Presentation Levy
-
Upload
youssef-choukri -
Category
Documents
-
view
23 -
download
1
Transcript of Presentation Levy
- 1 -© Léon Lévy 2001-2004
Approche évolutionniste de l'entreprise :Approche évolutionniste de l'entreprise :
La méthode La méthode "Simple & Optimale" "Simple & Optimale"
d'optimisation des processusd'optimisation des processus
Un outil de communicationde la D.G.
aux opérationnels
Léon LévySociété Acctys
[email protected] AECI du 2 juin 2004
- 2 -© Léon Lévy 2001-2004
S&O pour quoi faire ?S&O pour quoi faire ?
Quelques résultats obtenus par nos clients.
- 3 -© Léon Lévy 2001-2004
Pour quoi faire ?Pour quoi faire ?
Grand constructeur informatique L’existence de processus transverses à plusieurs services
réduction des délais de prise de décision.
Projet d’ingénierie spatiale Des risques ont été détectés qui ne l’étaient habituellement
qu’après plusieurs mois d’exploitation.
une meilleure rentabilité dès le démarrage.
D.A.F. d ’un grand laboratoire pharmaceutique La lourde élaboration annuelle des budgets
tableau de bord permanent tout au long de l’année.
- 4 -© Léon Lévy 2001-2004
Pour quoi faire ?Pour quoi faire ?
Société d ’assurance
Les performances de l’application informatique
commercialisation du logiciel auprès d’autres
compagnies d’assurance.
Laboratoire pharmaceutique : Processus développement industriel
…
- 5 -© Léon Lévy 2001-2004
PROCEDE RADIOGRAPHIQUE
DécisionR&D
DécisionPhase 1
DécisionPhase 2
DécisionPhase 3
DécisionOptimisation
Décisionenregistrement
Finprojet
FORMULATION
EXPLOITATION
PROCEDE INDUSTRIEL
PROCEDE CHIMIQUE
Mise au point Prévalidation Spécification
Méthodes validées Méthodes préliminaires Contrôle qualité
Mise au point Prévalidation Etude de stabilité
Fabrication, optimisation
Spécif RA/RTFormule définitive Développement industriel Etude efficacité
Contrôle qualité
Formule figée
Formule validée
Etude efficacitéEtude opportunité
Etude opportunité
AQQ
AvantAvant 1 seul processus + 7 points de décision1 seul processus + 7 points de décision
PROCEDE ANALYTIQUE
Formule définitive Formule figée
- 6 -© Léon Lévy 2001-2004
AvantAvant
1 seul processus =>
4 ans de délai de mise sur le marché.
Problèmes récurrents d’allocation de ressources.
- 7 -© Léon Lévy 2001-2004
Après :Après :
• 2 processus2 processus• 10 risques 10 risques • 4 étaient 4 étaient manquantsmanquants ! !
P2 Parades aux risques humains
Usine
P1
Constitution de l’Outil de Production d’1
équipement
- 8 -© Léon Lévy 2001-2004
11èreère conséquence conséquence
Les 2 processus sont parallèles =>
Un gain de 6 mois sur le délai de mise sur le marché
=> forte avance sur concurrence !
- 9 -© Léon Lévy 2001-2004
22èmeème conséquence conséquence
Le fait qu’il y ait 2 processus =>
existait auparavant un risque majeur, avec possibilité de
mort d’homme !
- 10 -© Léon Lévy 2001-2004
LES BASES DU RAISONNEMENT :LES BASES DU RAISONNEMENT :
A) Les 3 niveaux de représentation
B) Logique d’identification des processus (1er exemple)
C) Logique d’optimisation des processus (2ème exemple)
D) Logique d’instrumentation des processus
SommaireSommaire L’objectif :L’objectif :Véritable Véritable
introductiointroductionn
Au Au raisonnemraisonnement S&O.ent S&O.
- 11 -© Léon Lévy 2001-2004
LES BASES DU RAISONNEMENTLES BASES DU RAISONNEMENT
A) Les 3 niveaux de représentation des processus
- 12 -© Léon Lévy 2001-2004
Les 3 niveaux de représentation en S&OLes 3 niveaux de représentation en S&O
Niveau 1 : Lignes de forces
outil de communication
Niveau 2 : Flux économiques
outil de conception
Niveau 3 : Procédures, ,
outil d’implémentationCommandes de P&S vers filtre
suivant
Commandes deproduits & services
Dossiers obsolètes classés
Information surl ’état de la commande
A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles
disponibles ?NON
OUI
Originairedu besoin
A4 - Périodiquement, rechercher des
garanties complémentaires
Achats
Commandesavec risque fournisseur
O -Périodiquement,
classer les dossiers obsolètes
- 13 -© Léon Lévy 2001-2004
LES BASES DU RAISONNEMENTLES BASES DU RAISONNEMENT
B) Logique d’identification des processus
- 14 -© Léon Lévy 2001-2004
Comment identifier un processus ?Comment identifier un processus ?
La ForceLa Force
Le Risque = Le Risque = La La CibleCible
BBLe BesoinLe BesoinLe Processus de satisfaction du besoin
- 15 -© Léon Lévy 2001-2004
1 Ligne de Force = 1 Opportunité1 Ligne de Force = 1 Opportunité
Opportunité Opportunité !!
