PROGRAMA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO MÓDULO 3 Feedback y compromisos: Conversaciones que movilizan a la...

PROGRAMA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

MÓDULO 3

Feedback y compromisos:

Conversaciones que movilizan a la acción

Especificaciones ruta del programa y descripción general Marco curricular programa de estudios Consideraciones previas del taller Dinámica de apertura sugerida

• ¿Cómo hemos llegado a la etapa de Feedback en la Gestión del Desempeño?• ¿Qué principios nos orientan en el desarrollo de este módulo?

Tema 1: Conceptos claves de feedback: ¿qué es, cuál es su propósito, para qué sirve?

Actividad de apertura 1: el origen de mis fortalezas Ideas fuerza y ConsejosActividad de formativa 1: Preguntando a la realidad.

Tema 2: Condiciones para un feedback efectivo.

Actividad de apertura 2: Si yo fuera élIdeas fuerza y ConsejosActividad de formativa 2: ¿Qué haría usted?

Tema 3: La conversación de feedback

Actividad de apertura 3: Yo agregaría…Ideas fuerza y ConsejosActividad de formativa 3: Mi mejor Yo reflejado

Tema 4: Habilidades para un feedback efectivo

Actividad de apertura 4: Mis habilidades – mis resultadosIdeas fuerza y ConsejosActividad de formativa 4: Rumbo a lo desconocido.

Tema 5: ¿Cómo arribamos a acuerdos y compromisos?

Actividad de apertura 5: ¿Desde dónde asumimos acuerdos y compromisos? Ideas fuerza y ConsejosActividad de formativa 5: Un instrumento para generar Compromisos de Desempeño

Práctico: Cuadernillo con Casos desde donde se diseña la intervención.

ÍNDICE TEMÁTICO

ICONOGRAFÍA

Hemos incluido estas figuras para indicarle:

Uso del video como recurso para realizar una actividad o ilustrar un contenido.

Actividad de apertura (antes de iniciar un contenido). Actividad formativa para ejercitar el contenido revisado.

Sección en la que se entregan las ideas fuerza del contenido revisado, y consejos prácticos relacionados con el tema.

MÓDULO 1: Introducción a la Gestión

del Desempeño Conceptos y condiciones

claves

Módulo 2: Evaluación del Desempeño:

¿que se evalúa, cómo y para qué ?

MÓDULO 3:

Feedback y compromisos:

Conversaciones que movilizan a la acción

MÓDULO 4:

Seguimiento y coach

DESCRIPCIÓN GENERAL

Módulo 3:

Feedback y compromisos: Conversaciones que movilizan a la acción

El proceso de Evaluación del Desempeño, involucra aspectos metodológicos relacionados con el análisis y gestión de los resultados para crear las condiciones de desarrollo de competencias y consecución de metas.

Estos ámbitos de operación, se relacionan con la entrega al colaborador de los aspectos esenciales que evidencian su desempeño en la organización, a fin de generar los compromisos de desarrollo pertinentes.

PRERREQUISITO:

CONTENIDOS RELACIONADOS

Módulo 2, contenidos relacionados con feedback o retroalimentación, acuerdos y compromisos.

ESPECIFICACIONES RUTA DEL PROGRAMA Y DESCRIPCIÓN GENERAL

Aprendizajes Esperados Criterio de evaluación Contenidos Actividades

AA= Actividad de AperturaAF = Actividad Formativa

1. Identificar los aspectos claves asociados al proceso de feedback y elaboración de compromisos.

2. Ejecutar intervenciones de feedback y elaboración de compromisos de desempeño, aplicando métodos, herramientas y habilidades en contextos diversos.

3. Diseñar conversaciones y planes de compromisos.

1.1. Reconoce los aspectos claves asociados al proceso de feedback y elaboración de compromisos. 1.2. Reconoce los factores que otorgan efectividad a una conversación de feedback. 2.1. Identifica las capacidades que requiere la práctica del feedback efectivo.2.2. Maneja procedimientos de feedback basado en fortalezas en la ejecución del mismo.2.3. Establece espacios conversaciones acordes con la práctica del feedback basado en fortalezas.3.1. Practica conversaciones de feedback y establece compromisos, aplicando los conceptos entregados.

El feedback dentro del proceso de Evaluación del Desempeño: qué es y para qué sirve.

Condiciones de un feedback efectivo: relación con el establecimiento de acuerdos y compromisos.

Métodos y herramientas para feedback exitosos (feedback basado en fortalezas).

Habilidades críticas para un feedback efectivo y motivación al cambio.

La conversación de Feedback y el plan de compromisos como herramientas dentro del proceso de mejoramiento del desempeño: pasos y factores de éxito.

AA: El origen de mis fortalezasAF: Preguntando a la realidad.

AA: Si yo fuera élAF: ¿Qué haría usted?AA: Yo agregaría…AF: Mi mejor Yo reflejado

AA: Mis habilidades – mis resultadosAF: Rumbo a lo desconocido

AA: ¿Desde dónde asumimos acuerdos y compromisos?AF: Un instrumento para generar Compromisos de Desempeño.

Práctico: Diseño de intervenciones de feedback

Marco curricular programa de estudios.

Organizar desde el inicio del taller

1. Grupo de trabajo (Salvo cuando el relator lo solicite no trabajarán con él).

Organizar grupos de trabajo considerando:• afinidades en el área de trabajo, • igual número de hombres y mujeres,• edades heterogéneas,• ….

2. Anticipar que deben observar permanente de los miembros del grupo, ya que deberán pronunciarse acerca de las fortalezas observadas.

3. Realizar una actividad de presentación. Seleccionar la dinámica según las características del grupo. (Slide sgte. sugerencia de inicio del taller).

CONSIDERACIONES PREVIAS DEL TALLER

1. Sentados en círculo, pídales que presenten al compañero/a que está a su derecha y comenten brevemente la experiencia que tiene con el feedback.

• Nombre• Área• Años de experiencia• Hobbie• Experiencia con el feedback

2. Pregunte al grupo qué expectativas tienen con el Taller.

3. Presente los objetivos del taller, programa de trabajo y normas básicas para generar el entorno de aprendizaje requerido:

• invítelos a participar activamente con su experiencia, testimonios, ejemplos durante la presentación de los contenidos.

• respetar los tiempos de las actividades e intermedios.• apagar celulares, en la medida de lo posible.• a practicar en todo momento la experiencia del feedback positivo, perteneciendo a un

grupo, observando y descubriendo las fortalezas de los demás.• Conecte con las dos preguntas introductorias del módulo:

₋ ¿Cómo hemos llegado a la etapa de Feedback en la Gestión del Desempeño?₋ ¿Qué principios nos orientan en el desarrollo de este módulo ?

Dinámica de apertura sugerida

• El ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS de la Evaluación del Desempeño arroja brechas.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Las BRECHAS a superar representa lo que falta para alcanzar los estándares de desempeño, y las FORTALEZAS lo que podría ayudarnos a alcanzar dichos estándares.

BRECHAS Y FORTALEZAS

• Éstas permiten tomar decisiones respecto de las ÁREAS DE DESARROLLO de los colaboradores, considerando sus fortalezas.

ÁREAS DE DESARROLLO

• Se diseñan y planifican procesos continuos de CONVERSACIONES DE FEEDBACK, en las cuales se toman, en conjunto con los colaboradores, los compromisos y acuerdos para el mejoramiento de su desempeño y los resultados de la organización.

FEEDBACK, COMPROMISOS Y

ACUERDOS

¿Cómo hemos llegado a la etapa de Feedback en la Gestión del Desempeño?

Se diseñan y planifican procesos continuos de CONVERSACIONES DE FEEDBACK, en las que se toman, en conjunto con los colaboradores, los COMPROMISOS Y ACUERDOS para el mejoramiento de su desempeño y los resultados de la organización.

¿Qué principios nos orientan en el desarrollo de este módulo ?

Es una paradoja recordar especialmente las críticas, pero responder a los elogios.(Harvard Business Review: Ponga el acento en sus fortalezas)

Las personas prestan mucha atención a la información negativa. Por ejemplo, según estudios, por cada 1 recuerdo positivo, las personas evocan 3 negativos.

La mayor utilidad del feedback correctivo se encuentra en el filtro que hace para asegurar que todos/as se desempeñen a un nivel de competencia esperado, pero no es el camino para lograr obtener la mejor contribución de los colaboradores hacia su organización.

El feedback que se enfoca en los defectos, lleva a colaboradores talentosos a invertir mucho tiempo a apuntalar o encubrir sus debilidades o se impongan a sí mismos un formato que no les acomoda, en vez de buscar la excelencia en sus fortalezas.

Los talentos antes que las

debilidades

Ayudar a los otros a imaginar la mejor versión de sí

mismos.A partir de lo que hago bien, puedo

corregir

Entrando en materia

CONCEPTOS CLAVES DE FEEDBACK:

QUÉ ES CUÁL ES SU PROPÓSITO PARA QUÉ SIRVE

CRECIMIENTO

P TECIALIDADES

ESEMPEÑO

CUERDOS

ONDUCTASCOLABORADORES

MOT VACIÓN

APRENDIZAJE

FORTAL ZAS

¿QUÉ QUIERES SER? VIDEO MOTIVACIONAL DE APERTURA

http://www.youtube.com/watch?v=a5Z6g4n74bE

Preguntas para la reflexión

• Nombra 3 cosas buenas que te sucedieron hoy.

• ¿Qué fortalezas de su personalidad lo (la) han llevado donde está ahora?

• ¿Cuáles son los factores que aportan más bienestar a su vida?

• Descríbase de aquí a 10 años.

ACTIVIDAD DE APERTURA 1: EL ORIGEN DE MIS FORTALEZAS



Especificaciones al relator

1. Tipo de actividad: Plenaria. Se exhibe el video y se responden las interrogantes.

2. Objetivo: establecer un contexto para la revisión de los conceptos básicos asociados al feedback, coherente con la presentación del taller.

3. Tiempo: 15 minutos.

Recomendaciones:

4. Invítelos a hablar libremente en base a las interrogantes.

5. No los interrumpa si se salen del tema.

6. Retome la actividad cuando el grupo se aleje.

7. Respete la decisión de no participar.

8. Permita 6 a 8 intervenciones. (De preferencia voluntarias).

9. Conecte los contenidos desde la actividad.

10. Recomendaciones para exposición dialogada en slide siguiente.

Recomendaciones para la exposición dialogada.

