Project Management_Network_Oct2013
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PM NETWORK OCTOBER 2013, VOLUME 27, NUMBER 10 REQUIREMENTS ANALYSIS NETWORK LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS® OCTUBRE 2013, VOLUMEN 27, NÚMERO 10 M P FIJANDO EL RUMBO: HACIENDO FRENTE A EXCESOS DE PRESUPUESTO PÁGINA 22 AYUDE A MEJORAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CON BAJO DESEMPEÑO PÁGINA 34 PROYECTOS DE AUTOS ELÉCTRICOS SE INCORPORAN AL MERCADO PÁGINA 50 CÓMO AUMENTAR LA SEGURIDAD EN PORTAFOLIOS Y PROYECTOS PÁGINA 56 EL ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS GUÍA EL ÉXITO DEL PROYECTO PÁGINA 40
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OCTUBRE 2013, VOLUMEN 27, NÚMERO 10MP
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HACIENDO FRENTE A EXCESOS DE PRESUPUESTO PÁGINA 22
AYUDE A MEJORAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CON
BAJO DESEMPEÑO PÁGINA 34
PROYECTOS DE AUTOS ELÉCTRICOS SEINCORPORAN AL MERCADO PÁGINA 50
CÓMO AUMENTAR LA SEGURIDAD EN PORTAFOLIOS
Y PROYECTOS PÁGINA 56
EL ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS GUÍA EL ÉXITO DEL PROYECTO PÁGINA 40
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NETWORKLA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS®
OCTUBRE 2013, VOLUMEN 27, NÚMERO 10MP
FIJANDOEL RUMBO:
HACIENDO FRENTE A EXCESOS DE PRESUPUESTO PÁGINA 22
AYUDE A MEJORAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CON
BAJO DESEMPEÑO PÁGINA 34
PROYECTOS DE AUTOS ELÉCTRICOS SEINCORPORAN AL MERCADO PÁGINA 50
CÓMO AUMENTAR LA SEGURIDAD EN PORTAFOLIOS
Y PROYECTOS PÁGINA 56
EL ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS GUÍA EL ÉXITO DEL PROYECTO PÁGINA 40
28 En la cuerda floja La comunicación y el control ayudan a los directores de proyectos a encontrar un equilibrio entre la gestión de costos y el cumplimiento de las metas.
Por Rachel Bertsche
IntroducciónOCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10
Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España
FOTO POR CARLOS SPOTTORNO
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Destacados
Ayude a mejorar a los miembros del equipo con bajo desempeño Proteja su proyecto de estos cuatro tipos de empleados con bajo desempeño, y aprenda cómo ayudarlos a mejorar. Por Meredith Landry
Fijando el rumboPara recopilar y analizar los requisitos del proyecto es necesario tener una mente estratégica y habilidades de comunicación fuertes. Por Sarah Fister Gale
A toda prisaLos vehículos eléctricos finalmente están ganando velocidad, pero con muchos obstáculos en el camino.Por Elizabeth Ecker
Detrás de las barricadasLa seguridad ya no es solo territo-rio del departamento de TI. He aquí cómo proteger a las organizaciones. Por Clay Dillow
Allanar el caminoPara atraer al talento, las organizaciones precisan establecer una carrera de dirección de proyectos. Por Kevin Allen
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TambiénLA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS®
A LA VANGUARDIA
10 Inmersión profunda
13 Protectores del espacio
14 Textiles limpios y ecológicos
15
16 Reino Medio
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VOCES20 Vía rápida
22
Por las nubes
24 En las trincheras
COLUMNISTAS
25 El director de proyectos ágil
26 El negocio de los proyectos
27 El manejo de la madurezDesde los cimientosPor Deborah A. Dell, PMP
TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO 8 Comentarios Los profesionales de
proyectos se socializan.
19 Métrica Con un evento deportivo
importante en camino, Qatar fija objetivos ecológicos.
68 Tienda online Traducir un objetivo
estratégico a una tarea de proyecto gestionable.
72 Crédito final Un proyecto enciende una
ciudad.
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OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMBERO 10
Proyectos de vehículos submarinos autónomos están transformando la oceanografía.
Organizaciones del sector textil logran mayor eficiencia, gracias a proyectos de sustentabilidad.
Un multimillonario a pulmón apoya la construcción de un canal que compita con el de Panamá, pero abundan los obstáculos.
Equipos de proyecto defienden el planeta.
Plan de canal divide Nicaragua
Una clase media en crecimiento impulsada por consumidores está generando nuevos proyectos en China.
Tecnología usable apunta a consumidores aún en la cuna.
Descifrando datosde pañales
Tiempo de calidadDaniel Bharadwaj, PMP, Billtrust, Hamilton, Nueva Jersey, Estados Unidos
Kit de herramientas de proyectos
Puntos de debatePor Peggy Pleasant, PMP
Agilidad sin anarquíaPor Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP,Editor colaborador
Achicando el terrenoPor Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Editor colaborador
LA REVISTA PROFECIONAL DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTENETWORKPUBLICACIÓN Y MEMBRESÍAPM Network® (ISSN 1040-8754) es publicada mensualmente por el Project Management Institute. PM Network es impresa en los Estados Unidos por Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Los costos de envío de la revista son pagados en Newtown Square, PA 19073-3299 y otras oficinas de correo. Acuerdo canadiense N° 40030957. Postmaster: enviar avisos de cambio de dirección a: PMI Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Tel.: +1 610 356 4600, fax: +1 610 482 9971.
La misión de PMI Network es la de facilitar el intercambio de información entre profesionales en el ámbito de la direc-ción de proyectos y programas, brindarles herramientas y técnicas prácticas, y funcionar como un foro para el debate de tendencias y asuntos emergentes. Todos los artículos incluidos en PMI Network representan las opiniones de los autores y no necesariamente las del PMI. El precio anual de suscripción para los miembros es de USD42, el cual está incluido en la cuota anual. PMI es una orga-nización profesional sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo de los conocimientos más avanzados en el área de la dirección de proyectos. La membresía del PMI es abierta a cualquier persona interesada, abonando un costo anual de USD129. Para más información sobre los programas y membresía del PMI, para dar aviso sobre un cambio de dirección o por inconvenientes en su suscripción, contacte a:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971E-mail: [email protected] de líneas gratuitas: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canadá) / 1 800 563 0665 (México)
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Centro de Servicios PMI Europa, Medio Oriente y África (EMEA)Lelystad, Netherlands Tel: +31 320 239 539 / E-mail: [email protected]
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00 800 4414 3100: Chipre, Grecia07 810 800 7464 8490: Rusia*+31 320 239 539 (llamada con tarifa especial): Andorra, Bielorrusia, Bosnia-Herzegovina, Croacia, Liechtenstein, Macedonia, Moldavia,Mónaco, Rumania, Serbia y Montenegro, Ucrania
*Utilice este número (+31 320 239 539) desde teléfonos celulares en estos países
Centro de Servicios PMI IndiaNueva Delhi, India
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ACUERDO DE ENVÍO DE PUBLICACIONES N.° 40030957 Devoluciones por entregas fallidas en Canadá a: Circulation Department / P.O. Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7
Todos los derechos reservados. “PMI”, el logo del PMI, “La dirección de proyectos como herramienta indispensable para los resultados de los negocios”, “PMI Today”, “PM Network”, “Project Management Journal”, “PMBOK”, “CAPM”, “Técnico Certificado en la Dirección de Proyectos (CAPM)”, “PMP”, el logo de PMP, “PgMP”, “Profesional en Dirección de Programas (PgMP)”, “PMI-RMP”, “Profesional en la Dirección de Riesgos del PMI (PMI-RMP)”, ”PMI-SP”, “Profesional certificado en enfoques ágiles (PMI-ACP)”, “Profesional en Dirección de Tiempos del PMI (PMI-SP)” y “OPM3” son marcas registradas de Project Management Institute, Inc. “Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)” es una marca de servicios de Project Management Institute, Inc. en los Estados Unidos y/u otros países.
PM Network recibe ideas de historias y/o sugerencias sobre fuentes. Nuestras historias son escritas por periodistas profesionales. Contacte a la directora editorial de Imagination, Cyndee Miller, o al editor en jefe del PMI, Dan Goldfischer, para enviarles sus ideas y sugerencias. Si usted está inte-resado en presentar artículos para la Plataforma del Conocimiento del PMI, que se encuentra en www.PMI.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx, póngase en contacto con Dan Goldfischer. Podrá encontrar más información en www.PMI.org/en/Knowledge-Center/Publications-PM-Network.aspx. Los artículos publicados no necesariamente reflejan las opiniones de la revista o del Project Man-agement Institute. PM Network no se hace responsable por la pérdida, daño o cualquier otra lesión a los manuscritos no solicitados u otros materiales.
EDICIÓN DIGITALLos miembros del PMI pueden acceder a la edición digital de este número ingresando en: www.PMI.org, y seleccionando la opción Knowledge Center, y luego, Back issues in the online library. La edición digital de PM Network se encuentra también disponible para Android, iPad, iPhone y iPod Touch, a través de la aplicación PM Network.
SERVICIOS AL LECTORPara realizar pedidos o consultas, póngase en contacto con el Departamento de Publicaciones del PMI en [email protected]. Visite www.PMI.org / Home-Permissions.aspx para obtener información sobre permisos para reimprimir artículos publicados en PM Network. Queda prohibida la reproducción o transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico o mecánico, incluidas las fotocopias, grabaciones, o sistema de almacenamiento o recuperación de información, de cualquier parte de PM Network sin autorización escrita de la editorial.Números anteriores. Para adquirir números anteriores que se encuentren disponibles, escríbanos a [email protected]. Los precios varían según el número de copias, y los miembros obtienen un descuento.Archivos en PDF. Los artículos en formato PDF pueden descargarse desde la tienda online en www.PMI.org, sin costo alguno para los miembros. El costo de todos los artículos para usuarios no miembros es de USD 15 cada uno.Reimpresiones en papel satinado. Envíe solicitudes de reimpresiones de artículos en papel satinado en cantidades de 100 o más a [email protected] masivas del número actual. Pueden obtenerse copias del número actual de PM Network en cantidades de 25 o más. Los pedidos deben realizarse 40 días antes de la fecha de publicación. El costo es USD 5,50 por copia más gastos de envío.Cambio de dirección. Los usuarios pueden editar sus datos demográficos, incluidas sus direcciones, ingresando en www.PMI.org, en la sección “My PMI”. Todos los lectores pueden enviar información sobre cambios de dirección escribiendo a [email protected] o comunicándose con el servicio de atención al cliente del PMI al +1 610 356 4600, opción 8.
PERSONAL DE PMIVicepresidente, Gerente de marcaCindy W. Anderson; [email protected]
EditorDonn Greenberg; [email protected]
Editor en jefeDan Goldfischer; [email protected]
Supervisor de producción de publica-cionesBarbara Walsh; [email protected]
Adjunto de prensa Natasha Pollard; [email protected]
Comentarios de lectores: [email protected]
Librería: [email protected]
Traducciones y Diagramación:Língua2; [email protected]
VENTAS DE PUBLICIDADPara obtener información sobre publicidad, contacte a: J.T. Hroncich Programa de ventas publicitarias del PMI c/o Capitol Media Solutions3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050Atlanta, GA 30326 USA+1 404 347 [email protected] kit: www.PMI.org/Advertising Project Management Institute Publishing Department14 Campus Boulevard / Newtown Square,PA 19073-3299 USATel +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647
Envíe consultas editoriales sobre publici-dad y alquiler de listas de envío, y solicitudes de reimpresiones, copias masivas o permisos para reimprimir al Departamento de Publi-caciones del PMI.
A menos que se especifique lo contrario, se asume que todas las cartas y artículos enviados al PMI pueden publicarse y, en ese caso, formarán parte de los derechos de autor del PMI.
SERVICIOS DE PUBLICACIÓNImagination, Chicago, Illinois, Estados UnidosPresidente, CEO James Meyers; [email protected] general de contenidos Karen Budell; [email protected] ejecutivo Rebecca Rolfes; [email protected] ejecutivo, contenidos Cyndee Miller; [email protected] de contenidos Kate Rockwood; [email protected] de contenidos Cecilia Wong; [email protected] senior Novid Parsi; [email protected] Louis La Plante; [email protected] Becky Maughan; [email protected] de arte senior Hugo Espinoza; [email protected] de producción Kelley Hunsberger; [email protected] de proyecto de impresión Katie Molter; [email protected]
EDITORES COLABORADORESJesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, LeadingAgileGary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Management Solutions Group Inc.Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Positively Project ManagementRoberto Toledo, MBA, PMP, Alpha PM Consulting
DIRECTORIO DE PMI 2013Presidente Deanna Landers, MBA, PMP +1 303 378 8459, [email protected] Ricardo Triana, PMP +1 305 778 9091, [email protected]/ Tesorero y presidente del Comité de Supervisión de Desempeño Zbigniew J. Traczyk, MSc, MBA, PMP +48 601 606729, [email protected] del Comité de Supervisión de Desarrollo de EstrategiasSteve DelGrosso, MSc, PMP +1 919 848 6986, [email protected]
DIRECTORESMark Dickson, MBA, FAICD, PMP +966 505 414 385, [email protected] Farley, MSc, FPMINZ, PMP +64 21 890 254, [email protected] Gonzalez, PMP +1 647 628 2158, [email protected] Gordon Parla, PMP +90 533 511 4462, [email protected] Mihalic, PMP +1 703 216 2548, [email protected] Monkhouse, BSc(Eng), MBA, PEng, PMP, Ex-Presidente Predecesor +1 416 702 9574, [email protected] Moylan, PhD, PMP +1 248 473 5451, [email protected] Nieto-Rodriguez, MBA, PMP +32 479 80 94 18, [email protected] Partleton, PMP +1 262 337 1097, [email protected] J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP +1 206 551 5307, [email protected] White, MA, SCM, PMP +1 813 416 1665, [email protected]
PERSONAL EJECUTIVOPresidente y CEO Mark A. Langley +1 610 356 4600, [email protected]
8 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
[LINKEDIN]DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS DEL PMI
Progresión naturalHamid Ainkorer pregunta: Idealmente, ¿un director de
proyectos de TI debería tener experiencia en negocios o en
tecnología?
Eric McMillan responde: Los directores de proyecto que
tienen conocimiento de negocios pueden conectar las expec-
tativas de los clientes internos y externos con mayor facilidad.
[Esto se debe a que] los patrocinadores y similares a menudo
hablan sobre sus expectativas en términos de negocios, sobre
sus quejas en términos de negocios, sobre los medios para
medir el éxito del proyecto en términos de negocios.
Esto no quiere decir que los proyectos técnicos sean menos
relevantes o importantes. ¿La conversación en torno a la tecno-
logía resultará más complicada para los directores de proyectos
que son menos conocedores de la tecnología? Claro que sí. Por
lo tanto, puede ser necesario disponer de un socio experto en la
materia junto con el director del proyecto.
Richard M. Wheeler responde: En mi experiencia, las empre-
sas muy grandes con frecuencia colocan personas sin conoci-
mientos [técnicos] a cargo de proyectos [técnicos], con la idea
de que la dirección es la dirección. Sin embargo, sin experiencia
significativa en la tecnología e industria del proyecto, el direc-
tor del proyecto no puede controlar o representar el proyecto
en forma competente, en las áreas de alcance y calidad.
[VOCES EN EL BLOG DE DIRECCIÓN DE PRO-YECTOS]
En “El arte de la escucha activa”, Jorge Valdés Garciatorres,
PMP, señala que los profesionales de proyectos deben ser
mejores oyentes que hablantes.
Marc Wong responde: Defino escuchar como “el arte y la
práctica de poner palabras, pensamientos y sentimientos de
otra persona por delante de los nuestros”. Den a la gente la
oportunidad de pensar y expresar sus ideas y preocupaciones
sobre los proyectos. A menudo, es útil ser simplemente un
comunicador social y dejar que las personas hablen sobre los
pasos del proyecto.
[FACEBOOK]
En la redPMI preguntó a los profesionales de proyectos: Si los medios sociales han
ayudado a mejorar sus habilidades de dirección de proyectos, ¿qué área tuvo
mayor impacto?
OPINE ¿Desea compartir sus opiniones sobre la dirección de proyectos? Busque temas de
debate en el grupo de LinkedIn PMI Project, Program and Portfolio Management (Dirección de proyectos, progra-mas y portafolios del PMI), publicados por los editores de las publicaciones del PMI. Su respuesta podría incluirse en una publicación del PMI.
[Comentarios]
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profesionales
Compartir herramientas y conocimientos
Sesiones de aprendizaje online/ Grupos de estudio
Comunicación y colaboración en
equipo
10 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
A LAVANGUARDIA
6000 metros Profundidad máxima de inmersión de un VSA
(19.685 pies)
Vehículos submarinos autónomos, tales como este Autosub6000, están facilitando la ejecución de proyectos de investigación marina.
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1 de cada 6 trabajos en los Estados Unidos
está vinculado al sector marítimo.
50Número de misiones que un
VSA puede realizar en un año.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK 11
Inmersión profunda
Si la oceanografía nos hace pensar en un científico solitario, azotado por el viento, de pie en la cubierta de un barco, es momento de repensar una imagen anti-cuada. El vehículo submarino autónomo (VSA) está cambiando la forma en que los científicos llevan a cabo la investigación marina en aguas profundas, haciendo de sus largos viajes oceánicos un asunto del pasado. Los VSA pueden realizar el trabajo de un barco, a una fracción del costo, y mejor, permitiendo a los científicos llevar a cabo proyectos de investigación marina más complejos.
Los VSA son submarinos en miniatura que se sumergen a profundidades de hasta 6000 metros (19.685 pies). A diferencia de una generación anterior de vehí-culos de operación remota, los VSA no requieren supervisión humana constante. A medida que el VSA se mueve, la instrumentación a bordo registra imágenes y recopila datos, los cuales antes eran obtenidos con dificultad por barcos o por ins-trumentos remolcados por estos.
Una serie de avances tecnológicos están detrás de este cambio necesario en el mar, dice Russell Wynn, PhD, científico en jefe del grupo de sistemas marinos autónomos y de robótica (MARS, por sus siglas en inglés) del Centro Nacional de Oceanografía de Southampton, Inglaterra.
También hay incentivos para la adopción de VSA. “Con el aumento de los cos-tos del combustible y la escasez de buques de investigación disponibles, los estudios con base en barcos son cada vez más difíciles de financiar “, dice el Dr. Wynn, quien agregó que en el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies) cuesta hasta 20.000 libras esterlinas por día.
Mientras tanto, hay una creciente necesidad de más y mejores proyectos de investigación marina. Los buques transatlánticos actualmente transportan el 90 por ciento del comercio mundial, y solo en los Estados Unidos, donde la economía marítima contribuye 258 mil millones de dólares al año al producto bruto interno, uno de cada seis puestos de trabajo está vinculado al mar, según el Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Aún con el aumento de la dependencia del mar en todo el mundo, solo una pequeña fracción de la amplia gama de utilidades científicas, ambientales y comerciales ofrecidas por los VSA se ha llevado a cabo.
“A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino”, dice el Dr. Wynn. “La tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”.
“A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino. La tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”. ——Russell Wynn, PhD, Centro Nacional de Oceanografía, Southampton, Inglaterra.
A LAVANGUARDIA
12 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
Nudos náuticos¿Cuán mejores que los barcos son los vehículos
submarinos autónomos para recolectar datos? El año pasado, MARS lanzó un proyecto de prueba de concepto de dos fases utilizando un VSA para averiguarlo. Las pruebas con el novedoso VSA y planeador contaron con el apoyo del Fondo de Alianzas y Pruebas Estratégicas del Departamento de Medio Ambiente, Alimen-tación y Asuntos Rurales del Reino Unido (DEFRA, por sus siglas en inglés), y concluirán en el año 2014. El objetivo es examinar la vida marina en Haig Fras, un afloramiento rocoso en el Mar Céltico, para ayudar a determinar estrategias futuras de monitoreo. Situado a más de 100 kiló-metros (62 millas) de las costas de Inglaterra, a una profundidad de 100 metros (328 pies), la estructura está rodeada por sedimen-tos sueltos y sometida a fuertes turbulencias del agua, creando desafíos para la navegación así como para la visibilidad bajo el agua.
Se recopilaron datos de Haig Fras a mediados de 2012, utilizando un buque de investigación con el fin de orientar la evaluación futura del sitio como zona de con-servación marina.