€€€€€€€€
- 16 -© Léon Lévy 2001-2004
Cas du Cas du contrôle budgétairecontrôle budgétaire d’une d’une entreprise de vente de médicamentsentreprise de vente de médicaments
- 17 -© Léon Lévy 2001-2004
Cas du contrôle budgétaireCas du contrôle budgétaire
Entreprise :
Production de médicaments
Mission :
La D.A.F.de l’usine -> optimiser son processus de contrôle
des investissements
- 18 -© Léon Lévy 2001-2004
Le processus
-> lourd
-> nombreux aller-retours
Usine<->DG France<->DG Europe<->DG Monde
Fort consommateur de temps : 3 mois
Cas du processus d’investissementCas du processus d’investissement
- 19 -© Léon Lévy 2001-2004
Raisonnement « Ligne de Force » :Raisonnement « Ligne de Force » :
1° Trouver la fonction du processus d ’investissement
Quelle est la cible ?
A quoi sert le processus d’investissement ?
Comment : Question à poser :
A investir dans l’usine de production de médicaments.
- 20 -© Léon Lévy 2001-2004
1° Processus d’investissement :1° Processus d’investissement :
Ligne de force qui représente le processus d’investissement :
Usine
Investissements en
ressources de production
(équipements, compétences …)
QuellQuelle est e est la la cible cible ??
- 21 -© Léon Lévy 2001-2004
Valider le besoin ? Quel est le risque..
si l’entreprise n’investit pas ?
Comment : Question à poser :
Usine
Investissements en
ressources de production
((équipements, compétences …)équipements, compétences …)
Quelle Quelle est la est la cible ?cible ?
PerformancesUsine
1° Processus d’investissement :1° Processus d’investissement :
- 22 -© Léon Lévy 2001-2004
Le processus d’investissement est une solutionau risque de perte de performances de l’outil de
production usine.
Fonction du processus :
1° Processus d’investissement :1° Processus d’investissement :
- 23 -© Léon Lévy 2001-2004
1° Processus d’investissement :1° Processus d’investissement :
Les flux économiques d’une ligne de force :
1) Expression du besoin
2) Satisfaction du besoin
2ème niveau de description du processus :
- 24 -© Léon Lévy 2001-2004
Usine Client
Commandes d’investissementRessources
de production
Fournisseurs
1) Expression du besoin1) Expression du besoin
Flux du processus d’investissement :Flux du processus d’investissement :
2) Satisfaction du besoin2) Satisfaction du besoin
- 25 -© Léon Lévy 2001-2004
2° Processus de contrôle du budget 2° Processus de contrôle du budget d’investissement :d’investissement :
Comment : Question à poser : Trouver la fonction du
processus? Quelle est la cible (le risque) ?
Que se passe-t-il sans contrôle budgétaire ?
Usine investit de manière non coordonnéesans respecter la stratégie du groupe.
- 26 -© Léon Lévy 2001-2004
Le processus de contrôle budgétaire est une solution au risque d’investissements hors stratégie du groupe .
Fonction du processus :
2° Processus de contrôle budgétaire :2° Processus de contrôle budgétaire :
- 27 -© Léon Lévy 2001-2004
Usine
Investissements en
ressources de production
La cible est donc sur le processus La cible est donc sur le processus d’investissement :d’investissement :
Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements non conformes.
1°
Investissements
hors stratégie groupe
- 28 -© Léon Lévy 2001-2004
Usine
Investissements en
ressources de production
Arrêter les investissements non conformes
La cible est donc sur le processus La cible est donc sur le processus d’investissement :d’investissement :
Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements non conformes.
1°
2° Contrôle budgétaire
- 29 -© Léon Lévy 2001-2004
Usine
Commandes d’investissementRessources
de production
Fournisseurs
Rappel : Le processus d’investissement :Rappel : Le processus d’investissement : Sur quel flux réside le risque d’investissement hors stratégie ?
- 30 -© Léon Lévy 2001-2004
Rappel : Le processus d’investissement :Rappel : Le processus d’investissement : Le flux « à risques »
Commandes d’investissement
Commandes hors budget
- 31 -© Léon Lévy 2001-2004
Les Les solutionssolutions au risque d’investissement au risque d’investissement hors stratégie :hors stratégie :
UsineUsine
EtablissementEtablissement
PaysPays
Groupe internationalGroupe international
Commandes d’investissementCommandes d’investissement
Filtre de contrôleFiltre de contrôle
FFFF
FF
FF
- 32 -© Léon Lévy 2001-2004
Premier exemple tiré d’un cas réelPremier exemple tiré d’un cas réel
- 33 -© Léon Lévy 2001-2004
Cartographie des processusCartographie des processus
Société PMI de fabricationSociété PMI de fabricationde boites carton d’emballagede boites carton d’emballage
- 34 -© Léon Lévy 2001-2004
R5 Ligne de fabrication 1 boite cartonCLIENT
Cartographie des processus
Risque du client :Impossibilité de distribuer ses produits
PMI
R1Validation des besoins
Risque PMI : Inadéquation entre- le besoin exprimé, - la demande, - et la réalisation
Risque PMI :Manque de Matière première
R2Achats
- 35 -© Léon Lévy 2001-2004
CLIENT
Cartographie des processusCartographie des processus
R5 Ligne de fabrication 1 boite cartonPMI
R2Achats
Produits non conformes
Matière non conformes
R8CFContrôle final
R8CRContrôle réception
- 36 -© Léon Lévy 2001-2004
CLIENT
Cartographie des processusCartographie des processus
R5 Ligne de fabrication 1 boite cartonPMI
R2Achats
Pas de recouvrement client, règlement fournisseur, risque social.S2
ComptabilitéS2Comptabilité
- 37 -© Léon Lévy 2001-2004
CLIENT
Mise en place d’un outil de productionMise en place d’un outil de production
R5 Ligne de fabrication 1 boite carton
R6Travaux neufs et maintenance
Produits trop chers et qualité instable
PMI
Quel est le risque ?
