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La Escuela de Liderazgo LDR es una creación de Emprendedorex..com

Programa DLidem | Desarrollo de Líderes + Emprendedores

Dirección y Coordinación

Juan Carlos Casco Casco.

Desarrollo de contenidos

Juan Carlos Casco Casco.

Elaboración de materiales, diseño y desarrollo

Fernando Barrena Mera, Juan Carlos Casco Casco Y Damián Pérez Bueno.

DESARROLLO DE HÁBITOS DE LIDERAZGO

DOMINIO DEL LIDERAZGO BASADO EN PRINCIPIOS. ADQUISICIÓN DE HÁBITOS DE LIDERAZGO

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TEMA 3



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El trabajo sobre los hábitos ha sido un constante en nuestro entrenamiento para el liderazgo, desde el primer mo-mento que empezamos por aprender sus fundamentos comenzamos a trabajar sobre los hábitos como elemento clave para edificar un líder desde la dimensión del autoliderazgo (aprender a liderarse y a conducirse a uno mismo), a partir de aquí, este trabajo ha sido una constante como herramienta para desarrollar prác-ticas para alcanzar el éxito. El trabajo lo retomamos aquí para perfeccionar los hábitos que nos conducen al liderazgo trascendente.

La cuestión está en si estás dispuesto a sacrificarte para alcanzar el máximo nivel

de excelencia. Siguiendo los conocimien-tos de Covey, un hábito es la intersección de 3 elementos: conocimiento, habilidad y deseo.

~ Conocimiento es el componente teórico de un hábito: qué quiero hacer y por qué hacerlo. Equivaldría al nuevo paradigma que supone tu proyecto de liderazgo, alcanzar esa visión que tienes.

~ Habilidad es el componente práctico: cómo hacerlo. Tengo la capacidad para hacerlo, sé cómo hacerlo.

~ Deseo es el componente motiva-cional y emocional: Quiero hacerlo y estoy resuelto a hacerlo.

Identifica un hábito que consideres esencial para aplicarlo a tu proyecto de liderazgo y analiza si tienes conocimiento y habilidad para llevarlo a la práctica y el deseo para hacerlo:

Por ejemplo: un hábito esencial para mejorar mi nivel de liderazgo y avanzar en mi pro-yecto es establecer una lista diaria de prioridades en el trabajo. Para ello he adquirido el conocimiento para hacerlo escribiendo cada mañana en una ficha esas tareas… he adqui-rido la habilidad práctica… deseo hacerlo y estoy motivado a hacerlo porque sé que me aportará grandes beneficios…



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Ten en cuenta que estos niveles no sólo están operando en ti, también en tu or-ganización, equipo, seguidores, clientes… Llegados a este punto, el liderazgo no solo entraña tu propio entrenamiento, sino que eres el guía y entrenador para otras personas. A medida que vas adquiriendo y apuntalando hábitos en ti, también tienes que hacerlo con ellas.

Ten en cuenta que si no se comparte la visión, no se pueden forjar hábitos, porque por ejemplo, no habrá componente mo-tivacional.

Según Covey la adquisición de hábitos de liderazgo nos ayudan en el proceso conti-nuo de crecimiento desde la dependencia, a la independencia y hasta la interdepen-dencia.

~ Dependencia es el estado primario del ser humano, toda persona cuando nace necesita de otras personas para sobrevivir. En la dependencia no tienes tu propio control, dependes de otras personas, la clave es los otros.

~ A medida que vamos creciendo nos convertimos en personas independien-tes capaces de valernos por nosotros mismos para subsistir. En este estadio dependo de mi mismo, la clave es yo.

~ La interdependencia se produce cuando crecemos personal y profesio-nalmente interactuando y sinergizando con otras personas. Juntos podemos hacerlo, podemos cooperar para al-canzar lo que todos buscamos, la clave es nosotros.

Analiza tu nivel de crecimiento personal e identifica el nivel en el que te encuentras (de-pendencia, independencia o interdependencia). ¿Qué estrategia piensas seguir para crecer?



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Por ejemplo: en la actualidad estoy en el nivel de dependencia, no puedo tomar decisiones de manera autónoma, dependo de otras personas que deben autorizarme… para desa-rrollar mi proyecto de liderazgo voy a dar una salto al nivel de la independencia… a partir de aquí desarrollaré un plan de trabajo para unirme a personas independientes y llevar a cabo acciones conjuntas tendentes al crecimiento de mi proyecto de liderazgo…

Para pasar de la dependencia a la inter-dependencia tenemos que incorporar un conjunto de hábitos que nos ayuden a crecer.

