Presentatie 2.2: Universiteit van Amsterdam: 'Het ligt in onze eigen handen - Geleerde lessen van De...
-
Upload
in-voor-zorg -
Category
Healthcare
-
view
19 -
download
2
Transcript of Presentatie 2.2: Universiteit van Amsterdam: 'Het ligt in onze eigen handen - Geleerde lessen van De...
“Het ligt in onze eigen handen”Evaluatie van cultuurveranderprogramma De Werkvloer Centraal
Susanne van den Buuse & Laura Vermeulen
2
Inhoud
2.
1.
3.
4.
Evaluatie De Werkvloer Centraal
Strategisch
Inhoudelijk
Open gesprek Houding Verbinden
Concrete doelen met speelruimte
Voorbeeldgedrag en actief meedoen
Inbedding
I II IV
VVIVII
Gedrag
III
Cultuurdragers / veranderaars
Evaluatie
Mechanismen
3
Mechanismen
Evaluatie De Werkvloer Centraal
B: Strategisch
A: Inhoudelijk
Open gesprek Houding Verbinden
Doelen en kaders Inbedding
I II IV
VVI
GedragIII
4
Cultuurveranderingsprogramma
Evaluatie De Werkvloer Centraal
5
Een De Werkvloer Centraal transitietraject
Fase 1• Kick-off• Starttraining• Tijd voor
Onszelfbijeenkomsten (TVO’s)
• O.l.v. Intern Begeleider (IB-er) of trainer
• Klimaatscan 1
Fase 2• Tijd voor
Onszelfbijeenkomsten (TVO’s)
• Verdiepingsbijeen-komsten
• Klimaatscan 2
Fase 3• Tijd voor Onszelf
bijeenkomsten (TVO’s)
• Dialoogbijeenkom-sten
• Klimaatscan 3
18 maanden
Evaluatie De Werkvloer Centraal
6Evaluatie De Werkvloer Centraal
7
- De professional maakt het verschil;
- De relatie tussen de cliënt en de
medewerker bepaalt de kwaliteit van zorg;
- Er bestaat een kloof tussen drie partijen
(cliënt; medewerker; management);
- Die kloof komt de kwaliteit van zorg niet
ten goede.
Evaluatie De Werkvloer Centraal
8
Evaluatie De Werkvloer Centraal
Verbeteren motivatie en professionaliteit
Nieuwe houding en gedrag
Verbetering kwaliteit relatie
medewerker-cliënt Verbetering leefklimaat
cliënt
9Evaluatie De Werkvloer Centraal
10
Antropologie als ‘mensleer’
Antropos = mens
Logie = kennis/leer
Evaluatie De Werkvloer Centraal
11
Amicitia / Het Veen / Anta Zorg / De Bosrand / Het Hoge Zand / Rijterhof
Evaluatie De Werkvloer Centraal
12
Opzet trajecten
• Kick-off
• Starttrainingen
• Tijd Voor Onszelf
bijeenkomsten (TVO’s)
• Veranderagenda
• Drie klimaatscans
• Looptijd 18 maanden
• Drie fasen model
• Kick-off
• Starttrainingen
• Tijd Voor Onszelf
bijeenkomsten (TVO’s)
• Veranderagenda
• Drie klimaatscans
• Looptijd 18 maanden
• Drie fasen model
Evaluatie De Werkvloer Centraal
13
Doelstellingen
Evaluatie De Werkvloer Centraal
• Cliënt centraal stellen
• Motivatie; proactiviteit;
intiatiefrijke en verantwoordelijke
houding medewerkers;
• Professionaliteit/deskundigheid;
• Verbeteren samenwerking;
• Aanspreekgedrag/communicatie
• Initiatiefrijkgedrag en
verantwoordelijkheid nemen;
• Coachend leiding geven en
voorbeeldgedrag .
