Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan ......Periode Perubahan / Reformasi...
Transcript of Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan ......Periode Perubahan / Reformasi...
CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE
Program Reformasi Birokrasi
dan Transformasi Kelembagaan
Kementerian Keuangan
Disampaikan pada Sharing Implementasi Program RBTK Kemenkeu kepada Pemerintah Provinsi Jawa BaratJakarta, 2 Juli 2019
2
IT IS ABOUT NOT BEING THE BEST
IT IS ABOUT BEING BETTER THAN YOU WERE YESTERDAY
01
02
03
Change Story KemenkeuPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Capaian Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Manajemen PerubahanKunci Sukses Majamenen Perubahan
Lesson Learned
Agenda KEMENTERIAN KEUANGAN
3
Change Story KemenkeuPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Capaian Reformasi Birokrasi Kemenkeu
4
Change Story Kementerian KeuanganOverview Organiasasi Kemenkeu
Kantor Pusat19 Eselon I116 Eselon II470 Eselon III1660 Eselon IV
Instansi Vertikal109 Eselon II1354 Eselon III8103 Eselon IV2957 Eselon V
Eselon I Jumlah SDM
Sekretariat Jenderal 2.770
Ditjen Anggaran 868
Ditjen Pajak 45.280
Ditjen Bea dan Cukai 16.785
Ditjen Perbendaharaan 7.546
Ditjen Kekayaan Negara 4.162
Eselon I Jumlah SDM
Ditjen Perimbangan Keuangan 567
Ditjen PPR 501
Inspektorat Jenderal 752
BPPK 1.377
Badan Kebijakan Fiskal 567
LNSW 37
Generasi Jumlah SDM
Baby Boomer 6.823 (8,33%)
Gen X 25.760 (31,45%)
Gen Y 35.630 (43,50%)
Gen Z 13.695 (16,72%)
Jumlah SDM 81.212
5
Change Story Kementerian Keuangan
Periode IIPeriode I Periode III Periode IV Periode V
2002 - 2006Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara:
UU 17/2003 (Keuangan Negara)
UU 1/2004 (Perbendaharan Negara)
UU 15/2004 (Pertanggungjawaban KN)
Modernisasi administrasi perpajakan (Kantor
Modern)
2007 - 2012Reformasi Birokrasi secara masif:
Integrasi 3 pilar Reformasi Birokrasi Kementerian
Keuangan (penataan organisasi, proses bisnis, dan
SDM) dengan 8 area perubahan KemenPAN & RB
2013 - 2016Penetapan dan implementasi
Cetak Biru RBTK:
87 inisiatif TK
9 arah kebijakan
Transformasi Organisasi
2016 - 2018Implementasi 20 Inisiatif Strategis
Program Reformasi Birokrasi dan
Transformasi Kelembagaan
Kementerian Keuangan
Next PhaseDigital Transformation
Melalui Enterprise Architecture untuk
mewujudkan Digital Kemenkeu (*)
*) Digital Kemenkeu: Suatu state of the art yang memungkinkan organisasibisa bertransformasi dengan cepat (agile), responsif dan komprehensifmelalui digital map.
Periode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
6
Change Story Kementerian KeuanganPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Periode I & II :
Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara sebagai Pondasi Reformasi Birokrasi
2002 - 2006
Reformasi Pengelolaan
Keuangan Negara
1.Paket UU Keuangan Negara
UU 17/2003
UU 1/2004
UU 15/2004
2. Pemisahan fungsi
penyusunan anggaran
(DJAPK/DJA) dan
pelaksanaan anggaran
(DJPB)
3.Modernisasi administasi
perpajakan tahap I (LTO) 3 Pilar RB yang integrasi dengan 8 area perubahan
- Manajemen Perubahan,
- Peraturan Per-UU,
- Organisasi,
- SDM,
- Tata laksana,
- Akuntabilitas,
- Pengawasan,
- Pelayanan publik
2007 - 2012
Penataan Organisasi: Modernisasi Kantor Pelayanan (KPP WP Besar, Madya, dan
Pratama; KPUBC, KPPBC Madya Pabean dan Madya Cukai;
KPPN Prima; KPKNL Teladan)
Penyusunan + 17rb Urjab dan penerapan grading
Penyempurnaan Proses Bisnis Penyusunan dan penyempurnaan SOP (+ 17rb), SOP
Layanan Unggulan (+ 100), SOP Link
Kantor Pelayanan Percontohan
Peningkatan SDM Peningkatan disiplin dan kode etik
Assessment Center
Diklat Berbasis Kompetensi
Pola Mutasi, talent management
SIMPEG
Implementasi BSC 2008: Kemenkeu Wide - Kemenkeu II
2011: Kemenkeu III, IV, V/individu
7
Change Story Kementerian KeuanganPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Periode III :
Transformasi Kelembagaan : Upaya Penguatan Reformasi Birokrasi
1. Grand Kick off dan penandatanganancharter komitmen oleh MK, WMK, Es I, beberapa Es II/III sebagai Tim Counterpart
2. Wawancara Internal (MK, WMK, Es I, beebrapa Es II/III, change agent)
3. Wawancara Eksternal (lebih dari 80 Stakeholders: K/L, Asosiasi, BI, pengguna layanan, WP, expert)
4. Organization Health Index : 9 elemen37 indikator (lebih dari 24.000 pegawai), 210 Site Visits, Kajianpustaka, Benchmarking
5. Steerco Meeting (25 Juli): persetujuanhasil diagnostic
FASE
DESAIN
Jul-Des’13
FASE
DIAGNOSIS
APR-JUL’13
FASE
IMPLEMENTASI
2014-2025
1. Minilabs (Konsultan, Tim Counterpart, narasumber) untuk perumusan inisaitif
2. BoD pada tiap unit es I untuk kalibrasiusulan inisiatif
3. Steerco Meeting (2 Oktober): persetujuanvisi, misi, dan rencana strategis
4. Steerco Meeting (3 Desember): closing danpersetujuan laporan final konsultan:
• Cetak Biru Transformasi Kelembagaan, • Cetak Biru ICT, • Change Management Plan, • Cetak Biru Organisasi, dan• Manual Implementasi
1. Penetapan Cetak Biru Transformasi
Kelembangaan Kementerian Keuangan
Tahun 2014 – 2025 melalui Keputusan
Menteri Keuangan No 36/KMK.01/2014
tanggal 5 februari 2014
2. Implementasi Cetak Biru:
a. Jangka pendek (2013 – 2014)
b. Jangka menengah (2015 – 2019)
c. Jangka panjang (2020 – 2025)
8
Ringkasan Eksekutif Program TK Kemenkeu
Membuat
struktur
organisasi
lebih fit-for-
purpose dan
efektif
2014-2025
Aspirasi Transformasi Kelembagaan:
Menjadi lebih
proaktif dalam
menciptakan
terobosan
nasional
Memperkuat
budaya
akuntabilitas
berorientasi
outcome
Merevisi model
operasional,
merampingkan
proses bisnis,
mempercepat
digitalisasi pada
skala besar
Menghargai,
mengembangkan &
memberdayakan
SDM
1 2 3 4 5
Perpajakan
16 Inisiatif
Kepabeanan dan Cukai
10 Inisiatif
Penganggaran
6 Inisiatif
Perbendaharaan
33 Inisiatif
Sentral
22 Inisiatif
Misi Kemenkeu:
Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea dan cukai yang tinggi melalui
pelayanan yang prima dan penegakan hukum yang tegas;
Mengimplementasikan kebijakan-kebijakan fiskal yang pruden;
Mengelola neraca pemerintah pusat dengan risiko minimum;
Memastikan dana pendapatan disalurkan secara efektif dan efisien; dan
Menarik dan mengembangkan talenta terbaik di kelasnya dengan proposisi
nilai pegawai yang kompetitif.
Change Story Kementerian KeuanganPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Periode III :
Transformasi Kelembagaan : Upaya Penguatan Reformasi Birokrasi
Membuat struktur
organisasi lebih fit-
for-purpose dan
efektif
Aspirasi Transformasi Kelembagaan
Menjadi lebih proaktif
dalam menciptakan
terobosan nasional
Memperkuat
budaya
akuntabilitas
berorientasi
outcome
Merevisi model
operasional,
merampingkan proses
bisnis, mempercepat
digitalisasi pada skala
besar
Menghargai,
mengembangkan &
memberdayakan
SDM1 2 3 4 5
Visi Sebelumnya (KMK 40/2010) :
Menjadi Pengelola Keuangan danKekayaan Negara yang dipercaya danakuntabel dan terbaik di tingkatregional untuk mewujudkanIndonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilan
Mencapai tingkat pendapatan negara yang tinggi melalui pelayanan prima serta pengawasan dan penegakan hukum yang efektif;
Menerapkan kebijakan fiskal yang responsif dan berkelanjutan;
Mengelola neraca keuangan pusat yang inovatif dengan risiko minimum;
Memastikan belanja negara yang berkeadilan, efektif, efisien, dan produktif;
Mengembangkan proses bisnis inti berbasis digital dan pengelolaan Sumber Daya Manusia yang adaptif sesuai kemajuan teknologi.