El nivel superior de liderazgo al que nos encaminamos exige de la interdependen-cia: crear un grupo de personas capaces

de comprometerse para alcanzar un fin común desde la cooperación.

Si no somos independientes no podemos ser interdependientes. Si no tenemos ca-pacidad para conducir nuestra propia vida y decisiones no podemos llegar al máxi-mo grado de realización marcado por la interdependencia…

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quie-ren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.

Fuente: Stephen Richards Covey. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

En nuestra sociedad, la meta declarada del individuo es la dependencia, el liderazgo

exige de la creación de relaciones basadas en la interdependencia.



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Describe las relaciones de interdependencia que tienes establecidas o que vas a crear para tu proyecto de liderazgo y escríbelas aquí:

Por ejemplo: voy a establecer un conjunto de alianzas con personas y organizaciones que tienen capacidad para tomar sus propias decisiones y actuar de manera autónoma, comprometiéndolas en el proyecto: responsables de servicios sociales, autoridades locales, empresas de servicios…

A continuación vamos a trabajar sobre los 7 hábitos de liderazgo de Covey. Los hábitos 1, 2 y 3 conducen a una persona

de la dependencia a la independencia. Los hábitos 4, 5 y 6 nos conducen de la inde-pendencia a la interdependencia.



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LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA DE STEPHEN RICHARDS COVEYEl trabajo sobre los hábitos de Covey constituyen un marco de trabajo indis-pensable para el entrenamiento de toda persona que desea alcanzar un alto nivel de liderazgo, a continuación pasamos a trabajarlos, proponiéndote una serie de prácticas y ejercicios para que los puedas aplicar a tu proyecto.

Como sostiene Covey el aprendizaje más efectivo se produce cuando tú mismo aprendes y lo que aprendes se lo enseñas a otra persona. Y a su vez diseñas un plan

para que esa persona se lo enseñe a otra persona.

En este momento te sugerimos que pue-das emplear esta técnica de aprendizaje/enseñanza y lo apliques directamente a tu organización, equipo, seguidores o clien-tes; dependiendo de la naturaleza de tu proyecto. Generarás con ello un continuo de aprendizaje en el que las personas que forman parte de tu proyecto de liderazgo percibirán de forma clara que están cre-ciendo.

Diseña un plan para aprender y enseñar hábitos de liderazgo en tu organización.



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Por ejemplo: voy a diseñar un plan de formación y aprendizaje para que pueda aprender los hábitos del liderazgo y en paralelo los aprendan las personas de mi organización. Para ello propongo llevar a cabo sesiones de trabajo con tres personas, a cada una de ellas les propongo que seleccionen a otras tres para que enseñen a su vez lo que están apren-diendo. Establecemos los siguientes pasos: 1) yo aprendo, 2) os enseño, 3) aprendéis, 4) enseñáis a otras.

1. Ser proactivo.

Tiene que ver con el desarrollo de una actitud permanente enfocada a la acción y es una línea de trabajo que ya iniciamos en las primeras etapas de nuestro apren-dizaje.

Ser proactivo implica tomar iniciativa, ac-tuar uno mismo, comprometerse y man-tener los compromisos, escuchar nues-tro lenguaje entre otras; el estimulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y nuestra fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, también significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una función de nues-tras decisiones.

Tomar la iniciativa no significa ser insisten-te o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es también aliarse con los problemas para buscar so-luciones.

En este punto es importante que reto-mes lo aprendido sobre el lenguaje como herramienta para construir realidad, este aspecto alcanza aquí una importancia cru-cial.

La proactividad es una actitud que se en-trena y observa a través del uso que ha-cemos del lenguaje.

El entrenamiento de las personas proac-tivas puede comenzar por la sustitución de un lenguaje reactivo por un lenguaje proactivo: todo está perdido / nuestras posibilidades son; es que…/ y si…; soy así / puedo cambiar ; tengo que/ estoy deci-dido a….

Para entrenar la proactividad con las per-sonas de tu equipo has de propiciar las siguientes actitudes:

~ Premiar el atrevimiento.

~ Premiar la acción y la toma de ini-ciativa.

