PROGETTO DI RIPOSIZIONAMENTO STRATEGICO DEI CONFIDI...
Transcript of PROGETTO DI RIPOSIZIONAMENTO STRATEGICO DEI CONFIDI...
PROGETTO DI RIPOSIZIONAMENTOSTRATEGICO DEI CONFIDI ADERENTI A FEDART FIDI
ROMA, 13 APRILE 2011
P R O G E T T I
Progetto di riposizionamento strategico dei
Confidi aderenti a Fedart Fidi
Roma, 13 Aprile 2011
CORPORATE FINANCE
ADVISORY
Executive summary
Fedart empowered by KPMG
Contents
1
1. Premessa
2. Mission e linee evolutive
3. Declinazione dei drivers
4. Il prossimo traguardo strategico
Executive summary
Fedart empowered by KPMG2
Premessa
I Confidi artigiani afferenti a Fedart stanno affrontando importanti cambiamenti indotti dal contesto normativo e di mercato. Il percorso di
cambiamento è stato gestito – sotto il profilo strategico, istituzionale e organizzativo – anche grazie al framework di riferimento
rappresentato dal Progetto di riposizionamento dei Confidi artigiani elaborato da Fedart in collaborazione con KPMG
Dalla presentazione del Progetto a oggi numerosi Confidi hanno avviato il percorso di iscrizione all’albo ex art. 107 del Testo Unico
Bancario e altri Confidi hanno seguito un percorso di evoluzione verso una configurazione in linea con le rinnovate esigenze di mercato
e del contesto di riferimento. Tutti questi Confidi hanno manifestato una crescente esigenza di un supporto strutturato nell’affrontare
alcune tematiche centrali nell’operatività dei consorzi
In particolare, Fedart ha chiesto a KPMG di assisterla nell’aggiornamento delle linee guida di posizionamento strategico del sistema
Condidi Fedart alla luce del mutato contesto di riferimento
Executive summary
Fedart empowered by KPMG3
Elementi di cambiamento rispetto allo studio precedente
Aspetti rimasti invariati Aspetti modificati
Assetti/processi core
Focus sul prodotto della garanzia, ancora limitata
l’assistenza finanziaria di base
Elevata, se pur ridotta, frammentazione della rete dei
Confidi
Focus esclusivo sulle fusioni come strumento di
aggregazione
Capacità di stare sul mercato condizionata
significativamente dai “contributi” pubblici locali (circa
10%/15% dei costi operativi a carico pubblico, che
transitano per il patrimonio non essendoci più i
contributi in conto economico)
Rischiosità della centralità delle banche per la crescita
Opportunità/vincoli di governance
Scenario macro-economico in recessione
Rilevante evoluzione della normativa di riferimento
(ponderazione, normativa di vigilanza, accounting etc.)