Misi Kemenkeu (terbaru)
10
Change Story Kementerian KeuanganPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Periode IV :
Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan
20 Inisiatif Baru Program RBTKDalam rangka implementasi program RBTK, Kemenkeu telah
merumuskan 20 inisiatif strategis baru pada 4 tema:
Tema SentralTema Penerimaan
Tema PerbendaharaanTema Penganggaran
Medukung strategic outcomes Kemenkeu Bersifat terobosan nasional Sinergi antar unit eselon I dan/atau dengan K/L
11
Change Story Kementerian KeuanganPeriode Perubahan / Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Alignment Program RBTK dengan Pengelolaan Kinerja dan Risiko Untuk memastikan program berjalan dengan baik, program RBTK harus dimasukkan dan aligned dengan sistem yang ada, antara lain dengan sistem manajemen kinerja
Ma
na
jem
en S
tra
tegi
Perencanaan & Penganggaran RBTK
Perumusan
Visi Presiden(Nawacita)
RPJMN
Renstra
Renja & RKA-K/L
Blueprint TK/ Hasil LOM
Inisiatif RBTK
Charter IS RBTK
Ma
na
jem
en
Kin
erja
Ma
na
jem
en
Ris
iko
Peta Strategi
IKU
IS
Kontrak
Kinerja
Ris
k
Asse
sm
en
t Identifikasi
Analisis
Evaluasi
(Penetapan IRU)
MitigasiPiagam
Manajemen
Risiko
Implementasi
Pelaksanaan
Charter IS
Pelaksanaan
IS
Pelaksanaan
Rencana Aksi
Pelaksanaan
Mitigasi Risiko
Pelaporan dan Monev
LOM
Laporan
Implementasi
IS RBTK
Dialog
Kinerja
Organisasi
Laporan
Capaian Kinerja
Laporan
Manajemen
Risiko
Nov tahun sebelumnya s.d. Jan tahun berjalan Jan – Des Tahun Berjalan Triwulanan12
Change Story Kementerian KeuanganCapaian Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan
Birokrasi yang Bersih
dan Akuntabel
Opini WTP dari BPK terhadap
LK BA-15 Kemenkeu Tahun
2011-2018 dan LKPP tahun
2016 - 2018
Birokrasi yang Efektif
dan Efisien
Pelayanan Publik
yang Berkualitas
Indeks RB
Terus Meningkat
• Terjaganya pertumbuhan
ekonomi rata-rata di atas 5%
dalam 5 tahun terakhir
• Terjaganya Defisit Keuangan
Negara di bawah 3 %
Indeks Kepuasan Masyarakat
Terhadap Layanan Kemenkeu
meningkat (skala 5)
2007 2017
3,76
4,32
2014 2015 2016 2017
77,3182,19
82,72
84,4
13
85,68
2018
Change Story Kementerian KeuanganCapaian Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan
14
Aspek: Birokrasi yang Bersih dan Akuntabel
Penerapan sistem
pengelolaan kinerja
Balanced Scorecard
(sejak 2008) dan
manajemen risiko
Opini WTP
dari BPK terhadap LK
BA-15 Kemenkeu
Tahun 2011-2018
s.d. 2018 terdapat 12 Kantor berpredikat WBBM dan 76 berpredikat WBK
Predikat Internal Audit
Capability Model Level
3 (integrated) dari BPKP,
tahun 2014 Predikat 25 besar Open
Budget Index sejak
tahun 2012-2017,
peringkat 1 dan 2 di Asia
Tenggara
Pengelola Kepegawaian
Terbaik, BKN Awards
tahun 2017 dan 2018
Budaya akuntabilitas
dengan pembentukan
UKI (sejak 2014-2015)
Peringkat Pertama
Keterbukaan Informasi
Publik (2013-2018)
Hasil Evaluasi RB
Nasional tertinggi (2011,
2014 - 2018)
Mempertahankan nilai
“A” LAKIP/LAKIN
berdasarkan penilaian
KemenPAN-RB (2012 –
2018)
Pengembangan aplikasi
Whistleblowing
System untuk
memudahkan
pengaduan (sejak 2011)
Opini WTP
dari BPK terhadap
Laporan Keuangan
Pemerintah Pusat Tahun
2016 dan 2017
Change Story Kementerian KeuanganCapaian Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan
15
Aspek: Birokrasi yang Efektif dan Efisien
Penghargaan dari ANRI atas
penataaan arsip Kemenkeu
Pengelolaan Fiskal yang menjagapertumbuhan PDB rata-rata di atas 5% dalam
5 tahun terakhir (2013-2017)
Pertumbuhan penerimaan Pajakdengan rata-rata 11,98% (2010-2014)
Nilai Asset Negara meningkat dari Rp.1.173 T (2005) menjadi Rp. 3.911 T (2015) Debt to GDP ratio turun
dari 47,3% (2005) menjadi 23,9% (2014)
Monitoring Room KawasanBerikat pada 32 KPPBC (sejak
2014)
Peringkat Kredit Investment Grade dari S&P Global Ratings, Fitch ratings, dan Moody’s (2017)
Penurunan indeks Williamson dari 0,73 (2014) menjadi 0,597
(2017)
Sertifikasi ISO 9001:2008 untuk 5 Pusdiklat dan Sekretariat BPPK
Penurunan waktu custom clearance sebagaibagian dwelling time dari 1,41 hari (2014) menjadi 0,87 hari (2017)
01 02
0403
0605
0807
1009
Change Story Kementerian KeuanganCapaian Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan
16
Aspek: Birokrasi yang Memiliki Pelayanan Publik yang Berkualitas
Penyederhanaan proses revisi DIPA
oleh K/L (berkelanjutan sejak 2013)
Indeks Kepuasan Masyarakat Terhadap Layanan
Kemenkeu meningkat dari 3,76 (2007) menjadi
4,32 (skala 5) (2017)Penghargaan dari Alpha Southeast Asia Deal and
Solution Award atas kualitas layanan lelang melalui
email (2014) Meningkatnya Pelayanan Penilaian dalam
Rangka Pemindahtanganan dan
Pemanfaatan BMN (ISO 9001:2008)Implementasi MPN G.2 dan Online Monitoring SPAN
(2015-2016). MPN G2 masuk dalam Top 3 dalam 35
Inovasi Publik Tingkat NasionalImplementasi Layanan bersama (co-location)
mencakup rekonsiliasi uang dan BMN, registrasi
hibah, layanan informasi mulai tahun 2015Penghargaan internasional untuk Kring Pajak
500200 (2013 - 2015) dan Contact Center DJBC
(2015)Pengelola Jaringan Dokumentasi dan Informasi
Hukum terbaik nasional (2015-2016)
Stakeholders minilab dengan melibatkan 34 K/L
untuk menurunkan dwelling time (2014)
Kemudahan layanan perpajakan: e-registration, e-
faktur, e-filing, e-payment, dan standardisasi
layanan KPP (sejak 2013)
Change Story Kementerian KeuanganArah Reformasi Birokrasi Kemenkeu
Revolusi Industri 4.0
Memanfaatkan momentum
Revolusi Industri 4.0 untuk
memasuki periode V :
Transformasi Digital
Enterprise Architecture
Menggunakan pendekatan Enterprise
Architecture sebagai Gateaway
menuju Transformasi Digital untuk
meningkatkan efisiensi dan
sinkronisasi proses bisnis, TIK dan
SDM (People – Process –
Technology)
Policy Innovation
Fokus perbaikan bukan lagi
dominan pada area perubahan
yang bersifat internal, namun
lebih fokus kepada policy
innovation untuk menjawab
tantangan dan tuntutan
stakeholders
17
Change Story Kementerian KeuanganPersiapan Periode V : Digital Transformation Kemenkeu
Revolusi
Industri 4.0
Teknologi
Digital Transformasi Digital harus dilaksanakan Pemerintah
untuk menghadapi berbagai tantangan terkini
Tuntutan efisiensi
Isu unemployment
Kebutuhan layanan publik
yang lean, accesable, dan
integrated
Penyiapan skill set baru
Sistem aplikasi yang sebagian masih
bersifat silo dengan platform yang
bervariasi
Perlindungan data konsumen
Memastikan kemajuan IT dinikmati
seluruh rakyat
Peran Kemenkeu
Pengamanan Penerimaan Negara
Menjaga Pemerataan/kesenjangan ekonomi
Menuju Negara dengan PDB (Ekonomi) Terbesar ke-4 di
Dunia pada 2030
Outcome:
18
Change Story Kementerian KeuanganPersiapan Digital Transformation
Enterprise Architecture Sebagai Gateway Menuju Transformasi Digital
EA merupakan metode strategis yang mendefinisikan, memetakan, dan mengintegrasikan organisasi dalam domain yang terdiri dari
Proses Bisnis, Data, Aplikasi, dan Teknologi untuk mencapai tujuan organisasi Kementerian Keuangan secara lebih efektif dan
efisien (KMK No 542/KMK.01/2018)
20182017 2019 2020
1. Penyusunan Framework dan Metode
2. Pembangunan EA Awareness
3. Assessment Kesiapan organisasi
4. Penyediaan EA Tools
1. Penetapan Visi dan Misi serta desired stated
2. Penyempurnaan arsitektur BDAT
3. Pelaksanaan gap analysis dan identifikasi solusi
4. Pemilihan solusi dan penyusunan rencana mitigasi
5. Implementasi solusi dan manajemen perubahan
Tahap Pendahuluan (2017 – Okt 2018)
Tahap Implementasi (2018 - 2020)
19
Ringkasan EksekutifManual Implementasi Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2015 menguraikan tema kuncitransformasi dan inisiatif yang terdiri dari Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025.
Panduan Implementasi tersebut memuat detail yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan inisiatif yang disebutkan. Charter ini adalah hasil dari serangkaian lokakarya yang melibatkan sampai dengan 300 anggotaKemkeu.
Hal ini mencakup empat bagian dari setiap inisiatif.
▪ Charter utama memberikan gambaran tentang inisiatif, termasuk tujuan, latar belakang, prinsip-prinsip desainutama, jadwal high-level /milestones, KPI, dan tata kelolanya.
▪ Perubahan Model Operasional memberikan pandangan perubahan utama yang perlu dilakukan sebagai bagiandari inisiatif.
▪ Rencana kerja memberikan langkah-langkah penting yang harus dilakukan dalam beberapa tahun pertamaproyek.
▪ Potensi risiko regulasi dan hukum potensi risiko dan tindakan yang perlu diambil untuk mengurangi risikotersebut.
Manual implementasi ini diatur oleh unit eselon satu dan fungsi inti.
1
2
3
4
Empat elemen dari setiap inisiatifPenjelasan
▪ Charter penjelasan merangkum setiap inisiatif▪ Terdiri dari tujuan, pendukung kesuksesan, prinsip-prinsip desain
kunci, tindakan yang diusulkan, hasil kunci, dampak, indikator kinerjautama dan struktur tata kelola.
▪ Berfungsi sebagai acuan utama untuk setiap inisiatif selama pelaksanaan
Charter inisiatif1
▪ Perubahan Model operasional memberikan pandangan perubahanutama yang perlu dilakukan sebagai bagian dari setiap inisiatif
Perubahan Model Operasional
2
▪ Rencana kerja memaparkan tindakan yang perlu dilakukan di tahun-tahun awal dari setiap inisiatif.
▪ Termasuk kegiatan utama, jadwal, dan anggota tim yang bertanggung jawab
rencana kerja3
▪ Potensi risiko regulasi dan hukum menyoroti risiko hukum danregulasi yang akan dihadapi oleh Kementerian Keuangan saatmengimplementasikan setiap inisiatif.