- 38 -© Léon Lévy 2001-2004
CLIENT
Optimisation de l’outil de productionOptimisation de l’outil de production
R5 Ligne de fabrication 1 boite carton
R6Travaux neufs et maintenance
Produits trop chers et qualité instable
R3R&D Conceptionoutil-produit
PMI
Couple produit procédé de fabricationnon optimisé
Quel est le risque ?
- 39 -© Léon Lévy 2001-2004
PMI
CLIENT
Cartographie des processusCartographie des processusIntroduction de clients multiplesIntroduction de clients multiples
R5 Ligne de fabrication 1 boite carton
Ligne fab.1 boite carton
- 40 -© Léon Lévy 2001-2004
PMI
CLIENT
Cartographie des processusCartographie des processusRessources humainesRessources humaines
R5 Ligne de fabrication 1 boite carton
Ligne fab.1 boite carton
S1Ressourceshumaines
Absence de certaines compétences
PQ16Formation
Pas d’innovation ni surveillance des aléas ni manutention
- 41 -© Léon Lévy 2001-2004
PMI
CLIENT
Cartographie des processusCartographie des processusRessources humainesRessources humaines
R5 Ligne de fabrication 1 boite carton
Ligne fab.1 boite carton
S1Ressourceshumaines
Absence de visibilité de la non-qualité et de coaching pour améliorations
M3Managementqualité
Pas d’innovation ni surveillance des aléas ni manutention
Contrôle de la qualité défaillant
R7Contrôle moyens de mesure et d’essais
- 42 -© Léon Lévy 2001-2004
PMI
CLIENT
Cartographie des processusCartographie des processusManagement et prospectionManagement et prospection
R5 Ligne de fabrication 1 boite carton
Ligne fab.1 boite carton
M1Planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre et de PMIAbsence de
formalisation et d’amélioration des processus
M2Amélioration des processus
Sortir de l’offre compatible avec les capacités métier et d’endettement de PMI.
R9Prospection et entretien clientèle
CA & offre insuffisants à atteindre le seuil de rentabilité
- 43 -© Léon Lévy 2001-2004
Lignes de forces d’une PMI Lignes de forces d’une PMI fabriquant des d’emballagesfabriquant des d’emballages
CLIENTR5R5 Ligne de fabrication 1 emballage Ligne de fabrication 1 emballage
20B
Ligne fab .1 emballage
R1R1ValidationValidationbesoinsbesoins
S1S1RessourcesRessourceshumaineshumaines
R6R6Travaux neufsTravaux neufset maintenanceet maintenance
M1M1Planification et mise enPlanification et mise enœuvre des évolutions deœuvre des évolutions del’offre et de 20Bl’offre et de 20B
R2R2AchatsAchats
R9R9Prospection etProspection etentretienentretienclientèleclientèle
M3M3ManagementManagementqualitéqualité
PQ16PQ16
R4R4affectation
R3R3 M2M2
R7R7
R8R8 CFCFContrôle finalContrôle final
R8R8 CRCRContrôleContrôleréceptionréception
S2S2Comptabilité
S2S2ComptabilitéComptabilité
- 44 -© Léon Lévy 2001-2004
LES BASES DU RAISONNEMENTLES BASES DU RAISONNEMENT
C) Logique d’optimisation des processusC) Logique d’optimisation des processus
- 45 -© Léon Lévy 2001-2004
La technique d’optimisation classiqueLa technique d’optimisation classique
Cycle de Deming : PDCA
Act
Check Do
Plan
- 46 -© Léon Lévy 2001-2004
Convergence vers l’optimal ?Convergence vers l’optimal ?
Construction par optimisation :
Optimal ?Optimal ?OptimisationOptimisation
OptimisationOptimisation
OptimisationOptimisationL ’existantL ’existant
o
OptimaOptimall
- 47 -© Léon Lévy 2001-2004
La pâquerette optimaleLa pâquerette optimale
22èmeème risque risque
11erer risque risque
33èmeème risque risque
Solution / paradeo
Définir le processus optimal
Processus optimalProcessus optimal
- 48 -© Léon Lévy 2001-2004
Question clé : Comment déterminerQuestion clé : Comment déterminer le processus optimal ? le processus optimal ?
