PRINCE2® som projektmodel

Projects

Få realiseret værdien!

2

Drop den bureaukratiske tankegang!

Løsningen: PRINCE2® skal tilpasses – og det handler om mod!

Vores påstand er, at alle kan få udbytte af PRINCE2®, hvis de tilpasser metoden til konteksten –

som metoden selv foreskriver. Har I modet til at træffe de rigtige beslutninger, så får I effekten!

PRINCE2®

er en papirtiger

Mange har den opfattelse,

at PRINCE2® er tung og

bureaukratisk med masser

af dokumentation

PRINCE2®

har ingen effekt

Flere mener, at de ikke får fuld

valuta for pengene, når de indfører

PRINCE2® – at det omstændelige

overskygger gevinsterne ved modellen

PRINCE2® er et

mærkeligt indforstået sprog

De mange specielle begreber i

PRINCE2® forvirrer mere, end de

gavner – og er derfor ingen hjælp for

andre end de indforståede

3

Hvad er udbyttet af en PRINCE2®-projektmodel?

HVORFOR PRINCE2®? Det, PRINCE2® særligt tilbyder

organisationen, er:

At projekterne har en klar

forretningsbegrundelse

En løbende styring af risici

En klar rollefordeling, der

definerer ansvar helt

entydigt

Hvad kan denne guide

inspirere mig til?

• At omsætte PRINCE2®-metodikken

til praktiske og faktiske handlinger

• At gøre PRINCE2® tilgængelig

og tilpasse den til den enkelte

organisation

• At etablere en fælles projektmodel

baseret på entydighed og fælles

sprog*

• At have fokus på at realisere både

forretningsmæssige og menneskelige

mål

* Den fællesstatslige it-projektmodel er baseret på PRINCE2®

4

Implements grundtanker om implementering af PRINCE2®

Værdiskabelse … er nøgleordet og skal tænkes ind i enhver beslutning

• Brug tid på det vigtige forarbejde – det handler ikke blot om at få en

masse PRINCE2®-certificerede projektledere

• Involvér relevante interessenter for at give dem ejerskab til processen

og produktet

• Hold det enkelt – KISS holder også her!

Any intelligent fool can make things bigger and

more complex... It takes a touch of genius –

and a lot of courage – to move in the opposite

direction.

Albert Einstein

5

Afstem PRINCE2® til jeres organisation – og ikke omvendt

Organisation

Styrings-

elementer

Projektets

kompleksitet

• Der SKAL altid ske en tilpasning af

PRINCE2®’s retningslinjer i forhold til den

organisation, I er i.

• Der skal altid ske en tilpasning af

PRINCE2®’s retningslinjer i forhold til

kompleksiteten af det projekt, I er en del af.

• PRINCE2® er IKKE det samme, som at alt

skal dokumenteres i bund, så vurdér og

tilpas informationsbehovet i styrings-

elementerne, dvs. de værktøjer til styring og

dokumentation, PRINCE2® stiller til rådighed.

Beslut, hvad der er absolut nødvendigt – og

start med det og kun det.

Tilpas…

6

Brug altid alle PRINCE2®-principper aktivt – og skalér dem individuelt

Fortsat forretningsbegrundelse

Begrund i en business case relevansen

af og behovet for projektet, og tjek

løbende, at begrundelsen forbliver

gyldig – business casen hører ikke

hjemme nederst i en skuffe!

Tag ved lære af erfaringer

Benyt systematisk andres

erfaringer – og anvend egne

proaktivt ift. forbedringer af

projektforløbet.

Fastlagte roller

og ansvar

Definér klart, hvilket

ansvar der påhviler hver

enkelt rolle i projektet – og

tildel alle interessenter en

rolle for at styre

forventningen til dem.

Faseopdeling

Brug en overordnet

projektplan og en detaljeret

faseplan, hvor der kun

planlægges detaljeret en

fase frem. Lad ledelsen

følge op på væsentlige

tidspunkter – ved faseskift.

Afvigelsesstyring

Fastlæg tolerancer for

at kunne uddelegere

myndighed. Rapportér

afvigelser ved

overskridelse af tildelte

tolerancer/ansvar.

Fokus på produkter

Formulér SMARTe beskrivelser af

projektets produkter/leverancer og

de tilknyttede

kvalitetsforventninger.

Tilpasning til projektmiljøet

Tilpas PRINCE2®, så det passer

til projektet og organisationen –

ellers høster I ikke gevinsterne

ved metoden!