~ Aceptar el error como paso necesa-



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rio para el logro.

~ Reconocer públicamente estas acti-tudes.

El estímulo a la proactividad se abre cuan-do se declara públicamente que el ámbito de la acción está abierto.

Preparo un breve documento para enseñar a las personas de mi organización el principio de la proactividad y se lo expongo, a continuación pido a esas personas que se lo expon-gan a otras:

Por ejemplo: desarrollar una actitud activa y enfocada a la acción es un valor de nuestra organización. Desde hoy vamos a tener como referente unas cartulinas que colgaremos en nuestro lugar de reuniones con la siguiente lectura: premio al atrevimiento, aplausos a las iniciativas…

Establezco un proceso para vigilar el lenguaje proactivo y reactivo de las personas de la organización, escribiendo aquí las respuestas que daré cuando las personas hablen de forma reactiva y proactiva:



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Por ejemplo: cuando las personas de mi organización utilicen un lenguaje reactivo (yo soy así, es que…), corregiré esta actitud con la frase: estás utilizando expresiones reactivas que te impiden crecer…. Cuando se utilicen expresiones proactivas (y si…, podemos, decidi-mos…), lo reforzaré con la frase: tú si creces, tú eres un ejemplo…

Todos tenemos una amplia gama de preocupaciones, la familia, el trabajo, la sa-lud, el dinero, la política del país, la deuda pública, la guerras…Dentro de este círcu-lo de preocupación hallamos que sobre algunas cosas, no tenemos ningún control y por el contrario sobre otras , tenemos la oportunidad y el poder de hacer algo.

Son estas últimas las que conforman nuestro círculo de influencia. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el cír-culo de influencia. Su energía es positiva: el círculo se amplía y aumenta haciendo disminuir el círculo de preocupación.

Las personas reactivas centran sus esfuer-zos en el círculo de preocupación, sobre circunstancias sobre las que no tienen ningún control, otorgando a otras cosas el poder de controlarlos.

Nuestra acción ha de ampliar cada vez más nuestro círculo de influencia.

2. Empezar con el fin en mente

En la lógica del liderazgo, este hábito tiene que ver con la visión y la misión, refleja nuestro liderazgo personal, nos permite

dar un sentido claro a nuestra existencia a través de la creación de una visión de lo que queremos lograr haciendo que nues-tras acciones estén encaminadas hacia lo verdaderamente significativo para noso-tros.

Empezar con el fin en mente supone ini-ciar el día con la imagen mental de la vi-sión de nuestro proyecto, la frase de la misión y el recordatorio de los objetivos y actuaciones.

Cuando esta práctica está arraigada existe una especie de programación mental me-diante la cual y de manera incluso incons-ciente, el líder está repasando la marcha de los acontecimientos, evaluando, imagi-nando nuevos cursos de acción, recono-ciendo avances…

El trabajo de empezar con el fin en mente lo venimos preparando a lo largo de tu entrenamiento, llegados a este punto, lo importante es que refuerces la imagen de la visión / misión de tu proyecto y lo lleves a la dimensión de la organización, equipo, seguidores, clientes… que forman parte de tu proyecto de liderazgo.



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Llegados a este punto, tu trabajo se cen-trará no solo en que empieces cada jorna-da con el fin en mente, sino que todas las personas que forman parte de tu organi-

zación, también comiencen con el mismo fin en mente y que tú veles porque esto ocurra.

Preparo un breve documento para que la organización comience con el fin en mente (visión / misión) y se lo expongo. A continuación pido a esas personas que se lo expongan a otras:

Por ejemplo: os pido que comencemos cada día con una imagen mental de la visión de nuestro proyecto que hemos elaborado de manera compartida, para reforzar nuestra acción escribiremos en una cartulina una breve lectura con nuestra misión y el enunciado de los objetivos y actuaciones para lograrla.

3. Poner primero lo primero.

Este hábito está orientado a lograr efec-tividad en la administración personal del tiempo, distribuyendo nuestra atención sobre la base de prioridades. Su aplicación permite a las personas encontrar la dife-rencia entre lo importante y lo urgente.

Stephen R. Covey propone una matriz de cuatro cuadrantes en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios:

Urgencia: aquellas actividades que requie-ren de una acción inmediata.

Importancia: aquellas actividades que es-tán vinculadas a los resultados, que rea-lizan una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.