Il est : le plus rapide ; le plus fluide ; utilise des produits parfaits ; fonctionne sans erreur ni panne ; génère des produits ou services parfaits ; pour un client parfait ; ...
oo
- 49 -© Léon Lévy 2001-2004
Solution :Solution :
Supprimer les freins
Supprimer les contraintes
Supprimer les erreurs humaines
Supprimer les pannes
Supprimer les risques
...
oo
- 50 -© Léon Lévy 2001-2004
Le processus « Simple et Optimal » ?Le processus « Simple et Optimal » ?
Le processus sans aucune contrainte est le plus optimal que
l’on puisse imaginer.
Il est au minimum de sa complexité.
Il n’existe que pour servir d’objectif permanent de simplicité.
oo
- 51 -© Léon Lévy 2001-2004
Qu’est-ce qu’un risque et une parade ? Qu’est-ce qu’un risque et une parade ?
Risque ou problème : obstacle à la satisfaction du besoin client
besoin qui s ’oppose au bon fonctionnement du processus
contrainte qui dégrade les performances du processus
danger pour le processus
Parade ou solution : dispositif réduisant un risque
moyen d’optimiser le processus face à une contrainte
- 52 -© Léon Lévy 2001-2004
Exemple de conception « Simple et Exemple de conception « Simple et Optimale » :Optimale » :
Cas des achats chez un équipementier automobile. (exercice)
- 53 -© Léon Lévy 2001-2004
Les processus à optimiser :Les processus à optimiser :
4 processus d’achats
d’investissement,
de sous-traitance informatique,
de logiciels,
de consommables.
- 54 -© Léon Lévy 2001-2004
Les défauts constatés énoncés par le Les défauts constatés énoncés par le client :client :
Investissements hors budget.
Matériel incompatible.
Lenteur des commandes.
Contrôle des factures.
Retards de paiement.
- 55 -© Léon Lévy 2001-2004
Dans un environnement simpleDans un environnement simple
Combien de processus d’achats ?
- 56 -© Léon Lévy 2001-2004
Flux de l’environnement Flux de l’environnement « Simple et Optimal » « Simple et Optimal »
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
Entreprise
- 57 -© Léon Lévy 2001-2004
Déroulement du processus Déroulement du processus « Simple et Optimal » « Simple et Optimal »
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
EntrepriseInstantanée et correcte
Instantanée et correcte
Instantanée et correcte
Instantané et correct
- 58 -© Léon Lévy 2001-2004
SolutionContrôle budgétaire(si investissement)
Risque 1 : Investissements hors budget ?Risque 1 : Investissements hors budget ?
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
Entreprise
Commande hors budget
CONTROLEde
GESTION
- 59 -© Léon Lévy 2001-2004
Risque 2 : Matériel incompatible ?Risque 2 : Matériel incompatible ?
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
Entreprise
Informatiquetechnique
Validation technique
Matériel incompatible
- 60 -© Léon Lévy 2001-2004
Risque 3 : Contrôle des factures ?Risque 3 : Contrôle des factures ?
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
Entreprise
Contrôle factures
Factures sur commandes non livrées
- 62 -© Léon Lévy 2001-2004
Lignes de forces :Lignes de forces :
F1F1
F2F2
Lenteur de validationdes commandes
Panel fournisseurs
F3F3
Retards de paiement
Enregistrement à réception
Factures non livrées
F5F5
Matériel incompatible
Contrôle decompatibilité informatique
F4F4
Contrôle de facturesnon livrées
Le processus
Le « pourquoi ? »
- 63 -© Léon Lévy 2001-2004
En quoi est-ce une vision évolutionniste En quoi est-ce une vision évolutionniste de l'entreprise ?de l'entreprise ?
- 64 -© Léon Lévy 2001-2004
Le cycle des évolutions de l'embryon de Le cycle des évolutions de l'embryon de l'homme l'homme
CELLULEINVERTEBRE
POISSONREPTILE HUMAIN
EMBRYON
MAMMIFERE
- 65 -© Léon Lévy 2001-2004
Le cycle des évolutions de l’organisation Le cycle des évolutions de l’organisation de l’entreprise de l’entreprise
EVOLUTIONEVOLUTION
EVOLUTIONEVOLUTION
STADE ACTUELDE L’ENTREPRISE
…
ORGANISATION INITIALE SIMPLE Opportunité
OpportunitéOpportunité
- 66 -© Léon Lévy 2001-2004
L’acceptabilité par toute l’entrepriseL’acceptabilité par toute l’entreprise
Analyse de faits (risques) et non de concepts (activités)
Exige un raisonnement de terrain
Représentation pas seulement descriptive mais aussi explicative
Donne la réponse au « pourquoi »
Outil d’aide au changement
Donne à chacun les moyens de convaincre les autres.
- 67 -© Léon Lévy 2001-2004
Le Le CC.P.D.C.A..P.D.C.A.