1. Durante la presentación de la nueva información, continúe dialogando con los participantes.

2. Oriente la interacción hacia la integración de los nuevos conceptos a su contexto laboral.

(Recuerde que son personas en práctica laboral, con experiencia y capacidades desarrolladas en el área, por tanto el conocimiento aportado, debe ser funcional a las necesidades de mejora del desempeño que ellos tienen en las tareas de feedback).

4. A medida que presenta y explica los contenidos pregúnteles por su experiencia, cómo aplica en el o los conceptos revisados; pídales ejemplos concretos (también servirá para verificar si han comprendido); a quienes hayan dado o recibido feedback, pídales que compartan su testimonio, cómo se sintieron, qué harían o dirían si pudieran volver a ese momento, etc.

(Válido para todos)

Es un proceso continuo de desarrollo y crecimiento, en el cual se comparten observaciones sobre el desempeño laboral o conductas relacionadas, y se toman los acuerdos para optimizar, mejorar o corregir lo necesario.

FEEDBACK ¿QUÉ ES?

FEEDBACK

¿CUÁL ES SU PROPÓSITO?

Apoyar el desarrollo de las potencialidades del colaborador/a en el marco de los estándares requeridos por su función y tareas.

1. El feedback debe ser entregado para ayudar a los colaboradores directos en la ejecución de su trabajo, reforzando y fomentando formas eficaces de trabajar.

2. La instancia de feedback debe servir para devolver a sus colaboradores, una visión objetiva de su desempeño laboral.

3. El feedback debe permitir conocer a los colaboradores: cómo se ven a sí mismos en la situación revisada, sus interpretaciones, objetivos, expectativas y proyecciones de crecimiento.

A QUIÉN LO DA A QUIÉN LO RECIBE

El feedback debe permitir a quien lo recibe:

1. Avanzar comprendiendo exactamente lo que ha hecho y el impacto que han tenido sus acciones sobre quienes han sido afectados por ellas: pares, jefes, subordinados y/o clientes.

2. Desarrollar la confianza en sí mismo/a y la motivación para emprender las mejoras que correspondan en su desempeño.

3. Aprender lo necesario para mejorar el desempeño.

¿PARA QUÉ SIRVE?FEEDBACK

4. El feedback debe permitir conocer las fortalezas de sus colaboradores, tanto en términos de recursos para mejorar el desempeño o lograr la excelencia en su función.

5. La instancia de feedback debe ser usada para fomentar en el colaborador/a, la autoconfianza en sus capacidades y la motivación para emprender la superación y logro de sus objetivos.

A QUIÉN LO DA A QUIÉN LO RECIBE

4. Redireccionar una conducta o iniciar un camino de acción más productivo.

5. Asumir un compromiso concreto y consensuado con el mejoramiento de su desempeño.

6. Llegar a ser excelente en algo en lo que ya es bueno/a.

¿PARA QUÉ SIRVE?FEEDBACK

Del feedback debemos esperar, los recursos necesario para mejorar, corregir o sobresalir en nuestro trabajo.

El feedback debe reflejarnos objetivamente nuestro desempeño, al tiempo que la convicción en nuestras fortalezas.

Corregir desde las fortalezas, mejora las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Si usted quiere mejorar continuamente, entonces necesita aprender a dar y recibir feedback.

Dé feedback positivo a menudo. Reconocer la calidad del trabajo de sus colaboradores directos, es una maneras eficaz de retener a personas valiosas para la organización.

CONSEJOS

IDEAS FUERZA

¿Cuál es la principal diferencia entre lo que hemos dicho de FEEDBACK hasta ahora, y su entorno laboral?

Preguntando a la realidadHoy en mi organización

Mencione el aspecto más importante en su opiniónRespuesta:

Nivel de acuerdo: Alto (4, 5 ó 6) Bajo (1, 2 ó 3)

¿Razón del acuerdo o desacuerdo?

Comparta su opinión

1.Compare sus respuestas con 6 personas.

2. Verifique si su opinión es compartida. (Marque en el recuadro su nivel de acuerdo).

3. En su opinión ¿Cuál cree usted que es la razón más importante de su coincidencia o desacuerdo con el grupo?

Mencione la razón más importante

Actividad Formativa 1

Tiempo 20’


1. Tipo de actividad: Individual, grupal y plenaria. Completan las interrogantes, contrastan respuestas con otros y participan del plenario.

2. Objetivo didáctico: reconocer en el propio contexto laboral la presencia o ausencia de los conceptos revisados, logrando establecer un diagnóstico preliminar.


Recomendaciones:

4. Invítelos a revisar su realidad y responder la pregunta rápidamente.

5. La idea es que se conecten con lo que ellos consideran el obstáculo más evidente.

6. Pídales que seleccionen personas al azar y comparen sus respuestas.

7. Finalmente la idea es que establezcan su grado de acuerdo o desacuerdo con esas personas, y expongan lo que ellos consideran la razón más importante.

8. Pregunte al plenario si hubo más acuerdos que desacuerdos o viceversa.

9. Pídales que expongan sus respuestas.

10. Concluya con la importancia de generar un diagnóstico compartido que permita construir espacios de desarrollo.

11. Conecte con la actividad siguiente.

CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO:

CONTEXTO CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉNES LOS HECHOS CONVERSANDO EN CONFIANZA

Intercambio

pinión

Conversaciónonfianza

videncia

Desempeño

ACTIVIDAD DE APERTURA 2: SI YO FUERA ÉL

¿Qué habrían hecho ustedes en el lugar de quien da feedback y en el lugar de quien lo recibe?

1. Tipo de actividad: grupal y plenaria (se comparte con el taller).

2. ¿Qué tenemos que hacer?

• Observamos las escenas de video y expresamos nuestra opinión, respondiendo a la pregunta enunciada.

• Participamos en el plenario compartiendo nuestra opinión.

• También aportamos nuestra experiencia en el análisis (si es que la tenemos).

3. ¿Qué aprendemos?

Nos familiarizamos con los rasgos de efectividad en las intervenciones de feedback, tanto de quien lo da, como de quien lo recibe.


Descripción de la actividad

Pos http://www.youtube.com/watch?v=8CoXhTtQG7E

Desde 0:00Hasta 1:28

http://www.youtube.com/watch?v=8CoXhTtQG7E

El que da feedback El que recibe feedback



1. Tipo de actividad: individual, grupal y plenaria. Observan el segmento de video, entregan su opinión, respondiendo la interrogante y participan del plenario.

2. Objetivo didáctico: reconocer rasgos de efectividad en las intervenciones de feedback, tanto de quien lo da, como de quien lo recibe.


Recomendaciones:

4. Invítelos a ponerse en el lugar del personaje que da y recibe feedback.

5. La idea es que se conecten con el efecto de la intervención.

6. Realice una puesta en común analizando la efectividad de la intervención exhibida.

7. Conecte desde ahí con los conceptos a presentar.

(Recuerde aplicar las recomendaciones de la exposición dialogada).


La organización tiene mucho que aportar a la conformación de un clima laboral que propicie la revisión colaborativa de soluciones en la ejecución del trabajo.

Dicho clima laboral debiera caracterizarse por:

• Basar el feedback en expectativas claras de trabajo.

• Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para la mejora u optimización.

• Reconocer el desempeño positivo.

• Enmarcar el feedback como un proceso continuo de búsqueda de la excelencia, no como un comentario o corrección ocasional o arbitraria.

•Establecer un clima comunicacional que fomente la confianza y diálogo distendido.

•Chequear el estado emocional del receptor/a, asegurándose que se encuentra en condiciones de enfrentar una conversación como esta.

•Asegurarse que está claro el objetivo de la conversación, enfatizando el sentido e intención del feedback.

•Proveer las condiciones ambientales apropiadas para la conversación: lugar confortable y privado; horario adecuado (no usar los momentos de descanso del colaborador/a o fuera de la jornada laboral).

Contexto en el entorno laboral: Contexto personal

¿CÓMO?

1. Generar un contexto apropiado al intercambio de opinión para el mutuo beneficio, tanto a nivel general como personal.

(El feedback NO puede ser una instancia aislada del contexto habitual de la persona).

EL CONTEXTO

CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO?

(Más desarrollo en Conversando en Confianza)

2. Centrar y aclarar la situación espaciotemporal específica en la cual ha ocurrido la conducta.

El feedback debe estar referido a conductas observadas en el ejercicio de la función, por ello se debe ser precisos en el momento lugar y personas implicadas en ella.

SÍ NO

•El martes, en la sala de descanso con Carlos y Felipe.

•Ayer por la mañana, mientras inspeccionábamos la planta…

Hace un par de días en la oficina con unas personas

Por qué SÍ Por qué NO

Al describir el espacio/tiempo de una conducta, crea un contexto para los receptores del feedback, por lo que les ayuda a recordar claramente la situación y acciones de ese momento.

Es un comentario vago que facilita un mal entendido y dificulta la precisión en el análisis de la situación.

Ejemplo

CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉNES

¿CÓMO? CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO?

3. Crear y transmitir mensajes específicos basados en la conducta observada (evidencia) con base en la competencia.

El error más común al dar feedback ocurre cuando los juicios se comunican mediante adjetivos que describen a la persona y no sus acciones, así como al logro de los resultados sin importar cómo fueron obtenidos.

Cuando hablamos de efectividad en la consecución de objetivos, nos referimos a la competencia, entendida como la unidad que contiene el qué y cómo de la realización del estándar, no sólo el cumplimiento de las tareas de la función, sino también cómo se consiguen los resultados (rumbos elegidos; estado de las relaciones con el equipo; qué se aprendió de todo el proceso, etc.).

SÍ NO

En la reunión para organizar la coordinación del proyecto, me pareció que la objetividad con la que abordaste el conflicto entre Pablo y José, ayudó a aclarar el origen del problema, creo que hay que seguir por ahí e incluir al resto del equipo.

• Usted es un buen líder.

• Te comunicas bien.

• Creo que necesitas ser más estratégico.