Lo importante es un mandato que viene de dentro, lo urgente de fuera. Lo que nos conduce al logro es lo importante.

Liderar te exige un esfuerzo para que puedas discernir entre las cosas que son importantes y urgentes, para centrarte en lo importante que es lo que te conducirá al logro.



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Preparo una propuesta de trabajo en la organización consistente en discernir lo importan-te de lo urgente y lo plasmo en una ficha:

Para la materialización del proyecto:

Las cosas importantes son Las cosas urgentes son

Por ejemplo: os propongo como práctica de trabajo que establezcamos de manera ge-neral en una cartulina visible para todas las personas de la organización en la que esta-blezcamos la lista de cosas importantes y urgentes… iremos registrando en el día a día las tareas importantes y las urgencias que van surgiendo… también propongo a cada persona que tenga su propia cartulina de manera actualizada… En este momento las cosas importantes que nos ocupan son: cerrar las listas electorales, determinar los actos públicos en los que participaremos, reuniones de trabajo con las juntas vecinales, atención a medios de comunicación… Las cosas urgentes: reparar el aparato de sonido, atender el requerimiento de la junta electoral…



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Para trabajar estos aspectos cruciales de manera práctica, lo importante es que puedas delimitar en tu actividad diaria una relación de tareas que te permitan gestio-nar de forma correcta el tiempo.

Este trabajo también es un trabajo en equipo que tienes que llevar a cabo con las personas implicadas en tu proyecto de liderazgo.

La propuesta que te realizamos es que te-niendo en cuenta el fin en mente (visión, misión, objetivos, actuaciones), desarrolles una práctica permanente consistente en establecer una lista de 5 prioridades por orden de importancia con tu equipo para los próximos 7 / 10 días.

Al cabo de esos 7 / 10 días se revisará el cumplimiento de esas prioridades y se

establecerán otras nuevas. Este trabajo comenzará a formar parte de las prácticas de la organización.

En función de esas prioridades, empe-zando por ti y continuando por todos y cada uno de los miembros del equipo, se implantará la práctica de comenzar el día haciendo una lista de 3 o más tareas (de-pendiendo de la actividad que se realice) que se tendrán que ejecutar en el día por orden de importancia.

Es importante que organices tu cabeza al empezar el día con este listado y que al final del día puedas evaluar lo realizado.

En los avatares del trabajo del día a día, surgirán urgencias que deberás atender, por eso es importante que planifiques en períodos más largos (7 / 10 días).



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Fuente: Stephen Richards Covey. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.



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Preparo una propuesta de coordinación del trabajo en la organización consistente en mantener reuniones cada semana con una ficha de trabajo en la que se establezcan 5 prioridades:

Ficha de trabajo para la coordinación del trabajo semanal:

Prioridad 1

Prioridad 2:

Prioridad 3:

Prioridad 4:

Prioridad 5:

Por ejemplo: os propongo como práctica de trabajo que teniendo en cuenta nuestra visión, misión, objetivos y actuaciones, establezcamos un método de coordinación basado en vernos cada semana y establecer en una ficha las prioridades de trabajo para los próxi-mos 7 días. Si os parece bien, establezcamos las 5 prioridades…



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Preparo una ficha de trabajo para ayudar a cada persona de la organización a establecer su lista de prioridades diaria.

Ficha de trabajo para la organización del trabajo personal diario:

Prioridad 1:

Prioridad 2:

Prioridad 3:

Por ejemplo: os propongo como práctica de trabajo individual, en función de las priorida-des fijadas de común acuerdo para la semana, que establezcáis vuestro plan de prioridades diarias, escribiendo en una ficha cuales son las tareas para el día. También os pido que al final del día podáis hacer balance y os ayude a planificar el día siguiente.

Convertir estas sencillas prácticas en un hábito no es nada fácil, sobre todo cuando no tenemos que rendir cuentas a nadie. Para realizar esto de manera efectiva es

necesario plantearlo como un proceso de aprendizaje, en el que la persona que ac-túa enseñando a otra se convierta en el supervisor de esta práctica.



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4. Actitud ganar /ganar.

