Programma

1. Introductie

2. Systemisch denken:• not rocket science• oog voor dialoog met stakeholders• oog voor mogelijke bijwerkingen van

goedbedoelde acties

3. Systemische taal

4. Ff proberen

5. Opdracht

6. Nabespreken

1. Introductie

(Strategisch)Beleid:

• wat langere termijn 3 – 5 jaar (een beleidsperiode) i.p.v. een activiteitenplan ≤ 1 jaar

• wezenlijk spelend vraagstuk• vorm is middel; wij gaan voor het doel• beleid als goed voornemen versus beleid als verandertool

(systemisch denken als hulpmiddel/inspiratiebron)• verklaard relevant en bruikbaar (implementabel?)• vernieuwend zou mooi zijn

waar beleidsplannen veel worden toegepast

Excellente docent

Ondernemende ontwikkelaar

Begeleider en gesprekspartner

voor collega’s

Reflective practitioner

beroepskritische context

het vraagstuk

Aanvliegen vanuit, op elkaar afgestemde, verschillende rollen

Centrale vraag: leidt het voorgestelde beleid tot daadwerkelijke verandering ten goede?

Attitude van de verwonderde tuinkabouter

Vragen stellen als: Wat ik nog niet precies begrijp is hoe…Wat experts op dit gebied wel eens tegen mij gezegd hebben is….

2. Systemisch denken:

Systemisch denken

Bij systemisch denken is het bekijken van vraagstukken in het grotere geheel en op het bedenken van oplossingen voor de langere termijn.

Zo heb ik het ooit geleerd….

Systeemdenken is wat anders. Ik noem het systemisch denken voor het onderscheid

actie

gevolgOp zoek naar causale relaties tussen betrokken variabelen

Krachtenveldanalyse volgens organisatieadviesbureau de Beuk:Het maken van een krachtenveldanalyse is een tot mislukken gedoemde poging om greep te krijgen op de werkelijkheid van een ingewikkeld proces.

Maar dat is geen reden om het niet te doen. Een krachtenveldanalyse is immers ook een instrument om rechtlijnig denken te voorkomen. Hij is namelijk nooit af. Het dynamische krachtenveld rond een complexe opgave ontwikkelt zich voortdurend Het frame is simpel:

•Wie zijn belangrijke actoren? •Welke beelden hebben zij bij het vraagstuk?•Voor welke belangen staan zij? •Wat zijn afhankelijkheidsrelaties?•Wat is hun formele rol of informele relatie? •Over welke instrumenten beschikken zij?

Krachtenveldanalyse

Definitie

Systemisch denken is een benadering, waarbij het gehele systeem in beschouwing wordt genomen en de onderlinge 'systemische' afhankelijkheden (relaties) in kaart worden gebracht in de vorm van Causal Loop Diagrams (causaal verband diagram).

Het gaat om de cirkelgang in oorzaak en gevolg.

De vijfde discipline van Peter Senge

- Het hele systeem wordt ook waar mogelijk betrokken: bouwen aan een gemeenschappelijke visie.

Bijv.: Een bestuurder die zegt: dit is mijn diagnose en daarom zijn a,b en c onze prioriteiten. Help me om die prioriteiten in te vullen (reactie op prio)

- Het gebruik maken van creatieve spanningVersus: Dit is mijn diagnose van ons belangrijkste vraagstuk. Delen jullie dat? Ja? Mooi maak een plan hoe ieder van jullie een aandeel kan leveren in de oplossing ervan. (pro-actie op diagnose)

Systemisch denken =

… vooral voorkomen dat je te snel en geïsoleerd aan het oplossen gaat.

Verleidingen om dat toch te doen:

- ‘er moeten wel snel resultaten komen hoor, al dat ge-oh…’

- ‘ik heb dit al eerder meegemaakt we kunnen gewoon x en y doen’

- de aandeelhouders/de politiek/de publieke opinie etc. eist actie

- Je hoor eens we kunnen niet iedereen mee laten praten

- laten we het wel zakelijk houden

- wij betalen onze medewerkers, mogen wij dan niet bepalen wat zij moeten doen?!

