Profileren op eigen kracht

Profileren op eigen krachtOver de profilering van hoogprofessionele ziekenhuizen

Dmitri Berkhout TOTAL IDENTITY

Over de auteur

Dmitri Berkhout (1964) studeerde Nederlandse Taal- en Letter-

kunde aan de Universiteit Leiden. Hij was vervolgens werkzaam

bij diverse communicatieadviesbureaus, voor opdrachtgevers uit

het bedrijfsleven, overheid en de not-for-profitsector. Het accent

lag daarbij op langlopende communicatietrajecten.

Sinds 2003 is hij werkzaam als communicatieadviseur bij Total

Identity, waar hij zich onder meer richt op positioneringsvraag-

stukken in de zorgsector.

Profileren op eigen krachtOver de profilering van hoogprofessionele ziekenhuizen

Dmitri Berkhout

2007 TOTAL IDENTITY Amsterdam

5

De ziekenhuizen zijn in hoog tempo aan het veranderen. Marktgerichter

opereren, is het motto. Als het gaat om marketing en communicatie wor-

den ziekenhuizen nog vaak weggezet als lerende organisaties, nog ver

achterlopend bij gewone bedrijven, die veel beter weten wat hun klan-

ten verlangen. Maar is dat wel terecht, als het gaat om de bovengemid-

deld presterende ziekenhuizen? Geen sector verplaatst sneller haar gren-

zen, komt met nieuwe producten en diensten. Geen organisatie of bedrijf

stelt zijn klanten zo centraal. Iedere dag van het jaar, elk uur van de dag

wordt professionele zorg verleend aan de patiënt. Uiteindelijk is een zie-

kenhuis daar voor bedoeld.

Het zich positief onderscheiden van andere aanbieders is voor het hoog-

professionele ziekenhuis niet een kwestie van publieksgerichte marke-

ting en communicatie. In plaats van een sterke oriëntatie op de wens van

de omgeving (de huidige trend), dient dit ziekenhuis zijn eigen kwaliteiten

tot uitgangspunt te maken om zich effectief te positioneren.

Ziekenhuis en markt

De hoofdlijn van het overheidsbeleid is de transitie naar een vraag-

gestuurd zorgmodel. Dat betekent in de eerste plaats dat van de zieken-

huizen optimale kwaliteit van de zorg verwacht wordt. Kostenefficiency

is het domein van de overheid, de zorgverzekeraars richten zich op de

toegankelijkheid van de zorg.

Optimalisering van zorgkwaliteit is dus de opdracht voor de ziekenhui-

zen. De bewegingen in de zorgsector zijn intussen talrijk en ingrijpend, en

bemoeilijken die taak aanzienlijk. Eerste-, tweede- en derdelijnszorg inte-

greren, waardoor andere zorgverleners zoals huisartsen ziekenhuistaken

overnemen. Regionale centra voor eenvoudige ziekenhuiszorg komen op,

en gespecialiseerde centra gaan hightechzorg leveren, wat ziekenhuizen

6

dwingt om de patiëntenstromen voor spoed- en niet-spoedeisende zorg

scherper te scheiden.

Ook op bestuurlijk vlak wordt veel van ziekenhuizen gevraagd. Bestuur-

ders en directeuren dienen een goed gevoel voor politieke verhoudingen

te hebben; krachtdadige bedrijfsvoering alleen is niet meer voldoende.

Die bedrijfsvoering moet zelf meer op ondernemerschap worden inge-

richt, om via decentraal management marktgerichter en concurrerender

te kunnen opereren.

Ziekenhuizen zien zich ook voor de taak gesteld zich meer te verdiepen

in segmentatie. Per dienstengroep moeten strategische keuzen worden

gemaakt.

In de branche zijn ziekenhuizen steeds meer op zichzelf aangewezen.

Alleen al de financieringsvorm maakt het lastig om met onderlinge samen-

werking het gemeenschappelijke belang van zorgoptimalisatie te berei-

ken. De vroegere onderlinge solidariteit, die leidde tot spontane samen-

werking en uitwisseling (en dus betere zorgkwaliteit), verdwijnt. Strikt

beschouwd staat het ziekenhuis er tegenwoordig meer alleen voor dan

ooit. Als er al wordt samengewerkt, gebeurt dat institutioneel, via een

fusie of formele samenwerking. Gelukkig zien we druk ontstaan om tot

lossere vormen van samenwerking te komen dan tot rigide fusies, aan-

gedreven door medisch specialisten die vanuit hun eigen vakambitie toch

willen doorontwikkelen.

