij, motiviranju in nadzoru (Rozman, Kova� in Koletnik, 1993, strani 212-213). Komuniciranje v timu pomeni prenos sporo�il, od vodje pa je odvisno kakšno obliko komunikacijskih pravil bo uveljavil. Pri tem je potrebno jasno izražanje, aktivno poslušanje in posredovanje prvotnih informacij. Slednje pomeni, da na podlagi informacij oblikujemo svoje stališ�e in ga jasno izrazimo. Delegiranje delovnih nalog in z njimi zadolžitev, odgovornosti in avtoritete s strani vodje tima privede do jasne opredelitve nalog, do pove�ane samostojnosti �lanov in ve�je motiviranosti �lanov. Ravno od delegiranja nalog je v veliki meri odvisna uspešnost dela tima. Vsekakor je odvisna tudi od zavzetosti posameznih �lanov za izvedbo naloge, na kar vpliva motiviranost �lana. Vodja tima lahko uporabi dve obliki neposredne motivacije: pohvala in kritika, ki imata vsaj štiri med seboj razli�ne naloge, ki se delno prekrivajo in prehajajo ena v drugo, in sicer naloge informiranja, u�enja, aktiviranosti in samozaupanja. Namre� s pohvalo in kritiko posameznik ugotavlja kakšna so pri�akovanja vodje od njega, dobi informacijo o merilu s katerim ga merijo. Ljudje se u�ijo tako, da ponavljajo oblike obnašanja z pozitivnimi posledicami. Torej lahko nezaželeno obnašanje s kritiko prepre�imo ali omilimo. Z pohvalo vplivamo na aktivnost �lanov, s kritiko pa aktivnost zadržujemo. V primeru, da posameznik nikoli ne prejme pohvale od nadrejenega postane negotov, �e prejme grajo pa razvije nerealno podobo samega sebe. Pri vsem tem je pomembna primerjava med postavljenimi in doseženimi cilji in temu sledi ustrezno ukrepanje. Torej je potreben nadzor uresni�evanja nalog tima kot celote, ki se ga lahko izvaja ob koncu naloge ali med nalogo. Sprotna kontrola omogo�a pravo�asno odkrivanje odstopanj, možnosti za ukrepanje in spreminjanje ciljev, medtem ko je kasnejša kontrola zgolj osnova za nadaljnje delo v prihodnosti. Pri tem je pomembno ocenjevanje uspešnosti dela posameznega �lana, ki je osnova za nagrajevanje (Rozman, Kova� in Koletnik,1993, strani 212-215).



3.5 POMEN INFORMACIJ

Managerji potrebujejo za usmerjanje podjetij informacijski sistem. Le tako bodo razumeli koncepte, ki predstavljajo osnovo podjetja, kar lahko poimenujemo kar preoblikovana družba. Veliko podjetij se je preusmerilo iz stroškovnega ra�unovodstva na obra�unavanje stroškov po dejavnostih, kar je najve�ji korak pri preoblikovanju poslovanja in informacij. Namre� storitvene dejavnosti ne morejo izvirati iz stroškov posameznih postopkov kot je to veljajo pri tradicionalnem ra�unovodstvu za proizvodne dejavnosti. Pomembno je, da izhaja iz domneve, da obstaja samo en strošek, to je strošek celega sistema. V storitveni dejavnosti razlikovanje med stalnimi in spremenljivimi stroški nima pomena. Obra�unavanje stroškov po dejavnostih omogo�a pridobivanje informacij o stroških in nadzor nad donosom, a vendar poznavanje lastnih stroškov ni dovolj. Za uspeh podjetja je potrebno poznati stroške celotne ekonomske verige in sodelovati z drugimi �leni v njej pri obvladovanju stroškov in maksimiranju donosa. Tako se podjetja preusmerjajo z obra�unavanja notranjih dejavnosti v organizaciji na obra�unavanje v celotnem ekonomskem procesu, kjer je podjetje le en �len. Kljub temu, da se ekonomisti zavedajo pomena obra�unavanja stroškov celotne ekonomske verige, ga ve�ina poslovnežev jemlje kot abstraktno teoretiziranje. Ne zavedajo se, da bo obvladovanje stroškov ekonomske verige postajalo nujna potreba. Managerjevo orodje za vodenje teko�ega poslovanja sestavljajo štiri vrste diagnosti�nih pripomo�kov, in sicer temeljne informacije, informacije o produktivnosti, informacije o sposobnosti in informacije o dodelitvi omejenih sredstev (Drucker, 2004, strani 99-115).

Informacijska tehnologija pomeni sredstva in vedenje o obravnavanju podatkov (o zbiranju, obdelovanju, hranjenju, posredovanju ter prenašanju podatkov in o oblikovanju informacij) (Možina et al, 1994, stran 709). Manager mora poznati lastnosti sodobne informacijske tehnologije, znati presojati možne koristi njene uporabe in podpirati njeno uvajanje v delovne procese glede na potrebe in možnosti (Možina et al, 1994, stran 710).



4. PROJEKTNI MANAGEMENT

4.1 OPREDELITEV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Projektni management je po Haucu (2002, stran 169) koncepcija vodenja, kjer se v �asu trajanju projekta opredeli centralna odgovornost za projekt, ki se na ustrezen na�in institucionalizira in organizira kot projektna organizacija. Lahko bi se reklo, da upravljanje in vodenje projektov predstavlja problem in umetnost, kako izvesti projekt s sodelovanjem ljudi v organizaciji v dolo�enem �asu, z omejenimi proizvodnimi sredstvi in želenim u�inkom. Tako imata upravljanje in vodenje projektov dva vidika, in sicer vklju�evanje ljudi in kontrole njihovega obnašanja (pri oblikovanju in izvajanju projektov) ter vklju�evanje sredstev za izvedbo projektov. Najbolj pomembna zna�ilnost uspešnega projektnega managementa je doseganje poslovnih u�inkov projekta. Kova� meni, da projektni management izvaja funkcije managementa, ki so potrebne za izvedbo in doseganje kon�nega cilja projekta. Poleg funkcij managementa mora projektni manager posvetiti pozornost aktivnostim integracije in povezovanja projekta z okoljem. Poudariti je potrebno da vodja projekta prevzame odgovornost za vodenje projektov (Hauc, 2002, stran 169). Project Management Institute iz ZDA opredeli projektni management kot veš�ino vodenja in koordiniranja �loveških in materialnih virov skozi celoten življenjski ciklus projekta. Za doseganje vnaprej postavljenih strateških in operativnih ciljev o obsegu, stroških, kakovosti, �asu in zadovoljitvi potreb in pri�akovanj udeležencev projekta se uporabljajo sodobne managerske tehnike (Hauc, 2002, stran 169).

4.2 PROJEKT 3

Tako kot ima organizacija ve� definicij jih ima tudi projekt. Cleland opredeli projekt kot kombinacijo organizacijskih potencialov, ki imajo namen ustvariti dolo�eno novost, ki bo podjetju zagotavljala sposobnost oblikovanja in uresni�evanja strategije. Cleland pravi tudi, da imajo vsi projekti dolo�en življenjski ciklus. Lewis pravi, da se projekt izvede samo enkrat in ima jasen za�etek in konec ter opredeljen prora�un in na�rt za izvedbo. V praksi je potrebno te zahteve pri usmerjanju prizadevanj postaviti v izhodiš�ni cilj. Zanimiva je tudi definicija Kerznerja, ki pravi, da je projekt lahko vsak sklop aktivnosti in nalog z dolo�enim kon�nim ciljem. Opredeljen je s konkretnimi karakteristikami, definiran z za�etkom in koncem, za izvedbo potrebuje razli�ne vire in ima omejene finan�ne vire. Turner podrobneje definira projekt kot prizadevanje, v katerem so vsi viri (�loveški, materialni in finan�ni viri) organizirani na izviren na�in z omejenimi stroški in �asom. ____________ 3 Povzeto po Hauc, 2002, strani 26-27



Namen je izvedba edinstvenega obsega nalog, kjer so specifikacije podane in omogo�ajo ugodne spremembe, ki so opredeljene s kvantitativnimi in kvalitativnimi cilji. Semoli� opredeli projekt kot enkraten poslovni proces, ki ima jasno opredeljene cilje in omejitev �asa, stroške in kakovost, za izvedbo ciljev pa je potrebna specifi�na projektna organizacija. Torej s projektom dosežemo cilj, ki ga lahko opredelimo kot planiran rezultat, ki ga želimo dose�i v dolo�enem roku. Projekt potrebuje prave ljudi ob pravem �asu, ima �asovno omejenost, vsebuje nove naloge in privede do spremembe v dnevnem delu ali pogojih ljudi. Nekateri opredelijo projekt kot proces, poudarjajo pa ga kot namen, torej so razvidne »neprocesne« definicije nasproti »procesnim« definicijam, ki so navedene v strokovni literaturi in drugih virih. Smith je navedel štiri vidike projekta:

• kot samostojen proces (ima input, output in aktivnosti med njimi) • uporablja analiti�ni proces (planiranje, izvedba, kontrola, ukrepanje) • analizira druge procese (npr.: proizvodnja, razvoj,…) • potrebuje managerski proces za planiranje in kontroliranje delovanja

Zna�ilnosti projekta so:

• ciljna usmerjenost • �asovna determiniranost • enkratnost • novost • kompleksnost • projektni finan�ni prora�un • pravna in organizacijska pripadnost

4.2.1 FAZE PROJEKTA Po �asovnem zaporedju, delimo projekt na faze, in sicer (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995, strani 11-12):

• faza inicializacije • faza koncipiranja (formalni rezultat te faze je ciljni projekt) • faza definiranja (rezultat te faze so programski projekti) • faza izvajanja (v tej fazi nastanejo izvedbeni projekti)

Dolgotrajni projekti v�asih privedejo tudi do faze preverjanja programa. Pri manjših in kratkotrajnih projektih te�eta vzporedno faza koncipiranja in faza definiranja, torej se prekrivata (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995, stran 14).