Significativo incremento del credito anomalo delle
banche (rischio traslazione)
Incremento significativo della domanda di garanzie a
fronte di un mercato del credito in contrazione
Strutturazione di un “mercato all’ingrosso” della
garanzia, che vede il coinvolgimento di attori anche
diversi dai Confidi in qualità sia di controgaranti del
Confidi, che di facilitatori diretti
Ruolo protagonista dello Stato (Fondo MCC) rispetto
alle Regioni
Consolidamento di alcuni grandi soggetti 107, tutti
secondo modelli “tradizionali” di fusione
Basilea 2
Executive summary
Fedart empowered by KPMG4
Appare da confermare la mission del Confidi come strumento funzionale
al perseguimento delle politiche delle Associazioni che tuttavia deve
perseguire come un valore autonomo la propria specificità professionale
e sostenibilità nel tempo
I valori fondanti… …e i requisiti per rilanciarli, domani
Supporto alla rappresentanza di interessi
Facilitazione del credito
Identità distintiva dei territori
Prossimità territoriale
Mutualità
Leva di politica industriale
Sostenibilità economica
Efficienza “da intermediari”
Assistenza finanziaria di base
Governabilità del sistema
Confronto con la competizione
Integrazione con i Servizi AssociativiLegame sinergico con le Associazioni
Executive summary
Fedart empowered by KPMG5
Principi generali d’orientamento
Logica di sistema a rete come strategia per competere
Riaffermare il ruolo dei Confidi come strumenti dei sistemi associativi funzionali alle politiche
del credito, evitando reduplicazioni, sovrapposizioni e “messa in competizione” dei Confidi
Garantire un nucleo di competenze qualificate al livello più prossimo all’impresa associata
Perseguire una crescita “controllata” per salvaguardare la stabilità e solidità dei Confidi nel
tempo
Inquadrare il riposizionamento dei Confidi nell’ambito della generale strategia della “filiera del
credito” associativa mantenendo l’autonomia della responsabilità esecutiva, garantendo la
sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale delle strutture e rafforzando gli strumenti di
condivisione dell’indirizzo strategico con le Associazioni
Fare leva sul vantaggio distintivo e competitivo della “filiera”: l’assistenza finanziaria di base
(AFB) funzionale e collegata alla garanzia
Evoluzione dei Confidi orientata alla “professionalizzazione” verso modelli 106, 112 del nuovo
TUB strutturati e schemi baricentro, nonchè attraverso il conseguimento della dimensione
minima funzionale da parte delle strutture
Valorizzare l’indipendenza strategica, operativa e patrimoniale dei Confidi da altri attori (banche,
settore pubblico), seppure in una logica di sussidiarietà, sinergie e non conflittualità
Executive summary
Fedart empowered by KPMG6
L’obiettivo fondamentale è garantire la massima prossimità territoriale
del Confidi, anche mediante la configurazione a rete delle strutture, ai
Soci e un servizio di concessione di garanzie e AFB professionalmente
qualificato
ASSETTI
NORMATIVI ED
ISTITUZIONALI
Area Driver
Valorizzazione dei 107 e consolidamento di baricentri, basati su criteri di funzionalità, con massa critica
idonea ad operatività articolata (“107” o “106 evoluti”, comunque stando in rete a livello nazionale)
Rilancio di forme di integrazione non necessariamente basate sulla fusione per i Confidi di maggiori
dimensioni (“modello baricentro” con sportelli societarizzati) per governare la concorrenza interterritoriale,
intersettoriale e anche tra le stesse associazioni
Ulteriore spinta sui processi di aggregazione di Confidi di piccolissima dimensione (fusioni) non in grado di
offrire un servizio professionale ai Soci (dimensione minima funzionale)
Lobbying concentrato sulla revisione del contesto normativo affinché sia coerente e adeguato al modello
organizzativo delineato (es. Vigilanza/Antiriciclaggio/Compliance/parte di ICAAP/Trasparenza/Reclami/Aiuti di
Stato) e declinato secondo i criteri di proporzionalità e specificità introdotti con la riforma del T.U.B.