Tot slot is er de marktdruk om zich te onderscheiden van andere zieken-

huizen. Belangrijke aanjagers op dit vlak zijn tegenwoordig de diverse

hitlijsten van ‘beste ziekenhuizen’. Ze leiden, en dat is een voordeel, tot

een groter bewustzijn van de eigen kwaliteiten. Een belangrijk nadeel is

echter dat ze nu het beeld versterken dat een ziekenhuis pas goed is als

het ‘van alle markten’ thuis is. Dat is een misleidende opvatting: zelfs de

7

top-10 ziekenhuizen presteren op onderdelen lagere cijfers dan andere,

lager geplaatste ziekenhuizen. Onderscheidende kwaliteiten worden dus

weggepoetst, wat het genoemde positieve effect van de top-100 aanzien-

lijk relativeert.

Het ziekenhuis zal dan ook zelfstandig strategische keuzen moeten maken

om zich effectief te profileren.

Onderscheid op waardeniveau

Een vraaggestuurd zorgmodel veronderstelt dat ziekenhuizen zich dui-

delijker concentreren op de vraag van de patiënt: optimale zorg. Om

zich hierop te onderscheiden, staat het ziekenhuis drie strategieën ter

beschikking, de zogeheten waardestrategieën:

1. Operational excellence

Stroomlijning van interne processen, waaronder ook de automatisering en

het HR-beleid. Kernwaarden: efficiency en kostenbewustzijn. Voorbeeld

uit het bedrijfsleven is computerbedrijf Dell, dat dankzij een gestroom-

lijnd bedrijfsproces elke computer op maat weet te leveren, tegen een

sterk concurrerende prijs.

2. Customer intimacy

De ontwikkeling van het aanbod op basis van zeer gedetailleerde kennis

van de klanten; behoeften van de klant zijn leidend. Kernwaarden: toegan-

kelijkheid en klantgerichtheid. In het bedrijfsleven bijvoorbeeld Unilever,

dat naar de trends in de samenleving de levensmiddelen aanpast.

3. Product innovation

Investeringen in constante verbetering van de zorgproducten en behandel-

8

methoden. Kernwaarden: kwaliteit en creativiteit. In het bedrijfsleven bij-

voorbeeld Apple, die met de iPod niet alleen een nieuw product lanceerde,

maar het ook intensief blijft innoveren.

Alle drie hebben hun betekenis voor elke organisatie of bedrijf. Onder-

scheidend vermogen op alle drie tegelijk is echter nauwelijks mogelijk.

Een ervan is altijd dominant, waarbij wel een koppeling met een van de

andere twee die strategie versterkt.

Het opvallende is nu dat veel ziekenhuizen, aangedreven door de roep van-

uit de politiek, de media en de burger, het vraaggestuurde model vooral

neigen naar de customer intimacy-strategie, gekoppeld aan product inno-

vation. De patiënt staat centraal, de relatie met hem is cruciaal. Het is

immers onze klant, en die klant moet je kennen en aan je binden, anders

loopt hij naar een ander – we moeten ons dus bij hem goed bekendmaken.

Als de behoeften veranderen, verleggen we de accenten in onze commu-

nicatie. De manier waarop ons ziekenhuis en de processen georganiseerd

zijn, de operational excellence, komt op de laatste plaats.

Er zijn echter een paar factoren waardoor een ziekenhuis dat al boven-

gemiddeld presteert (het ‘top-50 ziekenhuis’) juist op dit vlak onvergelijk-

baar is met bedrijven. Allereerst is het aanbod van patiënten een gege-

ven. Mensen hoeven niet verleid te worden om klant te worden; dat wordt

men immers pas als men ziek wordt, iets wat niemand wil. Het aanbod

staat vast.

Daarnaast stellen de ziekenhuizen de patiënt al centraal als geen ander.

Nergens wordt de klant zo serieus genomen als in de zorg. De specialis-

ten, verpleegkundigen en paramedici stellen genezing tot hun persoon-

9

lijke levensdoel – meer kun je niet verlangen. Daar kunnen bedrijven nog

wat van leren. Er zijn zeker verbeterpunten, zoals de persoonlijke com-

municatie en bejegening, die naar de reeksen krantenartikelen en goed-

gevulde discussiefora vaak beter kan. Maar als het gaat om de wezen-

lijke taak, genezing, zijn het vakmanschap en commitment onomstreden.

Het is bijna een belediging om de hoogprofessionele ziekenhuizen aan te

zetten zich meer te verdiepen in de wensen van de klant.