• Transitie naar wijkgericht of
zelfsturend werken
• Familieparticipatie/
zelfredzaamheid en
zelforganisatie van cliënten
14
Realist Evaluation
Evaluatie De Werkvloer Centraal
15
Etnografisch onderzoek
Evaluatie De Werkvloer Centraal
• Participerende observatie
• Formele én informele gesprekken
• Onderzoek in verschillende contexten in
het werk/leven van onderzoeksdeelnemers
• Door de tijd heen volgen
16
Mechanismen
Evaluatie De Werkvloer Centraal
• In gesprek gaan
• Werken aan zelfstandige houding
• Werken aan zelfstandig gedrag
• Verbinden faciliteren
17Evaluatie De Werkvloer Centraal
18
Het Gesprek
Evaluatie De Werkvloer Centraal
Door met elkaar in gesprek te gaan over werk,
drijfveren en frustraties ontstaat bewustwording en
daardoor ook de eerste stap tot ontwikkeling en
verandering. De medewerker ontdekt eerst zijn eigen
mogelijkheden, om vervolgens op basis daarvan te
handelen en de kwaliteit voor of met de cliënt omhoog
te krijgen.” (Annelies Colenbrander, Interzorg Noord Nederland, in:
DWC Startmap DWC 2013)
19Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme I: Gesprek faciliteren
Laten delen, luisteren en bevestigen
Onveiligheid in de groep, ontbreken luisterend
vermogen egeleider; te weinig sturing; nadruk op bespreken van problemen
Gebrek aan leiding en structuur in het gesprek, waardoor men schiet in denken in oplossingen voordat het probleem gedefinieerd is; tevéél
sturing.
Gebrek aan leiding en structuur in het gesprek;
hoge werkdruk; een veelheid aan snel
doorgevoerde veranderingen
Vertrouwen en veiligheid binnen team en in relatie
met de begeleider
Onderwerpen inventariseren
Begeleider erkent eigenaarschap
medewerkers voor verbeteringen.
Onderwerpen uitdiepen
Gespreksonderwerp wordt centraal gehouden en van
verschillende kanten belicht; doorvragen op
groepsproces en oplossingen,
vertrouwelijkheid binnen het gesprek.
Belemmerend Interventie Bevorderend
20Evaluatie De Werkvloer Centraal
21Evaluatie De Werkvloer Centraal
‘Ik wil meer gaan spiegelen. Dus benoemen wat ik
zie en daaraan vasthouden. Want dat is wel
gebeurd, dan stel ik een vraag, weg vraag! Dan
denk ik dat ik daar nog op terug moet komen, van
‘”Goh, jongens ik stel een vraag, [en] weg is die!”
Ja, dat heb ik te doen.’ (Intern Begeleider)
22
Het Gesprek
Evaluatie De Werkvloer Centraal
“Door met elkaar in gesprek te gaan over werk,
drijfveren en frustraties ontstaat bewustwording en
daardoor ook de eerste stap tot ontwikkeling en
verandering. De medewerker ontdekt eerst zijn eigen
mogelijkheden, om vervolgens op basis daarvan te
handelen en de kwaliteit voor of met de cliënt omhoog
te krijgen.” (Annelies Colenbrander, Interzorg Noord
Nederland, in: DWC Startmap DWC 2013)
23Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme II: Werken aan een zelfstandige houding
Aandacht op ‘invloed’ richten
Frequente wisseling begeleiders, weinig
overwicht / analytisch vermogen begeleiders.
Doorvragen op probleem en individu; medewerkers streng en snel aanspreken
op passief gedrag
Overwicht van begeleider die langere periode
aanwezig is ; begeleider die klaaggedrag
systematisch benoemt en spiegelt
Aanspreken op
mogelijkheden en
verantwoorde-lijkheden
Doorvragen op mogelijkheden en
groepsproces; spiegelen; oplossingsgerichte
gespreksmethoden; successen vieren
Belemmerend Interventie: Bevorderend
24Evaluatie De Werkvloer Centraal
‘Dat je je medewerkers probeert een omslag te
laten maken in dat ze hun invloed kunnen
gebruiken, dat ze hun verantwoordelijkheid
kunnen gebruiken en kunnen gaan nemen.’ (Intern Begeleider)
25Evaluatie De Werkvloer Centraal
26Evaluatie De Werkvloer Centraal
‘We kunnen wel iedereen de schuld geven maar
we moeten het gewoon zelf doen. Hé, van we
moeten dit samen opkappen. We kunnen niet
altijd meer zeggen het moet van de organisatie
komen, […] nee wij moeten het gewoon zelf doen,
het ligt in onze eigen handen. Als we ontevreden
zijn moeten we daar zelf iets [mee].’
