Procesní řízení
-
Upload
darryl-burgess -
Category
Documents
-
view
47 -
download
4
description
Transcript of Procesní řízení
Procesní řízení
Přednáška 7
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb
telefon: 210 088 830
Bořivoj Pražák – UČO [email protected]
Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služebletní semestr 2009
2
zvyšování výkonnosti a kvality a snižování nákladů
zvyšování využívání zdrojů
zřetelná orientace na zákazníka
schopnost sladit a propojit cíle jednotlivých zaměstnanců a jejich skupin
možnost měřit a tedy i řídit konkrétní faktory, které ovlivňují dosažení výsledku
propojení motivace zaměstnanců s výkonem činností, které přinášejí společnosti hodnotu
jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti ve vazbě na požadované výsledky
zvýšení disciplíny zaměstnanců
pružnost umožňující rychle reagovat na měnící se prostředí
Přínosy ze zavedení procesního řízení
Procesní řízení – Úvod
Procesní řízení je možno prokazatelně považovat za přístup, který umožňuje dosahovat společnosti nadprůměrných výsledků
3
Proces je
„Účelově uspořádaná a integrovaně řízená posloupnost jednotlivých činností, jejichž cílem je transformovat vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály, kapacity strojů a zařízení, ploch atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení, výrobků, služeb atd.).“
Z hlediska účelu proces svým výstupem dodává zákazníkovi žádaný vstup a přidává hodnotu vlastnímu primárnímu vstupu
Proces současně nutně propojuje funkcionální útvary, takže každý pracovník musí být součástí podnikového procesu
Definice procesu
Procesní řízení – Definice procesu
V literatuře nalezneme mnoho definic procesu a musíme se smířit s tím, že každá má své opodstatnění a žádná není jedině správná
4
Dva pohledy na společnost
Procesní řízení – Funkční a procesní přístup
Rozdíl mezi funkčním a procesním přístupem se liší podle toho, jak se na společnost díváme, protože ji můžeme vnímat jako soubor funkcí nebo jako soubor procesů.
SOUBOR FUNKCÍ SOUBOR PROCESŮ
• tradiční pohled vycházející z principu dělby práce• silně zakořeněn v současném povědomí• výrazná personifikace• uzavřenost skupin pracovníků
• procesy vytváření hodnoty• klíčem je zákaznický přístup• procesy lze popsat a zmapovat• proces prochází napříč útvary • procesní pohled je východiskem nových manažerských metod
5
Funkční pohled je zaměřen na jednotlivé funkce, které jsou pro dosažení výsledků vykonávány Procesní pohled vnímá společnost jak soubor procesů vytvářejících hodnotu, řízení a podpory
Procesní řízení – Funkční a procesní pohled
DODAVATELDODAVATELDODAVATELDODAVATEL
DODAVATELDODAVATEL DODAVATELDODAVATELDODAVATELDODAVATEL
ZÁKAZNÍK ZÁKAZNÍK
Funkční přístup Procesní přístup
6
Procesní řízení – Vymezení funkčního a procesního přístupu
Zavádění procesního přístupu k řízení obvykle přináší určitá rizika, která vyplývají z odlišnosti tohoto způsobu řízení od tradičního funkčního přístupu
ZAMĚŘENÍ – PRIORITA FUNKČNÍ ŘÍZENÍ PROCESNÍ ŘÍZENÍ
Komu se zavděčit? Šéfovi Zákazníkovi
Na co se zaměřit? Činnost Výsledek
Jaký je vzhled organizace? Roztříštěný Sjednocený
Na co hledět? Pod sebe Okolo sebe
Kdo je klíčovou osobou? Vedoucí Výkonný pracovník
Čím je pracoviště? Skupinou sélistů Týmem
Za co se odměňuje? Za účast Za výsledky
Jaký je přístup? Obcházení problémů Řešení problémů
Co je nutné znát? Funkčnost Konkurenční situaci
Jaký je rozsah školení Minimální Vysoký
Co určuje zaměření práce? Nadřízený Vstupní požadavky
Kým jsou spolupracovníci? Konkurenty Kolegy
7
Procesy ve firmě probíhají objektivně – nezávisle na tom, jak je firma organizována a řízena a zda procesy správně nebo vůbec identifikovala
Procesní přístup k řízení znamená přechod na vědomé řízení těchto procesů
Ve společnosti, která není procesně řízena, je průběh procesů spontánní a není tedy efektivní a řízený
Procesní přístup souvisí se zákaznickým přístupem a s tvorbou hodnoty
Každý proces musí definovaným a měřitelným způsobem přispívat minimálně k jednomu ze dvou účelů: k lepšímu plnění požadavků zákazníka a / nebo k efektivnímu plnění cílů firmy
Procesy obvykle určitým způsobem kategorizujeme; obvyklá kategorizace vychází z pojetí hodnotového řízení, kde jsou procesy členěny do tří skupin: řídící procesy - jsou nutné pro řízení společnosti; např. strategické řízení, finanční řízení, správa a řízení
společnosti apod. hodnototvorné (klíčové podnikatelské) procesy – vytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka a tím i pro
akcionáře; např.: výroba, poskytování služeb klientům, obchodní činnost apod. podpůrné procesy – nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka, ale jsou to procesy, které jsou nezbytné pro
podporu hodnototvorných i řídících procesů nebo pro ně zajišťují dodávky; např. IT služby, správa budov, nákup a zásobování, řízení lidských zdrojů apod.
Kategorizace procesů
Procesní řízení – Procesy a jejich kategorie
Podnikání firmy můžeme chápat a řídit jako souhrn procesů, které dohromady dávají požadované výsledky, jak je vytýčila strategie společnosti
8
Změna z funkčního na procesní řízení, tedy přechod na procesní řízení a s ním související reorganizace organizační struktury se obvykle dá řešit dvěma způsoby:
postupných zlepšováním procesů – v situaci, kdy procesy jsou funkční, ale nedosahují požadované výkonnosti, dochází k jejich postupné optimalizaci
radikální změnou – reeingineeringem procesů, kdy dojde ke změně nastavení existujících procesů a současně ke změně organizace
Reengineering – v posledních dvou desetiletích považován za jednu z významných metod vedoucích ke zvýšení výkonnosti společností
Východiskem pro reengineering je úvaha, že činnosti, které byly dříve v rámci specializace rozčleněny na dílčí jednoduché operace, je možné naopak soustřeďovat do ucelených podnikových procesů
Orientace na procesy umožňuje je lépe měřit a řídit jejich výkonnost
Taková orientace a navazující organizační struktura umožňuje operativně reagovat na tzv. "3 C", která jsou některými autory považovány za klíčová:
Zákazníci – "Customers" – jsou určujícím prvkem v podnikání společnosti, od nich se odvíjejí požadavky kvalitu a cenu
Konkurence – "Competition" – rozhodující aspekt podnikání, pro úspěch je nutné se odlišit od konkurence, najít mezery na trhu a vyplnit je
Neustálé změny "Change" – v technologiích, na globalizujících se trzích, požadavcích zákazníků, životních cyklech
Reengineering procesů
Procesní řízení – Zavedení procesního přístupu
Zavedení procesního řízení se opírá o provedení změn v nastavení procesů a aplikování metody reengineeringu procesů
9
Vytvoření vize společnosti a stanovení cílů transformace
Definování požadovaného cílového stavu
Provedení změn vybraných procesů
Transformace organizace a její přizpůsobení procesnímu řízení
Implementace nových procesů a organizace
Vyhodnocení výsledků a vytvoření zpětné vazby pro další rozvoj
Postup transformace
Procesní řízení – Postup transformace
Pro přechod od funkčního k procesnímu řízení je nezbytné použít určitý komplexní postup, který je obvykle řízen jako projekt s použitím metod projektového řízení
Vize a cíle transformace
Definování cílového stavu
Provedení změn procesů
Transformace organizace
Implementace transformace
Vyhodnocení a zpětná vazba
10
Rightsizing (nastavení „velikosti“ procesu, od výrazu right size – správná velikost) – proces je v principu nastaven správně, ale je nutné přehodnotit jeho velikost
Redesign (úprava stávajícího procesu) – proces vyžaduje určitou změnu jeho průběhu nebo parametrů nastavení, ale jedná se dílčí změny, které se projeví spíše vnějšími projevy procesy.
Reengineering (přepracování procesu ) – zásadní změna procesu, protože stávající proces nevyhovuje a není možné cílového stavu dosáhnout jeho dílčími úpravami. Jde o nejrozsáhlejší změnu stávajících procesů.