En septiembre de 2012, el proyecto desplegó un VSA para repetir el mismo estudio. El objetivo era compro-bar cómo el VSA manejaría fuertes mareas de más de 1 metro (3,3 pies) por segundo, y cómo funcionaría una cámara a bordo en las turbias aguas de la plataforma. Hasta ahora los resultados han sido alentadores. “Una superposición de las dos misiones muestra que el VSA
siguió la misma trayectoria que el barco y obtuvo imágenes de mayor resolución”, afirma el Dr. Wynn.
Los resultados de la fase uno fueron tan fuertes que provocaron una infusión de 350.000 libras esterlinas en el financiamiento del proyecto por parte del DEFRA. La segunda fase, que comenzará en agosto de 2014, repetirá el estudio del VSA para regis-trar cambios en los hábitats del fondo del mar y las poblaciones de vida marina durante el período de dos años.
El alto costo de los VSA y los datos que estos recogen han llevado a MARS a crear una división especial de riesgos y fiabilidad, para realizar investigaciones de accidentes, recoger información de fallas de VSA y determinar el riesgo futuro. Para todos los nue-vos proyectos propuestos, está en funcionamiento un modelo de probabilidad estadís-tica para predecir las tasas de supervivencia de los VSA. Los ambientes extremos y las misiones de distancias más largas aumentan el nivel de riesgo.
Una vez que se determina la evaluación de riesgos, esta se compara con una pro-babilidad de pérdida aceptable, calculada por el propietario del VSA. Se abandona toda propuesta de proyectos con un riesgo de pérdida mayor al aceptable, a menos que se tomen medidas para mitigar el riesgo. Estas pueden implicar el acortamiento de la misión, el cambio de la ubicación a un entorno más seguro, o ambos.
A todo vaporAl otro lado del charco, en las aguas costeras de Martha’s
Vineyard, Massachusetts, Estados Unidos, el Pioneer Array es un proyecto de cinco años para estudiar los límites externos de lo que los VSA pueden hacer.
El proyecto, que forma parte de la red de sistemas de monitoreo marítimo de la Iniciativa de Observatorios Oceano-gráficos, utilizará tres VSA para estudiar los procesos de inter-cambio a lo largo de la barrera continental.
La estructura se instalará en tres fases. El lanzamiento será en noviembre, y se prevé su pleno funcionamiento para princi-pios de 2015.
“Los VSA se desplegarán en estaciones de acoplamiento subterráneas en la fase final”, señala Glen Gawarkiewicz, PhD, científico senior en Woods Hole, Massachusetts, Instituto Oceanográfico Woods Hole ubicado en Estados Unidos, y líder de equipo del proyecto que creó el diseño conceptual para la matriz.
Boyas de superficie equipadas con paneles solares y genera-dores de viento se conectarán mediante cables a las estaciones de acoplamiento del fondo marino, lo que permitirá que los
VSA recarguen sus baterías. Los escépticos cuestionan la viabilidad de tal despliegue a largo plazo de los VSA, que llevarán a cabo más de 50 misiones por año. Pero el Dr. Gawarkiewicz confía en que la tecnología es sólida.
Si el proyecto tiene éxito, podría ayudar a los meteorólogos a comprender mejor y predecir las tormentas tropicales como el huracán Sandy, que causó daños de alrededor de 50 mil millones de dólares a finales de 2012. Los datos recogidos a partir del pro-yecto Pioneer Array también estarán disponibles en forma gratuita para todos aquellos investigadores interesados, los cuales el Dr. Gawarkiewicz señala que representan un cambio de pensamiento en el campo.
“La oceanografía siempre ha sido una especie de cultura de vaqueros”, indica el Dr. Gawarkiewicz. “El jefe científico del barco estuvo a cargo y pudo determinar los objeti-vos científicos y la forma de alcanzarlos. Creo que los proyectos de VSA están haciendo la ciencia más democrática “.-Kate Sykes.
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En el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies)
cuesta hasta
20.000 libras esterlinas por día.
A LAVANGUARDIA
(Foto) Recuperación del Autosub6000.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK 13
PROTECTORES DEL ESPACIOLa delgada franja de la atmósfera de la Tierra nos protege de la radiación solar ultravioleta, pero los objetos pueden atravesarla de un golpe con facilidad. El meteorito Chelyabinsk que cayó en Rusia en febrero, e hirió a residentes y dañó edificios, no es la única amenaza potencial en el cielo: el Programa de Objetos Cercanos a la Tierra de la NASA (Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio de los Estados Unidos) rastrea 1400 cometas y asteroides clasificados como potencialmente peligrosos. Tres nuevos proyectos tienen por objeto proteger a la población y la infraestruc-tura del planeta, antes de que el peligro se haga presente.
Pronóstico del tiempo en el espacio
El sol expulsa regularmente ráfagas de partículas de alta energía que pueden
destruir satélites electrónicos costosos y causar estragos en operaciones que dependen de satéli-
tes. El impacto económico de una tormenta geomagnética podría superar los 2,6 billones de dólares, según
un estudio realizado en junio por la aseguradora Lloyd’s en colaboración con Atmospheric and Environmental
Research Inc.
Para predecir mejor cuándo la radiación de partículas de alta energía podría dañar los satélites, el proyecto
Spacecast de 2 millones de euros está desarrollando un modelo que proporcione predicciones de riesgo confiables
dentro de una ventana de tres horas. En el primer año, el equipo desarrolló un modelo de pronóstico en tiempo real,
señala el coordinador del proyecto Richard Horne, PhD, del British Antarctic Survey (Investigación Antártica Británica)
en Cambridge, Inglaterra. La siguiente fase consiste en mejorar drásticamente la precisión del sistema antes de la
finalización del proyecto en febrero de 2014.
Crear cohesión en un equipo que se extiende por seis países europeos no siempre fue fácil. “Existen
barreras culturales y lingüísticas que hemos tenido que superar”, cuenta el Dr. Horne. Pero las
conversaciones telefónicas mensuales y reuniones en persona dos veces al año han ayudado
al equipo a mantenerse por el buen camino. Dos empresas de satélites han expre-
sado su interés en aplicar la investigación del proyecto.
Satélite sensible
Además de dañar los satélites, las tormentas solares pueden provocar
un exceso de corriente en las líneas eléctricas, interrumpir las señales de los
sistemas de posicionamiento global y causar fugas en oleoductos. El proyecto Obser-
vatorio de Clima del Espacio Exterior de la NASA se inició en 2011 para renovar un satélite
que medirá partículas solares y campos magnéticos, un esfuerzo para predecir y, finalmente,
impedir tales perturbaciones. “Si se presenta una tormenta de rápido movimiento, esta puede lle-
gar en tan solo 15 minutos”, indica el científico del proyecto Adam Szabo, PhD, jefe del Laboratorio
de Física Heliosférica de la NASA en Greenbelt, Maryland, Estados Unidos.
En la etapa inicial del proyecto, el equipo observó que los instrumentos sensibles del satélite
estaban experimentando interferencias provenientes de un campo magnético generado por la
propia nave espacial. El equipo del proyecto retomó el diseño, construyó una pequeña exten-
sión para el brazo existente del satélite y trasladó un instrumento llamado magnetómetro
hacia el extremo. Cuando el satélite se lance en enero de 2015, deberá cumplir con
rigurosas especificaciones, incluida la capacidad de medir campos magnéticos
tan bajos como 1 nanotesla. - Amy Merrick
3
Destructor de asteroides
En las películas, los astronautas pueden detener el Apocalipsis destruyendo
un asteroide con un arma nuclear. En la vida real, estrellar una nave espacial
contra un asteroide podría cambiar su órbita y evitar el desastre. Los científicos que trabajan en
el proyecto NEOShield en Berlín, Alemania, están estudiando cómo los asteroides podrían comportarse
cuando son golpeados a altas velocidades, con el objetivo de desarrollar una misión de prueba en el espacio.
Cuando se inició el proyecto de 5,8 millones de euros en enero de 2012, los escépticos argumentaban que
no valía la pena estudiar un riesgo tan poco probable. “Ahora podemos apuntar a Chelyabinsk y mostrar fotos
de personas vendadas y edificios con ventanas rotas”, señala el coordinador del proyecto Alan Harris, PhD.
Ese meteorito tenía tan solo 15 metros (49 pies) de diámetro; un asteroide más grande, afirma el Dr. Harris,
podría destruir una ciudad entera.
Como parte de este proyecto de tres años y medio de duración, los científicos están bombardeando
bloques con municiones que viajan a una velocidad de 5 a 10 kilómetros (3 a 6 millas) por segundo,
una velocidad similar a la de un asteroide desplazándose hacia la Tierra. Estos resultados
ayudarán a los científicos e ingenieros de NEOShield a diseñar la mejor nave espacial
impactadora y calcular la trayectoria que tendría si se lanzara hacia un aster-
oide con el fin de chocarlo y desviarlo.
2
1 DESAFÍO, 3 PROYECTOS
1Más de 1400 cometas y asteroides han sido clasificados como potencialmente peligrosos.
14 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
PROYECTOS CON PROPÓSITO
Textiles limpios y ecológicosBeneficios entrelazadosAdidas sabe cuán relacionadas pueden estar la susten-tabilidad y la eficiencia. En 2012, el fabricante de ropa mundial lanzó DryDye, una tecnología que elimina toda el agua utilizada en el proceso de teñido de la tela. El proyecto para desarrollar DryDye comenzó en 2007 cuando la empresa se asoció con el fabricante de telas Yeh Group, ubicado en Tailandia. Juntos, desarrolla-ron un nuevo sistema de teñido utilizando dióxido de carbono presurizado en lugar de agua para colorear las telas.
Como parte del plan del proyecto, el grupo midió el impacto potencial de la tecnología DryDye mediante un proceso de evaluación del ciclo de vida desarrollado por DyeCoo Textile Systems, fabricante de tecnologías de teñido ubicado en los Países Bajos. La tecnología resultante utiliza 50 por ciento menos de energía y 50 por ciento menos de químicos, un beneficio significativo para el planeta y la rentabilidad de la organización. “Esto es muy sorprendente si se tiene en cuenta que se precisa aproximadamente un Mar Mediterráneo cada dos años para teñir la ropa del mundo”, explicó en el blog de la empresa Philipp Meister, gerente de materiales sustenta-bles de Adidas en Nürnberg, Alemania.
Desde la finalización del proyecto, Adidas ha lanzado una línea completa de ropa DryDye y anunció planes para expandir el uso de la tecnología. “La producción es realmente escalable”, escribió Meister.
La última tendencia en la moda esta temporada: proyectos para lograr una fabricación de telas y tejidos más sustentable.
Se trata de un movimiento que está particular-mente de moda en una industria que ha estado plagada por la contaminación.
En Savar, Bangladesh, donde la fabricación de tejidos es una actividad central, algunos
residentes pasan sus días mareados y aturdidos
por los vapores tóxicos liberados por las plantas
textiles que eliminan las aguas residuales en el canal local. El
agua se tiñe por los colorantes que las fábricas utilizan para producir las prendas.
Este es uno de los peores ejemplos de contaminación causada por los fabricantes de tejidos, pero Bangladesh no está sola. El agua residual de las fábricas contiene sustancias químicas que provocan daños ambientales y enfermedades a los huma-
nos, según la institución sin fines de lucro Instituto para la Comunicación Sustentable.
Ante esta situación, muchas marcas y diseñadores de ropa están poniendo en marcha proyectos para
reducir el impacto ambiental de sus productos, y aumentar la eficiencia de sus organizaciones en
el proceso.
Las marcas de ropa mundiales están poniendo en marcha proyectos para minimizar los residuos y maximizar la eficiencia, de la cabeza a los pies.
AdidasEl DryDye de Adidas es un
proceso de teñido que no utiliza
agua, y emplea menos pro-
ductos químicos y energía que
los procedimientos de teñido
tradicionales.
Ventaja extra: las telas teñidas
de esta manera retienen mejor
el color.
Levi’s
Hecha con un 20 por ciento de material reciclado, la colección Levi’s
Waste<Less (“menos residuos”, en inglés) mantiene el equivalente a
ocho botellas de plástico fuera de los rellenos sanitarios por cada par
de jeans.
“Se precisa aproximadamente un Mar Mediterráneo cada
dos años para teñir la ropa del mundo”
—Philipp Meister, Adidas, Nürnberg, Germany
Nike
El Flyknit Lunar+1
crea 80 por
ciento menos de
residuos que el
calzado deportivo
típico, gracias a un
sistema de hilos
especial que evita
el proceso habitual
de corte y costura
(que genera
desechos).
A LAVANGUARDIA
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OCTUBRE 2013 PM NETWORK 15
Un viaje acumulativo“La sustentabilidad es un viaje”, afirma Tiffany Duncan, gerente de marca de Milliken, fabricante de sustancias químicas, revestimientos de suelo y textiles en Spartanburg, Carolina del Sur, Estados Uni-dos. “Se empieza con un proyecto en una planta, y este comienza lentamente a sumar”.
Las plantas de Milliken han lanzado cientos de proyectos para reducir el uso de agua y energía, reci-clar el agua y eliminar los desechos enviados a los rellenos sanitarios.
“Cada planta tiene una lista de proyectos relacionados con nuestros objetivos de sustentabilidad”, señala Cassidy Carlile, gerente ambiental corporativo en Milliken. Los equipos interfuncionales de cada planta están facultados para implementar proyectos que ayuden a reducir el consumo y aumentar la reutilización y reciclaje de los recursos.
Uno de los proyectos más innovadores de la empresa es una iniciativa para utilizar el gas metano de un relleno sanitario local en el condado de Spartanburg, y canalizarlo hacia la planta de fabricación, con el fin de generar vapor para los equipos utilizados en el proceso de fabricación. “El proyecto fue una victoria para todos”, señala Carlile. “Estamos eliminando el metano del relleno sanitario. Evitamos comprar gas natural para quemar en las calderas, y el costo del metano es menor al del gas natural, por lo que también obtenemos beneficios económicos”.
Tales medidas “win-win” (todos ganamos) hacen que sea muy fácil para la organización apoyar este tipo de proyectos, dice. Como resultado, Milliken está operando con una tasa de eficiencia extremada-mente alta. La empresa envía menos de 0,3 por ciento de sus desechos sólidos a los rellenos sanitarios, y ha reducido el consumo de agua para la producción en más de la mitad en los últimos 20 años.
Milliken no está sola en sus esfuerzos por mejorar la eficiencia y reducir el impacto de sus procesos y productos en el medio ambiente. En noviembre de 2012, Speedo lanzó un nuevo proyecto para desa-rrollar un proceso de fabricación que utilizará tecnología láser y enzimas para reducir los residuos quí-micos. En abril de 2013, Nike anunció un concurso para financiar proyectos innovadores que ayudará a seguir adelante con los tejidos sustentables.
De la basura a la modaNo son solo las marcas mundiales las que hacen grandes cambios. Algunos de los proyectos más creati-vos provienen de pequeños diseñadores como Reet Aus, en Estonia, que lanzó la colección Upcycled en Bangladesh, en marzo de 2013. Aus quería demostrar que el proceso de upcycling, o “supra-reciclaje”, que consiste en convertir materiales de desecho en nuevos productos, puede ser utilizado en la produc-ción textil en masa.
El proyecto, en colaboración con el fabricante de prendas de vestir Beximco, comenzó con un análisis de la cantidad de residuos que se generan en la planta Beximco. Posteriormente, el equipo diseñó una línea de ropa con tela que normalmente sería desechada en el relleno sanitario, como extremos de rollos, sobrantes de telas, retazos y sobreproducción.
PLAN DE CANAL DIVIDE NICARAGUALos nicaragüenses han soñado durante
mucho tiempo un canal que cruce desde el
Caribe al Pacífico. Ahora, un proyecto de 40
mil millones de dólares puede hacer realidad
esa visión, pero solo si puede superar la pro-
testa pública, las preocupaciones ambien-
tales y los desafíos de construcción.
Un magnate de las telecomunicaciones
chino, Wang Jing, planea financiar, construir
y operar el canal, que incluye puertos maríti-
mos, un aeropuerto, zonas de libre comercio
y un ferrocarril. En junio, la legislatura de Ni-
caragua aprobó el plan, y otorgó a la nueva
empresa de Wang, HKND Group, ubicada en
Hong-Kong, una concesión para construir y
operar el canal durante 50 años.
El canal cruzaría 170 millas (273,6 kiló-
metros) a través del país centroamericano.
Está en marcha un informe de viabilidad,
con un costo de al menos 400 millones de
dólares, y el inicio de la construcción está
programado para el próximo año.
“Estoy 100 por ciento seguro de que la
construcción se iniciará en diciembre de
2014, y concluirá en cinco años, en 2019”,
afirmó Wang al Telegraph en julio. Por el
contrario, el Canal de Panamá tenía un tercio
de longitud y su construcción tardó 10 años.
Fuera del plan optimista, el proyecto de
canal se enfrenta a una fuerte oposición. El
gobierno de Nicaragua se ha mostrado
en desacuerdo con la ruta propuesta. Los
grupos indígenas reclaman que no fueron
consultados, a pesar de que el canal recor-
rerá sus tierras.
Los ecologistas advierten que al cruzar el
lago Nicaragua, el proyecto pone en peligro
una de las principales fuentes de agua dulce
de la región. Y abundan los retos de ingeni-
ería, tales como la diferencia de 20 pies (6,1
metros) en mareas entre las dos costas.
A pesar de ello, el promotor del proyecto
está decidido. Tal proyecto fue concebido
primero en 1567 por los españoles, y tal
como Wang dijo al Telegraph, él está
finalmente haciéndolo realidad: “Han tenido
este sueño desde hace cientos de años y de
repente un chino se presenta y dice que tiene
un plan”. - Margaret Poe
Un tubo de desagüe libera sustancias químicas de fábricas de teñido en el río Dhaleshwari, en Dhaka, Bangladesh.
16 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
DESCIFRANDO DATOS DE PAÑALES
Pañal, ¿de tela, desechable... o inteligente?
Esa es la pregunta que hará una nueva empresa
a los flamantes padres que conocen de tec-
nología. Pixie Scientific, una empresa de Nueva
York, Estados Unidos, está desarrollando pa-
ñales inteligentes integrados con códigos QR,
en un intento por revolucionar la industria del
pañal que mueve 36 mil millones de dólares.
Los pañales de alta tecnología tienen
impresos varios cuadrados que cambian
de color según las proteínas o bacterias
presentes en la orina del niño. Los padres
toman una fotografía del cuadrado y la suben
a través de una aplicación. Si los niveles
mostrados están fuera de los parámetros nor-
males, la aplicación recomendará a los padres
visitar a un pediatra. La empresa afirma que
los pañales pueden potencialmente detectar
problemas en los riñones, infecciones en
las vías urinarias, deshidratación, e incluso,
diabetes, y al detectar estas condiciones en
forma temprana, mantienen a los bebés más
sanos.
Con la fase de desarrollo ya completa, la
empresa espera tener los pañales listos para
la venta en marzo de 2014.
A pesar de que puede generar escepti-
cismo, los Smart Diapers (es el nombre dado a
estos pañales en inglés) son solo un proyecto
para ayudar a hacer crecer el mercado de
tecnología usable mundial, que se espera
que supere los 5,8 mil millones de dólares
para el año 2018, según un informe de 2013
realizado por Transparency Market Research.
Para no quedarse atrás, el fabricante líder
Huggies está probando un producto llamado
“TweetPee”. El sensor, que estará colocado
en el pañal, notifica a los padres a través de
Twitter cuándo es momento del cambio.
- Margaret Poe
La línea resultante es producida con un 85 por ciento menos de agua y un 89 por ciento menos de energía por prenda, y genera al menos un 40 por ciento menos de residuos. “El efecto es doble: se reduce la cantidad de residuos y la necesidad de materiales vírgenes”, Aus dijo a la revista online Earth911.
Si los fabricantes de textiles desean reducir los residuos en sus procesos o mejorar la sustentabilidad ambiental de sus productos, la directiva debe ser impulsada desde arriba, y las empresas deben contar con indicadores para medir los resulta-dos, dice Carlile de Milliken. “Se necesita una política ambiental, objetivos claros y una estructura preparada para lograrlo”, afirma. “Y los equipos de proyecto deben tener la responsabilidad de alcanzar esos objetivos”.- Sarah Fister Gale
REINO MEDIODurante décadas, China ha sido un gigante exportador. Pero a medida que su enfoque económico se desplaza a los consumidores, se están poniendo en marcha más proyectos para servir a la clase media en crecimiento del país.
“El cambio será más complejo y requerirá una respuesta más ágil que la de los últimos 10 o 15 años”, explicó Jonathan Woetzel, director de McKinsey & Company, Shanghai, China, en un video reciente de la empresa. “Debe analizarse cuán productiva es la economía china y la forma en que China está realizando ese cambio desde un crecimiento tradicional, intensivo en capital, altamente orientado hacia la industria, hacia los servicios, las personas, los ingresos, el consumo”.
