Департамент образования города Москвы 

Государственное бюджетное образовательное учреждениевысшего профессионального образования города Москвы

«Московский городской педагогический университет» 

Институт математики, информатики и естественных наукКафедра прикладной информатики

   

Системы управления знаниямиПроект 4. «Процессы поиска и обмен знаниями»

Выполнил:студент ПИНФ-ОД-4Быков Фёдор Николаевич Проверил:Овчинникова Ксения Романовна, доц.

Москва2016

Содержание

1. Проблемы совместного использования знаний;

2. Процесы мотивации, поддержки и доверия;

3. Внутриорганизационные барьеры;

4. Участвие в обмене знаниями как предпосылка успешной карьеры;

5. Организационная защитная практика.

6. Квалифицированная некомпетентность

7. Теории провозглашаемые и теории применяемые

Проблемы совместного использования знаний

Как стимулировать обмен знаниями и опытом между сотрудниками компании на всех уровнях?

Это одна из важнейших проблем управления знаниями, от решения которой зависит, будут ли сотрудники чувствовать себя сопричастными к общему делу. Наряду с обучением кадров формирование системы совместного использования знаний внутри компании оказываются наиболее трудными этапами в развитии компании. Несмотря на то, что современные сетевые технологии предс тавляют небывалые возможности взаимодействия и мена знаниями, на практике передача ноу-хау отдельного работника всем ос- тальным связана с рядом сложностей и проблем.

Создание культуры взаимного обменаСоздание культуры взаимного обмена

Создать культуру взаимного обмена знаниями как аспекта Создать культуру взаимного обмена знаниями как аспекта управления компанией требует выполнения трех важных управления компанией требует выполнения трех важных условий и решения соответствующих задач: условий и решения соответствующих задач: мотивация персонала, мотивация персонала, поддержка процессов обмена знаниями, поддержка процессов обмена знаниями, доверие к работникам компании. доверие к работникам компании.

Проблема мотивации персоналаПроблема мотивации персонала

Большинство работников обычно согласно участвовать в обмене знаний при условии, что это они будут от этого иметь какую-либо пользу, причем слово «польза» может пониматься весьма широко и иметь для каждого работника свой смысл. Поэтому мотивация является краеугольным камнем рассматриваемой проблемы и предметом жарких дискуссий. Возможные несоответствия между выгодой компании и выгодой каждого конкретного работника чреваты для компании серьезными осложнениями.

- разрушить внутриорганизационные барьеры, - создать условия, в которых активное участие в СИЗ будет

открывать новые возможности и способствовать карьерному росту,

- выявить сферы взаимовыгодного сотрудничества.

Меры для стимулирования интеллектуального взаимодействия работников

Для снятия внутриорганизационных барьеров хороши любые способы, обеспечивающие удовлетворение работников. Естественно, среди этих способов на первом месте стоит внедрение системы вознаграждений за участие в обмене знаниями. Эта мера хороша, если она не временная, а долгосрочная, если не постоянная. Система вознаграждений не должна допускать возможности ее использования «изобретательными» сотрудниками в качестве бесплатной кормушки

В отдельных организациях практикуются еще «силовые методы»: лишать «индивидуалистов» дополнительных льгот и доступа к знаниям и информации.

Методы снижения внутриорганизационных барьеровМетоды снижения внутриорганизационных барьеров

Каждая организация должна выстроить систему, обеспечивающую организационно-техническую поддержку интеллектуального взаимодействия на всех уровнях организации. Что нужно для этого сделать? Рассмотрим ряд мер: -компания поощряет обмен практическими знаниями и секретами мастерства, -компания создает иерархию должностей, отвечающих за организацию совместного использования знаний, -компания выделяет работникам время и средства, чтобы они имели возможность поделиться с компанией наиболее интересными идеями и лучшими результатами своей работы, -компания способствует расширению личных контактов работников внутри организации.-еще один путь экономии времени - разгрузить работников от непрофиль- ной деятельности

Формы полезных знаний при обмене знаниямиФормы полезных знаний при обмене знаниями

Полезные знания циркулируют внутри организации в двух формах: логико- теоретической (открытой) и интуитивно-практической (скрытой). В первом случае знания могут быть переданы вербально в виде текста или графического изображения, во втором случае - знание не поддается логическому описанию, о нем нельзя «рассказать».

Обеспечить обмен логико-теоретическими знаниями относительно просто. Поэтому менеджеры знаний делают акцент на накоплении и передаче именно данного вида информации. Однако при этом остается невостребованным 55 колоссальный объем интуитивно-практических знаний, которые играют более важную роль для достижения стратегических целей организации. Наилучшим средством передачи скрытого опыта и мастерства является непосредственное общение между работниками, а не база данных.