Development (vývoj) – stávající proces naprosto nevyhovuje nebo z analýzy nejlepší praxe je zjištěno, že proces v požadované cílové podobě prostě chybí
Přístupy k inovaci procesů
Procesní řízení – Inovace procesů - přístupy
Výsledky této rozdílové analýzy umožní stanovit, co je zapotřebí se stávajícím procesem udělat, aby byl transformován do cílového stavu
pro koho? – kdo je jeho zákazník
proč? - cíl procesu
s čím? – vstupy procesu
účel? – výstupy procesu
co? – jednotlivé činnosti
jak? – postup procesu
kdo? – lidské zdroje
kde? – umístění procesů
jak dobře? – ukazatele a měřítka pro hodnocení
ohrožení? – rizika spojená s procesy
Vymezení procesu
11
Pro popis obsahové stránky procesu se používají tzv. atributy procesu
Atributy procesu musí splňovat určité podmínky:
Jednoznačnost – popis procesů nemůže připouštět různé interpretace; jednou z hlavních předností procesního přístupu je právě jednoznačné vyjádření a dokumentování činností v organizaci
Dostupnost – chceme-li pro popis procesu použít určité údaje, musí být dosažitelné pro všechny procesy
Spolehlivost – údaje musí být správné, musí se opírat o seriózní zdroje, například účetnictví, externí autorizované zdroje, vlastní výzkum, sledování a měření apod.
Aktuálnost – popis procesů není jednorázová záležitost a je nutné, aby bylo možno popis procesů pomocí zvolených atributů v budoucnosti aktualizovat.
Provázanost – pomocí atributů popisujeme procesy, které jsou součástí procesního modelu a je tedy nutné zaručit, že atributy umožní zachytit vazby mezi procesy navzájem.
Atributy procesu
Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat.
Procesní řízení – Atributy procesu
12
Cíle procesu
Popis procesu
Organizační zabezpečení procesu
Kritické faktory úspěchu
Klíčové indikátory výkonnosti
Vstupy procesu
Součásti procesu
Činnosti procesu
Výstupy procesu
Systémy / aplikace ICT
Informační soubory dat
Rizika procesu a jejich ošetření
Předpisy vztahující se k procesu
Matice vazeb procesů
Další atributy – Technologie; Náklady na proces; FTE na proces; Dislokace procesu; Spotřeba dalších zdrojů, Řízení procesu, ..
Atributy procesu
Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat.
Procesní řízení – Atributy procesu
13
Verbální popis procesu v rozsahu několika vět je určen těm pracovníkům, kteří nepotřebují znalost detailního popisu procesů pomocí jejich atributů
Příklady popisu procesů Správa a řízení společnosti: Corporate Governance je systém, pomocí kterého jsou organizace řízeny a
kontrolovány v širším kontextu jejich působení v daném podnikatelském a společenském prostředí. Proces „Správa a řízení společnosti“ zajišťuje fungování systému Corporate Governance a naplňování jeho poslání a cílů ve společnosti. Z pohledu ostatních procesů jsou zejména klíčové činnosti orientované na zajištění činnosti orgánů společnosti a definování principů, politik a rámců organizace a řízení. Součástí procesu je i rozvíjení vztahů se zájmovými skupinami akcionáři a zajištění dodržování zákonných práv všech „zainteresovaných stran“.
Strategické řízení: Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání organizace a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se organizace zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na nějž navazuje proces střednědobého plánování.
Popis procesu
Popis procesu je v podstatě dán právě sadou zvolených atributů, ale pro rychlou orientaci v procesním modelu je vhodné popis stručně formulovat
Procesní řízení – Atributy procesu
14
Vstupy jsou nezbytné k tomu, aby proces mohl proběhnout
Vstupem procesu může být i výstup jiného procesu.
Příklad vstupů procesu Strategické řízení: Analýza trendů podnikatelského prostředí; Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a
ohrožení, silných a slabých stránek; Analýza konkurence; Analýza spokojenosti zákazníků; Analýza image společnosti; Analýza identifikace zaměstnanců; Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami; Dílčí strategické záměry a plány; Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu; Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů; Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti; Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech; Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace; Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše; IT strategie; Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik
Interní audit, kontrola a compliance: výkazy školy; legislativní základna; reklamace a stížnosti; plánovací dokumenty školy
Vstupy procesu
Vstupy procesu jsou takové součásti, materiál, zdroje, informace, podklady a další prvky, které jsou nezbytné k vykonávání činnosti v průběhu procesu
Procesní řízení – Atributy procesu
15
Členění procesního modelu se volí podle požadované úrovně podrobnosti
Míra podrobnosti se volí podle toho, v jakém detailu mají být procesy popsány a nelze pro ni stanovit jednotné doporučení
Obvyklé členění procesního modelu: Bloky procesů Hlavní procesy Procesy Subprocesy Činnosti
Příklad členění do subprocesů: Strategické řízení: Strategický marketing; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn;
Zpracování podnikatelského plánu; Strategický controlling
Součásti procesu
V procesním modelu se používají různé součásti odpovídající struktuře procesů s ohledem na podrobnost jejich popisu
Procesní řízení – Atributy procesu
16
V popisu procesů se jako nejpodrobnější součást popisu zpravidla používá činnost
Často se vyznačuje i souvislosti mezi činnostmi, tedy v jakém pořadí nebo souběhu jsou vykonávány
V takovém případě se činnosti znázorňují ve schématech, kde je průběh činností v závislosti na ostatních znázorněn pomocí šipek
Příklad rozkladu procesu do činností Strategické řízení: Výběr příležitostí maximalizujících očekávání stakeholders; Definice mise, vize a
strategických cílů; Definice strategických scénářů včetně cílových hodnot; Výběr scénáře a stanovení cílových hodnot; Stanovení taktických a operativních iniciativ; Stanovení a alokace potřebných zdrojů k dosažení cílů školy; Sestavení strategického plánu a jeho rozklad na řídící úrovně; Zpracování formalizovaného strategického plánu; Vývoj a implementace systému měření dosahování cílů společnosti; Vývoj a implementace systému měření výkonnosti procesů (KPI); Nastavení systému monitorování dosahování cílů a KPI
Interní audit a vnitřní kontrola: Nastavení a rozvoj systému IA; Sestavení plánu IA (krátkodobý a dlouhodobý plán); Sestavení plánu VK; Formulování ad hoc požadavků na auditní akce; Vykonávání IA (vlastními i externími kapacitami) ; Provádění VK; Vyhodnocování a reporting výsledků IA a VK; Poskytování konzultací
Činnosti procesu
Procesní řízení – Popis obsahové stránky procesu – Atributy procesu
Činnostmi jsou ty konkrétní akce, které spolu dohromady slouží k vytvoření výstupů procesu
17
Výstupy procesu by měly zachycovat zřetelnou vazbu na cíle procesu
Výstupy by měly podporovat vytváření hodnoty nebo alespoň podmínek pro účelníé a efektivní fungování jiných procesů
Z hlediska vazeb mezi procesy jsou výstupy jednoho procesu často vstupem jiného navazujícího procesu
Příklad výstupů procesů Strategické řízení: Vize, poslání, strategie; Strategický plán; Aktuální obraz společnosti; Informace pro
statutární orgány společnosti Interní audit, kontrola a compliance: zprávy interního auditu
Výstupy procesu
Výstupy procesu popisují konečné výsledky procesu, jimiž mohou být konečné dodávky, produkty a služby, informace, zdroje či subdodávky pro další procesy, apod
Procesní řízení – Atributy procesu
18
V řadě společností a organizací je jako systém míněn jeho zvláštní typ – systém ICT - Informačních a komunikačních technologií
ICT systémy mají za cíl vytvářet zprávy a hlášení obsahující zejména finanční a provozní informace o průběhu a výsledcích procesů, které slouží pro jejich sledování a řízení
Při popisu atributu systém se v případě ICT identifikují jeho systémové, programové / aplikační i hardwarové složky
Příklad systémů pro podporu procesu Strategické řízení: Data Management Systém; Visio; MS Office; OrgStruk; PerM3; HisRep; atd.
Systém pro podporu procesu
Obecně je atribut procesu „systém“ definován jako souhrn zdrojů vytvořený nebo používaný pro dosažení cílů procesu
Procesní řízení – Atributy procesu
19
Informace pro účel řízení procesů se zakládají na zdrojových datech získávaných v průběhu procesu
Informace se získávají na určitých uzlových místech, která jsou pro průběh procesů kritická nebo významná
Z hlediska druhu dat se jedná o finanční i nefinanční data, o data z účetnictví nebo poskytovaná technologickými zařízeními, výkazy apod.