PRINCE2® is a registered trademark of the UK Cabinet Office

7

Visionen kunne være…

• Et fælles projektsprog og en fælles model, så projekterne gennemføres

nemmere og hurtigere.

• Projektledere med et klart mandat, så de kan drive projekterne baseret

på afvigelsesstyring.

• Klar rolle- og ansvarsfordeling, der er afspejlet i konkret adfærd i forhold

til ledelse og udførelse.

• Korte, fokuserede og eksekverbare projekter, der bidrager til forretningen.

• Projekter, der altid bygger på tidligere høstede erfaringer (i andres og

eget projekt) og giver mulighed for at blive klogere og løbende justere

i såvel projektmodel som projekter.

… efter indførelsen

af PRINCE2®

Processen frem mod en PRINCE2®-projektmodel

Inspiration til jer med lyst til flere detaljer…

9

Ledelse/

styregruppe

(SG)

Projektleder

(PL)

Teamleder/

specialist/

projekt-

deltager

(PD)

Formålet med de fire faser i implementeringsprocessen

Drift Pilottest Håndbog & træning Analyse & vurdering

FORMÅL

At få afklaret og vurderet, hvordan

PRINCE2® skal tilpasses organisationen

FOKUS

• Projektmodenhed

• Principperne (og ledelseskulturen)

• Organisering af projektet

FORMÅL

At få etableret en

godkendt projekt-

håndbog og få trænet

organisationen i at

anvende den udvik-

lede projektmetode

FOKUS

• Projekthåndbog

• Træning

FORMÅL

At få testet, om

metoden virker efter

hensigten

FOKUS

• Pilotprojekter

• Revision af

projekthåndbog

FORMÅL

At få metoden

til at ”leve” i

organisationen

samt supportere en

ensartet anvendelse

af den

FOKUS

• Sikre, at

projektmodellen

bliver anvendt

• Sparring til

projekterne

10

Processen for at nå det ønskede mål kan se ud som nedenfor. Den

første fase er vigtig at have i fokus

1-2 måneder 1-3 måneder 1-4 måneder Drift

Drift Pilottest Håndbog & træning Analyse og vurdering

Næste fase godkendt

Næste fase godkendt

Sæt håndbog i drift og følg op

Ledelse/

styregruppe

(SG)

Projektleder

(PL)

Teamleder/

specialist/

projekt-

deltager

(PD)

Beslutningsmøde

Proces/forløb

Aktivitet

Afklaring af

principperne

Interview med

ledelse,

projektledere,

projektdeltagere

Ledelsesworkshop

vedr. principper

Modenheds-

vurdering

inspireret af P3M3

Træning

af projektledere

Arbejde med

pilotprojekter

Justere

håndbog,

processer,

organisation

Udarbejd

projekthånd-

bog v. 1 Deltag i

projektkontor

Udkast til principperne

udarbejdes

Træning af

projektdeltagere

Deltage i

pilotprojekter

Supportér

projektkontor

Deltage i interview

vedr. principper Deltage i interview

vedr. modenhed

Organisering:

Udpege

styregruppe-

formand og

projektleder

Nedsættelse

af implementerings-

projektorganisation Træning

af styregrupper

Udvælg og

godkend 1-3

pilotprojekter

Deltage i interview

vedr. principper

Deltage i interview

vedr. modenhed

Principper

godkendes Godkendt

projekthåndbog

v. 1

Projekt-

håndbog v. 2

godkendt

Nedsæt

projekt-

kontor

11

Første fase i processen er analyse og vurdering

Vi anbefaler at gøre lidt mere ud af denne fase, da vores erfaring er, at den tit springes over eller negligeres i

beslutningen om at indføre PRINCE2® som projektmodel. Analyse- og vurderingsfasen handler overordnet om at få

skabt klarhed over og enighed om, hvad målet for jeres organisations niveau for anvendelse af PRINCE2® er. Et andet

vigtigt element er selve organiseringen af projektet. En klar ansvars- og rollefordeling samt bemanding af projektet er

helt central for at lykkes.

Aktiviteter i fasen:

• Organiseringen skal på plads, således at foreløbig styregruppeformand og projektleder er udpeget. Dette sker før den

endelige formulering af projektet

• Interview med relevante personer gennemføres (ledere, projektledere og projektdeltagere), så der kan bygges videre

på det, der allerede fungerer i organisationen. Dette gøres af projektlederen

• Udkast til principperne i jeres organisation udarbejdes af projektlederen på baggrund af input, der er kommet fra de

forskellige interviews

• Resultaterne fra interviewrunden præsenteres for ledelsen, og herefter træffes en beslutning om skaleringen og

efterlevelsen af principperne i jeres organisation

• Modenhedsvurdering inspireret af P3M3 foretages. Hvor står I nu, og hvor vil I gerne hen med implementeringen af

PRINCE2® som projektmodel?