1° Centrer sur le simple et optimal 2° Cycles PDCA
Act
Check Do
Plan
Centrer
- 68 -© Léon Lévy 2001-2004
LES BASES DU RAISONNEMENTLES BASES DU RAISONNEMENT
D) Logique d’instrumentation des processus
- 69 -© Léon Lévy 2001-2004
D) Logique d’instrumentation des D) Logique d’instrumentation des processusprocessus
Comment définir ?
les responsabilités
les indicateurs
les procédures
- 70 -© Léon Lévy 2001-2004
La responsabilité d’exécutionLa responsabilité d’exécution
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
Entreprise
CONTROLEde
GESTION
Contrôle budgétaireContrôle budgétaire(si investissement)(si investissement)
Commande hors budget
- 71 -© Léon Lévy 2001-2004
La responsabilité de gestion ?La responsabilité de gestion ?
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
Entreprise
Commande hors budget
CONTROLEde
GESTION
Contrôle budgétaireContrôle budgétaire(si investissement(si investissement))
Qui est pénalisé par le risque ?Qui est pénalisé par le risque ?
- 72 -© Léon Lévy 2001-2004
Les indicateurs de performance :Les indicateurs de performance :
Coût du processus / solution
F1F1
F2F2F3F3F5F5 F3F3
Coût du risque / problème
- 73 -© Léon Lévy 2001-2004
CLIENTR5 Ligne de fabrication 1 emballage
PMI
R2Achats
R1Validationdes besoins
R8CFContrôle final
R8CRContrôle réception
R6Travaux neufset maintenance
S1Ressourceshumaines
M1Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre
R9Prospection etentretienclientèle
Processus majeurs de la PMI
- 74 -© Léon Lévy 2001-2004
CLIENTR5 Ligne de fabrication 1 emballage
PMI
R2Achats
R1Validationdes besoins
R8CFContrôle final
R8CRContrôle réception
R6Travaux neufset maintenance
S1Ressourceshumaines
M1Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre
R9Prospection etentretienclientèle
Tableau de bord
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Coûts du processus0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Coûts du processus R10
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
Coûts du processus S1
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Coûts du capital
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Coûts commerciaux
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Coûts du processus R2
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Marge/CA
Coût du risque
Coût du processus
- 75 -© Léon Lévy 2001-2004
CLIENTR5 Ligne de fabrication 1 emballage
PMI
R2Achats
R1Validationdes besoins
R8CFContrôle final
R8CRContrôle réception
R6Travaux neufset maintenance
S1Ressourceshumaines
M1Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre
R9Prospection etentretienclientèle
Tableau de bord
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Coûts du processus0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Coûts du processus R10
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
Coûts du processus S1
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Coûts du capital
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Coûts commerciaux
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Coûts du processus R2
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Marge/CA
Insuffisance C.A. /objectif sur 12 mois CA objectif sur 12 mois90 300
Coûts commerciauxCoûts 300C.A. 3000
- 76 -© Léon Lévy 2001-2004
Aide au managerAide au manager
Garantit une affectation « objective » des rôles et responsabilités.
Réduit les conflits de pouvoir
Aide à choisir les indicateurs du tableau de bord.
Induit la recherche systématique du « Simple et Optimal »
- 77 -© Léon Lévy 2001-2004
C) Logique d’instrumentation des C) Logique d’instrumentation des processusprocessus
Comment définir ?
les responsabilités
les indicateurs
les procédures
- 78 -© Léon Lévy 2001-2004
ProcessusProcessusmétiersmétiers
ProcéduresProcédures
Niveau 3Niveau 3
SERVICEFOURNISSEUR
Commande
Livraison
Facture
Paiement
COMPTA
Fournisseurs
Conformité à référence
commande
Livraisons deproduits & services
Service Unitésd’expertise
Personne habilitées
Contrôlede gestion
Commandes deproduits & services
(D.A.)
Créer commandes de Produits et Services
(P&S)
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Filtre declarification du besoin
Saisie informatique des commandes
Filtre budgétaire
Hiérarchie
Circuit d’approbation des
commandes
Commandesvalidées
Livraison
- 79 -© Léon Lévy 2001-2004
Processus comme enchaînement d’activitésProcessus comme enchaînement d’activités
COMMANDES
FournisseursÉmetteurdu besoin
Unités àcompétence
exclusive
Personne habilitées
Contrôlede gestion
Commandes
Créer commandes de Produits et
Services (P&S)
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Filtre declarification du besoin
Saisie informatique
des commandes
Filtre budgétaire
Hiérarchiede décision
Circuit d’approbation des
commandesCommandes
Validées²
Modèle de filtreModèle de filtre
Boucle de correction ouenrichissement
Flux correct
Filtre
Élimination
RECUPERATEURDES RISQUES
Le niveau 3Le niveau 3
Modèle de filtre de contrôle budgétaireModèle de filtre de contrôle budgétaire
Commandes bloquées
Boucle de correction ou enrichissement par :
• l’émetteur du flux• l’acteur du filtre
Commandes acceptéesCommandes de P&S
Commandes classées
Commandes hors budget
Le niveau 3Le niveau 3
Procédure typeProcédure type
A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles
disponibles ?