4.2.2 VRSTE PROJEKTOV Projekti se lahko delijo glede na namen, objekt projekta, ekonomiko, kompleksnost, glede na trajanje, na�in izvedbe, naro�nike projekta, itd. Projekti so lahko fizi�ni ali abstraktni (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995, stran 14).



Delitev projektov glede na namen (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995, stran 14):

• ciljni projekti (z njimi opredelimo predvsem cilje nekega podviga, procesa ali posla.

• programski projekti (so pomembni za definiranje metod in na�inov za doseganje cilja projekta)

• projekti preverjanja programov (omogo�ajo kontroliranje že postavljenih programov, kar velja predvsem za dolgotrajne projekte)

• izvedbeni projekti (z uporabo metod, ki so bile dolo�ene s programskimi projekti, izvedemo skupino nalog z namenom doseganja cilja, ki je bil postavljen s ciljnim projektom)

Glede na dolo�enost oziroma determiniranost lo�imo deterministi�ne in stohasti�ne projekte. Razlika je v tem, da so dejavnosti in njihova medsebojna odvisnost pri deterministi�nih projektih že vnaprej znane (pred izvajanjem), medtem ko pri stohasti�nih projektih niso vnaprej znane. Torej je naslednja dejavnost odvisna od rezultatov predhodne dejavnosti (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995, stran 14). Golob meni, da projekte pogosto razvrš�amo glede na problematiko, ki jo obravnavajo, saj se tako dolo�i zahtevnost, trajanje posameznega projekta in potrebna finan�na sredstva. Razvrsti jih v šest skupin (Golob, 2002, stran 23):

• strateški projekti (z njimi se izvajajo naloge na podlagi globalnih odlo�itev, ki so usmerjene k uresni�evanju vizije podjetja. Definira jih vodstvo podjetja, vodijo pa direktorji posameznih poslovnih funkcij ali pomo�nik direktorja za projektno vodenje)

• projekti režije (so projekti, ki se pripravljajo in izvajajo na podro�ju financ in ra�unovodstva, komerciale, informatike, analitike in v oddelku ali službi za kadrovske zadeve. Stroški projektov režije so nizki, ravno tako je izvedbeni �as kratek, vodijo pa jih strokovnjaki iz poslovnih funkcij)

• cikli�ni ali tipski projekti (izvajajo se predvsem v storitvenih podjetjih, lahko pa tudi v delovnih okoljih, kjer se naloge ponavljajo vsaki� v malce druga�ni obliki, ali pa je za izvedbo pomembno �asovno terminiranje. Lahko se uporabijo tudi tam, kjer podobne naloge opravljajo razli�ne osebe ali razli�no sestavljene skupine ali pa v primeru, ko je potrebna zagotovitev spremljanja porabe finan�nih sredstev in doseženih u�inkov)

• razvojno-raziskovalni projekti (v to skupino se uvrš�ajo tudi raziskovalni projekti za razvoj in uvajanje novih proizvodov. Pomembna je za�etna nedefiniranost, cilji se oblikujejo in dopolnjujejo med izvajanjem aktivnosti. Usklajeni so s strategijo podjetja, strokovno jih poimenujemo stohasti�ni projekti)

• optimizacijski projekti (so enostavni, pregledni in kratki projekti, primerni za za�etne vodje projektov. Prevladujejo predvsem v proizvodnji ( lahko se izvajajo v vseh poslovnih funkcijah), število in u�inkovitost takih projektov pa sta odvisna od delovne vneme, kreativnega razmišljanja, motiviranosti zaposlenih in u�inkovitosti inovacijskega sistema)

• investicijski projekti (zahtevajo veliko finan�nih sredstev, širok spekter znanj zaposlenih, ki pripravljajo omenjene projekte, saj jih ne pripravlja le vodja projekta, ampak dolo�ena skupina strokovnjakov. V primeru, da ni ustreznih strokovnjakov, jih lahko pripravi in izvede zunanje podjetje, ki je specializirano za to podro�je)



4.3 ORGANIZIRANJE PROJEKTNEGA DELA

V projekt je vklju�eno veliko dejavnosti, ki jih izvaja veliko ljudi, vanj je vklju�enih mnogo virov. Pomembna je opredelitev njihovih nalog in pristojnosti ter razmejitev medsebojnih odnosov (predvsem upravljanje, vodenje in operativno izvajanje). Pri organiziranju projektnega dela je potrebno udeležence razdeliti v (Rant, Ljubi� in Jeraj, 1995, stran 37):

• glavni sistem projekta (je naro�nik projekta, ki projekt naro�i, usmerja programiranje cilja projekta in upravlja projekt. Najpomembnejša naloga je definiranje kon�nega cilja projekta, ki je tudi �asovno opredeljen)

• sistem vodenja in skrbništva projekta (vodi izvajanje projekta in ponazarja v podjetju projektno organizacijo)

• sistem izvajanja projekta (izvaja dejavnosti projekta) Glavni sistem sestavljata (Hauc, 2002, stran 151):

• najvišji management projekta, to je naro�nik projekta in • management projekta, ki sprejema dolo�ene naloge in pooblastila od

najvišjega managementa. Pri programih projektov je naro�nik izvajanja programa in projektov najvišji management, lahko pa imenuje tudi management programa projektov, nato še management projektov, torej je najvišji management lahko organiziran na razli�ne na�ine (Hauc, 2002, stran 151). Sistem izvajanja tvorita (Hauc, 2002, strain 151-152):

• notranji sistemi izvajanja, ki so lahko obstoje�e organizacijske enote ali pa izvajalni timi. Notranje sisteme izvajanja delimo na neposredne notranje sisteme izvajanja in sistem prevzema projekta. Prvi niso intenzivno vklju�eni v eksploatacijo, medtem ko slednji prevzamejo projekt, da se lahko izvaja eksploatacija

• zunanji sistemi izvajanja glede na organizacijo, s katerimi se sklenejo

pogodbeni odnosi, ki temeljijo na njihovih ponudbah. Izvajajo posamezne aktivnosti, faze ali podprojekte po planu projekta.

Poleg vseh navedenih sistemov se v projektni sistem prištevajo tudi sistem vplivnih dejavnikov, ki so lahko notranji (deluje v okviru podjetja) ali zunanji sistem vplivnih dejavnikov (nahaja se v okolju podjetja ali organizacije) (Hauc, 2002, stran 152).

4.4 PROJEKTNA ORGANIZACIJA Projektna organizacija pomeni organizacijsko strukturo za vodenje in izvajanje projekta v okviru obstoje�e organizacije podjetja ali drugega sistema. Njen namen je zagotavljanje vse zmogljivosti za izvajanje projektov. Prvi korak za uspešno izvajanje nalog vodenja projektov je ravno izbira tipa projektne organizacije (Hauc, 2002, stran 265)



Pri tem je potrebno upoštevati dva klju�na dejavnika in sicer: linijska organizacijska struktura nasproti matri�ni organizacijski strukturi in izolirane ali integrirane zmogljivosti za izvedbo projekta. Tako so organizacijske strukture linijske, ki se lo�ijo glede na funkcijsko in projektno hierarhijo, torej dobimo linijsko in projektno (matri�no) organizacijo (Hauc, 2002, stran 265). Projektna organizacija je lahko ob�asna ali stalna. Kot iz imen izhaja ob�asno oziroma enkratno oblikujemo za projektni management enkratnega projekta, torej po kon�anem projektu se organizacija razpusti, stalno projektno organizacijo pa uporabljamo za projektni management za vse projekte in ponazarja stalen del organizacije podjetja.

4.4.1 VRSTE PROJEKTNIH ORGANIZACIJ Osnovne oblike projektnih organizacij so (Hauc, 2002, strani 269-270):

• �ista projektna organizacija (je samostojna organizacija projektnega managementa, ki nastopa kot vzporedna organizacija notranji organizaciji podjetja. Polno odgovornost za projekt prevzame vodstvo te organizacije, projektni sodelavci pa so vklju�eni v to organizacijo le za �as trajanja projekta.)

• vplivna projektna organizacija (imenovana je tudi kot štabni projektni management in nastopa kot projektna koordinacija na najvišji ravni. Projektni management ima omejene naloge in pristojnosti, najpogosteje v obliki koordinacije in lahko tudi planiranje predvsem pri pripravi zagona projekta. Omenjena oblika ima problem v delitvi odgovornosti za projekt med najvišjim, funkcijskim in projektnim managementom.)

• matri�na projektna organizacija (je združitev �iste projektne organizacije in vplivne organizacije, kjer so odgovornosti in naloge razmejene med linijsko oziroma funkcijsko organizacijo podjetja in organizacijo projektnega managementa.)

Slika 7: �ista projektna organizacija (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995)



Slika 8: Vplivna projektna organizacija (Hauc, 2002)

4.5 PROJEKTNI TIM

Projektni tim je skupina ljudi, ki sodelujejo pri uresni�evanju projekta. Oblikuje ga vodja projekta, ki ga dolo�i vodstvo podjetja. Kot je že omenjeno, so lahko �lani tima stalni, torej za �as trajanja projekta in so razporejeni na delo na projektu s polnim delovnim �asom, lahko pa so tudi nestalni �lani, ki delajo na projektu dolo�en del delovnega �asa, dolo�en del delovnega �asa pa posvetijo svojemu delu, ki ga sicer opravljajo. Na število in sestav projektnega tima vpliva zna�aj in obseg projekta ter reševanje problemov, ki se �asovno premika po podro�ju in po hierarhi�nih ravneh. Priporo�eno je naj vodja projekta oblikuje tim s �imbolj stalnimi �lani. Vodja projekta je odgovoren za projekt v celoti, s �lani tima pa odlo�a le v fazi izvajanja (Rant, Jeraj in Ljubi� ,1995, strani 62-64). Odnosi med �lani tima se formalno dolo�ijo z organizacijsko strukturo. Seveda obstajajo tudi neformalni odnosi, torej tisti odnosi, ki niso nikjer zapisani in nastanejo med delom spontano (glede na potrebe in pogoje). Glede na optimalnost organizacije je delovanje tima najbolj u�inkovito, ko se formalni odnosi prekrivajo z neformalnimi, saj je organizacijska struktura sestavljena iz obeh vrst odnosov. Vodja tima mora usklajevati �lane za dosego skupnega cilja. Pri vodenju tima so na�ela nasprotna klasi�nim na�elom, saj je vodenje v timu participativno (tudi skupinsko), v timu ni hirerahije, med seboj se priznavajo kot enakopravni sodelavci. Vodenje tima je osnovano na motivaciji �lanov tima, poleg tega mora vsak �lan poznati delo vseh drugih �lanov tima in vse podatke, ki so pomembni za predlagano rešitev. Vloga vodenja se zamenja glede na obravnavano podro�je, odlo�itve pa se sprejemajo skupno. Vodja tima ne sme zanemariti ciljev projekta in mora imeti pravilen odnos do �lanov tima, kar vodi k uspehu projekta (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995, strani 66-67).