La afirmación describe la situación, así como la conducta observada y su impacto en una situación concreta. Además, se enmarca en la ejecución de una competencia, que en este caso podría ser “resolución de conflictos”.

Estos enunciados sólo evalúan o interpretan, no describen conductas específicas, de modo que una persona pueda aprender y desarrollarse repitiendo, mejorando o evitando la conducta.

Ejemplo 1

LOS HECHOS


SÍ NO

• Habló al mismo tiempo que estaba hablando otra persona.

• Se reclinó en su silla, escribió notas cuando otras personas hablaban y, después, comunicó sus opiniones al grupo, repitiendo algunas de las cosas que ya se habían dicho.

• Bostezaba, cerraba los ojos una y otra vez, y miraba por la ventana mientras su equipo exponía la propuesta.

• Fue grosero durante la reunión.• Estaba ocupada durante la reunión del grupo.• Parecía aburrida en la presentación de su equipo.


Las afirmaciones utilizan verbos para describir las acciones de una persona. El enfoque se centra en su comportamiento real, no en un juicio de lo que podría significar el comportamiento.

Utilizar verbos al describir la conducta, evita el error de juzgar. Al centrarse en la acción, no en la impresión, se pueden comunicar hechos claros que la persona podrá entender y sobre los que podrá actuar.

Estas frases describen la impresión o interpretación del observador/a ante una conducta.

Cuando el foco está en la calificación de una situación, lo que conocemos es la opinión subjetiva del observador.

Ejemplo 2


LOS HECHOS

4. Hable de sus emociones.

Se debe transferir el impacto que la conducta de la otra persona ha tenido en usted. La idea es comunicar su reacción ante la conducta del colaborador/a, no la que podría tener la organización, los compañeros, un proyecto, los clientes, un producto o cualquier otro tercero.

En consecuencia es importante NO evaluar o hacer un juicio de la conducta de la persona, sino reconocer el efecto emocional que el comportamiento de la persona ha tenido en usted. (Más desarrollo en Conversando en Confianza, letra f: Gestión de las emociones).

SÍ NO

Cuando me dijiste en la reunión que mis inquietudes acerca de los plazos del producto eran “pretenciosos”, me sentí menospreciado.

Pensé que mostrabas interés cuando preguntaste por las opiniones del grupo.


Este enfoque es más eficaz, ya que recoge su reacción personal ante el comportamiento de la otra persona. La persona que escucha no puede descartar fácilmente su experiencia personal, por tanto es más probable que escuche lo que usted tiene que decir.

Esta táctica es la más común y la menos eficaz, ya que la persona que obtiene el feedback puede discrepar con su interpretación de su conducta.

Ejemplo

IMPACTO DE LA

CONDUCTA


a. Establecer contacto:

Un espacio conversacional inspira confianza y motiva al diálogo, cuando se constata que existe interés por comprender los pensamientos, sentimientos y experiencias del otro, es decir, hacemos sentir a nuestro interlocutor que está siendo escuchado.

CONVERSANDO EN CONFIANZA

4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, caracterizado por:


b. La veracidad en la entrega de información:• Informar significa proporcionar hechos y/o datos que dan cuenta

de realidades comprobables.

• La veracidad de la información alimenta la confianza y aumenta la posibilidad de operar efectivamente.

• Cuando la percepción del otro es que la información brindada es incorrecta, no está debidamente constatada o es incompleta, se genera una sensación de desorientación que socava la confianza.


4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, en consecuencia, caracterizado por:


c. Solidez en las opiniones:

Las opiniones vertidas serán consideradas confiables por los demás en la medida que estén fundadas, es decir, cuando los interlocutores pueden apreciar en qué se ha basado la conclusión.




d. Saber dar y recibir feedback: • En una conversación de feedback, es esencial saber dar y recibir

opiniones, porque es el momento en el que se argumenta, se aprende y crece mutuamente.

• Es importante generar el contexto adecuado y tener presente el compromiso con el crecimiento mutuo.




e. Manejo de las diferencias: • Cada persona tiene su propia mirada de la realidad, dependiendo de diversos

factores, como su biología, su historia personal y social, y su posición.

• Frente a una determinada situación, además, cada uno puede tener distinta información, distintos intereses u objetivos.

• Manejar las diferencias implica integrar todas las miradas y valorar las diferencias como oportunidades de enriquecimiento.

• En la práctica, el manejo de las diferencias se evidencia en la generación de una conversación efectiva, donde todos se escuchan con interés y respeto, desde el convencimiento de que todos aportarán valor al resultado final.




f. Gestión de las emociones: • De acuerdo a la emocionalidad prevaleciente en una persona, en un equipo de

trabajo o en una organización, las acciones que se emprendan serán diferentes.

• Las conversaciones pueden incidir directamente en la emocionalidad individual y del equipo de trabajo, y por ende, en las acciones que se emprenden y los resultados que se consigan.

• La confianza requiere de un ambiente donde prevalezca la emocionalidad positiva; concretamente un ambiente caracterizado por el respeto, la dignidad, la humildad, la disposición honesta y realista para avanzar hacia la transformación.




g. Temas inconversables o conversaciones difíciles:

• En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. Cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que se piensa, y que comprometen el quehacer conjunto de la organización, son callados.

• En una organización en la que esto acontece, sus miembros aprenden a desconfiar de lo que se dice, dejan de escucharse y de conectarse.

• La generación de confianza requiere identificar estos temas, conversarlos y aprender a tomar medidas para que no vuelvan a surgir




Los espacios de feedback efectivos se caracterizan por:

1. Desarrollarse en un clima comunicacional que favorece el intercambio de opiniones, de manera continua en la organización.

2. Conversar en torno a situaciones propias del desempeño laboral, debidamente identificadas y evidenciadas.

3. Conversar en un clima de confianza, generado por una interacción transparente, honesta y genuina.

Aunque no le guste lo que está escuchando, no lo demuestre ni rebata el punto.

Pregunte qué quiso decir, pregunte por las consecuencias, pregunte qué pasaría sí…

Si hay descalificaciones a otras personas, usted retome los hechos objetivos en la conversación.

La confianza aparecerá en el otro/a, cuando supere el miedo que le produce la situación y se sienta seguro/a.

CONSEJOS

IDEAS FUERZA

• Un colaborador ha puesto una denuncia en Personal por maltrato psicológico de un funcionario más antiguo.

• Ha manifestado además que la situación es reiterada, y que desconoce las razones de la conducta del funcionario.

• Debido a la buena relación que usted tiene con ambos colaboradores, el Director de Operaciones le ha pedido que le envié su opinión por escrito al final del día.

Según los contenidos revisados ¿qué haría usted en la siguiente situación?

¿Cuáles serían las preguntas o acciones esenciales que usted realizaría para formarse una opinión sobre lo sucedido y por qué o para qué? (No más de 4).

ACTIVIDAD FORMATIVA 2: ¿QUÉ HARÍA USTED?

Respuesta:

Pregunta o acción Por qué o para qué

1.

2.

3.

4.

1. Tipo de actividad: grupal (3 a 5 personas) y plenaria. Responden las interrogantes y participan en el plenario.

2. ¿Qué tenemos que hacer? (1) respondo la pregunta - (2) expongo mi respuesta a los compañeros y argumento usando los contenidos y mi experiencia – (3) participo en el consenso para construir la postura grupal – (4) expongo o apoyo la exposición de mi grupo en el plenario.


Aplicamos en un caso concreto los conceptos revisados, identificando los procedimientos y condiciones que permitirían objetivar la situación.

4. Tiempo hasta antes del plenario: 30’.



1. Tipo de actividad: grupal (3 a 5 personas) y plenaria. Responden las interrogantes y participan en el plenario.

2. Objetivo didáctico: aplicar a un caso concreto, los conceptos revisados, identificando los procedimientos y condiciones que permitirían objetivar la situación.

3. Tiempo hasta antes del plenario: 30’.

Recomendaciones:

4. Promueva el diálogo e interacción de los participantes en torno a sus opiniones.

5. Ínstelos a hacer uso de su experiencia; medie y oriente el razonamiento hacia la integración de los nuevos contenidos.

6. Cierre el plenario con las conclusiones correspondientes:

Revisar los hechos – establecer un clima conversacional:

• revisar antecedentes, entrevistas con los implicados, entrevista con testigos para comprender qué pasó.

• importancia del clima conversacional para que los colaboradores profundicen en su conducta y las razones que los llevaron al impasse.

4. Conecte desde aquí con la actividad siguiente.



LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK

• SENTIDO• OBJETIVIDAD• CONTEXTO• DURACIÓN• BALANCE• SIN CONSEJOS• SIN COMPARACIONES• TEMAS IMPORTANTES

Construir

Conversacional

Espacio

Efectivo

ACTIVIDAD DE APERTURA 3: Yo agregaría…..

1. Tipo de actividad: individual y plenaria. Se revisan las escenas, se responden la expresión “Yo agregaría…” y se participa en el plenario.


• Observo las escenas de video y sigo la explicación del couch.• Registro una breve opinión respecto de lo observado en

la entrevista de feedback o la opinión del couch.• Participo en el plenario compartiendo mi opinión.


Reconocemos los aspectos conversacionales que permiten la movilización a la acción.

Tiempo: 15 a 20 minutos.


Pos http://www.youtube.com/watch?v=8CoXhTtQG7E Neg http://www.youtube.com/watch?v=a9jupPdCH24

Neg http://www.youtube.com/watch?v=8Q_XylSzRAg




http://www.youtube.com/watch?v=a9jupPdCH24


Desde 3:51Hasta final


Pos http://www.youtube.com/watch?v=8Q_XylSzRAg

Desde 12:58Hasta final

Feedback

FeedbackFeedback

YO AGREGARÍA

Video 1:

Video 2

Video 3



http://www.youtube.com/watch?v=8Q_XylSzRAg




1. Tipo de actividad: plenaria. individual y plenaria. Se revisan las escenas, se responden la expresión “Yo agregaría…” y se participa en el plenario

2. Objetivo:

Reconocer las intervenciones que permiten movilizar a la mejora del desempeño, relevando aspectos conversacionales críticos.

3. Tiempo: 40’ – 45’.

Recomendaciones:

4. Use las escenas de video para generar una revisión de esas experiencias.

• Primero revise la conversación.• Luego comente en el grupo.• Consolide con el comentario del couch.

