Prof. Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Führung der eigenen...
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1
Führung der eigenen Person
Inhaltsübersicht
• Einführung: Führen als Vorbild - Selbstführung als Strategie
• Persönliche Vision und Balance in den eigenen Zielen (Unternehmensziele, persönliche Ziele im Beruf, private Ziele)
• Methoden der Selbstmotivation (Wertrealisation, Einstellungsveränderung, Verhaltensanforderungen)
• Selbst- und Fremdwahrnehmung
• Selbstorganisation
• Fazit
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2
Literatur
Dahmen-Breiner, M. Dobat, R.: Beruf kontra Familie, Berlin 1993
Frei, H.: Fabel-haftes Coaching. Tiegeschichten für Manager, München 2003
Handy, L., Holton, V. and Wilson, A.: The Ashridge Management Index 1997, Berkhamsted, GB, 1997
Kälin, K.; Müri, P. : Sich und andere führen. Thun 1989
Schein, Edgar: Karriereanker. Die verborgenen Muster in ihrer beruflichen Entwicklung; 5. Auflage 1998
Seiwert, Lothar J.: Life-Leadership, Campus Verlag (2001)
Streich, Richard K.: Managerleben im Spannungsfeld von Arbeit, Freizeit und Familie, München 1994
Walther, Petra: Starker Auftritt; in: manager Seminare, Heft 36, Mai 1999, S. 35 ff.
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„Erkenne Dich selbst“
(Das Orakel von Delphi, ‚Nosce te ipsum‘)
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Führen durch Vorbild - Warum?
"Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wir Du Deine Organisation führst“
(sagte das Spieglein an der Wand ...)
"Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wir Du Deine Organisation führst“
(sagte das Spieglein an der Wand ...)
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Führen durch Vorbild - Handlungsfelder
Selbst verantworten
Sich selbst motivieren
Informationen aus der Umwelt auf sich selbst beziehen / für
sich selbst nutzen
Sich selbst bewusst
wahrnehmen
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Führen durch Vorbild - Wahrnehmung eigener Verantwortung
Vorbildwirkung
eigene Wahrnehmung
produktiv
kontra- produktiv
bewusst
Lasse ich Erfolgsfak-toren brach liegen?
unbewusst
Wie kann ich den erreichten Leistungs-standard ausbauen?
Welchen Flurschaden richte ich an ?
Wie komme ich aus dieser Position raus?
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Führen der eigenen Person – die Gesamtstrategie
Vision
Zielbalance
Werte und Kompetenzen
Selbst- und Fremdwahrnehmung
Selbstorganisation/ Selbstmanagement
‚T U N‘ / A L L T A G
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8UF1_VL
Visionäre Führung
Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich / sein Leben vor Augen führt.
Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen,
neue Horizonte zu erschließen, unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und
verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen.
In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17
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9UF1_VL
Persönliche Vision und Gemeinsame Vision
Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit
lebendiges Wunschbild von der Zukunft
Persönliche Vision
Gemeinsame Vision
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Hinweise zum Formulieren einer Vision
• persönlich ansprechend
• positiv
• Gegenwartsform
• dynamische, gefühlsbetonende Worte
• erlebnisorientiert
• realistisch (!)
• nicht vergleichend
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Beispiel: Karrierevorstellungen
Die Linienlaufbahn(Schornsteinkarriere)
Die horizontale Laufbahn
Studium/Ausbildung
Fachkraft/Sachbearbeiter
Gruppenleiter
Abteilungsleiter
Hauptabteilungs-leiter
Vor-stand/
Geschäfts-führer
Projektleitung
(Teil-)Projektverantwortung Job rotation Auslandseinsatz
Job enrichment
Erste FachverantwortungTrainee
Studium/Ausbildung
Leitbild: “Aufstieg” Leitbild:”Employability”
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Zielbalance: Referenzsystem für die persönliche Entwicklung
Beitrag zu Unternehmenszielen Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf
• Leistungsziele der Stelle• Wirtschaftlichkeitsziele• Terminziele• Projektziele• Wachstum• Überleben
1. Zielauswahl und Teilkoordination
• Gesundheit• Familie• Sport• Hobbies• Gesellschaftl. Engagement• Harmonie Körper und Geist• Mensch sein
1. Zielauswahl und Teilkoordination
• Sichere Stelle• Interessante Arbeit• Gehalt• Soziale Kontakte• Persönliche Anerkennung• Selbstverwirklichung• Geringe Belastung
1. Zielauswahl und Teilkoordination
Harmonisches Ge-samtzielsystem mit guten Realisierungschancen u.
