MP

1 PROIECTUL

1.1. Conceptul de proiectProiectele constituie o parte important a vieii oamenilor, fie profesional, fie personal. De-a lungul istoriei, au fost ntreprinse proiecte majore pentru ndeplinirea necesitilor umane. Rezultatele unor asemenea proiecte sunt nc vizibile i astzi, din antichitate i pn n zilele noastre.

Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (construcia i lansarea rachetelor cosmice, realizarea unui simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.) i, pe de alt parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (conceperea unui fier de clcat, a unei biciclete, amplasarea unui utilaj de producie etc.). A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete, a pune n scen un spectacol de teatru sunt exemple de proiecte. n acest sens trebuie fcut distincia ntre proiect (care presupune realizarea sau conceperea unui bun de ordin material sau spiritual) i rezultatul su (bunul propriu-zis, produsul sau serviciul respectiv).Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. ntreprinztorul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

Din multitudinea de definiii date proiectului poate fi evideniat urmtoarea: un proiect reprezint orice ntreprindere (demers) care are obiective finale bine definite care s reprezinte o valoare specific utilizat n vederea satisfacerii unei necesiti sau dorine.Caracteristicile care se desprind din aceast definiie sunt urmtoarele: exist o necesitate vizibil care trebuie satisfcut, necesitate care trebuie s fie identificabil i care este diferit n funcie de prile interesate ce particip la proiect; valorile specificate n proiect sunt adeseori un compromis ntre prefeciune i costuri sau timp; proiectele sunt un mijloc de organizare i concentrare a activitii.

O alt viziune asupra proiectului conduce la urmtoarea definiie: proiectul poate fi vzut drept conversia unei necesiti n satisfacerea acelei necesiti n cadrul unor anumite constrngeri, utiliznd anumite mecanisme, evideniate n figura de mai jos.

Fig. 1.1 Elementele de definire ale unui proiectDeasemenea, un proiect poate fi definit ca un ansamblu de activiti care au ca scop realizarea unui obiectiv major, pentru care este necesar o durat semniflcativ de timp i care implic desfurarea unor activiti cu caracter inovaional. Caracteristica principal a unui proiect este noutatea.

Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect.

n concluzie, proiectul poate fi definit ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

1.2 Caracteristidile principale ale unul proiect sunt: cuprinde un ansamblu de activitti complexe;

este unic;

este finit - are o determinare temporal exact;

dispune de resurse i buget limitat;

n realizarea sa sunt implicate mal multe persoane, de obicei aparinnd mai multor departamente;

urmrete atingerea unui anumit scop;

trebuie s conduc la obinerea unui produs (obiectiv) sau prestarea unui serviciu.1.3 Componentele proiectului

Un program este foarte complex, poate dura civa ani i poate fi executat prin interconectarea de proiecte realizate de companii diferite.

Un proiect este similar unui program, dar este mai putin complex i este de durat mai mic.

Pe de alt parte, din multe puncte de vedere, diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea:

Exist o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte n accepia definiiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i management practic n cel de al doilea.

n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.

Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitile se grupeaz n mulimi logice Subprograme / Pachete de lucru cu subdiviziunea fiecruia n Activiti / Faze.Activitatea este o subdiviziune a unui proiect. De obicei nu dureaz mai mult de cteva luni i este realizat de un grup sau organizaie.

Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:

deine un rol bine determinat;

consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;

are un moment de nceput i un moment de ncheiere.

Subactivitatea apare atunci cnd exist nevoia mpririi activitilor n mai multe pri.

A conduce un proiect, nseamn, n mod tradiional, ordonarea, ordonanarea diferitelor activiti care vor permite ducerea la bun sfrit a proiectului. Aceast idee face, de obicei, referin la proiectele unitare, cu lansare repetitiv sau nu (precum conceperea-fabricarea unui supertanc, crearea unei universiti sau a unui antier de lucrri publice. Dar, n ultima vreme, odat cu apariia ingineriei simultane (Simultaneus Engeneering sau Concurrent Engeneering) ideile au evoluat.

Astzi, concepia-fabricaia unui automobil sau a unei game de videocamere se conduce asemeni unui proiect. O echip de proiect, format din personal din compartimentele comercial, biroul de studii i analize, metode de fabricaie, gestiunea produciei i calitii, este constituit de la nceputul proiectului i va continua astfel pn la sfritul lui. Pentru a organiza i gestiona diferitele faze ale unui proiect tradiional sau nu, este necesar s se utilizeze metode adecvate, precum metodele Gantt i PERT.

Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat poart numele de consoriu. Performana consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte.

Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor. Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite. Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii pentru un anumit obiectiv.

1.4 Tipuri de proiecte

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. Dup amploarea lor:

organizaional;

local (localitate, jude, grup de judee);

naional;

regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv);

internaional.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:

proiecte industriale

proiecte comerciale

proiecte culturale;

proiecte ecologice;

proiecte tiinifice (de cercetare);

proiecte educaionale;

proiecte de management.

1.5 Obiectivele proiectului

Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite.Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:

Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.

Acceptate de toi membrii echipei.

Realiste pentru a putea fi ndeplinite.

Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care s evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciile necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern, care s permit evaluri intermediare, fcute nainte de momentul de sfrit al proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul relaiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este uoar, dar este absolut necesar pentru pstrarea controlului asupra desfurrii proiectului. Un manager care nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricrui proiect i nu i va putea exercita una dintre principalele atribuii care i revin evaluarea periodic i permanent. Aceasta i permite revizuirea obiectivelor i redefinirea sarcinilor. Deasemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip de monitorizare extern.

1.5.1 Triunghiul proiectului

Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.

1.Performana i calitateaRezultatul final al unui proiect trebuie s fie pe msura scopului pentru care a fost creat. Pentru aceasta trebuie respectate toate specificaiile. Produsul care va fi realizat trebuie s corespund cerinelor beneficiarului. Deasemenea, calitatea este una din principaele responsabiliti ale managementului de proiect, find necesar testarea permanent a produselor pentru descoperirea i eliminarea deficienelor.

2. BugetulProiectul trebuie realizat (completat) fr a se depi cheltuielile autorizate. Pentru proiectele comerciale i industriale este evident c nerespectarea costurilor bugetare va conduce la reducerea profitului. Chiar dac exist proiecte care nu au o motivaie direct pentru obinerea de profit (proiecte de cercetare tiinific, aciuni caritabile, etc), este clar c i pentru acestea este esenial respectarea cerinelor bugetare.

3. Timpul de realizareToate etapele principale ale realizrii unui proiect nu trebuie s depeasc datele planificate, astfel nct s se termine completarea proiectului la data specificat sau chiar nainte de aceast dat. Durata realizrii unui proiect este foarte important, pentru c ntrzierea completrii acestuia poate atrage dup sine efecte neplcute (plata de cheltuieli de penalizare sau diminuarea reputatiei companiei). Orice nerespectare a termenelor de livrare are efecte directe asupra cererilor de cornenzi ulterioare (asupra proiectelor viitoare). Pentru a se realiza o planificare ct mai realist a proiectului trebuie s se prevad toate aspectele (obiectivele). Uneori ns, este necesar s se identifice unul dintre cele trel obiective (performan, cost, timp) ca avnd o importan special. Aceasta va afecta prioritatea alocrii resurselor i direcia n care va fi concentrat atenia managementului. Acest conflict este ilustrat in triunghiul proiectului: timp/cost/performan.

Fig. 1.2 Triunghiul proiectului: timp / cost / performan1.6 Ciclul de via al unui proiect

Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului.

Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii, reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.

Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.

1.6.1 Variante de realizare ale proiectului

n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume:

1) - varianta normal;

2) - varianta de risc;

3) - varianta de retragere i relansare.

1.6.2 Fazele ciclului de via a proiectului

Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:

1. Identificare, Analiz, Formulare;

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;

3. Implementare, Monitorizare, Raportare;

4. Evaluare final.

A. Identificare, Analiz, Formulare

Stabilirea obiectivelor generale;

Analiza situaiei existente;

Identificarea necesitilor;

Analiza necesitilor;

Stabilirea prioritii acestor necesiti;

Decizia n privina oportunitii proiectului;

Definirea idei proiectului;

Consultarea cu potenialii beneficiariB. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Specificarea obiectivelor i rezultatelor;

Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

Distribuia proiectului pe activiti;

Conceperea formei finale i planificarea proiectului.

C. Implementare, Monitorizare, Raportare

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;

Marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului; furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor beneficiari;

Monitorizare permanent i forme de raportare ;

Identificarea problemelor;

Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

D. Evaluare final

Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant);

Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;

Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);

Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

1.6.3 Elaborarea propunerii de proiect

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant.

Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante:

A.1) titlul proiectului (maxim 150 de caractere);

A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere);

A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;

A.4) durata proiectului (exprimat n luni);

A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;

A.6) scop proiect;

A.7) justificarea necesitii proiectului;

A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional;

A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare; funcie de tipul programului i proiectului se pot evidenia obiective generale / specifice i obiective pe termen scurt / lung ;

A.10) activitile principale de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului;

A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului;

A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;

A.13) impactul i eficiena economic estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului;

A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii);

A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic);

A.16) costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribue finanator, autofinanare;

B. Organigrama proiectului

Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin.

