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Programmazione e controllo
IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE:BUDGETING
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IL BUDGET DELLE ALTRE AREE
IL BUDGET GLOBALE
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TIPOLOGIE DI COSTO
• SONO PREVALENTI I COSTI DEL PERSONALE, OSSIA STIPENDI IMPIEGATI E DIRIGENTI
• LE ALTRE VOCI, MOLTO VARIE, SONO COSTI DI FUNZIONAMENTO AD ESEMPIO:
SPESE POSTALI E TELEFONICHE,CANCELLERIA, TRASFERTE, CONSULENZE, ILLUMINAZIONE, RISCALDAMENTO, AMMORTAMENTI, FITTI PASSIVI, LEASING….
• ALTRI COSTI AZIENDALI COME AD ESEMPIO GLI ONERI FINANZIARI
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CARATTERISTICHE DEI COSTI GENERALI
DIFFICOLTA’ DI RENDERE QUESTI COSTI PARAMETRICI
ESISTENZA DI COSTI TENDENZIALMENTE RIPETITIVI E COSTI INVECE PER PROGETTI (ES R&S), MENO RIPETITIVI
SOGGETTIVITA’ NELLA VALUTAZIONE E DETERMINAZIONE DEI COSTI
RUOLO DELL’ESPERIENZA PASSATA (COSTI STORICI)
LIMITI DELL’UTILIZZO DEL BUDGET TRADIZIONALE
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I BUDGET “TRADIZIONALI”
STANZIAMENTO ANNO PRECEDENTE (DATO STORICO)
(PUNTO DI PARTENZA)
+/- X%
STANZIAMENTO DI BUDGET
NON RICONSIDERA IN MODO SIGNIFICATIVO SPRECHI, COSTI INUTILI ETC.
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MODALITA’ E LIMITI DEI BUDGET TRADIZIONALI
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
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IL BUDGET A BASE ZERO (ZERO BASE BUDGET)
INDIVIDUAZIONE DI UNITA’ DECISIONALI
ANALISI DELL’ATTIVITA’ DELLE UNITA’ DECISIONALI
INDIVIDUAZIONE DI MODI ALTERNATIVI DI FUNZIONAMENTO DELLE UNITA’
ANALISI INCREMENTALE (PACCHETTI DI SERVIZI)
FORMAZIONE DEL BUDGET DELLE UNITA’ DECISIONALI
SCELTA DEL LIVELLO DI ATTIVITA’ DA SVOLGERE
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PREGI E LIMITI DELLO ZBB
PREGI:
CONSENTE DI SUPERARE LA LOGICA ESTRAPOLATIVA E QUINDI INDIVIDUARE INEFFICIENZE
INDUCE A RIPENSARE IL FUNZIONAMENTO DELLE UNITA’ DECISIONALI E AGIUSTIFICARE COSTI E RISULTATI
COORDINA LE VARIE UNITA’, CREANDO UNA GRADUATORIA DI PACCHETTI
LIMITI:
COSTI DI IMPLEMENTAZIONE
DIFFICOLTA’ DI REALIZZAZIONE
A VOLTE IL RIAZZERAMENTO NON E’ NECESSARIO
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Il processo di budgeting: bdg amministrativo e di cassa
Marketing e vendite, Amministrazione, finanza e controllo
In funzione dell’attività dell’impresa (principalmente delle vendite), si definisce l’ammontare da destinare alle spese generali, di vendita e amministrative.