Er schuilt ook een misverstand op begripsniveau. De klant van het zie-

kenhuis is niet eenduidig, maar manifesteert zich in drie rollen: die van

burger, consument en patiënt. De burger is niet bepaald geïnteresseerd

in de zorgverlening, maar veel meer in gezondheid en levensgeluk. De

consument wil vooral een zo laag mogelijke zorgverzekeringspremie. De

patiënt heeft een heel ander belang, namelijk gezond worden. De band

met zo’n sterk wisselende, eigenlijk onbetrouwbare ‘klant’ is dus behoor-

lijk complex.

Verder is er de geografische factor. Een ziekenhuis is actief in zijn eigen

regio, en wat betreft de basiszorg zullen patiënten altijd kiezen voor het

ziekenhuis in de buurt.

De focus op customer intimacy gaat voor een hoogprofessioneeel zie-

kenhuis niet op. Innovatie, medische ontwikkeling, is echter wel dege-

lijk een belangrijke factor. Het zorgt voor onderscheid dat de eigen regio

overstijgt, het motiveert de eigen mensen op vakinhoudelijk niveau en

het versterkt de reputatie in de medische wereld, wat weer leidt tot het

sneller aantrekken van topzorgverleners. De ziekenhuisorganisatie moet

daar de voorwaarden voor scheppen: operational excellence is de drij-

vende kracht om innovatie mogelijk te maken – daarin zelfs eventueel

op vooruit te lopen. Tezamen leiden ze tot het oorspronkelijke hoofddoel,

10

namelijk optimalisering van de zorgkwaliteit. Dus niet vanuit de patiënt,

maar vanuit het aanbod.

Paradoxaal genoeg is het beste invulling van meer vraaggestuurde zorg

de investering in het aanbod. De zorgkwaliteit, de facto de patiënt, is daar

uiteindelijk beter mee gediend.

Wat vraaggestuurd in de zorgsector wel is:

De voorkeur: organisatie professionaliseert de processen en stimuleert

daarmee innovatie en ontwikkeling. Customer intimacy is sluitpost.

�

namelijk optimalisering van de zorgkwaliteit. Dus niet vanuit de patiënt,

maar vanuit het aanbod.

Paradoxaal genoeg is het beste invulling van meer vraaggestuurde zorg

de investering in het aanbod. De zorgkwaliteit, de facto de patiënt, is daar

uiteindelijk beter mee gediend.

Wat vraaggestuurd in de zorgsector wel is:

De voorkeur: organisatie professionaliseert de processen en stimuleert

daarmee innovatie en ontwikkeling. Customer intimacy is sluitpost.

product innovation

operational excellence

customer intimacy

product innovation

customer intimacy


11

Wat vraaggestuurd niet is:

Een nu vaak zichtbare strategie: kijkend naar de wensen van de klant,

richten wij ons aanbod in. Innovatie wordt gedreven door veranderingen

in de klantvraag. De interne processen – automatisering, werkprocessen,

HR-beleid – zijn hierin volgend.

�

Wat vraaggestuurd niet is:

Een nu vaak zichtbare strategie: kijkend naar de wensen van de klant,

richten wij ons aanbod in. Innovatie wordt gedreven door veranderingen

in de klantvraag. De interne processen – automatisering, werkprocessen,

HRbeleid – zijn hierin volgend.

product innovation


customer intimacy

product innovation

customer intimacy


12

Conclusie

Een focus op de klant is voor hoogprofessionele ziekenhuizen het ver-

keerde antwoord op de roep om meer vraaggestuurde zorg, omdat dit

het misverstand tussen patiënt en ziekenhuis in stand houdt. Het zieken-

huis ontwikkelt onderscheidend vermogen door het beoordelen van de

eigen kwaliteiten en het maken van keuzen op basis daarvan. Als dit uit-

komt op bijvoorbeeld cardiologie en orthopedie, kan het ziekenhuis daarin

doorontwikkelen, speciale behandelcentra openen, schaalgrootte creë-

ren voor nog meer specialisatie, zich profileren in de wetenschappelijke

wereld, enzovoort. Het ziekenhuis creëert, naast het patiëntenaanbod

voor generieke zorg, zijn eigen klantenkring dankzij een efficiënt en kos-

tenbewuste organisatie-infrastructuur, die de benodigde ruimte schept

voor kwaliteit en creativiteit.

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00

vanaf 1 augustus 2010 is ons nieuwe adres:Pedro de Medinalaan 51086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA

Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

vanaf 1 augustus 2010 is ons nieuwe adres:Pedro de Medinalaan 51086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

[email protected]

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

Taiwan [email protected]

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

Profileren op eigen kracht

Documents

Transcript of Profileren op eigen kracht