EMPIRI�NI DEL

5. OBSTOJE�E STANJE

5.1 PREDSTAVITEV GALERIJE X Galerija X je slovenski nacionalni muzej moderne in sodobne umetnosti. Ustanovljena je bila z Uredbo Vlade Ljudske Republike Slovenije leta 1947. S sklepom o ustanovitvi javnega zavoda galerije X je Vlada Republike Slovenije uredila njegovo organizacijo in delovanje z veljavnimi predpisi. Takoj po ustanovitvi se je za�ela živahna razstavna dejavnost. Kot muzej moderne umetnosti sistemati�no raziskuje, zbira in prezentira slovensko umetnost 20.stoletja. Tako hrani in neprestano dopolnjuje osrednjo zbirko slovenske umetnosti 20. stoletja. Poleg nacionalne zbirke slovenskih umetnikov postopoma gradi tudi zbirko mednarodnih umetnikov. Kot muzej in razstaviš�e za sodobno umetnost predstavlja nove umetniške prakse na podro�ju vizualnih umetnosti . Predstavlja nove na�ine izražanja, razstavljanja in interpretiranja sodobnosti. Tako je razstavna dejavnost galerije zelo intenzivna. Galerija X je tudi dokumentacijsko, študijsko, raziskovalno in izobraževalno središ�e, prostor za razpravo in refleksijo in za posredovanje umetniške produkcije širši publiki.

S prirejanjem retrospektivnih in preglednih razstav doma�ih avtorjev (oblikovanih sodobno in inovativno) skrbi za kontinuiteto seznanjanja širše javnosti s tradicijo slovenske moderne umetnosti, z razstavami sodobne umetnosti pa sledi razvoju in novim težnjam umetnosti v slovenskem in mednarodnem prostoru.

Pri svojem delu izhaja iz specifi�nih kulturnih, zgodovinskih in geopoliti�nih okoliš�in, v katerih deluje, pa tudi iz nove realnosti globalizirane družbe. Svoje možnosti vidi kot eno od vmesnih to�k med nacionalnim in mednarodnim, med lokalnim in globalnim. Specifi�ni položaj ji omogo�a, da lahko deluje kot most med razli�nimi geopoliti�nimi in kulturnimi podro�ji Evrope (vzhod-zahod, sever-jug). Opravlja tudi izobraževalno funkcijo z predavanji, projekcijami, javnimi vodstvi po razstavah, delavnicami, ipd. Vse ve� se ukvarja z delom s predšolskimi otroci ter z u�enci osnovnih in srednjih šol.

5.1.1 GALERIJSKA DEJAVNOST Glavna podro�ja dela galerije so: zbirke, razstavni programi, arhiv in fotoarhiv, knjižnica, restavratorstvo ter izobraževalni programi. Razstavna dejavnost Galerija je bila zasnovana kot kompleksna institucija, ki bi združevala umetnostni muzej in likovno razstaviš�e. Tako je razstavna dejavnost galerije zelo intenzivna. Razstavni dejavnosti je posve�ena približno polovica razstavnih prostorov galerije. Razstavni programi obsegajo retrospektivne in pregledne razstave najvidnejših



slovenskih avtorjev tega stoletja, študijske predstavitve posameznih obdobij ter ve�je osebne in skupinske razstave sodobnih svetovnih in slovenskih umetnikov. Pri koncipiranju razstav je zlasti pomemben avtorski pristop umetnika in kustosa. Tudi retrospektivne in druge razstave muzejskega tipa povezujejo strokovni umetnostnozgodovinski pristop z inovativno prezentacijo. Poleg glavnih razstavnih dvoran ima galerija na voljo tudi prostore v kleti, ki so zlasti primerni za dela na papirju, fotografije in druga dela majhnih formatov.

• STALNA ZBIRKA Temeljna naloga galerije je zbiranje in prezentiranje slovenske umetnosti od za�etkov modernizma naprej. Izbor klju�nih del iz te zbirke je predstavljen na stalni razstavi, ki so razdeljene po dvoranah.

• MEDNARODNA UMETNOSTNA ZBIRKA V zadnjih letih se postopoma oblikuje zbirka del svetovnih in sodobnih umetnikov; ta zbirka nastaja v povezavi z razstavno dejavnostjo galerije, kar pomeni, da se v njej pojavljajo predvsem umetniki, ki so razstavljali v galeriji X, še zlasti pa tisti, ki so ustvarili dela posebej za galerijo. Pomen mednarodnega razstavnega programa je v zadnjem �asu zelo narasel, na samostojnih in skupinskih razstavah se kontinuirano predstavljajo osrednja imena sodobne svetovne umetnosti.

Arhiv moderne in sodobne umetnosti Nalogo dokumentiranja sta od njene ustanovitve leta 1948 izpolnjevali strokovna knjižnica in fotoarhiv. Leta 1971 se jima je pridružil novoustanovljeni oddelek za dokumentacijo. Ta je bil osnovan, da zbira, ureja in vzdržuje hemeroteko slovenski likovni umetnosti 20. stoletja ter vodi kartote�no bibliografijo.

Dejavnosti: - zbiranje podatkov o razstavah v Sloveniji in razstavah slovenskih umetnikov v tujini Od leta 1989 so podatki z raznovrstnega gradiva (vabila, katalogi, odzivi v �asopisju) ra�unalniško obdelani s pomo�jo programa ˝Razstava˝

- zbiranje bio-bibliografskih podatkov o slovenskih umetnikih 20./21. stoletja Od leta 1993 so tudi tovrstni podatki hitro dostopni s pomo�jo ra�unalniškega programa ˝Umetnik˝. Fotografski arhiv Osnovni namen je zbiranje in ohranjanje fotografskega spomina na dejanja preteklosti in sedanjosti. Iz skromnih za�etkov ob ustanovitvi galerije je fotoarhiv prerasel v bogato fototeko, negateko in diateko, ki zajemajo predvsem gradivo, povezano z delom slovenskih avtorjev najrazli�nejših likovnih zvrsti. Poleg umetniških del in razstav fotodokumenti beležijo še spremljajo�e dogodke in so dragocen vir za razne študijske obravnave ter pogosto edino oprijemljivo sredstvo za rekonstruiranje nekega dogodka. V praksi so se izkazali tudi kot možno dokazno



gradivo v primeru izgubljenih umetnin ali kot pomo� pri ugotavljanju ponaredkov. Leta 2005 je fototeka obsegala preko 46.000 negativov, 85.000 pozitivov in 29.000 diapozitivov. Revolucijo v arhiviranju so prinesli ra�unalniški programi, digitalizacija in skeniranje. Informacijski center V kletnih prostorih galerije deluje informacijski center, v katerem so na voljo katalogi, videokasete in druge informacije o slovenskem in mednarodnem lokovnem dogajanju. Informacijski center se poleg tega ukvarja z videom in novimi mediji ter prireja performanse, predavanja, okrogle mize, simpozije, ipd. Založniška dejavnost Poleg katalogov ob razstavah izdaja galerija tudi revijo posve�eno vprašanjem sodobne umetnosti ter novi likovni teoriji. V njej so doslej izšli tudi številni zanimivi intervjuji z vidnimi sodobnimi umetniki, kustosi in teoretiki. Poleg revije izdaja tudi knjige, ki se ukvarjajo s sodobno umetnostjo in umetnostno teorijo. Knjižnica Knjižnica sistemati�no dopolnjuje svoj fond knjig, katalogov, revij in drugih relevantnih publikacij, posve�en slovenski in mednarodni umetnosti 20.stoletja. Hrani veliko razstavnih katalogov, ki jih pridobi z izmenjavo. Izobraževanje S predavanji, projekcijami, javnimi vodstvi po razstavah, delavnicami in podobno opravlja galerija X tudi izobraževalno funkcijo. Vse ve� se ukvarja z delom s predšolskimi otroci ter z u�enci osnovnih in srednjih šol. Galerija X predstavlja muzejsko zbirko, likovno razstaviš�e in izobraževalno središ�e (Interno gradivo galerije X, 2005).

5.1.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Obstoje�a organizacijska struktura v galeriji X je funkcijska organizacijska struktura, ki jo prikazuje slika 9. Vodi jo direktorica, ki zastopa in vodi poslovanje ter je odgovorna za strokovno in zakonito delovanje galerije. Za tehni�no funkcioniranje je odgovoren tehni�ni direktor, ki omogo�a tehni�no pripravo razstave. Število zaposlenih za nedolo�en �as dolo�a Ministrstvo za kulturo Republike Slovenije, trenutno pa je v galeriji 33 redno zaposlenih oseb. Za redno zaposlene v galeriji ureja delovna razmerja poleg Zakona o delovnih razmerjih še Kolektivna pogodba za kulturne dejavnosti v Republiki Sloveniji, ki sta jo sklenila Ministrstvo za kulturo Vlade Republike Slovenije in sindikati v dejavnosti kulture za delojemalce v Sloveniji (Ur.l. RS. št.64/2001). Galerijo X sestavljata dve organizacijski enoti: oddelek za sodobno in oddelek za moderno umetnost.