Доверие к работникам компании

Современные подходы к внутриорганизационным отношениям основаны на том, что работники (особенно умственного труда) выступают в роли «внутреннего потребителя», на которого, так же как и на внешнего потреби- теля, должно «молиться» руководство компании. Работник умственного труда отличается от работника физического труда тем, что «средства производства» у него находятся в голове, ему не нужны станки и сборочные стенды, а компьютер у него есть и дома. Заменить работника умственного труда невозможно никаким роботом или компьютерной программой. Никто, кроме человека, не может генерировать новые идеи исоздавать новые конструкции изделий. Поэтому компания идет навстречу такому работнику и взамен его знаний и умений предлагает ему комфортные условия для работы, связанные с достаточным вознаграждением за труд, карьерным ростом, обогащением интересной работой и др. Тогда работник будет напрягать свой интеллект на решение задач и достижение целей компании. В этом и есть «честная игра», или «внутренний маркетинг»

Доверие к работникам компанииДоверие к работникам компании

Как правило, люди гордятся своими идеями и ценят их значительно выше, чем денежное вознаграждение.

Многочисленные исследования показывают, что самым сильным стимулом к научной работе являются не деньги, а признание и благодарность коллектива. Если раньше все

новое, что создает работник, приписывалось предприятию, как его собственность, то в настоящее время заключается

соглашение о долях автора и предприятия на интеллектуальную собственность. Только при этих условиях работники готовы направлять свои идеи в

корпоративную базу данных или держать их открытыми на своих «сайтах» корпоративного сервера

Организационно-защитная практикаОрганизационно-защитная практика

В своих книгах и статьях по проблемам менеджмента и организационного развития, использования инноваций и проведения консультаций К. Аржирис обращался к вопросу о том, как организация может перейти от использования предпочтительных в данной ситуации традиционных ценностей и методов работы, к подходам, которые будут в большей степени способствовать повышению компетентности организации и индивидуальному росту ее членов.

Концепция обновления компании путем компетентностиКонцепция обновления компании путем компетентностиПредложенная К. Аржирисом концепция обновления отличается от прочих теорий организационного развития, по крайней мере в двух основных аспектах. Первое отличие состоит в создании общей теории интервенций, которая применяется на все уровнях социальных систем и в любых условиях. Второе отличие заключается в том, что К. Аржирис подчеркивал важность повышения компетентности, а не изменения заинтересованности в повышении эффективности. С одной стороны ученый отстаивал необходимость большего внимания ценностям, формирующим алгоритмы решения проблем. С другой стороны он утверждал, что для проведения в организациях реальных изменений требуется больше правдивости, больше открытости, больше заботы о чувствах и больше ответственности за результаты экспериментов с новыми идеями, чем это необходимо в обычных случаях. В значительной мере все перечисленные свойства относятся к межличностным отношениям, а не к отдельным индивидам или системам. Особенно важно, чтобы высокий уровень компетентности в межличностных отношениях. проявляли люди, обладающие реальными властными полномочиями.

Двойная петля обучения

Согласно К. Аржирису (1970) эффективность интервенций зависит от трех процессов: помощи в получении достоверной информации для правильного понимания ситуаций и проблем; создания возможностей для свободного выбора путей поиска решений; создания условий для осуществления внутреннего выбора и непрерывного мониторинга предпринятых действий. Эти процессы требуют, чтобы индивиды, группы людей или организации уделяли основное внимание не проблемам выбора, а проблемам обучения (Argyris, 1992). В таких условиях основное внимание может перемещаться с обратной связи, которая изменяет действия (петля обучения), на анализ ценностей, управляющих общепринятыми алгоритмами решения проблем (двойная петля обучения). Осуществление такого перехода обычно осложняется наличием у организаций и многих их сотрудников прочно укоренившихся привычек. Как индивиды, так и организации имеют собственные теории относительно обеспечения эффективности деятельности, которые мешают им увидеть возможности для осуществления реального обучения.

Если двойная петля обучения способствует росту компетенций, что, в свою очередь, повышает жизнеспособность, эффективность и обеспечивает обновление, а защитные процедуры блокируют такое обучение, то объяснение причин сохранения последних становится особенно важным для тех, кто хотел бы освоить и усовершенствовать процессы развития организации, проведения социальных исследований, обучения навыкам управления. К. Аржирис (1980) дает двухуровневое объяснение причин живучести защитных процедур. То, что легко доступно наблюдению, представляет собой результат сговора людей относительно признания допустимости различий между тем, как они оправдывают свое поведение (признаваемые теории) и тем, как они в действительности поступают (используемые теории).