Zdrojová data bývají obvykle agregována právě do souborů informací dat používaných pro popis procesů
Každý proces musí být schopen poskytnout informační soubory dat určených pro jeho řízení a hodnocení
Příklad informačních souboru dat Strategické řízení: Marketingové výzkumy, Analýzy vývoje ekonomiky, Vývojové trendy odvětví,
Controllingové výkazy společnosti, Finanční výkazy společnosti, …
Informační soubory dat
Pro řízení procesů, pro které jsou zpravidla používány ICT systémy, je nutné definovat informace, které charakterizují průběh a výsledky procesů
Procesní řízení – Atributy procesu
20
Výstup jednoho procesu může být vstupem jiného procesu nebo procesů
Tato situace je v procesních modelech samozřejmě poměrně častá, neboť procesy na sebe navzájem navazují, větví se, probíhají paralelně
V praxi se někdy pro popis těchto vazeb mezi procesy používá „matice vazeb procesů“, ve které jsou zaznamenány vzájemné interakce mezi procesy
Proces může být vzhledem k ostatním procesům v postavení dodavatele, odběratele nebo i ve vzájemném vztahu odběratele i dodavatele.
Příklad informačních souboru dat Strategické řízení:
Dodavatelé: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Monitoring prostředí, sběr a analýza dat; Právo a regulace; Řízení výkonnosti a reporting skupiny; Interní audit; Účetnictví, závěrkové práce a konsolidace
Odběratelé: Formování vnitřních systémů organizace a řízení; Řízení vztahů a krizová komunikace; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Interní audit
Matice vazeb procesů
V popisu procesního modelu je nutné zaznamenat i vzájemné vazby jednotlivých procesů, zejména jejich časovou a logickou posloupnost
Procesní řízení – Atributy procesu
21
Identifikace a popis rolí všech manažerů a pracovníků účastnících se na procesu je klíčová
Formálně se tyto role popisují pomocí atributu „Organizační zabezpečení procesu“ – jedná se o popis toho, kdo se na procesu podílí a jaká je jeho role v procesu
Obvykle se účastníci realizace procesu dělí na tři skupiny gestor procesu (vlastník) – odpovědný za celý proces spolupracovníci – odpovídají za dílčí subprocesy, činnosti, vstupy, podporu apod., jsou z hlediska řízení
procesu odpovědní vlastníkovi procesu dohled nad procesem – autorita odpovědná za dohled nad výsledky procesu a kompetentní ke
schvalování jeho výstupů
Příklad organizačního zabezpečení procesu: Strategické řízení:
Gesce: Ředitel odboru strategického plánování Spolupráce: Ředitelé odborů finance, ICT, obchod, výroba, technologie, lidské zdroje Dohled: Generální ředitel
Role účastníků procesu
Kromě vlastníka procesu odpovídajícího za proces jako celek se na realizaci procesu podílejí další manažeři, jejichž role je nutné jasně vymezit a popsat
Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu
22
Příklad popisu procesu strategického řízení, kde je mimo jiné atributy uveden seznam subprocesů procesu s uvedením účastníků zapojených do realizace procesu a jejich rolí
Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 1)
Popis
Cíle
Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání školy a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se škola zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na něž navazuje proces střednědobého plánování.
Hlavní proces:
Proces: Vlastník: V
Poznámka: *) = „G“ – gesce, odpovídá za realizaci; „S“ – spolupráce, podílí se na realizaci; „D“ – dohled, sleduje proces, případně schvaluje výstupy
Strategické řízení
identifikovat a popsat zaměření školy, kterou se má ubírat identifikovat nástroje (opatření), které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu
4
3
Strategický plán2
xStrategický marketing1
rekt
ork
a
ob
cho
d a
vn
ější
vzt
ahy
kval
ita
výu
ky
a vý
zku
m
kate
dry
kon
cep
ce a
ro
zvo
j
stu
dijn
í zá
leži
tost
i
mar
keti
ng
a
pro
pag
ace
kves
tork
a
aaa
aaa
Subprocesy
Útvary zajišťující subprocesy *)
Správa a řízení školy
Popis
Cíle
Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání školy a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se škola zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na něž navazuje proces střednědobého plánování.
Hlavní proces:
Proces: Vlastník: V
Poznámka: *) = „G“ – gesce, odpovídá za realizaci; „S“ – spolupráce, podílí se na realizaci; „D“ – dohled, sleduje proces, případně schvaluje výstupy
Strategické řízení
identifikovat a popsat zaměření školy, kterou se má ubírat identifikovat nástroje (opatření), které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu
4
3
Strategický plán2
xStrategický marketing1
rekt
ork
a
ob
cho
d a
vn
ější
vzt
ahy
kval
ita
výu
ky
a vý
zku
m
kate
dry
kon
cep
ce a
ro
zvo
j
stu
dijn
í zá
leži
tost
i
mar
keti
ng
a
pro
pag
ace
kves
tork
a
aaa
aaa
Subprocesy
Útvary zajišťující subprocesy *)
Správa a řízení školy
23
Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 2)
Aktivita subprocesu
2. Definování poslání, vize, nastavení cílů společnosti
3. Formulace strategických scénářů a jejich variant
4. Identifikace strategických iniciativ a alokace potřebných zdrojů
5. Návrh komunikace strategie a strategických scénářů
6. Zpracování podnikatelského modelu (business modelu)
7. Zpracování BSC
1. Studie proveditelnosti změn a plán jejich implementace
Vstup (proces) Výstup (proces/externí zákazník)
Centrála (C)
Vedení divize (D) SSS Podnik (P)
• Analýza trendů podnikatel-skéhoprostředí (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)
• Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)
• Analýza konkurence (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitorig)
• Analýza spokojenosti zákazníků (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitoring)
• Analýza korporátní image (Řízení vztahů a krizová komunikace)
• Analýza identifikace zaměstnanců (Řízení vztahů a krizová komunikace)
• Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami (Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace)
• Dílčí strategické záměry a plány (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři)
• Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu (Realizace vědy a výzkumu)
• Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů (Řízení IS)
• Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti (Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině)
• Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech (Realizace vědy a výzkumu)
• Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace (Realizace vědy a výzkumu)
• Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše (Realizace vědy a výzkumu)
• IT strategie (Řízení informačních systémů)
• Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik (Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik)
Relevantní výstupy ze subprocesu Příprava a ukončování těžebních činností
výstupy subprocesu Formování vnitřních systémů organizace a řízení
O
O
K
K
K
K
K
-
KDE se aktivita realizuje Proces: Strategické řízeníSubproces: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn
• Strategie skupiny a podnikatelský model (business model) na bázi BSC (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři, Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině, Formování vnitřních systémů organizace a řízení, Zpracování podnikatelského plánu,¨ Řízení výkonnosti a reporting skupiny (strategický controlling), Řízení interní komunikace, Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace, Formulace obchodní politiky, Personální a sociální politika, Daňová agenda, Řízení IS, Plánování zdrojů pro správu a údržbu majetku, Zabezpečení infrastruktury údržby, Formulace nákupní politiky, Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik, Ochrana a tvorba životního prostředí, Bezpečnost práce, ochrana zdraví, požární ochrana,Vnitřní audit, Vnitřní kontrola)
K
K O
K
K K
(K)
S
O
S
S
PRO KOHO
O K K K
- K
O K K K
O K K K
K K KS
K K (K)OS
S
S
Varianta 1:• Subproces se týká především skupiny, a proto jsou příslušné
aktivity zajišťovány zejména na centrále.