Budget commerciale
Budget dei costi di vendita e
amministrativi
Amministrazione, finanza, controllo e tesoreria
Sulla base di tutti i budget descritti, che quantificano le spese ed i ricavi dell’impresa, e soprattutto sulla base dei prospetti delle entrate e delle uscite di cassa relativi ai singoli budget è possibile ricomporre la dinamica finanziaria e delle liquidità
Budget di cassa
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IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO
INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE
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BUDGET DEGLI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO: ITER DI COSTRUZIONE
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
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OSSERVAZIONI
-IMPORTANZA DEL LEGAME CON LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA(PLURIENNALI)
- IMPATTO FINANZIARIO ED ECONOMICO
-VALUTAZIONE TECNICA DEGLI INVESTIMENTI (SOSTITUZIONE, RAZIONALIZZAZIONE, ESPANSIONE, STRATEGICI)
-VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA DEGLI INVESTIMENTI (CRITERI DI VALUTAZIONE DI FINANZA AZIENDALE)
- ALTERNATIVA TRA PRODUZIONE INTERNA E ACQUISTO
- GENERANO FABBISOGNI FINANZIARI
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BUDGET DEGLI INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE
CAPITALE CIRCOLANTE DELLA GESTIONE OPERATIVA: CREDITI COMMERCIALI, SCORTE (MATERIE, SEMILAVORATI, PRODOTTI FINITI), DEBITI VERSO FORNITORI
TEMPO MEDIO INCASSO , VENDITE MEDIE GIORNALIERE
TEMPO MEDIO PAGAMENTO, ACQUISTI MEDI GIORNALIERI
TEMPO MEDIO GIACENZA SCORTE, ACQUISTI, COSTI PRODUZIONE
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OSSERVAZIONI
RAPPRESENTA UN FABBISOGNO FINANZIARIO A VOLTE INGENTE
NECESSITA’ DI POLITICHE PER RIDURRE IL CICLO MONETARIO :
-POLITICHE DELLE SCORTE
-POLITICHE DI GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE
-POLITICA DI GESTIONE DEI FORNITORI
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Il processo di budgeting: bdg degli investimenti
Amministrazione, finanza, controllo
Sulla base di tutti i budget descritti è possibile quantificare gli investimenti necessari per sostenere le vendite, la produzione, l’organizzazione, ecc.
Budget degli investimenti
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IL BUDGET GLOBALE D’AZIENDA
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IL BUDGET GLOBALE D’AZIENDA
BUDGET ECONOMICO
BUDGET FINANZIARIOBUDGET FONTI- IMPIEGHI
BUDGET DI CASSA
BUDGET PATRIMONIALE
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IL BUDGET ECONOMICO (RICAVI E COSTI)
BUDGET COMMERCIALE
BUDGET DI PRODUZIONE
BUDGET DELLE ALTRE AREE
RICAVI DI VENDITACOSTI COMMERCIALI
COSTI INDUSTRIALI
COSTI : AMMINISTRATIVI
DI RICERCA
GENERALI
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IL CONTO ECONOMICO A RICAVI-COSTO DEL VENDUTO
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
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IL CONTO ECONOMICO A RICAVI-MARGINE DI CONTRIBUZIONE (PRODOTTI)
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
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CARATTERISTICHE DEI VARI CONTI ECONOMICI
CONTO ECONOMICO A RICAVI-COSTO DEL VENDUTO: -EVIDENZIA IN MODO CHIARO LE AREE TIPICAMENTE PRODUTTIVE (INDUSTRIALI) RISPETTO ALLE ALTRE
-MOSTRA REDDITO OPERATIVO E REDDITO NETTO
CONTO ECONOMICO A RICAVI MARGINE CONTRIBUZIONE:-EVIDENZIA UNA DISTINZIONE TRA PRODOTTI