Slika 9: Obstoje�a organizacijska struktura galerije X



Kolektiv galerije X sestavljajo:

• 13 kustosov • vodstvo • administracija • tehni�na ekipa • fotoatelje • �uvajska služba • ra�unovodstvo • strokovni delavci

Upravljalno organizacijsko strukturo zakonsko dolo�a sestavo organov zavoda: direktorica, svet in strokovni svet. Sklep o ustanovitvi javnega zavoda galerije X (2004) dolo�a, da svet zavoda sestavlja pet �lanov, ki jih imenuje Vlada Republike Slovenije na predlog ministra, strokovni svet sestavlja šest �lanov, med katerimi dva �lana izvolijo zaposleni, enega �lana predlaga Kulturniška zbornica Slovenije, po enega �lana predlagajo Filozofska fakulteta Univerze v Ljubljani, Akademija za likovno umetnost Univerze v Ljubljani in Skupnost muzejev Slovenije. Mandat �lanov traja pet let, po preteku mandata pa so lahko ponovno imenovani ali izvoljeni.

5.1.3 SREDSTVA ZA POSLOVANJE GALERIJE X Sklep o ustanovitvi javnega zavoda galerije X (2004) dolo�a, da galerija X upravlja s svojo zgradbo, z vsem svojim premi�nim premoženjem, inventariziranimi muzejskimi zbirkami in knjižni�nim gradivom. Presežek prihodkov nad odhodki naj bi galerija namenila za izvajanje in razvoj svoje dejavnosti, za kar odlo�a ustanovitelj na predlog direktorja po predhodnem mnenju sveta zavoda. Prav tako se odlo�a o primanjkljaju. Galerija X odgovarja za svoje obveznosti z vsemi sredstvi, s katerimi lahko razpolaga. Premoženje, s katerim upravlja, je last ustanovitelja, to je Republike Slovenije. S premi�nim premoženjem upravlja samostojno, z nepremi�ninami in muzejskimi zbirkami pa le po predhodnem soglasju države. Za obveznosti zavoda odgovarja Republika Slovenija do višine sredstev, ki jih v teko�em letu zagotavlja iz državnega prora�una.

Slika 10: Financiranje kulturnih programov v letu 2006 (primerjava galerije X ter 65 zavodov in 2 javna sklada)4

__________________________

4 Povzeto po http://www.kultura.gov.si/index.php?id=9075&no_cache=1



Osnove za izra�un sredstev za izvajanje so: -programski materialni stroški -splošni stroški delovanja -stroški dela -stroški investicijskega vzdrževanja in nakupa opreme Galerija X pridobi javna sredstva za izvajanje dejavnosti iz državnega prora�una in prora�una lokalnih skupnosti. Finan�na sredstva za izvedbo razstav se odobrijo za dve prora�unski obdobji, za materialne stroške pa vsake tri mesece. Kljub temu mora poiskati alternativne vire financiranja kot sta sponzorstvo in donatorstvo. Razlika je v tem, da sponzorji vložijo sredstva z marketinškim donosom, medtem ko donator podari sredstva z neekonomskim ciljem. Lastne prihodke pridobi tudi z prodajo vstopnic in blaga in storitev na trgu. Slika 10 prikazuje 12 % finan�nih sredstev, ki jih je prejela galerija X za izvajanje kulturnih programov v letu 2006 od vseh 65 javnih zavodov in 2 javnih skladov. Slika 11 prikazuje primerjavo finan�nih sredstev v odstotkih, ki jih je galerija X dobila v letu 2006. Na sliki 12 je razvidno, da se je financiranje kulturnih programov v letošnjem letu znižalo za 10% v primerjavi z lanskim letom. Najve� se je znižalo financiranje za investicijsko vzdrževanje in nakup opreme, in sicer za 78%.

Slika 11: Primerjava pla� ter materialnih Slika 12: Znižanje financiranja kulturnih in investicijskih stroškov leta 2006 5,6 programov v letu 2005 in 2006 6

_____________ 5 Povzeto po http://www.kultura.gov.si/index.php?id=9075&no_cache=1 6 Povzeto po http://www.kultura.gov.si/fileadmin/mk.gov.si/pageuploads/Ministrstvo/Podatki/Letna_porocila/FINPOR05.pdf



5.2 OBSTOJE�I NA�IN ORGANIZIRANJA IZVAJANJA PROJEKTOV

1. FAZA: INICIALIZACIJA PROJEKTA Projektni proces v galeriji se pri�ne z fazo inicializacije projekta, ki jo izvaja glavni sistem- naro�nik projekta. Vsebina procesa:

• zbiranje predlogov • obdelava predlogov • priprava predloga, da se sproži dejavnost in izvede projekt z lastnimi, v�asih

tudi z zunanjimi izvajalci Do predloga pride sporadi�no, predlagajo jih kustosi, kasneje pa predloge filtrirajo. Na sestanku se strokovni kolegij, ki ga sestavljajo strokovni delavci galerije odlo�i katere predloge bodo sprejeli za realizacijo. Izberejo tiste predloge, ki so tehni�no in tehnološko izvedljivi, ter ekonomsko upravi�eni za izvedbo v naslednjih dveh prora�unskih obdobjih. Predlog programa dela in finan�nega na�rta posredujejo strokovnemu svetu, ki odlo�i ali je program dela in finan�ni na�rt primeren za izvajanje ter ga v primeru potrditve posreduje Ministrstvu za kulturo Republike Slovenije ob predhodnem neposrednem pozivu k predložitvi predlogov programov dela in finan�nega na�rta. Ministrstvo za kulturo Republike Slovenije zagotavlja sredstva za delovanje 65 javnih zavodov in dveh javnih skladov s podro�ja kulture. Po pregledu programa dela in finan�nega na�rta se izvede pojasnjevalni in usklajevalni razgovor z direktorico, nato sledi presoja in ocenjevanje programa dela s strani strokovne komisije, ki izda direktorici obvestilo o mnenju in dodeljenih sredstvih skupaj z obrazložitvami. Direktorica v dolo�enem roku sporo�i mnenje o predlogu, po preteku roka pa ministrstvo obvesti galerijo z odlo�bo o višini prora�unskih sredstev za financiranje izvajalca (Ur.l. RS, št.117/02) Ve�ji projekt v galeriji cenovno znaša 3-6 milijonov SIT, nekateri tudi do 10 milijonov SIT. Izmed štirih kustosov, ki bi se lahko vklju�evali v delo na projektu, se izbere vodjo projekta glede na vrsto razstave (sodobna, restrospektivna ali fotografska). Vse pristojnosti in odgovornosti za izvedbo projekta se s tem prenese na vodjo projekta. Le ta dolo�i število potrebnih �uvajev za varnost razstave ter ostale izvajalce, ki bodo pomagali pri pripravi projekta. 2. FAZA: KONCIPIRANJE PROJEKTA V tej fazi se opredeli koncept in ciljni projekt; izvaja jo skrbniški sistem.



Vsebina procesa:

• identifikacija, definicija in kvantifikacija objektnih ciljev projekta • opredelitev okvirne strukture projekta v nadaljevanju • �asi trajanja oziroma roki • ocena stroškov • okvirna opredelitev virov

Rezultat faze koncipiranja je koncept na�ina reševanja v idejni zasnovi projekta postavljene naloge. Pravzaprav se v tej fazi prou�i možnosti, kako realizirati postavljeno nalogo ter se opredeli kako se bodo dela nadaljevala. Vodilo celotnega projekta je ocena obsega in meja projekta. Pri tem se dolo�i tudi kaj je še sestavni del projekta in s �im se ni ve� smiselno ukvarjati v projektu. 3. FAZA: DEFINIRANJE PROJEKTOV �e je koncept pozivitno ocenjen in sprejemljiv za vodenje ter izvedbo projekta se preide v naslednjo fazo, ki jo izvaja skrbniški sistem. Vsebina procesa:

• izbor metod dela • izdelava izvedbene dokumentacije • zagon informacijskega sistema projekta • opredelitev organizacije • razdeljevanje dela

Opredeli se natan�en potek izvajanja projekta ali podrobna zasnova projekta, saj so podatki in informacije v fazi koncipiranja le okvirni in ne zadostujejo, da bi na takšni osnovi izvedli projekt. V tej fazi se natan�no opredeli na�in in metoda izvedbe projekta, dolo�ijo se dejavnosti v okviru priprave operativne izvedbe projekta. Objektni cilji se preverijo in podrobno raz�lenijo ter koli�insko in kakovostno fiksirajo. Izdela se podroben plan, ki temelji na okvirni opredelitvni projekta izvedeni pri koncipiranju. Ve�ina razvojnega dela je do tu opravljena. Projekt je znan, �eprav še vedno v obliki osnutkov. 4. FAZA: IZVAJANJE PROJEKTA Je operativna faza projekta, ki jo izvaja izvajalni sistem, kjer se realizirajo prejšnje faze. Vodja projekta oziroma kustos izdela natan�en opis zahtev za izvedbo razstave, na podlagi tega tehni�ni direktor pripravi na�rt dela. Dispozicija vsebuje natan�no opredelitev posameznih dejavnosti projekta, ki je obvezujo�e narave. Vsebina procesa:

• izdelajo se podrobni operativni na�rti izvedbe • izdela se kon�ni obra�un • izdela se zaklju�no poro�ilo



Izdelajo se operativni plani, izvedbena dokumentacija in projekt se dokon�no realizirata. Zaposleni izvajajo naloge polni delovni �as, medtem ko �uvaji ve�inoma izvajajo naloge polovi�ni �as. Ministrstvu se predloži zaklju�no poro�ilo o poteku in rezultatih izvedbe projekta, skladno z roki, dolo�enimi v pogodbi. Skrbnik pogodbe pripravi celovito evalvacijo izvedenih projektov ter evalvacijo doseganja ciljev poziva ali razpisa.

