Presentazione di PowerPoint - UniBg 20... · 2011. 12. 12. · R&D: centri in 10 paesi con...
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Lorandi David
Rinaldi Daniela
Manzoni Mirko
Ceroni Chiara
Spampatti Carlo
Capitolo 10
Ambiente competitivo molto complesso ed in continua
evoluzione
Nuove sfide competitive da affrontare per il
management dell'impresa
Le teorie sull'innovazione si evolvono e perfezionano
per restare al passo dei cambiamenti esterni.
Vincere le nuove sfide competitive attraverso:
L'INNOVAZIONE
Disporre delle risorse giuste
Avere i processi per produrre esse
Disporre di certi valori aziendali
Possibilità di cogliere le opportunità del mercato
innovativo
Incremental Innovation: l'innovazione avviene
gradualmente nel tempo.
Radical Innovation: l'innovazione comporta degli
importanti cambiamenti sulla tecnologia preesistente.
Disruptive Innovation: l'innovazione disegna e crea
una nuova traiettoria tecnologica.
È COMPOSTO DALLO STAFF
AZIENDALE OVVERO LE
PERSONE, LE STRUTTURE
E LA CULTURA AZIENDALE.
HA UNA FORTE INFLUENZA
SUL COMPORTAMENTO
DELLE STESSE PERSONE
CHE LAVORANO IN
AZIENDA.
Fattore fondamentale per
avere successo nella
competizione; permette
che vi sia congruenza tra
i compiti e le persone, tra
la struttura e la cultura di
base dell'azienda.
Collegare le attività legate all'innovazione alla strategia
di base dell'azienda
La gestione di questa materia spetta solitamente al
management
AREA STRATEGICA PER L'INNOVAZIONE
CULTURA AZIENDALE STRATEGIA AZIENDALE
STRATEGIA INNOVATIVA
AZIENDALE
Organizzazione: fornisce la struttura per far lavorare
insieme e innovare le persone.
Diverse configurazioni delle strutture degli assets e
amministrative influenzano la natura dell’innovazione.
Organizzazioni ad hoc: flessibili e organiche
Innovazioni radicali in ambienti volatili
Le strutture ibride comprendono due tipi di business:
1. Focalizzati sullo sfruttamento delle capacità esistenti per
fare profitto,
2. Focalizzati ad esplorare nuove opportunità di crescita.
Organizzazioni innovative: intelligenti, creative, capaci
d’imparare e creare nuova conoscenza.
DIFFICOLTA’ DELL’APPRENDIMENTO:
Mantenere il proprio confine esterno e la propria identità ma
CONTEMPORANEAMENTE mantenere il confine aperto
per favorire il flusso di conoscenza e idee dall’esterno.
Processo d’innovazione non lineare ma sequenziale.
L’attuale processo innovativo dipende dalla dimensione
dell’impresa, dalle sue strategie e dall’esperienza in
innovazione.
Importanza del livello di apertura:
Modello “open innovation” di Chesbrough.
Obiettivo: esaminare come le imprese guidano e
gestiscono l’innovazione per creare valore.
Analisi longitudinale degli approcci e delle attività
innovative di 6 imprese: IBM, Nokia, Kone, Suunto,
Welho e Planmeca.
Periodo di studio: dal 1998 al 2008
Design dello studio: analisi di più casi
design adatto a raggiungere l’obiettivo prefissato:
1. Indagine longitudinale e sul campo
2. Il campione non contiene pregiudizi anti-fallimento
3. Raccolta di prove del livello di capacità
4. Raccolta dei dati di tutte le attività innovative
123 interviste per impresa
- Soggetti intervistati: key management
senior management
capacità di triangolare le informazioni
- Durata interviste: da 1.5h a 4.5h
- Intervista guida semi strutturata con varianti
Analisi documentazione interna
Combinazione di metodi di analisi quantitativa con
metodi qualitativi.
Elaborazione di reports per ciascuna impresa e di uno
studio del contesto innovativo.
Per garantire l’accuratezza delle informazioni i reports
sono stati sottoposti a revisione e correzione da parte
delle imprese.
Essere leader nello sviluppo,
MISSION nell’invenzione e nella produzione
di tecnologie informatiche
Produce le tecnologie informatiche più avanzate del
settore, compresi i sistemi di computer, software e la
microelettronica.
Traduce queste tecnologie avanzate in valore per i
clienti attraverso professionisti in modo da offrire
soluzioni e servizi in tutto il mondo.
INNOVAZIONE
Innovazione continua come chiave del processo di
lavoro
Lunga esperienza di Ibm nel campo dell’innovazione
all’interno dell’organizzazione e creazione di numerosi
brevetti industriali.
Canali multipli e programmi per l’innovazione.
R&D: 8 centri in 6 differenti paesi con investimento annuale di 6 miliardi di
dollari.