NON
OUI
Flux simple et optimal
A4 - Périodiquement, rechercher des
garanties complémentaires
OUI
A3 - Estimation du risqueNON
Achats
Commandes vers filtre suivant
Commandesavec risque fournisseur
Commandes
A2 - Rechercher les informations
sur le risque fournisseur
Dossiers obsolètes classés
Information surl ’état de la commande
O -Périodiquement,
classer les dossiers obsolètes
- 83 -© Léon Lévy 2001-2004
Deuxième exemple tiré d’un cas réelDeuxième exemple tiré d’un cas réel
- 84 -© Léon Lévy 2001-2004
Processus Achats détailléProcessus Achats détaillé
Partie flux des commandesPartie flux des commandes
- 85 -© Léon Lévy 2001-2004
Serviceémetteur
Informatique Personne habilitées
Contrôlede gestion
Expertstechniques
Achats Directionjuridique
Commandes deproduits & services
(D.A.)
Créer commandes de Produits et
Services (P&S)
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
Commandesvalidées
La Hiérarchie
Filtre de clarification du besoin
Circuit d ’approbation
des commandes
Saisie informatique
des commandes
Filtre budgétaire
Filtre d’articlesqualifiés
Filtre fournisseurs
agréés
Filtre meilleurprix
Filtre de conformité
légale
RISQUE : Absence d'optimisation globale d'architecture, de projet, d'ingénierie.
RISQUE : Non optimisation du processus.
RISQUE : Non respect de la stratégie et du plan opérationnel en cours.
RISQUE : Risques de non qualité, d’environnement, d ’image du groupe Sté X
RISQUES : 1) Risque financier et d’impact sur la stratégie de l’entreprise.2) Dépense excessive par sur-qualification du besoin ou risque de non satisfaction du besoin.
RISQUE : Accidents ou pénalités, risques d'image, d'intégrité et de survie.
RISQUE : Sur le pouvoir d’engagement ou niveau de responsabilité.
Commandes
RISQUE : Non respect de la stratégie
et du plan opérationnel en cours.
PARADE : Filtre budgétaire
RISQUE : Financier et d’impact sur
La stratégie de l’entreprise
PARADE : Filtre fournisseurs agréés
- 86 -© Léon Lévy 2001-2004
Fournisseurs Réceptionniste Personneshabilitées
Servicedemandeur Achats Experts
techniques
Livraisons deproduits & services
Filtre d’existence de n° de
commande
Livraisons deproduits & services
Filtre de conformité au BL
Livraisons deproduits & services
Saisie informatique des
livraisons
Livraisons deproduits & services
Conformité à référence
commande
Livraisons deproduits & services
Conformité à l’ordonnancement des
livraisons
Livraisons deproduits & services
Conformité finale de qualité
Livraisons deproduits & services
LivraisonsPARADE : Filtre conformité du
Bon de Livraison PARADE : Conformité finale de qualité
Réalisé par le réceptionniste Réalisé par les
experts techniques
- 87 -© Léon Lévy 2001-2004
Fournisseurs Comptabilité Serviceémetteur Achats Hiérarchie
de décision
Factures deproduits & services
Filtre d’enregistrement factures en comptabilité
Factures deproduits & services
Filtre de factures non
conformes aux livraisons
Filtre validation des
calculs factures
Factures deproduits & services
Filtre factures avec conflit fournisseur
Factures deproduits & services
Filtre d ’approbation
des factures
Factures deproduits & services
Saisie informatique des factures
Filtre existence commande
Filtre d ’imputation
comptable
Factures
- 88 -© Léon Lévy 2001-2004
Comptabilité Trésorier Personneshabilitées
Hiérarchiede paiement
Règlements deproduits & services
Filtre gestion de trésorerie
Règlements deproduits & services
Génération des règlements
Règlements deproduits & services
Circuit d ’approbation des
paiements
Règlements deproduits & services
Imputation comptable
Règlements deproduits & services
Rapprochement bancaire
Règlements deproduits & services
Règlements
- 89 -© Léon Lévy 2001-2004
Témoignage d’un dirigeant de P.M.I.Témoignage d’un dirigeant de P.M.I.
Siège social : B.P. 5 - 77261 LA FERTE SOUS JOUARRE CedexUsine et bureaux : Z.I. rue Croix Saint Roch 77640 Jouarre
Téléphone : 01 60 22 02 93Télécopie : 01 60 22 08 25
E-mail : [email protected]
M. François WimbéePrésident du DirectoireSociété WIMBEE S.A.
- 90 -© Léon Lévy 2001-2004
Produits WimbéeProduits Wimbée
Tubes cartonTubes carton Boites cylindriquesBoites cylindriques
- 91 -© Léon Lévy 2001-2004
Produits WimbéeProduits Wimbée
PlastiquesPlastiques Couvercles cartonCouvercles carton
- 92 -© Léon Lévy 2001-2004
Outils de productionOutils de production
Le cartonnage : fabricant de tubes spirales
depuis 1957 une des premières
entreprises à avoir développé cette technique pour l'industrie papetière.
Permettent de réaliser : des mandrins, des tubes
d'expédition, des mâts pour la PLV,
des boîtes cylindriques et des boîtes de forme
SSppééccii
aallii
ssttee
dduu
FFll
aaccoonnnnaaggee
PPll
aassttii
qquuee
ddeeppuuii
ss
11996655,,
WWII
MMBBÉÉEE
aa
ddéévveell
ooppppéé ttoouutt
ppaarrttii
ccuullii
èèrree
mmeenntt ll
aa tteecchhnnii
qquuee
ddee ll''
eexxttrruussii
oonn--ssoouuffffll
aaggee
eenn
PPHHEEDD,,
PPEEBBDD
eett
PPPP..