minimalen Zielkonflikten
H o h l s p i e g e l
2. Zielauswahl und Gesamtkoordination Einmal pro Jahr überdenken!
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Gruppenarbeit: Koordination der Zielebenen
Gruppenarbeit:
• Bestimmen Sie für Sich selbst je ein - bis zwei Ziele auf den Ebenen- Ziele des Unternehmens, in dem ich arbeite,- persönliche Ziele im Beruf- private Ziele
und tauschen Sie sich darüber in Ihrer Gruppe aus!
• Identifizieren und erörtern Sie Zielharmonien und mögliche Zielkonflikte, die Sie
heute erleben bzw. die Sie für Ihre berufliche und persönliche Zukunft sehen!
• Erarbeiten Sie für sich Ihre persönliche Lebensvision! Hinweis: Sie wollen zu
Ihrem 65. Geburtstag anstatt einer langatmigen Rede ein glaubwürdiges Statement
mit max. drei Sätzen zu sich selbst (beruflich, privat, persönlich) abgeben...
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Unternehmensziele Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf
Meine Vision
Datum:
..................
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Das Rollenspektrum des Managers/der Managerin
Manager(in)
Vorgesetzte(r)
Berufsbereich
Mitarbeiter(in)
Freund(in)
Kollege(/in)
Mutter/ Vater
Lebenspartner(in)
Privatbereich
1
2
Quelle: R.K. Streich (1993): Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatsphäre; in: L.v. Rosenstiel u. a.; Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, 2. Auflage. S. 77 - 84
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Rollenvielfalt der Führungskraft
Führungs-rolle
Partner-rolle
Freundes-rolle
Vater/Mutter-rolle
Mitarbeiter-rolle
Kollegen-rolle
Vorgesetzen-rolle
Berufliche Rollen-anforderungen
Rollenanforderungen im Privatleben
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Rollenkonflikte
Welche Situationen erleben Manager konfliktär?
• Forderungen und Einstellungen des Lebenspartners, der Familie
• Mobilitätsbereitschaft - Familie
• Soziale Akzeptanz des eigenen Handelns (z. B. Umweltorientierung, Werte-orientierung) im Freundeskreis
Die Arbeitswelt ist durch Effizienz, Leistung, Rationalität usw. strukturiert, denn Familienleben wird eher dem Begriff “Gefühl” zugeordnet
Wenn die Arbeitswelt des Managers auch im starken Maße das private Erleben bestimmt, werde im Familienleben Gefühle negiert
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Balance und Spannungsfelder der Managerrolle
Arbeitszeit
Freizeit (‚Ich-Zeit) Familie
Balance?
?
?
?
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Wozu mir ein eigenes Zielsystem nutzen kann...
...vorbeugen gegen Unzufriedenheit
... schafft Zufriedenheit
auf solider Basis
...Optionen gewinnen
...überprüfen: Stimmen meine Vorstellungen aus der Vergangenheit?
...erleichtert Abspreche und
Kommunikation mit Lebenspartner
...hi
lft b
ei E
ntsc
heid
unge
n, d
ie n
icht
rück
gäng
ig g
eam
cht w
erde
n kö
nnen
...‚zwingt‘ m
ich,
Entscheidungen zu treffen
...unterstützt bei Entscheidungen
in Konfliktsituationen
...Geld ist wichtig, aber nicht alles
...Zeit
ist ein
kostbares
Gut
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Ziele - Ausdruck persönlichen Wollens
Ein goldenes Wort der ‚alten Römer‘:
Ducunt fata volentem, nolentem trahunt
Den Willigen führt das Schicksal,
den Unwilligen zerrt es dahin!