Met een hamer in je hand, wordt elk

probleem een spijker…

Systeemdenken =

Voorkomen van het ‘meer-van-hetzelfde-mechanisme’ vooral ook door systeemparticipanten in dialoog met elkaar te brengen…

Actie

Doel

Effect

Doel remmend

Doel treffend

Doel missend

Contra productief

Alle acties hebben reacties, ook onbedoelde

Korte termijn

Individu

Klein, overzichtelijk

beheersbaar

Bij probleemoplossing…

Lange termijn

Groep

Groot, complex

Risicovol

Houden ‘we’ van Vinden ‘we’moeilijk

… bestaan er vaste probleemoplossingspatronen

(archetypen)

‘mechanistisch’ ‘systemisch’

Oplossingen worden vaak niet direct zichtbaar (vertraging)

- FC X-kwadraat verliest steeds

- Er worden nieuwe spelers aangekocht

- De trainer maakt de nieuwkomers vertrouwd met de

speelwijze van het team en moet ze inpassen in het spelsysteem.

- Dat kost tijd.

- De trainer maakt goede vorderingen maar die zijn nog

niet zichtbaar in de wedstrijdresultaten

- De wedstrijden worden nog steeds verloren

- Onder druk van de publieke opinie ontslaat het bestuur

de trainer

1. wat is het probleem?

2. wat is het probleem achter of onder dit probleem?

3. welke andere zaken hebben hiermee te maken?

4. welke oplossingen zijn er mogelijk?

5. welke effecten zullen de verschillende oplossingen hebben (inclusief onbedoelde neveneffecten)?

6. welke kettingreacties kunnen op gang gebracht worden?

7. met welke vertragingen in effecten moet ik rekening houden?

8. wat zijn goede aanknopingspunten voor verandering?

9. waar vind ik “hefbomen” voor verandering?

Kernvragen bij systemisch denken

Stappen

1. Beschrijf de incidenten en vertel het verhaal

2. Beschrijf het verloop van de incidenten in tijd in grafieken

3. Formuleer de scope en een richtinggevende vraag

4. Identificeer de patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten

5. Ga op zoek naar de drijvende krachten(hefbomen)

6. Plan mogelijke interventie(s)

Stap 1. Beschrijf de incidenten en vertel het verhaal

- Docent krijgt het steeds drukker

- Verzuim in zijn lessen neemt toe

- Hoe meer de docent doet hoe groter het verzuim wordt

- De docent klaagt dat studenten de litteratuur niet bestuderen

gedrag

tijd

literatuurstudie studenten

inspanning docent

lesverzuim

Stap 2. Verloop van incidenten in grafiek

Stap 3. Richtinggevende vraag.Wat maakt dat terwijl de docent zich steeds meer inspant het lesverzuim toeneemt en het studeren

van studenten afneemt?

Scope: deze docent in de lessen met deze studentenVraag: wat maakt dat de inspanningen van de docent averechts werken op studiegedrag studenten?

Aantal studenten dat kennisneemt van de literatuur is gering

Uitgebreidheid van de samenvatting en de uitleg in de les die de docent geeft

Stap 4. Identificeren van de patronen

s

o

B

R

o

s

verzuimo

onbedoeld neveneffect

studenten lezen alleen samenvatting

Archetype : het lapmiddel dat niet werkt

ze moeten toch IETS leren

3. Systemische ‘taal’

Vraag vooraf:

Waarom dat gedoe met causal loops? Heb je die wel nodig?

Er is niet één goede manier om causal loops te tekenen….

Het beste werkt om in dialoog, nadenkend te proberen hoe het zou kunnen zitten

Oefening baart kunst

schaalbare* variabele

waarde = tegengesteld

Reactie = Opposite

Bijv. Hoe meer hulp van docent

des te minder zelfwerkzaamheid

student

O

*Schaalbaar:•aantal•mate van•kwaliteit van•hoogte van•grootte van•omvang van

Systemische ‘taal’

Reactie = Same

schaalbare variabele

waarde = omhoog als de variabele omhoog gaat en omlaag als de variabele omlaag gaat

S

Bijv. Hoeveelheid en gedetailleerdheid van richtlijnen v. onderwijskwaliteit

Bijv. Hoeveelheid inspanning en productie van stukken om te bewijzen dat aan de richtlijnen voldaan wordt.