5. Promueva el diálogo e interacción de los participantes en torno al debate.

6. Ínstelos a hacer uso de su experiencia; medie y oriente el razonamiento hacia la integración de los contenidos ya revisados.

7. Conecte a los nuevos contenidos desde la interacción generada en el debate.

(Recuerde las recomendaciones para la exposición dialogada).




El Feedback o Retroalimentación, es un espacio de conversación para generar acción, aprendizaje y desarrollo.

El valor de este entorno conversacional, es que permite movilizar una mejora permanente, pero sobre todo permite mantener una cultura organizacional favorable a sus colaboradores.

Resulta vital para las organizaciones, instalar estos espacios conversacionales como una instancia más en el hacer de las personas.

Revisemos algunas recomendaciones para construir espacios conversacionales efectivos.


1. SENTIDO

Tenga claro cuál es el propósito de la conversación y sentido que usted quiere darle. • Dé a conocer o proponga el tema,

problema o situación a revisar.

• Sepa cuándo intervenir en la conversación, por ejemplo:

Cuando el trabajo bien hecho amerita reconocimiento.

Cuando la probabilidad de mejorar un desempeño es alto.

Cuando se plantea un problema que no puede ser ignorado.

Tips para la ejecución

2. OBJETIVIDAD

Sea específico y claro sobre los elementos de la competencia que se evaluarán, para ello cuente con la información necesaria para evaluar la gestión.

No improvise, eso comunica falta de profesionalismo frente a la persona con la que está conversando.

• La evidencia es el mejor punto de partida para centrar la conversación en los aspectos objetivos del desempeño.

Recopile o revise:

• Registros de observación directa• Resultados • Reportes• Hojas de trabajo• Bitácoras• Registros visuales• Opiniones de testigos• Libro de reclamos



3. CONTEXTO

La conversación de feedback se debe agendar a cierta hora y en algún lugar específico. Esto refuerza el punto anterior y permite obtener aprendizajes concretos frente a lo conversado.

Nunca una conversación de pasillo puede ser considerada como feedback.

• El feedback debiera ser una instancia de reunión acostumbrada entre evaluador y colaborador.

• Es importante que los colaboradores perciban que existe una convocatoria regular a estas instancias.



4. DURACIÓN

El tiempo tiene que ser acotado y en lo posible se debe aclarar en el comienzo. • Acotar el tiempo significa que la conversación

de feedback tiene una hora de inicio y de término, la cual es conocida por todos.

• Ello permite centrarse en lo esencial:

Analizar la evidencia de los aspectos de la competencia revisada en el desempeño.

Analizar conjuntamente sus oportunidades de mejora, considerando las fortalezas del colaborador/a.

Asumir los compromisos necesarios para mejorar el desempeño.



5. BALANCE

Si el feedback busca el reconocimiento o corrección de una conducta son conversaciones distintas en la relación positividad/ negatividad.

En un contexto de feedback positivo, la corrección debe estar apalancada en las fortalezas del colaborador/a.

Para facilitar la corrección en el marco de un feedback positivo:

• Identifique la conducta específica.

• Escuche el punto de vista del receptor, asegúrese de comprender la visión que tiene del problema.

• Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema.

• Juntos concuerden un plan de acción.

• Registre dicho plan.

• Comprometa y cumpla con el seguimiento y apoyo continuo.



6. SIN CONSEJOS

El feedback no es el minuto para dar consejos ni mostrar las formas en las que se deben hacer las cosas, mucho menos es el espacio para reprender o castigar en privado.

La conversación de feedback debe reforzar y fortalecer una forma eficaz de trabajar de los colaboradores, en consecuencia:

• Use preguntas para averiguar qué harían ellos en la situación revisada.

• Cuál es su diagnóstico del problema.

• Qué alternativas de solución se les ocurren.

• Qué cambios consideran que se deben/pueden hacer.

• Qué apoyos necesitan para llevarlos acabo.



7. SIN COMPARACIONES

No es el minuto para desarrollar comparaciones con otros compañeros ni minimizar la gestión de alguno frente a otro.

• Es importante destacar el trabajo bien hecho, pero sobre la base de la gestión de la persona y su rol, y no en contraste con sus pares o superiores.

• Se debe tener presente que quien es elogiado/a, construye más rápidamente su autoconfianza y motivación, y moviliza sus fortalezas más efectivamente que quien es criticado o afectado negativamente en sus emociones.



8. TEMAS IMPORTANTES

El feedback debe ser preciso, sobre temas relevantes. No es el minuto de minucias ni para aclarar conversaciones o temas de pasillos.

• Las situaciones que se lleven a las conversaciones de feedback, deben ser percibidas como significativas por los colaboradores.

Ejemplo:

Cómo mejoramos la gestión del tiempo en alguna tarea clave.

Cómo incorporamos una cultura de trabajo seguro en nuestra área.



Los espacios conversacionales de feedback deben presentar algunos rasgos tales como:

1. Tener un sentido o propósito, y ser una instancia agendada, con tiempo acotado, acostumbrada en el quehacer laboral de las personas.

2. Tratar asuntos, cuya importancia es por todos compartida.

3. Los espacios conversacionales son, ante todo, instancias de desarrollo, crecimiento y aprendizaje, por ello el foco debe estar en las fortalezas de las personas.

Para que el feedback sea aceptado, quien lo recibe, tiene que percibir a quien lo da como una persona confiable.

Durante la sesión de feedback, haga que la persona se sienta cómoda:

• No se siente en lados opuestos del escritorio. En lo posible, use una mesa circular.

• No conteste el teléfono.• No fije una sesión un viernes por la

tarde.

Debe haber concordancia entre la evidencia presentada y la conclusión a la que llega.

CONSEJOS

IDEAS FUERZA

ACTIVIDAD FORMATIVA 3: MI MEJOR YO REFLEJADO

Temas comunes Ejemplos dados • ¿Cómo hace uso de estas fortalezas en su trabajo diario?

• ¿Aplicaría un rediseño de su trabajo?

1. Tipo de actividad: individual, grupal y plenaria. Se consulta a los demás, se vacía la información en la tabla, se comparte en el plenario.


• Solicite y entregue feedback a 5 o 6 amigos, compañeros de trabajo o de curso, presente en el salón. (Pregúnteles qué cualidad positiva destacarían ellos de usted y pídales un ejemplo).

• Reconozca los patrones comunes en las impresiones que los demás tienen de usted. (¿Qué se repite en lo dicho por las personas que entrevistó?)

• Organice la información en una tabla como la siguiente y responda las interrogantes de la última columna.

• Comparta sus hallazgos en el plenario: ¿cómo lo ven los demás? ¿está de acuerdo? ¿cómo se sintió dando y recibiendo feedback?


• Conocemos nuestras fortalezas en opinión de los demás.• Experimentamos el dar y recibir feedback.

Tiempo: 15 a 20 minutos.


1. Tipo de actividad: individual, grupal y plenaria. Se consulta a los demás, se vacía la información en la tabla, se comparte en el plenario.

2. Objetivos:

a. Conocer las fortalezas que destacan sus pares de ellos.b. Experimentar el dar y recibir feedback, aplicando los conceptos aprendidos.

3. Tiempo: 40’ – 45’.

Recomendaciones:

4. Presente la actividad a los participantes, enfatizando que la idea es destacar las fortalezas que han observado en los compañeros.

5. Recuérdeles brevemente cómo dar y recibir feedback.

(Se debe anticipar al inicio del taller esta actividad, de manera que no suceda que haya participantes sin nada que decir).

3. Conecte con la actividad siguiente.


ACTIVIDAD FORMATIVA 3: MI MEJOR YO REFLEJADO

HABILIDADES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO• SABER ESCUCHAR• EMPATIZAR CON EL OTRO• ASERTIVIDAD• TRANSMITIR CONFIANZA• CAPACIDAD PARA APRENDER• CAPACIDAD PARA NEGOCIAR

Generar Convers cionales

Habilidades

Emocionalidad

Positiva

R visión

Desempeño

ACTIVIDAD DE APERTURA 4: MIS HABILIDADES – MIS RESULTADOS.

¿Qué es el trabajo en equipo?https://www.youtube.com/watch?v=6NCE2xtUHQU3:54 min de duración

1. Tipo de actividad: plenaria. Se exhibe el video y se participa en la actividad en común.


• Observo el video, entendiendo que se trata de uno de los resultados más importantes que debo lograr producto de mis intervenciones de feedback.• Reflexiono respecto de las habilidades que son necesarias para lograr el resultado que exhibe el video.• Reflexiono respecto de mis propias habilidades para lograr esos resultados.

• Utilizo como recurso la evidencia que he tenido de mi desempeño en este taller (cómo me he visto y cómo me han visto los demás).


• Comprendemos que la conformación de un buen equipo de trabajo es un resultado esperado de nuestra gestión.• Reflexionamos sobre las habilidades necesarias para alcanzar dicho resultado, y nos reconocemos en ello.

Tiempo: 10’.


https://www.youtube.com/watch?v=6NCE2xtUHQU

1. Tipo de actividad: plenaria. Se exhibe el video y se participa en la actividad en común.

2. Objetivos didácticos:

a. Familiarizarse con uno de los productos más importantes de su gestión.b. Reconocer sus fortalezas en ese contexto.

3. Tiempo: 10’.

Recomendaciones:

4. Presente la actividad a los participantes, como un resultado a alcanzar en la Gestión del Desempeño y para lo cual quién da feedback, necesita disponer de habilidades esenciales.

5. En seguida pregúnteles qué habilidades se necesitan para lograr ese resultado.

6. El relator/a escribe, en el lado izquierdo de un papelógrafo o pizarra lo dicho.

7. En el lado derecho debe escribir la respuesta a la siguiente pregunta: qué habilidades estoy en condiciones de aportar ellos a esos resultados.

(El relator/a debe relevar también aspectos más personales relacionados con la automotivación, autoestima, satisfacción por lo logrado, ganas de devolver a otros, etc.).

5. Cierre la actividad, relevando las habilidades necesarias para entregar feedback positivo.

6. Conecte la presentación de los contenidos desde el diálogo.



ACTIVIDAD DE APERTURA 4: MIS HABILIDADES – MIS RESULTADOS.