• Nedsættelse af projektorganisation med dedikerede ressourcer

Analyse & vurdering

12

Hvad er jeres udgangspunkt?

Udbytte

Afdækning af nuværende

praksis i forhold til principperne.

Input til fremtidig efterlevelse

af principperne.

”Opvarmning” –

implementeringen starter

allerede her.

Interview med 3 ledere og

3 projektledere/medarbejdere

Brug de samme 8-10 spørgsmål.

Hurtig afdækning uden

det store ressourceforbrug.

TIP: Brug åbne spørgsmål – brug

organisationens sprog (snak ikke

PRINCE2®-termer, selvom det er

efterlevelsen af principperne,

du gerne vil afdække).

Analyse &

vurdering

13

Hvor er I på projektmodenhedsskalaen?

Afklaring af modenhedsniveauet er

med til at definere et udgangspunkt

(nu) og kan hjælpe med at lægge et

ambitionsniveau for den fremtidige

projektorganisering (fremtid).

Forskellen mellem disse to

standpunkter er en væsentlig

drivkraft i den forandringsproces,

jeres organisation står over for.

Figuren med modenhedsniveauer

afspejler, hvor man som organisation

befinder sig i relation til nogle

generelle PRINCE2®-modenheds-

niveauer.

Tanken er, at man via en række

spørgsmål til relevante interessenter

kan komme til at sætte figuren i spil

og skabe en dialog, der er med til at

afklare, hvor man ca. er på

modenhedstrappen.

Projekter

og drift er

forskellige

Projekter

gennemføres

med egne

processer og

procedurer

Centralt

kontrollerede

projekt-

processer

tilpasses det

enkelte projekt

Specifikke

målinger af

projekt-

effektiviteten

findes, og der

er en kvalitets-

organisation,

der understøtter

fremtidig

effektivitet

NIVEAU 2

Gentage

proces og

procedure

NIVEAU 1

Initial

proces

NIVEAU 3

Defineret

proces

NIVEAU 4

Styrede

processer

NIVEAU 5

Optimeret

proces

Der er en

proaktiv

forbedrings-

proces i

projekterne

for at optimere

projekternes

effektivitet –

indadtil og

udadtil

Modenheds-niveau

NU

FREMTID

Analyse &

vurdering

14

Hvordan vil I fortolke principperne? Analyse &

vurdering

EKSEMPEL

Fokus på produkter

Vi stiller fremover krav om, at

alle projekter inden overgang til den initiale

planlægningsfase har afholdt

behovsafdækningsworkshops. Dette foregår

med både de vigtigste interne og eksterne

interessenter. Formålet er at afstemme

forventningerne mellem disse samt at få en

initial godkendelse fra disse på

slutproduktbeskrivelsen, således at

ændringshåndteringen i projektet vil blive

lettere.

Hvis produkternes målgruppe løbende

involveres i form af workshops, kan disse sikre,

at resultatet af projektet – produktet – i højere

grad rammer plet og dermed opnår effekt.

Udarbejd et udkast til anvendelse af

principperne i jeres organisation –

eksempelvis en halv A4-side for hvert

princip. Beskriv i dagligdags sprog, hvordan I

skal fortolke princippet om et halvt år.

Hvordan vil man kunne se i jeres adfærd,

at I efterlever principperne i relation til

det at gennemføre projekter?

Hvordan får I

mest muligt ud

af PRINCE2®?

I hvilken retning

peger svarene fra

jeres interviews?

