PROJEKTE PASSEND BESETZEN MPIRISCHE …...12 Bei Risikoneigung kein signifikanter Unterschied...
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PROJEKTE PASSEND BESETZEN: EMPIRISCHE BEFUNDE ZUM PERSÖNLICHKEITSPROFIL
ERFOLGREICHER PROJEKTLEITER/INNEN
Sylvia Enders / Prof. Dr. Jens Nachtwei
PM Forum 2013
PROJEKTMANAGEMENT – HOHE ANFORDERUNGEN
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hoher Druck
hohe Flexibilität
hohe
Geschwindigkeit
ANFORDERUNGEN GERECHT WERDEN – ROLLE DER PERSON
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STUDIE ZUR ERFASSUNG DER PERSÖNLICHKEIT VON PM
Studie von GPM und IQP in 2012/2013
Fragestellung: Wie ist die Persönlichkeit eines Projektmanagers in deutschen Unternehmen beschaffen? Was macht erfolgreiche Projektmanager
aus?
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Kooperationsprojekt, initiiert und begleitet durch die GPM SIG „PM-Expertinnen“
Forschungsförderung durch GPM
VORGEHEN UND STICHPROBE
Befragung von Projektmanagern per Internet (ca. 30 Minuten): Persönlichkeitsfragebogen und Daten zum Projekterfolg
Teilnehmerzahl: 252 Projektleiter versch. Unternehmen, 184 auswertbar (PL in 2 Projekten)
Geschlecht: 36% Frauen, 64% Männer
Alter: 41 Jahre (23 - 61)
Berufserfahrung: 9,5 Jahre (1 - 30)
Beschäftigungsart: 88% angestellt, 12% selbständig (I: 60%, E: 27%; B: 13%)
Projektgröße: 16,8 Monate Dauer (2 - 64); 16,5 Mitarbeiter (1 - 96)
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I= überwiegend intern tätig; E= überwiegend extern; B= Beides
EINSATZ DES IQP-PERSÖNLICHKEITSTESTS
Persönlichkeitsmerkmale:
Emotionale Belastbarkeit
Extraversion
Geistige Flexibilität
Gewissenhaftigkeit
Leistungs- motivation
Risikoneigung
Teamfähigkeit
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WAS DENKEN SIE?
Welches Merkmal hat Ihrer Meinung nach die höchste und welches die geringste Ausprägung im Vergleich zu Personen ohne Projektmanagementfunktion?
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MITTLERES PROFIL EINES PROJEKTMANAGERS
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Unterschied zu Führungskräften? Kontrollgruppe aus 25 Geschäftsführern aus Bau-/ Energieindustrie Führungskräfte mit ähnlicher Ausprägung, allerdings: Gewissenhaftigkeit: 50 (statt 64) Teamfähigkeit: 47 (statt 73)
AUSGANGSPUNKT DER STUDIE: HYPOTHESEN
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Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant niedrigeren Wert im Merkmal Teamfähigkeit auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.
Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Risikoneigung auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.
Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Emotionale Belastbarkeit auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.
Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Extraversion auf als weniger erfolgreiche Projektmanager.
Ergebnis aus Workshops, Experteninterview
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ERGEBNISSE: HYPOTHESEN I
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Kernhypothesen 1 bis 4
– Es gab keinen signifikanten Zusammenhang der vier Merkmale
Extraversion, Emotionale Belastbarkeit, Risikoneigung oder
Teamfähigkeit mit PME oder PE über die gesamte Gruppe der
untersuchten ProjektmanagerInnen hinweg.
Allerdings:
– Post hoc Analyse mit erweiterter Stichprobe (insgesamt N = 236;
plus 52 PM, die nur in einem Projekt als Projektmanager
arbeiteten) ergab signifikant positiven Zusammenhang zwischen
Extraversion und PME bzw. PE
– Ergebnisse aber kritisch zu betrachten, da Erfolgsindikatoren bei
den 52 hinzugenommenen PM nur aus einem Projekt ermittelt
dadurch PME und PE weniger aussagekräftig
ERGEBNISSE: WEITERE EINZELERGEBNISSE
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Bei der Gruppe der extern arbeitenden ProjektmanagerInnen
hing Emotionale Belastbarkeit signifikant positiv mit PME
zusammen.