HABILIDADES CLAVES PARA ENTREGAR Y RECIBIR FEEDBACK

Reconocemos como fundamental en la entrega y recepción de feedback, las habilidades conversacionales, las cuales se relacionan con la capacidad de generar espacios de emocionalidad positiva; condición que en los entorno laborales cotidianos, permite el surgimiento de la Confianza como clima que permite revisar, de manera colaborativa, los procesos asociados al desempeño.

¿CÓMO? HABILIDADES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO?

Revisemos las fundamentales:

HABILIDADES CLAVES PARA ENTREGAR Y RECIBIR FEEDBACK ¿CÓMO? HABILIDADES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO?

SABER ESCUCHAR

Escuchar al otro intentando comprender sus pensamientos, sentimientos, experiencias y punto de vista.

Escuchar con los oídos, con los ojos y con el corazón.

• Tenga como norma escuchar primero y hablar al final.

• No interrumpa a su interlocutor.

• Cuide su lenguaje corporal: somos mucho más de lo que

parecemos o dicen nuestras palabras.

• Demuestre que comprende o que quiere comprobar si comprendió (chequear, parafrasear, preguntar, resumir).

En la práctica


EMPATIZAR CON EL OTRO

La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro, y saber lo que siente o incluso lo que puede estar pensando.

Esta habilidad, permite captar una gran cantidad de información sobre la otra persona a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc.

Cam

ina

un ra

to c

on m

is za

pato

s (P

rove

rbio

indi

o)

En el espacio conversacional de feedback, la empatía:

• No implica estar de acuerdo.

• Permite darse cuenta de cómo el otro ve la situación.

• Permite prever cómo se seguirá comportando.

• Permite cambiar el estado de ánimo del otro al sentirse acogido/a.

En la práctica


ASERTIVIDAD: SABER CÓMO DECIR ALGO

La asertividad es la capacidad que nos permite responder con acierto en diversas situaciones comunicacionales, sin afectar negativamente el ánimo del otro, pero diciendo lo que queremos decir. (Lo intermedio entre la agresividad y la pasividad es la asertividad).

En un contexto de feedback positivo, esta habilidad es esencial.

En el espacio conversacional de feedback, la asertividad debiera permitir:

• Expresar sus opiniones y sentimientos clara, franca y respetuosamente.

• Evitar los juicios de valor, la intimidación o manipulación en la instancia de feedback.

• Favorecer en todo momento la autoestima del otro/a.

• Ser capaz de interactuar con todo tipo de personas.

En la práctica


TRANSMITIR CONFIANZA

La habilidad para transmitir confianza está relacionada con ser capaz de crear espacios de emocionalidad positiva que permita al otro sentirse seguro/a y creer en lo que se le está transmitiendo.

En la práctica para instalar un espacio conversacional de confianza considere los siguientes aspectos:

• La veracidad al informar, proporcionando hechos y/o datos que dan cuenta de realidades comprobables.

• No suponga ni dé nada por obvio, busque la evidencia.

• Sea exhaustivo/a y prolijo/a con la información.

• A la hora de intervenir, exponga opiniones y conclusiones basadas en la realidad evidenciada.

• Demuestra respeto e interés por los otros.

• Priorice el feedback positivo frente al negativo (Relación 3:1: tres reconocimientos por una corrección).

• Proteja la confidencialidad de la información que maneja y los asuntos tratados en la conversación.

• Sostenga una comunicación clara, directa, honesta y genuina con las personas. (Comprométase con la persona).

• Cumpla sus promesas y respete sus compromisos.

En la práctica


CAPACIDAD PARA APRENDER

Tener la disponibilidad para aprender, está directamente relacionado con saber dar y recibir feedback y el beneficio mutuo que dicha contribución permite.

Las organizaciones crecen en la medida en que desarrollar esta habilidad, la cual se expresa en instancias de feedback, entre otras.

Implica saber dar y recibir opiniones, debidamente fundadas y orientadas al aprendizaje, sobre determinadas conductas.

Es importante instalar en el espacio conversacional, una modalidad de análisis que permita construir conocimiento sobre una situación, especialmente cuando ésta debe ser corregida. Sugerimos:

• Establecer el referente: competencia o aspecto específico a analizar.

• Analizar las conductas observadas en la situación, asegurándose de comprender qué pasó, incluyendo las posibles causas.

• Precisar y acotar aquello que debe ser corregido.

• Establecer los recursos disponibles para la intervención.

• Anticipar resultado esperado.

FEED BACK

En la práctica

CAPACIDAD PARA NEGOCIAR

¿CÓMO? HABILIDADES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO?

Luego de la información entregada y análisis del problema, la conversación de feedback culmina con acuerdos y compromisos sobre qué se hará y cómo.

En ese contexto es importante negociar los alcances y términos de los acuerdos, en el marco del mutuo beneficio y compromiso con los resultados.

• Para influir en el curso de los acontecimientos, debe conocer las necesidades de sus colaboradores.

• Conocer a sus colaboradores le permitirá anticipar posibles situaciones de conflicto, proyectar el mejor escenario laboral para esa persona en la organización, entre otros.

• Conocer los objetivos de sus colaboradores, le permite mostrar caminos posibles y proveer las condiciones para su consecución.

• El mutuo beneficio de una conversación de feedback debe concretarse, asumiendo el mejor acuerdo y compromiso con el crecimiento y resultados, que la situación permite.

En la práctica

Las habilidades que crean espacios conversacionales efectivos, son aquellas que permiten a las personas, construir, mediante la conversación, la realidad en la que viven.

Las habilidades conversacionales son adiestrables, de preferencia a través del coaching.

CONSEJOS

IDEAS FUERZA

De dichas habilidades, depende la calidad de los procesos conversacionales de la organización, y su capacidad de tener conversaciones productivas y que generen bienestar.

La experiencia de dar feedback, pero también de recibirlo, permite comprender los mecanismos psicológicos y emocionales que se activan en esos contextos.

http://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qs

Entrevista a Steve Jobs: una Lección de Liderazgo

http://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qs

ACTIVIDAD FORMATIVA 4: RUMBO A LO DESCONOCIDO


1. Tipo de actividad: grupal.


Emprenderemos un viaje en barco. Para ello nos organizaremos de la siguiente forma:

Organizando la tripulación:

• Organizamos a la tripulación en grupos de 6. Designamos un capitán o capitana y abordamos nuestro barco.• A bordo, el capitán/a verifica si la tripulación es la correcta.• El capitán/a revisa la Carta de Navegación y verifica si las personas a bordo tienen esas cualidades personales. (Sólo pregunta, los

marineros deciden a qué tripulación se van. El o la Capitana se preocupa sólo de completar sus 6 marineros).• Si el capitán o capitana siente que no posee ninguna de las cualidades de su Carta de Navegación, debe cambiarse de barco.• Una vez reunida la tripulación recibirá un sobre con sus Desafíos.

¿Cómo avanzo a mi destino? y ¿quiénes decide mi avance?

• Instrucciones en el desafío.


• Practicaremos cómo enfrentar un desafío en equipo.• Indagaremos en nuestras capacidades personales para dar feedback.

Tiempo: 45 minutos.

1. Tipo de actividad: grupal.

2. Objetivos didácticos:

a. Dinamizar a través del juego, la integración de conceptos relacionados con la creación de espacios conversacionales efectivos y las habilidades necesarias para ello.

b. Producir un espacio de exploración de las propias aptitudes conversacionales en los participantes.

c. Inducir al siguiente punto: “La conversación de feedback”, mediante la experimentación de situaciones que demandan el ejercicio de la habilidad.


4. Instrucciones:

Organizando mi tripulación:

• Organice a los grupos de trabajo (6 personas). • El grupo debe designar una capitana o capitán y abordar el barco.• A bordo, el capitán/a verifica si la tripulación es la correcta, revisando la Carta de Navegación.• La Carta de Navegación contiene rasgos de personalidad de la tripulación, con las que los participantes deben identificarse. De esa forma

eligen la tripulación que más les acomoda. (Carta de Navegación en slide siguiente).• Para avanzar a su destino, uno o más miembros de la tripulación, deben proponer cómo abordarían la situación planteada en el Desafío. • Se deben seleccionar 4 o 5 jueces (participantes con más experiencia en feedback) para que autoricen el avance.• Los jueces autorizan el avance en 2-4-o 6 pasos, dependiendo de la calidad de la solución presentada.

5. Recomendaciones:

• La idea es que los participantes tengan un espacio para la interacción lúdica, sin abandonar la exploración de las propias aptitudes comunicacionales en situaciones concretas.

• Medie en la integración de los contenidos comunicados hasta el momento; use las oportunidades que entregue la dinámica para ilustrar aspectos relevantes del módulo, independiente que aún no se haya revisado el contenido, sin alterar el carácter lúdico de la actividad.

• Promueva una participación activa de las personas: que se diviertan, se comuniquen, se equivoquen, colaboren, etc.

ACTIVIDAD FORMATIVA 4: DINÁMICA: RUMBO A LO DESCONOCIDO


Recursos:

1. Entorno ad-hoc con la actividad.• Espacio que simule una embarcación para 4 grupos.• Gorra para la o el capitán.• Espacio “la cubierta común” para las representaciones o explicaciones de los grupos.• Lugar para la ubicación de los jueces (en el barco).

2. Fichas para Carta de Navegación y Desafíos.

Cartas de Navegación

Tripulación 1 Tripulación 2 Tripulación 3 Tripulación 4

3. Opinador: presenta su opinión sobre algún problema o cuestión y trae su propia experiencia para ilustrar el tema.

1. Esclarecedor: vuelve a enunciar un problema o una solución, a fin de aclararla mejor o sintetizarla, después de una discusión.

2. Interrogador: formula preguntas, busca orientación, solicita informaciones o repeticiones para sí o para el grupo. Es un crítico constructivo.