Zvolena varianta 1
O
Aktivita subprocesu
2. Definování poslání, vize, nastavení cílů společnosti
3. Formulace strategických scénářů a jejich variant
4. Identifikace strategických iniciativ a alokace potřebných zdrojů
5. Návrh komunikace strategie a strategických scénářů
6. Zpracování podnikatelského modelu (business modelu)
7. Zpracování BSC
1. Studie proveditelnosti změn a plán jejich implementace
Vstup (proces) Výstup (proces/externí zákazník)
Centrála (C)
Vedení divize (D) SSS Podnik (P)
• Analýza trendů podnikatel-skéhoprostředí (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)
• Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek (Monitoring prostředí, sběr a analýza dat)
• Analýza konkurence (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitorig)
• Analýza spokojenosti zákazníků (Řízení vztahů a krizová komunikace + Monitoring)
• Analýza korporátní image (Řízení vztahů a krizová komunikace)
• Analýza identifikace zaměstnanců (Řízení vztahů a krizová komunikace)
• Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami (Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace)
• Dílčí strategické záměry a plány (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři)
• Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu (Realizace vědy a výzkumu)
• Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů (Řízení IS)
• Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti (Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině)
• Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech (Realizace vědy a výzkumu)
• Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace (Realizace vědy a výzkumu)
• Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše (Realizace vědy a výzkumu)
• IT strategie (Řízení informačních systémů)
• Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik (Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik)
Relevantní výstupy ze subprocesu Příprava a ukončování těžebních činností
výstupy subprocesu Formování vnitřních systémů organizace a řízení
O
O
K
K
K
K
K
-
KDE se aktivita realizuje Proces: Strategické řízeníSubproces: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn
• Strategie skupiny a podnikatelský model (business model) na bázi BSC (Nastavování a rozvíjení vztahů s akcionáři, Zajišťování efektivní činnosti orgánů ve skupině, Formování vnitřních systémů organizace a řízení, Zpracování podnikatelského plánu,¨ Řízení výkonnosti a reporting skupiny (strategický controlling), Řízení interní komunikace, Řízení externí komunikace, Řízení vztahů a krizová komunikace, Formulace obchodní politiky, Personální a sociální politika, Daňová agenda, Řízení IS, Plánování zdrojů pro správu a údržbu majetku, Zabezpečení infrastruktury údržby, Formulace nákupní politiky, Formulace zásad a zpracování metodiky řízení rizik, Ochrana a tvorba životního prostředí, Bezpečnost práce, ochrana zdraví, požární ochrana,Vnitřní audit, Vnitřní kontrola)
K
K O
K
K K
(K)
S
O
S
S
PRO KOHO
O K K K
- K
O K K K
O K K K
K K KS
K K (K)OS
S
S
Varianta 1:• Subproces se týká především skupiny, a proto jsou příslušné
aktivity zajišťovány zejména na centrále.
Zvolena varianta 1
O
Příklad popisu subprocesu strategického řízení, kde jsou mimo jiné pro jednotlivé činnosti uvedeno umístění činnosti a role účastníků zapojených do realizace subprocesu
24
CSF jsou konkrétní činnosti, vstupy, interní i externí podmínky, infrastruktura, principy a okolnosti, jež jsou nezbytné pro úspěch procesu
Úspěch procesů chápeme jako zajištění jeho výstupů v požadovaném čase, rozsahu a kvalitě
Kritické faktory úspěchu jsou zpravidla přímo navázány na jednotlivé cíle procesu, ať už specificky pro jeden určitý cíl nebo pro více cílů najednou
Obecně se u každého procesu může vyskytovat celá řada kritických faktorů úspěchu
Z praktického hlediska je vhodné počet CSF při popisu procesu omezit na několik nejdůležitějších (cca 5 – 7)
Příklad kritických faktorů úspěchu procesu: Strategické řízení:
Včasné definování strategie
Dodržet soulad strategie s posláním, vizí a cíli společnosti
Konsensus top managementu
Přijetí strategických změn zaměstnanci
Kritické faktory úspěchu
Kritické faktory úspěchu (CSF = Critical Success Factors) jsou předpoklady a oblasti působení, které mají vliv na dosažení cílů procesu
Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů
25
Sada klíčových indikátorů výkonnosti se volí podle toho, zda měří dosažení cíle procesu v jeho kontextu s celkovou strategií a cíli společnosti
Nejde o měření výkonnosti procesu jako takového
Klíčové indikátory výkonnosti mohou být finančního i nefinančního charakteru
Volba KPI závisí na typu procesu, jeho cílech a zejména na kritických faktorech úspěchu
Pro stanovení KPI vycházíme zpravidla z vnitřní analýzy procesů a organizace, jejíž výsledky jsou porovnávány s informacemi z externího prostředí
Pro volbu KPI se často používá tzv. benchmarking, kdy je daná společnost srovnávána s relevantní skupinou obdobných společností nebo s odvětvím jako celkem
Sada klíčových indikátorů výkonnosti musí reflektovat organizační uspořádání dané společnosti, aby bylo možno stanovit konkrétní odpovědnost managementu za plnění těchto indikátorů
Klíčové indikátory výkonnosti
Klíčové indikátory výkonnosti (KPI = Key Performance Indicators) jsou kvantitativní ukazatele toho, zda byly cíle procesu dosaženy a zda proces dosahuje určité požadované výkonnosti
Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů
26
Správné nastavení klíčové indikátorů výkonnosti je pro řízení procesů naprosto zásadní a nedostatky v této oblasti jsou často příčinou selhání procesního řízení
Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů
Příklad
27
Volba formy popisu procesů je závislá na několika faktorech:
Rozsah atributů, které jsou pro popis použity – je třeba zvolit takovou formu popisu, aby byla schopná zvolené atributy přehledně zachytit
Úroveň detailu, který má být použit – znázornění procesů a jejich vazeb vymezuje formu popisu, aby byly potřebné detaily zobrazeny
Okruh pracovníků, pro který je popis určen – je-li popis určen jen pro vnitřní potřebu určitého projektu, není nutné se zabývat grafickou stránkou popisu
Zvyklosti uživatelů – zpravidla jsou ve společnosti pracovníci přicházející do styku s procesním modelem a jeho popisem již v určité ustálené formě
Forma by měla být zvolena tak, aby vyhovovala uvedeným faktorům, přičemž je vhodné Vyvarovat se zbytečně velké podrobnosti Přílišnou stručností neomezit případný další rozvoj popisu a práce s procesním modelem
Formy popisu
Procesní řízení – Formální popis procesů
Pro popis procesů a procesního modelu se používá určitá forma, která odpovídá účelu, rozsahu a podrobnosti popisu
28
Databáze procesů
Základním způsobem pro souhrnný popis procesů je forma databáze, ve které jsou zachyceny všechny informace popisující procesy a jejich souvislosti
Příklad
Procesní řízení – Formy popisu procesů
Blok
Čís
lo
h
la
vn
íh
o
pro
ce
su
Hlavní proces
Čís
lo
p
ro
ce
su
Proces Cíle procesu Popis procesu
Čís
lo
su
bp
ro
ce
su
SubprocesRole
v subprocesu
ID ČinnostRole
v činnostiCíle subprocesu KPI subprocesu Vstupy subprocesu Výstupy subprocesu
1 Zajištění vztahů k zakladatelům zajistit včasnou informovanost zájmových skupin o činnosti školy účast členů na jednání orgánů školy a výborů strategie školy organizace a předpisová základna
2 Podpora Správní, Dozorčí a Akademické rady zajistit plynulý chod orgánů společnosti sebehodnocení prováděné členy orgánů stávající podnikatelský a procesní model školy
aktualizovaný podnikatelský a procesní model školy
3Zajištění vztahů k regulatorním orgánům (MŠMT) včetně komunikace
nastavit jednotlivé procesy a permanentně zvyšovat jejich efektivnost snižováním jejich nákladů v průměru o X % ročně procento procesů se stanovenými KPI
stávající popisy činností a pracovních pozic
aktualizované popisy činností a pracovních pozic
4Řízení a dohled ohledně zpracování požadavků regulátorů
zavést jednotný způsob popisu procesů, činností a pracovních pozic s využitím IS/IT
poměr FTE na administrativní činnost k FTE na klíčové procesy
stávající předpisová a normativní základna
aktualizovaná předpisová a normativní základna
5 Systematika metod řízení školyvymezit kompetence a kooperaci útvarů zabezpečujících jednotlivé procesy náklady na řízení k celkovým provozním nákladům požadavky orgánů školy systém řízení
6 Zavedení, udržování a aplikování systému řízení fragmentace procesů a činností legislativní základna
7 Nastavování organizační struktury školyrozsah a povaha identifikovaných slabých stránek obsažených ve výstupech externích a interních auditů požadavky regulátora
8Zajištění metodiky tvorby vnitřní předpisové základny a její správa provozní rozpočet
9Souhrnná správa a evidence vnitřní předpisové základny
10Evidence, distribuce a sledování centrálně zadávaných úkolů
1 Nastavení a rozvoj systému interního auditu snížit počet reklamací s stížností zákazníků o X % pokles počtu reklamací a stížností ve stanoveném čase výkazy školy zprávy interního auditu
2Sestavení plánu interního auditu (krátkodobý a dlouhodobý plán)
snížit počet případů a objem ztrát a škod způsobených nedodržením procedur a předpisů o X %
snížení počtu identifikovaných nedostatků a závad, zvýšení počtu úkolů splněných ve stanovené kvalitě a čase legislativní základna zprávy "compliance"
3 Sestavení plánu vnitřní kontrolysnížit počet nesplněných úkolů nebo termínů z operativních plánů
počet provedených auditních akcí a počet realizovaných nápravných opatření reklamace a stížnosti
4 Formulování ad hoc požadavků na auditní akceeliminovat riziko negativního hodnocení školy se strany akreditační autority
počet zaměstnaneckých návrhů ke zlepšení, které byly úspěšně implementovány plánovací dokumenty školy
5Vykonávání interního auditu (vlastními i externími kapacitami)
snížit správní sankce při jednání VŠFS v rozporu s právními předpisy o X % počet a kvantifikace nedostatků na základě auditních akcí
6 Provádění vnitřní kontrolní činnosti
7Vyhodnocování a reporting výsledků interního auditu a vnitřní kontroly
8Identifikace dotčených oblastí aktivit školy - předpisová základna
9Koordinace souladu všech oblastí školy s právními předpisy
10Poskytování pomoci v otázkách souladu dotčených oblastí školy
1 Definice celkové strategie řízení riziknastavit systém řízení rizik v souladu s legislativním a strategickým zadáním existence strategie řízení rizik pro celou školu reporting rizik
návrhy na úpravy procesů a předpisové základny
2 Nastavení systému řízení rizik zabezpečit informovanost orgánů školy o řízení rizik hodnocení aplikace a funkčnosti principů řízení rizik legislativa inovovaný systém pro řízení rizik
3 Identifikace rizik sestavení a udržování katalogu rizik požadavky zájmových skupin
4 Řízení jednotlivých rizik včasně a kvalitně zpracovaný reporting rizik pro management5 Monitorování rizik výše škod způsobených dopadem rizik6 Reportování o stavu a vývoji rizik7 Plánování kontinutity podnikání
8Nastavení specielní externí komunikace v případě katastrof
9Provádění testů a zpětná vazba zabezpečení kontinuity podnikání
1Specifikace a požadavky na data - politická, ekonomická, tržní, apod.