▪ Mengidentifikasi tindakan untuk memitigasi risiko tersebut
Potensi risikoregulasi dan hukum
4
Unsur-unsur inisiatif Charter Tujuan:
Latar belakang
Pendukung kesuksesan
Prinsip-prinsip desain utama Dampak dan KPI
Struktur pemerintahan
Ringkasan tindakan yang diusulkan
Hasil utama
▪ Hal ini merepresentasikan pencapaiankuantitaif dari proyek (contoh: banyaknyatelepon yang masuk ke Kring Pajak; jumlah obligasi yang diterbitkan
▪ Program yang didefinisikan secarajelas serta tindakan yang relevan yang perlu diambil sebagai bagian dariinisiatif
▪ Deskripsi masalah– Alasan mengapa inisiatif tersebut
diambil▪ Penjelasan singkat mengenai upaya
(baik yang telah lewat maupun yang baru saja dilaksanakan) intukmenyelke-saikan masalah yang serupa.
▪ Mengidentifikasi bisnis/fungsi yang terlibat (dan tidak terlibat) dalam inisiatif tersebut
▪ Menjelaskan prinsip-prinsip desainutama yang relevan yang memandudesain program
▪ Permintaan atau keputusan spesifikyang dibutuhkan program– Tambahan orang (kepemimpinan,
front-line)– Kontribusi waktu kepemimpinan– Memperjelas tumpang tindih
antara anggota Direksi dan peranmereka
– Setiap ketergantungan padasumber daya eksternal ataukesenjangan keterampilan utama
▪ Merepresentasikan apa yang akandiraih setiap tahunnya (cth. Mengembangkan kerangka kerja; memulai pilot; menyelesaikanproyek). Inilah milestone yang harusdipenuhi.
▪ Initiative champion: Pemimpin yang akan mendukung proyek tersebut dengan menyediakan sumber daya yang diperlukanPemilik Inisiatif: Orang yang bertanggung jawab secara langsung untuk melaksanakan proyekAnggota tim: Anggota tim proyek yang akan menjalankan inisiatif
▪ Tujuan umum selaras dengan tema tranformasi yang lebih luas
Secara drastis meningkatkan kapasitas call center
Latar belakang
Enablers
▪ Ketersediaananggaran
▪ SDM
▪ Sistem terpadudengan sistem WP Dirjen
▪ Peraturan untukmendukung akseske data
▪ Akses channels keKring Pajakterbatas
▪ Tawaran layananmis. fokus padaperaturankomunikasi
▪ Tidak ada integrasidengan website DJP
▪ Tingkat personil di bawah benchmark
▪ Sebagian besarprasarana sudahusang atau hampirhabis masapakainya
▪ Kapasitas IVRterbatas
▪ Kurangnya akses kedata WP
▪ 2014: 112 SDM direkrut, agen sistem IVR dipilotkan & dipilah-pilah, program kampanye komunikasi standar diluncurkan
▪ 2015: Mendirikan Akademi Kring Pajak dan outbound call center
▪ 2018: Membangun Kring Pajak tambahan (lokasi TBC)
▪ 2019: Membangun Kring Pajak Makassar
Outcome utama
Prinsip-prinnsip desain yang utama
Ringkasan tindakan yang diajukan
Outbound
▪ Mengembangkan layanan outbound
SDM dan Pelatihan
▪ Meningkatkan SDM
▪ Mendirikan Akademi Kring Pajak untuk layanan multi-channel & dwi-bahasa(Bahasa dan Inggris)
Prasarana
▪ Membangun Kring Pajak di berbagai kota, juga berfungsi sebagai Disaster Recovery Center
▪ Mendesain IT multi-channel contact center untuk eksternal dan internal (layanan terpadu satu pintu) dan meningkatkan otomatisasi
Kebijakan
▪ Mengusulkan harmonisasi peraturan atas otoritas, layanan tertentu, SOP, akseske data WP
▪ Merumuskan skema kemitraan KLIP dengan unit terkait (SOP, SE)
▪ Menyatuakn contact center & website
▪ Menentukan strategi multi-channel rinci untuk memprioritaskanpengembangan channel secara efisien dan majamenen pemintaan
▪ Menyediakan akses multi-channel
▪ Memiliki fungsi serupa dengan KP untuk jenis layanan tertentu, mis., mengupdate data pendaftaran, pemenuhan kewajiban WP
▪ Melakukan kampanye program DJP, mis., e-filing, SPN
▪ Meningkatkan fungsi outbound call, mis. Bantuan penagihan, validasi alamat, survei
▪ Menyatukan proses bisnis layanan contact center dengan layanan di website Dirjen Pajak
▪ Memperbaiki SDM & Prasarana
Stuktur tata kelola
Dampak dan KPI
▪ Sponsor Proyek: – Kismantoro Petrus, Direktur P2 Humas, Direktorat P2
Humas▪ Manajer Proyek:
– Iis Isnawati, Kasubdit Pelayanan, Direktorat P2 Humas▪ Tim Proyek :
– Henny Setyawaty, Kepala KLIP, KLIP– Aditijo Rahardjo, Kepala Seksi Pengembangan
Penyuluhan 2, Direktorat TPB– Andini Nuraini, Kepala Seksi Analisis Konfigurasi dan
Kapasitas, Direktorat TTKI– Bekti Lestari, Kepala Seksi Operasional, KLIP– Mohamad Nur Ilham, Kepala Seksi Penjaminan
Kualitas Layanan, KLIP– Lena Gusmawati, Pelaksana Seksi Penjaminan Kualitas
Layanan, KLIP– Tri Setiyo Nugroho, Pelaksana Seksi Operasional, KLIP– Dian Emmil Rachmania, Pelaksana Seksi Operasional,
KLIP– Fitra Hidayat, Pelaksana SubBagian Tata Usaha dan
Kepatuhan Internal, KLIP– Nanang Sutopo, Pelaksana Seksi Operasional, KLIP
Metrik
81
2014
70
84
2016
70
82
2015
70
85
2017
75
85
2018
75
85
2019
801. Index KepuasanCustomer
2. Persen panggilandijawab
Tujuan▪ Mengembangkan contact center yang menyediakan akses multi-channel dengan layanan yang diperluas dengan dwi-bahasa, integrasi dengan website Dirjen Pajak
dan kapasitas outbound
SUMBER: Diskusi Mini-lab
1
Inisiatif Charter merangkum setiap inisiatifyang berfungsi sebagai referensi utamauntuk setiap inisiatif selama implementasi
Secara drastis meningkatkan kapasitas call center - perubahan dalammodel operasional
Menyediakan akses multi-channel
Meningkatkan fungsioutbound call
Menyatukan proses bisnislayanan contact center dengan layanan di website Dirjen Pajak, KPP dan unit terkait
Kondisi sekarang Target akhir (2019)
▪ Email terbatas untuk menerima keluhan ▪ Layanan informasi dilakukan melalui live chat dan email
▪ Layanan dwi-bahasa (Bahasa Indonesia & Inggris)▪ Hanya melayani dalam Bahasa Indonesia
▪ Hanya melalui panggilan telepon ▪ Layanan contact center melalui video call, media sosial (hanyabroadcast)
▪ Tidak ada kegiatan outbound call ▪ Membentuk petugas outbound call center untuk mendukung bisnis intiDirjen Pajak, sebagai contoh:
– Pengumpulan informasi
– Layanan pengingat kewajiban WP
– Survei perbaikan kepuasan WP
– Pengesahan dan verifikasi data
– Program Triple One untuk menyatukan WP baru terdaftar kedalam sistem pajak
▪ Otoritas KLIP hanya terbatas untuk memberikaninformasi umum perpajakan
▪ Otoritas untuk mengupdate data, pengesahan, informasi TIN
▪ Dapat mengakses database WP terkini akan mendukung tugas danfungsi contact center
▪ Layanan dan informasi yang ditawarkan di website berbeda dengan apa yang ditawarkanoleh call center
▪ Layanan serupa dan terpadu/informasi antara call center dan website
▪ Hubungan kemitraan yang baik dengan unit terkait
SDM & Prasarana
▪ Tiada ada Data Recovery Center ▪ Call centers di seluruh Indonesia dapat melanjutkan penyediaanlayanan jika satu center tidak tersedia
▪ IT Multi-channel contact center terpadu
▪ Call center di kota-kota lintas 3 zona waktu berbeda
▪ 500 agen call center di seluruh Indonesia
▪ Call center didukung dengan network, server & bandwidth handaluntuk kecepatan akses dan layanan
▪ Prasarana terbatas (IT dan non-IT)
SUMBER: Diskusi Mini-lab
2
Perubahan model operasional merincidetail perubahan yang dibutuhkan darikeadaan saat ini sampai ke keadaan yang ditargetkan untuk setiap model operasional yang berhubungan denganinisiatif
Secara drastis meningkatkan kapasitas call center – rencana kerja
2014 2015
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121 2 3 4 5 6 7 8 9 1011
Pilot untuk multi channel (live chat) dan integrasi dengan layananwebsite
Penanggungjawab
▪ Implementasi penuh layanan OCC Implementasi penuh OutboundCall Center (kampanye, produk terbaru, survey)
▪ Seksi tambahan di KLIP Seksi tambahan di KLIP
– Usulan tambahan Seksi di KLIP
– Diskusi dengan unit terkait
– Implementasi
Tindakan Milestone utama1
▪ Integrasi Live chat di website dengan call center dan email untuk informasi
– Implementasi
– Pengadaan InfrastrukturKring Pajak
– Membuat proposal anggaran (2013)
Menambah infrastruktur sistem(baru) & desainMenambah 1 E1 trunkline
TTKI▪ Tambahan infrastruktur untuk KringPajak (termasuk 1 E1 trunk line)
– Training
– Standarisasi layanan LiveChatdan email untuk informasi
Kring Pajak academyuntuk multichannel
KLIP▪ Pencanangan Program Akademi KringPajak end-to-end untuk multichannel
▪ Menambah lebih dari 100 tambahanagen KLIP
Menambah ~100 agen lagito become 220 agen
KLIP▪ Trial OCC
SUMBER: Diskusi Mini-lab
3
Rencana kerja menunjukkan tindakanutama yang perlu dilakukan dalambeberapa tahun pertama (1-2 tahun) setiap inisiatif
Mengidentifikasi tanggal mulai danselesai
Menidentifikasi pemilik tindakan yang bertanggung jawab atas pelaksanaan
Secara drastis meningkatkan kapasitas call center – potensi risikoperaturan dan hukum
SUMBER: Diskusi Mini-lab
Risiko MitigasiInisiatif utama untuk mencapaitarget akhir
Kebijakan
▪ Otoritas KLIP untuk mengaksesdata perpajakan WP danberkomunikasi dengan WP mengenai data mereka
▪ Surat Edaran membatasi akses data kepada data rahasia WP
▪ Merevisi Surat Edaran terkaithak untuk mengakses data bagiagen contact center
▪ Konfirmasi terkait pembatasanakan kerahasiaan data (kerahasiaan peran)
Prasarana
▪ Mengawali diskusi denganpemimpin Kemenkeu danMenPAN
▪ Peraturan MenPAN▪ Tambahan jumlah contact center di beberapa kota
StrukturOrganisasi
▪ Mengembangkan KLIP dariUnit Pelaksanaan Teknis/EselonIII menjadi Eselon II
▪ Menambah kuantitas Eselon IV di setiap UPT (Unit Pelaksanaan Teknis) KLIP
▪ Peraturan MenteriKeuangan yang menyatakan bahwa tidakada unit Eselon II yang melakukan kegiatanoperasional
▪ 1 UPT maksimal teridir dari3 bagian
▪ Mengawali diskusi denganpemimpin Kemenkeu danMenPAN
4
Potensi risiko regulasi dan hukummenyoroti regulasi yang diidentifikasidan risiko hukum dari setiap inisiatif.