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Anforderungen des Unternehmens
Verhaltensweisen
Einstellungen
Werte
Die ‚Wertezwiebel‘ als ganzheitliches Instrument zur Führung der eingenen Person
Anforderungen aus dem un-mittelbaren Unternehmens-
umfeld /Kundenanforderung/Wettbewerbsdruck) Anforderungen aus dem weiteren
Unternehmensumfeld (langfristige Trends)
Denkhaltungen
Kompetenzen
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Wie kann der Horizont aussehen?
Wie erleben Manager ihr Arbeitsumfeld und wie möchten Sie das erleben, wenn Sie 40 - 55 Jahre alt sind?
Table 15:Some International Comparisons
UK% agreeing
Continental Europe% agreeing
Other (mainly Asia Pacific)% agreeing
I am very satisfied in my current position 69 79 75I feel less loyalty towards my organizationthan I did five years ago 51 53 39I feel more motivated in my work than Idid five years ago 48 52 42I feel my pay and rewards match the effortI give to my work 60 60 55I am concerned about the lack of jobsecurity 41 33 39I am concerned about the lack of careerdevelopment opportunities in myorganization
66 84 81
I feel that I am in charge of my own career 69 76 80My work is a source of stress 80 61 67I feel my organization relies too heavily onfear and threats as a motivator 33 25 31
Quelle: The Ashridge Management Index 1997
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WerteWerte
Einstellungen
Verhalten
... schaffen Motivation, z. B. für ...
Respekt für die Person und Leistung von anderen
Vertrauen
Die Arbeit des Kollegen ist für michwichtig
Rechzeitig infor- mieren
Nicht sofort Miss-trauen
... Aufgaben und Ziele bekommen Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten
.... Konzentration auf interne und externe Kunden legen, statt Ignoranz zeigen oder heimliche Messerstechereien anzetteln
... schnellere Lösung von Problemen
... tragfähigere Problemlösungen
Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig
erst denKollegen fragen,
anstatt zu ver-
urteilen
Selbstmotivation - Beispiel für das System
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WerteWerte
Einstellungen
Verhalten
... schaffen Motivation, z. B. für ...
Qualität der eigenen Arbeit
Eigenverantwortung
proaktiv
Qualitativhoch-wertige Resultate
... kontinuierliche Verbesserung
... Produktqualtität als Standard
... geringe Fehlerraten
... Beitrag zur Strategie der Qualitätsführerschaft
Selbstmotivation - Beispiel für das System
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Beispiel: Karrierewerte des Managers
Rank %
1define my work in my own way and have the flexibility to work in a way that suits met
23
2provide risk and the ability to create somthing new and more successful
22
3integrate my work career with my personal needs, and I am willing to sacrifice career opportunities if they impact too much on other aspects of my life
14
4integrate the efforts of others across functions and provides responsibility for a particular unit
12
5provide something that I see as having real value such as helping others, solving environmental problems etc.
10
6achieve financial or employment security, and this is more important that the job content
7
7provide the opportunity to develop high level skills in one area of expertise
6
8the job provides tough opponents, difficult obstacles and seemingly unsolvable problems
4
Quelle: The Ashridge Management Indes, Martin Claßen, 1997
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Gruppenarbeit: Werteorientierung
Gruppen zu 3 Personen
Einigen Sie sich auf 1 Gruppenmitglied, das bereit ist, eine Rangfolge seiner persönlichen, für seine berufliche Entwicklung relevanten Werte aufzustellen.
Die beiden anderen unterstützen dieses Gruppenmitglied bei der folgenden Aufgabenstellung.
1) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, auf deren Realisation Sie im Beruf besonderen Wert legen. Stellen Sie eine persönliche Werterangfolge auf (auf Flip).
2) Nennen Sie die 4 - 6 Werte, von denen Sie vermuten, dass sie in Ihrem Unternehmen besonders zählen (auf Flip).
3) Stellen Sie Übereinstimmungen und Abweichungen der Soll-Wertvorstellungen ( Ergebnis der Frage 1) und der realiserten Wertvorstellungen im Unternehmen (Ergebnis der Frage 2) und interpretieren Sie das Ergebnis!
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Einstellungen - versteckte Erfolgsfaktoren im Managementalltag
Einstellungen bezeichnen die Grundhaltungen des Menschen zu betimmten Dingen/ in bestimmten Situationen.
Sie beantworten die Frage, wie stehe ich zu den Dingen?
Beispiele und typische Einstellungsvariablen von Menschen im Berufsalltag:
reaktiv - aktiv - proaktiv
positiv - negativ
Offenheit für ... z. B. ... Innovationen, ...Veränderungen, ... Neues, ... Unbekanntes etc.
Bereitschaft ... z. B. ... zur Zusammenarbeit, ... Kritik entgegen zu nehmen etc.
usw.
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ZukunftVergangen-heit
Gegenwart
to
t1 t1 + N
?
Problem-Denker
Optional-Denker
Lösungs-Denker
reagieren
agieren
proaktivhandeln
Finales Denken
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Gruppenarbeit: Einstellungen zur Verbesserung der Erfolgschancen
Gruppen zu 4 - 5 Personen
1) Beschreiben Sie typische Einstellungen, die Sie in Ihrem beruflichen Umfeld erkennen. Inwiefern halten Sie diese für erfolgsfördernd (+) oder erfolgshemmend bzw. anpassungsbedürftig ().
2) Welchen Charme haben für Sie die Denkmuster
‚Problemdenker‘ (reaktive Einstellung)
‚Lösungsdenker‘ (aktive Einstellung)
‚Optionaldenker‘ (proaktive Einstellung)?
3) Wie schätzen Sie die aktuelle prozentuale Verteilung der drei Denkmuster bei Ihnen selbst ein und inwiefern sehen Sie ggf. Anpassungsbedarf?
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Stärken-/Schwächenanalyse
Stärken: Das mache ich gerne und gut, damit habe ich Lob und Anerkennung erhalten, dabei fühle ich mich wohl:
Strategie: Stärken stärken, ausbauen und konsequent nutzen.Ich überprüfe: Liegen mehrere Stärken im Bereich meiner Hauptaufgaben?Wenn nein: Wie und wo kann ich meine Stärken besser nutzen?
Schwächen: Das tue ich weniger gerne und nicht so gut, damit habe ich wenig Erfolg, dabei fühle ich mich oft unsicher:
Strategie: Schwächen schwächen, neutralisieren, Aufgaben im Schwächenbereich womöglich delegieren.Ich weiss: Erkannte, innerlich akzeptierte und nach aussen eingestandene Schwächen sind schon halb bereinigt.Ich überprüfe: Liegen mehrere Schwächen im Bereich meiner Hauptaufgabe?Wenn ja: Kann und will ich meine Schwächen überwinden, oder will ich Aufgaben im Bereich meiner Stärken suchen?
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‚Managen‘ und ‚Führen‘
‚Managen‘: Eigen verantwortlich handeln, sich kümmern, Machen (lassen), Dinge (mit Hilfe von anderen) zum Laufen bringen bzw. am Laufen halten, verbessern
Systeme, Prozesse, Funktionen gestalten
Instumente: Ziele setzen, planen, kontrollieren, Problemlösetechniken einsetzen
‚Führen‘: Wege aufzeigen, vorausgehen, inspirieren
Einfluss auf Menschen (deren Verhalten, Einstellungen und Werte) nehmen
Instrumente: Richtung geben, z. B. durch Ziele und Visionen, Kontakt und Gespräch, Symbole verwenden, auf Gefühle ansprechen etc.