Es un hábito que tiene que ver con las relaciones y está conectado a una cosmo-visión basada en la abundancia. En nuestra cultura está muy presente el paradigma de la escasez, todo es escaso y por lo tanto tenemos que competir y luchar por las cosas: consecución de un trabajo, re-cursos económicos, participación en una actividad…

La visión de la abundancia se basa en una mirada diferente hacia las cosas, juntos podemos crear valor, podemos crear ri-queza y satisfacer todas nuestras necesi-dades, podemos colaborar para hacer el campo de acción más grande.

El ejercicio de este hábito nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual. Cuestiona la premisa de que la vida es un juego donde para que yo gane alguien tiene que perder.

Este hábito de efectividad refleja el bene-ficio mutuo y ayuda a encontrar el equili-brio en las relaciones humanas sentando las bases para la convivencia, el bien co-mún y la equidad.

Asimismo posibilita el logro de satisfaccio-nes compartidas en todas aquellas per-sonas que participan en un proceso de negociación.

Ganar/ganar no es una técnica, es una fi-losofía.

En la dimensión del crecimiento del lide-razgo que culmina en la interdependencia, el modelo ganar/ganar es el único viable dado que además supone aprendizaje recíproco, influencia mutua y beneficios compartidos.

En las prácticas de trabajo de la organiza-ción y en el trabajo con personas de fuera de la organización se utilizará la estrategia ganar/ganar, hasta que forme parte de la cultura de trabajo de la misma.

El protocolo de trabajo será: antes de proponerte algo para hacer en conjunto, habré determinado de manera honesta qué cosas ganas tú y cosas gano yo. Cual-quier acuerdo será cerrado cuando am-bas partes verbalicen que ganan y están resueltas a hacerlo.

Preparo una ficha de trabajo para implantar la cultura de trabajo ganar/ganar en las per-sonas de la organización:



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Por ejemplo: propongo como práctica de trabajo que cada vez que generemos una vía de colaboración con otras personas tanto de la organización, como de fuera de ella, propor-cionemos respuestas sinceras a las siguientes preguntas ¿Qué gano yo con la propuesta? ¿Qué ganas tú con la propuesta? Y ambas respuestas sean satisfactorias y ecuánimes.

~ -Ganar / ganar: los acuerdos o so-luciones son mutuamente benéficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes.

~ Gano / pierdes: los acuerdos se to-man desde la posición, el poder, los tí-tulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que se persigue.

~ Pierdo / ganas: no genera expecta-tivas ni compromiso, busca el agrade-cimiento o apaciguar el ánimo de las personas con poco coraje intimidadas por la fuerza de la otra persona.

~ Pierdo / pierdes, es cuando interac-túan dos individuos resueltos, obstina-dos, egoístas, el resultado será pierdo

/ pierdes. Ambas perderán. Son perso-nas desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.

~ Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente buscan la pérdida de otras personas, sino su ga-nancia por encima de todo.

5. Primero comprender y des-pués ser comprendido.

El quinto hábito está muy relacionado con todo lo que hemos trabajado sobre el lenguaje y la escucha activa.

Aprender a escuchar activamente como un hábito nos trae grandes beneficios, en el proceso de empatizar y entender



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encontramos nuevos cursos de acción y oportunidades, además de sintonizarnos y generar confianza e influencia.

Es el hábito de la comunicación efectiva, la esencia del respeto hacia los demás. Es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos ganar/ganar.

Procure primero comprender implica un cambio de paradigma. En general primero procuramos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Están hablando o preparándose para hablar.

La escucha empática no es un hábito co-mún, escuchar con la intención de com-prender, entrar en el marco de referencia de la otra persona, ver el mundo como ella lo ve, comprender sus puntos de vista..

En la escucha empática se utilizan todos los sentidos, se escucha con los oídos, pero también con los ojos y con el cora-zón. Se escuchan los sentimientos, los sig-nificados, la conducta. Se percibe, intuye, siente…

Cuando uno escucha de esta manera ha allanado el camino para ser entendido, puede centrarse en ser comprendido, in-fluir, exponer sus ideas con claridad o en resolver problemas (en el contexto de una comprensión profunda de las preocu-paciones de los otros), aumentando sig-nificativamente la precisión, credibilidad y aceptación personales.

En el contexto del liderazgo tendemos a creer que la forma más efectiva de influir es hablando, pero esto no es así, el lide-razgo tiene sus cimientos y fortalezas en la escucha.