Risiko yang diuraikan perlu dimitigasiuntuk meghilangkan hambatan setiapinisiatif
Obyektif▪ Meningkatkan dan memperluas kapabilitas TIK dalam pelaporan SPT untuk mengurangi beban kerja administratif DJ pajak
▪ Meningkatkan kesadaran dan kepercayaan dari wajib pajak untuk meningkatkan tingkat penggunaan e-filing
Latar belakang
Tingginya beban kerjadi KPP dalammemproses SPTformat kertas (mis., sistem drop box) yang mengakibatkan bebanadministrasi
Meningkatnya biayapemrosesan danlamanya pemrosesanSPT format kertas
E-filing rate sangatrendah (<1%) vs 40-60% benchmark
Kapabilitas e-filing DJ Pajak terbatas (hanyauntuk wajib pajak OP berpenghasilantunggal)
Peningkatan rasiowajib pajak vs aparatpajak (pertumbuhankaryawan nol)
Enablers
▪ Ketersediaananggaran
▪ Dukungan peratur-an, mis. wajib u/ ka-tegori WP tertentu
▪ Kapabilitas SDM mis., analis sistem untukperencanaankapasitas
Perubahan pada model operasional
Platform e-filing universal untuk semua wajibpajak dan SPT
Upaya komunikasi yang bertarget untukmempromosikan e-filing
Arsitektur e-filing yang standar, aman, andal, user friendly
Meningkatnya transparansi dan pemantauanproses implementasi e-filing
Ringkasan usulan tindakan
Merampingkan proses bisnis e-filing, mis., langkahpendaftaran
Memakai strategi implementasi & komuni-kasi e-filing yang tersegmen & "bertahap"
Mengintegrasikan flatform e-filing denganlayanan online lainnya
Memperluas kemitraan dengan pihak ketiga untuk meningkatkan cakupan e-filing
Memberi insentif ke pengguna e-filing gunamenarik & mempertahankan penggunaan e-filing
Menunjuk unit yang bertanggung jawab untukmengembangkan, melaksanakan, memantau danmengevaluasi inisiatif e-filing
Hasil utama
▪ 2014: 0.7 jt pengguna e-filing orang pribadi▪ 2015: e-filing untuk wajib pajak badan▪ 2016: e-filing untuk orang pribadi berpenghasilan
lebih dari satu (1770); wajib e-filing untuk KPP WP Besar, Madya, khusus
▪ 2017: e-filing untuk pelaporan SPT PPN; e-filing untuk semua bukti potong pajak
▪ 2019: ~60% tingkat kepatuhan e-filing orang pribadi dan ~50% tingkat kepatuhan e-filing badan(KPP Pratama)
Dampak dan KPI
Struktur tata kelola
▪ Project sponsor : Dir. TPB, TTKI, TIP, P2 Humas– Iwan Djuniardi, Direktur TIP, Direktorat TIP– Harry Gumelar, Direktur TTKI, Direktorat TTKI– Wahju K. Tumakaka, Direktur TPB, Direktorat TPB– Kismantoro Petrus, Direktur P2 Humas, Direktorat P2 Humas
▪ Project manager : – Aris Priatno, Kasubdit Pengembangan Penyuluhan, Direktorat TPB
▪ Project team :– Jon Suryayuda, Kasubdit Pengembangan Aplikasi, Direktorat TTKI– Ahmad Rudi Hartono, Kepala SubDirektorat Pelayanan Operasional, Direktorat TIP– Andri Parwito, Kepala Seksi Pelayanan Aplikasi dan Registrasi, Direktorat TIP– Leidra Darman Pandapotan, Kasi Pengembangan Pelayanan I , Direktorat TPB– Eko Lesmono Putro, Kasie Pengembangan Pelayanan II, Direktorat TPB– Agus Maulana, Kasie Pengembangan Penyuluhan I, Direktorat TPB– Aditijo Rahardjo, Kasie Pengembangan Penyuluhan II, Direktorat TPB– I Putu Sudiana, Kasie Dukungan Penyuluhan, Direktorat P2 Humas– Rachmat, Kasie Pengembangan Aplikasi Perpajakan, Direktorat TTKI– I Made Sugiada, Kasie Pengembangan Aplikasi Geografis, Direktorat TTKI– Dani Agustian, Kasie Materi Penyuluhan, Direktorat P2 Humas– Asep Hidayat, Kasie Perancangan Sistem dan Prosedur Perpajakan, Direktorat TTKI– Jarot Budiono, Kasie Evaluasi Sistem Informasi, Direktorat TTKI
Metrik 2014 2019
1. Indeks kepuasan pelanggan 80 95
2. Tingkat kepatuhan e-filing orang pribadi 5% 60%
3. Tingkat kepatuhan e-filing badan
10% 100%- KPP WP Besar, Madya, Khusus
- KPP Pratama 50%
SUMBER: Diskusi Mini-lab
Migrasi wajib pajak ke e-filingPAJAK
11
Komunikasi
Proses bisnis
Pemerintah-an
Prasarana
Kondisi target (2019)Kondisi saat iniElemen utama
▪ Proses dan kapabilitas perencanaan kapasitas sistem yang teliti▪ Upaya perencanaan kapasitas sistem terstruktur masihterbatas
Hardware
▪ Kapabilitas e-filing universal untuk semua jenis SPT dan WP▪ Partisipasi pihak ketiga mengembangkan aplikasi / software PST
▪ Platform e-filing DJ Pajak hanya tersedia untuk pribadiberpendapatan tunggal (1770S &SS)
▪ ASP (Aplikasi Service Providers) menyediakan e-filing platform untuk semua SPT dengan dikenai biaya
▪ Aplikasi e-SPT disediakan oleh DJ Pajak
Aplikasi
▪ Koordinasi dan dukungan kuat antara fungsi call center & website danDirektorat IT
▪ Kapabilitas call center dan website ditingkatkan▪ Fasilitas pra-populasi untuk WP pribadi
▪ Perbaikan potensial untuk kerjasama antara call center & websites dan Direktorat TIP/TTKI
▪ Kapasitas call centre terbatas untuk mendukung e-filing▪ Tidak ada fasilitas pra populasi
Dukunganpelaksanaan
▪ Keterlibatan pegawai DJ Pajak ditingkatkan; tertanam dalam acarainternal mis., IHT, BIMTEK; feedback dari unit terkait
▪ Kurangnya sosialisasi e-filing ditarget dan penyebaran DJ Pajak internal
Internal
▪ Upaya kampanye e-filing terpadu▪ Kampanye tersegmentasi untuk target kelompok WP▪ Memperkenalkan duta e-filing; mengajukan orang terkemuka untuk
menggunakan e-filing
▪ Dukungan terbatas dari unit operasi terkait untukmengedukasi WP untuk menginduksi penggunaan e-filing
▪ Upaya kampanye e-filing tidak optimum mis., tidakditargetkan kepada WP tertentu dan waktu panjang
▪ Insentif potensial untuk e-filers mis., tanggal jatuh tempo diperpanjang, pengurangan pajak kecil untuk e-filing pertama
Eksternal
▪ Tidak ada insentif/hak istimewaMekanismeinsentif
▪ Proses pendaftaran universal untuk seluruh layanan DJ Pajak online▪ Langkah-langkah pendaftaran lama & rumit (menggunakan e-FIN)
Pendaftaran
▪ E-filing wajib untuk :– Pegawai pemerintah, ditetapkan oleh setiap badan pemerintah– Pengguna e-SPT dalam kategori WP terpilih mis., WP besar, khusus,
dan menengah
▪ Tidak ada peraturan wajib bagi pegawai pemerintah dansegmen WP mana saja
E-filing wajib
▪ Sistem pajak e-filing terpadu▪ Arsitektur sistem e-filing terpaduArsitektur IT end-to-end
▪ Tidak ada unit khusus ditugaskan untuk mengkoordinasikankegiatan monitoring dan evaluasi
▪ Kurangnya monitoring dan evaluasi selama dan setelah faseimplementasi
▪ Menugaskan owner proses keseluruhan untuk berkoordinasi danmonitor unit terkait
▪ Meluncurkan survei WP untuk memahami wilayah yang bisadikembangkan
Monitoring danevaluasi
SUMBER: Diskusi Mini-lab
Migrasi wajib pajak ke e-filing – perubahan pada model operasional
PAJAK
11
2013 2014 2015
10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
RegulasiDit. TPB, PP I, PP IIE. Harmonisasi peraturan e-Filing (ASP & Website)
…
Dit. TTKI
…
HasilPenanggungjawabTindakan
Kerjasama dengan warung internetDit. P2Humas, Dit. TTKI,
Dit. TIP, Setditjen, Dit.TPB
P. Kerjasama dengan warung internet untuk pelaporan SPT di Jakarta
Infrastruktur e-filing di area publikDit. TTKI, Dit. TIP,
Setditjen, Dit.TPB
O. Area infrastruktur pelaporan e-filing (KPP, mobil pajak, pojok pajak) tersedia di area publik di Jakarta
Kios komputer tersedia di KPP JakartaDit. TTKI, Dit. TIP,
Setditjen, Dit.TPB
M. Kios komputer untuk e-filing tersedia di KPP di Jakarta
Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur,
regulasi, diseminasi
Dit.. TPB, PP1, PP2
Dit. TTKI, P2Humas
L. Pengembangan e-Filing untuk SPT Masa untuk PPh 21
Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur,
regulasi, diseminasi
Dit.. TPB, PP1, PP2
Dit. TTKI, P2Humas
K. Pengembangan e-Bukti Potong
Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur DiseminasiDit. TTKI
Dit. P2 Humas
J. Penyusunan dan perbaikan aplikasi e-Filing terkait perubahandi form SPT
……– Eksternal (Langsung dan Tidak langsung)
……– Internal (Langsung dan Tidak langsung)
DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi
RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Penyusunan draft peraturan / surat banding tentang kewajibanpelaporan SPT melalui e-Filing
Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedurDit. TPB▪ Penyusunan prosedur / proses bisnis
……I Penyusunan draft peraturan / surat banding tentang kewajibanpelaporan SPT melalui e-Filing (KPP WP Besar, Madya)
Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur,
regulasi, diseminasi
Dit.. TPB, PP1, PP2Dit. TTKI, P2Humas
H. Pengembangan loader e-SPT di Website DJP (Fase II)
Penyusunan dan perbaikan
SOP dan prosedur, regulasi, diseminasi
Dit.. TPB, PP1, PP2G. Pengembangan loader e-SPT di Website DJP (Fase I)
…– Internal (Langsung dan Tidak langsung)
DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi
Aplikasi
Dit. TTKID. Opsi web interface (1770 S & 1770 SS) atau software pihak ketiga(semua form) tersedia untuk perhitungan dan pelaporan pajak
……– Internal (Langsung dan Tidak langsung)
Diseminasi
– Pengembangan & Perbaikan aplikasi
▪ Diseminasi
AplikasiDit. TTKI▪ Pengembangan & Perbaikan aplikasi
RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Penyusunan draft peraturan
Penyusunan dan perbaikan
SOP dan prosedur
Dit. TPB▪ Penyusunan prosedur / proses bisnis
……C. Pengembangan pra-populasi terutama untuk Pekerja DJP Pusat
– Eksternal (Langsung dan Tidak langsung)
▫ Bimbingan teknis untuk pegawai DJP
▫ Sosialisasi tidak langsung (website, portal, staffing, banner DJP, dsb.)