-TIENE CONTRO DELLA DISTINZIONE COSTI FISSI/COSTI VARIABILI E COSTI DIRETTI E INDIRETTI
-DA’ REDDITIVITA’ GLOBALE E PER PRODOTTI
-UTILITA’ DEL MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE E DEL MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE
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DUPLICAZIONI DI COSTI E RICAVI
CASO DEI COSTI DI CENTRI AUSILIARI “RIBALTATI” SUI CENTRI PRODUTTIVI UTENTI
POSSIBILI SCAMBI TRA DIVISIONI (VENDITE PER UNA E ACQUISTI PER L’ALTRA)
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PROBLEMA ONERI FINANZIARI
GLI ONERI FINANZARI DERIVANO DA:
-FABBISOGNO FINANZIARIO AZIENDALE
-POLITICHE DI FINANZIAMENTO DELL’IMPRESA
LA DETERMINAZIONE DEGLI O.F. PRESUPPONE LA COSTRUZIONE DEL BUDGET FINANZIARIO E PATRIMONIALE CHE QUINDI DEVONO ESSERE DEFINITI IN MODO “CONGIUNTO”
ANCHE IL CARICO FISCALE CHE COMPARE A CONTO ECONOMICO DEVE TENERE CONTO DEGLI ONERI FINANZIARI
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IL BUDGET FINANZIARIO
BUDGET FINANZIARIO
BUDGET FONTI- IMPIEGHI
BUDGET DI CASSA
VERIFICA LA “FATTIBILITA’” FINANZIARIA DEI PROGRAMMI OPERATIVI:
-VALUTA IL FABBISOGNO FINANZIARIO COMPLESSIVO E LA DISPONIBILITA’ DI RISORSE “INTERNE”
-VALUTA LE FONTI “ESTERNE” SOTTO L’ASPETTO : QUANTITATIVO, QUALITATIVO, ECONOMICO (COSTI), TEMPORALE
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SEQUENZA DELLA COSTRUZIONE DEL BUDGET FINANZIARIO
ELABORAZIONE PROSPETTO FONTI –IMPIEGHI (FATTIBILITA’ COMPLESSIVA CON EVIDENZIAZIONE FABBISOGNO)
ELABORAZIONE BUDGET DI CASSA (DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEI FABBISOGNI E DEI SURPLUS)
SCELTE MODALITA’ COPERTURA FABBISOGNI O IMPIEGO SURPLUS
COERENZA CON OBIETTIVI E VINCOLI AZIENDALI
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IMPIEGHI DI MEZZI FINANZIARI
INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSOBUDGET DEGLI INVESTIMENTI
INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE
RIMBORSO DEBITI PREESISTENTI
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
RIMBORSO CAPITALE PROPRIO E DIVIDENDI
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FONTI DI MEZZI FINANZIARI
FONTI DELLA GESTIONE REDDITUALE (AUTOFINANZIAMENTO)
DISINVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO
ACCENSIONE NUOVI DEBITI
AUMENTO CAPITALE PROPRIO
DISINVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE
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L’AUTOFINANZIAMENTO (una possibile definizione)
UTILE NETTO D’ESERCIZIO (O PERDITA)
+ COSTI NON MONETARI (AMMORTAMENTI, ACCANTONAMENTIFONDI SVALUTAZIONE, SVALUTAZIONI)
- RICAVI NON MONETARI (RIVALUTAZIONI ELEMENTI PATRIMONIALI)
= AUTOFINANZIAMENTO
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PROBLEMA ONERI FINANZIARI
LA DETERMINAZIONE DELL’AUTOFINANZIAMENTO PRESUPPONE LA CONOSCENZA DEL REDDITO NETTO CHE DIPENDE (V. BUDGET ECONOMICO) DAGLI ONERI FINANZIARI CHE A LORO VOLTA DIPENDONO DAL FABBISOGNO E DALLA SUA DISTRIBUZIONE TEMPORALE (BUDGET DI CASSA)
SI DETERMINA UN PRIMO FABBISOGNO FINANZIARIO E, SULLA BASE DELLE IPOTESI DI FINANZIAMENTO E DI DISTRIBUZIONE TEMPORALE, SI CALCOLANO GLI ONERI FINANZIARI DA INSERIRE NEL CONTO ECONOMICO PREVISIONALE E QUINDI PER IL CALCOLO DELL’AUTOFINANZIAMENTO, CON NUOVA VERIFICA DELLA FATTIBILITA’ COMPLESSIVA
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FATTORI DETERMINANTI GLI ONERI FINANZIARI
Fonte: Alberto Bubbio, Il budget, Il sole 24 ore, 2000
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ESEMPIO DI BUDGET FONTI-IMPIEGHI