Двойная петля обучения

Противоречивость ценностейЭтот сговор, по мнению ученого одобряется имеющими поддержку в данной культуре общественными добродетелями или ценностями, такими как помощь ближним, уважение к окружающим, честность, порядочность и пр. Однако с точки зрения этих ценностей неясными остаются, к примеру, такие правила как: будь рациональным и меньше доверяй чувствам; не старайся во всем быть правдивым с тем человеком, чувства которого могут пострадать от твоей откровенности; не осуждай мысли и поступки других людей, даже если ты и не согласен с ними; всегда следуй своим принципам, чего бы тебе это не стоило; душевная ранимость является признаком слабости; добивайся своей цели любыми доступными тебе способами. Латентность такого рода ценностей является примером двойной логики, которая также является широко распространенной и имеет санкционированную культурой поддержку, в сущности, утверждая: действуй, как если бы не было никаких неопределенных или противоречивых обращений или  действуй так, как если бы они не подлежали никакому обсуждению.

Культура базируется на ценностях

Принимая во внимание существование защитных процедур, нетрудно понять, что у людей и организаций имеется значительная потребность в различных способах повышения своей компетентности. Достижение цели внедрения на рабочем месте новой организационной культуры включающей в себя наличие норм, ориентированных на обучение, двустороннюю защиту других людей, минимальное проявление защитных поведенческих паттернов, одобрение принципа персональной ответственности за совершенные действия и безусловное доверие к осуществляемым процессам — обычно сталкивается с большими трудностями. Однако решение подобной задачи идет более успешно, если оно базируется на ценностях, способных помогать эффективным интервенциям, то есть на достоверной информации, свободном и неформальном выборе, внутренней приверженности сделанному выбору и постоянном мониторинге результатов реализуемых инициатив.

Квалифицированная некомпетентность

Исследования деятельности многих организаций в нашей стране показывают, что долгие годы в них делалось очень многое для создания мощного сопротивления обучению своих собственных работников - вопросам: теории и практики управления, проектирования новых и совершенствования действующих организаций, теории решения технических и управленческих проблем и т.п.

Всё это привело к боязни перемен, неумению увидеть какой организация должна стать и какой она может быть, неумению выявлять причины возникающих проблем, к подверженности влияния мнений вышестоящих руководителей и т.п., к появлению очень чёткого термина, характеризующего такое положение дел – “квалифицированная некомпетентность”

В настоящее время предлагается так построить обучение работников организаций, чтобы выработать у них:· Системное мышление.· Личное мастерство, т.е высокий уровень профессионализ-ма.· Способы преодоления влияния ментальных (глубоко укоренившихся в сознании понятий, обобщений, представлений, оказывающих существенное влияние на поведение) моделей на работников.· Умение строить и воспроизводить общее видение будущего.· Умения и навыки группового обучения. Практика показывает, что обучающиеся группы показывают высокие результаты и способствуют более быстрому развитию отдельных работников.

Обучение работников

К основным принципам деятельности обучающихся организаций относят следующие:1. Обучаться быстрее, чем конкуренты.2. Обучаться внутри организации (друг у друга и в рабочих группах).3. Обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей).4. Обучаться по вертикали (от высшего до низшего уровня управления организацией).5. Задавать правильные вопросы и применять “обучение в действии”.6. Прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них.7. Применять на практике то, чему научились, и учиться на практике.8. Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.9. Обучаться в областях, где раньше не обучались.

Принципы обучения сотрудников

Теории провозглашаемые и применяемые

В большинстве случаев действия мы совершаем по привычке, как само собой разумеющиеся. Т.е. каждый человек имеет множество программ поведения, которые он выработал со временем, признал правильными и использует их даже не осознавая.При этом существует парадокс поведения, который Э. Фромм назвал «быть и казаться»: «провозглашаемые теории» правильного поведения (что человек говорит) отличаются от «применяемых теорий» (реального поведения человека). Т.о. существует непоследовательность между декларируемыми ценностями, стратегиями и т.д., и реальными действиями человека.

Защитное мышлениеСтолкнувшись с неудачей человек может попасть в мертвую петлю. Т.е. включается защитное мышление, которые мешает сделать объективные выводы и оправдывает привычное поведение. Для большей эффективности защитного мышления человеком используются декларируемые теории.При этом не изменяется мышление и процесс научения новому поведению не происходит. Такое поведение свойственно людям, предпочитающим одинарный цикл обучения. К ним очень часто относятся профессионалы. Высокообразованные сотрудники пользуются одинарным циклом, т.к. их предыдущий успешный опыт или полученное дорогое образование научило их однозначно правильным методам решения проблем. Когда же они оказываются в ситуации неудачи — они занимают оборонительную позицию, т.к. не умеют менять методы и оперативно научаться.Если человек использует двойной цикл обучения, то большая вероятность, что он будет учиться новому поведению для преодоления неудачи.