5.2.1 UDELEŽENCI V PROJEKTU Naro�nik projekta :

• pregleda in oceni kulturni in finan�ni program projekta • odobri/zavrne finan�na sredstva • potrdi kulturni in finan�ni program projekta • naro�i izvajanje projekta • sprejme sklepno poro�ilo po kon�anem projektu • z eksploatacijo objekta dosega namen projekta

Vodja projekta:

• sprejme odgovornost za celoten potek izvedbe projekta • planiranje, vodenje in organiziranje priprave projekta • izvajanje projekta • odgovoren je vodstvu galerije X • sodeluje pri izboru idej • komunicira z naro�nikom projekta • pridobi sponzorje ali donatorje • pripravi terminski plan in oceno stroškov • izvaja izobraževanje med potekom razstave • skrbi za oglaševanje projekta • pripravi sklepno poro�ilo • pripravi kon�ni obra�un

Direktorica:

• potrdi izbiro vodje projekta • je podpisnik vseh pomembnih dokumentov • nadzira vodjo projekta oziroma izvajanje projekta • odlo�a o razporejanju finan�nih sredstev • sodeluje pri terminskem planu • odlo�a o delovni uspešnosti in o napredovanju delavcev v skladu s predpisi • sprejema program dela s finan�nim na�rtom • izvaja vse pristojnosti s podro�ja delovnih razmerij v skladu z veljavnimi

predpisi • dolo�a podatke, ki se štejejo za poslovno skrivnost • zagotavlja obveš�anje delavcev v skladu s predpisi



• skrbi za sodelovanje z drugimi zavodi in organizacijami • skrbi za promocijo • skrbi za trženje storitev in dolo�a cene storitev • poro�a ustanovitelju in svetu o zadevah, ki lahko pomembno vplivajo na

delovanje zavoda • sprejema na�rt nabave osnovnih sredstev in investicijskega vzdrževanja • sprejema akt o organizaciji dela po predhodnem mnenju reprezentativnih

sindikatov zavoda Direktorja imenuje minister, pristojen za kulturo, na podlagi javnega razpisa in predhodnega mnenja sveta in strokovnega sveta. Minister lahko kandidate povabi tudi neposredno, mandat direktorja traja 5 let, po izteku te dobe pa je lahko ponovno imenovan. Pri vodenju poslov mora ravnati z javnimi sredstvi s skrbnostjo vestnega gospodarstvenika. V nadaljevanju sledi Slika 13: EPC diagram, ki ponazarja prikaz obstoje�ega procesa organiziranja izvajanja projektov v galerijski dejavnosti.



��

��

��

��

��

��

��

��

!��

��

��"�#��

��

��$

��$

��

%#��

��

&��

��

��

'��

'��

!��

%��$�

%��$�

%��$��



(��#��

!��

)��#�

��

��$��#��

��

��$��

* $��#��

* $��

+��#��

��

��$�

��

)��

)��

��

��

�� ,��

* ��

�� ,��

)��#�

(��#��

!��

��

)��

��



5.3 KRITI�NA ANALIZA V galeriji X se isto�asno izvaja ve� projektov hkrati, kar povzro�a težave, prihaja do slabega pretoka informacij med udeleženci v projektu, s tem posledi�no se zmanjša u�inkovitost in natan�nost del v projektu. Finan�na sredstva, ki so potrebna za izvedbo projekta so planirana za dve prora�unski obdobji, a kljub temu pride do finan�nega primanjkljaja, odgovor ali izgovor vodstva galerije pa je, da država prispeva premalo denarja. Poslovni cikel se s prošnjo za�ne in kon�a s poro�ilom Ministrstvu za kulturo Republike Slovenije, za izvedbo projektov pa ni ustreznega nagrajevanja ali sankcioniranja glede na uspešno in u�inkovito izveden projekt. Težave se pokažejo tudi pri planiranju, zaradi neupoštevanja terminskih planov oziroma slabega na�rtovanja. Prav tako ima galerija X svoj arhiv in vodi bazo podatkov, medtem ko pošiljajo vabila že umrlim umetnikom, kjer se prikaže nestandardizirana programska podpora, slaba komunikacija med udeleženci ter znanje potrebno za u�inkovito organiziranost. Veliko administrativnega dela mora opraviti vodja projekta, zato mu primanjkuje �asa za opravljanje ostalih funkcij. Predvsem mu primanjkuje metodologija projektnega managementa. V galeriji X je potrebno vzpostaviti u�inkovit sistem komuniciranja, planiranja in predvsem nadziranja, znotraj zavoda pa je potrebno dose�i ravnovesje med umetniškim in managerskim delom, potrebno je natan�no opredeliti pristojnosti in odgovornosti. Pri raziskovanju organiziranosti projektov v galerijski dejavnosti smo ugotovili nekaj problemov, ki bi jih lahko izboljšali:

• pomanjkanje kontrole nad izvajanjem projektov. Slabo izvajanje primerjav med doseženim in na�rtovanim ter pomanjkanje ugotavljanja vzrokov, zaradi pomanjkanja znanja s podro�ja projektnega managementa.

• slabo finan�no na�rtovanje, kar povzro�a finan�ni primanjkljaj ter omogo�i

zaposlenim v galeriji ve�jo porabo javnih finan�nih sredstev za projekt, kot bi jih sicer porabili, kar se odraža z zamudo izpla�il študentom za opravljeno delo med izvajanjem projektov.

• nestandardizirana programska podpora. Na tehnološko posodobitev v galeriji

X gledajo z velikim zadovoljstvom, hkrati pa se jim porajajo številni dvomi, zato raje prisegajo na nepogrešljivi klasi�ni sistem inventarizacije, hranjenja ter obdelave podatkov. Tudi vodja projekta ne uporablja ustreznih programov za pridobivanje informacij iz baze podatkov in planiranje projektov.



• pomanjkanje strokovnega znanja iz projektnega managementa. Primanjkuje strokovnega kadra z znanjem projektnega manegementa ali pa dodatnih izobraževanj za kustose.

• prevelik obseg administrativnega dela za vodjo projekta oziroma kustosa,

zato se možnosti za napake pri organiziranosti projektov ve�ajo, saj je vodja projekta že obremenjen s svojim delom.

. • pomanjkljiv pretok informacij, predvsem zaradi slabe informacijske podpore,

kar onemogo�i hitro in u�inkovito izvajanje projektov, napake pri pripravi projekta pa se s tem pove�ajo.

• ni ustreznega nagrajevanja ali sankcioniranja vodje projekta, ki bi omogo�ilo

boljše uresni�evanje ciljev ter natan�no definiranje odgovornosti in pristojnosti za izvedbo projektov. V primeru slabo obiskovanega in nekakovostno pripravljenega projekta se vodjo projekta, ki je odgovoren za izvedbo projekta temu ustrezno ne sankcionira. Nagrajevanje bi moralo delovati kot motivacijski dejavnik za delovno uspešnost.

• slabi terminski plani oziroma neupoštevanje planov. Predvsem pri tehni�ni

pripravi projekta se terminski plani ne upoštevajo. • spremljanje stroškov projekta se ne izvaja v polnem obsegu. Projekti se

izvajajo izven meja oddelkov funkcij, zato je ugotavljanje realnih stroškov projekta težje, saj se dejansko porabljene delovne ure težje spremljajo.

• slabo izkoriš�anje prostorskih zmogljivosti. Ob ustreznem finan�nem in

terminskem planiranju, bi galerija X lahko izvedla ve� projektov in s tem izkoristila prazne prostore med zaklju�eno razstavo in za�etkom nove razstave.



6. PRENOVA

6.1 VZPOSTAVITEV PROJEKTNE PISARNE Potrebno je prenoviti organiziranost projektov tako, da bodo odpravljene omenjene pomanjkljivosti. Z organizacijsko spremembo je potrebno dose�i:

• racionalno porabo javnih sredstev • pregled nad aktivnimi projekti • pravo�asno zagotavljanje informacij • u�inkovit komunikacijski sistem znotraj galerije • nadzor nad izvajanjem in rezultati projektov • uvajanje in uporabo informacijske tehnologije • ustrezno finan�no in terminsko planiranje • krajši �as

Kot prenovo predlagamo uvajanje nove organizacijske enote, in sicer projektne pisarne, ki bi podpirala izvajanje metod in tehnik projektnega managementa ter zagotavljala celovito projektno organiziranost. Za galerijo X bi to pomenilo veliko spremembo pri vodenju projektov. Glede na to, da se v galerijski dejavnosti izvaja ve� projektov hkrati bi projektna pisarna podpirala vse projekte in delovala kot posrednik znanja in izkušenj s podro�ja organiziranosti projektov. Delovala bi znotraj galerije X kot organizacijska, fizi�na enota, zaradi omejitve zaposlenih pri takem obsegu bi zaposlila le enega strokovno usposobljenega posameznika, ki bi deloval kot vodja projektne pisarne. Vodje projektov so lahko še vedno kustosi, ki bi se dodatno izobraževali v izobraževalnih programih projektnega managementa. Projektni tim, ki bi sodeloval pri izvajanju projektov, bi bil za�asno dolo�en, kar pomeni, da se po kon�anem projektu oziroma po opravljenem delu vrne na svoje delovno mesto. Kadar opravljajo naloge na projektih so odgovorni projektnemu vodji. Za vzpostavitev projektne pisarne je potrebno pridobiti dovoljenje direktorice. Na za�etku bi verjetno sledil odpor predlogu prenove, saj lahko projektna pisarna vpliva na delo zaposlenih, ki morda ne opravljajo kvalitetno svojega dela, bodisi zaradi zastarelih postopkov bodisi zaradi slabega dela zaposlenih. Nikakor se ne sme izgubiti podpora vodstva galerije, zato je potrebno informiranje o prednostih, ki jih prinaša projektna pisarna. Kustosa in ostale zaposlene je tudi potrebno seznaniti kako jim bo nova organiziranost projektov koristila pri nadaljnjem delu. Informiranje naj opravlja manager projektne pisarne, predvsem pomembno je, da razloži namen projektne pisarne.