IMPIEGHI FONTI
INVESTIMENTI CAPITALE FISSO
INVESTIMENTI CAPITALE CIRCOLANTE
RIMBORSI DI DEBITI
RIMBORSI DI CAPITALE PROPRIO
AUTOFINANZIAMENTO
FINANZIAMENTI CON CAPITALE PROPRIO
DISINVESTIMENTI
FINANZIAMENTI CON CAPITALE DI CREDITO CIRCOLANTE
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IL BUDGET DI CASSA
EVIDENZIA I FLUSSI MONETARI (ENTRATE- USCITE) CON LA LORO DISTRIBUZIONE NELL’ARCO DELL’ANNO
QUANTIFICA MONETARIAMENTE TUTTE LE IPOTESI FORMULATE E INDICATE NEI VARI BUDGET AZIENDALI
CONSENTE DI VERIFICARE L’ANDAMENTO DEL FABBISOGNO FINANZIARIO E DEI SURPLUS CON EVENTUALE REDISTRIBUZIONE (SE POSSIBILE) PER RIDURRE LE “PUNTE” DI FABBISOGNO
CONSENTE DI CALCOLARE IN MODO SPECIFICO IMPORTO E DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEGLI ONERI FINANZIARI
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FORMAZIONE DEL BUDGET DI CASSA
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
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ESEMPIO DI BUDGET DI CASSA
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
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35Realizzato da FM- MM
IL BUDGET PATRIMONIALE
E’ UNO STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO, OSSIA INDICA LA COMPOSIZIONE DEL CAPITALE INVESTITO E DEL CAPITALE ACQUISITO DALL’AZIENDA PREVISTA PER LA FINE DEL PERIODO DI PREVISIONE.
NOTA. NEL BUDGET FONTI –IMPIEGHI COMPAIONO FLUSSI DI RICCHEZZA (VARIAZIONI) MENTRE NEL BUDGET PATRIMONIALE COMPAIONO GRANDEZZE DI LIVELLO (TRANNE L’UTILE D’ESERCIZIO)
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36Realizzato da FM- MM
DETERMINAZIONE DELLE VOCI
VALORI INIZIALI
+/- VARIAZIONI PREVISTE (DA BUDGET FINANZIARIO E ALTRI BUDGET)
= VALORI FINALI
ES.
DEBITI INIZIALI 1000
RIMBORSI PREVISTI NELL’ANNO 500
ACCENSIONE NUOVI DEBITI 2000
VALORE FINALE 2500
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ESEMPIO DI BUDGET PATRIMONIALE
Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000
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38Realizzato da FM- MM
ALTRI STRUMENTI DI GESTIONE PROGRAMMATA
BILANCIO FORECAST= E’ UN PRECONSUNTIVO CHE:
1- TIENE CONTO DEI RISULTATI GIA’ MANIFESTATISI
2- TIENE CONTO DEI RISULTATI CHE SI MANIFESTERANNO (PROBABILE ANDAMENTO IN ASSENZA DI INTERVENTI CORRETTIVI)
BUDGET REVISIONATO= RIFORMULAZIONE DEL BUDGET A SCADENZE PERIODICHE
BUDGET INFERIORE AI 12 MESI= COPRE ORIZZONTI TEMPORALI PIU’ BREVI DELL’ANNO
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ALTRI STRUMENTI DI GESTIONE PROGRAMMATA
BUDGET SCORREVOLE (ROLLING BUDGET)=L’ORIZZONTE TEMPORALE E’ COSTANTE E PERIODICAMENTE SI AGGIUNGE UN SEGMENTO AGGIORNATO
BUDGET FLESSIBILIZZATO= VENGONO MODIFICATE IN CORSO ALCUNE VARIABILI CHIAVE IN RELAZIONE A MUTATE CONDIZIONI DI MERCATO
BUDGET ALTERNATIVI = SONO BUDGET COSTRUITI CON IPOTESI ALTERNATIVE A QUELLE INIZIALI, PER TENERE CONTO DI POSSIBILI CAMBIAMENTI RADICALI
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IL BUDGET GLOBALE D’AZIENDA
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Approcci alla preparazione del budget: top-down e bottom-up
TOP DOWN
BOTTOM UP
Direzione generale
Responsabili di funzione
Managers di line/staff(funzioni operative)
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Approcci alla preparazione del budget: top-down
BUDGET TOP DOWN o IMPOSTO dall’alto.Preparato dall’alto: il vertice definisce gli obiettivi dei livelli più bassi, lasciando quindi adessi poca autonomia nella loro definizione.