Creazione di un “cordone di difesa” nazionale rispetto ad eventuali rischi di default di Confidi a beneficio
della reputazione del sistema (non solo 106, ma anche 107)
Conferma della funzione di politica industriale in sussidiarietà dei confidi e conseguente pressione su
patrimonializzazione dei confidi come chiave delle politiche pubbliche di intervento (ricerca di modalità di
partnership innovative)
Valorizzazione dell’autonomia finanziaria, patrimoniale ed operativa dei Confidi rispetto ai Soggetti Pubblici
ma in un’ottica di partecipazione attiva a tavoli regionali per migliorare le sinergie
1
4
5
6
7
2
3
Executive summary
Fedart empowered by KPMG7
Sfruttamento più intenso del fondo MCC per gestire situazioni di overflow e per permettere alle strutture
meno patrimonializzate di dare risposta agli associati, nel breve termine con una pressione per la
semplificazione e nella prospettiva di ripensarne il funzionamento in un contesto di ridisegno dell’intera
filiera della garanzia
Leva efficiente e più uniformata a livello di Sistema per esprimere il massimo supporto nel tempo per le
imprese associate
MERCATO
Crescita equilibrata dell’attività tipica, caratterizzata da tassi di crescita
superiori a quello del mercato primario, facendo leva sulle competenze
distintive
Focus sulla garanzia e su una adeguata valorizzazione (graduale convergenza su prima richiesta e relativa
valorizzazione nel rispetto di eventuali specificità), anche promuovendo convenzioni e/o revisioni massive di
convenzioni
Crescita “controllata” a livello di sistema attraverso la multicanalità, per salvaguardare la stabilità e solidità
dei Confidi nel tempo (crescita individuale dei Confidi collegata alla quota di mercato dei singoli Confidi)
Modello distributivo equilibrato basato sulla multicanalità (Associazione, Rete Diretta, Banche), con specifico
rilancio del canale associativo
Spinta su Assistenza Finanziaria di Base (in logica d’integrazione tra Confidi e Associazione), come fattore
competitivo e distintivo rispetto a possibili “disintermediazioni” (p.es. rapporto diretto Banche/Fondo MCC,
Finanziarie Regionali etc.), anche in parallelo a una contabilizzazione per competenza delle commissioni
Repricing della garanzia verso l’alto, anche per incorporare più adeguatamente i rischi, valorizzando lo
strumento della garanzia a prima richiesta, seppur perseguendo una crescita controllata e consapevole della
stessa, e correlando il prezzo al rischio dell’’impresa
Spinta alla patrimonializzazione anche mediante la conversione sistematica dei depositi cauzionali e sua
sostituzione, nella nuova operatività, con raccolta di quote sociali
8
9
12
10
13
15
11
14
Area Driver
Executive summary
Fedart empowered by KPMG8
Sviluppo di un modello di rating di sistema in partnership con un outsourcer informatico al fine di avere
un unico modello di rating
Conferma della strategia di condivisione degli investimenti facendo leva
anche sul ruolo del livello nazionale
Sviluppo e rafforzamento di un presidio di sistema (Fedart) per favorire i collegamenti funzionali, le economie
di scala di alcuni livelli d’attività, la validazione e l’acquisto di servizi, il confronto e lo scambio d’informazioni
Investimento per sviluppare il presidio del rapporto con l’impresa, anche tramite il rafforzamento delle
attività di “front office” (Assistenza finanziaria di base in una logica d’integrazione con l’Associazione,
commerciale, etc.)
Condivisione e sviluppo degli investimenti di knowledge (formazione, analisi, normativa, osservatori, etc.)
MODELLO
OPERATIVO Condivisione degli investimenti per processi critici non core (sul modello dell’IT), come ad esempio il risk