Damit erklärt Emotionale Belastbarkeit einen Anteil von 12,5%
des Projektmanagementerfolges bei extern arbeitenden
ProjektmanagerInnen.
Bei Projektmanagern der IT-Branche hing die Risikoneigung
signifikant negativ mit dem Projekterfolg zusammen, d.h. je
höher die Risikoneigung, desto geringer der Projekterfolg.
Für andere Branchen konnte dieser Zusammenhang nicht
bestätigt werden.
ERGEBNISSE: WEITERE EINZELERGEBNISSE / GENDER
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Bei Risikoneigung kein signifikanter Unterschied zwischen
weiblichen und männlichen Projektmanagern.
Extraversion trägt nicht signifikant zum PE oder PME bei - bei
männlichen Projektmanagern ist der Zusammenhang
zwischen Extraversion und PME bzw. PE aber nahe an der
Signifikanzschwelle.
Teamfähigkeit hing bei der Gruppe der weiblichen PM
signifikant positiv mit PE zusammen und bei der Gruppe der
männlichen PM signifikant negativ.
Damit erklärt Teamfähigkeit einen Anteil von 15,4% des
Projekterfolges bei weiblichen und 4,4% des Projekterfolges bei
männlichen PM.
FAZIT I
Projektmanager unterscheiden sich (im Mittel) in relevanter Weise von einer Kontrollgruppe
Zentral sind Risikoneigung und Teamfähigkeit
Extraversion vergleichsweise gering ausgeprägt (obwohl oft in Literatur zu Führung in hoher Ausprägung berichtet)
Dennoch hohe Streubreite der Einzelprofile – Projektmanager sind so unterschiedlich wie ihre Projekte
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FAZIT II
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Projekterfolg ist nicht mit einfachen Methoden vorhersehbar. Studien mit Rundumbefragung (Auftraggeber, Projektleiter, Projektteam,…) wären wünschenswert, sind aber schwer durchführbar
Wir empfehlen ein unternehmensinternes Projektcontrolling mit Erfolgsfaktoren-Analyse
Im Rahmen einer strategisch angelegten Auswahl und Entwicklung von Projektpersonal macht der Einsatz von projektartspezifischen Anforderungsanalysen unter Nutzung eines Persönlichkeitsprofils Sinn.
WER PASST AM BESTEN ZUR STELLENANFORDERUNG?
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ODER: WER BLEIBT AM LÄNGSTEN IM UNTERNEHMEN?
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Demografischer Wandel im O-Ton:
„keine Qual der Wahl“
„Goldstaub“
„Endlich besetzt…“
„Hoffentlich klappt‘s!“
FALSCHE PERSONALENTSCHEIDUNGEN KOSTEN
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direkte + indirekte Kosten einer Fehl-
entscheidung: 1,5- bis 3-fache des Jahres-
gehalts bei neu eingestellter Führungskraft (Quelle: Kienbaum-Studie, 2005)
„Einer von fünf Mitarbeitern erfüllt
die an ihn gestellten Erwartungen nicht.“ (Quelle: DDI-Studie, 2005)
Psychologische Kosten, z.B.:
Stress durch erhöhte Arbeitsbelastung, schlechtes Betriebsklima
durch mangelnde Passung zum Team / zur Unternehmenskultur
Fluktuation und Fehltage
WIN-WIN DURCH QUALITÄTSSICHERUNG IN INSTRUMENTEN
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POTENTIALANALYSEINSTRUMENTE IM VERGLEICH
19 Quelle: Nachtwei, J. & Schermuly, C. Harvard Business Manager (04/ 2009)
FRAGEN?
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Vielen Dank für Ihr Interesse.