Un asombroso 68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a solo el 4 por ciento en 2000, según un informe de McKinsey. El informe prevé que los hogares de clase media en China superarán el 75 por ciento en 2022. Echemos un vistazo a los principales proyectos dirigidos a personas con ingresos disponibles recientemente descubiertos:
Centros comercialesChina es el desarrollador más importante de centros comerciales del mundo, según la revis-ta Forbes. En ninguna parte esa distinción es más visible que en la ciudad de Chengdu, don-de existe más espacio para centros comerciales que en cualquier otra parte del país. El edificio más grande del mundo, el New Century Global Center, incluye aproximadamente 400.000 me-tros cuadrados (4,3 millones de pies cuadrados) de comercios, entre otras atracciones.
Casinos“En los próximos dos o tres años, tendrá lugar la próxima ola de la época dorada de Macao”, indicó Lawrence Ho, director ejecutivo de Melco Crown Entertainment Ltd., a Reuters. A medida que la creciente clase media se inclina por los juegos de azar, nuevos casinos están sa-tisfaciendo la demanda, incluido el proyecto de casino de Melco, por 3 mil millones de dólares, programado para abrir sus puertas en 2015.
Sitios de comercio electrónicoChina lidera la región de Asia-Pacífico en cuanto a compras online, según una encuesta realizada en 2013 por MasterCard a compra-dores online. Y este año se espera que China supere a Estados Unidos en el comercio elec-
La pantalla LCD más grande del mundo en un centro comercial del centro de Pekín.
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A LAVANGUARDIA
Un asombroso
68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a solo el 4 por ciento en 2000. Fuente: McKinsey
trónico, por lo que se estima un gasto de 296 mil millones de dólares, según Forrester Research.Esto lo convierte en un mercado especialmente atractivo para las organizaciones que buscan un punto de acceso al mercado chino. En julio, por ejemplo, ASOS, comercio minorista de moda en Inglaterra, anunció planes para lanzar un sitio de comercio electrónico chino. El proyecto está programado para concluir en octubre.
El casino Grand Lisboa en Macao, China.
Sin embargo, el éxito de los proyectos orientados al consumidor no está garantizado. En el centro comercial New South China Mall, en Dong-guan, la mayor parte de sus 600.000 metros cuadrados (6,5 millones de pies cuadrados) permanecen vacíos. “Muchos de estos proyectos son el resultado de un fácil acceso al capital y una combinación de expresiones de deseos y comportamientos especulativos, en lugar de una planificación racional”, manifestó Victor Teo, profesor adjunto de la Universidad de Hong Kong, a la CNN. - Kevin Allen
OCTUBRE 2013 PM NETWORK 19
¡QUÉ COMIENCE EL JUEGO!Luego de ser elegida para organizar la Copa del Mundo 2022, Qatar apuesta a proyectos de construcción e infraestructura para rankear alto.
LAS ÚLTIMAS ESTADÍSTICAS, ENCUESTAS Y ESTUDIOS
Aeropuerto Internacional Hamad
Presupuesto: USD15,5 mil millonesPeríodo: 2004-2013Objetivo ecológico: El proyecto de limpieza ambiental más grande de la historia de Qatar trasladó 6,5 millones de metros cúbicos (229 millones de pies cúbicos) deresiduos domésticos desde el lugar del proyecto hasta un relleno santario remoto.
Estadio Al Wakrah
Presupuesto: USD286 millonesPeríodo: 2015-2019Objetivo ecológico: Este estadio mundialista utilizará fuentes de energía renovable para el acondicionamiento de aire, aunque también dependerá en gran medida del poder de refrigeración de su fachada con perforaciones que permiten el paso de aire fresco.
Estadio Doha Port
Presupuesto: USD200 millonesPeríodo: 2015-2019Objetivo ecológico: El agua del Golfo Pérsico atravesará la fachada del esta-dio, lo que servirá de apoyo al sistema de aire acondicionado y reducirá así las emisiones de carbono.
USD60 mil millonesEl presupuesto estatal de Qatar para el ejercicio económico 2013-2014
18% más alto que el presupuesto del año anterior.
1/3 de ese presupuesto será destinado a proyectos de infrae-structura y construcción.
Estándares para Medalla de OroEl programa Qatar National Vision 2030 establece requisitos ambientales para cada proyecto.Vea cómo los profesionales de proyectos están satisfaciendo esas demandas.
El número estimado de fanáticos del deporte a los que esos proyec-tos beneficiarán durante el evento. representa 10.000 personas.
USD200 mil millonesLa cantidad total que Qatar prevé invertir en proyectos de construcción e infraestructurapara el año 2022, lo que demuestra la intención de ese país de prepararse para laCopa del Mundo.
400,000
2013-2014
2012-2013
Fuentes Bechtel; Construction Week Online; The Edge; Gulf Construction; Inhabitat.com; Insight into the Qatar Construction Market and Opportunities for Real Estate Developers, Deloitte, July 2013; Project Qatar, IFP Group; Ooska News
[MÉTRICA]
20 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
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pida
ara Daniel Bharadwaj, la recompensa final de la calidad es simple: clientes felices.
Como jefe de control de calidad en la empresa proveedora de servicios de facturación, Billtrust, Bharadwaj sabe que la mejor manera de mantener contentos a los clientes es que los productos de su empresa funcionen a la perfección.
Esto solo puede ocurrir si la calidad forma parte de cada etapa del proyecto.Sin embargo, el equipo de Billtrust debe equilibrar esa búsqueda de calidad
con la necesidad de hacer ajustes sobre la marcha a medida que se producen cambios en la tecnología, las especificaciones y los requisitos.
Allí es donde la sólida dirección de proyectos de la empresa entra en juego.
Su empresa recientemente lanzó una nueva plataforma basada en la nube, Invoice Central (“Central de facturas”). ¿Cuáles fueron los obstáculos que identificaron a medida que avanzaban en el proyecto?Uno de ellos tuvo que ver con la noción de aceptación del cambio. Las empresas no quieren tener inconvenientes con su facturación. Cuando externalizan el proceso de facturación, es un acto de confianza. Así que nuestro desaf ío fue educar a nuestros clientes sobre las herramientas electrónicas que tenían a su disposición.
Desde una perspectiva de dirección de proyectos, el desaf ío era cómo priorizar las características. Comenzamos con una lista enorme, pero sabíamos que no podíamos estar en el modo de desarrollo para siempre. Entonces tuvimos que determinar al-gunas de las características claves que los clientes aceptarían rápidamente, y aquellas que podríamos dar a conocer más tarde. Priorizamos de acuerdo a criterios tales como el impacto y las características solicitadas por los clientes.
¿Utilizaron un enfoque de dirección de proyectos en particular para desarrollar Invoice Central?Utilizamos métodos ágiles. Por ejemplo, en lugar de llevar a cabo una prolongada fase de documentación en la cual escribir todos los requisitos y luego incorporar cada uno en una metodología de cascada tradicional, teníamos una lista de características que queríamos desarrollar (“backlog”), y las fragmentamos en trozos más pequeños (“sprints”). Ser ágil nos permitió tener la flexibilidad para cambiar, en caso de que durante el desa-rrollo otra característica gane más peso y deba colocarse en primer lugar.
También teníamos que estar seguros de que la calidad del producto no se vería comprometida. Lo logramos asegurándonos de que los cambios que realizábamos no podrían en peligro lo que ya estaba funcionando, y de que nuestros nuevos requisitos se estaban cumpliendo. Esto se llevó a cabo mediante pruebas de regresión, una combinación de pruebas unitarias automatizadas y fun-cionales. El equipo de calidad también tuvo que estar preparado para decir: “Aún no saldremos al mercado con esto. No estamos listos”.
Tiempo de calidad
Daniel Bharadwaj,
PMP, vicepresidente de calidad y opera-
ciones electrónicas de Billtrust, Ham-
ilton, Nueva Jersey, Estados Unidos.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK 21
¿Cómo mantienen los proyectos en marcha y cumplen con los estándares de calidad?Cada miembro del equipo tiene un conjunto definido de objetivos de los cuales cada uno es responsable diariamente. Además, la estructura de nuestro equipo es tal que todos colaboran en todos los aspectos del proyecto: los desarrolladores colaboran con los encargados de realizar las pruebas, el gerente de producto colabora durante la fase de prueba, y así sucesivamente. Antes, si el desarrollador cumplía el plazo, pero había inconvenientes en la fase de prueba y el proyecto se retrasaba, la culpa recaía sobre el
“La calidad es uno de los pilares de una
buena dirección de proyectos. Mi trabajo
consiste en asegurarme de que la calidad
total de cada proyecto conduzca al
lanzamiento de productos de calidad”.
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grupo a cargo de la prueba. Pero ahora, todo el equipo es responsable de la fecha de lanzamiento. No hay silos, hay solo un equipo.
¿Cómo equilibran la necesidad de lanzar un proyecto y el control de calidad?Nadie desea que la calidad se vea comprometida, pero si uno está en el décimo lugar en el mercado, no es tan bue-no como ser el número 1 o 2.
Para ir por ese camino, nos atenemos a los fundamentos básicos de la dirección de proyectos, pero también tenemos en cuenta los factores ambientales en los que estamos trabajando. Por ejemplo, no es realista tomarse un mes para la planificación en esta industria. Entonces, en lugar de ello, trazamos un plan muy enfocado de dos semanas, y tardamos unas pocas horas para crear ese plan. PM
Pequeña charla¿Qué tres palabras describen su proyecto ideal?Desafiante. Emocionante. Útil.
¿Qué hay en su biblioteca?Un montón de libros de negocios y de desarrollo personal. Prefiero leer algo constructivo.
¿Algún placer culposo?El ajedrez. Tengo un tablero de ajedrez en mi oficina y juego con-tra otras personas en la empresa.
22 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
VOCES Kit de herramientas de proyectos
En algún momento, todos los directores de proyectos se enfrentan a un exceso del pre-supuesto. Ya sea debido a un cambio en el alcance, un defecto de diseño o una adquis-ición inadecuada, los costos del proyecto pueden aumentar, o incluso dispararse. Les preguntamos a los profesionales:
¿Qué medidas inmediatas toma cuando se da cuenta de que el proyecto está por encima del presupuesto?
Reunir al grupo“Primero reuniría a mi grupo de
proyecto para elaborar posibles solu-
ciones y analizar los pros y contras de
cada una. Luego, me presentaría ante el patrocina-
dor, agregaría cualquier comentario, y haría que el
patrocinador se reuniera con las partes interesadas
para tomar la decisión final sobre cuál es la mejor
solución para llevar a cabo”.
—Matt Tremmel, PMP, gerente senior, dirección de programas y portafolios, empresa de tecnología de servicios financieros BondDesk Group LLC, Rochester, Michigan, Estados Unidos.
Buscar un plan de respaldo “Es útil tener un plan de recuperación
antes de comenzar el proyecto. Si se cuenta con un
registro de partes interesadas, ya se conocen las ex-
pectativas de los actores más influyentes.
Si se excede del presupuesto, reúna su análisis de
valor ganado y la estimación de costos de referencia,
y solicite una reunión privada con el patrocinador
del proyecto. Anticipe preguntas y prepare explica-
ciones razonables.
Presente al patrocinador del proyecto y al propi-
etario del proyecto, si son personas diferentes, con
alternativas basadas en esas expectativas. Al final,
ellos tomarán la decisión sobre lo que se debe hacer,
pero es su responsabilidad aconsejarlos bien”.
—Efrain A. Flores, PMP, director de proyecto, Oficina de Administración de los Tribunales,
Por las nubes
Gobierno de Puerto Rico, San Juan, Puerto Rico.
Seguir adelante“Cuando se está por encima del pre-
supuesto, ese dinero ya se gastó y
se fue. Ocultarse o señalar con el
dedo no es bueno para la salud del proyecto. Co-
mience informando al patrocinador del proyecto.
La estrategia del equipo ahora debe ser mirar hacia
delante y determinar si el exceso del presupuesto
afectará la conclusión del proyecto y de qué forma
lo hará.
Pregúntese a sí mismo: ¿Qué nuevos riesgos se
han generado como consecuencia del exceso? Con
la ayuda del equipo, revise el resto del proyecto y
piense de qué forma puede completarse con el nue-
vo alcance, costo y plan. Reúna los hechos (como
cuando se originó el exceso), actualice el plan con
el nuevo presupuesto y presénteselo al comité de
control de cambios o a la entidad a cargo de apro-
bar los cambios del proyecto. Una vez que haya lle-
gado a un acuerdo con el patrocinador respecto del
nuevo proyecto de referencia, reagrupe el equipo”.
—Israr Shaikh, PMI-RMP, PMP, director de proyecto, Medio Oriente y África, centro de servicios compartidos Re:Sources Middle East and
Romper el chanchitoDos proyectos históricos con excesos de presupuesto descomunales.
Africa, Dubai, Emiratos Árabes Unidos.
Abrir la comunicación“Es una responsabilidad fundamental
del director del proyecto transmitir
la verdadera situación, y no lo que el
cliente quiere escuchar. El director de proyecto debe
tener en cuenta que si no se comunica la situación tal
cual es, esto podría tener terribles consecuencias para
posteriores proyectos, sistemas y funciones. Soy directo
con los clientes. Ante excesos de presupuesto, esbozo
abiertamente las opciones de aumentar el presupuesto
o reducir ciertos aspectos del alcance para la siguiente
fase”.
—Uday Gupta, PMP, Jefe SAP BI/ Gerente BI de IBS Asia Pacific, KPMG Global Services, una división del miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI, KPMG International, Gurgaon, India
Hacer una restructuración“Identifique rápidamente qué tareas o partes
de su proyecto puede suprimir o trasladar a
una etapa posterior. A continuación, valide el
cambio de alcance con los grupos de interés, y actualice los
documentos de su proyecto”.
—Sylvain Costy, PMP, CIO, empresa de impresión digital Electrogeloz, París, Francia.
REGISTRO DE ARMAS DE FUEGO CANADIENSE, CANADÁ Exceso de presupuesto: 36.917% Lo que comenzó en 1995 como una base de datos para el seguimiento de armas se convirtió en un proyecto plagado de problemas de gestión. ¿El culpable? El cambio constante del alcance del proyecto. El proyecto fue abandonado en 2011.
ÓPERA DE SYDNEY, AUSTRÁLIA Exceso de presupuesto: 1.357% Entregado con 10 años de retraso, este sitio Patrimonio Mundial de la UNESCO costó unos buenos AUD 102 millones, AUD 95 millones por encima del presupuesto.
Fuentes: Chartered Institute of Management Accountants; National Geographic
24 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
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VOCES En las trincheras
Puntos de debateLecciones aprendidas en capacitación de oratoria pueden tener aplicación universal.Por Peggy Pleasant, PMP
Peggy Pleasant, PMP, analista de servicios pú-blicos del Departamento de Protección de Línea Divisoria de Aguas, Ciudad de Austin, Austin, Texas, Estados Unidos.
UEGO DE PARTICIPAR en capacitación de oratoria durante más de una década, he aprendido numerosas habilidades de comunicación, incluidas la manera de organizar undiscurso y la improvisación.Pero me he dado cuenta de que las lecciones de liderazgo que he aprendido en los cursos de oratoria no solo me ayudan a hablar frente a multitudes, sino que también me per-miten ser mejor en todos los aspectos de mi trabajo.
Cante alabanzas, no procesosLos talleres de oratoria a los que he asistido son muy motivadores. Se alienta a los parti-cipantes a apoyarse entre todos y a aplaudir los esfuerzos de los demás. Mis compañeros me ayudan a cumplir mis objetivos de ora-toria, y viceversa.
Los directores de proyecto deben hacer lo mismo por sus equipos. Al igual que muchos directores de proyecto, soy respon-sable del éxito o fracaso de un proyecto, a pesar de no tener autoridad formal sobre los miembros de mi equipo. Aun así, debo alen-tarlos a seguir procesos que nos ayudarán a alcanzar nuestro objetivo final. Para ello, motivo a los miembros del equipo, en lugar de presionarlos con el proceso.
Por ejemplo, aprovecho el programa de reconocimiento a los empleados de mi empresa y envío un correo electrónico de felicitaciones al jefe de un miembro del equipo. Luego, paso esos elogios a recursos humanos para que el buen trabajo de ese miembro aparezca en el newsletter mensual de la empresa.
Hable de soluciones, no de problemasHe trabajado en proyectos con varios problemas, como preocupaciones respecto del cronograma, aumento del alcance y clientes prepotentes. Para superar estos desafíos, he aprendido de la capacitación de oratoria para centrar mi comunicación con los miembros del equipo en soluciones en lugar de problemas.
Si el proyecto está fuera de cronograma, pregunto: “¿Qué medidas podemos tomar
para ajustar las tareas y mantener el rumbo?” en lugar de “¿Cómo fue que nos hemos desviado del camino?”.
Tal táctica de comunicación alienta a un entorno de cola-boración y evita un potencial sentimiento de “¡Pobre de mí!” entre los miembros del equipo.
Hable de fortalezas en primer lugar, no de debilidadesEn mis talleres de oratoria, se alienta a los participantes a hacer una crítica sobre cada orador y elaborar una lista de “brillos” (cosas que hicieron bien en el discurso) y de “crecimientos” (cosas que pueden mejorar).
La evaluación es igual de importante en la dirección de proyectos. Pero mien-tras que las lecciones aprendidas son una necesidad fundamental, dar un feedback sobre un proyecto que fue menos que perfecto (¿existe un proyecto perfecto?) puede hacer que los miembros del equipo se sientan incómodos. Este proceso puede ser tan angustiante para el equipo que hay una tendencia a pasar rápidamente al siguiente proyecto sin debatir los proble-mas del proyecto que pueden ser mejora-dos para esfuerzos futuros.
Una vez más, el foco en mis reunio-nes de lecciones aprendidas está en las soluciones, no en los problemas. Esto eli-mina el estrés y mejora las relaciones y la confianza entre los miembros del equipo.
No es necesario que los grandes directores de proyectos sean excelentes oradores, aunque las habilidades que se aprenden para convertirse en esto último pueden incremen-tar las posibilidades de éxito del proyecto. PM
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AGILIDAD SIN ANARQUÍA
H
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, fundador de la Comuni-dad de Práctica Ágil del PMI y participó en el desarrollo de la Extensión de Software de la quinta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). Contacto: [email protected].
e conversado con muchos ejecutivos y profesionales de dirección de proyectos preocu-pados de que los equipos autoorganizados ágiles pudieran conducir a la anarquía. O peor aún, que pudieran desarrollar una actitud de “hacemos lo que queremos”. Por eso, la idea de equipos autoorganizados puede asustar a muchas organizaciones.
Pero en el mundo ágil, los equipos autoorganizados son una realidad reconfortante, ya que permiten a los miembros centrarse en el trabajo, mientras usted, el director del pro-yecto, se centra en la resolución de problemas.
Una vez que las organizaciones toman en consideración el valor de los equipos autoorganizados, estas tienen poco que temer.
“AUTOORGANIZADO” NO SIGNIFICA AUTOGESTIONADO.Algunas empresas progresistas y exitosas permiten a los empleados contratarse y
despedirse entre sí, o determinar sus propias evaluaciones, promociones y salarios. Pero este tipo de organización no es la regla, afortunadamente. Cuanto más tiempo mi equipo de proyecto deba invertir en apoyo organizacional, tendrá menos tiempo para dedicar al trabajo del proyecto.
En cambio, los enfoques ágiles alientan a los miembros del equipo a lograr un equili-brio, poniendo en orden sus tareas diarias, pero apoyándose en los cargos superiores para ocuparse del trabajo organizacional.
“AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA DESHACERSE DE LOS DETALLESEn mi opinión, el jefe de proyecto tradicional trabaja demasiado tiempo como “cuello de
botella” para cada una de las decisiones dentro de cada equipo.Pero los equipos de proyecto ágiles están a cargo de más decisiones internas. Los profesio-
nales ágiles suelen trabajar con uno o varios subequipos de hasta 10 personas, y los miembros de estos grupos más pequeños están en una mejor posición para asignar actividades y tomar decisiones técnicas específicas dentro de ese equipo.
De esta manera, los analistas explican directamente a los encargados de realizar las pruebas lo que se necesita, estos últimos indican directamente a los ingenieros lo que está dañado, y los ingenieros deciden cómo ayudar.