zajistit v požadované kvalitě a čase dostatek informací pro strategické plánování
získané informace o externím prostředí, zejména o edukačním trhu v ČR i v zahraničí vstupní data pro analýzy analýzy pro účely strategie
2 Sběr dat a jejich analýza definovat zájmové skupiny a jejich očekávání získané výroční zprávy srovnávaným subjektůinterní požadavky na marketingové akce
definování zájmových skupin a jejich očekávání
3 Definice stakeholders a jejich očekávání zvýšit účinnost marketingových akcí o X % plán marketingových aktivit
4Definice zaměření (identifikace potencionálních segmentů a oblastí) definované SWOT analýzy školy za určené období realizace marketingových akcí
5Zhotovení a administrace strategického marketingového plánu
zpracování segmentace zákazníků a profitability jednotlivých segmentů, podíl na trhu apod.
6 Koordinace marketingu v rámci školy rychlost získání požadovaných informací
7Koordinace strategického a produktového marketingu kvalita získaných informací (požadavky x skutečnost)
1Výběr příležitostí maximalizujících očekávání stakeholders identifikovat a popsat cestu školy, kterou se má ubírat dodržení termínů pro definici strategie
výstupy analýz strategického marketingu vize, poslání strategie
2 Definice mise, vize a strategických cílůidentifikovat nástroje (opatření), které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu
dodržení struktury a požadovaného obsahu dokumentu strategie
finanční a provozní informace o škole strategický plán
3Definice strategických scénářů včetně cílových hodnot
vyvinout a implementovat nástroje pro kontrolu zvolené strategie školy schválení strategie příslušnou autoritou finanční a další zdroje aktuální obraz školy
4 Výběr scénáře a stanovení cílových hodnotvyvinout a aplikovat nástroje pro kontrolu implementace strategie akceptace strategie školou (zaměstnanecký průzkum) informace o plnění plánů informace pro orgány školy
5 Stanovení taktických a operativních iniciativ akceptace strategie externím prostředím / regulátorem
6Stanovení a alokace potřebných zdrojů k dosažení cílů školy dosažení definovaných cílů v požadovaném čase
7Sestavení strategického plánu a jeho rozklad na řídící úrovně
8 Zpracování formalizovaného strategického plánu
9Vývoj a implementace systému měření dosahování cílů školy
10Vývoj a implementace systému měření výkonnosti procesů (KPI)
11Nastavení systému monitorování dosahování cílů a KPI
1Hodnocení trendů a cílů pro podnikatelský a finanční plán
vytvořit finanční a podnikatelský plán v daném termínu a souladu se strategickým plánem sestavení a schválení plánů orgány školy v daném termínu strategický plán střednědobý plán
2 Definice variant možností a působnosti školydefinovat obchodní model tak, aby bylo dosaženo co největších výnosů snižování nákladů
plnění ročních plánů a rozpočtů systém měření výkonnosti
3 Vyhodnocení variant zaměření a jejich výběr vyvinout funkční MIS pro řízení školy definice měřítek a nastavení cílových hodnot pro definované plány finanční a další zdroje reporting plnění plánu
4 Zpracování vybrané varianty do plánu vytvořit reporting o finanční výkonnosti vnitřních procesů zabezpečení provázání měřítek na strategii požadavky na řízení výkonnosti korektivní opatření
5 Koordinace kompetencí a kapacit navrhnout a zavést systém opatření zlepšující výkonnost zabezpečení a naplnění požadovaných měřítek reporting o činnosti školy
6 Střednědobý finanční a podnikatelský plán rychlost analýzy a interpretace odchylek
7Finalizace a odsouhlasení finančního a podnikatelského plánu rychlost zpětné vazby na zjištěné rozdíly
8 Nastavení systému měření výkonnosti
9Nastavení a řízení ukazatelů a kritérií řízení výkonnosti
10 Analýza výsledků dosahování cílů a KPI
11 Reporting odchylek od plánovaných cílů
1 Monitoring teritorií a mezinárodních institucí vytvořit portfolio spolupracujících institucípřiměřenost portfolia partnerských institucí pro mezinárodní činnost strategický plán databáze zahraničních partnerů
2 Výběr spolupracujících institucívytvořit komunikační strategii pro získávání a rozvoj vztahů se spolupracujícími institucemi úspěšnost získání nových partnerů a udržení stávajících
výstupy analýz strategického marketingu akce v zahraničí
3 Výběr oblastí spolupráce a konkrétních aktivit vyvinout a udržovat systém hodnocení nákladů / výnosů z mezinárodních vztahů počet partnerů a jejich kredibilita
hodnocení vztahů se zahraničím
akce v tuzemsku se zahraniční účastí
4Uzavírání smluvních vztahů se spolupracujícími institucemi
snížit poměr náklady / výnosy ze spolupráce se spolupracujícími institucemi o X % náklady na vztahy s partnery studijní plány aktivity související s mobilitou
5Hodnocení a udržovaní vztahů se spolupracujícími institucemi nabídka mezinárodních akcí vztahy se zahraničím vč. EU
6Administrativa vztahů se spolupracujícími institucemi
7 Udržování databáze spolupracujících institucí
8Monitoring mezinárodních vzdělávacích akcí a konferencí
9Zajišťování / koordinace účasti na mezinárodních vzdělávacích akcích a konferencích
10 Spolupráce s EU komisí v oblasti ECTS
11Zajišťování zahraniční mobility studentů, učitelů a zaměstnanců
12 Řízení vztahů se zahraničními učiteli
1Příprava ročního finančního plánu a rozpočtu a jejich rozpis sestavovat rozpočet s cílem dosáhnout jeho vyrovnanosti dodržení stanoveného termínu přípravy plánu strategický plán finanční plán a rozpočet
2 Řízení likvidity a cash flow dosáhnout X % procentní výnos z investovaných prostředků odchylka vybraných plánovaných a skutečných hodnot finanční a provozní rozpočet finanční výkaznictví
3 Řízení kapitálových investic snížit náklady na správu fondů na X % výnosnost investičního portfolia finanční zdroje finanční a platební operace
4 Řízení finančních pozicsnížit vybrané nákladové položky v provozních rozpočtech na hlavní činnosti o X % oproti minulému roku náklady na správu portfolií a provádění transakcí
relevantní informace o trhu a konkurenci finanční situace
5Pravidelné vyhodnocování plnění plánu (měsíčně, čtvrtletně, ročně)
dosáhnout výtěžku z krátkodobých investic v průměru minimálně X % výnos krátkodobých investic regulační rámec výkazy cash flow
6Podklad pro informování Správní rady, regulátora, spolupracujících škol apod. potřeba peněžních prostředků pro následující období investiční politika a pravidla
7 Vývoj a správa systému manažerského řízení poměr prostředků na běžném účtu / hotovosti ke krátkodobým vkladům
hodnocení předcházejících období (finanční plán a rozpočet)
8Sběr, analýza a benchmarking finančních ukazatelů
9Identifikace odchylek a návrhy korektivních opatření
1 Způsob vedení účetnictví minimalizovat daňové zatížení počet dní potřebných k provedení účetní závěrky a zpracování finančních výkazů účetní pravidla, osnova zpráva auditora
2 Provádění účetních operací zabezpečit správnost, aktuálnost a efektivnost vedení účetnictví počet člověkodnů pro zpracování účetní závěrky účetní záznamy roční účetní závěrka
3 Správa hlavní účetní knihy zajistit věrný obraz činností školy v účetnictví odchylka plán vs. skutečnost daňová politika a pravidla daňové odvody