Allineamento strategico per l’innovazione: i programmi di innovazione
permettono la diffusione di tecnologia all’interno dell’organizzazione e della
forza lavoro, mentre l’insieme delle strategie di gestione e visione danno i
confini in cui la gestione opera.
Cultura per l’innovazione: Ibm ha una lunga storia nell’ambito innovativo,
infatti è creatrice di numerosi brevetti. Le innovazioni sono multidisciplinari e
si trovano ovunque: prodotto, servizi, processi interni, manifatture, tecnologia,
business models.
Organizzazione per l’innovazione: i centri di ricerca forniscono le basi per
la ricerca, ma le innovazioni si verificano dappertutto. IBM ha investito risorse
significative per agevolare l'adozione, l'utilizzo di strumenti di innovazione e
programmi a livello globale.
Processi per l’innovazione: numerosi programmi per la gestione
consentono idee per il collegamento delle esigenze di business e di muoversi
verso il mercato affrontando percorsi diversi.
MISSION Essere leader nel settore della
telefonia mobile
E’ leader nel settore della telefonia mobile e ha oltre
100.000 dipendenti in oltre 150 paesi.
INNOVAZIONE
Novità, innovazione e differenziazione sono caratteristiche
fondamentali per Nokia e necessitano di costante
attenzione.
Sono state create molte comunità di pratica interne per
incoraggiare la sperimentazione e la co-creazione.
Vi è una tradizione di reti informali interne, ricche di
interazione trasversali con un basso grado di burocrazia.
R&D: centri in 10 paesi con investimenti per 5,6 miliardi di euro.
Allineamento strategico per l’innovazione: la flessibilità continua in
termini organizzativi e produttivi è essenziale in questo ambito di
business molto variabile.
Cultura per l’innovazione: la passione per l’innovazione incoraggia la
creazione di nuove reti di relazioni atte ad apportare innovazioni.
Organizzazione per l’innovazione: design e innovazione legate alle
unità di produzione permettono di creare sviluppo e partnership in tutte le
iniziative innovative distribuite lungo tutte le unità.
Processi per l’innovazione: la strategia permette di creare un quadro di
riferimento per l’innovazione di nuovi prodotti in linea con le unità di
produzione e le nuove vie di lavoro permettono, incoraggiano e
sviluppano le conoscenze dei lavoratori e degli sviluppatori.
MISSION Essere leader nel settore degli
ascensori e scale mobili
Offre ai suoi clienti soluzioni innovative e soluzioni per
la manutenzione e la modernizzazione.
Fornisce soluzioni innovative ai suoi clienti attraverso
la sua esperienza nel settore.
La leadership di Kone permette di rendere i costi
altamente competitivi e di avere un’eccellenza
operativa.
INNOVAZIONE
Il top management a KONE crede che le innovazioni richiedano fiducia, creatività e disciplina.
La trasparenza crea fiducia e correttezza, che consente innovazioni di processi.
KONE coinvolge attivamente i clienti leader nello sviluppo di nuovi servizi e di innovazioni tecniche, inoltre collabora con spirito d’innovazione aperta con università e partner strategici.
R&D: 7 centri in 7 diversi paesi con investimenti per 50 milioni di euro.
Allineamento strategico per l’innovazione: le innovazioni sono
classificate, valutate e misurate attraverso l’impatto che hanno nei
business d’impresa.
Cultura per l’innovazione: il suo complesso sistema di ingegneristica e
la sua cultura di progetto permettono all’impresa di fornire soluzioni ai
problemi che si verificano (problem-solving).
Organizzazione per l’innovazione: la responsabilità per l’innovazione è
condivisa tra R&D e le unità di business.
Processi per l’innovazione: la collaborazione con i clienti, i consumatori
finali e altre parti, permette ai dipendenti nell’impresa di entrare nell’ottica
del cliente e di capire le sue necessità.
Essere il marchio di strumenti sportivi
MISSION più desiderato e preferito nella
mente dei consumatori
Marchio di riferimento nella progettazione e nella produzione di strumenti di precisione per immersioni, allenamento, alpinismo, escursioni, sci, vela e golf.
Società affiliata della Amer Sports Corporation, leader mondiale nel settore delle attrezzature sportive.
Gli strumenti Suunto sono apprezzati per il design, la precisione e l’affidabilità e uniscono l’estetica alla funzionalità.
INNOVAZIONE
Portare le caratteristiche che definiscono il marchio nel prodotto
Creare differenziazione
Dialoghi attivi con i clienti e i canali di vendita per individuare segnali sui bisogni e sulle preferenze dei consumatori.
Utilizzo di gruppi di consumatori per testare attivamente i prodotti.
Dipendenti entusiasti rappresentano una costante fonte d’innovazione.
R&D: localizzata a Vantaa.
Allineamento strategico per l’innovazione: le innovazioni sono
realizzate in stretto allineamento con gli obiettivi di business e con le
decisioni strategiche.