LLee
ffllaaccoonnnnaaggee
ppeerrssoonnnnaalliisséé
eett
ssttaannddaarrdd
::
nnoottrree
ssoouuppll
eessssee
ddee
sseerrvvii
ccee
ddaannss ll
aa ffaabbrrii
ccaattii
oonn
ddeess
eemmbbaallll
aaggeess
ppll
aassttii
qquuee,,
nnoouuss
ppeerr
mmeett
ddee
rrééppoonnddrree
aauuxx
eexxii
ggeenncceess
ddee
nnooss
ccllii
eennttss,,
ggrrââccee
àà
ddeess
oouuttiill
ss
ddee
pprroodduuccttii
oonn
ssaannss
cceessssee
aaddaappttééss
ppaarr
nnooss
ééqquuii
ppeess tteecchhnnii
qquueess
hhaauuttee
mmeenntt
qquuaalliiffii
ééeess..
LLee
tthheerr
mmooff
oorr
mmaaggee
::
llaa
mmaaîîttrrii
ssee
ddeess tteecchhnnii
qquueess
ddee ttrraannssffoorr
mmaattii
oonn
dduu
ppll
aassttii
qquuee
eett
dduu
ccaarrttoonn,, ll
ee
ssaavvooiirr--ffaaiirree
eenn
mmaattii
èèrree
dd''
aassssee
mmbbll
aaggee
ddeess
mmaattéérrii
aauuxx,,
nnoouuss
oonntt
ppeerr
mmii
ss
ddee
ddéévveell
ooppppeerr ttoouuttee
uunnee
ggaa
mmmmee
ddee
pprroodduuiittss
aassssooccii
aanntt ll
eess
ppoossssii
bbiilliittééss
ddee
ddééffoorr
mmaattii
oonn
dduu
ppll
aassttii
qquuee
àà ll
aa
qquuaalliittéé
dd''ii
mmpprreessssii
oonn
dduu
ccaarrttoonn..
SSppééccii
aallii
ssttee
dduu
FFll
aaccoonnnnaaggee
PPll
aassttii
qquuee
ddeeppuuii
ss
11996655,,
WWII
MMBBÉÉEE
aa
ddéévveell
ooppppéé ttoouutt
ppaarrttii
ccuullii
èèrree
mmeenntt ll
aa tteecchhnnii
qquuee
ddee ll''
eexxttrruussii
oonn--ssoouuffffll
aaggee
eenn
PPHHEEDD,,
PPEEBBDD
eett
PPPP..
LLee
ffllaaccoonnnnaaggee
ppeerrssoonnnnaalliisséé
eett
ssttaannddaarrdd
::
nnoottrree
ssoouuppll
eessssee
ddee
sseerrvvii
ccee
ddaannss ll
aa ffaabbrrii
ccaattii
oonn
ddeess
eemmbbaallll
aaggeess
ppll
aassttii
qquuee,,
nnoouuss
ppeerr
mmeett
ddee
rrééppoonnddrree
aauuxx
eexxii
ggeenncceess
ddee
nnooss
ccllii
eennttss,,
ggrrââccee
àà
ddeess
oouuttiill
ss
ddee
pprroodduuccttii
oonn
ssaannss
cceessssee
aaddaappttééss
ppaarr
nnooss
ééqquuii
ppeess tteecchhnnii
qquueess
hhaauuttee
mmeenntt
qquuaalliiffii
ééeess..
LLee
tthheerr
mmooff
oorr
mmaaggee
::
llaa
mmaaîîttrrii
ssee
ddeess tteecchhnnii
qquueess
ddee ttrraannssffoorr
mmaattii
oonn
dduu
ppll
aassttii
qquuee
eett
dduu
ccaarrttoonn,, ll
ee
ssaavvooiirr--ffaaiirree
eenn
mmaattii
èèrree
dd''
aassssee
mmbbll
aaggee
ddeess
mmaattéérrii
aauuxx,,
nnoouuss
oonntt
ppeerr
mmii
ss
ddee
ddéévveell
ooppppeerr ttoouuttee
uunnee
ggaa
mmmmee
ddee
pprroodduuiittss
aassssooccii
aanntt ll
eess
ppoossssii
bbiilliittééss
ddee
ddééffoorr
mmaattii
oonn
dduu
ppll
aassttii
qquuee
àà ll
aa
qquuaalliittéé
dd''ii
mmpprreessssii
oonn
dduu
ccaarrttoonn..
- 93 -© Léon Lévy 2001-2004
Outils de productionOutils de production
Le flaconnage personnalisé et standard :
Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965
Outils de production sans cesse adaptés
Le thermoformage : une gamme de produits
associant : déformation du plastique qualité d'impression du carton
- 94 -© Léon Lévy 2001-2004
Le témoignageLe témoignage
Entretien du 19 mars 2004.