Esto le permite a usted, la persona en la posición típica de dirección de proyectos, disponer de más tiempo libre, que puede utilizar para hacer frente a las grandes cuestiones que abarcan múltiples equipos, tales como “¿Estos proyectos aún siguen alineados estratégicamente?”.
“AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA QUE LOS EQUIPOS AÚN TIENEN QUE TRABAJAR DURO
Además de requerir equipos de autoorganización, el Manifesto for Agile Development (“Manifiesto por el Desarrollo Ágil”) nos brinda un proceso concreto para hacerlos realidad:
EL DIRECTOR DE PROYECTOS | ÁGIL
Los equipos auto-organizados deben ser recibidos con los brazos abiertos y no temidos.Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP
1. Construya equipos en torno a individuos motivados. Habiendo evaluado equipos en todo el mundo, he llegado a la conclusión de que la actitud determina la aptitud, que el corazón supera a la mente. No estoy solo. Expertos en dirección como Jim Collins y Daniel Pink resaltan que conseguir las personas adecuadas es más importante que cualquier otra cosa. Los conocimientos y las habilidades pueden desarrollarse, pero ningún bono o reprimenda podrá convertir un empleado con bajo desempeño en una estrella. Es mejor tener un puñado de personas confiables que un ejército de zombies.
2. Brinde el entorno y apoyo necesarios. Los empleados no pueden simplemente ser arrojados a una habita-
ción. Deben contar con las herramientas e instalaciones necesarias para ser tan productivos como sea posible. Deben tener acceso a respuestas relacionadas con los problemas de la empresa. Su tra-bajo es lograr que eso suceda, tal vez procurando más presupuesto o comunicando los problemas a los directivos.
3. Confíe en ellos para hacer el trabajo. La confianza que usted tenga en su equipo es una gran prueba de
lo bien que los ha preparado. Si un director de proyectos ágil cree que los miembros del equipo duermen siestas de tres horas cuando nadie los observa, entonces se han elegido a las personas equivo-cadas para formar parte del staff. Si existe preocupación de que se cometerán errores técnicos, entonces el director de proyectos ágil no brindó la orientación o capacitación necesarias para minimizar el riesgo. Y si nadie en la organización cree que el equipo de proyecto puede hacer el trabajo, entonces el director de proyecto ágil no ha completado los dos primeros pasos.
Mientras usted, el director del proyecto, haga su trabajo, no hay nada que temer acerca de los equipos autoorganizados PM
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EL NEGOCIO de los proyectos
EACHICANDO EL TERRENO
Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, presidente de Management Solutions Group Inc., consultor, capacitador, orador y autor con 25 años de experi-encia en la dirección de proyectos. Su último libro es The Business-Savvy Project Manager.
Justificación económica es la condición en que las entra-das de efectivo de un proyecto (beneficios económicos) exceden las salidas de efectivo (costos totales de ciclo de vida). Además, la capacidad financiera de un proyecto, es decir, la medida en que las entradas superan las salidas, debe ser un criterio clave en cualquier modelo de selección de proyectos. Un indicador popular utilizado para este propósito es el valor actual neto, que calcula el valor del proyecto a lo largo de toda su vida.
MÁS ALLÁ DE LOS RESULTADOS ECONÓMICOSLa capacidad financiera de un proyecto es un factor importante, pero no es el único factor para seleccionar un proyecto. Eso se debe a que muchos proyectos pro-meten beneficios “blandos”:
0 Mejora de la imagen corporativa0 Aumento de la conciencia de marca0 Mayor satisfacción del cliente0 Mejora de la satisfacción del usuario0 Mayor seguridad en el lugar de trabajo
0 Mejora de la moral del empleado0 Comunicación interna más efi-
cientePor lo tanto, un buen proceso de
selección de proyectos también incor-pora criterios no económicos que pueden asumir diferentes formas, tales como:
0 Alineación con la estrategia0 Conducente al liderazgo tecnoló-
gico0 Posibilidad de generar preocupa-
ciones éticas0 Cantidad de recursos necesarios0 Posibilidad de infringir patentes0 Probabilidad de éxitoAl incluir los factores que más les
interesan, las organizaciones pueden mejorar su proceso de selección de proyectos y rechazar aquellos que no encajan. Con un menor número de pro-yectos, las organizaciones pueden aliviar la presión sobre los recursos humanos y permitirles a los equipos centrarse en los más importantes. PM
n mis dos columnas anteriores, en los números de abril y julio, me ocupé de la necesidad de que organizaciones creen un proceso de selección de pro-yectos impulsado por la estrategia y de arriba hacia abajo, para identificar las oportunidades de proyectos más necesarios y valiosos.
A continuación, ofrezco mis conclusiones finales sobre el proceso de selec-ción de proyectos.
PRECAUCIÓN: CARGAS PESADASEl elemento más importante en una buena selección de proyectos es simple-mente reconocer que no es posible llevar a cabo todos los proyectos que se han identificado. En una sorprendente cantidad de organizaciones, observo que este reconocimiento nunca ocurre.
La razón: mientras que casi todas las empresas comprenden el concepto de limitaciones financieras, la mayoría no parece entender el concepto de limita-ciones de recursos humanos.
El resultado es un entorno en el que el número de proyectos ejecuta-dos simultáneamente va mucho más allá de la capacidad razonable de los recursos disponibles. Esto provoca retrasos en el cronograma, ineficien-cias en proyectos de gran enverga-dura, aplazamiento de los beneficios del proyecto, y empleados extremada-mente infelices (y estresados).
Debido a que este hecho se pasa por alto, estimo según mi experiencia, que al menos las tres cuartas partes de las organizaciones se encuentran en un estado de sobrecarga total de pro-yectos. Este es un mal negocio.
LAS FINANZAS PRIMEROEntender que existen limitaciones de recursos humanos no significa que las organizaciones sepan qué proyectos seleccionar como prioritarios.
Ningún proyecto debería elegirse a menos que los ejecutivos o profesionales de proyectos puedan demostrar que tiene el potencial de generar un flujo de caja positivo. En otras palabras, todos y cada uno de los proyectos a priorizar (y en última instancia, a seleccionar) deben tener una justificación económica.
Ya que no puede hacer todo, al menos haga lo mejor que pueda
POR GARY R. HEERKENS, MBA, CBM, PMP
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DESDE LOS CIMIENTOS
Los profesionales de proyectos no precisan esperar ayuda desde arriba para fortalecer la madurez de la dirección de proyectos de su organización.Por Deborah A. Dell, PMP
L
Deborah (Debi) A. Dell, PMP, gerente del Centro de Excelencia en Dirección de Proyectos de IBM, miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI. Trabaja desde su hogar en Delray Beach, Florida, Estados Unidos.
LUEGO, SIGA ADELANTELos profesionales de proyectos pueden mejorar la madurez de la dirección de proyectos organizacional de varias maneras:
Conclusión: para aumentar la madurez personal y la de la orga-nización, los individuos no solo deben comprender los objetivos de los proyectos y programas, sino que también deben desarrollar sus habilidades, construir sus niveles de experiencia, e involucrarse con sus equipos y comunidades profesionales. PM
a responsabilidad de fortalecer la madurez de la dirección de pro-yectos no recae solamente en los ejecutivos. Como profesionales de proyectos, también tenemos la responsabilidad de mejorar la madu-rez de nuestras organizaciones.
¿Esta declaración lo tomó por sorpresa? ¿Está preguntándose cómo puede usted, como individuo en el nivel de dirección de pro-yectos, afectar la madurez de su organización?
PRIMERO, MIRE HACIA ARRIBASi los profesionales de proyectos comprenden los objetivos de la dirección de proyectos de una organización, ellos podrán determinar si están ayudando a alcanzarlos. ¿No está seguro de cuáles son esos objetivos? Pregunte a su director.
Cada proyecto o programa que los profesionales de proyectos gestionan deben apoyar no solo el portafolio general de objetivos financieros, sino también los niveles de satisfacción de los clientes y grupos de interés. Los profesionales de proyectos deben revisar periódicamente los planes de proyectos y programas con los tres objetivos en mente, y debatir los resultados con sus equipos. Las revisiones deben considerar los objetivos de la empresa, así como las áreas de conocimiento fundamentales de las normas de la industria como la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®).
Durante los debates de revisión, todos deben compartir abierta-mente sus observaciones.
Cuando un proyecto o programa está fuera de curso, hable sobre las deficiencias en el marco de un plan de mitigación y asigne cam-pos de acción a los miembros del equipo. Luego, establezca puntos de control para esas acciones para asegurar su cumplimiento.
Utilizar metodologías y herramientas de dirección de proyectos garantiza una consistencia en la entrega. Estas deben estar inte-gradas en el sistema de gestión de la organización para ser más efectivas. La madurez puede verse comprometida si los miembros del equipo no comprenden o no utilizan un conjunto estándar de prácticas de dirección de proyectos.
Las organizaciones deben expresar la política de dirección de proyectos cuando dan la bienvenida a los empleados y reiterar su importancia en las reuniones en toda la empresa.
EL MANEJO De la Madurez
Nunca deje de aprender. El desarrollo de las habilidades per-sonales contribuye a la madurez de la dirección de proyectos de la organización. Un conocimiento profundo de las metodologías y enfoques de la dirección de proyectos y, en particular, la obten-ción de una certificación profesional como PMP® (Profesional en Dirección de Proyectos del PMI), ayuda a los profesionales a estar mejor calificados para comprender y apoyar los objetivos organi-zacionales.Nunca deje de enseñar. Los directores de proyectos y progra-mas deben ser miembros activos de su comunidad profesional, en especial dentro de la organización. Pueden colaborar con la profesión en una variedad de roles, tales como líderes de equipo, mentores o expertos en la materia para aspectos particulares de la dirección de proyectos.Compartir su experiencia en su equipo o en la comunidad a través de libros blancos o sesiones de almuerzo y aprendizaje construye un perfil de gestión del conocimiento tanto para la organización como para el profesional, que conduce a un aumento de la madu-rez organizacional.Siempre tenga una mente de negocios. En el complejo y global entorno actual, la perspicacia para los negocios y las habi-lidades organizacionales, así como las fuertes habilidades de comunicación pueden ayudar a los profesionales de proyectos a desarrollar planes de comunicación invaluables con sus equipos, grupos de interés y clientes.
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POR RACHEL BERTSCHE
FOTOGRAFÍAS POR CARLOS SPOTTORNO
La comunicación y el control ayudan a que los directores de proyectos
establezcan un equilibrio entre la administración de costos y el cumplimiento
de metas.
Cuerda FlojaCaminar por la
OCTUBRE 2013 PM NETWORK 29
Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, Nokia Solutions
and Networks, Madrid, España
Cuerda Floja
30 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
empresa y reducir costos”.Desde luego, existe un terreno delicado entre la defensa
de la dirección de proyectos y el estar demasiado enfocado en el ahorro. Los resultados favorables son aún el objetivo principal, señala Kiron Bondale, PMP, asesor de dirección de portafolio de proyectos en Aksys Consulting Inc., Missis-sauga, Ontario, Canadá.
“Si entro con un presupuesto exacto o menor a un pro-yecto pero lo que entrego no cumple con los resultados esperados, entonces he fallado”, indica. “Sin importar si el costo es la restricción más importante, los directores de proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado”.
Por consiguiente, ¿cómo es que caminan por la cuerda floja respecto al presupuesto? La buena comunicación y los controles estrictos forman parte de la respuesta.
Preparar el terrenoEl entendimiento de costos y la identificación de riesgos
se encuentran entre los primeros pasos al hacerse cargo de un proyecto. Pero ser estricto y organizado también requiere de una evaluación profunda de todas las variables nuevas y desconocidas, señala Jeanine de Almeida, PMP, Direc-tora ejecutiva de proyectos en Unisys, Wellington, Nueva Zelanda.
“¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos o servicios que va a entregar?”, señala Almeida. “Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”.
Probablemente no sean las primeras palabras que vengan a la mente para un director de proyectos ideal; sin embargo, el pano-rama económico volátil hoy en día ha dado pie a una mentalidad financiera conservadora para los directores de proyectos en varios sectores. La tan importante tarea de controlar el presupuesto se ha convertido en un enfoque primario en prácticamente todos los proyectos, señala Hadeel Assaf, PMP, exdirectora de proyectos de TI en twofour52, una agencia de medios de comunicación admi-nistrada por el gobierno en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos.
“Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes”, expresa. “Ahora estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”.
La competencia incrementada y los clientes con más cono-cimientos también están creando una necesidad de gestión de costos que esté a la defensiva, o que sea conservadora, desde el inicio de un proyecto, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, jefe de la Oficina de dirección de proyectos (OGP) de Nokia Solutions and Networks, Madrid, España.
“Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores, por lo tanto se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo”, indica. “Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la
“Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes. Ahora
estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”.
Hadeel Assaf, PMP, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos
Económico. Mezquino.
Tacaño.
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proyectos preciso, del cual se hace un seguimiento respecto a la ejecución, los directores de proyectos normalmente empiezan por sumar todos los costos estimados de las actividades incluidas en el alcance del proyecto, señala Rodriguez-Blanco. Esa cifra, junto con la reserva de contingencia, proporciona el punto referencial de costos de proyectos totales.
Para asegurar un seguimiento consistente res-pecto al presupuesto en toda la ejecución del pro-yecto, Rodriguez-Blanco recomienda utilizar los mismos criterios que se utilizarán para evaluar los costos incurridos, y obtener el apoyo de todas las personas responsables de informar esos costos en etapas tempranas.
“Si los costos incurridos serán proporcionados por los colegas del departamento de finanzas en la etapa de ejecución, deberán involucrarse en la etapa de planificación con el fin de anticipar costos de la misma manera en que serán calculados”, indica.
Es trabajo del director de proyectos averiguar con el cliente dónde existe la flexibilidad en el proyecto. Los clientes a menudo están dispuestos a extender los plazos por motivos financieros, y mientras más tiempo se da, más pueden reducirse generalmente los costos, señala Bondale.
Exponer los objetivos reales de un proyecto dentro de un marco fiscal conservador ayuda a asegurar que el cliente, los accionistas y la junta del proyecto compartan la misma visión para los resultados esperados. “Usted quiere incrementar el grado de confianza de todos para que puedan cumplirse los límites de costos y usted terminará con algo con lo que todos estarán felices al terminar el proyecto”, indica Bondale.
Medir la distanciaProporcionar una evaluación precisa de los objetivos
reales al inicio a menudo es la parte más difícil de trabajar dentro de un presupuesto establecido. “La mayoría de las veces, es en la etapa de análisis de requerimientos cuando aparecen las sorpresas”, señala Assaf.
Para establecer un punto referencial de costos de
Eliminar gastos innecesarios“Ver directamente dónde se puede recortar gastos debe ser una actividad continua”, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España. Si necesita reducirse, he aquí algunas áreas donde sugiere recortar costos:
Materiales: Si se compra al por mayor, trate de negociar mejores precios con los proveedores. Vea si las estructuras de pago ventajosas, como por ejemplo, el pago con-tra entrega, podrían asegurar un descuento
adicional.
Contratos: Al trabajar con terceros, pague servicios a la carta, más que pagar una tarifa fija de servicio completo. Esto ayuda
a evitar el pago de servicios innecesarios.
Recursos: Busque miembros para el equipo que puedan realizar más de una función para ayudar a incrementar la eficiencia y mantener los costos de mano de obra bajos. Asimismo utilice subcontratistas adecuados para las funciones apropiadas, como por ejemplo, funciones especializadas o temporales, más que pagar altos costos por hora de trabajo que un empleado a
tiempo completo podría hacer.
“Sin importar si el costo es la restricción más importante, los directores de proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado.” -Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá
Económico. Mezquino.
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El componente final de una estrategia de proyectos defensiva es la asignación de reservas de contingencia. La señorita Assaf no tiene más del 15 por ciento de su presupuesto en reserva en situaciones con gran-des límites de costos. Sin embargo, el número exacto depende generalmente del grado de incertidumbre del proyecto.
“Luego de pasar la fase de identificación y análisis de riesgos, debe tener un buen conocimiento del perfil de riesgos del proyecto”, señala Bondale. “Es ahí que usted, como director de proyectos, determinará cuánto mantener en reserva si llegase a ocurrir alguno de esos riesgos”.
Demostrar sus palabras con hechosUna vez que se inicia el proyecto, realizar un segui-
miento de los costos respecto al punto referencial ayuda a evitar excesos en los costos, o al menos per-mite restringirlos rápidamente.
“Es muy importante controlar el proyecto semanalmente, tanto a través de las facturas como de las planillas de tiempo para comparar su realidad actual con el plan y para ver si han surgido riesgos”, indica Rodriguez-Blanco. “Si ahí ya no hay riesgo, podría liberar partes de la reserva de contingen-cia, y así obtener un incremento inmediato en su margen de ganancias ya que estará reduciendo su costo estimado”.
No obstante, el control satisfactorio de los costos requiere reunir información financiera oportunamente, una tarea que se dice fácil pero que no se lleva a cabo en varias empresas. Los directores de proyectos a menudo sufren recortes del ciclo de facturación o se les entrega activos físicos para el proyecto semanas o meses después de recibirlos por parte del departamento de contabilidad, indica Bondale.
“Intente colocarse en la métrica adecuada y seguir los mecanismos para obtener datos financieros lo más cercano al tiempo real que sea posible”, señala. “De esa manera se coloca en una posición para tomar una medida correctiva de manera oportuna”.
Cuándo tomar la ofensiva
“¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos
o servicios que va a entregar? Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”.
Jeanine de Almeida, PMP, Unisys, Wellington, Nueva Zelanda
Incluso en los tiempos en que hay conciencia sobre el
presupuesto, hay casos en que invertir agresivamente en
un proyecto es aún una idea estupenda. “Cuando quiera
tomar la ofensiva desde una perspectiva de los gastos, está
compensando el presupuesto con un beneficio en otro lado,
aunque sea desde una perspectiva del cronograma o del
alcance”, señala Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc.,
Mississauga, Ontario, Canadá.
Si alguno de estos conductores son importantes para el éxi-
to de un proyecto, intente conseguir un enfoque ofensivo:
Tiempo para comercializar: Si aparece un rival con un
producto o servicio similar y el reloj hace tic-tac, proba-
blemente valga la pena gastar un poco más para introducir
a las piezas clave más importantes y terminar su proyecto
antes que la competencia. Invertir dinero adicional en la ac-
tualidad, para evitar que los demás “le tomen la delantera”,
puede significar grandes beneficios más adelante.
Visibilidad: Para el lanzamiento de un nuevo producto innovador
que necesita causar sensación en el mercado, el marketing boca
a boca y los videos de YouTube probablemente no resolverán el
problema. Ahora es el momento de asegurarse que el proyecto
incluya un presupuesto para el marketing y considerar convertir-
se en un patrocinador Platinum en una conferencia.
Garantía de calidad: Si el entregable final de un proyecto está a
tiempo pero no produce un valor comercial, se habrá perdido el
tiempo y la energía de su equipo. Si se le asigna la tarea de desa-
rrollar un nuevo producto, por ejemplo, lo que salga al mercado
debe funcionar, y funcionar bien. Para evitar fallos o errores en
el producto final, puede ser útil invertir en un especialista de
garantía de calidad dedicado cuando ingrese a las etapas finales
de ejecución. Esto puede ser especialmente beneficioso cuando
se encuentre en un cronograma ajustado con una fecha de lanza-
miento difícil que se acerca rápidamente.
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permite que el patrocinador decida si invierte más dinero para obtener el producto a tiempo, retira ese módulo del alcance del proyecto o acepta el retraso. Como a nadie le gusta abordar los problemas, darles a los patrocinadores la oportunidad de deter-minar el futuro del proyecto infunde confianza en las habilidades del director de proyectos, señala Almeida.
“Es muy frustrante cuando necesita decirle a un cliente des-pués del hecho que hubo un problema”, indica. “Generalmente el cliente agradecerá ser involucrado en la decisión antes de tener conocimiento de los problemas”.
Cuando se logra gestionar el resultado final, la planificación preactiva es la clave para una estrategia ganadora. La mejor ofensa es una buena ofensa. PM
Establecer una buena relación con el personal de cuentas por pagar y comunicarles cómo la notificación anticipada de las facturas de los proveedores ayuda a gestionar los costos de los proyectos. Si los costos de mano de obra internos no están siendo seguidos con una herramienta de registro del tiempo, recomienda solicitar a los miembros del equipo que completen semanalmente una hoja del tiempo sencilla.
Mantener controles estrictos en el presupuesto ayuda a que los directores de proyectos identifiquen los riesgos costosos y brinda la posibilidad de tomar medidas correctivas. Aún más importante, permite que los directores de proyectos identi-fiquen los problemas, y posibles soluciones, antes de que la situación empeore.