– Internal (Langsung dan Tidak langsung)
DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi e-Filing
AplikasiDit. TTKI▪ Penyusunan dan perbaikan of e-Filing applications
RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Drafting changes e-Filing Procedure via ASP
Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedur
Dit. P2Humas
▪ Perubahan dalam prosedur / proses bisnis
B. Perampingan prosedur untuk e-Filing melalui ASP
▪ Eksternal (Langsung dan Tidak langsung)
– Sosialisasi tidak langsung (website, portal, staffing, banner DJP, dsb.)
– Internal (Langsung dan Tidak langsung)
DiseminasiDit. P2Humas▪ Diseminasi e-Filing
AplikasiDit. TTKI▪ Development & enhancement of e-Filing application on DJP Website
RegulasiDit. TPB, PP I, PP II▪ Penyusunan draft Regulasi Terkait perubahan Prosedur untuk e-FIN
Penyusunan dan perbaikan SOP dan prosedurDit. TPB▪ Perbaikan prosedur E-FIN
A. Perbaikan Prosedur untuk e-Filing
di Website DJP
RegulasiDit. TPB, PP I, PP II– Penyusunan draft peraturan
Penyusunan dan perbaikan
SOP dan prosedur
Dit. TPB▪ Penyusunan prosedur / proses bisnis
Penyusunan dan perbaikan
SOP dan prosedur
…F. Pengembangan Single Sign On untuk Layanan Online DJP
Dit. TPB
SUMBER: Diskusi Mini-lab
Migrasi wajib pajak ke e-filing – rencana kerja
PAJAK
11
Insentif untukmendorongpenggunaan e-filing
“Aturan wajib” untuke-filing
Keterlibatanpihak ketiga
Inisiatif utama untuk mencapai target akhir MitigasiRisiko
▪ Mengajukan e-fling sebagai “KPItransformasi” untuk DJ Pajak
▪ Menyediakan prasarana e-filing dalam KPP(warnet/PC untuk e-filing)
Meningkatkan monitoring dan dukungankinerja untuk KP atas tingkat adopsi e-filing
1▪ Target e-filing tidak ditentukan dalam
rencana strategis dan indikator kinerja▪ Tidak ada prasarana KP untuk mendukung e-
filing
Proses pendaftaran e-filing▪ Pendaftaran e-filing proaktif di KP▪ Kampanye besar-besaran▪ Penerbitan E-FIN otomatis untuk WP
baru
2 ▪ Menugaskan SDM khusus yang cukup(tenaga kerja) untuk proses e-FIN
▪ Mensinergiskan kebijakan untukpenerbitan e-FIN untuk setiap WP baru
▪ Kurangnya petugas WP khusus
▪ Peraturan wajib untuk target kelompokwajib pajak khusus– Petugas pemerintah
3 ▪ Melakukan penyebaran langsung e-filing untuk pegawai pemerintah
▪ Memberikan surat edaran KementerianKeuangan (SE) untuk pegawai pemerintahuntuk mempromosikan SPT mereka secaraelektronik
▪ Tidak ada aturan pajak pendukunguntuk mempromosikan penggunaane-filing untuk kelompok target khusus (pegawai pemerintah)
E-filing wajib untuk pengguna e-spt WP (WP badan usaha di KPP WP Besar, MTO, KPPKhusus)
4 ▪ Tidak ada aturan pengguna e-SPTuntuk mengadopsi e-filing
▪ Kampanye besar-besaran untuk DJ Pajakinternal dan eksternal terkait
▪ Memberikan peraturan untuk pengguna e-SPT KPP Khusus untuk menggunakan e-filing
Kerjasama/kemitraan pihak ketiga▪ Lembaga pemerintah (pusat dan daerah)▪ Aplikasi Service Provider (ASP)▪ Pusat pajak, IKPI, APGI
5 ▪ Dukungan terbatas dari pihak terkait▪ Tiadak ada hukum/peraturan untuk
melibatkan pihak ketiga dalammendukung program e-filing
▪ Keterlibatan kepemimpinan top di antaralembaga pemerintah
▪ Memberikan insentif (mis., fee based income) untuk ASP untuk meningkatkanlayanan secara aktif; ASP posisi untukmenawarkan layanan tambahan mis., konsultasi pajak
▪ MOU dan kampanye besar-besaran denganpihak ketiga mis. IKPI, Pusat Pajak , APGI
SUMBER: Diskusi Mini-lab
Migrasi wajib pajak ke e-filing – potensi risiko peraturan dan hukum
PAJAK
11
Manajemen PerubahanKunci Sukses Manajemen Perubahan
Lesson Learned
31
Manajemen PerubahanTransformasi berskala besar cenderung gagal , yang sebagian besar, disebabkan oleh tantangan kepemimpinan dan sumber daya manusia (studi Mckinsey)
Hanya 30%
Program transformasi berskala besar memberikan hasil
33
14
14
Resistensi pegawai
untuk berubah
Perilaku manajemen
tidak mendukung
perubahan
Tantangan lain (mis.tekanan politik)
Tidak cukupnya sumberdaya atau anggaran
Persen
Terdapat empat tantangan utama
yang menyebabkan kegagalan transformasi
70%
upaya gagal
meraih target
dampak
30% mampu
memperoleh
hasil
32
Manajemen Perubahan10 kunci Sukses Manajemen Perubahan
10 Kunci Kesuksesan change management Bagaimana upaya ini dilakukan dalam transformasi Kemenkeu
Melibatkan para pemimpin formal dan informal dalam perubahan4
Mengubah pola pikir untuk mengubah perilaku5
Mengomunikasikan dan memperkuat kisah perubahan yang inspiratif6
Membangun dukungan untuk perubahan dan reformasi utama yang diperlukan7
Menyejajarkan tim senior3
Pelibatan & Komunikasi Stakeholder
Menggunakan pendekatan terstruktur1 Model Operasional & Inisiatif Transformasi
Membuat kosakata dan pengukuran umum2 OHI, Survei Kepuasan Pegawai
Mengatur tata kelola program untuk mempercepat perubahan10 Transformation Office / PMO
Mengembangkan keterampilan dan kemampuan sepanjang perjalanan transformasi8 SDM: Pembangunan kapabilitas & Pembentukan Talent
Pool: Mini-Lab
Mengaitkan dampak dengan akuntabilitas dan anggaran9 IKU dan Manajemen Kinerja
33
Manajemen PerubahanCentral Transformation Office (CTO) : Pengelola RBTK Kementerian Keuangan
Struktur Organisasi CTO
Ketua Tim Pengelola CTO
(Sekjen)
▪ Problem solvers, monitors, tracks and escalates issues
▪ Communicates progress and ensures stake-holder buy-in
Menteri Keuangan
Chief Change MgtOfficers I
Chief Change MgtOfficer II
Analyst
▪ Prepares perfor-mance dashboards and conducts select analyses
Chief Reporting Officer
Analyst
Ketua Pengelola(Staf Ahli Menkeu Bidang OBTI)
▪ Drives organizational design implementation
Chief Organizational Transformation Officers
Analyst 1
Analyst 2
Analyst 1A
Analyst 1B
Officer OfficerOfficer 1Officer 1A
▪ Problem solvers, monitors, tracks and escalates issues
▪ Communicates progress and ensures stake-holder buy-in
Officer 1B Officer 2
34
Manajemen PerubahanCentral Transformation Office (CTO) : Pengelola RBTK Kementerian Keuangan
CTO* PMO**
SETJEN Kepala Biro Umum
ITJEN Sekretaris Itjen
DJA Kasubdit. Standar Biaya
DJP Direktur Transformasi Proses Bisnis
DJBC Direktur Penerimaan & Perencanaan Strategis
DJPB Direktur Sistem Perbendaharaan
DJKN Tenaga Pengkaji RPEKND
DJPPR Sekretaris DJPPR
BKF Sekretaris BKF
BPPK Sekretaris BPPK
SekjenKetua Tim Pengelola CTO
Staf Ahli OBTIKetua Pengelola CTO
Pembentukan Central Transformation Office (CTO)* Dibentuk sejak tahun 2014 oleh Menkeu Bersifat Fully dedicated team Bertugas untuk mengawal program RBTK level Kemenkeu
Pembentukan Project Management Office (PMO)** olehKeputusan Eselon I
Tim Tata Kelola RBTK(Biro Organta, Biro SDM,
Biro Hukum, Biro Cankeu)
CTO – PMO Governance
35
Manajemen PerubahanProgram Monitoring dan Performance Management
MoF Institutional Transformation Application - MITRA
One-on-One Meeting CTO-PMO- Initiative Owner
INTRABuku Laporan Tahunan
36
Manajemen PerubahanMedia Change Management
Roadshow Menteri Keuangan terkait Program TK
Duta Transformasi
BERAKSI
Lomba logo
Penandatanganan Komitmen Pimpinan 37
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Manajemen Perubahan
Manajemen Perubahan
Duta Transformasi Tahun 2018 berjumlah 1177 orang yang terdiri dari 205 Change Agent (Pejabat Eselon III) dan 972 Anggota Lighthouse Team (Pejabat Eselon IV dan Pelaksana)
0
50
100
150
200
250
300
Setjen DJA DJP DJBC DJPB DJKN DJPK DJPPR Itjen BKF BPPK
158
51
3442
25
5 19 7 8
76
7
265
142
215
135
25
3
60
36
8
Change Agent Lighthouse Team
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Manajemen Perubahan
Tugas Duta Transformasi• melakukan sosialisasi, membantu terlaksananya proses perubahan dalam kaitannya
dengan implementasi Program RBTK Kementerian Keuangan di lingkungan unit kerja masing-masing;
• melakukan pengumpulan umpan balik, baik dari pemangku kepentingan internal maupuneksternal Kementerian Keuangan terkait implementasi Program RBTK KementerianKeuangan;
• berpartisipasi dalam kegiatan Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan, baik yang diselenggarakan oleh Tim Reformasi Birokrasi danKelembagaan Pusat (Central Transformation Office/CTO) maupun Tim Reformasi Birokrasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Unit (Project Management Office/PMO);
• menjadi penghubung antara CTO dan PMO dengan pegawai Kementerian Keuangan dalam menyampaikan pesan perubahan dan pelaksanaan Program RBTK Kementerian Keuangan;
• menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan denganmenerapkan inisiatif dan menunjukkan pola pikir yang semakin berfokus pada layananpelanggan sebagai bentuk dukungan terhadap Program RBTK Kementerian Keuangan; dan
• Menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan denganmenerapkan nilai-nilai Kementerian Keuangan sebagai perwujudan budaya KementerianKeuangan.