Nato se uskladi cilje projektne pisarne z cilji galerije in razloži zaposlenim kako lahko pisarna z projektnim managementom prispeva k doseganju ciljev galerije. S cilji jih lahko seznani na sestanku ali pa jih napiše na tablo, pošlje po elektronski pošti, kakor koli že, pomembno je le, da so vsi zaposleni seznanjeni. Ob zagonu projektne pisarne je potrebno takoj pri�eti z delom, sicer lahko zaposleni podvomijo v prenovo in projektna pisarna izgubi njihovo osredoto�enost ter podporo.



Pri tem je pomembno dobiti informacije o dosedanjih projektih ter jih analizirati, da bi lahko izdelali osnovne plane projektov, ki so potrebni za za�etek delovanja projektne pisarne. Analizo in ugotovitve projektov naj izpelje manager projektne pisarne. Nato seznani ostale zaposlene v projektni pisarni s pridobljenimi ugotovitvami, ki so osnova za izdelavo dokumentov. Pri tem je pomembno realisti�no razmišljanje in osredoto�anje predvsem na cilje projektov. Projektni tim, kustosi in vodja galerije morajo biti od za�etka delovanja projektne pisarne vpleteni v njeno delovanje. Ni priporo�ljivo optimizirati vsakega aspekta projektnega managerja. Ob vzpostavitvi projektne pisarne je nujna natan�na opredelitev zaposlenih glede odgovornosti, pristojnosti in pri�akovanj. Po ugotovitvi morebitnih problemov, ki se porajajo na razli�nih stopnjah organiziranosti projektov je le te potrebno odpraviti. Ko zaposleni sporo�ijo informacijo o težavah, pridobi projektna pisarna zaupanje zaposlenega, novo informacijo, posledi�no pa boljšo komunikacijsko povezavo. Pomembno je, da ob svojem delovanju pridobi svoj status, da bodo udeleženci v projektu verjeli v njen uspeh. Svoje odgovornosti in pristojnosti naj ob vzpostavitvi dokumentira v poslovnik, da ne bi kasneje sledile kritike za neopravljena dela, ki niso v okviru njenih prizadevanj.

6.1.1 NAMEN PROJEKTNE PISARNE Prvotni namen projektne pisarne je doseganje ciljev projekta. Projektna pisarna bo predstavljala povezavo med kustosom ter ostalimi udeleženci v projektu. Projektna pisarna nudi podporo kustosu kot projektnemu managerju, direktorici in ostalim udeležencem v projektih. Tako je zadolžena za �loveške vire, ki sodelujejo pri izvajanju projektov. Galerija X izvaja ve� projektov hkrati, nekateri med njimi so ve�ji projekti, ki zahtevajo ve�ji obseg administrativnega dela. Planirala in spremljala bi delo posameznikov na projektih, kar bi omogo�ilo optimizacijo dela zaposlenih, saj bi ugotovila prevelik ali premajhen obseg dela, ki ga udeleženci v projektih izvajajo. Za uspešno razporejanje delovnih nalog in dolo�itev odgovornosti ter pristojnosti na projektih bi predhodno ugotovila in ocenila sposobnosti posameznikov. Za dolo�ene projekte bi dolo�ila projektni tim, ki bi pomagal kustosu pri projektih. Tako bi pripomogla kustosu, ki opravlja preve� administrativnega dela, le ta pa bi prihranek �asa posvetil projektu. Projektna pisarna bi sprejemala predloge, ideje in znanje zaposlenih, saj je potrebno ideje posredovati naprej, �e želimo dose�i u�inek ideje. V primeru, da bi bile ideje pozitivno sprejete oziroma prakticirane bi zaposlenega, ki je posredoval idejo stimulativno nagradili. Prav tako bi uvedla nagrajevanje projektnih managerjev in ostalih udeležencev v projektih glede na uspešno in u�inkovito izvedbo projektov. Dolo�ila bi merila, po katerih bi se ocenjevalo uspešno delo na projektih, v primeru slabih rezultatov pa bi sledili ustrezni ukrepi. Predvsem pomembno merilo je izvedba projekta glede na planirano porabo finan�nih sredstev. Udeležencem v projektih bi nudila svetovanje in mentorstvo, na samem za�etku vpeljave projektne pisarne kot organizacijske enote, bi organizirala izobraževanje s podro�ja projektnega managementa. Izobraževanje bi potekalo nekaj krat tedensko



v obliki predavanj, izvajal pa bi jih kar manager projektne pisarne. Kasneje bi bila odgovorna za ugotavljanje morebitnih potreb po dodatnih izobraževanjih s podro�ja managementa in projektnega managementa, ki bi jih izvajala sama, po potrebi pa lahko najame tudi zunanje izvajalce. O na�inu, vsebini in �asu izobraževalnega programa mora predhodno obvestiti obiskovalce izobraževalnih programov. Kot prenovo predlagamo tudi uvajanje nove organizacijske strukture- matri�ne organizacijske strukture, ki jo prikazuje slika 14. Pri matri�ni organizacijski strukturi ne bi bilo težav pri dvojnem vodstvu, saj se povezovanje med vodstvi projektov in izvajalci izvaja iz enega mesta, to je iz projektne pisarne. Organiziranje takšne projektne pisarne pomeni ve�ji poseg v organiziranost projektov v galerijski dejavnosti, saj bi vplivala na poslovanje številnih organizacijskih enot. Projektna pisarna bi z ustrezno informacijsko podporo izboljšala komunikacijski sistem med udeleženci v projektu in kustosom, tako ne bi prihajalo do razli�nih informacij oziroma bi se le te takoj uskladile. Z ustreznim finan�nim planiranjem s pomo�jo projektne pisarne ne bi prihajalo do finan�nega primanjkljaja, kve�jemu do racionalne porabe javnih sredstev, zaradi �esar bi se pove�ala odgovornost za njihovo porabo. Tudi terminske plane pomaga izdelati projektna pisarna, tako se bodo analize nahajale v projektni pisarni in omogo�ale lažji in hitrejši dostop projektnemu managerju, vodstvu galerije ter naro�niku projekta, �e bo le ta zahteval vpogled. Projektna pisarna bo predstavljala zanesljiv vir podatkov tako aktivnih kot preteklih projektov. Planiranje z ustreznimi metodami in tehnikami projektnega managementa bo omogo�ilo ocenjevanje uspešnosti projektov. V projektni pisarni se hranijo podatki o vsakem izvedenem projektu (�asi trajanja, stroški, podatki o udeležencih,itd), ki so v pomo� kot baza znanja pri naslednjem projektu. Tako omogo�a celovit in enostaven pregled nad projekti. Koristi za galerijo X:

• baza znanja • pomo� pri planiranju projektov • urejena projektna dokumentacija • opozarjanje na zamujene dejavnosti • racionalno razporejanje javnih sredstev • možnost pregleda podatkov projektov • ve�ja izkoriš�enost prostorskih zmogljivosti • spremljanje opravljenega dela na projektu • hiter in u�inkovit pretok informacij • manjši obseg administrativnega dela za projektnega managerja • svetovanje in izobraževanje s podro�ja managementa, projektnega

managementa in informacijskega orodja • doseganje predvidene porabe finan�nih sredstev za dolo�en projekt • doseganje planiranih rokov projekta



Slika 14: Projektna pisarna v galeriji X



Naloge projektne pisarne 7 :

• zagotavlja podatke za pridobivanje informacij za podporo odlo�anju na nadzorni in upravljalni ravni

• strokovna pomo� vsem udeležencem v projektu • spremljanje, arhiviranje in prenos projektne dokumentacije • spremljanje stroškov projekta • pregled projektov v vseh fazah življenjskega cikla • pomo� pri planiranju projekta • pomo� pri izbiri projektnega tima • primerjava med planiranimi in dejanskimi rezultati projektov • svetovanje, mentorstvo in izobraževanje s podro�ja managementa,

projektnega managementa in informacijskega orodja • omogo�a dostop do podatkov projektov notranjemu kadru in naro�niku

projekta • arhiviranje podatkov o projektih • analize stroškov, virov in �asa • spremljanje dejanske porabe delovnih ur na projektu • zagotavlja hiter komunikacijski sistem • uporaba metod in tehnik projektnega managementa • obveš�anje projektnega managerja o odmikih od planov • obveš�anje vodstva galerije • pomo� pri izdelavi poro�il projektov • uvajanje in vzdrževanje informacijskega orodja • ugotavljanje odstopanj pri izvajanju projektov • ugotavljanje možnosti za napredovanje projektov

Naloge vodje projektne pisarne 7 :

• vodi delovanje projektne pisarne • svetuje in izobražuje s podro�ja managementa in projektnega managementa • svetuje pri planiranju projektov • svetuje projektnemu managerju • pripravlja kontrolna poro�ila projektov • ugotavlja odmike pri projektih in obveš�a projektnega managerja • spremlja, arhivira in posreduje projektno dokumentacijo • izdela analize • spremlja stroške projektov