4 Provádění závěrkových prací vyhotovovat potřebné výstupy účetnictví včas a bez chybdodržení termínu pro předložení jednotlivých daňových přiznání stavy účtů
5 Roční účetní závěrkazabezpečit efektivní daňovou strategii a plánování umožňující optimalizovat daňové procesy objem penále a nedoplatků
6 Účetnictví hmotných a nehmotných aktiv zajistit a aplikovat aktuální informace v daňové oblasti
7 Inventarizace účtů
8 Kontrola dodržování účetních principů
9 Definice daňové strategie dle strategie školy
10 Provádění daňového plánování
11 Daňový reporting
12Plnění daňových povinností (daňová přiznání, propočet a úhrada daní)
1Nastavení systému výkaznictví pro externí příjemce
informovat externí regulatorní orgány včas a pravdivě o hospodaření a jiných aktivitách školy
dostupnost informací, které odpovídají požadavkům uživatelů (struktura, aktuálnost) stavy účtů výkazy
2 Vyhotovování reportů pro externí příjemce zajistit věcnou správnost a hladký průběh vykazování. chybovost generovaných výkazů systém výkaznictví
3 Předávání reportů externím příjemcůmpravidelně poskytovat úplné výkazy o finančních aktivitách školy chybovost vstupů informace o činnosti školy
4 Komunikace s externími auditorypravidelně poskytovat úplné výkazy o obchodních aktivitách školy rychlost zpracování plány a rozpočet
5Identifikace požadavků na interní finanční reporting spokojenost uživatelů
6 Nastavení systému interního finančního reportingu
7Vyhotovování interních finančních reportů a komentářů
8Identifikace požadavků na interní nefinanční reporting
9Nastavení systému interního nefinančního reportingu
10Vyhotovování interních nefinančních reportů a komentářů
1 Strategie externí komunikace školynastavit systém, prostředky a formy externí komunikace v souladu se strategií školy hodnocení školy externím prostředím strategie školy corporate identity školy
2 Tvorba corporate identitypodporovat image školy všemi vhodnými způsoby a komunikačními prostředky počet vydaných tiskových zpráv marketingové průzkumy definované zainteresované strany
3 Výběr cílových skupin a zainteresovaných osob zajistit správné a účinné prezentování hodnot školy veřejnosti počet otisknutých článků analýza externího prostředí komunikační kanály a sdělení
4Výběr komunikačních nástrojů a distribučních kanálů zabezpečit úplnou a cílenou informovanost opinion makers povědomí o škole a její vnímání
technologické možnosti internetu
pozitivní obraz školy externím prostředím
5 Tvorba komunikačních sdělení zajistit efektivnost komunikačních kanálů a jejich využití počet informačních úniků hodnocení vnímání školy
6 Tvorba a vývoj vizuálních prvků komunikace poskytnout přehledné a úplné informace o školy na internetu počet vydaných plánovaných zpráv
7Management vztahů s cílovými skupinami a zainteresovanými osobami počet vydaných neplánovaných zpráv
8Definování formátů a obsahu webových stránek školy reakční doba pro vydání neplánovaných zpráv
9 Údržba webových stránek školy
10 Hodnocení a výkaznictví externí komunikace
11Vztahy s profesními organizacemi a komunitou včetně zahraničí
1 Strategie interní komunikace snížit náklady na interní komunikaci o X % procento času na interní komunikaci z celkového fondu pracovní doby personální politika komunikační kanály a sdělení
2Výběr komunikačních nástrojů a distribučních kanálů snížit počet mimořádných porad a jednání o X %
možnosti, které mají zaměstnanci k dispozici pro oznámení porušení etických, zákonných norem (anonymní bezplatné telefonní linky apod.)
požadavky na interní komunikaci systém interní komunikace
3 Tvorba komunikačních sdělení zvýšit poměr informací / podkladů poskytnutých formou IS.VSFS a mimo něj o X % náklady na interní komunikaci na pracovníka
průzkumy mezi zaměstnanci a studenty
pozitivní obraz školy v interním prostředí
4 Zajišťování interní komunikace snížit čas pracovníků strávený interní komunikací o X % povědomí zaměstnanců o společnosti a jejím směřování analýzy komunikačních toků a vazeb
technická řešení interní komunikace
5 Hodnocení a výkaznictví interní komunikacezavést efektivní způsob komunikace s podporou IT a dalších technických pomůcek spokojenost zaměstnanců s vedením firmy
prostředky pro interní komunikaci
PR a externí komunikace
1.6.2Interní
komunikace
Komunikace
udržovat a rozvíjet pozitivní obraz a
hodnocení školy v okolním prostředí,
zabezpečovat prezentace zvolenými
kanály, zabezpečit ztotožnění se zaměstanců i
studentů školy s její vizí a strategií
V rámci procesu je zabezpečována agenda PR a externí komunikace zahrnující strategii externí komunikace, tvorbu
corporate identity, definování cílových skupin a zainteresovaných stran a
komunikaci s nimi. Významnou součástí procesu je řešení problematiky webových
stránek školy. Proces dále zahrnuje systém a metody interní komunikace mezi
jednotlivými pracovišti, pracovníky a studenty. Zahrnuje popis nástrojů, pravidla a procedury pro komunikaci zejména pro
případy velkého počtu nebo významu interakce mezi procesy.
1.6.1
Účetnictví a daňová
problematika
1.5.3 Výkaznictví
1.5 Finanční řízení
zajistit finanční stabilitu školy v krátkodobém i dlouhodobém
časovém horizontu, provádět činnosti v
oblasti správy finančních prostředků,
účetnictví, daňové agendy a
controllingu, zajistit schválení finančního hospodaření orgány
školy
Proces vychází ze střednědobého plánu a zajišťuje finanční potřeby školy, dohlíží na
přípravu provozního rozpočtu, řídí a kontroluje peněžní toky, rozhoduje o krátkodobém zhodnocování volných finančních prostředků, zodpovídá za
dodržování daňových a dalších požadavků na finanční řízení předepsaných pro školu
daného typu, zajišťuje předepsané výkaznictví pro interní i externí uživatele. Proces zahrnuje činnosti zabezpečující dlouhodobé finanční potřeby školy, řídí finanční investování s cílem dosáhnout
maximálního výnosu investic ve shodě s její investiční strategií. Vyhodnocuje se
výkonnost portfolio manažerů a dodržování požadavků regulátora na spravování investičních a dalších fondů. Proces
zahrnuje i celou administraci této agendy. Sestavuje a kontroluje provozní a investiční
rozpočet školy. Součástí procesu je dále vedení účetnictví a zajištění daňové agendy. V rámci procesu je rovněž
zajišťování interní a externí finanční a nefinanční výkaznictví včetně komunikace
s externími auditorem.
1.5.1Finanční plán,
rozpočet a controlling
1.5.2
Mezinárodní vztahy
zapojit školu do mezinárodní
komunity v dané oblasti podnikání, administrativně zajistit vztahy s
mezinárodními a zahraničními
institucemi, zajistit vazby na EU,
zabezpečit činnosti související s mezinárodní
mobilitou
Proces se nečlení na subprocesy, zajišťuje zapojení školy do mezinárodní komunity
výběrem oblastí působnosti, teritorií, institucí a forem spolupráce. Zabezpečuje
administrativu vztahů se zahraničními institucemi, reprezentuje školu v zahraničí účastí na mezinárodních akcích. Proces
zajišťuje dále mezinárodní mobilitu a spolupráci. Proces zahrnuje rovněž
problematiku spolupráce s EU.