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Manajemen Perubahan
Perbandingan IS Program RBTK Kemenkeu – Proyek Perubahan versi Kemenpan
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Inisiatif Strategis Proyek Perubahan
Mendukung strategic outcome Kemenkeu (Belum ada penjelasan mengenai proyek perubahanyang dimaksud)
Bersifat terobosan nasional
Melibatkan/sinergi antar unit eselon I (Kemenkeu) dan/atau antar K/L
Pembekalan Duta (Video1):
Pembekalan Duta (Video2):
Roadshow Bandung (Video3):
Roadshow Sby (Video4):
Manajemen Perubahan
Perbandingan Peran Duta Transforamsi Kemenkeu – Agen Perubahan versi Kemenpan
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Inisiatif Strategis Proyek Perubahan
Melakukan sosialisasi, membantu terlaksananya proses perubahandalam kaitannya dengan implementasi Program RBTK di lingkungan unit kerja masing-masing
Membuat proyek-proyek perubahan (?)
Melakukan pengumpulan umpan balik, baik dari pemangkukepentingan internal maupun eksternal Kementerian Keuanganterkait implementasi Program RBTK
Terdapat upaya untuk menggerakkan organisasi dalam melakukan perubahan melalui pembentukan agent of change ataupun role model (Pertanyaan pada LKE)
Berpartisipasi dalam kegiatan Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan, baik yang diselenggarakan oleh CTO/PMO
Menjadi penghubung antara CTO dan PMO dengan pegawai Kemenkeu dalam menyampaikan pesan perubahan danpelaksanaan Program RBTK Kementerian Keuangan
Menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkunganKemenkeu dengan menerapkan inisiatif dan menunjukkan pola pikiryang semakin berfokus pada layanan pelanggan sebagai bentukdukungan terhadap Program RBTK Kemenkeu
Menjadi panutan (role model) bagi pegawai di lingkunganKementerian Keuangan dengan menerapkan nilai-nilai KementerianKeuangan sebagai perwujudan budaya Kementerian Keuangan.
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Manajemen Perubahan Contoh Program Kegiatan Duta (tahun 2018)
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Manajemen Perubahan
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Manajemen Perubahan
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Pemilihan Duta Transformasi Teraktif didasarkan pada kriteria yaitu:
• Frequency - seberapa banyak melakukan kampanye/internalisasi ( 1 kali = 100);
• Originality and Relevant Content - konten diciptakan sendiri (bukan repost orang lain) dan relevan dengan values dan transformasi digital (1 kali = 100);
• Creativity - ada tidaknya content yang memerlukan kreativitas misal video, komikdll;
• Impact - jumlah banyak pihak lain yg terpengaruh (melakukan posting ulangcontent).
Berdasarkan kriteria tersebut terpillih 3 Duta Teraktif yaitu Duta Transformasi dariKanwil DJP Jateng I, Biro KLI, dan Kanwil DJPB Gorontalo. Seluruh Change Agentsebagai wakil unit organisasi tersebut mendapatkan penghargaan langsung dariMenteri Keuangan.
Manajemen Perubahan
Lesson Learned
47
Lesson Learned
KomitmenDiperlukan peranan dan komitmen Pimpinan dan seluruh jajaran untuk-menjaga spirit reform
dan konsistensi implementasinya
Dedicated UnitDiperlukan dedicated unit yang independen sehingga mampu menjadi enabler bagi terciptanya
sinergi antarunit
QuickwinsDiperlukan quickwins untuk memberikan keyakinan kepada stakeholders bahwa program perubahan
sedang berjalan
Pelibatan StakeholderPelibatan stakeholder merupakan proses penting dalam kesuksesan implementasi suatu program perubahan
OutcomesOutcomes inisiatif perlu diukur secara berkala dan dikaitkan dengan KPI
BudayaBudaya dan nilai-nilai organisasi merupakan jiwa transformasi yang mendorong
kinerja & kepercayaan publik
AlignmentDiperlukan alignment dengan struktur, sistem organisasi, dan pengelolaan SDM
untuk kesinambungan Program transformasi 48
Lampiran
49
Percepatan Reformasi Birokrasi
Untuk mempercepat pelaksanaan Reformasi Birokrasi terutama dalam merubah mindset dan culture
pejabat di lingkungan Kemenkeu, Kementerian Keuangan telah mengimplementasikan Inisiatif
Strategis (2017 – 2018) yaitu:
Melalui penguatan Values Kemenkeu
(Integritas, Profesionalisme, Sinergi, Pelayanan, Kesempurnaan)
Penguatan Budaya Kemenkeu
Corporate UniversityKemenkeu Corporate University untuk mewujudkan
learning organization
Leaders FactoryKemenkeu Leaders Factory melalui penerapan
talent management, leadership framework dan
pengembangan jabatan fungsional
50
Percepatan Reformasi Birokrasi
#1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan
OutcomesLatar belakang
• Efisiensi birokrasi.• Perbaikan Persepsi anti
korupsi.• Budaya Kemenkeu sebagai
inspirasi bagi instansipemerintah.
• Perbaikan persepsi publik
Milestones Utama
Unit PengelolaInitiative Champion: Menkeu & WamenkeuInitiative Owner: Sekretaris JenderalAnggota Tim: Biro Organta, Biro Hukum, Biro Cankeu, Biro
SDM, Setjen DJA Sekretariat Ditjen/Itjen/Badan Unit Eselon I cq
UKI UE I Anggota Tim Pengelola CTO
Program budaya Kemenkeu sudah dimulai namunbelum dilaksanakan secara terstruktur danberkelanjutan;
Nilai-nilai Kementerian Keuangan dan PerilakuUtama belum terinternalisasi danterimplementasikan dengan baik;
Implementasi pelestarian nilai-nilai Kemenkeu masihmenghadapi tantangan;
Masih perlunya dorongan untuk perubahan mindset,pola kerja, dan spirit dalam pelaksanaan tugas;
Adanya aturan yang mendukung perilaku inefisiensikeuangan negara.
#1. Penguatan
BudayaKemenkeu
2017/2018: Revitalisasi Program Budaya• Penetapan kebijakan efisiensi birokrasi• Diagnostik Budaya• Penetapan program budaya baru
Kemenkeu: leadership role model danrebranding values Kemenkeu
• Review oleh UKI atas pelaksanaan efisiensibirokrasi
• Penyusunan Integrity framework2018: Living the values melalui:• Implementasi culture quality management• Implementasi kebijakan efisiensi birokrasi• Sinergi dengan program reformasi
birokrasi nasional 51
Percepatan Reformasi BirokrasiImplementasi Penguatan Budaya Secara Bertahap
2018 2019 2020
Fokus Internalisasi Values*) : Rebranding nilai Integritas dan Sinergi
Efisiensi Perjadin
Pengurangan uang harian sampai pada level yang efisien
Bagi pegawai yang berkantor di Jabodetabek, biaya penginapan 30% di
Jabodetabek tidak dibayarkan
Skema perjalanan dinas luar negeri seperti skema perjalanan dinas dalam
negeri (Dipisahkan antara akomodasi dan uang harian)
RDK & Konsinyering
Penghapusan RDK
dan konsinyering
Penghapusan
pemberian makan
siang rapat
Honor Tim & Narasumber
Penghapusan Honor Tim bagi pegawai Kemenkeu
Penghapusan Honor Narasumber: bagi pegawai Kemenkeu
(termasuk kegiatan yang dilakukan di luar Kemenkeu).
Honor narasumber hanya untuk pegawai kemenkeu yang
mengajar di BPPK dengan pembatasan honor atau jam
Makan Siang
Fokus Internalisasi Values*):
Rebranding values Profesionalisme, Sinergi, dan Kesempurnaan
Efisiensi proses bisnis :
Implementasi EA dan Redesign proses bisnis dan IT platform (Desired State)
menuju Kemenkeu Digital: integrasi sistem TI, digitalisasi layanan bersama,
automatic data exchange.
Fokus Internalisasi Values*):
Living the values
Lean and Mean Structure:
Transformasi organisasi berdasarkan Desired State proses bisnis.