Cuando escuchamos de forma sincera estamos mandando un mensaje de gran trascendencia para los demás, estamos diciéndoles que son importantes para nosotros, que sus preocupaciones son las nuestras, que estamos comprometidos con ellos… A partir de aquí se allana el camino para generar una reciprocidad en torno a nuestro mensaje, hemos prepa-rado el terreno para influir de manera decisiva.



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Preparo una ficha de trabajo para implantar la pauta de primero escuchar y entender y luego hablar y ser entendido en las personas de la organización, generando una práctica para ello:

Por ejemplo: en las relaciones que nuestro equipo de trabajo mantenga con la organiza-ción o con personas ajenas a nuestra organización… la pauta de trabajo y nuestro estilo personal se configurará solicitando a las personas que se expliquen sin interrumpir ni reconducir la conversación… una vez que la persona se haya explicado solicitaremos las aclaraciones correspondientes… después resumiremos lo que la otra persona nos ha di-cho y diremos si es correcto… a continuación hablaremos para exponer nuestros puntos de vista o propuestas con la intención de ser entendidos… este protocolo de comunica-ción lo pondremos en una cartulina para recordar la pauta hasta que se haya convertido en hábito… esta práctica será tomada como signo distintivo y estilo de comportamiento de nuestra organización…



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6. Sinergizar.

Significa el poder interactuar con otras personas, sumar fuerzas y establecer co-nexiones porque se ha creado una base de confianza e interinfluencia. Para siner-gizar es necesario tener recorrido un ca-mino, un itinerario que ha venido jalonado por la adquisición y puesta en práctica de los hábitos anteriores.

Sinergizar es el hábito que resulta de cul-tivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. Su ejercicio nos lleva a la inter-dependencia.

La síntesis de ideas divergentes produ-ce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. Nos da como resultado los logros del trabajo en equipo y de la in-novación.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Significa que el todo es más que la suma de las partes.

El desafío consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales los principios de la cooperación creativa. La esencia de la si-nergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas.

Preparo una ficha de trabajo para generar una cultura de trabajo entre las personas de tu organización, y de ellas con otras ajenas a la organización para potenciar las sinergias:

Por ejemplo: declaro que el desarrollo de sinergias y relaciones para elevarnos a la inter-dependencia será una línea de acción prioritaria para nuestra organización… para ello estableceremos una serie de pautas tendentes a propiciar las relaciones y acuerdos que potencien y perfeccionen el proyecto… se premiará las actitudes colaborativas, se abrirán espacios para incrementar las relaciones y los acuerdos…



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7. Afilar la sierra.

Afilar la sierra significa estar permanen-temente en la renovación en todas las facetas de la vida personal y profesional, es cuidar y perfeccionar todas las cosas importantes comenzando por la salud propia, las relaciones con las personas queridas, los compromisos, el crecimiento profesional… Toda persona debe tener un plan para crecer y mejorar y este plan es para toda la vida.

Covey establece un símil para marcar la importancia que tiene el cultivo de este hábito, en alusión a la historia de un leña-dor que se encuentra en el bosque en la agotadora tarea de derribar árboles con su sierra, y que a pesar de estar totalmen-te exhausto dice que no tiene tiempo de tomarse una pausa para afilarla, sin darse cuenta que dedicar unos minutos a afilar la misma le ahorraría muchas horas de esfuerzo.

Aplicado a nuestra vida, afilar la sierra es el hábito de la mejora continua. Significa usar la capacidad que tenemos para ex-presar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza (física, mental, socio-emocional y espiritual), ejercerlas regular y congruen-temente de manera sabia y equilibrada, y establecer un balance en todas las dimen-siones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diversos roles que desempeñamos en nuestras vidas.

Este hábito es el hábito de la renovación, es el principio y el proceso que nos per-mite ascender en una espiral de creci-miento y cambio, de perfeccionamiento continuo hacia la efectividad personal.

Los líderes no solamente tienen un plan personal para “afilar la sierra”, también se ocupan de que las personas de sus equi-pos y organizaciones adquieran un hábito y tengan un plan en este ámbito.