Cultura per l’innovazione: Suunto intuisce le possibilità nei mercati e
ascolta attivamente i consumatori; i dipendenti sono partecipanti attivi e,
spesso, utilizzatori dei prodotti.
Organizzazione per l’innovazione: stretta collaborazione con istituti di
ricerca; lo sviluppo dei prodotti beneficia delle reti con i consumatori, con
i canali di vendita e con i partners (co-creazione e collaborazione).
Processi per l’innovazione: le innovazioni sono gestite con processi
disciplinati; collaborazione e networking supportano i flussi di idee.
MISSION Electronic Entertaining
Experiences For People To Enjoy
Welho è una società televisiva via cavo che offre una
vasta serie di servizi a banda larga e di TV digitale
nell’area metropolitana di Helsinki (320.000 famiglie).
Welho ha più di 86.000 abbonamenti per la pay TV e
più di 99.000 abbonati per la banda larga.
La chiave per la crescita di Welho è stata
l’innovazione.
INNOVAZIONE
Vantaggio competitivo nel proprio mercato
Protezione contro le opportunità di entrata nel
mercato dei concorrenti
Welho utilizza abilmente le innovazioni come
esperimenti strategici e opportunità di
apprendimento.
R&D: localizzata a Helsinki.
Allineamento strategico per l’innovazione: le maggiori innovazioni
sono pianificate, accettate e programmate nella pianificazione annuale e
sono allineate alla strategia triennale.
Cultura per l’innovazione: Welho ha costantemente l’obiettivo di fornire
il miglior servizio per i propri clienti; qualità e innovatività sono fonte di
orgoglio per la società e i dipendenti rappresentano una buona risorsa
per le innovazioni.
Organizzazione per l’innovazione: le innovazioni tecniche sono
principalmente responsabilità di R&D; le unità di business innovano nel
marketing, nel confezionamento del prodotto, nei servizi e nei processi.
Processi per l’innovazione: il processo strategico annuale è il più
importante processo innovativo per Welho.
MISSION Produce all in one dental equipment
Planmeca è la più grande azienda privata produttrice
di attrezzature odontoiatriche in Europa e impiega
2170 dipendenti a livello globale.
Il CEO di Planmeca partecipa attivamente ai processi
decisionali, collabora e discute con i consumatori
chiave e assume la funzione di guida per le
innovazioni.
INNOVAZIONE
La cultura di Planmeca supporta continui miglioramenti, la credibilità e la performance.
Le idee fluiscono liberamente e le persone possono comunicare e collaborare attraverso i confini organizzativi e gerarchici.
Libertà e creatività sono bilanciate dalla gestione comune della produzione e dai processi di sviluppo del prodotto.
R&D: localizzata a Helsinki, 10% dal fatturato annuale.
Allineamento strategico per l’innovazione: la strategia è orientata alla
crescita e produce agilità per rispondere rapidamente ai diversi bisogni
dei consumatori e ai segnali del mercato.
Cultura per l’innovazione: continuo miglioramento, contatti con i
consumatori e network con i fornitori per identificare bisogni e
opportunità.
Organizzazione per l’innovazione: le innovazioni sono responsabilità
divise tra unità di business e R&D; Planmeca coinvolge partners,
fornitori, università e competitors in innovazioni cooperative.
Processi per l’innovazione: controllo dei processi di sviluppo dei nuovi
prodotti e dei processi d’introduzione dei cambiamenti nei prodotti
esistenti.
Domanda di ricerca: come guidare e gestire le
innovazioni in modo da creare valore?
Implementazione di:
Modello di innovazione sistematico
Modello di innovazione olistico
Allineamento delle azioni individuali
Strategia e
vision
Cultura e
valori
Organizzazione Processi Persone
Contesto
strategico
La relazione tra innovazione e strategia influenza il
valore delle innovazioni:
Se le competenze chiave di un’impresa sono
complementari alle nuove tecnologie, le imprese già
presenti nel mercato mantengono una forte posizione.
Se i cambiamenti richiedono lo sviluppo di nuove
competenze, questo favorisce nuovi entranti.
Le innovazioni forniscono un mezzo attraverso il quale
l’impresa può adattarsi ai cambiamenti ambientali.
Lo studio suggerisce una rivisitazione delle teorie della
“slack research”.
Le performance passate influenzano la propensione a
intraprendere certi tipi di percorsi innovativi
Buone performance innovazioni in aree collegate all’attuale
business
Scarse performance innovazioni in nuove aree
Per avere successo i modelli innovativi devono essere
chiari riguardo agli obiettivi e al business model.
Minacce in mancanza di nuove iniziative:
Commodization
Aumento dell’intensità della concorrenza
Perdita di competitività
Combinazione dei metodi induttivo e deduttivo della
teoria dello sviluppo
Tentativi limitati di sviluppo delle ipotesi
Necessità di uno studio in larga scala