C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur pagin.

D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului

Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizat

Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.

Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri din autofinanare.

Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare.

Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:

a) COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);

b) CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul de semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;

c) CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;

d) SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat.

Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.

De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.

Costuri eligibile pentru proiecte:

Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice proiectului.

Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.

Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.

n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor/ activitilor.

Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitilor proiectului i PERT de dependen dintre activitile proiectului, grafice care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management.

Fig. 1.3 Structura de management a proiectului

Fig. 1.4 Matricea logic a proiectului1.7 Metodei instrumente de gestiune a proiectelorinnd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:

a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative);

b) concepia i dezvoltarea ce cuprind:

alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete);

simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;

simulri i calcule de fiabilitate;

simulri i calcule ale costului global al proiectului;

c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite;

d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;

e) utilizarea ale crei obiective sunt:

msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici calculai n faza de concepie;

msura satisfacerii nevoilor prin anchete.

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:

a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile snt / pot fi n interdependen;

b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri;

c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat.

Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:

edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic;

edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:

direcia impus de proiect;

precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;

studiul necesar prevenirii prospective;

realizarea conform obiectivului stabilit;

studiul necesar prevenirii active;

auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referin.

Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului

EtapaMetoda de realizare

1. Definirea obiectivelor tehnice

financiare

de programare n timp Studiu de fezabilitate - cu rezultat: specificaia tehnic

Estimarea costurilor pentru soluia tehnic propus

Stabilirea etapelor de derulare a proiectului.

2. Structurarea proiectului n pri ce pot fi organizate i conduse Pregtirea listei activitilor necesare

Stabilirea departamentelor sau organizaiilor responsabile.

3. Detalierea activitailor i a succesiunii acestora in funcie de obiective Folosirea diagramelor tip bar pentru proiectele simple sau a analizelor tip reea pentru proiectele capitale sau complexe.

4. Estimarea duratelor fiecrei activiti Considerarea timpului necesar derulrii unei anumite activiti. Nu se iau n considerare resursele, la nivelul acestui pas.

5. Estimarea duratei proiectului i a importanei fiecrei activiti pentru obiectivele proiectului legate de timp Utilizarea DIAGRAMELOR TIP BAR pentru proiectele simple i a ANALIZELOR TIP REEA pentru proiectele complexe.

Dac rezultatele nu sunt acceptabile, se pot face schimbri ale estimrilor financiare sau ale obiectivele legate de durate.

6. Punerea de acord a programului cu resursele ce pot fi procurate Alocarea resurselor avnd n vedere diagramele tip bar, pentru proiectele mici, i analizele de tip reea, pentru proiectele capitale sau complexe.

Este benefic, n cazul unor proiecte paralele, folosirea n comun a anumitor resurse (mai ales resurse umane).

7. Atribuirea sarcinilor participanilor la proiect Este necesar cunoaterea individual a fiecrui participant la proiect din punctul de vedere al:

competenei tehnice,

al vitezei de lucru,

al calitii muncii pe care o depune

al altor caliti speciale.

1.7 Scopul gestiunii proiectului

Pentru fiecare proiect se pune probema determinrii programului optimal de utilizare a mijloaceor de concepie-fabricaie, care s permit satisfacerea n cele mai bune condiii a nevoilor clienilor. Se va ncerca, deci, ca mijloacele umane i materiale s fie utilizate ct mai bine posibil, ncercnd pe de alt parte s se respecte n cele mal bune condiii posibile termenele de livrare. Pentru a stabili acest program va trebui printre altele s se in cont de un anumit numr de variabile care influeneaz ntreprinderea n cadrul politicii sale de producie, precum:

- minimizarea tuturor tipurilor de stocuri;

- minimizarea costurilor;

- reducerea termenelor de fabricaie;

- calitatea produselor;

- utilizarea la maxim a resurselor.

Constrngeri

FINANCIARE

LEGALE

ETICE

DE MEDIU

DE LOGIC

DE TIMP

DE CALITATE

ALE EFECTELOR INDIRECTE

INTRRI

IEIRI

PROIECT

Mecanisme

OAMENI

CUNOTINE I EXPERTIZE

CAPITAL

INSTRUMENTE I TEHNICI

TEHNOLOGII

PAGE 19