Nous avons classé les remarques
suivant qu’elles avaient eu
1) Impact sur les hommes
2) Impact sur l’organisation
- 95 -© Léon Lévy 2001-2004
Impact sur les Hommes Impact sur les Hommes (1)(1)
Bonne pédagogie Aide à faire comprendre les indicateurs Révèle que le plus important est de limiter les risques A réussi à impliquer le personnel
Donne une vision extérieure de l’entreprise Vue d’ensemble plus large Donne du recul
- 96 -© Léon Lévy 2001-2004
Impact sur les Hommes Impact sur les Hommes (2)(2)
La vision par les risques Plus importante pour la compréhension Plus stratégique
Il faut quantifier le risque, en faire un bilan Quel est le bilan du risque pris ? Quel en a été le coût ? Quel aurait pu être un meilleur gain ?
Certains termes sont complexes Parade
- 97 -© Léon Lévy 2001-2004
Impact sur les Hommes Impact sur les Hommes (3)(3)
Fluidifie l’affectation des hommes Amène les gens à voir une ligne sur laquelle ils sont
embarqués
Montre qu’ils doivent converger
Les prépare à changer de poste sur les processus
« Ça change l’imaginaire »
- 98 -© Léon Lévy 2001-2004
Impact sur l’organisation Impact sur l’organisation (1)(1)
A aidé à vérifier la pertinence des processus Par le risque visé Par les indicateurs de suivi des risques Par des indicateurs qui sont significatifs pour la
Direction Générale A créé une dynamique
Réduire l’écart entre offre et demande :Si l’écart devient nul => Processus stabilisé
Créer de la Valeur Ajoutée c’est prendre des risques
- 99 -© Léon Lévy 2001-2004
Impact sur l’organisation Impact sur l’organisation (2)(2)
Il faudrait axer les processus sur le produit C’est le cycle de vie du produit qui est moteur de
l’action :
Incident / occurrence d’un risque
-> Action Corrective / Préventive
-> Décision de créer un nouveau
produit
- 100 -© Léon Lévy 2001-2004
Prochaine étape ?Prochaine étape ?
Axer les processus sur les produits Etablir une cartographie par ligne de produit :
Processus « Tubes spiralés »Processus « Boites »Processus « Thermoformage »Processus « Plastique »
Refaire un audit des risques Risques de fonctionnement Risques d’accidents Focaliser sur les couples Risque-Indicateur Afficher les indicateurs sur chaque processus par ligne
de produit
- 101 -© Léon Lévy 2001-2004
En résuméEn résumé
- 102 -© Léon Lévy 2001-2004
Les 3 niveaux de représentation en S&OLes 3 niveaux de représentation en S&O
Niveau 1 : Lignes de forces
outil de communication
Niveau 2 : Flux économiques
outil de conception
Niveau 3 : Procédures, ,
outil d’implémentationCommandes de P&S vers filtre
suivant
Commandes deproduits & services
Dossiers obsolètes classés
Information surl ’état de la commande
A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles
disponibles ?NON
OUI
Originairedu besoin
A4 - Périodiquement, rechercher des
garanties complémentaires
Achats
Commandesavec risque fournisseur
O -Périodiquement,
classer les dossiers obsolètes
- 103 -© Léon Lévy 2001-2004
Valeur ajoutée de la logiqueValeur ajoutée de la logiqueSimple & OptimaleSimple & Optimale
Valeur ajoutée de la démarche ?
Valeur ajoutée des solutions obtenues ?
- 104 -© Léon Lévy 2001-2004
Valeur ajoutée de la Valeur ajoutée de la démarchedémarche S&O ? S&O ?
Simplicité Modèles concrets (faits économiques, flux, structures de
l’entreprise) Représentation synthétique (lignes de forces) Représentation explicative des processus
Optimisation Facilite la communication dans toute l’entreprise Accroît l’efficacité du P.D.C.A. (C.P.D.C.A.) Analyse simultanée processus et risques
- 105 -© Léon Lévy 2001-2004
Valeur ajoutée des solutions S&O ?Valeur ajoutée des solutions S&O ?
Simplicité Centrées sur l’optimal (C.P.D.C.A)
Processus simples à mettre en place et à entretenir.
Procédures simples à mettre en place et à entretenir.
Optimisation Par alignement de tous les processus sur le client
Par la cohérence (hommes, responsabilités, indicateurs,
processus, stratégie)
- 106 -© Léon Lévy 2001-2004
L’intérêt pour le consultantL’intérêt pour le consultant
Favoriser la relation avec le manager
Offrir une vision acceptée et validée par tous, depuis la D.G.
jusqu’aux opérationnels
Délivrer un service qui va au-delà de la mission
- 107 -© Léon Lévy 2001-2004
Pourquoi S&O a un impact au-delà de la Pourquoi S&O a un impact au-delà de la mission d’organisationmission d’organisation
La vision « par les risques » imprègne toute l’entreprise.
L’apparition future de nouveaux risques devrait inciter à changer les
processus.
Généralise une « manière de voir » et d’appréhender les problèmes
qui soit simple et optimale.
- 108 -© Léon Lévy 2001-2004
S&OS&O
une description explicative des une description explicative des processusprocessus
Changez la vision des Hommes...Changez la vision des Hommes...
……ils se chargeront de changer ils se chargeront de changer l’organisation.l’organisation.