Por ejemplo, si un miembro del equipo se da cuenta que subestimó el tiempo que tomaría construir un módulo de software, al comunicar inmediatamente esa información se
“Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores; por lo tanto, se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo. Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la empresa y reducir costos”. —Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP
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A Y U D E A M E J O R A RA L O S M I E M B R O S
DEL EQUIPOCONBAJO
DESEMPEÑO
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Proteja un proyecto de estos cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento aprendiendo cómo inspirarlos.POR MEREDITH LANDRY
A Y U D E A M E J O R A RA L O S M I E M B R O S
DEL EQUIPOCONBAJO
DESEMPEÑO
l igual que una manzana podrida puede echar a perder todo el barril, un empleado con bajo rendimiento puede sobrecargar a todo el equipo. Un miem-bro del equipo del proyecto con bajo rendimiento puede retrasar cronogramas, bajar la moral, hacer estallar el presu-puesto, sobrecargar a los demás miem-bros del equipo y hacer perder el tiempo de un director. Los directores pasan una sexta parte de su tiempo tratando con empleados con bajo rendimiento, según un estudio realizado por la empresa de recursos humanos Robert Half Inter-national en el 2012. Y a veces, el daño puede ser aún más severo.
“He visto situaciones en que la imagen y la reputación de todo un grupo se vieron significativamente empañadas durante años debido a las acciones de una persona particular en ese grupo”, señala Francois Morin, PMP, vicepresidente de la industria de TI a nivel mundial en Advanced Digital Broadcast, Ginebra, Suiza. “Volver a ganar credibilidad más tarde puede volverse extremadamente difícil, si no es imposible”.
Esa es la razón por la que los directores de proyectos necesitan enfrentar los signos de retraso tan pronto como sea posible, y contar con estrategias de mitigación.
“Cuando enfrente a sus empleados con bajo rendimiento, encontrará que se produce una de las siguientes dos cosas: O mejoran o se retiran”, señala Imran Malik, CAPM, PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, PgMP, director de la oficina de dirección de programas en Telecom, compañía ubicada en Dubai, Emiratos Árabes Unidos, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Los directores de proyectos deben tener la prioridad de encontrar la causa de los problemas en el rendimiento. Una caída en el rendimiento puede atribuirse a problemas familiares, problemas de salud, deficiencias en la capacitación, herramientas ineficaces, expectativas confusas, falta de apoyo del supervisor o un problema en el entorno laboral.
“La recopilación de esta información se logra de mejor manera reuniéndose uno a uno con los miembros del equipo y haciendo preguntas abiertas”, indica Malik. “Una vez que se ha identificado la causa, un director debe ofrecer aseso-ramiento destinado a solucionar el problema”.
He aquí cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento de los cuales hay que mantenerse alerta en sus proyectos, y consejos para ayudarles a mejorar antes de que sea demasiado tarde.
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A
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EL MAL COMUNICADORModo de proceder: Informes de estado irregulares o, aún peor, silencio de radio
Técnicas de respuesta: Evaluaciones regulares e informes simplificados
Los directores de proyectos a menudo trabajan con miembros del equipo que no proporcionan actualizaciones regulares o que com-parten información solo con ciertas personas. Este rezago en la comunicación puede causar confusión y retrasos.
“Desafortunadamente, algunas personas tratan el conocimiento y la información como poder, compartiéndolo con solo aquellos que desean agradar y dejar al resto sin entender”, señala Malik.
A menudo, cuando los malos comunicadores ofrecen información, solo confían en los correos electrónicos. “Es frustrante cuando veo correo electrónico comercial que es enviado a más de una docena de las partes interesadas”, indica Malik. “Este tipo de comuni-cación no exige casi ningún resultado ni respuesta alguna porque, como miembro del equipo, no ha podido identificar la obligación y la responsabilidad”.
Para tratar este problema, reúnase con el miembro del equipo y lleve a cabo un análisis de la comunicación en el pasado, sea envío masivo de correos electrónicos o informes de estado de mala calidad, enfocándose en las deficiencias, por qué tuvo lugar la falta de comunicación y qué cambios deben realizarse. Es posible que simplemente el miembro del equipo no tenga claro lo que se espera de él o ella. Si usted está consistentemente abordando los malos pasos de comunicación de un miembro del equipo, Malik sugiere resumir detalladamente lo que se espera de esa persona. Esa breve reunión debe ser seguida por reuniones privadas todos los días o todas las semanas hasta que se mejore el rendimiento del mal comunicador.
Además, haga que el proceso de informes de estado sea lo más fácil posible. Los miembros del equipo pueden fácilmente quedarse atascados con excesiva documentación y la elaboración de plantillas de informes, lo que dificulta que puedan comunicar sus estados. Darr señala que las plantillas de informes deben ser sencillas y concisas y deben incluir solo lo básico: en qué fase están, cuáles son sus problemas y qué necesitan para continuar.
“Los procesos deben permitirle hacer negocios de manera más efectiva y eficiente, y no convertirse en un obstáculo”, señala Malik.
EL QUE NO CUMPLE CON FECHAS DE ENTREGAModo de proceder: Entrega trabajos incompletos o
con retraso
Técnicas de respuesta: Establecer fechas de entrega inter-
medias y tener reuniones de planificación de colaboración.
Los empleados que producen un trabajo de alta calidad pero no cumplen de manera consistente con las fechas de entrega pueden estropear un proyecto. Para proporcionar un antídoto para esta conducta, Hassan Osman, PMP, director ejecutivo de programas en Cisco Systems en Boston, Massachussets, EE. UU., una vez dio a un empleado con bajo rendimiento fechas de entrega intermedias, con una frecuencia de cada tres días en vez de las dos semanas originales.
“Esto lo obligó a ser más productivo y me permitió controlar los borradores del trabajo en progreso para asegurarme que se cumpliría con la fecha de entrega final”, señala Osman.
Las reuniones de colaboración también ayudan a que los miembros del equipo cumplan con sus fechas de entrega. Más que emplear las reuniones para distribuir las responsabilidades y fechas de entrega, los directo-res de proyectos deben hacer participar a los miembros del equipo en la fijación de fechas de entrega reales, indica Renelle Darr, PMP, preparadora y asesora de gestión en InSight Coaching and Consulting en Denver, Colorado, EE. UU.
“Los directores de proyectos a menudo asignan los puntos de las acciones y fechas de entrega sin preguntar a los miembros del equipo si eso está bien para ellos”, señala. “Déles a los miembros del equipo cierta propie-dad del trabajo y hágalos participar en el proceso preguntándoles qué fecha de entrega funcionaría mejor para ellos y qué puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas fechas”.
“Déles a los miembros del equipo
cierta propiedad del trabajo y
hágalos participar en el proceso
preguntándoles qué fecha de entrega
funcionaría mejor para ellos y qué
puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas
fechas.”
—Renelle Darr, PMP, InSight Coaching and Consulting,
Denver, Colorado, USA
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EL NEGLIGENTE CON LOS DETALLESModo de proceder: Corta camino
Técnicas de respuesta: Entrenamiento individual
Cuando los detalles de un proyecto pasan desapercibidos, la calidad puede sufrir, pueden pasarse las fechas de entrega y los presupuestos pueden excederse rápidamente. Reúnase con un miembro del equipo que sea descuidado con los detalles para demostrar cómo la falta de atención puede tener impacto en todo el proyecto, señala Neil Coutts, PMP, Glasgow, asesor principal, consultoría de gestión del estudio contable KPMG LLP ubicada en Glasgow, Escocia, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Al primer signo de falta de atención a los detalles, reúnase con los miembros de su equipo individual-mente para hacerles saber que se ha notado una negligencia (descuido), y es necesario cambiarla. Déles ejemplos específicos en los cuales ha caído su rendimiento por debajo del estándar requerido. Si faltan detalles en el estimado de planificación, por ejemplo, Coutts sugiere fomentar más participación de los miembros del equipo en las reuniones del proyecto para que tengan un entendimiento más claro de todos los aspectos implicados. La retroalimentación puede ser suficiente para aumentar su atención a los detalles.
Siga con el entrenamiento privado con revisiones minuciosas realizadas por expertos, que, con el tiempo, infundirán una “evaluación de calidad interna”, señala.
Si un miembro fuerte del equipo repentinamente se ha convertido en un negligente con los detalles, puede ser señal de que sea incompatible con la tarea entre manos. Osman indica que simplemente pregun-tar a los miembros del equipo en qué funciones están más interesados puede ayudarles a aclarar su enfoque. Al inicio de un proyecto, se presenta a su equipo con una estructura de distribución de trabajo o lista de actividades y pide a los miembros del equipo ofrecerse como voluntarios para las funciones que quisieran emprender.
“Casi siempre me sorprendo de sus selecciones”, indica. “Algunos se interesan por trabajar en cosas nuevas que están fuera de su área de conocimiento, y otros desean continuar con lo que saben. Considero que la mayoría de personas están inherentemente motivadas para trabajar pero solo con lo que es adecuado para ellos”.
EL QUE DA PRIORIDAD A LO INFERIORModo de proceder: Enfoque de tipo láser
Técnicas de respuesta: Evaluaciones del supervisor
Algunos miembros del equipo tienen dificultad para cambiar el enfoque entre tareas o proyectos, especialmente cuando están llevando a cabo funciones de múltiples jefes.
La mejor forma de abordar esto es reuniéndose con el miembro del equipo y su otro jefe para crear juntos una lista de prioridades. El director del proyecto necesita alinearse estrechamente con el jefe del miembro del equipo de modo que ambas partes sepan lo que la otra parte está solicitando.
Más adelante, los directores de proyectos pueden facultar a los miembros del equipo para que lo hagan por sí solos incluyendo la priorización en las reuniones de estado: circule por la sala y pregunte a las personas cuáles son sus tres prioridades principales para la semana, y rételes ligeramente si es necesario realizar algunos ajustes.
“Este enfoque permite que los miembros del equipo asuman la priorización de sus funciones y las actividades del proyecto”, señala Darr.
No obstante, lo que es rara vez efectivo, es microgestionar este tipo de empleados con bajo rendimiento, indica Darr. “En cambio, los directores de proyectos necesitan tener influencia y pre-parar. Es importante entender las fortalezas y la motivación de las personas, y tomar el tiempo para entender lo que involucra en la forma de priorizar”, señala Darr. “A veces todo lo que toma es solo escuchar de verdad e intercambiar ideas con los demás. Esta situación es verdaderamente el lado ‘artístico’ de las personas que dirigen los proyectos.
Reúnase con un miembro del equipo que sea descuidado
con los detalles para mostrar cómo la falta de atención
puede tener impacto en todo el proyecto.
—Neil Coutts, PMP, KPMG LLP,
Glasgow, Escocia
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NO ES USTED, SOY YOLo que funciona para algunos miembros del equipo posiblemente no funcione
para todos, así que es importante considerar si su estilo está favoreciendo o dañando a un empleado con bajo rendimiento, señala Darr.
“Los directores de proyectos necesitan preguntarse constantemente ‘¿cómo puede mi rendimiento ayudar a que los demás realicen un mejor trabajo?’. Sea lo suficientemente seguro para preguntarse si está contribuyendo al bajo ren-dimiento de alguien porque sus estilos no combinan”, indica.
Incluso, la autorreflexión y la gestión proactiva posiblemente no sean suficien-tes para encaminar a un empleado con bajo rendimiento. Una vez que esté claro que un empleado con bajo rendimiento no puede hacer el trabajo de alguien, sin importar la razón, los directores de proyectos deben ser decisivos, antes de que el proyecto sufra, señala Osman.
“Si el director de proyectos no aborda los problemas laborales del empleado con bajo rendimiento, el resto del equipo podría perder la fe en el líder”. PM
“Los directores de proyectos necesitan preguntarse constantemente ‘¿cómo puede mi rendimiento ayudar a que los demás realicen un mejor trabajo?’. Sea lo suficientemente seguro para preguntarse si está contribuyendo al bajo rendimiento de alguien porque sus estilos no combinan.” —Renelle Darr, PMP
Cuando suficiente es suficienteA veces, ninguna cantidad de trabajo
en la mejora del rendimiento resolverá
el problema, y dejar que el miembro de
su equipo se vaya es la única respuesta.
Neil Coutts, PMP, KPMG LLP, Glasgow,
Escocia, comparte cinco signos de que
es momento de dejar libre a su emplea-
do con bajo rendimiento:
1 La conducta no ha cambia-
do, a pesar de repetidos
intentos por corregirla
2Los entregables siguen siendo de
mala calidad
3No se cumplen con las fechas de
entrega, a pesar de un control
cercano y recordatorios
4 La actitud hacia el proyecto, el
equipo del proyecto y el resul-
tado no han cambiado
5 Las relaciones laborales con
otros miembros del equipo si-
guen deteriorándose y tienen un
impacto negativo en la capacidad
de entrega del equipo
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BY SARAH FISTER GALE n ILLUSTRATION BY EVA VAZQUEZ
Establecerel
Camino
Reco
pila
r y analizar lo
s requerimientos de un proyecto lleva una perspectiva estratégica y capacidades de comunicación sólidas.
POR SARAH FISTER GALE FOTOGRAFÍA POR EVA VAZQUEZ
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BY SARAH FISTER GALE n ILLUSTRATION BY EVA VAZQUEZ
Reco
pila
r y analizar lo
s requerimientos de un proyecto lleva una perspectiva estratégica y capacidades de comunicación sólidas.
POR SARAH FISTER GALE FOTOGRAFÍA POR EVA VAZQUEZ
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preparador de la empresa Agile, Washington, D.C., EE. UU. Más que lidiar con todos los detalles antes de que se inicie el proyecto, esta disciplina se enfoca en definir solo los requerimientos específicos relacionados con las cosas en las cuales el equipo va a trabajar inmediatamente y solo un enfoque de alto nivel para el resto del proyecto. Esto protege al equipo de proyectos de quedarse estancado en el proceso de planificación, indica Fewell.
“Los proyectos a menudo sufren la presión por saber todo antes de hacer algo”, expresa. “Pero tal como lo puede imaginar, esto puede causar retrasos”.
Como los detalles pueden cambiar a medida que el proyecto avanza, este enfoque que progresa a ritmo constante anima a los directores de proyectos a aceptar la colaboración y el cambio. La flexibilidad de Agile lo hace especialmente útil en proyectos basados en el conoci-miento que dependen fuertemente del descubrimiento y enfrentan una variedad de incógnitas, indica Fewell.
“Los proyectos exitosos responden al cambio, más que seguir el plan sin importar qué cambia alrededor de usted”, señala. “Los objetivos de alto nivel a menudo son estables, mientras que los cambios más comunes en proyectos de conocimiento se encuentran en los requerimientos deta-llados. Los métodos de Agile están diseñados para imple-mentar ese control de cambios [gestión de configuración] directamente en el proceso de análisis de requerimientos”.
Ingeniería de sistemas: Este es un enfoque por niveles para el análisis de requerimientos. Empezando en un nivel alto, esta metodología primero se enfoca en entender lo que el patrocinador está buscando, definir qué investiga-ción ya se ha realizado y al igual que otros enfoques, sepa-rar las características imprescindibles de las deseables. Con frecuencia implica cierto tipo de modelo visual que facilita la retroalimentación de las partes interesadas.
Aunque haya mayor productividad, aumento en la compe-tencia o mejora en el servicio público, los directores de pro-yectos deben entender lo que aspira lograr un proyecto. El análisis de requerimientos les ayuda exactamente a hacerlo.
Durante este proceso, los directores de proyectos ana-lizan las solicitudes de las partes interesadas, examinan el periodo de tiempo y presupuesto, y luego identifican algunas incompatibilidades que podrían existir entre las expectativas y la realidad. Este tipo de análisis exhaustivo ayuda a evitar desagradables sorpresas a posteriori.
Incluso muy a menudo los equipos de proyectos apenas realizan un análisis, señala Filipe Altoe, vicepresidente de soluciones industriales en Cal-Bay Systems, un proveedor de sistemas de prueba en San Rafael, California, EE. UU. Formulan una idea general de lo que las partes interesadas desean pero no cuantifican esos resultados.
Una inadecuada recopilación de requerimientos es la causa de fallas más citada en un proyecto, según el estudio Pulse of the ProfessionTM de PMI. Esto se debe a que recopilar esta información, y obtener la aprobación de la gente, a menudo puede parecer una tarea insuperable, indica. “Cuando se recopilan los requerimientos, puede ser difícil descubrir toda la información necesaria de todas las distintas partes interesadas. Es una de las principales razo-nes por las cuales los proyectos fallan”.
Abrir la caja de herramientasEl primer paso en el análisis de requerimientos es decidir qué rumbo tomar. Para elegir el enfoque correcto para un proyecto dado, considere los objetivos del proyecto, la cultura organizacional y las fortalezas y debilidades de cada enfoque en relación con el proyecto específico:
Agile: “Los requerimientos ágiles se centran en la elabo-ración progresiva”, señala Jesse Fewell, PMI-ACP, PMP,
Todo nuevo proyecto empieza con una necesidad.
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Todo nuevo proyecto
“Cuando recopila los requerimientos, puede
ser difícil descubrir toda la información necesaria de todas las distintas partes
interesadas. Es una de las principales razones
por las cuales los proyectos fallan”.
—Filipe Altoe, Cal-Bay Systems, San Rafael,
Califórnia, EE. UU.
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El segundo nivel prioriza los requerimientos basados en cuál de las tres restricciones principales es más importante para el patrocinador: cronograma, pre-supuesto o alcance. “Generalmente hay un proceso educativo que necesita llevarse a cabo, ya que no todos los clientes entienden el triángulo de restric-ciones, que cuando uno de los tres vértices cambia, al menos uno de los otros dos vértices necesitará cambiar también”, señala Altoe.
Finalmente, el análisis se vuelve un riesgo. Se otorga a cada uno de los requerimientos priorizados un grado que corresponde a la probabilidad de riesgo e impacto. Este proceso ayuda al equipo del proyecto a decidir si es necesario crear un prototipo, qué acti-
vidades requerirán mayor tiempo y si ciertos requerimientos deben ser revisados nuevamente con el patro-cinador para reducir el riesgo general del proyecto, indica Altoe.
“Generalmente, cuando habla-mos en el lenguaje de dinero y cro-nograma, el cliente se torna más motivado para reducir al mínimo los requerimientos que llevan riesgos adicionales”, indica.
Enfoque eficiente: Dos de los prin-cipales pilares del enfoque eficiente son la satisfacción del cliente y la reducción de gastos. Al verse a través de este lente, el proceso de análisis de requerimientos implica una cola-boración cercana y documentación enfocada, señala Waffa Karkukly, PhD, PMI-ACP, PMP, director eje-cutivo de Global PMO Solutions Inc., Toronto, Ontario, Canadá.
“La eficiencia se utiliza mejor cuando los clientes están dispuestos a dar el tiempo requerido para tra-bajar estrechamente con el equipo
para profundizar en los requerimientos”, indica. “Si los clientes son informados y se comprometen con anticipación, usted puede lograr una máxima cola-boración”.
El primer paso de este enfoque es reunirse con las partes interesadas para identificar y profundizar en todos los requerimientos que sean valiosos y rele-vantes. Las partes interesadas también deben acordar un grupo de criterios que definan el éxito de cada requerimiento. Durante el proyecto, se mantiene un registro de características eficientes que se desea desarrollar (“product backlog”), con entregables que se liberan de manera incremental de modo de per-
mitir revisiones frecuentes y aportes de las partes interesadas.
“Establecer pruebas para cada requerimiento sig-nifica que no haya sorpresas para el cliente”, señala el Dr. Karkukly. “La documentación de requeri-mientos no se hace por el hecho de documentar. Queremos reducir el desperdicio documentando de manera selectiva y deseamos brindar satisfac-ción colaborando interactivamente con todos los interesados”.
Ingeniería del valor: En esta disciplina, el proceso de obtención, en su nivel fundamental, implica recopilar los requerimientos a través de una serie de entrevistas o reuniones con las partes interesadas. Sin embargo, al pasar los años, esta etapa de obten-ción ha evolucionado en un proceso denominado métrica del valor.
“Hacer una distinción entre los requerimientos y los atributos puede ser crucial en la toma de deci-siones”, señala Peter C. Feldman, director en Value Management Strategies Inc., en Almont, Michi-gan, EE. UU. “Los requerimientos absolutos son binarios. Por ejemplo, sea un nuevo vehículo que cumpla o no con ciertas normas de seguridad. Casi todos los productos, procesos o servicios tienen una lista de requerimientos absolutos que deben cum-plirse. Por el contrario, los atributos utilizan escalas que varían de inaceptable a ideal y tienen un rango de valores potenciales”.