3. Reduce tensiones: ayuda al grupo con ocurrencias graciosas, reduciendo tensiones.

1. Alentador: fortalece y anima al grupo; es amistoso, cordial y diplomático.

2. Armonizador: está de acuerdo con el grupo, concilia opiniones opuestas, comprende, cumple, acepta y no es agresivo.

3. Integrador: se comunica bien con cualquier tipo de persona.

1. Incentivador: lleva el grupo a tomar decisiones, insiste en el cumplimiento del programa e induce a la acción.

2. Con iniciativas: sugiere procedimientos, problemas y temas de discusión; propone alternativas; es un hombre de ideas.

3. Se asegura antes de: no le gusta la improvisación, rechaza lo que no esté planificado y bien proyectado, no le gustan las preguntas una vez que se toman las decisiones, todo lo que no haya sido probado es un peligro.

1. Una máquina: lucha por su posición, se exhibe, es exigente con sigo mismo y con los demás, no pasa desapercibido/a. Cuesta seguirle el paso, es un desafío trabajar con él/ella.

2. Con las ideas claras: dice lo que tiene que decir, ejerce su posición, dirige al grupo, velando por las normas y procedimientos. Aunque afirma su autoridad es autocrítico.

Cada capitán debe asegurarse de llevar en su tripulación las características mencionadas en las fichas.

4. Informador: trata de ayudar al grupo con informaciones oportunas.

Situación 1José se irritaba cada vez más con Carla durante la

reunión. Carla sacudía el pie con frecuencia, se movía sin parar en su asiento, golpeaba la mesa con

el lápiz repetidamente y saludaba con la cabeza a las personas que pasaban por su oficina mientras él

hablaba.

Considerando el feedback efectivo ¿De qué manera la tripulación abordaría este asunto?

INSTRUCCIONES PARA LA ACTIVIDAD:

1. De preferencia deben representar la situación.

2. Para proponer un abordaje, desde el feedback efectivo, hagan uso del contenido revisado y de su experiencia.

3. La actividad es presentada al grupo curso y a los jueces que autorizarán el avance de la embarcación en 2 – 4 o 6 nudos, dependiendo de la calidad de la solución.

Situación 2Carlos, un colaborador suyo, le pidió hablar con

usted para transmitirle una impresión que le quedó de la última reunión. Le dijo: “cuando me

dijo que no podría cumplir con los plazos para entregar los informes, me sentí disminuido, no

sabía que pensaba eso de mí trabajo”.

DESAFÍO

TRIPULACIÓN 1 (SELECCIONE 1 DE LAS 2 SITUACIONES).

En una reunión de equipo, Fernando pierde el control, cuando Carmen le comunica que no se

podrá cumplir la fecha programada. Fernando la llama mediocre, delante de todos. Cuando acaba

la reunión, el equipo sale en silencio sin hablar los unos con los otros, incluido usted.

Considerando el feedback efectivo ¿de qué manera la tripulación abordaría este asunto?

La persona que le entrega feedback comienza la conversación con la siguiente pregunta: ¿Deseas tener éxito en esta organización? Acto seguido le

dice: yo encuentro que usted tiene mucho sentido común, pero Ana me comentó que a

veces se fija en detalles que no son tan importantes.

Considerando el feedback efectivo ¿de qué manera la tripulación abordaría este asunto?

Rescataría algo de esta conversación o la iniciaría de nuevo?

Situación 1 Situación 2

DESAFÍO






Usted debe entregar feedback a un colaborador que en las últimas semanas no ha logrado ninguna

de las metas propuestas. Ha observado además que actúa con evidente inseguridad.


Usted necesita corregir a un colaborador respecto a sus constantes impuntualidades. Además hay quejas que sus reuniones son

eternas y no se concreta nada.Hace 1 año atrás, ese colaborador era su asistente

de gestión.


DESAFÍO






En 1 semana se acaba el plazo para proponer y presentar el nuevo producto, Alex, el principal responsable de la tarea, se ve colapsado y sin

control de la situación.


Guillermo, supervisor de Sara, acaba de decirle que si su escritorio estuviera más ordenado, no se

le extraviarían tanto las cosas. Ella se paro, lo miró fijamente y le dijo: acabo de ganar el

proyecto Exa por 3 años, se dio media vuelta y dio un portazo.


DESAFÍO






¿CÓMO ARRIBAMOS ACUERDOS Y COMPROMISOS?

• CONECTANDO CON LOS OBJETIVOS DEL ÁREA• HACIENDO BUENAS PREGUNTAS• DESDE LA MOTIVACIÓN

• ASPECTOS DE UN COMPROMISO • REGLAS PARA ELABORAR COMPROMISOS DE DESEMPEÑO

• ¿CÓMO GENERAMOS CONDICIONES DE DESARROLLO QUE FAVOREZCAN A LOS COLABORADORES?⁻ ¿A QUÉ DISTANCIA ESTÁN DE LAS COMPETENCIAS DE SU FUNCIÓN?⁻ ¿CÓMO ACORTAMOS LA BRECHA ENTRE EL DESEMPEÑO Y LA COMPETENCIA?⁻ ACTIVIDADES CALIFICANTES EN EL PUESTO DE TRABAJO (ACPT).⁻ ROL DE LA JEFATURA EN LAS ACPT.

• FORMALIZACIÓN DE LOS ACUERDOS.

Compromiso

Acuerdos

ConsensoDiagnóstico

Problema

Solución

Viabilidad

Objetivos

ACPT

Formalización

BrechaPlan de trabajo

Rol jefatura

ACTIVIDAD DE APERTURA 5: ¿Y AHORA QUÉ?

Interpretaciones

Resultados

Normas

Acciones

Compromisos

Cuidado

Aceptación

Futuros

Conversaciones

Consenso

Acuerdos

Apoyo

Desarrollo

Confianza

Seguridad

Compartidas

Reconocimiento

Aceptación

Integración

¿Desde dónde asumimos acuerdos y compromisos?

Yo soy

Yo puedo

1. Tipo de actividad: individual y plenaria. Cada uno completa la actividad y participa en el plenario.


• Considerando lo dicho hasta el momento, nos hacemos una pregunta personal : a partir de lo que soy, quiero y puedo ¿qué necesito para consolidar mi compromiso con mis objetivos y el de los demás? (Mis colaboradores).• Seleccione las palabras de la lista que definen esa necesidad y componga su compromiso.• Presenta su compromiso y participa en el plenario.


• Reconocemos y reflexionamos en torno a los componentes de nuestro compromiso con la organización.

4. Tiempo: 30’.


Yo quieroYo

necesito

1. Tipo de actividad: individual y plenaria. Cada uno completa la actividad y participa en el plenario.

2. Objetivo didáctico:

Determinar los componentes del compromiso de cada participante.


Recomendaciones:

4. Presente la actividad a los participantes, enfatizando la importancia de esta etapa del proceso de feedback, como la culminación del mismo, y momento en el cual se exhiben los resultados de la conversación sostenida: autoafirmación, motivación y compromiso con el mejoramiento y optimización del desempeño, para el logro de objetivos.

5. En seguida pregúnteles, relevando lo aprendido (repase brevemente los tips más relevantes) qué aspectos agregarían al compromiso con su organización.

6. Invítelos a las zonas dispuestas. Una vez en la zona, explíqueles lo que tienen que hacer:

a. A partir de las 3 primeras preguntas, responder la tercera.

b. Para ello deben usar las palabras de la lista, con plena libertad de agregar las que considere que no están ahí.

c. Se trata de componer en 10 minutos su compromiso, respondiendo a la pregunta ¿qué necesito para consolidar mi compromiso con mis objetivos y el de los demás?

7. Anuncie que deberán presentar su compromiso, fundamentando, con base en la realidad y en los contenidos revisados, por qué incluyó esas palabras en su composición.

8. Enfatice la importancia de intercambiar opiniones, hacer preguntas a los compañeros e incluso discrepar si hay mérito para ello.

9. Concluya la actividad destacando los términos que se repiten, valorándolos como los acuerdos existentes en la organización.

10. Conecte la presentación de los contenidos desde la conclusión.



Recursos:

1. Imagen de ellos mismos (ojalá de cuerpo entero grande o mediana), dispuestas en una zona de trabajo.

2. Tarjetas con algún sistema adhesivo, para ser pegadas alrededor de su imagen.

ACTIVIDAD DE APERTURA 5: ¿Y AHORA QUÉ?

¿CÓMO arribamos a acuerdos y compromisos?

Los compromisos y acuerdos, son la culminación de la conversación de feedback, y momento en el cual debiera existir consenso en el diagnóstico del problema y sus posibles soluciones.

Revisemos sus aspectos fundamentales:


La conversación que hemos estado teniendo ¿nos permite arribar a los acuerdos y compromisos que necesitamos?

Conectando con los objetivos del área

• El espacio conversacional instalado, debiera permitir al colaborador/a, identificar (finalmente) cómo, desde su trabajo y en el marco de la situación analizada, contribuye con los objetivos de su área.

• Para ello el colaborador/a debió haber tenido el espacio para describir la forma en que está realizando su trabajo, cómo trabaja más efectivamente, qué propone para optimizar su desempeño, qué apoyos necesita, qué necesita aprender.


Sus intervenciones en la conversación ¿ha facilitado al colaborador, la inferencia respecto de sus fortalezas, ámbitos de mejora y optimización?

Haciendo buenas preguntas

• La exploración a través de preguntas debieran permitir al colaborador/a, detectar los factores a mejorar; los aspectos bajo su control que le permitirán hacerlo y los apoyos que requerirá.

• En este punto corresponderá llegar a un consenso, en el cual se acuerde la forma en que se realizará la mejora, y cómo ésta aportará a los objetivos del área. (Desafío realista).

• Se deberán vincular los desafíos a las fortalezas de los colaboradores.


En el contexto de realidad que determina la conversación de feedback ¿se ha resguardado la confianza en el clima de emocionalidad positiva requerido por la persona?

Desde la motivación

• La instalación de un espacio emocional positivo en la conversación de feedback, es responsabilidad de quien convoca, y resulta clave a la hora de consensuar formas de mejorar el desempeño.

• La forma más efectiva en que un colaborador puede asumir compromisos de mejora con su desempeño, es en un entorno en el que se sienta respetado, aceptado, apreciado e incluso querido.


Reglas para elaborar compromisos de desempeño

EL CONTROL DEL COMPROMISO O ACUERDO• Todo compromiso debe estar bajo el control de la relación Colaborador / Supervisor.

• Sin embargo, en esa relación debe existir la flexibilidad y apertura suficiente que permita a los colaboradores tomar las decisiones que la tarea demanda, adaptarse a los cambios, proponer nuevos rumbos en la planificación, experimentar cuando corresponda, etc.