Preparo una ficha de trabajo para generar un plan para “afilar la sierra” entre las personas de tu organización:



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Por ejemplo: os propongo el desarrollo de un plan que como organización nos lleve a la excelencia… para cuidar de nuestro cuerpo… y en especial para actualizar nuestros conocimientos mediante un programa de formación permanente que permita actualizar-nos… evaluar permanentemente nuestro desempeño con el fin de focalizar nuestra ener-gía… desarrollar un espacio en el que podamos compartir nuestras ideas innovadores…

Además de los 7 hábitos, Covey nos aporta una serie de pautas cuya puesta en práctica son de un valor extraordinario para tu crecimiento como líder. Algunas de estas facetas ya las hemos trabajado aunque es muy importante reforzarlas cuando tu proyecto de liderazgo está en un proceso de ascenso hacia la excelencia.

La confiabilidad es el principal activo de un líder (ley de la cosecha: si siembras y te esmeras, cosecharás). Hacer y cumplir promesas es la calve. Si existen fuerzas de índole superior ajenas a ti que te impiden cumplir una promesa, explícalo y ponlo de manifiesto de manera inmediata, de lo contrario dañará sobremanera tu identi-dad.

Manejo de las expectativas, cuando se ge-neran expectativas, estas han de ser claras y estar concretadas, no hay que dejar lu-gar a la ambigüedad. Las personas inma-duras interpretan una expectativa como una promesa. En las organizaciones, y en general en las relaciones con las personas hay que quedar en claro lo que es una expectativa y una promesa. La generación de falsas expectativas o la confusión de una expectativa con una promesa consti-

tuyen un gran lastre para el ejercicio del liderazgo.

Deja claras las distinciones a las personas de tu organización, equipo, clientes, segui-dores… de lo que es una expectativa y una promesa. Cada vez que declares una expectativa o una promesa, queda claro si se trata de una expectativa o una pro-mesa.

El patrón verbal para hacer bien este tra-bajo puede ser :

Para una expectativa: … he visto una oportunidad en esto, considero que si llevásemos a cabo la actuación x, podría-mos realizar un reparto de beneficios este año… concluyo, lo que he declarado es una expectativa, no una promesa… ¿por favor queda claro?

… Voy a resumir lo dicho… Déjenme in-terpretar sus expectativas… ¿Estamos en lo correcto?

Para una promesa: …si trabajamos dos horas más cada tarde prometo que re-partiremos 2000 euros de beneficios… esto es un compromiso.



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Lealtad al ausente. El líder ha de gene-rar un comportamiento impecable y de respeto a las personas, como rebase esa norma el desgaste de su identidad será tremendo. Esto incluye no juzgar , no ha-blar mal de otras personas, las personas que lo hacen pierden el respeto. Si quieres retener a los presentes sé leal con los au-sentes. Si hablas mal de una persona cuan-do no está presente, el resto pensará que harás lo mismo con ellas.

Todas estas pautas de comportamiento están en el ámbito del dominio de la in-teligencia emocional y tienen que ver con los dominios interpersonal e intraperso-nal que nos ayudan a controlar los juicios

automáticos, la voz egoica disfuncional…

Para trabajar estos niveles hemos de in-corporar prácticas sencillas como apren-der a disculparnos cuando fallamos a los demás. Por ejemplo, siguiendo el patrón: …cómo he podido ser tan ciego y no darme cuenta del daño que estaba cau-sando…

Capacidad de perdonar y dejar atrás el re-sentimiento. Aprender a ofrecer una com-pensación o un resarcimiento cuando no cumplimos un compromiso. Por ejemplo: no cumplí mi promesa, te pido que me di-gas como puedo compensarte por ello…

Preparo una ficha de trabajo para generar unas prácticas de trabajo que me ayuden a ele-var mi nivel de liderazgo en lo referido a: cumplimiento de compromisos, creación de ex-pectativas y promesas, lealtad a las personas, pedir disculpas y ofrecer una compensación:



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Por ejemplo: Os propongo como equipo una serie de pautas para que todos adquiramos prácticas de liderazgo que ayuden a mejorarnos como personas y como organización efi-ciente … cuando se produzcan esas contingencias, tendré preparadas una serie de frases: …he incumplido el compromiso a causa de una circunstancia que no controlo, por eso te pido establecer un compromiso nuevo que te pueda resarcir de los perjuicios ocasio-nados…. Lo que acabo de declarar es una expectativa, en ningún caso un compromiso ¿queda claro?... Lo que acabo de declarar es un compromiso firme por mi parte… nunca hablo mal de una persona cuando no está presente, te pido respetes ese principio cuando estés conmigo… he cometido un error que puede causarte un daño y por favor te pido de qué manera puedo compensarte por ello…

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