PREGI DIFETTI
- Riduce la possibilità di sprechi(budget slack) perché l’alta direzione tende a fissare obiettivi (relativamente) di tensione;- non necessita di revisione dall’alto in quanto è il vertice che decide gli obiettivi e le strade per raggiungerli.
- Il top management è relativamente “lontano” dalle attività operative le stime potrebbero essere non realistiche;- gli obiettivi potrebbero essere poco realistici;- riduzione della motivazione.
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Approcci alla preparazione del budget: bottom-up
BUDGET BOTTOM UP o AUTOIMPOSTO o PARTECIPATIVOPreparato con la collaborazione e partecipazione dai manager a tutti i livelli: il processodi budgeting “inizia” dai manager che hanno responsabilità sulle variabili che il budgetprende in considerazione (costi, vendite, ecc.); successivamente il budget “risale” fino ailivelli gerarchici più alti che approvano o richiedono modifiche.
PREGI DIFETTI
- Maggiore affidabilità delle stime rispetto a bottom up;- motivazione;- riduce la possibilità di giustificazione in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi (obiettivi autoimposti è difficile che non siano realistici).
- Budget slack: sprechi;- Possibilità di stime vaghe;- Necessità di revisione da parte dei livelli organizzativi più alti.
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Approcci alla preparazione del budget: approccio misto
Quindi:
APPROCCIO “MISTO” Top down / bottom up:
- l’alta direzione definisce gli obiettivi generali dell’impresa, che vengono poideclinati in sotto-obiettivi ai vari livelli organizzativi, coerentemente con le leveche possono gestire;
- successivamente, i vari livelli definiscono le azioni necessarie per ilraggiungimento dei vari sotto-obiettivi e valutano le risorse necessarie per illoro conseguimento;
- infine, l’alta direzione rivede i budget, li modifica/li integra/richiede correzioneed infine li approva.
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45Realizzato da FM- MM
Il budget: caratteristiche degli obiettivi
N.B.: Gli obiettivi definiti a budget devono essere challenging, but achievable, ossia sfidanti (non semplici da realizzare), ma nemmeno irrealistici.
Obiettivi largamente raggiungibiliriducono l’impegno da parte dei
soggetti responsabili del loro raggiungimento
Obiettivi (eccessivamente) di tensione riducono l’impegno al loro raggiungimento perché per definizione non potranno essere
raggiunti; inoltre è difficile valutare gli scostamenti.
Effetti negativi sulla motivazione
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Fattori umani nella preparazione del budget
Il successo di un budget e il raggiungimento degli obiettivi da essodefiniti dipendono da alcuni fattori:
- importanza attribuita al budget dall’alta direzione: il grado in cui l’altadirezione crede nel budget e lo accetta come parte vitale dell’attività dellasocietà;
- modo con cui l’alta dirigenza usa i dati di previsione;
- coinvolgimento nella definizione degli individui dei soggetti responsabili delloro raggiungimento;
- raggiungibilità degli obiettivi.
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Approccio incrementale vs. Budget a “base zero”
-Approccio incrementale: il budget dell’anno precedente viene aumentato (o ridotto) secondo le esigenze previste.
- Budget a base zero (zero-based budget): il budget non deriva da aumenti/riduzioni di stime previste per i periodi precedenti, ma il management deve giustificare tutte le spese.
Perché utilizzare il budget a base zero (ZBB)
Perché utilizzare il budget incrementale
- Maggiore precisione nelle stime;- spinge ad analisi più approfondite;- riduce sprechi e spese non giustificate.
- Minori tempi/costi per la realizzazione;- minore documentazione richiesta;- ok se le condizioni rispetto agli anni precedenti sono più o meno rimaste invariate.
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Il processo di budgeting
Budget dei costi di vendita e
amministrativi
Budget di cassa
Budget di produzione
Budget dei materiali diretti
Budget MOD
Budget costi generali di pdz
Budget commerciale
Budget di magazzino
Budget di conto economico
Budget di stato patrimoniale
Budget degli investimenti
MASTER BUDGET