______________ 7 Povzeto po http://www.ipmit.si/IPMITstrani/ipmitslo.nsf?OpenDatabase



6.2 INFORMACIJSKA PODPORA Uvajanje ali posodabljanje informacijskega orodja je ena od pomembnejših nalog ve�ine podjetij ter ustanov v razvitem svetu. Pri takem delu ne zadostuje le osnovno znanje ra�unalništva, zato je potrebno znanje o obravnavani informacijski podpori prenesti na zaposlene, ki bodo uporabljali predlagani sistem. Potrebno je razumljivo in jasno predstaviti metodološke pristope, da zaposleni pri uporabi ne bodo imeli težav, saj bi to omogo�ilo še slabše rezultate ter ve�je stroške. Spremembe okolja kot je naraš�anje znanja in kompleksnosti v današnjem �asu narekujejo organizaciji potrebo po sprotnih informacijah, ki izvirajo iz razli�nih virov. Potrebno je izboljšati proces pridobivanja in posredovanja podatkov, da ne bi po nepotrebnem izgubljali �asa in ve�ali stroške. Projektna pisarna bi zaposlenim omogo�ila takšen prenos podatkov, kar bi omogo�alo razvoj informacijskega sistema in dolgoro�no pokrivanje informacijskih potreb galerije. Z ve�jo zmogljivostjo informacijske tehnologije in novim znanjem zaposlenih bi dosegli ve� podatkov v krajšem �asu ter ustrezno upravljanje s podatki. Tudi komunikacijski sistem bi se vzpostavil s pomo�jo informacijske podpore. Informacijska podpora Microsoft Project/ MS Project bi omogo�ala sprejemanje in posredovanje podatkov operativnih funkcij na transakcijski ravni. Microsoft Project je programsko orodje za vodenje projektov, ki omogo�a 8 :

• planiranje in spremljanje stroškov • na�rtovanje in spremljanje virov • posredovanje informacij • �asovno planiranje • bazo znanja in • spremljanje izvajanja projektov

Ravno tako omogo�a opozarjanje na nepravilnosti s strani vodje projekta ali managerja projektne pisarne, kar nekaterim uporabnikom omogo�a ve�jo individualnost in sproš�eno vzdušje. Projektna pisarna bo z ustrezno informacijsko podporo delovala kot informacijsko središ�e projekta, saj bodo vse informacije od zasnove do izvedbe projekta arhivirane. Za uporabo informacijskega orodja bi organizirala izobraževanje v obliki delavnic, ki bi potekale po dogovorjenem �asu izven delovnega �asa. Celovito uvajanje informacijskega orodja bi omogo�ilo isto�asno uporabo orodja direktorici, projektnemu managerju in ostalim udeležencem v projektu. Uvajanje naj poteka hkrati z uvajanjem metod in tehnik projektnega managementa, saj bodo tako zmogljivosti informacijskega orodja optimalno izkoriš�ene. ____________ 8 Povzeto po http://www.microsoft.com/office/project/prodinfo/default.mspx



MS Project podpira delovanje projektnega dela, od zasnove do izvedbe projekta , pri tem pa omogo�a hitro informiranje in sledenje projektom. Zbira in dokumentira informacije o projektih, kar neposrednim uporabnikom omogo�a hitrejši dostop do informacij in spremljanje projektov. Natan�ni podatki in pravo�asno posredovanje informacij je vir uspešnega komuniciranja in obveš�anja, saj se pravilne odlo�itve lahko sprejmejo le na osnovi to�nih podatkov. V MS Project se lahko shranijo podatki projektov iz preteklih let, da bi bilo lažje primerjanje dejanskega in predhodnega stanja ter izpeljava zaklju�ka o uspešni prenovi organiziranosti projektov. Naloge vodje projektne pisarne:

• zniževanje stroškov informatike • povezovanje informacijskih orodij • strateško na�rtovanje informatike organizacije • vzdrževanje informacijskega orodja • pomo� pri uporabi informacijskega orodja • izobraževanje za uporabo z programskim orodjem

Pogoji za u�inkovito projektno vodenje s pomo�jo projektnega informacijskega orodja so:

• znanje za u�inkovito projektno vodenje • pravilna uporaba informacijskega orodja • usposobljenost vodje projekta in ostalih udeležencev pri projektu

Informacijska podpora nudi projektnemu managerju in projektni pisarni pomo� pri planiranju, vodenju, spremljanju in nadziranju projekta, ostalim udeležencem pa zagotovi boljši komunikacijski sistem. Za u�inkovito projektno vodenje je potrebno težiti k zadnji zasnovi programske opreme, saj je klju�ni cilj razvoja informacijskega sistema uspešnost organizacije. Ob pravilni uporabi prinaša MS Project številne prednosti projektu, kot so:

• elektronsko poslovanje • skrajšanje procesov • oblikovanje projektnih poro�il • manjša poraba materiala • pregled izvajanja projektov • hiter dostop do podatkov • nižji stroški poslovanja • elektronsko komuniciranje • ve�ja zanesljivost • to�ne informacije • spremljanje projektov • ustvarjanje datotek • elektronsko obveš�anje • spletni strežnik • urejena projektna dokumentacija



• hitrejše opravljanje administrativnih del • terminsko planiranje projektov in virov • spremljanje stroškov, prihodkov in virov financiranja • urejanje, arhiviranje in prenos projektne dokumentacije

MS Project je namenjen projektni pisarni, vodstvu galerije, projektnemu managerju in ostalim udeležencem v projektu. Omogo�a vpogled v strukturo projektov, boljši sistem komuniciranja, planiranja in najbolj pomembno nadziranja. MS Project je cenovno ugodna in sprejemljiva programska rešitev za galerijo X. Predvsem pomembna pri uporabi MS Project je njegova enostavnost, kar pomeni, da omogo�a uporabo tudi za�etnikom. Glede na to, da se v galerijski dejavnosti izvajajo ve�ji in manjši projekti je potrebno uporabljati prilagodljivo programsko podporo, kar je lastnost MS Project. Te�aje usposabljanja za delo z MS Project, ki bi potekali v obliki delavnic, bi lahko izvajal kar vodja projektne pisarne. Tako bi usposabljanje potekalo hitreje kot samostojna priu�itev in stroški izobraževanja bi bili vsekakor manjši kot �e bi te�aje izvajal strokovno usposobljeni zunanji izvajalec. Poleg tega vsebuje MS Project funkcijo pomo�i, ki pomaga uporabniku pri morebitnih težavah z dolo�eno razlago in predlogi. Z uporabo orodja MS Project bi se zaposleni seznanili z projektnim na�inom dela. Pomembno za galerijsko dejavnost, ki pridobiva sredstva za financiranje razstav iz državnega prora�una je spremljanje stroškov razstav. Primerjava med sedanjim in planiranim stanjem omogo�a galeriji X ugotavljanje prekora�itve nad omejenimi finan�nimi sredstvi in pravo�asno ukrepanje za odpravljanje težav. Pogoj za uspešno delovanje informacijskega orodja je ustrezno znanje uporabnikov. Ob izpolnjenem pogoju pomaga izboljšati u�inkovitost udeležencev v projektih in predvsem poenostavi procese, ki potekajo v galerijski dejavnosti. S shranjenimi podatki omogo�a tako vodstvu galerije kot kustosu lažje sprejemanje odlo�itev, saj so vse informacije o projektih zbrane na enem mestu in dosegljive v vsakem trenutku. MS Project je kvalitetno programsko orodje, ki omogo�a uporabniku izdelavo projektnih planov, uporabo internetnega brskalnika in delitev projektnih informacij. Nudi možnost planiranja in spremljanja obremenitve zaposlenih in optimiziranje virov ter dolo�anje uspešnosti posameznikov, ki so udeleženi v projektu, kar omogo�a ustrezno nagrajevanje ali sankcioniranje posameznikov. MS Project nudi dve možnosti ukrepov pri preobremenitvah: avtomatsko, kjer samostojno premakne naloge in ro�no, kjer ne ukrepa brez uporabnikovega ukaza. V primeru, da sedanje stanje odstopa od planiranega in težave ne moremo odpraviti, lahko uskladimo plane z izvajanjem projekta. Pri planiranju in spremljanju nalog omogo�a vnos �asovnih omejitev za posamezne naloge, kar pomeni spremljanje to�nih podatkov o nalogi 9 . _________________ 9 Povzeto po Lowery and Ferrara, 1998, strani 1-15



Tako se zaposleni, ki mu je dolo�ena naloga, seznani s podatki kot so: za�etek naloge, konec naloge, odstotek dokon�anosti in trajanje naloge. Ni potrebno vnašanje vseh podatkov, ker so podatki medsebojno povezani in jih orodje MS Project samostojno analizira. Pri vsaki nalogi je omogo�en vnos komentarja uporabnikov in odgovori na komentarje. Tako je omogo�eno medsebojno sodelovanje in pomo� ter izmenjavanje idej. Ideje se lahko posredujejo elektronsko, ravno tako mnenja zaposlenih in nasveti pridobljeni iz projektne pisarne. Skupne naloge in cilje lahko z omenjeno programsko opremo dosegajo hitreje in tako znižajo stroške poslovanja. Varnost uporabe podatkov o projektih je zavarovana tako, da se dolo�ena datoteka projekta zavaruje z geslom, ki se dodeli aktivnim uporabnikom. Pravice uporabnikov se dolo�ijo ob vzpostavitvi informacijskega orodja skladno z dogovorom vodstva galerije X. Informacije iz enakih datotek dokumenta lahko uporablja ve� uporabnikov hkrati. Rezultat prenove so manjše možnosti za napake, krajši �as izvedbe projekta ter zmanjšanje stroškov, kar je temeljni cilj prenove. Posledi�no bi se izboljšala uspešnost doseganja zastavljenih ciljev, pove�ala u�inkovitost izrabe resursov in zagotovila usklajenost vseh projektov v organizaciji. Projekti ne bi prekora�ili planiranih finan�nih sredstev, kar je predvsem v interesu davkopla�evalcev. S svetovanjem in pomo�jo projektne pisarne, z izobraževanjem in uporabo metod in tehnik na podro�ju projektnega managementa in ustrezno informacijsko podporo bo galerija X dosegla boljšo organiziranost projektov z krajšim �asom in manjšimi stroški projektov.