Trabajar con las partes interesadas para hacer una distinción entre requerimientos y atributos puede ser especialmente útil, indica Feldman, para priorizar los diferentes componentes del proyecto. “Una vez que se hayan establecido los requerimien-tos y atributos y se hayan identificado sus priori-dades, pueden utilizarse para medir y comparar cualquier paso que se esté considerando de manera racional”, señala.
Aprender el lenguajeUno de los retos que los equipos de un proyecto
enfrentan al realizarse un análisis de requerimien-tos es tender un puente entre los requerimientos técnicos y los objetivos del proyecto. Los ingenieros de sistemas y los directores de proyectos pueden hablar en términos de soluciones y logísticas, mien-tras que los líderes empresariales y otras partes interesadas importantes generalmente hablan de los resultados finales.
Al inicio de un proyecto, las partes interesadas a menudo realizan amplios balances sobre los resul-tados y soluciones que consideran que son requeri-mientos pero no lo son, señala Victoria Kumar, PMP,
“Documentar los requerimientos no se
hace por el bien de la documentación.
Queremos reducir los gastos
documentando cosas de manera selectiva, y queremos manejar
la satisfacción colaborando
interactivamente a través de todas las
partes interesadas”.—Waffa Karkukly, PhD, PMI-ACP, PMP,
Global PMO Solutions Inc., Toronto, Ontario, Canada
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Un sólido análisis de requerimientos puede signifi-
car la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
proyecto, particularmente cuando se involucra un
gran número de partes interesadas.
Cuando Roberta Miglioranza, PMP, Grupo Seve-
riano Ribeiro, Río de Janeiro, Brasil, supervisó la tran-
sición de su empresa de proyectos de cine análogo a
digital, las partes interesadas asumieron que sería un
simple cambio de equipos. “No consideraron cómo
podría impactar en la tecnología o en el diseño del
edificio”, señala acerca del proyecto, que empezó en
agosto del 2012 y aún continúa.
Para identificar qué impacto tendría el cambio
de la tecnología en el diseño de las instalaciones,
el equipo contó con un modelo 3D, entrevistas
privadas con las partes interesadas y grupos fo-
cales.
El equipo entrevistó a las partes interesadas
responsables del resultado específico de la empresa
para recopilar y validar los requerimientos para las
renovaciones.
“Como todas las renovaciones eran de único
alcance, entrevistamos a los gerentes de operaciones
para entender sus necesidades”, indica. “Recopilamos
todos los requerimientos y evaluamos el alcance
del proyecto para entender las implicancias mutuas
y validar los requerimientos del proyecto con los
gerentes de operaciones en las entrevistas, según sus
responsabilidades”.
Esas entrevistas fueron seguidas por un grupo
focal que incluía a todos los ingenieros del proyecto,
conjuntamente con el gerente del departamento
de TI y el arquitecto responsable del diseño del
proyecto. Cada participante era llamado a expli-
car los requerimientos relacionados con su parte
del proyecto y cómo los cambios propuestos del
proyecto afectarían el resultado, señala.
El ingeniero responsable de la infraestructura
eléctrica y de datos puso sobre el tapete inquietudes
acerca del tamaño del generador de electricidad y
la velocidad de Internet necesaria para el edificio.
El gerente del departamento de TI habló sobre el
impacto de los nuevos requerimientos en la gestión
de TI de la empresa. “Nuestro equipo estuvo allí para interceder,
documentar y hacer seguimiento de la implementación de estos
requerimientos”, señala.
Finalmente, los prototipos 3D ayudaron a que su equipo
valide los requerimientos con el equipo de operaciones y obten-
ga la aprobación de la junta para proceder con los cambios en
la construcción. “Las imágenes en 3D son especialmente útiles
para las personas que no tienen conocimiento de
ingeniería y evalúan el resultado final”, observa.
Esta combinación de requerimientos y
recopilación de herramientas guió al equipo y a
las partes interesadas en la identificación de las
necesidades importantes en el plan del proyecto.
Por ejemplo, las conversaciones de los grupos
focales les ayudaron a adaptar el diseño del
edificio para agregar nuevas conexiones de cables
para el acceso a Internet y espacio adicional para
los estantes, y a eliminar la necesidad de ciertos
corredores y cableado.
“Nos permitió identificar y validar los cambios
requeridos”, indica. Esos requerimientos fueron
incluidos en la planilla de diseño de las instalacio-
nes y se están dando a conocer actualmente en
los nuevos teatros en todo Brasil.
“Mientras más entendamos los requerimientos
relacionados con los proyectos, mejor podemos
ayudar a integrar el conocimiento técnico dife-
rente implicado y planificar de manera más eficiente futuros
proyectos”, señala. Esto ayuda a perfeccionar el plan de proyec-
tos para el proyecto actual y entrega beneficios continuos para
proyectos relacionados en el futuro.
Ampliarel lente
“Recopilamos todos los requerimientos y evaluamos el alcance del proyecto para entender las implicancias mutuas y validar los requerimientos del proyecto con los gerentes de operaciones en las entrevistas, según sus responsabilidades”. -Roberta Miglioranza, PMP, Grupo Severiano Ribeiro, Río de Janeiro, Brasil
CASO DE ESTUDIO
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decisiones. Las entrevistas con las partes interesadas y los usuarios, los grupos focales y los casos prácticos proporcionan una percep-ción mayor hacia lo que el proyecto debe entregar, la visión que las partes interesadas tienen sobre el proyecto y cómo priorizan los resultados.
Para captar la participación de las partes interesadas, el equipo de Kumar lleva a cabo talleres de requerimientos al inicio de todo gran proyecto.
El equipo del proyecto entrevista a las partes interesadas, lleva a cabo sesiones de análisis de requerimientos y patrocina conversaciones grupales para definir, perfeccionar y validar los requerimientos. Las conversaciones grupales pueden facilitar este proceso brindando a las partes interesadas la oportunidad de ampliar cada una de sus ideas o identificar problemas ocultos.
director de programas de la oficina de dirección de proyectos para la Oficina del Contralor del Estado de North Carolina en Raleigh, North Carolina, EE. UU. “Como líder de proyectos, usted no puede decir, ‘No sé lo que quieren decir”, indica. “Usted tiene que ayudarlos a comunicar sus objetivos con más detalles”. Aprovechar algunas herramientas útiles puede ayudar a estructurar estas con-versaciones.
Análisis de las partes interesadas: Este proceso se utiliza para identificar a las partes interesadas clave, desde ejecutivos hasta usuarios finales, y las funciones que desempeñan en el proyecto. Al establecerse esta lista se garantiza que sus necesidades sean consi-deradas con anticipación e incluidas en el proceso de evaluación de riesgos y que las personas adecuadas participen en la toma de
Cuando los directores de proyectos revisan los requerimientos
con las partes interesadas, sea durante la planificación o en
respuesta a una solicitud de cambio, deben aprovechar la
oportunidad para recalcar las interdependencias. Es una de las
mejores formas de ayudar a las partes interesadas a entender
con qué facilidad pueden los pequeños cambios terminar con
un proyecto.
“Cuando se toma el tiempo para enseñar a las partes
interesadas acerca de los requerimientos, se puede eliminar
muchos problemas”, señala Filipe Altoe, vicepresidente de
soluciones industriales en Cal-Bay Systems, un proveedor de
sistemas de prueba en San Rafael, California, EE. UU.
Como parte del lanzamiento de un proyecto de instalación
de control de datos de múltiples millones de dólares en junio del
2012, el equipo de Altoe se reunió con las cinco partes interesadas
más importantes. Antes de que incluso empezara el trabajo, todos
acordaron una serie de requerimientos que se podrían alcanzar
dentro del cronograma, alcance y presupuesto.
No obstante, a mitad del proyecto, el cliente anunció que un
equipo de investigación de una universidad local también iba a
Cambio de planes
“Cuando se toma el tiempo
para enseñar a las partes interesadas
acerca de los requerimientos,
se puede eliminar muchos
problemas”.
—Filipe Altoe
FOTOGRAFÍA POR ANNE TRITT
CASO DE ESTUDIO
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las especificaciones técnicas pero probablemente el cliente no las comprendería”, indica. “Es suma-mente importante redactar los requerimientos empleando enunciados inequívocos que resulten en una única interpretación”.
Tomar tiempo para crear modelos visuales del proyecto empleando ilustraciones, simulaciones por computadora o incluso simples caricaturas ayuda a establecer claridad para personas que no saben de ingeniería y partes interesadas visual-mente orientadas, asegurándose que todos estén en la misma sintonía.
Existen tres ventajas de usar estos prototi-pos, señala Roberta Miglioranza, PMP, gerente de expansión del Grupo Severiano Ribeiro, una empresa de exhibición de fotos en movimiento bajo la marca Kinoplex en Río de Janeiro, Brasil. “Consigue comentarios sobre el diseño de las par-tes interesadas que no están familiarizadas con un proyecto antes de la exposición. Ahorra tiempo y costos para la construcción. Y ayuda a gestionar las expectativas de las partes interesadas, proporcionándoles un punto referencial que puedan entender”.
Al revisar los métodos de análisis de los requerimientos utilizados para construir un nuevo cine, la empresa de Miglioranza fue capaz de recortar el tiempo de cons-trucción del estándar industrial de ocho meses a solo cinco meses. “El marco de tiempo radicalmente mejorado para la eje-cución convenció a las partes interesadas de que valió la pena el tiempo utilizado en el análisis de requerimientos y conllevó a obtener mejores resultados a largo plazo”.
Lenguaje unificado de modelado (UML): UML es un lenguaje de software orientado a los objetos que permite que los ingenieros de software creen un mapa visual de la relación entre los requerimien-tos y los procesos comerciales. El uso de UML proporciona a los desarrolladores de proyectos un esquema de lo que se necesita incluir en el alcance del proyecto y muestra a las partes interesadas cómo se adaptarán sus funciones solicitadas. Este esquema puede aclarar las expec-tativas de las partes interesadas sobre los proyectos de ingeniería con más complejidad, señala Altoe. “Consigue una representación visual frente a las partes interesadas de lo que consideran que debe hacer el sistema”, indica.
“Usted tiene que hacer varias preguntas acerca de lo que quieren hacer y cómo quieren trabajar”, señala.
Visualizar: Aun así, solo hablar sobre los reque-rimientos no podrá llevar al equipo hasta el final. A veces se necesitan herramientas visuales, inclu-yendo modelos 3D, prototipos e historias para acortar la brecha entre cómo las partes interesadas describen lo que quieren y cómo los equipos del proyecto definen esos entregables, señala Charles Wasson, propietario y director de Wasson Stra-tegics, Columbia, Tennessee, EE. UU. En la inge-niería tradicional, el equipo de proyectos redacta
utilizar el nuevo laboratorio, lo cual originó que se con-
sultara con otras docenas de nuevas partes interesadas.
Los investigadores tenían una nueva serie de
requerimientos que hizo retroceder al equipo hasta el
comienzo, señala Altoe. Aun peor, Cal-Bay había acor-
dado las condiciones de los cronogramas y términos
financieros del contrato antes que las partes interesa-
das se unieran al grupo. “Aún querían que ejecutáramos
el proyecto dentro de las limitaciones de tiempo y
presupuesto, pero con un alcance totalmente diferente.
Lo único que veían era que nos dieron varios millones
de dólares, así que ¿por qué no podíamos darle lo que
querían?”.
Más que seguir adelante, el equipo de Altoe detuvo
el proyecto y pasó varias semanas revisando los
requerimientos. Durante el proceso, dedicó tiempo
a explicar a las partes interesadas cómo los cambios
directamente tendrían impacto en el cronograma,
presupuesto y resultados del proyecto.
Entonces se sentaron juntos a decidir lo que podría
permanecer y lo que podría cambiarse. “Implicó varias
negociaciones”, indica. “Si les dábamos algo, tenían que
devolvernos algo”.
Al final de las negociaciones, el equipo pudo
adaptarse al alcance para satisfacer las necesidades de
las nuevas partes interesadas mientras se ajustaban
al presupuesto original. Para adaptar las adiciones, se
agregaron seis meses al cronograma, con el término del
proyecto programado para este diciembre.
“La lección aprendida es que usted tiene que
tomarse el tiempo de instruir a las partes interesadas,
interna y externamente, acerca de la gestión de los
requerimientos, señala. “Si entienden a lo que se están
enfrentando, estarán más atentos a los cambios que
hacen”.
“Como líder de proyectos, usted no puede decir, ‘No sé lo que quieren decir’”, indica. “Usted tiene que ayudarlos a comunicar sus objetivos con más detalles”. —Victoria Kumar, PMP, North Carolina Office of the State Controller, Raleigh, North Carolina, EE. UU.
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el acceso a una nueva tecnología, los cambios deben eva-luarse para determinar de qué manera tendrán impacto en los requerimientos existentes. “Un método formal de control de cambios da estabi-lidad al proceso de gestión de requerimientos”, indica Wasson.
Para evitar subestimar el efecto dominó que un sim-ple cambio podría tener en el costo, riesgo y cronograma de todos los demás componentes del proyecto, los equi-pos del proyecto deben documentar los requerimien-tos hasta las funciones empresariales manejables más pequeñas de modo que puedan ver fácilmente cómo una acción tiene impacto en la otra. Luego, el director de proyectos puede revisar ese documento durante las reu-niones regulares para la revisión del proyecto y siempre que se realice alguna solicitud de cambio.
Los tipos de documentos pueden ser diferentes. El equipo de Altoe utiliza documentos estandardizados en UML para seguir estas conexiones.
“UML tiene diferentes niveles de abstracción que permiten la representación de múltiples dimensiones de los requerimientos del proyecto, asimismo permiten una buena forma de profundizar solo lo que sea nece-sario para un proyecto particular”, indica. “Una vez que determinamos que se ha completado el análisis inicial con UML, generalmente traducimos los requerimientos a especificaciones redactadas para facilitar la creación de documentos de trazabilidad que vinculan los requeri-mientos con los documentos de diseño, implementación y calidad”.
Sin embargo, advierte, dicha documentación puede irse por la borda si los equipos de proyectos intentan indagar en demasiados detalles. “Hay un punto de ren-dimiento decreciente; no obstante, esa línea no es fácil de identificar”, admite. “En mi experiencia, uno empieza a ver el punto de rendimiento decreciente cuando los documentos específicos dejan de ser actualizados”.
Y como los requerimientos son activos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, los directores de proyectos deben mantenerlos actualizados.
Esto no solo ayuda a que el equipo de proyecto gestione los cambios al plan de proyecto sino que tam-bién permite que el equipo haga un seguimiento de la evolución del proyecto. “Eso ayuda inmensamente en el momento de la reunión de análisis a posteriori del proyecto y ayuda a los demás directores de proyectos en la empresa quienes pueden remitirse a este proyecto en el futuro”, indica Altoe.
Incluso los mejores planes de proyecto y los docu-mentos de requerimientos con más detalles necesitan esta supervisión. “Los requerimientos cambian conti-nuamente, y eso es algo que los directores de proyectos tienen que aceptar”, señala. “Esperar que todos los requerimientos estén perfectamente determinados y estáticos antes del inicio es una receta para el fracaso”. PM
Esto es particularmente útil en proyectos de tecnología compleja que tienen gran cantidad de requerimientos complicados, agrega Altoe. “Todo lo que les preocupa a las partes interesadas es qué puede hacer el sistema”, indica. “Esto les ayuda a visualizar lo que usted está hablando”.
La mayoría de los equipos utilizan una combinación de herramientas de análisis de requerimientos en base a su estilo de dirección de proyectos, la cultura organiza-cional y las necesidades del equipo y de las partes intere-sadas, señala Miglioranza.
“Definitivamente hay más entendimiento de los requerimientos si se utilizan más herramientas para crearlos y validarlos”, indica. “Las entrevistas con las
partes interesadas ayudan a obtener un análisis personal profundo sobre los requerimientos. Los grupos de enfoque crean un sentido común de entendi-miento. Los casos prácticos ayudan a que las partes interesadas comprendan cómo el usuario final va a experimentar el resultado del proyecto. Y los prototi-pos ayudan a que las partes interesadas entiendan visualmente el proyecto”.
Una forma de mantener a las partes interesadas enfocadas es priorizando los requerimientos dentro de los límites de tiempo, calidad y presupuesto. Esto les da un entendimiento más claro de lo que
se puede esperar dentro del presupuesto asignado y pro-porciona al equipo del proyecto un marco para la toma de decisiones.
“En cambio, si usted no puede satisfacer todos los requerimientos, será necesario aplazar algunas cosas”, expresa Kumar. “Pero el desarrollador no debe ser el que toma esas decisiones, sino que deben ser tomadas por las partes interesadas”.
Conectar los puntosIncluso con la mejor planificación, a veces no se pueden evitar los cambios. Sea por circunstancias imprevistas como los cambios en el mercado u oportunidades como
“Los requerimientos cambian continuamente,
y eso es algo que los directores de proyectos
tienen que aceptar. Esperar que todos
los requerimientos estén perfectamente
determinados y estáticos antes del inicio es una
receta para el fracaso”. —Filipe Altoe
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Los vehículos eléctricos finalmente están ganando velocidad, pero con muchos obstáculos en el camino. POR ELIZABETH ECKER
anticipaciónCargar con
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Los vehículos eléctricos finalmente están ganando velocidad, pero con muchos obstáculos en el camino. POR ELIZABETH ECKER
aliendo del nicho de mercado y unién-dose a lo convencional, se estima que los vehículos eléctricos actualmente son más de 180.000 en el mundo, según la Agencia Internacional de Energía. Se espera que
el mercado de motores eléctricos se incremente un 17 por ciento anualmente hasta el 2020, según la empresa de investigación global Navigant Research, y alcance los US$2,8 mil millones. Durante el mismo periodo, se espera que todo el mercado automotriz se incremente apenas un 2 por ciento al año, lo que significa que varios vehículos eléctricos (VE) reemplazarán a los automóviles a gas.
“Hace un año, estuvimos luchando con uñas y dientes para captar el interés de los fabricantes de automóviles”, señala Chris Yahnker, director de programas para Plu-gless Power, un fabricante de carga inductiva en Wythe-ville, Virginia, EE. UU. “Actualmente tenemos fabricantes que llaman semanalmente diciendo: ‘Hemos escuchado acerca de su tecnología. Queremos ser parte de ella. ¿Cómo podemos obtenerla?’”.
Para aprovechar este aumento en la demanda del consumidor, los directores de proyectos deben primero cumplir con el reto de comercializar los VE, y la infraes-tructura necesaria y las innovaciones que los respalden, lo más rápido posible.
EncenderseCon miles de automóviles cambiándose de bomba a
conector, los gobiernos necesitan asegurarse de que la electricidad disponible se mantiene a la par con la cre-ciente demanda de los VE. Más de 1300 programas de respuesta a la demanda en Norteamérica se encuentran actualmente en marcha para que las redes eléctricas locales evalúen si el suministro puede soportar una futura demanda, según Navigant Research.
En Australia, el estado de Victoria lanzó un proyecto de AU$5 millones de cinco años en el 2010 para mejorar la conciencia, entendimiento y aceptación de los VE. Como parte de esto, se encargó un proyecto de demos-tración en junio del 2012.
Dirigido por la empresa de tecnología de software
S
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DiUS Computing en sociedad con los operado-res de redes United Energy y la Universidad de Melbourne, el proyecto investigó cómo se podría gestionar la carga de un VE en una red eléctrica inteligente de Victoria para satisfacer las necesi-dades tanto del consumidor como de la red de electricidad.
Mientras que el objetivo parecía directo, el equipo de proyectos se dio cuenta de que en este nuevo ámbito “nada se puede dar por hecho”, señala Kristian Handberg, director de proyectos para el gobierno de Victoria y actualmente ase-sor principal de DiUS Computing. “La cantidad misma de automóviles era desconocida. Los pro-veedores tecnológicos estaban en un curso de aprendizaje, puesto que todos los automóviles se comportaban de manera diferente”.
Controlar la carga de un vehículo, por ejem-plo, requería diferentes estrategias si el disposi-tivo estaba interactuando con Mitsubishi i-MiEV o Nissan LEAF.
El equipo de proyectos también enfrentó un obstáculo antes con el equipo de carga de casa del ensayo. Como había sido fabricado y eva-luado por Nissan en Japón seis meses antes que el sistema de DiUS Computing estuviera listo, el equipo requería una prueba de compatibilidad adicional, pero el equipo no había presupuestado un viaje a Japón.