* Fokus internalisasi pada jenjang eselon III, sebagai change agent penguatan budaya Kemenkeu
52
Percepatan Reformasi BirokrasiImplementasi Penguatan Budaya Secara Bertahap
Penghematan
10%Setara
Kartu Indonesia Pintar
Untuk 626.666 Siswa
Rp450.000/siswa
Penghematan
30%Setara
Pembangunan
367 buah jembatan
(Rp2,3M/Jembatan)
Penghematan
20%Setara
Rehabilitasi5640 Ruang kelas(Rp100Jt/Ruang) 53
Percepatan Reformasi BirokrasiPenguatan Budaya Kemenkeu : Investasi Jangka Panjang
1945-1964 1965-1979 1980-1994 1995-
8.011 orang 24.180 orang 33.146 orang12.253orang
> 50% 54
Percepatan Reformasi Birokrasi
#2. Penguatan Kompetensi SDM dengan Strategi Kemenkeu melalui Corporate University
OutcomesLatar belakang Milestones UtamaTahun 2017:
1. Melakukan perbaikan mekanisme Identifikasi
Kebutuhan Diklat (IKD).
2. Membangun Knowledge Management
System dan infrastruktur lainnya.
3. Menerapkan struktur governance Kemenkeu
CorpU
4. Pembentukan Community of Practices.
Tahun 2018:
1. Implementasi metode pembelajaran baru
2. Menetapkan Learning Quality System.
3. Menginisiasi retire faculty program dan
leader as teacher.
4. Membangun Learning Organization.
Unit Pengelola
Initiative Champion: Kepala BPPK
Initiative Owner: Sekretaris BPPK
Tim:▪ Biro SDM▪ Biro Organta▪ Para Ses UE I▪ Para Kapusdiklat
Pengembangan SDM belum sejalan
dengan strategi organisasi.
Dalam rangka mendukung kinerja
organisasi, diperlukan proses bisnis
pengembangan SDM yang lebih
aplikatif, relevan/adaptif, mudah
diakses, dan berdampak tinggi.
Dalam rangka mendorong perubahan
dalam organisasi, diperlukan
kerangka pembelajaran yang mampu
mencetak SDM yang mampu menjadi
agen perubahan.
Competency Gap Index Pegawai
Kementerian Keuangan
Ketercapaian target Inisiatif
Strategis seluruh tema.
Ketercapaian target kinerja seluruh
unit eselon I di lingkungan
Kementerian Keuangan.
#1. Penguatan
BudayaKemenkeu
55
Percepatan Reformasi Birokrasi
#3. Optimalisasi Kemenkeu Leaders Factory untuk mendukung pengelolaan keuangan negara yang kredibel
OutcomesLatar belakang
Distribusi Leaders Kemenkeu
untuk mendorong Pengelolaan
Keuangan Negara yang
akuntabel
Tingkat kepuasan user (unit
internal dan eksternal)
Milestones Utama2017:
Penyusunan Grand Design Leaders Factory.
Penyiapan Infrastruktur Leaders Factory:
Talent Management, Reward Management,
Leadership Framework.
Pelaksanaan Program mutasi leaders lintas
unit Eselon I Kemenkeu.
Implementasi jabatan fungsional
2018:
Piloting Leaders Factory Kemenkeu
(eksternal)
Penetapan aturan Leaders Factory
Penyiapan Infrastruktur Leadership and
Culture Academy
Unit Pengelola
Initiative Champion: Sekretariat Jenderal
Initiative Owner : Biro SDM
Tim: Biro SDM, Biro Organta (Setjen) Ses UE I
Komitmen Kementerian Keuangan
untuk berkontribusi dalam
mewujudkan SDM Aparatur Sipil
Negara yang kompeten dan
kompetitif sebagai pilar ke-2
Reformasi Birokrasi
Kementerian Keuangan perlu lebih
proaktif dalam mendukung
pengelolaan keuangan Negara
yang kredibel di K/L/D/I dengan
mengoptimalkan peran SDM
Kemenkeu yang kompeten dan
berintegritas tinggi.
#1. Penguatan
BudayaKemenkeu
56
Percepatan Reformasi BirokrasiContoh Manual Implementasi
1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan
a. 2017-2018: Revitalisasi Program Budaya Kemenkeu1) Penetapan kebijakan efisiensi birokrasi Kemenkeu.2) Diagnostik Budaya: Assessment current culture3) Penetapan program budaya baru Kemenkeu:
a) Leadership role modelb) Rebranding values Kementerian Keuanganc) Penguatan implementasi kode etik pegawaid) Kebijakan reward and consequence untuk budayae) Internalisasi budaya dalam perilaku (stakeholder internal dan
eksternal) 4) Review oleh UKI atas pelaksanaan efisiensi birokrasi5) Integrity Framework
b. 2018: Living the values melalui:1. Implementasi culture quality management2. Implementasi kebijakan efisiensi belanja3. Sinergi dengan program reformasi birokrasi nasional
Tujuan Inisiatif
Latar belakang Terobosan
a. Program budaya saat ini:1)Program budaya Kemenkeu sudah dimulai
melalui KMK 127/KMK.01/2013 namunbelum dilaksanakan secara terstruktur dan berkelanjutan;
2)KMK 312/2011 tentang nilai-nilaiKementerian Keuangan dan Perilaku Utamabelum terinternalisasi dan terimplementasikan dengan baik;
3)Implementasi pelestarian nilai-nilaiKemenkeu masih menghadapi tantangan;
b. Masih perlunya dorongan untuk perubahanmindset, pola kerja dan spirit dalampelaksanaan tugas;
c. Adanya aturan yang mendukung perilakuinefisiensi keuangan negara.
a. Menetapkan kebijakan efisiensi birokasi sebagai trigger perubahanbudaya.
b. Menetapkan budaya Kemenkeu serta menjadikan budaya Kemenkeusebagai branding perubahan budaya di lingkungan Pemerintahan.
c. Budaya Kemenkeu mendorong kebijakan efisiensi belanja Negara dan sinergi nasional antar instansi pemerintah.
Pendukung Kesuksesan
a.Dukungan pimpinan untuk:1)Memberikan contoh dan dorongan
perbaikan budaya kepada pegawai2)Persetujuan penguatan UKI
b.Change Agent Kemenkeuc. Program engagement untuk pegawai baru
Milestones
Unit Pengelola
a. Initiative Champion: Menkeu & Wamenkeub. Initiative Owner: Seluruh Pejabat Eselon Ic. Anggota Tim:
1) Anggota Tim Pengelola CTO2) Biro Organta, Biro Hukum, Biro Cankeu, Biro
SDM (Setjen)3) DJA4) Sekretariat Ditjen/Itjen/Badan Unit Eselon I
cq UKI UE I
Risiko
a. Potensi resistensi dari Pegawaib. Tidak terjaganya kesinambungan program
budaya
Mewujudkan perbaikan budaya organisasi Kementerian Keuangan guna mendorong reformasi birokrasi dan menjadi branding Kemenkeu secaranasional melalui pengelolaan APBN yang kredibel, berkeadilan, dan berkelanjutan.
Outcomes
a. Meningkatnya Indeks Efisiensi Birokrasib. Meningkatnya Nilai Pembangunan Integritas
(Indeks Persepsi Korupsi)c. Terwujudnya inspirasi program budaya
Kemenkeu untuk instansi pemerintah lainnyad. Meningkatnya Indeks Persepsi Kesehatan
Organisasi (MOFIN/ SFO)e. Meningkatnya Indeks Persepsi Publik
57
Percepatan Reformasi BirokrasiContoh Manual Implementasi
1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan – rencana kerja (1/3)
Inisiatif Owner: Central Transformation Office2017
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Survey budaya: implementasi nilai-nilai dalam perilaku pegawai Kemenkeu
Wawancara top leaders: diagnostik budaya dalam perpektif pimpinan
Pembahasan IMK Budaya Kemenkeu (Forses, Rapim)
Penetapan IMK Budaya Kerja
Observasi dan study pendahuluan
Launching / Internalisasi IMK Budaya Kerja
Penyusunan konsep IMK Budaya Kemenkeu
Implementasi IMK Budaya Kerja
PenanggungJawabTindakan
Penetapan kebijakanefisiensibirokrasiKemenkeu
DiagnostikBudaya: Assessment current culture
Topik
Penetapan program budayabaruKemenkeu
a. Leadership role model- Penyusunan konsep a week with Minister, esl. I, esl. II- Taping (a week with Minister, esl. I)- Internalisasi / campaign
FGD: Analisis hasil diagnostik dan perumusan solusi
Rapim Budaya: Assement dan arahan program penguatan budaya Kemenkeu
CTO
CTO
CTO
CTO, Biro SDM dan Biro KLI
CTO, Biro SDM, Itjen & UKI EselonI
CTO & UKI Eselon I
CTO
CTO
CTO
CTO
CTO, Biro KLI, Pushaka, BPPK
58
Percepatan Reformasi BirokrasiContoh Manual Implementasi
1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan – rencana kerja (2/3)
Inisiatif Owner: Central Transformation Office2018
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
e. Penetapan keputusan penguatan budaya Kemenkeu
c. Penguatan implementasi kode etik pegawai- Review kode etik existing dan governance
(checklist terhadap penetapan, guidance, dan implementasi) termasuk Pembaharuan/penyempurnaannya dan governance Kemenkeu dan Eselon I (jika diperlukan)
- Sosialisasi, monev dan enforcement
b. Rebranding values Kementerian Keuangan- Penyusunan konsep rebranding budaya (values) - Penyelarasan dengan Visi dan Misi- Penyusunan Konsep Internalisasi dan channeling (termasuk
implementasi nilai-nilai dalam sistem yang sudah ada seperti dialog kinerja)- Juknis Penerapan Budaya- Penetapan ukuran keberhasilan implementasi values- Pelaksanaan internalisasi budaya Kemenkeu
d. Kajian kebijakan reward and consequence untuk efisiensi birokrasi- Penentuan ukuran efisiensi birokrasi- Kajian penggunaan anggaran hasil efisiensi- Penilaian unit dengan tingkat efisiensi terbaik (sebagai baseline)
PenanggungJawabTindakan
Penetapan program budayabaruKemenkeu
Topik
Review olehUKI ataspelaksanaanefisiensibirokrasi
- Penyusunan Juknis Review oleh Itjen- Review oleh Itjen dan UKI atas pelaksanaan efisiensi birokrasi- Analisis dan rekomendasi kebijakan
- Penetapan integrity frameworkIntegrity Framework
CTO, Itjen & UKI Eselon I
CTO, BPPK dan Biro SDM
CTO
CTO, Biro SDM, Biro Cankeu, Biro Organta
CTO, Itjen & UKI Eselon I
CTO, Biro SDM, Biro Cankeu, Biro Organta
2017
59
Percepatan Reformasi BirokrasiContoh Manual Implementasi
1. Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan – rencana kerja (3/3)
Inisiatif Owner: Central Transformation Office
2018
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Culture quality management (sistem monitoring/penguatan implementasi budaya) :
- Penyusunan juknis review implementasi values- Pengukuran keberhasilan implementasi values Kemenkeu- Refinement dan implementasi strategi baru
PenanggungJawabTindakan
Implementasiculture quality management
Topik
Implementasikebijakanefisiensibelanja
- Penerapan pengukuran Indeks Efisiensi Birokrasi- Penilaian unit dengan indeks efisiensi birokrasi terbaik (dipublish)
Sinergi denganprogram reformasibirokrasinasional
- Komunikasi dengan Kemenpan dan RB untuk branding BudayaKemenkeu
Cakupan culture quality management antara lain:- Penerapan kode etik (integritas dan bebas konflik kepentingan)- Penerapan nilai-nilai Kemenkeu lainnya- Perubahan perilaku yang mengarah pada efisiensi birokrasi
CTO dan Biro Organta
CTO
CTO, Itjen dan UKI eselon I
60
61
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Penguatan Budaya Kemenkeu
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Penguatan Budaya Kemenkeu
Indikasi Perlunya Penguatan Budaya(Tantangan penguatan Nilai-Nilai Kemenkeu yang sudah mulai diinternalisasi sejak 2011)
I N T E G R I TA S P R O F E S I O N A L I S M E S I N E R G I P E L A Y A N A N K E S E M P U R N A A N
- Terdapatpenangkapan (OTT) pegawai Kemenkeudengan kasus korupsi
- Terdapatpenggunaananggaran operasionalyang kurang patutuntuk memberikanmanfaat finansial bagipegawai (walaupunsecara legal formal dimungkinkan)
- Kinerja belumsepenuhnyaberorientasi padakepentinganKementerianKeuangan/ stakeholder danlebih padapemenuhanakuntabilitas
- Masih terdapatanggaran yang dapatdiefisienkan
Masih terdapat silo antarunit, contoh: - pelaksanaan
pertukaran data- Redundansi
pelaporan data keuangan dari K/L dan Pemda (no single point of contact)
- Sistem aplikasi yang belum terintegrasi(tersebar di seluruhUE 1)
Belum terintegrasinyalayanan Kemenkeu padastakeholder eksternal. Contoh: - Layanan terhadap satker
masih harus melaluibeberapa Unit Eselon I.