LA RESPONSABILIDAD FRENTE AL COMPROMISO O ACUERDO Los compromisos de desempeño los asume el colaborador/a, pero es responsabilidad del jefe/a, entregar el apoyo necesario y realizar el seguimiento.

EL APOYO EN EL CUMPLIMIENTO Comprometa aquello que usted está dispuesto/a y habilitado/a para hacer y apoyar en su ejecución.

LA FORMACIÓN PARA EL CUMPLIMIENTO Se recomienda NO enviar a los colaboradores a cursos de capacitación fuera de la organización, ya que seguramente, éstos carecerán de la pertinencia y relevancia necesaria que requiere la situación a intervenir.

http://www.youtube.com/watch?v=u35NcfIkLzU


Ejemplo

http://www.youtube.com/watch?v=u35NcfIkLzU


¿Qué aspectos debemos considerar en un compromiso?

Para ir formalizando el compromiso con sus colaboradores, considere los siguientes aspectos básicos:

El compromiso

Descripción del compromiso

De qué manera el compromiso se conecta con los objetivos del área.

Cómo logrará hacer lo que ha descrito: conductas, procedimientos, métodos.

Hitos de avance y plazo de consecución.

La viabilidad

Recursos de que dispone su colaborador/a para cumplir con su compromiso. (Lo que está bajo su control)¿Qué podría interferir en su intento por cumplir?

¿Qué apoyos necesita?

¿Qué necesita aprender?

Estos aspectos debieran ser respondidos por los colaboradores. Se recomienda solicitarlos por escrito.

Una vez precisado el Compromiso, se recomienda su formalización, ingresando dicho consolidado en el sistema de registro de la organización.

1. Se ingresa haciendo clic en “Entrevista” y seleccionar la fecha del feedback (en caso que no recuerde, poner una aproximada).

2. Selecciona “Entrevista Realizada”.

3. Ingresar Compromiso de Desempeño en el lugar que se señala. ¿Dónde?

4. Y hacer click en el botón “Confirmo Entr.”.

¿Está actualizado este pantallazo?

Formalización de Compromisos de Desempeño

Ejemplo sistema de ingreso de Compromisos de Desempeño de Fundación Chile

Modalidad de ingreso

12

4

¿3?


¿CÓMO GENERAMOS CONDICIONES DE DESARROLLO QUE FAVOREZCAN A LOS COLABORADORES?





Ejemplo

Determinación de la brecha

Plan de desarrollo

FPT Rol de la jefatura

LA COMPETENCIA

Calidad y Calidez en el servicio Interno y Externo “Estamos cerca de usted”

Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, asesorándolos con un trato cálido y respetuoso, buscando su mantención y fidelización permanente.

• Identificar y satisfacer las necesidades y/o requerimientos de los clientes.

• Asesorar a los clientes con calidez y respeto.

• Mantener y fidelizar a los clientes.

• Medición de resultados• Observaciones• Entrevistas• Seguimiento

Dificultad para identificar las necesidades de los clientes, y por ende no satisface sus necesidades, debido a que no indaga y aclara suficientemente los requerimientos del cliente.

LA BRECHA

LA EVALUACIÓN

LA COMPETENCIA

LAS ACTIVIDADES

CLAVES

DETERMINACIÓN DE LA BRECHA

El proceso de Evaluación del Desempeño, nos proporciona las brechas de los colaboradores, respecto de las competencias asociadas a su función.

Ejemplo de definición de Brecha

¿A qué distancia están sus colaboradores de las competencias claves de su función?

PLAN DE DESARROLLO

¿Cómo acortamos la Brecha entre el desempeño y la competencia?

A partir de la Brecha se determina el Plan de Trabajo para el colaborador, según las necesidades de aprendizaje, apoyo o acompañamiento que presente, y la modalidad más adecuada para potenciar sus fortalezas. Siempre considerando el puesto de trabajo como el entorno más adecuado para el aprendizaje.

FORMACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO (FPT)

• Las actividades de Formación en el Puesto de Trabajo (FPT), son estrategias de desarrollo orientadas al perfeccionamiento en situaciones reales de trabajo o que las emulan en todos sus atributos.

• Buscan que el colaborador/a logre el estándar de competencia, ejecutando actividades vinculadas al propio entorno laboral.

Revisemos algunos ejemplos

FPT

FPT para organizaciones

Aprende solo o con otros. Aprende solo y con otros. (La experiencia requiere gestión).

Aprende de otros y con otros.

Actualización, nivelación o reforzamiento de contenidos: procedimientos, principios y leyes, técnicas, equipos, herramientas, materiales, instrumentos…..

Visita Guiada Centro Ocupacional

o área de Trabajo

Reunión con Especialista

Coaching

Indagación e investigación para el levantamiento de información y contenido desarrollado en la organización.

Asignaciones Breves (horas hasta 1 semana)

Entrenamiento con Experto

Mentoring

Pasantía (más de una semana hasta 3 meses)

Shadowing

Individual

Individual/Grupal

E-learning

Tutoriales

Simuladores

Software de entrenamiento

Entrenamiento: adaptación al puesto de trabajo o nuevo cargo.

Adiestramiento: dominio de nuevo sistema o herramienta de trabajo, procedimientos o protocolos.

Laboratorio de experiencias: se afianza y consolida la propia forma de hacer; se buscan nuevas formas de hacer, se prueban iniciativas innovadoras.

GENERANDO CONDICIONES DE DESARROLLO: Algunas FPT, según su mayor o menor grado de supervisión, son

las siguientes:

FPT

¿Cuál es el rol de la jefatura en las FPT?

1. Acompañar al colaborador en el proceso de ejecución de las actividades de formación, respondiendo consultas y preguntando por su estado de avance.

2. Entregar retroalimentación en relación a los avances y resultados de la actividad, contrastando con brechas iniciales.

3. Facilitar la ejecución de las actividades en términos de recursos y tiempos disponibles.

4. Mediar ante las dificultades, conflictos o imprevistos que tenga el colaborador, de manera que no pierda la motivación.

Rol de la jefatura

¿Cuál es el rol de la jefatura en las FPT?

5. Velar por el cumplimiento cabal de la actividad descrita en el Compromisos de Desempeño, dentro de los tiempos esperados y con la calidad comprometida.

6. Comprometerse en el proceso, valorando las actividades encomendadas como una herramienta para el desarrollo laboral y mejoramiento de los resultados.

7. Valorar la experiencia y conocimientos (Know How) de otros colaboradores, rescatando formas y estrategias efectivas de trabajo.

Rol de la jefatura

Los acuerdos y compromisos que el colaborador asume deben estar alineados con los objetivos organizaciones en los que él o ella interviene.

Asuma un rol activo en la intervención, como un colaborador más. Deje en segundo plano su condición de supervisor o jefe.

CONSEJOS

IDEAS FUERZA

Los acuerdos y compromisos son asumidos de manera consensuada, en un entorno conversacional positivo, en el que los colaboradores han participado en el análisis y evaluación de la situación a intervenir.

Demuestre interés y competencia en el asunto a abordar.

Los acuerdos y compromisos deben representar iniciativas realistas en condiciones que favorezcan su cumplimiento.

Reconozca el trabajo bien hecho de forma genuina y en su justo mérito.

No tema asumir compromisos y hacer promesas, dentro de los márgenes de su posición. Aunque no olvide cumplirlas.

ACTIVIDAD FORMATIVA 5: UN INSTRUMENTO PARA GENERAR COMPROMISO DE DESEMPEÑO.

Objetivos

Brechas

Plan de desarrollo

Compromiso de Desempeño

Complete la siguiente tabla con los términos que corresponden. El resultado debe ser una Hoja de Trabajo para planificar un Compromiso de Desempeño.

Hoja de trabajo, para la planificación de un Compromiso de Desempeño

………………………………(La contribución al área del colaborador/a).

………………………………(Resultado de la evaluación de su desempeño).

………………………………(Definición de los ámbitos de desarrollo para la superación de brechas).

……………………………….(Producto de la conversación de feedback).

Especificaciones del Compromiso de Desempeño

…………………………………………….¿En qué consiste?

……………………………………………¿Por qué es relevante?

…………………………………………………¿Cómo lo haré?

……………………………………………………¿En cuánto tiempo?

……………………………………………………¿Qué puede interferir en mi compromiso?

………………………………………………………¿Qué posibles interferencias dependen de mí?

…………………………………………………….Ayudaría si tuviera….

…………………………………………………….Ayudaría si supiera….

Descripción

Conexión objetivos

Estrategia

Plazos parciales y globales

Contingencias

Control

Necesidad de apoyo

Necesidad de aprendizaje

1. Tipo de actividad: grupal y plenaria. Cada uno completa la Hoja de Trabajo y participa en el plenario.


• Asociamos la definición o interrogante que aparece en la tabla con el concepto que corresponde.

3. ¿Qué aprendemos?• Elaboraremos una Hoja de Trabajo que nos permitirá establecer un Compromiso de Desempeño,

considerando todos sus componentes.

4. Tiempo: 30’.



1. Tipo de actividad: grupal y plenaria. Cada uno completa la Hoja de Trabajo y participa en el plenario.

2. Objetivo didáctico:

Elaborar el formato de una Hoja de Trabajo para la consolidación de un Compromiso de Desempeño.


Recomendaciones:

A. Presente la actividad a los participantes, enfatizando el carácter práctico que tiene, como es disponer de un instrumento que permita consolidar Compromisos de Desempeño en un formato que contenga todos sus elementos.

B. Explique lo que deben hacer, exhibiendo la transparencia correspondiente, y se es necesario entregue un ejemplo completando alguno de los recuadros.

C. Enfatice la importancia de intercambiar opiniones con los compañeros, incluyendo la posibilidad de discutir el formato, si su contexto laboral lo demanda.

D. Introduzca la actividad siguiente (Práctico), estableciendo que se trata de dar cuenta de lo aprendido hasta el momento en el contexto de situaciones concretas.




Cuadernillo

Práctico Taller de Feedback

ESPECIFICACIONESEl siguiente práctico, tiene como objetivo analizar diferentes contextos en los cuales surge la necesidad de reflejar a un colaborador/a su desempeño, a fin de construir una solución en conjunto.