“Empleando el equipo requerido primero se cuanti-ficó el riesgo, se probó localmente y se evaluó si habían problemas con la seguridad, riesgo del producto y riesgo comercial”, indica Handberg.
El equipo determinó un nivel aceptable de riesgo para usar de manera segura los automóviles en el mercado de prueba, compensando el tiempo perdido en otros puntos en el proyecto. Mientras se programa que la mayor parte
de proyecto estará terminada a mediados del 2014, este proyecto de demostración más pequeño demostró que no solo se podría adaptar la carga integrada a la red eléctrica en la red existente, sino que también generaría ahorros en los costos de electricidad.
Acelerar el motorSolo abundante electricidad no proporcionará energía al mercado de VE. Los gobiernos se están asociando con compañías automotrices para ayudar a satis-facer la creciente demanda de los automóviles mismos.
En el 2011, la Unión Europea patrocinó un proyecto de £5 millones para desarrollar un vehículo comercial liviano totalmente eléctrico que será un 40 por ciento más eficiente que el estándar actual. Como parte del proyecto
Centro de ensamblaje de VE de Tesla en Fremont, California, EE. UU.
El largo camino hacia el VE modernoDesde sus orígenes en el siglo XIX hasta el modelo Tesla en la actualidad, que viaja 200 millas (322 kilómetros) en una sola carga, los VE pueden
finalmente alcanzar la madurez.
1900 1920 19401830
1839 El ingenie-ro escocés Rob-ert Anderson crea un coche eléctrico.
1896 The Electric Vehicle Co. trae los VE a la flota de taxis de la Ciudad de Nueva York. Los vehículos son una alternativa al carro tirado por caballos.
1900 Los Estados Unidos estima que un 28 por ciento de sus vehículos terrestres son vehículos eléctricos. (Los automóviles de gaso-lina y de vapor representan el resto).
1920s Los primeros VE, que duraban aproximadamente 35 millas (56 kilómetros) ya no están de moda ya que los con-ductores toman las autopistas y los vehículos de gasolina se vuelven más sofisticados.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK 53
Smith, jefe de ingeniería automotriz, Liberty Electric Cars.
“No nos estamos ocupando de los depar-tamentos de investigación y los equipos de personas enfocados en nuevas ideas”.
Uno de los puntos de fricción entre los directores de proyectos en diferentes empre-sas era cómo hacer que el vehículo fuera lo más eficiente posible y se mantuvieran los estándares de seguridad.
“Cuando primero vimos directamente esto, una de las mejores propuestas fue colo-car al conductor justo frente al vehículo sobre
el eje delantero. Esto nos permitió crear un gran espacio en la parte posterior y hacer que el vehículo sea más corto, y por consiguiente, más liviano”, indica Smith. “Pero un análisis previo demostró que esta solución no era factible porque no había espa-cio para estructuras de impacto”.
El equipo pasó al menos por seis iteraciones, con cada empresa que sugería diferentes enfoques.
El socio universitario del proyecto también rea-
DELIVER, Liberty Electric Cars, ubicada en Coventry, Inglaterra, se asoció con un consorcio de empresas conformado por Volkswagen, Fiat, Michelin, FKA, POLIS, SP y HPL Proto para crear un vehículo listo para la exhibición de autos en el 2014.
Liberty está desempeñando la función de jefe en tecnología y también es responsable del control del proyecto a través de un plan de proyecto cohesivo. No obstante, el equipo se esforzó por colaborar desde el inicio.
“Cuando empezamos, se aclaró que con las grandes empresas era a veces difícil llegar a obtener una decisión respecto a qué camino seguir”, señala Colin FO
TO C
ORT
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DE
TESL
A M
OTO
RS IN
C.
1960 1980 2000
1996 GE revela su automóvil eléctrico, el EV1, que puede viajar 80 millas (129 kilómetros) por carga. A pesar de una recepción positiva, GE descontinuó la produc-ción.
1997 Toyota empieza a vender el Prius híbrido y eléctrico en Japón.
2006 Tesla lanza el Tesla Roadster de lujo, cuyo precio es US$100.000.
2010 Nissan lanza su LEAF EV, que puede viajar 100 millas (161 kilómetros) por carga y lo vende a US$35.000.
2012 El conteo global de VE alcanza los
180.000, un aumento de un 260 por ciento
desde el año 2011.
2013 Consumer Reports otorga al Tesla Model S la mayor clasificación de todos los automóviles del mercado.
“Hace un año, estuvimos luchando con uñas y dientes para captar el interés de los fabricantes de automóviles.
Actualmente tenemos fabricantes que llaman semanalmente diciendo: ‘Hemos escuchado acerca de su tecnología. Queremos ser parte de ella. ¿Cómo podemos obtenerla?’
- Chris Yahnker, Plugless Power, Wytheville, Virginia, EE. UU.
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lizó un análisis de impacto, el cual pronosticó que al utilizar acero y aleaciones de alta resistencia, combinado con una construcción de peso liviano, el equipo podría permitirse una zona de impacto más pequeña con un vehículo normal.
“Nos quedamos finalmente con una posición híbrida donde el conductor está ubicado más cerca del delantero del vehículo de lo normal, pero no sobre los neumáticos como lo habíamos planeado originalmente”, señala Smith.
Mientras que se reducían las etapas iniciales del pro-yecto, este nivel de colaboración demostró ser una ventaja en la creación de un nuevo VE innovador, indica.
“La gente de los departamentos de investigación y desa-rrollo están más acostumbrados a ampliar las fronteras y mirar a una nueva tecnología y no a ‘ir a lo seguro’ ya que a menudo es una práctica normal en el diseño de ingeniería de producción”.
Con la etapa de diseño terminada, el proyecto DELIVER está a tiempo para revelar en agosto del 2014 su prototipo en la exhibición de autos, que produce cero emisiones y cero ruido, gracias al 100 por ciento de electricidad.
ConectarPara proteger a los VE de funcionamientos en vacío, los
fabricantes están explorando nuevas formas de cargar auto-móviles eléctricos.
“Tenemos la oportunidad de no tener que ir a una esta-ción de servicio pero ahora tenemos el inconveniente de tener que cargar nuestros automóviles”, señala Yahnker. “Usted no puede olvidarse de conectarlo toda la noche”.
Para minimizar la complicación de carga diaria, Plugless Power creó estaciones libres que permitían a los conducto-res estacionarse en sus garajes y parques, sin necesidad de conectarse.
El equipo de proyectos desarrolló un receptor que está instalado debajo del automóvil y que está conectado sin cables a una base de carga que se ubica en el piso del garaje o en el espacio de estacionamiento.
Aunque, lo que el equipo de proyectos no descubrió
hasta la etapa de prueba con el consumidor es que los radios en la tecnología del car-gador inalámbrico podían ser interrumpidos por ondas radiales utilizadas por otros dispositivos que se encuentran comúnmente en vecindarios residenciales, como por ejemplo, monitores de bebés.
“No era una condición en la que alguien podría resultar herido, pero había la posi-bilidad de que si un vecino tenía un radio en funcionamiento, el auto podría dejar de cargarse”, señala Yahnker. “No nos esperábamos esto”.
Fue necesario cambiar el diseño volviendo a priorizar rápidamente para que los miembros del equipo hicieran que la tecnología fuera más inteligente. El equipo abordó el problema adoptando una potencia de transmisión más alta para el radio con el fin de superar la interferencia y mantener de manera más confiable un enlace de comunica-ción entre el vehículo y la estación de carga.
“El sistema no puede ser tan sensible para que usted tenga un alto índice de desco-nexiones debidas a interferencias”, indica Yahnker.
El reestructurado equipo de proyectos desarrolló el arreglo en solo dos semanas, y debido a que podía tomar la hol-gura de otras tareas, el proyecto retornó rápidamente a su crono-grama original.
Plugless Power es solo una de las numerosas empresas que está lanzando proyectos para hacer que los VE estén más accesibles tanto a los conductores de acti-vidad diaria como aquellos de distancia. Los investigadores de la Universidad de Illinois, Urba-na-Champaign, Illinois, EE. UU. consideran que el próximo gran éxito de los VE puede ser real-mente muy pequeño: una diminuta microbatería que se adapte lo suficiente a una billetera pero que sea lo suficientemente resistente para arrancar un automóvil en frío.
Los proyectos y programas integrados que colocan en primera fila a los VE requie-ren un amplio espectro de habilidades y experiencia. Sin embargo, sin importar sus objetivos individuales, los proyectos de VE exitosos demuestran que una combinación de información, innovación y una creativa resolución de problemas son la clave del asunto. PM
En Victoria, Australia, los VE se conectan a las estaciones de carga de casa para controlar la carga de
los automóviles en la red eléctrica inteligente. FOTO
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El sistema de carga de VE de Plugless
Power depende de una transferencia de
potencia inductiva.
“Cuando empezamos, se aclaró que con grandes empresas era a veces difícil llegar a obtener una decisión respecto a qué camino seguir.
Nos estamos ocupando de los departamentos de investigación y los equipos de personas enfocados en nuevas ideas”.-Colin Smith, Liberty Electrics Cars, Coventry, Inglaterra.
La seguridad ya no es solo territorio del departamento de TI. He aquí cómo proteger a las organizaciones.
POR CLAY DILLOW
DETR ÁS DE
L AS
BARRIC ADAS
58 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
El ataque cibernético promedio anualizado
en los Estados Unidos es de US$8,9 millones, según un estudio reciente realizado por Ponemon Institute y HP Enterprise Security. En otros países, el impacto financiero es menor, pero sigue sorprendiendo: US$6 millones en Alemania, US$5,2 millones en Japón y US$3,4 millones en Australia.
El elevado precio es aún más alarmante al considerarse el número de ataques cibernéticos incrementado en un 42 por ciento entre el 2011 y el 2012. Desde fraudes (phishing), troyanos y robos de contraseñas hasta ataques de denegación de servicio de alto perfil y filtración de datos por fuerza bruta, las amenazas cibernéticas se han diversificado como nunca, sin dejar práctica-mente ningún sector de la economía intacto.
Para los profesionales de proyectos, esto presenta una doble amenaza. Desde un nivel alto, los directores de portafolio deben priorizar los proyectos que protegerán mejor sus empresas a medida que se desarrolle el panorama de riesgos. Sobre el terreno, los directores de proyectos deben controlar la corrupción del alcance y luchar contra amenazas conocidas a medida que surgen más ataques sofisticados.
He aquí consejos para ayudar a que las empresas lancen los proyectos de seguridad de TI, aquellos que ofrecerán la mejor protección sin tratar de luchar en todos los frentes.
Empresas, tengan cuidado:
OCTUBRE 2013 PM NETWORK 59
No es suficiente solamente ser cuidadoso cuando se trata de un fraude en línea y un robo de identi-
dad. Varias empresas consideran que los piratas informáticos (hackers) guardan sus mejores ataques
para empresas multinacionales y empresas financieras, pero ningún sector ha sido inmune al crimen
cibernético y al robo de datos, según un informe de seguridad de datos emitido por el proveedor de
comunicaciones Verizon.
Mientras que el 37 por ciento de los ataques del último año estaban destinados a objetivos previsibles
como instituciones financieras, el 24 por ciento afectó a minoristas y restaurantes, el 20 por ciento au-
toinfligió la industria de TI y el 19 por ciento restante de ataques cayó sobre sectores que incluyen fabri-
cación, transporte y servicios.
“La seguridad de datos no es una preocupación de TI, es una preocupación comercial”, señala Felipe
Oriente, PMP, director de proyectos de TI para Volkswagen en São Bernando do Campo, Brasil. Es impor-
tante centrarse en la protección integral, más que parchar brechas de seguridad, indica, porque solo los
proyectos de seguridad que se alinean con la estrategia corporativa y se vinculan con un mapa de ruta a
largo plazo serán verdaderamente efectivos. “En mi opinión, los proyectos de seguridad deben tener una
prioridad mayor. La seguridad de datos afecta toda la operación”, señala. “Por consiguiente, la dirección
de portafolio juega un rol importante”.
Un estudio reciente realizado por PwC vincula proyectos débiles en seguridad de datos con la excesiva
confianza en las oficinas y departamentos de ejecutivos. El estudio encontró que las empresas que ponen
un alto grado de confianza en su infraestructura de seguridad de TI rara vez tienen las mejores prácticas
en orden para garantizar una verdadera seguridad de datos, lo cual resulta en no hacer hincapié en los
proyectos de seguridad de datos.
“Cuarenta y dos por ciento de las empresas consideran que tienen una estrategia y que la están eje-
cutando bien. Ocho por ciento son las que realmente nos hemos definido como líderes en seguridad. Por
tanto, ahí hay una desconexión en cómo la gente percibe lo que están haciendo y cómo están haciendo
realmente”, señala Mark Lobel, un gerente de PwC de New York, Nueva York, EE. UU., miembro del Con-
sejo Ejecutivo Global de PMI.
Cuando se posponen proyectos de seguridad de datos, las empresas son totalmente vulnerables a
amenazas de seguridad de TI potencialmente devastadoras.
“La seguridad de TI es una determinación organizacional. Los directores de portafolio necesitan pensar
acerca de la seguridad de TI y cómo puede incorporarse”, señala Zeeshan Naved Khan, jefe de la oficina
de dirección de proyectos (PMO) en Converge Technologies, Karachi, Pakistán.
En Converge, Naved logró esto comunicando incansablemente las estrategias y políticas de seguridad
de TI, grandes y pequeñas. Naved circula correos electrónicos entre el equipo técnico con resúmenes
sobre las políticas y herramientas disponibles para ellos. También lleva a cabo sesiones de estrategias
internamente y con los clientes que recalcan la importancia de la seguridad de TI y cumplen con las nor-
mas internacionales actuales. Como si esto fuera poco, el equipo de Naved lleva a cabo entrenamientos
y seminarios regulares en línea y en el lugar para los propios empleados de Converge para promover su
educación en temas que varían desde los comportamientos de riesgos hasta la confidencialidad.
“Si usted no logra la participación de las partes interesadas en la comunicación, pierde la oportunidad
de instruirlos”, indica Naved. “Tal vez entregue a tiempo, pero ¿entrega de acuerdo a las expectativas?
Si no involucra a todas las partes interesadas en las comunicaciones desde un principio, eso es una in-
cógnita”.
COMPRENDER LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN
“Cuarenta y dos por ciento de las
empresas consideran que tienen una
estrategia y que la están ejecutando
bien. Ocho por ciento son las que
realmente nos hemos definido como
líderes en seguridad. Por tanto, ahí
hay una desconexión en cómo la gente
percibe lo que están haciendo y cómo
están haciendo realmente”.
—-Mark Lobel, PwC, New York, Nueva York, EE. UU.
“El proyecto de TI común es de larga duración. Si usted está participando en un proyecto
de seguridad de datos que va a tomar más de un año para implementarse, durante ese
periodo de tiempo hay varios cambios en los requerimientos”.
-Ambuj Kumar, PMP, PgMP, Ericsson, Mumbai, India
Aun cuando las oficinas y departamentos de ejecutivos están de acuerdo,
la variedad y la complejidad de amenazas que una empresa enfrenta pueden
hacer que la selección de los mejores proyectos de seguridad parezca materia
de suerte. Pero tomar una visión estratégica de las vulnerabilidades de la em-
presa, y su información más valiosa, puede ayudar a que los profesionales de
proyectos identifiquen las iniciativas que ofrecerán el mayor aprovechamiento
de su inversión.
Uno de los errores más comunes que las empresas hacen al crear y selec-
cionar proyectos de seguridad de TI es asumir que una vez que se aseguran sus
datos, permanecerá de esa forma. En vez de esperar a lanzar un proyecto de se-
guridad después de haberse producido una infracción, los directores de portafo-
lio necesitan trabajar con el departamento de TI para analizar continuamente si
hay nuevas amenazas y lanzar proactivamente proyectos de protección, señala
Ambuj Kumar, PMP, PgMP, un director de programas en la empresa de comu-
nicaciones Ericsson, ubicada en Mumbai, india, miembro del Consejo Ejecutivo
Global de PMI.
“Debe haber un mecanismo regular en el lugar para justificar cualquier cam-
bio en el entorno”, indica. “Si espera un año o más para que las cosas se decidan,
entonces está ejecutando un proyecto que toma otros seis meses o un año para
completarse. Eso significa uno o dos años sin un buen control en el lugar para
lidiar con esos riesgos de seguridad para la información. El objetivo debe ser
minimizar el espacio de tiempo”.
Crear responsabilidad es una de las mejores formas de asegurar que alguien
está a punto de identificar riesgos que evolucionan, crear planes de mitigación
y recomendar nuevos proyectos cuando se adquieren, señala Lobel.
“Para garantizar un entorno, necesita alguien que tome tanto un proyecto
definido como un proceso en desarrollo para comprender el área de actividades
internas y externas de una empresa desde la perspectiva de la gente, procesos y
tecnología, porque no solo se trata de tecnología”, indica.
Hacer que un profesional de proyectos se contacte con el departamento de
TI regularmente puede facilitar la brecha entre la identificación de las amenazas
de seguridad, las recomendaciones de proyectos para gestionar aquellos ries-
gos y la entrega de la solución de seguridad de TI final.
“Esa persona debe saber lo que usted tiene, para bloquearlo, controlarlo y
probarlo”, indica Lobel. “Por tanto, varias personas de seguridad son buenos
tecnólogos pero no son grandes directores de proyectos. Ese es el reto, porque
si está siguiendo la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®), va a estar mejor”.
PRIORIZAR Y ANALIZAR SI HAY NUEVAS AMENAZAS
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Recalcar la seguridad
Todo nodo en una red, toda terminal para PC, todo teléfono inteligente, toda tablet, es un punto de quiebre o una fuga de datos potencial. Esa es la razón por la que los directores de proyec-tos necesitan hacer que la seguridad de datos sea una prioridad en cada proyecto, no solo del área de TI.
“Necesita miembros del equipo que entiendan completamente que los datos que están tratando son confidencia-les, que pueden hacer o destruir una empresa”, señala Zeeshan Naved Khan, Converge Technologies, Karachi, Paki-stán.
Para conservar la integridad de datos delicados, los directores de proyectos deben enfocarse en promover una cultura de equipo que establezca una calidad suprema a las mejores prácticas de seguridad a nivel individual, indica Felipe Oriente, PMP, Wolkswagen, São Bernardo do Campo, Brasil.
“Tenemos que hacer que todos los miembros del equipo sean conscientes de la importancia de la seguridad de datos a nivel diario. Una vez que haga que la gente tenga en cuenta las cosas sencillas, como bloquear una PC cuando abandona su escritorio, puede desarrol-lar eso para una mejor seguridad. Una vez que cree una cultura de seguridad, puede implementar nuevos proyectos y mejores sistemas con más confianza. PM
El alcance de un proyecto de seguridad de datos puede ser un objetivo móvil,
señala Kumar. Un proyecto normal de implementación de tecnología podría eje-
cutarse en entre seis y nueve meses. Un proyecto más grande que requiere nuevas
políticas y procesos o nuevas capacitaciones para el personal puede fácilmente
durar 18 meses. Durante ese tiempo, a menudo evolucionará el reto de resolver
el proyecto planteado, e incluso los reglamentos que regulan los procedimientos
de seguridad de TI.
“El proyecto de seguridad de TI normal es de larga duración”, indica Kumar. “Si
usted está participando en un proyecto de seguridad de datos que va a tomar más
de un año para implementarse, durante ese periodo de tiempo hay varios cambios
en los requerimientos”.
No existe una sola estrategia para gestionar los cambios a mitad del proyecto,
indica Kumar. Pero hay algo que un director de proyectos puede hacer antes de
que el proyecto de seguridad de TI entre en curso y es asegurarse que la empresa
o el cliente estén preparados para manejar los cambios en los requerimientos.
Asimismo advierte que “un contrato establecido puede dificultar el ajuste de los
cambios en el alcance”. Las oficinas de dirección de proyectos (PMO) también de-
ben conocer sus propias debilidades. Una adecuada autoauditoría puede ayudar
a que las empresas evalúen nuevos proyectos de seguridad de TI y sus procesos
para identificar posibles vacíos en la comunicación o habilidades antes de llevar-
los a cabo. Algunas empresas incluso contratarán asesores externos para auditar
proyectos de seguridad de TI importantes, señala Kumar. Las auditorías de proyec-
tos preliminares pueden revelar vulnerabilidades que podrían verse comprometi-
das más adelante, lo que permite que los directores de proyectos realicen ajustes
con anticipación, y ahorren tiempo y dinero.