- Belum tersedianyalayanan terintegrasiterhadap WP (layanankonfirmasi pembayarandan layanan helpdeskuntuk pembayaranpajak)
Perlumengantisipasiprogress Pemdaatau K/L lain terkaitposisi Kemenkeusebagai icon reformasi.Contoh : PemdaDKI, KementerianKelautan danPerikanan
64
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Penguatan Budaya Kemenkeu
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
T U J U A N L ATA R B E L A K A N G
Mewujudkan perbaikan
budaya organisasi
Kementerian Keuangan guna
mendorong reformasi
birokrasi dan menjadi
branding Kemenkeu secara
nasional
a. Program budaya saat ini:– Program budaya Kemenkeu sudah dimulai melalui KMK 127/KMK.01/2013 namun
belum dilaksanakan secara terstruktur dan berkelanjutan;– KMK 312/2011 tentang nilai-nilai Kementerian Keuangan dan Perilaku Utama belum
terinternalisasi dan terimplementasikan dengan baik;– Implementasi pelestarian nilai-nilai Kemenkeu masih menghadapi tantangan;
b. Masih perlunya dorongan untuk perubahan mindset, pola kerja dan spirit dalampelaksanaan tugas;
c. Adanya aturan yang mendukung perilaku inefisiensi keuangan negara (diantaranyatercermin melalui pengaturan pada standar biaya dan ketersediaan pagu anggaran padaK/L, khususnya terkait kegiatan Rapat Dalam Kantor, Perjalanan Dinas, dan Honorarium Tim memiliki pagu anggaran yang cukup besar)
65
Penguatan Budaya Kemenkeu
Inisiatif Strategis RBTK:Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Inisiatif Strategis RBTK:Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan
M I L E S T O N E S ( TA R G E T C A PA I A N ) TA R G E T O U T C O M E S
2017: Revitalisasi Program Budaya Kemenkeu1. Penetapan kebijakan efisiensi birokrasi Kemenkeu.2. Diagnostik Budaya: Assessment current culture3. Penetapan program budaya baru Kemenkeu:
a. Leadership role modelb. Rebranding values Kementerian Keuanganc. Internalisasi budaya dalam perilaku (stakeholder internal &
eksternal)
4. Review oleh UKI atas pelaksanaan efisiensi birokrasi5. Integrity Framework
2018: Living the values melalui:1.Implementasi culture quality management2.Penyusunan Kode Etik Kemenkeu3.Penyusunan Indeks Efisiensi Birokrasi4.Sinergi dengan program reformasi birokrasi nasional
a. Meningkatnya Indeks Efisiensi Birokrasi
b. Meningkatnya Nilai Pembangunan Integritas(Indeks Persepsi Korupsi)
c. Terwujudnya inspirasi program budayaKemenkeu untuk instansi pemerintah lainnya
d. Meningkatnya Indeks Persepsi KesehatanOrganisasi (MOFIN/ SFO)
e. Meningkatnya Indeks Persepsi Publik
66
Penguatan Budaya Kemenkeu
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
T U J U A N I M K
a. Mengimplementasikan nilai-nilai Kemenkeu
b. Sebagai trigger penguatanbudaya
c. Mendorong perubahan mind set, pola kerja dan spirit dalam pelaksanaan tugas
d. Mendorong penggunaananggaran yang efisien danpatut
1. Wakil MenteriKeuangan;
2. Para Pejabat Eselon I;3. Para Pimpinan Satuan
Kerja Organisasi eselon II/III/IV;
4. Para Pejabat PembuatKomitmen;
5. Para Pejabat Fungsional/Pegawai;
Secara khusus mengamanatkan:1. Sekretaris Jenderal:
• Mengoordinir implementasi dan melakukan evaluasi Inisiatif Penguatan Budaya Kemenkeu;
• Melakukan kajian pemberian penghargaan bagi unit kerjayang berhasil melakukan efisiensi;
2. Direktur Jenderal Anggaran dan Direktur Jenderal Perbendaharaan: mereview komponen Standar Biaya Masukan yang dapat mendorong Gerakan Efisiensi;
3. Inspektur Jenderal dan Kepala/Petugas Unit Kepatuhan Internal: mengawasi pelaksanaan Gerakan Efisiensi di lingkungan Kementerian Keuangan;
4. Para Pejabat Pembuat Komitmen: mengelola anggaranpada satuan kerja masing-masing secara efektif, efisien, dan beretika
P E L A K S A N A I M K
68
Penguatan Budaya Kemenkeu
Instruksi Menteri Keuangan (IMK-346/IMK.01/2017)
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
E F I S I E N S I P E L A K S A N A A N T U G A S
W o r k - l i f e B a l a n c e P e r c e p a t a np e l a k s a n a a n t u g a s
P e m b a h a s a nK e b i j a k a n y a n g e f e k t i f
Pemanfaatan jam kerja secara efektif dan meminimalisir jam lembur, dengantetap memperhatikan tanggung jawabdan penyelesaian pelaksanaan tugas
Percepatan pelaksanaan tugas antaralain melalui percepatan proses untuk berkas masuk/keluar pada level unit
eselon I, II, III, dan IV
Pengelolaan rapat pembahasan yang tepat waktu dan terstandardisasi (antara lain kejelasan durasi rapat, tujuan rapat,
dan penetapan peserta rapat yang berkompeten)
69
Penguatan Budaya Kemenkeu
Instruksi Menteri Keuangan (IMK-346/IMK.01/2017)
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Instruksi Menteri Keuangan (IMK-346/IMK.01/2017)
E F I S I E N S I A N G G A R A N B I R O K R A S I
E f i s i e n s iP e r j a d i n
Pembatasan frekuensi dan jumlah peserta perjalanan dinas• Perjalanan Dinas
hanya dilakukan untuk kegiatan yang tidak terhindarkan;
• Untuk kegiatan-kegiatan monitoring dan evaluasi sedapat mungkin menggunakan sarana teknologi informasi untuk berkomunikasi antar wilayah
P e m b a t a s a nR D K
Pembatasan frekuensi dan jumlah peserta Rapat Dalam Kantor di Luar Jam Kerja (RDK) dan menginisiasi kemungkinan penghapusan RDK
P e n g u r a n g a nS n a c k R a p a t
Pembatasan pemberian kudapan (makanan kecil/snacks) dengan alternatif kudapan/buah lokal yang tidak disajikan per individu (self service)
P e m b a t a s a nM a k a nS i a n g
Pembatasan pemberian makan siang dalam acara rapat yang hanya melibatkan Pegawai Negeri Sipil/Aparatur Sipil Negara
H o n o r T i m & N a r a s u m b e r
y a n g R a s i o n a l
Pembatasan pemberian honorarium tim kerja dan narasumber bagi Pegawai Negeri Sipil/Aparatur Sipil Negara di lingkungan Kementerian Keuangan khususnya tim kerja dan narasumber yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas dan fungsi yang bersangkutan
G o G r e e n
Penggunaan Air, Listrik, Alat Tulis Kantor (ATK), dan internet yang efisien
70
E f i s i e n s iP e n g a d a a n
B a r a n g / J a s a
Baik dalam hal teknispelaksanaantahapan proses pengadaan, maupunefisiensi atasrealisasi penggunaananggaran
Penguatan Budaya Kemenkeu
CENTRALTRANSFORMATIONOFFICE
Dasar Hukum: Instruksi Menteri Keuangan (IMK-346/IMK.01/2017)
P e n g u r a n g a nS n a c k R a p a t &
P e n g g u n a a nb o t o l p l a s t i k
• Pembatasan pemberian kudapan (makanan kecil/snacks)dengan alternatif kudapan/buah lokal yang tidak disajikan per individu (self service).
• Penguranganpenggunaan bahanplastik untuk rapatdenganmenggunakangelas., untukmendukungprogram pengurangansampah plastik.
71
Contoh Perubahan Kecil yang Berdampak