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Was Manager auszeichnet und womit sie sich schwer tun
Was Manager auszeichnet...
• Aktionsorientiert
• Geschäftssinn
• Entscheidungsqualität
• Ergebnisse
• Funktionspezifische, ‚technische‘ Fertigkeiten
• Intelektuelle ‚Pferdestärken‘
• Arbeit organisieren
• Probleme lösen
• Ethik und Werte
• Integrität und Vertrauen
Womit Manager sich schwer tun...
• Teamgeist erzeugen
• Informieren
• Andere motivieren
• Verhandeln
• Über den Tellerrand blicken
• Strategisch denken und handeln
• Mit Unsicherheit und Widersprüchen umgehen
• Mitarbeiter entwickeln
• Personalmanagement
Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997
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Effektive Führungskräfte verfügen über ‚Emotionale Intelligenz‘
5 Komponenten
Emotionaler Intelligenz
Selbstreflexion
SelbstkontrolleSelbstmotivation
Empathie
Soziale Kompetenz
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Produktivitätskiller im Mittelstand
Die Diagnose
• Der Deutsche Mittelstand verschwendet in 2001 40 % seiner Arbeitszeit unproduktiv
• Dies entspricht 85 Arbeitstagen, in denen die Wirtschaft ihre Leistungsfähigkeit nicht nutzen wird
• Produktivitätsrückgang von 64% (2000) auf 61 % (2001)
• Die Ursachen: Managementfehler
• 38 Tage verschenkt wegen mangelnder Planung und Steuerung
• 17 Tage wegen schlechter Führung und Aufsicht
• 10 Tage wegen unzureichender Kommunikation
• Rest: fehlende Motivation, fehlende Qualifikation, EDV-Probleme
Quelle: Czipin & Proudfoot 2001, zitiert nach WAMS, Nr. 47 vom 25.11.2001, S. 52
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35
Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis
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36
Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis
Veränderungen 2000 gegenüber 1993 in Prozent (N = 600 Manager):
Quelle: Studie der Höselbarth Personalberatung, in: Wirtschaftswoche, Nr. 6, 3.2.2000, S.162
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37
Kernkompetenzen für den Führungserfolg
Management-kompetenz
Management-kompetenz
PersönlicheKompetenz
Fach-kompetenz
Fach-kompetenz
Sozial-kompetenz
Sozial-kompetenz
FachkompetenzKompetenz in der Lösung von
Sach-/Fachaufgaben
ManagementkompetenzKompetenz im Gestalten von Systemen,
Prozessen, Funktionen
SozialkompetenzKompetenz im Umgang mit Menschen
persönliche KompetenzKompetenz, sich selbst besser zu
kennen, zu steuern und zu entwickleln
Quelle:INPUT/RS 1990
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Managementkompetenz
Fachkompetenz Sozialkompetenz
z. B.
• Fähigkeit, eigene und übergeordnete Ziele zu verfolgen
• Organisationsgeschick
• Problemlösefähigkeit
• Zeitbewusstsein
• Ganzheitliches Denken
• Veränderungsfähigkeit und Innovation
• usw.
z. B.
•Fachliches Problembewusstsein
• Fachliche Problemlösekompetenz, z. B. im Vertrieb, im Controlling, in der Produktion etc.
• Abstraktes, logisches Denkvermögen, usw.
z. B.
• Loyalität
• Lern-bereitschaft
• Initiative
• Dynamik
• Ziel-strebigkeit
• Qualitäts-bewusstsein
•
z. B.
• Kommunikative Fähigkeiten
• Überzeugungskraft
• Einfühlungsvermögen
• Fähigkeit zur Zusammenarbeit
• Mitarbeiter führen und motivieren
• Konfliktfähigkeit, usw.
Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen
PersönlicheKompetenz
• Glaub-würdigkeit
• Verbindlichkeit
• Belastbarkeit
• Entscheidungs-sicherheit
• Souveränität
• Weisheit
• usw.