A pesar del riguroso apego al cronograma y al presupuesto, la dirección de
proyectos en iniciativas de seguridad de datos es en gran parte un ejercicio en
fluidez y flexibilidad, indica Kumar. Una dirección de proyectos segura y exitosa
en este espacio significa mantener en progreso un proyecto, y toda la empresa
de seguridad de TI, incluso en la medida en que los requerimientos de cambio y
los riesgos requieran modificaciones en el alcance del proyecto y los entregables.
“Es un ciclo continuo”, señala Kumar. “Durante este proceso hay requerimien-
tos de seguridad que cambian, situaciones comerciales que cambian, nuevas
amenazas que aparecen, cambio de empleados, nuevos dispositivos que ingresan
al entorno, nuevos sistemas que se están implementando. Por lo tanto, no siempre
es como una dirección de proyectos convencional, es una parte en curso de cual-
quier operación de seguridad”.
La clave no es necesariamente encontrar la solución de tecnología adecuada
sino encontrar la manera correcta de gestionar los múltiples riesgos que se desar-
rollan, indica Lobel. “No va a ser un único modelo para mejorar la seguridad. Pero
con una estrategia de dirección de proyectos, se tiene una oportunidad de lucha”.
PLANEAR UN ALCANCE EFECTIVO
62 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
Para atraer talento, las empresas necesitan establecer una trayectoria profesionalpara la dirección de proyectos.
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POR KEVIN ALLEN
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Objetivos
64 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
medida que aumenta la demanda de directores de proyectos, las empresas enfrentan un problema cada vez más apremiante: encontrar buenos profesio-
nales en un mercado competitivo. En el 2020, se calcula que siete industrias con intensidad de proyectos agreguen 15,7 millones nuevas funciones de
dirección de proyectos, según Project Management Talent Gap Report de PMI, publicado en marzo.
Para cumplir con la creciente necesidad de directores de proyectos calificados, se espera que las empresas fomenten el talento desde adentro. Más de dos tercios de directores ejecutivos en empresas
mundiales planifican desarrollar y promover la mayor parte de su mano de obra desde dentro de sus propias empresas en los próximos tres años, según un reciente estudio de PwC.
Las empresas que tienen un programa de capacitación formalizado para directores de proyectos promedian tasas de éxito de proyectos del 68 por ciento, en comparación con el 61 por ciento de organizaciones que no lo hacen, según Pulse of the ProfessionTM In-Depth Study: Talent Management de PMI.
“Es bueno tener una trayectoria profesional organizada para que las funciones y responsa-bilidades se alineen bien en toda la empresa”, señala Antonio Olivan, PMP, director ejecutivo de proyectos en la empresa de TI Atos International, Madrid, España.
No obstante, establecer una estructura unificada de funciones y responsabilidades puede plantear importantes retos organizacionales. Para crear una trayectoria profesional que cul-tive éxito, las empresas deben construir desde abajo.
EVALUAR LAS NECESIDADESCada empresa debe adaptar su trayectoria profesional a sus necesidades específicas. Por ejem-plo, el puesto de director de proyectos puede entregarse a un empleado a nivel principiante
en algunas empresas. Mientras que, otras empresas requieren que los empleados tengan varios años de experiencia antes de obtener el puesto de director
de proyectos.Las empresas deben definir con claridad cada avance en la escala profesional de dirección de proyectos y vincular los
requerimientos específicos al progreso, sugiere Sylvester Johnson, PMP, PgMP, director ejecutivo comercial y eje-cutivo de dirección de proyectos en NetSoft Integrations, Charlotte, North Carolina, EE. UU.
Johnson emplea Organization Project Management Maturity Model (OPM3®) de PMI para iniciar este pro-ceso. Al calcularse la madurez de la empresa, su enfoque
de dirección de proyectos, metodología, estrategia y pro-cesos, su equipo puede evaluar si aún existe una trayectoria
profesional definida.
En el 2020, se calcula que siete industrias con intensidad de proyectos
agreguen
15.7 millones nuevas funciones de
dirección de proyectos.Fuentes: Project Management Talent
Gap Report, PMI, 2013
Las empresas que tienen un programa de capacitación formalizado para
directores de proyectos promedian tasas de éxito de proyectos del
68 por ciento, en comparación con el 61 por ciento de organizaciones que no lo hacen.
Fuente:: Pulse of the Profession™ In-Depth
Study: Talent Management, PMI
“Algunas empresas solo llaman a las personas directores de proyectos porque consideran que es una palabra bonita que está de moda”, indica, apuntando a que las funciones laborales se aparten a menudo de las funciones y responsa-bilidades estándares.
Con la evaluación de madurez completa, luego Johnson observa la estrate-gia de una empresa para determinar qué puestos podrían necesitar su trayec-toria profesional.
FORJAR LA TRAYECTORIABob Morin, PMP, PgMP, subgerente de la oficina de dirección de proyectos para National Security Technologies en Las Vegas, Nevada, EE. UU., se cataloga como un “gran creyente” en el establecimiento de puestos definidos y responsabilidades a lo largo de una trayectoria profesional de dirección de proyectos.
En su puesto anterior como director de PMO en FMC Technologies en Houston, Texas, EE. UU., hubo 12 profesionales de proyectos, “que gestionaban sus proyectos de 12 maneras dife-rentes”, indica. “Algunos eran llamados directores de proyectos, otros eran llamados coordinadores de proyectos, y todos hacían lo mismo. La gerencia observó que su carga de trabajo incrementaba drásticamente, y pensaron que continuaría. Querían que se volvieran mucho más eficientes en cómo hacían su trabajo”.
Lo primero que Morin hizo fue trazar una trayectoria para desarrollar una PMO con el fin de introducir al grupo en lo que él denomina “modo de mejora continua”. Basado en las necesidades de la empresa en ese momento y las habilidades de los directores de proyectos individuales, Morin dividió el grupo de la siguiente manera:■ Administradores de proyectos que se desempeñan en funciones administrativas■ Coordinadores de proyectos que fueron divididos en niveles junior y senior, cuyas responsabili-
dades eran principalmente en una dirección de proyectos diaria■ Cuatro niveles de director de proyectos (catalogados como nivel 1, 2, 3 y 4 PM) que tenían
funciones similares pero se distinguían por diversos criterios, incluyendo conocimiento, habilidades y experiencia ■ Había dos niveles de jefes de programas: director de programas y director ejecutivo de programas
Definir con claridad cada avance en la escala profesional de dirección
de proyectos y vincu-lar los requerimientos
específicos al progreso.
-Sylvester Johnson, PMP, PgMP NetSoft Integrations, Charlotte, Carolina del Norte.
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Más de
dos terciosde directores ejecutivos en
empresas mundiales planifi-can desarrollar y promover la mayor parte de su mano de
obra desde dentro de sus pro-pias empresas en los próximos
tres años.Source: PwC
66 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
Los empleados recibieron listas de verificación de conocimientos y experiencia durante sus revisiones semianuales que demostraron en dónde se encontraban en su trayectoria profesional, y el conocimiento, habilidades y experiencia necesaria para hacerlos pasar al siguiente nivel.
Morin señala que este modelo cambia mucho de la subjetividad del proceso de promoción. “Si tengo cinco personas que quieren ascender del nivel PM2 al
PM3 y solo tengo plaza para promover a dos, puedo recurrir a las hojas de evalua-ción y descubrir quién tiene inconvenientes”, indica.
Una vez que la trayectoria profesional estaba lista, entonces la empresa empezó a hacer que los miembros del equipo transitaran en ella. Durante sus cinco años en Harman
International, una empresa global de sistemas de audio, Johnson estableció un programa de desarrollo de liderazgo de dirección de proyectos para elaborar un plan de talentos. Trabajando fuera de la oficina de dirección de portafolio de proyectos empresariales, su equipo realizó una evaluación interna para determinar el nivel de conciencia y madurez de la empresa, luego esta-bleció criterios para el programa de desarrollo.
“Usted no puede traer a todos”, señala Johnson. “Para determinar quién va a participar en este tipo de programa, tiene que elaborar una alianza con recursos humanos. Ellos son los únicos que verdaderamente entienden el talento tras el recurso”.
Gustáv Haberle, PMP, HP Enterprise Services, Oslo, Noruega, entiende
directamente lo que significa aprovechar la ventaja tanto de la infraestructura
organizacional como de la dirección personal hacia el progreso a lo largo de
una trayectoria profesional de dirección de proyectos.
Haberle empezó en HP Enterprise Services como gerente de activos, ob-
teniendo conocimiento de los ofrecimientos de los productos de la empresa
y luego se convirtió en gerente de calidad. Durante este proceso, se desem-
peñaba en la función de un director de proyectos, confiando en la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®).
Después de casi tres años en la empresa, Haberle es actualmente un líder
PMO, responsable de desarrollar el proceso de dirección de proyectos.
Se atribuye lo que denomina un “método muy bueno” en HP para ayudar
en el progreso de los directores de proyectos. La empresa dispone una clara
trayectoria de progresión para los directores de proyectos, indica.
“Puede escoger la trayectoria y el objetivo que desea lograr y tiene gran
cantidad de material de entrenamiento para estudiar”, señala Haberle. “Debe-
mos ser proactivos y encontrar primero nuestros objetivos, y contamos con un
apoyo técnico muy bueno y el respaldo de HP para avanzar”.
A pesar de que HP Enterprise Services ayudaba a guiar la trayectoria pro-
fesional de Haberle, señala que es obligatorio que los directores de proyectos
aseguren su propio éxito organizacional.
“Considero que lo más importante para mí fue decidir por mí mismo lo
que quería lograr”, señala Haberle. “Ahora quiero ser un director de proyectos
certificado, por eso estoy eligiendo proyectos y programas más grandes y
estoy estudiando los materiales de entrenamiento adecuados. Conversé con
mis jefes acerca de mis metas, y estuvieron de acuerdo y confirmaron mi
trayectoria. El resto depende de mí”.
Mientras que las empresas respal-
dan el desarrollo profesional, los
directores de proyectos deben iden-
tificar sus propios objetivos y pasiones
si quieren avanzar.
Con una visión clara en mente, busque
empresas con infraestructura y cultura de desa-
rrollo profesional, señala Luiz Andre Dias, PMP, PgMP, director de dirección de
programas y PMO para Ericsson, miembro del Consejo Ejecutivo Global de
PMI en Río de Janeiro, Brasil.
Luego de tomar un curso de introducción a la dirección de proyectos
en los inicios de su carrera, Dias estaba seguro de que quería dedicarse a la
carrera de dirección de proyectos. También sabía que quería trabajar en una
empresa de tecnología, o, para ser exactos, “una empresa donde se respira
tecnología”, indica Dias.
“Una trayectoria en una carrera depende de ser capaz de identificar las
oportunidades y retos que quisiera tomar, pero también depende de la situa-
ción de vida personal” señala Dias. “Estas tres cosas deben estar alineadas”.
Luego de obtener su credencial de Project Management Professional
(PMP®), Dias ingresó a Ericsson en el 2000 como director de proyectos de
cliente. En tres meses, fue ascendido a director de programas, supervisando el
despliegue de las redes para un cliente importante en Brasil. Abandonó Erics-
son en el 2005 para ingresar a Telcordia, solo para retornar cuando Ericsson
adquirió Telcordia en el 2012.
“Lo que decida hacer en su carrera, hágalo con pasión y enfoque”, expresa
Dias. “Pero sobre todo, esté preparado para sobresalir entre la multitud.
Siempre piense en qué es lo que lo diferencia de los demás”.
Encuentre su propio camino
“Si tengo cinco personas que qui-eren ascender del nivel PM2 al PM3 y solo tengo plaza para promover
a dos, puedo recurrir a las hojas de evaluación y descubrir quién tiene
inconvenientes”.
—Bob Morin, PMP, PgMP, National Security Technologies, Las Vegas,
Nevada, EE. UU.
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NUEVOS PUESTOS, MISMA MESAEn SITA, una empresa de TI para transporte aéreo, ubicada en Ginebra, Suiza, la trayectoria profesional de dirección de proyectos necesitaba una corrección en el trayecto.
Cuando primero se estableció la estructura profe-sional de la empresa en el año 2005, fue dividida en tres funciones: dirección de proyectos, dirección de programas y desarrollo (función técnica específica para proyectos de SITA).
En la actualidad, el equipo PMO de SITA identificó la necesidad de crear una trayectoria más: dirección de portafolio de proyectos.
Charlotte Guillaumie, líder de gestión de recursos del equipo, señala que el nuevo puesto “es algo que ya en realidad existía pero que no estaba reconocido en nuestra estructura”.
Como parte de una reorganización importante el año pasado, SITA formalmente creó el puesto de direc-tor de portafolio de proyectos a nivel mundial.
En SITA, se define un programa como un grupo de proyectos relacionados manejados de manera coor-dinada con presupuestos por encima de los US$10 millones, ingresos por encima de los US$30 millones y personal conformado por entre 30 y 100 personas. Todo lo que esté por debajo de ese monto se define como proyecto.
“Esa es la razón por la que ya no tenemos directores de programas”, señala Guillaumie, “porque no pla-neamos que los directores administren tanto dinero y personal”.
Los directores de proyectos en SITA pueden moverse por esta trayectoria de manera horizontal y vertical dentro de la empresa. Los miembros jóvenes del personal generalmente empiezan como coordinadores de proyectos o directo-res de proyectos asociados y finalmente pueden avanzar al nivel de director de proyectos senior y director senior. Los directores de proyectos también pueden cambiar horizon-talmente a dirección de portafolio. Actualmente, las promociones a los niveles más altos se basan en el rendimiento, el éxito de los proyectos y la complejidad. Guillaumie señala que esta era una forma más acertada para determinar las promociones de los directores de proyectos y de portafolio.
“Cuando se es contratado, se sabe dónde se está parado en la empresa, y a medida que se hace más y uno se responsabiliza por proyectos más complejos, también se sabe lo que se puede esperar”, indica Guillaumie. PM
“Lo que decida hacer en su carrera, hágalo con pasión y
enfoque. Pero sobre todo, esté preparado para sobresalir entre la multitud. Siempre piense en qué es lo que lo diferencia de
los demás”.
— Luiz Andre Dias, PMP, PgMP, Ericsson, Río de Janeiro, Brasil
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Project Management Institute
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)—Third Edition
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organizational success. Revised to enhance alignment with the latest editions of related PMI global standards, it exploits best prac-tices from many sources. Its new structure parallels that of other standards, providing a consistency that adds clarity and ease of use. Readers in any organization—regardless of industry, size or current maturity—will benefit from using this standard as the foundation for understanding organizational project management, measuring maturity and planning for improvement.
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Gerald I. Kendall, PMP, y Kathleen M. Austin
Advanced Multi-Project Management: Achieving Outstanding Speed and Results With Predictability
Esta guía práctica propor-ciona un enfoque compro-bado paso a paso para lograr enormes mejoras en los resultados de la dirección de múltiples proyectos. Resume los 10 pasos principales para crear redes de proyectos válidas y cálculos funcionales
en un entorno de múltiples proyectos. El libro también describe cómo definir los grupos de habilidades de los recursos en un entorno de múltiples proyectos conjuntamente con formas efectivas de alinear todos los proyectos para prevenir conflictos constantes en los recursos. Los autores revelan los requerimientos de software necesarios para soportar entornos de múltiples proyectos pequeños, medianos y grandes, y ofrece estrategias y tácticas descargables con instruc-ciones, simulaciones de flujos de múltiples proyectos, y más desde el sitio web de la editorial.
J. ROSS PUBLISHING, 2012, ISBN: 9781604270808, TAPA DURA, 448 PÁGINAS, $59.95 MIEMBRO, $63.10 NO MIEMBRO
David Hulett
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Los directores de proyectos a menudo se enfrascan en cuán probable es que un proyecto sobrepase el presupuesto, cuánta reserva de contingen-cia se quiere y cuáles
son los riesgos más probables. El enfoque inte-grado descrito en este texto brinda soluciones
para estos y otros retos. Con ejemplos detal-lados y más de 70 ilustraciones, este libro se enfoca en la forma en que los riesgos en el cro-nograma pueden generar riesgos en los costos y cómo manejar esta dependencia. También se aplica el método de manejo de riesgos para el análisis de modo que los lectores puedan identi-ficar de manera clara y transparente los riesgos principales y no, solo los elementos de costo de línea de más alto riesgo.
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Project Management Institute, 2013, ISBN:9781628250138, Edición en rústica, 247 páginas, $42.35 miembro, $52.95 no miembro.
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Puede un proyecto ser un éxito y un fracaso a la vez? Es posi-ble que esté consiguiendo sus tiempos de entrega y mante-niéndose dentro de su presupuesto, pero si su proyecto no está cumpliendo con los objetivos estratégicos más amplios
de su empresa, realmente puede estar fallando.En la actualidad se acepta ampliamente que los proyectos sean blo-ques de construcción para implementar los objetivos estratégicos de una empresa. Mientras que numerosos libros destacan las relaciones entre los objetivos estratégicos y los proyectos, muchos fallan en abordar una incógnita importante: ¿Cómo se traduce un objetivo estratégico en una tarea gestionable del proyecto?El profesional de proyectos y profesor Mihály Görög, PhD (quien es coautor de Project Management for Managers), aborda este pro-blema en su último libro, espléndidamente ilustrado con más de 40 figuras y gráficos.Escrito para directores de proyectos de todos los niveles, cada capí-tulo analiza un tema específico, pero el libro empieza enfocándose en proyectos internos de una empresa. Con ejemplos del mundo real de múltiples industrias, el Dr. Görög proporciona fácilmente herramien-tas teóricas y prácticas para pensar y trabajar de manera estratégica durante todo el proceso de los proyectos, incluyendo:
Definición del alcance y evaluación de la viabilidadControl y cambio del alcance durante todo el desarrollo del pro-yectoEvaluación del éxito del proyecto
La segunda mitad del libro ofrece una guía para dominar los únicos desafíos estratégicos presentados por los proyectos que involucran contratistas externos. Escrito totalmente desde la perspectiva de un cliente, proporciona los métodos y las técnicas del lector como por ejemplo:
Cómo diferenciar claramente entre los conceptos de contrato y pagoEstrategias para asignar las responsabilidades y riesgos asociados con el triángulo del proyectoTécnicas que las empresas del cliente pueden usar para crear competencia para los posibles contratistas externosMétodos para identificar las mejores ofertas, y el mejor postor
A Strategic-Oriented Implementation of Projects es ese increíble libro que está orientado a las estrategias y que es práctico a la vez. Proporciona a los directores de proyectos y programas las técnicas para garanti-zar que sus proyectos internos y externos cumplan con los objetivos estratégicos de sus empresas.
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MARKETPLACE.PMI.ORGLibros destacados
Con ejemplos del mundo real de múlti-ples industrias, el Dr. Görög proporciona fácilmente herra-mientas teóricas y prácticas para pensar y trabajar de manera estratégica durante todo el proceso de los proyectos.
Mihály Görög, PhD
A Strategic-Oriented Implementation of Projects
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CRÉDITOS Finales
Cada invierno en Noruega, los 3500 residentes de Rjukan, un pueblo que yace en las tierras del valle, no tienen suficiente sol durante cinco meses. Pero un proyecto reciente ofreció una brillante solución.En julio, un equipo de proyectos instaló tres grandes espejos en las zonas laterales de las montañas aledañas. Los espejos controlados por computadora, que rastrean la ruta del sol, redirigirán los rayos de luz hacia la plaza principal del pueblo.
Sin embargo el proyecto de construcción de un mes enfrentó retos que sembraron dudas sobre la probabilidad de éxito del proyecto.
Las partes interesadas públicas pendientes del resultado final del pueblo no estuvieron a favor del proyecto, según Xinhua News Agency. Para conseguir apoyo, los líderes del proyecto pasaron cinco años ajustando el plan del proyecto. Por ejemplo, para reducir los costos de electricidad de los espejos, el equipo agregó un panel solar al plan de proyecto, proporcionando a los espejos una fuente de energía independiente.
PROYECTO: Instalación de espejosPRESUPUESTO: US$835,000
ÁREA DE SUPERFICIE ILUMINADA: 2000 pies cuadrados (185,8 metros cuadrados)
“Pensamos que [el proyecto] traerá
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más actividades al pueblo, especialmente enotoño y en invierno. La gente saldrá más”.
—-Karin Roe, jefe de turismo, Ciudad de Rjukan, Noruega, para Xinhua News Agency
![[PROJECT] Presentation for VB.net project](https://static.fdocument.pub/doc/165x107/5402c42f8d7f72ed558b4642/project-presentation-for-vbnet-project.jpg)