15

Tag ledelsen i ed

Forberedt inden workshop

• Bud på modenhedsniveau og

ambition

• Slutproduktbeskrivelse

• Indstillingspapir med til-/fravalg

i forhold til principperne (hvordan

skal de anvendes/fortolkes i

organisationen – bør være en

del af workshoppen)

Deltagere (6-20) i workshoppen er

følgende repræsentanter

• Brugere (ledere/chefer, som har mange

projekter i deres enhed/afdeling – kan

både være i linjeorganisation og stab)

• Leverandører (ledere af it, PMO,

metode/ kvalitetssikring,

ledelsessekretariat)

• Forretning (ledere fra kerneforretningen

eller den øverste ledelse)

Produkter efter workshop

• SG nedsat (minimum en formand)

• Slutproduktbeskrivelsen godkendt

• Modenhedsniveau afstemt og

ambition fastlagt

• Tilpasning af principperne afstemt

• Output fra workshoppen kan være

input i ny workshop

Klart design for processen med fokus

på faciliteringen

• Formål med workshop: Kvalitetssikring

og ejerskab hos ledelsesgruppen

• Involvering: Gruppesessioner/arbejde

om principperne (på baggrund af

udkast) og præsentation af arbejdet

• Output: Modenhedsniveau og

slutprodukt-beskrivelse afstemmes

med gruppen

4.

OUTPUT

3.

PROCES

2.

DELTAGERE

1.

INPUT

Analyse &

vurdering

16

I anden fase er der fokus på projekthåndbog og træning

I relation til implementeringsprocessen er vi nu kommet forbi de første væsentlige spørgsmål/svar og

står med en færdigformuleret og godkendt beskrivelse af, hvad jeres implementering af PRINCE2®

overordnet skal indeholde. Den fortsatte planlægning tager sit udgangspunkt i disse beskrivelser og

dykker ned i detailplanlægning af de enkelte elementer. Et eksempel på overordnede aktiviteter er

skitseret nedenfor.

Aktiviteter i fasen:

• Projekthåndbog etableres via workshops med relevante deltagere fra organisationen for at sikre

ejerskab og indhente viden

• Styregruppemøde forberedes, således at projekthåndbog kan godkendes i en version 1. Denne

indeholder projektmodel og få fælles obligatoriske skabeloner til udarbejdelse af projekter

• Styregruppemøde afholdes med en godkendt projekthåndbog i version 1 som resultat

• Styregruppeuddannelsen spiller sammen med projektlederuddannelsen og projekthåndbog

• Projekthåndbog integreres i uddannelsen af projektledere og projektdeltagere, og projektledere

certificeres i PRINCE2®

Håndbog & træning

17

Projekthåndbogen skal være enkel og let at anvende

Udarbejd en

projekthåndbog for at

understøtte efterlevelsen

af principperne og den

måde, de fortolkes på i

organisationen.

Gør håndbogen let og

levende uden alt for

mange detaljer om, hvad

man kan og skal.

Formålet er at understøtte

organisationens mål med

at drive projekter på en

mere ensartet måde.

En projekthåndbog kan bestå af følgende afsnit:

• Direktionen siger… (peptalk og begrundelse for

idéen med at arbejde på en fælles måde)

• Organisering – roller og ansvarsfordeling i forhold

til de forskellige roller

• Definition af et projekt – og forskellige

projekttyper i jeres organisation

• Projektleveregler (eksempelvis lidt

om principperne for afvigelses-

styring og at tage ved lære

af andres erfaringer)

• Faser i projektet – projektmodel

• Få og enkle værktøjer og

skabeloner

Håndbog

& træning

18

I tredje fase testes projektmodel og håndbog i organisationen

Pilotfasens fokus er at få testet og evalueret, om projektmodel/projekthåndbog og støttedokumenter fungerer

efter hensigten. Tanken er at lade de nye procedurer og processer teste af virkeligheden, før projekthåndbogen

ophøjes til at være obligatorisk for alle projekter. Projekterne behøver ikke at være gennemført, men vi

anbefaler, at man som minimum har gennemført en fase i pilotprojekterne. Et eksempel på overordnede

aktiviteter er beskrevet nedenfor.

Aktiviteter i fasen:

• 1-3 pilotprojekter udvælges. Gerne strategiske projekter for at skabe den rette vigtighed. Pilotprojektet inkluderer

som minimum etablering af projektorganisation og etablering af projekt efter projekthåndbogens retningslinjer

• Løbende evalueringer i forbindelse med projektgennemførelsen med fokus på ledelsesprocessen. Styregruppen

skal specielt vurdere, om opfølgning ved faseovergange i projekterne fungerer som ønsket. Virker håndbogen?

• Løbende evalueringer i forbindelse med projektgennemførelsen med fokus på styringsprocesserne. Fungerer det

undervejs, når der planlægges og eksekveres i projektet? Specielt opfølgning ved delleverancer. Virker

håndbogen?