Systemische ‘taal’

balans

B R

versterkend

douchekraan 1€ winkels in winkelstraat

Twee soorten effect loops

Systemische ‘taal’

Scope =Wat je wel of niet in je analyse betrekt. Soms zal je tijdens je analyse je scope wijzigen.

In het vorige voorbeeld van de docent kom je er bijvoorbeeld achter dat het niet de beslissing van de docent is om samenvattingen te maken, maar een vastgelegde teamafspraak.

De scope is dan niet de docent en zijn studenten, maar de docent in het team.

Als blijkt dat de onderwijsmanager onder druk staat om te komen tot dit soort teamafspraken is de opleiding de scope.

ff proberen…

aantal studenten dat onvoldoende geeft aan onderwijs

verbeterbeleid

Opdracht:•Ga in drietallen bij elkaar zitten•probeer de loopingsystematiek eens uit op bovenstaand verschijnsel. Pas het desgewenst toe op de organisatie van een van jullie.•Tijd: 15 minuten•Rapportage: plenair

ff proberen…

aantal studenten dat onvoldoende geeft aan onderwijs

verbeterbeleid

s

b

o

Implementatie inspanningen

vertraging

s

ze kunnen het niet

extra richtlijnen, voorschriften en cursussen

s

s

o

r

r

Mate van weerstand

s

vertraging

balansproces met vertraging

Archetype Succes krijgt wie succes heeft

Jan schrijft een goed vakboek dat toevallig aansluit op een actueel punt waardoor hij bij Pauw en Witteman komt

Piet schrijft een goed vakboek dat toevallig weinig publicitaire aandacht krijgt

Faciliteiten die je krijgt voor het schrijven van boeken in de organisatie

Meer voor Jan

Minder voor Piet

Tendens naar meer succes

Tendens naar minder succes

Archetype : Balansproces met vertraging

Douchewater is te koud

Warme kraan verder opendraaien

Vetraging: je merkt het effect niet direct

1

2

3

Archetype : Doelverlaging

Normaalverdeling voldoendes bij een tentamen

Aantal studenten voldoen niet aan kwaliteits-norm

Financieel probleem opleiding

KT: normbijstelling

LT: module en curriculum aanpassing

Vertraging doordat module en curriculum- aanpassing veel tijd kosten

Verlaagde norm wordt ‘gewoon’

Archetype Escalatie(de bewapeningswedloop)

Politicus A wil excelleren in debating

De mate waarin A dit lukt

Politicus B wil excelleren in debating

De mate waarin B dit luktA’s resultaten in

verhouding tot B’s resultaten

Archetype 6. Afschuiven van de last

Onderwijs voldoet niet aan de eisen

Docenten ontwikkelen oplossingen

Consultants van buiten worden ingehuurd voor oplossingen

Docenten worden steeds minder vaardig in onderwijsontwikkelen

vertraging

Archetype Tragedie van de gemeenschappelijke weide (tragedy of the commons)

Werkgever A heeft medewerkers nodig voor functie X die schaars zijn

Werkgever B heeft medewerkers nodig voor functie X die schaars zijn

Beschikbaar aanbod van arbeid met kwalificaties voor functie x

Werving door A

Werving door B

Aantal sollicitanten

Aantal sollicitanten

Totale activiteit limiet

Geen van de belanghebbenden heeft controle op c.q. neemt verantwoordelijkheid voor de gemeenschappelijke vijver die wordt bevist

Archetype Grenzen aan de groei

Een voetbalelftal wordt steeds beter

Genereert meer inkomsten

Koopt duurdere spelers

Promoveert

Succes wordt minder door meer competitie

Koopt dure spelers

Succes blijft minder; duurdere spelers ≠ spelers die het competitieniveau aankunnen

Kosten stijgen, inkomsten nemen af door slechtere resultaten

Club gaat failliet

Archetype. Groei en onderinvestering

Een voetbalelftal wordt steeds beter

Genereert meer inkomsten

Koopt duurdere spelers

Promoveert

Succes wordt minder door meer competitie

Koopt dure spelers

Succes blijft minder; duurdere spelers ≠ spelers die het competitieniveau aankunnen

Kosten stijgen, inkomsten nemen af door slechtere resultaten

Club moet duurdere door goedkopere spelers vervangen

Resultaten worden nog slechter

De club gaat failliet