management, la pianificazione e il controllo di gestione e l’internal audit
Revisione modalità/accordi distributivi per valorizzare la rete associativa e la rete diretta dei Confidi e per
adeguarsi alla normativa in evoluzione(1)16
17
20
18
19
21
Trasversalmente, rafforzare e rilanciare le funzioni “di sistema” esercitate da Fedart
Area Driver
Executive summary
Fedart empowered by KPMG9
Principali aspetti strategici
Principali
aspetti
strategici
Confidi associativo come strumento di politica industriale
Assistenza finanziaria di base
Dimensione minima funzionale
Fusioni e Confidi baricentro
Multicanalità e reti distributive
1
2
3
4
5
Executive summary
Fedart empowered by KPMG10
Confidi associativo come strumento di politica industrialeSussidiarietà, patrimonializzazione e valorizzazione dell’autonomia finanziaria,
patrimoniale ed operativa dei Confidi come punti di forza del sistema
Funzione
di
politica industriale
1
Conferma della funzione di politica industriale in sussidiarietà
dei confidi e conseguente pressione su patrimonializzazione
dei confidi come chiave delle politiche pubbliche di intervento
(ricerca di modalità di partnership innovative)
Valorizzazione dell’autonomia finanziaria, patrimoniale ed
operativa dei Confidi rispetto ai Soggetti Pubblici ma in
un’ottica di partecipazione attiva a tavoli regionali per
migliorare le sinergie
Autonomia
finanziaria,
patrimoniale e
operativa
Executive summary
Fedart empowered by KPMG11
Confidi associativo come strumento di politica industrialeL’incremento del rischio di default dei Confidi, anche in relazione alla funzione di
politica industriale, alla luce del deterioramento del credito bancario rafforza
l’esigenza di definire un meccanismo di difesa della stabilità e del sistema
Senza ulteriori dotazioni patrimoniali il sistema non può
crescere ulteriormente
Principali
Considerazioni
Una leva da esplorare può essere il deleverage delle
garanzie / crediti anomali
Iniziative di sistema che coinvolgono altri operatori /
soggetti istituzionali possono rappresentare una
soluzione efficiente e market conform
1
Executive summary
Fedart empowered by KPMG12
Confidi associativo come strumento di politica industrialeL’ottimizzazione in ambito normativo dovrà tendere al riaffermarsi del principio
della “vigilanza equivalente”, condotta secondo criteri di proporzionalità e
specificità rispetto all’attuale prassi di Vigilanza che tende a considerare i Confidi
alla stregua degli altri intermediari finanziari
“Legge Confidi”
Aree
di ottimizzazione
fondamentali
Disciplina / Segnalazioni di
Vigilanza
Altra normativa non specificata:
‒ IAS
‒ Antiriciclaggio
‒ Trasparenza)
1
Executive summary
Fedart empowered by KPMG13
Assistenza finanziaria di baseL’assistenza finanziaria di base rappresenta il vantaggio competitivo insostituibile
dei Confidi rispetto a possibili “disintermediazioni” quali ad esempio il rapporto
diretto Banche/Fondo MCC, Finanziarie Regionali
Contatto commerciale
con l’impresaAssistenza di base Prestazione garanzia
Erogazione e gestione
finanziaria
Scelta delle migliori
forme di
finanziamento
Definizione della
richiesta dei fidi
Dialogo con le
banche
Individuazione delle
alternative
Per svolgere questa attività ed estrapolare il
loro valore economico sono necessari:
Professionalizzazione
Punti di contatto (“front office”)
strutturati in Associazioni/confidi
La catena del valore
2
Executive summary
Fedart empowered by KPMG14
Assistenza finanziaria di baseA tendere le commissioni per l’attività di garanzia potranno rappresentare circa il