Para lograr este propósito usted encontrará:

• casos concretos, cuya intención es mostrar una problemática que requiere una conversación de feedback.

• una estructura de análisis que le permita abordar esa realidad de manera inteligente, extrayendo los factores que le permitan identificar la mejor estrategia de intervención, para posteriormente

• una estructura para diseñar la situación de feedback. En ella se incluyen las preguntas fundamentales que le permitirán diseñar la mejor intervención de feedback que la situación planteada requiere.

Haciendo uso de su experiencia, conocimientos, capacidades y fundamentos correspondientes, siéntase con la libertad que enriquecer o adecuar esta propuesta de Práctico a sus necesidades específicas.

Especificaciones para la evaluación

Criterio Ponderación Observación

Reconocer los elementos claves del problema 20% Paso habilitante

Plantear una estrategia pertinente al problema identificado. 30% Paso habilitante

Diseñar la intervención de feedback, aplicando los contenidos del módulo. 50% Aprendizaje esencial del módulo

¿Por qué el feedback de Roberto no funcionaba con Ana?

Roberto no pudo sino darse cuenta que Ana casi dio un portazo al salir. ¿Por qué nuevamente estaba

molesta con él? Cada vez que trataba de ayudarla a mejorar sus destrezas, ella se volvía muy sensible.

Esta vez Roberto había señalado (de manera gentil y objetiva) que el desorden en su escritorio estaba

afectando su eficiencia en el trabajo. A veces ella extraviaba sus cosas y perdía tiempo buscándolas

(llevaba tres reuniones en que había llegado tarde porque se le había perdido el celular). Pero ¿por

qué reaccionaba así cuando Roberto se lo mencionaba? Cualquiera pensaría que se lo decía de mala

forma.

Ana era una funcionaria productiva que se relacionaba bien con la gente, tenía ideas realmente

creativas y una gran capacidad para llevar las cosas a cabo. Naturalmente, dado que ella hacía bien

todo lo importante, no hacía falta que ambos perdieran el tiempo discutiendo aquellas nimiedades.

Centrarse en las áreas que necesitan ser mejoradas era el enfoque de Roberto ¿Por qué no funcionaba

en el caso de Ana?

1. PRESENTACIÓN DEL CASO 1:

ESPECIFICACIONES:

• lean con atención el Caso y extraigan los aspectos que a su juicio son claves para superar este problema.

• intenten descubrir: cuál es error que comete Roberto; cuál es el origen de la molestia de Ana; qué responsabilidad tiene en la situación, qué opinión les merece la conducta de ambos, etc.

• los elementos que extraigan del caso deben servirles para decidir cómo abordarán el asunto.

2. ANÁLISIS DE CASO: BUSCANDO LA ESTRATEGIA

Extraiga los factores que consideraría para diseñar un estrategia de feedback que supere el problema que tiene Roberto

¿Cuál sería su estrategia para abordar la conversación con Ana?

ESPECIFICACIONES:

• Registre en esta tabla, los elementos extraídos que le han parecido relevantes para superar el problema.

• Exponga brevemente una estrategia para abordar el problema. A continuación se sugieren algunas preguntas orientadoras para apoyar la propuesta.

⁻ ¿Por qué se produjo el problema?⁻ ¿Cuál fue la estrategia de Roberto?⁻ ¿Qué le faltó?⁻ ¿Qué proponen ustedes?⁻ ¿Por qué creen que funcionará?

3. DISEÑANDO LA INTERVENCIÓN

ESPECIFICACIONES:

• Registre en esta tabla, los elementos de diseño a considerar en su intervención. Use para ello principalmente los contenidos entregados en el módulo.

• Designen a un representante del grupo para representar el role playing en el encuentro con Ana. (Colaboración de una actriz que hará el contrapunto para poner a prueba su diseño).

¿Cómo prepararía la reunión de feedback?

¿Qué hitos debieran ocurrir en la conversación

¿A qué consenso le gustaría llegar con Ana?

¿Qué compromiso asumiría con Ana? ¿Cómo organizaría ese compromiso? (Use la Hoja de trabajo que acaba de diseñar).

Recursos:• Participación de actriz profesional para practicar la situación de feedback.• Construcción del guion basado en el caso.• Ckeck List para evaluar desempeño en el role playing.

Usted y otros miembros del equipo observan que, Antonio, su director de

proyecto, está siendo inconsistente al momento de revisar y criticar el

trabajo del equipo. Como resultado, algunos miembros del equipo se han

vuelto ansiosos intentando perfeccionar asuntos triviales, y han

postergado tareas importantes del proyecto, ya que saben que su opinión

es muy considerada por usted.

Usted discute el problema con sus pares y decide que es necesario

planteárselo a Antonio, aunque sabe que lo más difícil será que no se le

venga el mundo abajo, como generalmente le pasa cuando se le critica.

¿Cómo logra corregir el rumbo que está llevando el proyecto?


¿Cómo se lo digo?

ESPECIFICACIONES:


• intenten descubrir: cuáles son los aspectos que están poniendo en peligro el proyecto.





ESPECIFICACIONES:


• Exponga brevemente una estrategia para abordar el problema. A continuación se sugiere una pregunta orientadora para apoyar la propuesta.

⁻ ¿Cómo corregirá el rumbo del proyecto, sin sacrificar la relación y autoestima de su colaborador?


ESPECIFICACIONES:


• Designen a un representante del grupo para representar el role playing en el encuentro con Ana. (Colaboración de un actor que hará el contrapunto para poner a prueba su diseño).





Recursos:• Participación de un actor profesional para practicar la situación de feedback.• Construcción del guion basado en el caso.• Ckeck List para evaluar desempeño en el role playing.

Consuelo es considerada dentro de la organización un referente en desarrollo de personas; conoce en

detalle las habilidades, fortalezas y debilidades de sus colaboradores e identifica oportunidades de

desarrollo para ello. Evalúa periódicamente el desempeño para identificar su potencial, les asigna

nuevas responsabilidades y les ofrece feedback constantemente.

Hoy Sonia tiene una sesión de feedback con Consuelo le comenta a un compañero:

-Uf! Tengo que ir donde la señora Consuelo a mi sesión de feedback, me pregunto qué habré hecho

mal, la última vez no me quedó claro, si me estaba llamando la a atención o pidiendo algo, voy a poner

más atención esta vez.

El compañero responde -no te preocupes tanto, lo más probable es que te manden a un curso de

capacitación, últimamente están mandando a todos a aprender Excell. Tú di que sí a todo, es la fórmula

si quieres permanecer aquí. ¿De qué forma ayudamos a Consuelo a dar un giro de timón con Sonia, y

mejorar su intervención?


¿Es tan bueno como parece?

ESPECIFICACIONES:


• intenten descubrir: qué problema tiene Consuelo en la forma de dar feedback; qué desafíos representa la actitud de Sonia; cómo explicaría la diferencia entre la forma en que es considerada Consuelo en la empresa y la opinión que tienen sus colaboradores.





ESPECIFICACIONES:



⁻ ¿Qué errores podría estar cometiendo Consuelo?⁻ ¿Cómo proponen ustedes eliminarlos?


ESPECIFICACIONES:


• Designen a un representante del grupo para representar el role playing en el encuentro con Sonia. (Colaboración de un actor que hará el contrapunto para poner a prueba su diseño).





Recursos:• Participación de un actor profesional para practicar la situación de feedback.• Construcción del guion basado en el caso.• Ckeck List para evaluar desempeño en el role playing.

El área a cargo de José no tiene mayores problemas y en general todo funciona bien por ahí. En su zona se implementan los planes de formación que son sugeridos desde Casa Central y por sus superiores.

Respecto de la relación con el equipo, José permite que tomen decisiones, demostrando confianza en sus habilidades. No pregunta, ya que está seguro de lo que pueden hacer. También ha demostrado respetar sus conocimientos y capacidades, dejando en sus manos asuntos importantes. En resumen tiene entera confianza en su equipo.

Hoy ha programado una reunión de feedback con uno de sus colaboradores, en donde piensa enterarse de lo que están haciendo.

En el casino se produce la siguiente conversación:- Oye, llegó el jefe.- Sí, y me citó a reunión.- Y ¿para qué?- No tengo idea, pero espero que no sea para hablarme de su próximo viaje.- Aprovecha de decirle que necesitamos un analista de sistema.- Voy a insistir, acuérdate que el que pedimos nunca llegó.- Entonces que nos paguen las horas extras, pero consigue algo, porque así no vamos a llegar con los plazos.

¿Cómo podría aprovechar José esta sesión de feedback para comenzar a revertir su problema?


¿ Cómo arreglamos esto?

ESPECIFICACIONES:


• intenten descubrir: qué problema tiene Consuelo en la forma de dar feedback; qué desafíos representa la actitud de Sonia; cómo explicaría la diferencia entre la forma en que es considerada Consuelo en la empresa y la opinión que tienen sus colaboradores.


ESPECIFICACIONES:


• intenten descubrir: qué problema tiene José; cuál es la actitud que ha provocado en sus colaboradores; por qué José no se ha percatado de lo que sucede.





ESPECIFICACIONES:



⁻ ¿Cuál es el problema?⁻ ¿Qué errores podría estar cometiendo José?⁻ ¿Cómo proponen ustedes eliminarlos?


ESPECIFICACIONES:


• Designen a un representante del grupo para representar el role playing en el encuentro con el colaborador de José. (Colaboración de un actor que hará el contrapunto para poner a prueba su diseño).





Recursos:

• Participación de un actor profesional para practicar la situación de feedback.• Construcción del guion basado en el caso.• Ckeck List para evaluar desempeño en el role playing.

Para la evaluación sugiero:

1. Sacar las actividades a un Cuaderno de Trabajo del Participante, para sumarlo a un portafolio de evidencias.

2. Definir para cada actividad un porcentaje de la calificación final.

Podría ser: 10% por cada actividad = 50%El otro 50% podría provenir del cuadernillo.

PROGRAMA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO MÓDULO 3 Feedback y compromisos: Conversaciones que movilizan a la...

Documents

Transcript of PROGRAMA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO MÓDULO 3 Feedback y compromisos: Conversaciones que movilizan a la...