• Projektdeltagerne og projektlederne inddrages i evalueringsworkshops med fokus på forbedringer af

projekthåndbog

og understøttende skabeloner

• Justering og forbedring af håndbog, processer, organisation

• Endelig godkendelse af den færdige projekthåndbog inklusive projektmodel

Pilottest

19

Ledelsen skal godkende den justerede

projektmodel

I STYREGRUPPEN GIVES DER HÅNDSLAG PÅ, AT DEN VISION

ELLER DRØM, DER INDLEDNINGSVIS ER FORMULERET, SPILLER

SAMMEN MED DET ENDELIGE SLUTPRODUKT, DER ER LAVET.

Er der enighed om, at

projekthåndbogen i den

reviderede form kan spille

sammen med

organisationen?

Tror ledelsen på, at den

justerede projektmodel

kan flytte organisationen

i relation til

projektgennemførelse?

Afrapportering til ledelsen ift. pilotdrift og endelig

godkendelse af projektmodel

• Præsentér et beslutningsgrundlag, der tager udgangspunkt

i opnåede og indarbejdede erfaringer

• Få klarhed over, hvilke krav der forventes til driften af modellen

– skal den leve sit eget liv, eller skal den understøttes af en

etableret enhed?

• Få godkendelse af de udeståender, som skal håndteres i den

efterfølgende driftsetablering

• Få ”go” til etablering af et ”morgenmøde”, hvor den nye interne

fælles model kan introduceres og præsenteres for resten af

organisationen

Pilottest

20

I fjerde og sidste fase etableres den fremtidige drift

Overgangen til drift skal sikre, at der er en person/afdeling, der kan overtage ansvaret for

projekthåndbogen. Samtidig skal de(n) samme yde service over for brugerne af projekter i

organisationen. Der skal være en tydelig markering af, at projekthåndbogen er klar til brug for alle,

således at projektet er klart afsluttet. Projektorganisationen opløses, og projektet evalueres.

Aktiviteter i fasen:

• Projekthåndbog godkendes endeligt, og det er væsentligt, at der er bred opbakning i ledelsen til at

efterspørge, at projekterne gennemføres efter de forskrifter, der nu er etableret i fællesskab. Fokus på,

at ny adfærd fastholdes

• Hvis det er valgt, at projekterne understøttes fra centralt hold, skal der etableres en ny organisatorisk

enhed eller funktion, der har projekthåndbogen som sit primære fokus (nedsættelse af et

projektkontor)

• Anvendelse af projekthåndbogen i alle projekter, der lever op til de faste krav, der er til projekter.

Opfølgning på, at projektlederne efterlever ønsket fra ledelsen, og at de får mulighed for at leve op til

kravene i projekthåndbogen

Drift

21

… og der træffes beslutning om, hvordan modellen

skal forankres

Beslutningen om, hvordan driften skal håndteres, har betydning

for det fremtidige udbytte af anvendelsen af PRINCE2®

HVAD GIVER MEST MENING FOR JER RENT FORRETNINGSMÆSSIGT?

SVARET ER IKKE ENTYDIGT – DET AFHÆNGER AF ORGANISATIONEN. TRÆF ET AKTIVT VALG!

Drift

Gør

ingen-

ting

Gør lidt

Gør meget

Gør lidt: Efter udarbejdelse af projekthåndbogen og uddannelse af

medarbejderne afsættes der på årsbasis 1/4 ressource til at kunne svare på

forespørgsler samt lave en årlig opdatering af håndbogen på baggrund af

indkomne forbedringsforslag etc.

Gør meget: Der er minimum allokeret en dedikeret fuldtidsressource, der

sparrer med og rådgiver projekterne ift. anvendelse af projektmodellen og

håndbogen. Materialet opdateres/udbygges jævnligt, og der er i

organisationen superbruger- PL’ere, der kan hjælpe mindre erfarne. Der er

løbende træning i PRINCE2® og introduktionssessioner til projektmodellen

– forestået af det etablerede projektkontor

Gør ingenting: Efter udarbejdelse af projekthåndbogen og uddannelse af

medarbejderne stopper projektet – og resultatet forankres ikke organisatorisk

22

Husk at fejre de små sejre – og de store…

• Husk at markere de små og store

begivenheder i implementeringen

• Kommunikér bredt om, hvad der sker,

til relevante interessenter

• Kommunikér særligt de små succeser

løbende – og selvfølgelig de store

• … og husk konstant at vurdere

forretningsbegrundelsen – også i

implementeringen af PRINCE2®

• God fornøjelse med det!