55% dei Ricavi dei Confidi e quelle per l’assistenza finanziaria di base circa il 20%
Composizione dei Ricavi “AS IS” Composizione dei Ricavi a “tendere”
75%-80%
10%-15%
15%-16%
Commissioni per attività di
garanzia
Assistenza finanziaria di
base
Ricavi per istruttoria
Interessi attivi
55%-60%
8%-10%
10%-15%
20%-25%
L’AFB consente
di incassare una
parte delle
commissioni per
cassa,
compatibilmente
all’applicazione
dello IAS 39 e
della
contabilizzazion
e per
competenza
delle
commissioni su
garanzia
Nel modello “a tendere” si
ha una rimodulazione dei
ricavi per cui le
commissioni per AFB che
nel modello “AS IS” sono
implicite nelle
commissioni di garanzia,
sono rese esplicite e
costituiscono una voce di
ricavo autonoma
2
Executive summary
Fedart empowered by KPMG15
Fusioni e Confidi baricentroI modelli baricentro rappresentano una valida alternativa alle fusioni per garantire
il governo della concorrenza a tutti i livelli e l’offerta di un servizio ad elevato
valore aggiunto sia per le banche che per gli associati
Confidi
baricentro
Confidi
baricentro
SportelloSportello
“106”
Sportello
“106”
Sportello
“106”
Sportello
“106”
Modello baricentro misto
Modello che prevede:
- Struttura baricentro: indifferentemente
106 evoluti o 107
- Strutture territoriali:
Sportello
Sportello societarizzato 106
Modello che prevede:
- Struttura baricentro: indifferentemente
106 evoluti o 107
- Strutture territoriali:
Sportello societarizzato 106
2A 2B
Str
utt
ura
Des
cri
zio
ne
Modello baricentro societarizzato
I Confidi baricentro potranno operare secondo il principio della sussidiarietà orizzontale sia nei rapporti con gli altri
Confidi baricentro che con i 106 sopra la dimensione minima funzionale, al fine di rafforzare i vantaggi della rete anche
dal punto di vista operativo (condivisione di best practices, di risorse che abbiano maturato particolari esperienze o
competenze, cogaranzia, servizi evoluti o consulenziali)
107 oppure
106
“evoluti”
107 oppure
106
“evoluti”
3
Executive summary
Fedart empowered by KPMG
Processi:
- Definizione di flussi standard al fine di gestire le fasi
condivise dei seguenti processi:
Commerciale
Pre-istruttoria e istruttoria del credito
Gestione della garanzia
Eventuale recupero del credito
Information Technology:
- Utilizzo dello stesso outsourcer da parte baricentro e dello
sportello 106, o creazione di interfacce per rendere
compatibili i sistemi informativi
- In particolare, si dovranno prevedere degli interventi al fine
di condividere le attività relative alla procedura pratica
elettronica di fido
Controlli di I e II livello:
- Previsione di un sistema di controlli di I e II livello
condiviso tra il Confidi baricentro e lo sportello 106
16
Fusioni e Confidi baricentroLe leve per il rilancio dei modelli baricentro si basano sulla previsione di
meccanismi commissionali e di patrimonializzazione e sulla definizione di processi
operativi e strumenti comuni tra il Confidi baricentro e lo sportello 106
Meccanismi commissionali e di patrimonializzazione
Processi operativi comuni e strumenti
Confidi
baricentro
Sportello
“106”
Impresa
Retrocessione
Commissioni per
AFB e per
distribuzione(1)
Sottoscrizione
azioni speciali /
prestito
subordinatoC
on
tro
ga
ran
zia
Funzionamento:
- Lo sportello 106 gestisce il rapporto con l’impresa e il processo
commerciale e svolge per proprio conto la pre-istruttoria e l’istruttoria
- Il confidi baricentro, dopo aver effettuato l’istruttoria, eroga la
garanzia. Inoltre incasserà le commissioni dall’impresa
- A fronte dell’erogazione della garanzia da parte del Confidi baricentro,
il Confidi 106 sottoscrive un prestito subordinato e riceve da questo