Strategický plán
1.3Střednědobé
řízení
zabezpečit rozpracování
strategie do plánu na časový horizont 1 - 3 roky, nastavit systém
řízení výkonnosti
V návaznosti na výstupy strategického řízení je připraven a sestaven střednědobý
plán ve věcném i finančním vyjádření. Součástí procesu je i nastavení systému
pro měření a řízení výkonnosti včetně reportingu a řízení odchylek od
stanovených cílů.
Řízení rizik
1.2Strategické
řízení
identifikovat a popsat zaměření školy,
kterou se má ubírat. identifikovat nástroje (opatření), které jsou
nezbytné pro dosažení úspěchu.
Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je
zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání školy a strategie.
Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se škola zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie
je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na něž navazuje proces
střednědobého plánování.
1.2.1Strategický marketing
1.2.2
Organizace a správa školy
1.1.2Interní audit,
kontrola a compliance
Správa a kontrola školy
zajistit správu, řízení a kontrolu činnosti
školy prostřednictvím systému corporate
governance, nastavením metod řízení, organizace, realizací interního auditu a kontroly a
funkcí compliance, tj. zabezpečení shody s právními požadavky
a řízením rizik
Proces zajišťuje fungování systému Corporate Governance a naplňování jeho
poslání a cílů. Součástí jsou zejména klíčové činnosti orientované na zajištění činnosti orgánů společnosti a definování
principů, politik a rámců organizace a řízení a nastavení organizačního uspořádání. Patří sem rovněž vymezení a pravidla
základních aktů řízení, popisy pracovních náplní, vymezení kompetencí a
odpovědnosti jednotlivých pracovníků a útvarů. Součástí je i rozvíjení vztahů se
zakladateli a podpora orgánů školy. Proces zahrnuje interní audit, který poskytuje
nezávislou, objektivní, ujišťovací a konzultační činnost zaměřenou na zvýšení
hodnoty a zdokonalení procesů v organizaci. Součástí procesu je i funkce
"compliance" zabezpečující soulad činností školy s právními předpisy a požadavky
regulátora. Proces dále zajišťuje vrcholové řízení rizik a průřezově vykonávanou
kontrolu všech procesů.
1.1.1
1.1.3
Řídící procesy 1Správa a
řízení školy
1.1
1.4
1.6
29
Forma popisu procesního modelu označovaná jako strom procesů zachycuje čtyři horní úrovně procesů – Bloky procesů, Hlavní procesy, Procesy a Subprocesy
Hodnototvorné procesy
Proces SubprocesHlavní procesLegenda:
Ostatní podnikatel.činnost
Projekty a poradenství
Příprava projektů
Řízení projektů a poradenství
Řídící procesyPodpůrné procesy
Podpora školy
Řízení lidských zdrojů
Řízení ICT
Výstavba a správa majetku
Nákup a zásobování
Ostatní služby a podpora
Realizace projektů
Studijní programy a obory
Nábor a přijímání studentů
Evidence a správa
Organizace a řízení studia
Vývoj studijních programů a oborů
Inovace studijních programů a oborů
Studium
Výuka
Organizace výuky
Realizace výuky
Rozvoj vědecko-výzkumného potenciálu
Zadávání interních grantů
Výzkumné projekty
Zvyšování kvality věd.-výzkumného prostředí
Vědecko-výzkumná činnost
Péče o studenty a absolventy
Administrativní podpora
Bezpečnost
Právní službyVztahy se studenty a
absolventy
Průzkum a nabídky výzkumných projektů
Realizace výzkumných projektů
Nakladatelská činnost
Získávání zdrojů
Systém řízení lidských zdrojů
Administrativní zabezpečení lid. zdrojů
Správa a řízení školy
Správa a kontrola školy
Interní audit, kontrola a compliance
Finanční plán, rozpočet a controlling
Účetnictví a daňová problematika
Komunikace
VýkaznictvíStrategické řízení
Finanční řízení
Střednědobé řízení
PR a externí komunikace
Interní komunikace
Řízení rizik
Mezinárodní vztahy
Strategický marketing
Strategický plán
Organizace a správa školy
Hodnototvorné procesy
Proces SubprocesHlavní procesLegenda:
Ostatní podnikatel.činnost
Projekty a poradenství
Příprava projektů
Řízení projektů a poradenství
Řídící procesyPodpůrné procesy
Podpora školy
Řízení lidských zdrojů
Řízení ICT
Výstavba a správa majetku
Nákup a zásobování
Ostatní služby a podpora
Realizace projektů
Studijní programy a obory
Nábor a přijímání studentů
Evidence a správa
Organizace a řízení studia
Vývoj studijních programů a oborů
Inovace studijních programů a oborů
Studium
Výuka
Organizace výuky
Realizace výuky
Rozvoj vědecko-výzkumného potenciálu
Zadávání interních grantů
Výzkumné projekty
Zvyšování kvality věd.-výzkumného prostředí
Vědecko-výzkumná činnost
Péče o studenty a absolventy
Administrativní podpora
Bezpečnost
Právní službyVztahy se studenty a
absolventy
Průzkum a nabídky výzkumných projektů
Realizace výzkumných projektů
Nakladatelská činnost
Získávání zdrojů
Systém řízení lidských zdrojů
Administrativní zabezpečení lid. zdrojů
Správa a řízení školy
Správa a kontrola školy
Interní audit, kontrola a compliance
Finanční plán, rozpočet a controlling
Účetnictví a daňová problematika
Komunikace
VýkaznictvíStrategické řízení
Finanční řízení
Střednědobé řízení
PR a externí komunikace
Interní komunikace
Řízení rizik
Mezinárodní vztahy
Strategický marketing
Strategický plán
Organizace a správa školy
Správa a řízení školy
Správa a kontrola školy
Interní audit, kontrola a compliance
Finanční plán, rozpočet a controlling
Účetnictví a daňová problematika
Komunikace
VýkaznictvíStrategické řízení
Finanční řízení
Střednědobé řízení
PR a externí komunikace
Interní komunikace
Řízení rizik
Mezinárodní vztahy
Strategický marketing
Strategický plán
Organizace a správa školy
Příklad
Procesní řízení – Formální popis procesů – Strom procesů
30
Významnou formou popisu procesních modelů je zachycení horizontálních a vertikálních vazeb mezi procesy
Procesní řízení – Formální popis procesů – Model návaznosti procesů
Řízení společnosti Tvorba výnosů Vnitřní služby
Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik
Finanční řízení skupinyStrategie Komunikace
Strategický marketing
Strategické plánování
Obchodní plánování
Strategický controlling
Hodnocení trendů a cílů
Rozsah a definice opcí
Ohodnocenía výběr opcí
Rozpracovánívybrané opce
Sladění se schopnostmi
Vývoj Balanced
ScoreCard
Finalizace obchod. plánu
Blok procesů
Hlavní procesy
Procesy
Sub procesy
Činnosti
Řízení společnosti Tvorba výnosů Vnitřní služby
Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik
Finanční řízení skupinyStrategie Komunikace
Strategický marketing
Strategické plánování
Obchodní plánování
Strategický controlling
Hodnocení trendů a cílů
Rozsah a definice opcí
Ohodnocenía výběr opcí
Rozpracovánívybrané opce
Sladění se schopnostmi
Vývoj Balanced
ScoreCard
Finalizace obchod. plánu
Blok procesů
Hlavní procesy
Procesy
Sub procesy
Činnosti
Příklad
31
Proces popisu ve formě zachycující posloupnost činností a jejich přiřazení do působnosti jednotlivých organizačních útvarů, které se na realizaci procesu podílejí
Nákup
Ředitel nákupu
Nákladově efektivní nákup Kvalita dodávky Včasnost dodávky
Proces
Vlastník
Klíčové faktory úspěchu
Používané Informační a komunikační systémy
Oddělenínákupu
Ostatní oddělení uvnitř banky
Dodavatelé
Vedení společnosti
Definice výdajových rámců pro jednotlivá oddělení
Definice poža-davků pro nákup položek
Výběr dodava-tele
Návrh smlouvy s dodava-telem
Akceptace smlouvy
Vystavení objednáv-ky
Kontrola kvality dodávky
Zajištění úhrady
Kontrola kvality dodávky
Dodání zboží/služeb
SAPSAP SAPSAP WordExcel
Nákup
Ředitel nákupu
Nákup
Ředitel nákupu
Nákladově efektivní nákup Kvalita dodávky Včasnost dodávky
Proces
Vlastník
Klíčové faktory úspěchu
Používané Informační a komunikační systémy
Oddělenínákupu
Ostatní oddělení uvnitř banky
Dodavatelé
Vedení společnosti