23

Bilag 1 – Eksempler på spørgsmål til interviewrunde

Spørgsmålene skal opfattes som indgangsspørgsmål til at få afdækket et område/princip, og afhængig

af de svar, der kommer, spørges der dybere ind for at afdække modenheden ift. de enkelte principper.

Hvor ofte vurderes projekters fortsatte eksistensberettigelse – om de fortsat giver mening for organisationen ift. de

andre projekter, de konkurrerer med om ressourcerne? (Skal sige noget om fortsat forretningsbegrundelse og

anvendelse af business casen)

Hvordan anvender jeres projekter erfaringer og evalueringer fra tidligere projekter? (Siger noget om at tage ved lære

af erfaringer)

I hvor høj grad er jeres projektmodel (hvis I har en) eller jeres beslutningsprocesser med til at sikre projekternes

fremdrift? Hvorfor og hvordan? (Skal sige noget om modenhed ift. beslutningsprocesser og ansvarsdelegering samt

beslutninger ifm. faseovergang)

Hvad er processen, når der sker afvigelser fra de oprindelige projektplaner – og hvor meget skal der til, for at man

taler om afvigelser? (Skal sige noget afvigelsesstyring)

Hvor tydeligt er ansvaret hos de forskellige roller (styregruppe, projektleder, projektdeltager) defineret og

kommunikeret på tværs af hele organisationen? (Skal sige noget om modenhed ift. roller og ansvar)

Hvor entydige er beskrivelserne (og forventningerne) til projekternes slutprodukter – og hvor ensartet er

interessenters opfattelse af, hvad man står med i hånden, når projektet er slut? (Skal sige noget om fokus på

produkter)

Hvor opmærksomme er vi på, hvilke procedurer vi følger, når vi kører projekter – og hvor gode er vi til at genbruge

dem i stedet for at genopfinde den dybe tallerken, hver gang vi starter et nyt projekt? (Skal sige noget om modenhed)

I hvilken grad er projektværktøjer (risikoanalyse, milepælsplan etc.) og projektvokabular udbredt i organisationen?

Tænk bredt! (Skal sige noget om den generelle projekt-awareness i organisationen)

24

Bilag 2 – Guidende spørgsmål til modenhed

MODENHED – niveau 5: Optimeret proces Har organisationen en proaktiv forbedringsproces i projekterne for

at forbedre projekternes mulighed for at afspejle effektiviteten over

tid og samtidig give mulighed for at optimere processerne i

projekterne?

Arbejdes der systematisk med, at barrierer i organisationen fjernes

ift. at gennemføre projekter? Understøttes nye it-værktøjers

implementering i projektorganiseringen i virksomheden? Er der

etableret en løbende forbedringskultur i relation til

projektprocesserne?

MODENHED – niveau 4: Styrede processer Har organisationen fokus på at opretholde og bevare specifikke

målinger af projekteffektiviteten, og har de en kvalitetsorganisation,

der understøtter fremtidig effektivitet?

Er der defineret projektmetrikker (projekternes KPI’er), og følges

der op på disse målinger? Der er tale om kvantitative vurderinger

af, om de projektprocesser, der følges, også lever op til

forventningerne (interne/eksterne). Dette understøttes af en

kvalitetsorganisation og øget fokus på projektkultur.

MODENHED – niveau 3: Defineret proces Har organisationen egne centralt kontrollerede projektprocesser,

og kan projekter tilpasse disse processer til det enkelte projekt?

Uddannes der i de fælles projektprocesser og -procedurer, der

gælder på tværs af projekter i organisationen?

Er der etableret en tilgang til at vurdere kompleksiteten i

de enkelte projekter, og bliver styringselementer tilpasset

projekterne?

MODENHED – niveau 2: Gentage proces og procedure Sikrer organisationen, at hvert projekt gennemføres med egne

processer og procedurer til en minimum standard?

Arbejdes der konsistent med at udvikle business cases for de

enkelte projekter?

Er der etableret selvstændige projektprocesser til planlægning,

styring og opfølgning i de enkelte projekter?

MODENHED – niveau 1: Initial proces Anerkender organisationen, at der er projekter, og at de skal løses

anderledes end driftsopgaven?

Eksisterer der en definition af, hvornår noget er et projekt?

Fx i relation til tid, omkostning, kvalitet, effekt, tværorganisatorisk

samarbejde?

25

Kontakt Implement Consulting Group

Læs mere om, hvordan vi arbejder med Prince2®

Gå til forsiden www.implementconsultinggroup.com