delle commissioni per remunerare il processo commerciale e l’AFB
- Inoltre, il 106 rilascia una controgaranzia a favore del baricentro
Modifiche di governance
Meccanismi di governance:
- Valorizzare l’opportunità normativa (Istruzioni di Vigilanza)
che prevede che i Confidi devono operare principalmente
con i propri Soci (> 50%)
- Eventualmente modificare gli Statuti che prevedono che i
Confidi devono operare esclusivamente con i Soci
Note: (1) Intorno al 50% all’inizio
3
Executive summary
Fedart empowered by KPMG17
Dimensione minima funzionalePer i Confidi con uno stock di garanzie < di € 15 Mln e un numero di risorse < di 3
occorre facilitare il processo di aggregazione, in quanto, in generale, potrebbero
avere maggiori difficoltà nell’offerta di un servizio professionale
Note: (1) Il campione è basato sui Confidi aderenti a Fedart Fidi – Ricerca edizione 2010
8
15
9
18
11
14
35
Oltre 150Da 75 a 150Da 50 a 75Da 25 a 50Da 15 a 25Da 10 a 15Fino a 10
Ripartizione del Numero di Confidi Fedart per classi di garanzia in essere (€ Mln) (1)
% di incidenza sul
campione dei
Confidi analizzato
32% 13% 10% 16% 8% 14%
Patrimonio
medio
N. Di addetti
medio
~€ 5-6 Mln~ € 4-5 Mln~€ 0,5-3Mln ~ € 8-9 Mln ~€ 11-12 Mln ~€ 15 Mln
1/3 2/3 3/4 7/11 10/15 20
Garanzie, classi
d’importo
7%
~€ 20 Mln
>20
4
Executive summary
Fedart empowered by KPMG18
Multicanalità e reti distributiveLa crescita delle garanzie deve avvenire sulla base di un rafforzamento del canale
associativo e del controllo della qualità delle pratiche bancarie; la crescita degli
spread rispecchia i maggiori rischi del Confidi
Rete Diretta dei
Confidi
Canale Bancario
Canale
Associativo
Diretto
Garanzie erogate per Canale (€ Mld) (1)
50%45%
40%35%
25%
25%
30%
25%30% 30%
35%
30%
2011201020092008
Crescita
media annua
08-11
24%
1%
17%
1,5
1,3
1,01,0
2011E
+25%
2009E2008A 2010E
Evoluzione del costo della garanzia(%)
~ ~
~~
E’ auspicabile che la crescita delle garanzie erogate avvenga
in maniera equilibrata tra i canali distributivi, facendo leva sul
canale associativo e sul controllo della qualità delle pratiche
che provengono dal canale bancario
La crescita degli spread applicati alla clientela giustifica un
incremento del pricing della garanzia, che sconta il maggior
rischio del Confidi
5
Note: (1) Segnalazione della domanda di Garanzia
Executive summary
Fedart empowered by KPMG19
Multicanalità e reti distributiveI livelli di crescita “controllata” e “inerziale” richiedono una maggiore tutela del
sistema dal trasferimento del rischio di credito nella prima delle due ipotesi
considerate
Crescita delle garanzie in essere (€ Mld) Crescita degli impieghi a clientela (€ Mld)
10,8%
1.623
1.536
1.461
1.565
0,00
0,35
0,70
2009A
0,41%
2008A
0,39%
0,48%
0,42%
2010E
0,54%
0,43%
2011E
0,33%
1,2%
Impieghi a clientela
Garanzie (stock)/Impieghi con crescita “inerziale”
Garanzie (stock)/Impieghi con crescita “controllata”
8,6
7,3
6,9
6,2
2011E2010E2009A2008A
20,0%
Garanzie in essere con crescita “inerziale”
Garanzie in essere con crescita “controllata”
Una crescita “controllata” delle garanzie è auspicabile per tutelare il
sistema di trasferimento del rischio di credito dalle Banche ai Confidi
Una crescita “inerziale” è sostenibile ricorrendo alla garanzia ed al
sostegno pubblico
5
~ 6
~ 5
Executive summary
Fedart empowered by KPMG2020
Issue
Revisione e
formalizzazione dei
rapporti
Meccanismi
commissionali (e
disincentivanti)
Adeguamento normativo
Adeguamento del sistema
dei controlli
Necessità di formalizzare alcuni inquadramenti contrattuali tipo (mediazione, agenzia,
attività di mediazione non professionale, etc.)