Definice výdajových rámců pro jednotlivá oddělení
Definice poža-davků pro nákup položek
Výběr dodava-tele
Návrh smlouvy s dodava-telem
Akceptace smlouvy
Vystavení objednáv-ky
Kontrola kvality dodávky
Zajištění úhrady
Kontrola kvality dodávky
Dodání zboží/služeb
SAPSAP SAPSAP WordExcel
Procesní řízení – Formální popis procesů – „Plavecké dráhy“
Příklad
32
Popis procesu s využitím specielního modelovacího nástroje umožňuje detailně zaznamenat průběh jednotlivých činností a jejich návaznosti
Monitor & AssessIndustry Trends
Determine Gaps inProducts/Servicesin V
Combine Trends &Gaps andDetermine Need
Scan theEnvironment forPotential PartnAlliance/Acquisition Needed
Collect List ofPotentialCandidates
Assess Strategic,Operational andCultur
Fit UnsatisfactoryNegotiate withPotentialPartner(s)/TargFit Satisfactory
Outline Terms &Conditions of thePartne
CommunicateInitiative toShareholders
OngoingMonitoring
MB-050 AssessOps/MB-030Form Strat
MB-050 AssessOps/M-010 DevStrat
MB-050 AssessOps/MB-030Form Strategic
MB-050 AssessOps/D-030 IdenPartners
End MB-050
Alliance/Acquisition Not NeededMonitor & AssessIndustry Trends
Determine Gaps inProducts/Servicesin V
Combine Trends &Gaps andDetermine Need
Scan theEnvironment forPotential PartnAlliance/Acquisition Needed
Collect List ofPotentialCandidates
Assess Strategic,Operational andCultur
Fit UnsatisfactoryNegotiate withPotentialPartner(s)/TargFit Satisfactory
Outline Terms &Conditions of thePartne
CommunicateInitiative toShareholders
OngoingMonitoring
MB-050 AssessOps/MB-030Form Strat
MB-050 AssessOps/M-010 DevStrat
MB-050 AssessOps/MB-030Form Strategic
MB-050 AssessOps/D-030 IdenPartners
End MB-050
Alliance/Acquisition Not Needed
Procesní řízení – Formální popis procesů – Podrobná mapa procesu
Příklad
33
Procesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy
Popis procesu
V rámci procesu strategického řízení je formulována strategie skupiny, která obsahuje analýzu potřeb stakeholderů, poslání, vizi, scénáře, strategické opce, kritické faktory úspěchu, klíčová měřítka výkonnosti a plán implementace. Součástí procesu strategického řízení je podnikatelský plán (3-5 let) a zpracování ročních rozpočtů na manažerské úrovni, řízení výkonnosti a reporting na úrovni skupiny, holdera, SSS a podnikatelských jednotek.
Subprocesy
Monitoring prostředí, sběr a analýza dat (Strategický marketing)
Řízení výkonnosti a reporting skupiny (Strategický controlling)
Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn
Zpracování podnikatelského plánu
Sponzor procesu
Popis procesu
V rámci procesu strategického řízení je formulována strategie skupiny, která obsahuje analýzu potřeb stakeholderů, poslání, vizi, scénáře, strategické opce, kritické faktory úspěchu, klíčová měřítka výkonnosti a plán implementace. Součástí procesu strategického řízení je podnikatelský plán (3-5 let) a zpracování ročních rozpočtů na manažerské úrovni, řízení výkonnosti a reporting na úrovni skupiny, holdera, SSS a podnikatelských jednotek.
Subprocesy
Monitoring prostředí, sběr a analýza dat (Strategický marketing)
Řízení výkonnosti a reporting skupiny (Strategický controlling)
Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn
Zpracování podnikatelského plánu
Sponzor procesu
Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta procesu
Příklad
34
Název subprocesu Obchodní plánování
Cíle subprocesu Vyvinout obchodní plán ve formě Balanced scorecard, nastavení obchodních cílů.
Seznam aktivit
Popissubprocesu
Zajištění dekompozice strategického plánu do obchodního plánu pomocí Balanced scorecard.
Dodavatelé subprocesu IT subproces
Vstupysubprocesu
Definice požadavků pro nákup HW
Odběratelé subprocesu IT subproces
Výstupy subprocesu Dodaný HW
Ohodnocení trendů a cílů Rozsah a definice opcí Ohodnocení a výběr opcí Rozpracování a kalkulace vybrané opce Ověření souladu se schopnostmi a kapacitami Vývoj Balanced ScoreCard Dokončení a odsouhlasení obchodního plánu
Název subprocesu Obchodní plánování
Cíle subprocesu Vyvinout obchodní plán ve formě Balanced scorecard, nastavení obchodních cílů.
Seznam aktivit
Popissubprocesu
Zajištění dekompozice strategického plánu do obchodního plánu pomocí Balanced scorecard.
Dodavatelé subprocesu IT subproces
Vstupysubprocesu
Definice požadavků pro nákup HW
Odběratelé subprocesu IT subproces
Výstupy subprocesu Dodaný HW
Ohodnocení trendů a cílů Rozsah a definice opcí Ohodnocení a výběr opcí Rozpracování a kalkulace vybrané opce Ověření souladu se schopnostmi a kapacitami Vývoj Balanced ScoreCard Dokončení a odsouhlasení obchodního plánu
Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu
Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy
Příklad
35
Popis sub-
procesu
V rámci subprocesu je řízena interní komunikace ve společnosti a skupině na základě definování informačních potřeb zaměstnanců a managementu a určovány způsoby jejich nejefektivnějšího uspokojení vedoucí k nastavení vztahů založených na důvěře.
Stávající náklady
sub-procesu
Počet pracovní
ků
Cíle sub-procesu
1. Formování žádoucí firemní identity2. Formování žádoucí firemní kultury
Řízení subprocesu – měřítka výkonnostiKritické faktory úspěchu
Počet vydaných plánovaných zpráv (i) Počet vydaných neplánovaných zpráv (iv) Reakční doba pro vydání neplánovaných zpráv (iv) Průměrná velikost zasažené cílové skupiny (iii) Náklady na pracovníka (iii, v, vi) Povědomí zaměstnanců o společnosti a jejím směřování (i, ii, v, vi) Spokojenost zaměstnanců s vedením firmy (i, ii, vii)
i. Existence adekvátní komunikační strategie (1,2)ii. Vhodná volba témat ke komunikaci (1,2)iii. Postižení vhodné cílové skupiny (1,2)iv. Vhodně zvolené komunikační kanály (1,2)v. Pružnost pověřených pracovníků a schopnost reagovat na náhlé podněty
(2)vi. Dostatečně vybudovaná infrastruktura (1,2)vii. Vhodně zvolený styl vedení společnosti (1,2)
Kontrola rizikRizika subprocesu
Proaktivní komunikační politika (a, b, c) Sledování spokojenosti zaměstnanců (a, b, c) Sledování informovanosti zaměstnanců (a, d, e) Školení vedoucích pracovníků v komunikačních dovednostech (f)
a) Nedostatečná informovanost zaměstnanců (1,2)b) Vysoká míra informačního šumu (1,2)c) Nespokojenost zaměstnanců (1,2)d) Vysoké náklady na komunikaci (1,2)e) Neefektivně vynakládané prostředky na komunikaci (1,2)f) Nedostatečná informovanost vedení o dění ve firmě (1,2)
Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu
Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy
Příklad
36
Principy pro řízení procesů vycházejí z celkové strategie společnosti
Přechod na procesní řízení znamená zásadní transformaci firmy
Významnou složkou transformace je komunikace změny a ošetření oblasti týkající se pracovníků
Nejvýznamnější částí transformace jsou změny v nastavení procesů
Procesy se popisují v v procesních modelech, používá určitá forma záznamu věcné (obsahové) stránky
Proces je zpravidla popsán pomocí určité sady atributů podle účelu, pro který jsou procesy popisovány
V praxi existuje široká nabídka forem popisu procesů, ze které je možné vybrat
Kromě změn procesů je nutné zajistit i odpovídající podporu ICT a infrastruktury
Přijaté principy řízení procesů se projevují v organizační stránce zabezpečení procesů
Součástí řízení je nastavení pravidel pro kooperaci při realizaci procesů a vymezení rolí v procesech
Důležitou složkou řízení procesů jsou faktory a parametry, které vymezují požadavky na výkonnost procesů
Samostatnou a významnou složkou řízení procesů je řízení jejich rizik
Shrnutí
Popis podnikatelské činností pomocí podnikatelského modelu je prakticky úzce provázán s procesním přístupem k řízení
Procesní řízení – Shrnutí