Referentin: Andrea Merz (vorm. Schade), PMP, P3O Senior Manager Advisory Financial Services KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Adresse: Schlossgartenstraße 1, 68161 Mannheim Telefon: 0621 4267-261 E-Mail: [email protected] Web: www.kpmg.de Referent: Prof. Dr. Jens Nachtwei Adresse: Potsdamer Platz 10 10785 Berlin Telefon: 030 702 238 68 E-Mail: [email protected] Web: www.iqp-germany.de
Referentin: Sylvia Enders projEQt-consulting Adresse: Am Luitpoldhafen 46 67061 Ludwigshafen Telefon: 0621 14 62 85 58 E-Mail: [email protected] Web: www.projEQt-consulting.de
WEITERE INFOS ZUR STUDIE
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STICHPROBENBESCHREIBUNG NACH BRANCHEN
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Sonstige (mind. 3 Nennungen): Elektroindustrie: 6 Medizin: 5 Bildung: 4 F&E: 4 Handel: 4 Dienstleistung: 4 Energie: 3
Häufigkeit der Nennungen je Branche (N = 184; Mehrfachnennungen möglich)
VORGEHEN: BERECHNUNG PROJEKTMANAGEMENTERFOLG
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„Wie hoch schätzen Sie den Erfolg Ihres
Projektmanagements bei diesem Projekt ein?“
„Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Leistung als
Projektmanager/in bei diesem Projekt?“
„Wie zufrieden sind Sie mit dem Ablauf des
Projektes?“
„Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis des
Projektes?“
„Wenn Sie dasselbe Projekt noch einmal durchführen
sollten, würden Sie wieder genauso handeln?“
A
B
C
E
D
(A+B+C+D+E)
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P1 P2
Mittelwert
Projekt 1 und 2
Skala B-D: 1 = „sehr unzufrieden“ bis 5 = „sehr zufrieden“
Skala E: 1 = „ganz anders“ bis 5 = „genauso“
Skala A: 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“
Antwortmöglichkeiten
VORGEHEN: BERECHNUNG PROJEKTERFOLG
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„Wie hoch schätzen Sie den Erfolg des Projektes ein? “
P1 P2
Mittelwert
Projekt 1 und 2
Erfasst noch mehr als Zeit- Budget- und Zielerreichung
Skala: 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“
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VERTEILUNG PROJEKTERFOLG
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VERTEILUNG PROJEKTMANAGEMENTERFOLG
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BESCHREIBUNG DER PERSÖNLICHKEITSFAKTOREN
Persönlichkeitsmerkmale des IQP –Testverfahrens©
Emotionale Belastbarkeit erfasst, wie gut Personen mit Stress umgehen und hohe Anforderungen emotional bewältigen können. Diese Eigenschaft bestimmt zu einem großen Anteil die Leistungsfähigkeit in Zeiten hoher Belastungen. Ausgeglichenheit und Stabilität gehören ebenfalls zu den Kernbereichen.
Geistige Flexibilität erfasst den Stellenwert, den Personen Ideenreichtum und dem Streben nach mehr Wissen einräumen. Die Offenheit gegenüber Neuem sowie eine positive Einstellung zu unkonventionellen Problemlösungen werden ebenfalls mit diesem Merkmal gemessen.
Leistungsmotivation erfasst das Bestreben, Ergebnisse zu erzielen, die mit Leistungskriterien im Zusammenhang stehen. Der Wert von Feedback durch andere als Indikator für die eigene Leistung sowie das Bemühen, die eigenen Fertigkeiten auszubauen und sich mit anderen Personen zu messen, werden ebenfalls erfasst.
Teamfähigkeit erfasst die Stärke der Anpassung von Personen an definierte soziale Standards und Konfliktvermeidung. Dazu zählt die wahrgenommene Verbindlichkeit von Normen und Gruppenregeln sowie die mehr oder minder stark ausgeprägte Tendenz, sich allgemein anerkannten Standards zu widersetzen.
Extraversion erfasst die Tendenz von Personen, sich auf ihr soziales Umfeld zu konzentrieren. Ferner wird das Interesse an Geselligkeit und die Darstellung der eigenen Person gemessen.
Gewissenhaftigkeit erfasst das Ausmaß, in welchem sich Personen Regeln verpflichtet fühlen und sich bestehenden Normen anpassen. Sie misst ferner den Grad der Sorgfalt, den Personen bei der Erledigung von Aufgaben walten lassen.
Risikoneigung erfasst die Tendenz, eher mit hoher Geschwindigkeit und zu Lasten der Genauigkeit zu handeln. Die Skala misst auch die Tendenz, sich über etablierte Regeln und Normen hinwegzusetzen.