Applicazione degli inquadramenti tipo a tutti i rapporti significativi in essere
Necessità di rivedere i meccanismi commissionali che considerino anche obiettivi di
qualità del portafoglio
Inserimento di livelli di servizio e relative clausole di rescissione degli accordi
Superamento delle attuale criticità in tema di esercitabilità (es. valutazione merito
creditizio, analisi del profilo di rischio, accesso non limitato a procedure anagrafe e fidi,
verifica documentazione, identificazione antiriciclaggio e trasparenza)
Formalizzazione di processi e procedure
Previsione di specifici di presidi di primo e secondo livello
Multicanalità e reti distributiveI modelli distributivi adottati dai confidi richiedono interventi significativi di
allineamento alla normativa primaria e secondaria ad eccezione dei canali diretti e
banche
Valorizzazione delle
sinergie operative con il
canale associativo
Individuazione e rafforzamento delle possibili sinergie operative con le associazioni nei
limiti di compatibilità con la normativa vigente
Descrizione
5
Executive summary
Fedart empowered by KPMG21
L’evoluzione futuraUn utilizzo efficiente del patrimonio rispetto al livello attuale consentirebbe di
raddoppiare l’ammontare di garanzie erogate
PATRIMONIO DI
VIGILANZA(2)
GARANZIE
(STOCK)
PATRIMONIO
LIBERO(3)
Leva Patrimonio/Garanzie
erogate: 1 a 7Leva Patrimonio/Garanzie
erogate: 1 a 17Leva Patrimonio/Garanzie
erogate: 1 a 22
Rapporto
Patrimonio di
Vigilanza/RWA(1)
~ 18% 8% 6%
Livello ottimale a tendere
~ € 900 Mln
~ € 6.000 Mln
~€ 600 Mln
€ 900 Mln
€15.000 Mln
€ 225 Mln
€ 900 Mln
€ 20.000 Mln
-
Note: (1) RWA è stato calcolato ponderando le garanzie erogate al 75%
(2) Il patrimonio di vigilanza dei Confidi aderenti a Fedart è stato calcolato ipotizzato un patrimonio netto medio dei Confidi di circa €8 Mln inclusi i depositi cauzionali
(3) Il patrimonio libero è calcolato come differenza tra il patrimonio complessivo dei Confidi e il patrimonio richiesto dai requisiti di legge
Situazione attuale Situazione di massima leva
+150% rispetto
alla situazione
attuale
+233% rispetto
alla situazione
attuale
Executive summary
Fedart empowered by KPMG22
900
200
700
Patrimonio di
Vigilanza attuale
Conversione dei
depositi cauzionali
Patrimonio di
Vigilanza a
tendere
Evoluzione del Patrimonio di Vigilanza (€ Mln) Considerazioni
Alla luce delle disposizioni di Banca d’Italia in materia di
computabilità dei depositi cauzionali nel calcolo del
patrimonio di Vigilanza delle Banche, risulta opportuno:
- Non ricorrere alla forma dei depositi cauzionali
per la nuova produzione
- Convertire i depositi cauzionali in essere dei
Confidi in patrimonio del Confidi stesso
A livello di sistema dei Confidi appartenenti a Fedart,
ciò comporterebbe un aumento di circa €200 Mln del
Patrimonio di Vigilanza complessivo ed una variazione
del coefficiente di Solvibilità nella situazione di leva
attuale dal 18% al 24%
Inoltre, ipotizzando un coefficiente di solvibilità del 6% e
un patrimonio di vigilanza di €900 Mln, lo stock di
garanzie che il sistema Fedart potrebbe offrire sarebbe
di circa €18 Mld
Coefficiente
di Solvibilità 18% 24%
Note: (1) I depositi cauzionali sono stati calcolati ipotizzando un incidenza del 20% sul patrimonio netto del Confidi, sulla base delle evidenze emerse dall’analisi di alcuni
Confidi
(1)
Ipotizzata la
conversione del
100% dei depositi
cauzionali
L’evoluzione futuraLa conversione sistematica dei depositi cauzionali dei Confidi nel loro patrimonio
consente di incrementare il patrimonio di vigilanza dei Confidi stessi e quindi la
loro operatività in termini di garanzie erogabili
Executive summary
Fedart empowered by KPMG23
L’evoluzione futuraUno sfruttamento più intenso del fondo MCC consente di gestire situazioni di
elevata domanda e garantire una risposta agli associati, soprattutto in un contesto
di crisi
Ammontare di garanzie dei Confidi Fedart (€ Mln) per controgaranzia in MCC (1)
È stato ipotizzato che circa il 25% dei Confidi
Fedart, ovvero quelli di maggiore dimensione
utilizzeranno il fondo per la controgaranzia
secondo le hp attuali di utilizzo del fondo
Note: (1) l’ammontare di garanzie dei Confidi Fedart che potrà essere portato in MCC per la controgaranzia è stato calcolato ipotizzando una leva di 18 volte per il fondo
MCC. L’ammontare del rifinanziamento del fondo da destinare agli artigiani è il 10% della parte del fondo destinata a controgaranzia in quanto è stato ipotizzato che solo i
Confidi di maggiore dimensione utilizzeranno il fondo.