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39
Gruppenarbeit: Kernkompetenzen für Erfolg im Unternehmen
Gruppen zu 4 - 5 Personen
1) Welche Verhaltens- und Kompentenzanforderungen stellt Ihr Unternehmen an Sie?
2) Welches sind die Ihrer Meinung nach wichtigsten Kompetenzen für Ihren zukünftigen Erfolg im Unternehmen?
3) In wiefern erfüllen Sie die Anforderungen bereits heute, inwiefern sehen Sie Kompetenzlücken, die Sie zukünftig schließen möchten?
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40
Wissenszuwachs
Lerndauer
Management der persönlichen Lernrate
A !
B ?
C ??
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41
Der Kolbsche ‘Learning-Cycle’
ERFAHREN
TESTEN NACHDENKEN
PRINZIPIEN ERKENNEN
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42
Aktivität und Effektivität alternativer Lernverfahren
Aus der psychologischen Forschung ist bekannt,
dass der Mensch ...
... 10 % von dem behält, was er liest,
... 20 % von dem, was er nur hört,
... 30 % von dem, was er beobachtet,
... 50 % von dem, was er hört und sieht,
... 70 % von dem, was er selbst sagt,
... 90 % von dem, was er selbst tut.Quelle: Spinola, R., in: Weiterbildung 4/88
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43
Selbstwahrnehmung
Beispiel: Die Typenlehre des Hippokrates
Der Sanguiniker ...
ist der meist fröhliche, extravertierte Alleinunterhalter
Der Melancholiker...
Ist der tiefgründige, gewissenhafte Detailarbeiter
Der Choleriker ...
ist ein ehrgeiziger, optimistischer Macher
Der Phlegmatiker ...
Ist ein stiller, zufriedener und einfühlsamer Genießer
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44
360 ° - Feedback
Übersicht:
360 ° Feedback - Was ist das?
Was wird zurückgemeldet?
Wie funktioniert das Verfahren?
Mein Ergebnis
Welche Entwicklung kann ich verfolgen?
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45
360°-Feedback...
... ist ein Verfahren, mit dem Sie sich Rückmeldungen aus Ihrem Umfeld zuspezifischen Fähigkeiten einholen;
... liefert Ihnen Informationen über Kompetenzen, die für Ihren beruflichen Erfolgwichtig sind und über 'Problembereiche, die die berufliche Entwicklung hemmenkönnten';
... holen Sie über Fragebögen von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern undPartnern ein.
Ziele: 360°-Feedback ermöglicht Ihnen...
... konkrete Informationen über Ihr wahrgenommenes Verhalten zu bekommen,
... das Bild über Ihre Stärken und Schwächen weiter zu differenzieren,
... Ansatzpunkte über mögliche Veränderungen zu erkennen
... Chancen für Ihre weitere Entwicklung zu erkennen und Entwicklung einzuleiten,zielgerichtet weiterzuführen oder zu intensivieren.
360 ° - Feedback - Was ist das ?
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46
Selbst
Kollegenaus anderenBereichen
LinienvorgesetzterMatrixvorgesetzter
Kollegen ausgleichemBereich
Mitarbeiter
Kunden Lieferanten
Bitte überlegen Sie:
"Welche Personen, mit denen ich zu tun habe, sind für meine Arbeitsbeziehung besonders wichtig?"
"Von welchen Personen wäre ein Feedback hilfreich?" Wählen Sie bitte 5 - 8 Personen aus.
Wer gibt Feedback?
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47
360°-Feedback - Sichtweisen der Praxis
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48
Auf den Biorhythmus achten
Leistungsfähigkeitin %
140 XX
XX
120X
XX X X
X X X X X
100X X
X XX
80 X X
60 X
40 XX
20
05 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4
Uhrzeit
Tageszeitliche Schwankungen der individuellen Leistungsfähigkeit