6.3 OMEJITVE REŠITVE PROBLEMA Nekateri menijo, da je projektna pisarna le dodaten strošek, a vendar ne smemo pozabiti, da projektna pisarna omogo�a ustrezno okolje za izvajanje projektov, kar omogo�i hitro in u�inkovito izvedbo del pri projektih, dolgoro�no pa se stroški projekta minimizirajo. Potrebno je pridobiti podporo vodstva galerije X za prenovo tako, da se ga seznani s prednostmi, ki jih nudi projektna pisarna. Po prenovi je uspeh projektne pisarne odvisen od ustrezne uporabe informacijskega orodja, za kar so potrebna dolo�ena znanja. Za uspešno vzpostavitev programske rešitve je potrebno zagotoviti omrežno povezavo z zadostno pasovno širino in dovolj zmogljive ra�unalnike, ki morajo izpolnjevati dolo�ene pogoje (ustrezen operacijski sistem, dovolj spomina, prostora na disku,...).



7. SKLEP Neprofitne organizacije so ustanovljene z namenom dviga kvalitete življenja družbe, zato je potrebno uvajati managerske pristope, da bi bilo izvajanje njihovih del korektno in optimalno, posledi�no pa zadovoljene potrebe in pri�akovanja posameznikov oziroma družbe. Predvsem v vladnih neprofitnih organizacijah, kjer se izvaja projektni na�in dela se kaže potreba po uvajanju projektnega managementa. Kot smo prikazali skozi diplomsko delo sta slede�i hipotezi pravilni: H1: Obstoje�i na�in izvajanja projektov ni ustrezen in H3: Organizacijska struktura v galeriji X ni primerna za u�inkovito in uspešno organiziranost projektov Predlagamo uvajanje nove organizacijske strukture- matri�ne organizacijske strukture z vzpostavitvijo nove organizacijske enote- projektna pisarna, ki bo dosegala ve�jo u�inkovitost in uspešnost projektov ter hkrati omogo�ala ustrezne pogoje za izvajanje projektov. Glede na analizirane težave, smo se odlo�ili, da dveh hipotez ne sprejmemo, in sicer hipotezi: H2: Za u�inkovito izvedbo projektnega na�ina dela ni potrebna informacijska podpora H4: Za u�inkovito uvedbo projektnega na�ina dela ni potrebno izobraževanje s podro�ja projektnega managementa Ugotovili smo, da je potrebno udeležence v projektu dodatno izobraževati na podro�ju projektnega managementa, da bi lahko uspešno sodelovali in izvajali projekte ter pravilno uporabljali funkcije informacijskega orodja MS Project, ki ga predlagamo za uporabo pri organiziranju projektov. Nacionalni javni zavodi so v veliki meri financirani iz državnega prora�una. Davkopla�evalci pri�akujejo, da organizacije razpolagajo z javnimi sredstvi uporabno in racionalno. Galerija X izvaja projekte vredne ve� milijonov slovenskih tolarjev z grobimi na�rti, zato nemalokrat preseže planirano porabo finan�nih sredstev za dolo�en projekt, za kar je izgovor, da država prispeva premalo denarja za financiranje projektov. Poleg tega se soo�a s številnimi težavami pri organiziranosti projektov, zato smo predlagali spremembo organizacijske strukture in uvajanje projektne pisarne z informacijsko podporo MS Project. Omenjena rešitev bo omogo�ala racionalno porabo finan�nih sredstev, ustrezno planiranje, optimalno izrabo kadrov, pravo�asno pridobivanje informacij in ustrezen nadzor nad izvajanjem projektov. Glede na to, da smo v informacijski dobi, je vpeljava informacijskega orodja v nacionalni javni zavod upravi�ena, saj je cenovno ugodna in sprejemljiva. Uporaba informacijskega orodja MS Project bo podpora projektnemu delu v galerijski dejavnosti, ki bo delovala predvsem kot pomo� pri planiranju projektov. S tem se bodo zmanjšala rutinska pisarniška opravila, dela se bodo opravila v planiranem �asu in predvidenih stroških, saj se bodo projekti lahko spremljali skozi



celotno izvajanje. Najbolj pomembno je, da bodo vse informacije o projektih dosegljive na enem mestu, saj bodo podatkovne zbirke projektov povezane, kar omogo�a krajši �as in manj tveganja za napake. Projektna pisarna bo z informacijsko podporo omogo�ala u�inkovito in uspešno organiziranost v galerijski dejavnosti, saj bo poleg ostalih nalog pomagala pri izdelavi realnih terminskih in finan�nih planov ter spremljanju projektov. Glede na to, da ni dolo�enih kazalcev za merjenje u�inkovitosti kulturne dejavnosti, lahko dolo�imo uspešnost uvedbe projektne pisarne glede na stroške projektov. Dolgoro�no se bo njen uspeh odražal predvsem pri uspešno izvedenih projektih v krajšem �asu in manjših stroških, ki so potrebni za realizacijo projektov. S postopnim uvajanjem matri�ne organizacijske strukture in projektne pisarne z informacijsko podporo MS Project bi se odpravile ugotovljene težave in izvajanje projektov bi doseglo ve�jo u�inkovitost.



LITERATURA Drucker, P. (1974). Management: tasks, responsibilities, practices, Harper&Row, New York. Drucker, P. (2004). Resni�no potrebne informacije. O managementu-izbrana poglavja, strani 99-115, GV Založba, Ljubljana. Golob, R. (2002). Osnovne zna�ilnosti projekta. Direktor se odlo�i-izbrana poglavja, strani 21-33, GV Založba, Ljubljana. Hauc, A. (2002). Projektni management, GV Založba, Ljubljana. Ivanko, Š. (1992). Zna�ilnosti sodobne organiziranosti podjetij. Raziskovanje in projektiranje organizacije, Moderna organizacija, Kranj. Ivanko, Š., Kajzer, Š., Kanjuo-Mr�ela, A. in drugi. (1999). Sodobna razlaga organizacije, Moderna organizacija, Kranj. Kova�, J. and Jesenko, M. (2003). Values and leadership styles of managers in Slovenia, Organizacija, 8(4), strani 346-360. Lowery, G. and Ferrara, R. (1998). Managing projects with Microsoft Project 98, J. Wiley, New York. Možina, S., Kav�i�, B., Tav�ar, M. in drugi. (1994). Management, Didakta, Radovljica. Rant, M., Jeraj, M. in Ljubi�, T. (1995). Vodenje projektov: projektni pristop, projektna organizacija, vodenje projektov, projektni proces, terminsko planiranje projektov, mrežno planiranje, POIS, Radovljica. Rozman, R., Kova�, J. in Koletnik, F. (1993). Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije, Ekonomska Fakulteta, Ljubljana. Vila, A. (1994). Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj.

VIRI http://www.microsoft.com/office/project/prodinfo/default.mspx (20.09.2006). Galerija X (2005) Interno gradivo galerije X.



Kova�, J. (2004) Zapiski predavanj: Osnove organizacije in managementa. Kolektivna pogodba za kulturne dejavnosti v Republiki Sloveniji, Ur. l. RS, št.64/2001. Ministrstvo za kulturo Republike Slovenije- Javni zavodi in javni skladi, sodegljivo na: http://www.kultura.gov.si/index.php?id=9075&no_cache=1 (12.07.2006). Ministrstvo za kulturo Republike Slovenije- Poro�ilo o (so)financiranju kulturnih programov in projektov v letu 2005, dosegljivo na: http://www.kultura.gov.si/fileadmin/mk.gov.si/pageuploads/Ministrstvo/Podatki/Letna_porocila/FINPOR05.pdf (12.07.2006). Jesenovec, A., Gašparini, S. in Skube, M.- Implementacija projektne pisarne v podjetju Iskratel, dosegljivo na: http://www.ipmit.si/IPMITstrani/ipmitslo.nsf?OpenDatabase (04.09.2006). Pravilnik o na�inu izvajanja financiranja javnih zavodov, javnih skladov in javnih agencij na podro�ju culture, Ur. l. RS, št. 117/2002. Premec, D.- Projektne pisarne kot orodja za usklajevanje projektov, dosegljivo na: http://www.ipmit.si/IPMITstrani/ipmitslo.nsf?OpenDatabase (04.09.2006). Petrovi�-Kandu�, J. in Skuber, M.- Uvedba projektne pisarne v delo policije, dosegljivo na : http://www.ipmit.si/IPMITstrani/ipmitslo.nsf?OpenDatabase (04.09.2006). Sklep o ustanovitvi javnega zavoda galerija X, Ur.l. RS, 2004.



KAZALO SLIK Slika 1: Linijska organizacijska struktura (Vila, 1994) ............................................. 12 Slika 2: Štabno-linijska organizacijska struktura (Vila, 1994) .................................. 13 Slika 3: Funkcijska organizacijska struktura (Vila, 1994)......................................... 14 Slika 4: Divizijska organizacijska struktura ( Vila, 1994).......................................... 14 Slika 5: Projektna organizacija (Vila, 1994) ............................................................ 15 Slika 6: Matri�na organizacijska struktura (Vila, 1994)............................................ 16 Slika 7: �ista projektna organizacija (Rant, Jeraj in Ljubi�, 1995)........................... 29 Slika 8: Vplivna projektna organizacija (Hauc, 2002) .............................................. 30 Slika 9: Obstoje�a organizacijska struktura galerije X............................................. 34 Slika 10: Financiranje kulturnih programov v letu 2006 (primerjava galerije X ter 65 zavodov in 2 javna sklada) ..................................................................................... 35 Slika 11: Primerjava pla� ter materialnih in investicijskih stroškov leta 2006…........36 Slika 12: Znižanje financiranja kulturnih programov v letu 2005 in 2006……...........36 Slika 13: EPC diagram…………………………………………….................................41 Slika 14: Projektna pisarna v galeriji X.................................................................... 48

PROJEKTNA ORGANIZIRANOST V GALERIJSKI …ta postaja kriti en resurs. Organizacija se mora hitro...

Documents

Transcript of PROJEKTNA ORGANIZIRANOST V GALERIJSKI …ta postaja kriti en resurs. Organizacija se mora hitro...