Rifinanziamento iniziale
del fondo (€ Mln)
370 300 596165
500
430
330
10
2012201120102009
TOTALE UTILIZZO
FONDO (€ Mln)
Utilizzo del Fondo
Rifinanziamento
complessivo del
fondo €1,5Mld
Executive summary
Fedart empowered by KPMG24
L’evoluzione futuraGli investimenti condivisi a livello di sistema dovranno avere come obiettivo la
promozione della condivisione della conoscenza, la formazione delle risorse e lo
sviluppo di strumenti di supporto all’operatività dei Confidi
GESTIONE
INFORMAZIONE
RISORSE UMANE
MODELLI /
STRUMENTI
Descrizione
Attività rivolte alla promozione della cultura e alla condivisione di conoscenze all’interno del sistema
Fedart, ad esempio:
- Creazione di una piattaforma di Learning
- Organizzazione di osservatori permanenti/temporanei
PROCESSI
Area
Attività rivolte alla formazione ed alla motivazione delle risorse operative nei singoli Confidi, come as
esempio, l’organizzazione di corsi di formazione periodica
Attività di sviluppo di modelli e strumenti a supporto dell’operatività dei Confidi, come ad esempio:
- Sviluppo di un modello a supporto della stabilità del Sistema
- Sviluppo di un modello di rating di sistema
- Realizzazione di un modello per la gestione dei rischi
- Sviluppo di un modello per il sistema dei controlli a distanza
- Definizione di report standard per il controllo di gestione
Attività di revisione degli attuali processi di:
- Risk management
- Internal Audit
- Pianificazione e controllo di gestione
- Formazione
- Normativa
Executive summary
Fedart empowered by KPMG2525
L’evoluzione futura La “filiera della Garanzia”
II LIVELLO
I
LIVELLO
Confidi Settoriali -
Territoriali
BANCHEIMPRESE
Ieri Oggi E DOMANI ?
Assistenza
finanziaria di
Base e Garanzia
DIretta
BANCHEIMPRESE
FEI
CONFIDI
Garanzia
Wholesale
Fondo PMI
EX II
Livello
Altri
Progetto
Fedart
Executive summary
Fedart empowered by KPMG2626
Issue
FASE A
Assessment
FASE B
Modelling
FASE C
Change Management
Analisi dettagliata della situazione attuale della filiera della garanzia e delle sue linne di
tendenza evolutiva, nonché delle sue criticità e delle linee di miglioramento
L’evoluzione futuraIl Progetto sarà articolato sulla base delle seguenti fasi
Descrizione
Disegno di una “Filiera Ottimale della Garanzia”, valutata sotto il profilo dell’efficienza
(proporzione tra risorse impiegate e credito abilitato, compatibilità con i vincoli della
Finanza pubblica, cost to serve, altro); e dell’efficacia )capacità di intercettare e
rispondere alle esigenze delle imprese, esternalità positive etc.)
‒ Definizione delle linee guida di sistema
‒ Definizione di alcune varianti tipo
Roadshow istituzionale, discussione e supporto all’’ottimizzazione normativa