(Wijkverpleegkundige Hanne)
27Evaluatie De Werkvloer Centraal
28Evaluatie De Werkvloer Centraal
Doorvragen op individu of groep?
Naar probleem of oplossing?
29Evaluatie De Werkvloer Centraal
Doorvragen op individu of groep?
Naar probleem of oplossing?
KERN = HET PROCES AANGAAN
30
Mechanisme III: Werken aan zelfstandig gedrag
Zelfstandig gedrag en initiatief
bevorderen
Afwijzen van initiatieven; focussen op wat niet goed
gaat; geen (duidelijke) kaders geven; gebrek aan
voorbeeldgedrag
Complexiteit veranderagenda; gebrek aan leiding bij invullen;
gebrek aan cultuurdragers binnen teams; te weinig sturing op het proces.
Hiërarchische groepsstructuur; geen
aandacht voor of afwijzen van andere vormen van
conflicten oplossen (feedback geven wordt
ervaren als ‘grof geschut’)
Medewerkers op sleeptouw nemen; ruimte
om fouten te maken; kleine overwinningen vieren; iedereen in de organisatie doet mee
Aanspreek-gedrag
bevorderen
Leidinggevenden staan open voor kritiek); ook
aandacht voor complimenten;
cultuurdragers zijn actief aanwezig
(complimentenweek)
Methodisch werken (‘PDCA’) aanleren
Cultuurdragers die de methode beheersen en weten wanneer zij de
discussie moeten sturen
Belemmerend Interventie: Bevorderend
Evaluatie De Werkvloer Centraal
31
De positie van verschillende partijen (o.a. cliënt, arts) bespreken
Weinig of geen tijd besteden aan het oefenen
van de dialoog, maar slechts hiertoe aansporen;
onzekerheid over de toekomst
Gebrek aan vertrouwelijkheid tussen
partijen; negatieve insteek van dialoog-
bijeenkomsten; vertrouwelijkheid van
sessies die tot ‘eilandjes’ leidt.
Tijd besteden aan het perspectief van o.a.
cliënten en organisatie; zekerheid over de eigen toekomst; medewerkers
informeren over het waarom van
organisatiedoelen en –keuzes.
Dialoog tussen partijen
bevorderen
Bespreken klimaatscan biedt ruimte voor een
ongedwongen gesprek. Delen van successen binnen het traject.
Belemmerend Interventie: Bevorderend
Mechanisme IV: Verbinden
Organisatie-doelen uit
kunnen dragen
Gevoelde verbinding met organisatie en vertrouwen
in leidinggevenden
Grote gevoelde verbinding met cliënt; kleine
gevoelde verbinding met de organisatie
Evaluatie De Werkvloer Centraal
32Evaluatie De Werkvloer Centraal
33
Inhoud
2.
1.
3.
4.
Evaluatie De Werkvloer Centraal
Strategisch
Inhoudelijk
Open gesprek Houding Verbinden
Concrete doelen met speelruimte
Voorbeeldgedrag en actief meedoen
Inbedding
I II IV
VVIVII
Gedrag
III
Cultuurdragers / veranderaars
Evaluatie
Mechanismen
34
Mechanismen
Evaluatie De Werkvloer Centraal
B: Strategisch
A: Inhoudelijk
Open gesprek Houding Verbinden
Doelen en kaders Inbedding
I II IV
VVI
GedragIII
35Evaluatie De Werkvloer Centraal
Concrete doelen en
kaders
1. Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van onrust
2. Doelen en kaders zijn te beperkend in kalme periodes
1. Organisatie ziet er niet op toe dat cultuurdragers in alle teams aanwezig zijn
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken niet over de juiste vaardigheden
Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn
zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot
weerstand en onrust en werkt verandering tegen.
Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine
successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw
gedrag gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er
borging.
Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften
van medewerkers en de situatie
Vaardigheden en inzet
veranderaars
1. Organisatie draagt zorg voor de aanwezigheid van cultuurdragers in alle teams
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken over de juiste vaardigheden
Belemmerend Element: Bevorderend
Mechanisme VI: Doelen en kadersMechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden programma-
leiding
36Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden
programma-leiding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishoudelijk medewerkers
37Evaluatie De Werkvloer Centraal
38Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden
programma-leiding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishoudelijk medewerkers
39Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden
programma-leiding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programma-leiding heeft geen zitting in het MT
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishoudelijk medewerkers
2. Positionering programma-leiding op bestuurlijk niveau
40Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden
programma-leiding
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
41Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden
programma-leiding
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Vaardigheden
programma-leiding
42Evaluatie De Werkvloer Centraal
Mechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden
programma-leiding
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist,
wat nieuw gedrag belemmert. Rollen niet scheiden verminderen openheid en daarmee
leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig. Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag mogelijk. Informatie blijft binnen
de sessies, waardoor ruimte voor openheid en
leren ontstaat.
43Evaluatie De Werkvloer Centraal
Concrete doelen en
kaders
Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van onrust
Doelen en kaders zijn te beperkend in kalme
periodes
1. Organisatie ziet er niet op toe dat cultuurdragers in alle teams aanwezig zijn
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken niet over de juiste vaardigheden
Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn
zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot
weerstand en onrust en werkt verandering tegen.
Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine
successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw
gedrag gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er
borging.
Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften
van medewerkers en de situatie
Vaardigheden en inzet
veranderaars
1. Organisatie draagt zorg voor de aanwezigheid van cultuurdragers in alle teams
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken over de juiste vaardigheden
Belemmerend Element: Bevorderend
Mechanisme VI: Doelen en kadersMechanisme V: Inbedding
Verticale inbedding
1. Slechts enkele teams of organisatielagen doen actief mee
2. Programmaleiding heeft geen zitting in het MT
1. Programmaleiding kan geen verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer niet.
1. Geen aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams;
2. Het programma wordt ‘gekaapt’ door ad hoc prioriteiten van de organisatie
Negatieve uitkomst: Voorbeeldgedrag mist, wat nieuw gedrag belemmert.
Rollen niet scheiden verminderen openheid en
daarmee leren.
Positieve uitkomst: Iedereen is met hetzelfde bezig.
Voorbeeldgedrag door de hele lijn maakt nieuw gedrag
mogelijk. Informatie blijft binnen de sessies, waardoor
ruimte voor openheid en leren ontstaat.
1. Iedereen doet actief mee: van Raad van Bestuur tot huishou-delijk medewerkers
2. Positionering programmaleiding op bestuurlijk niveau
Horizontale aansluiting
1. Aansluiting bij reeds aanwezige programma’s en wensen van teams
2. Ad hoc prioriteiten van de organisatie krijgen aandacht maar nemen niet de overhand
1. Programmaleiding kan verbanden en verbindingen leggen tussen geledingen
2. Programmaleiding scheidt rol van adviseur en trainer.
Belemmerend Element: Bevorderend
Vaardigheden programma-
leiding
44Evaluatie De Werkvloer Centraal
Concrete doelen en
kaders
1. Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van onrust
2. Doelen en kaders zijn te beperkend in kalme periodes
1. Organisatie ziet er niet op toe dat cultuurdragers in alle teams aanwezig zijn
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken niet over de juiste vaardigheden
Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot weerstand en onrust en werkt verandering
tegen.
Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw gedrag
gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er borging.
Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften van medewerkers en
de situatie
Vaardigheden en inzet
veranderaars
1. Organisatie draagt zorg voor de aanwezigheid van cultuurdragers in alle teams
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken over de juiste vaardigheden
Belemmerend Element: Bevorderend
Mechanisme VI: Doelen en kaders
Concrete doelen en
kaders
Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van
onrust, of:Doelen en kaders zijn te beperkend
in kalme periodes
Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften van medewerkers en
de situatie
45
Grotere context van de DWC trajecten
Evaluatie De Werkvloer Centraal
46Evaluatie De Werkvloer Centraal
Concrete doelen en
kaders
1. Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van onrust
2. Doelen en kaders zijn te beperkend in kalme periodes
1. Organisatie ziet er niet op toe dat cultuurdragers in alle teams aanwezig zijn
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken niet over de juiste vaardigheden
Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot weerstand en onrust en werkt verandering
tegen.
Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw gedrag
gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er borging.
Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften van medewerkers en
de situatie
Vaardigheden en inzet
veranderaars
1. Organisatie draagt zorg voor de aanwezigheid van cultuurdragers in alle teams
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken over de juiste vaardigheden
Belemmerend Element: Bevorderend
Mechanisme VI: Doelen en kaders
1. Cultuurdragers zijn aanwezig
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken niet over de juiste vaardigheden
Vaardig-heden en
inzet veranderaars
1. Cultuurdragers missen
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken over de juiste vaardigheden
47Evaluatie De Werkvloer Centraal
Concrete doelen en
kaders
1. Doelen en kaders zijn te ruim in periodes van onrust
2. Doelen en kaders zijn te beperkend in kalme periodes
1. Organisatie ziet er niet op toe dat cultuurdragers in alle teams aanwezig zijn
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken niet over de juiste vaardigheden
Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot weerstand en onrust en werkt verandering
tegen.
Positieve uitkomst: Medewerkers boeken kleine successen, waardoor zij invloed voelen en nieuw gedrag
gaan vertonen. Door vaardige cultuurdragers is er borging.
Doelen en kaders zijn afgestemd op de behoeften van medewerkers en
de situatie
Vaardigheden en inzet
veranderaars
1. Organisatie draagt zorg voor de aanwezigheid van cultuurdragers in alle teams
2. Aangewezen cultuurdragers/veranderaars beschikken over de juiste vaardigheden
Belemmerend Element: Bevorderend
Mechanisme VI: Doelen en kaders
Negatieve uitkomst: Medewerkers zijn
zoekende, of voelen zich juist ingeperkt. Dit leidt tot weerstand en
onrust en werkt verandering tegen.
Positieve uitkomst: Medewerkers boeken
kleine successen, waardoor zij invloed
voelen en nieuw gedrag gaan vertonen.
Door vaardige cultuurdragers is er
borging.
48
Inhoud
2.
1.
3.
4.
Evaluatie De Werkvloer Centraal
Strategisch
Inhoudelijk
Open gesprek Houding Verbinden
Concrete doelen met speelruimte
Voorbeeldgedrag en actief meedoen
Inbedding
I II IV
VVIVII
Gedrag
III
Cultuurdragers / veranderaars
Evaluatie
Mechanismen
49
Verandermodellen (Vermaak, De Caluwé, Haartsen (2010)
Evaluatie De Werkvloer Centraal
50
Effect ‘meten’ “Eerst nam het management altijd initiatief. Nu worden
we bestookt met initiatieven van medewerkers. Dat was een jaar geleden ondenkbaar.” (Bestuurder De Bosrand)
Evaluatie De Werkvloer Centraal
51
Effect ‘meten’
“Eerst nam het management altijd initiatief. Nu worden we bestookt met initiatieven van medewerkers. Dat was een jaar geleden ondenkbaar.” (Bestuurder De Bosrand)
‘[De uitkomst van deze cijfers] hangt niet alleen aan DWC, of alleen aan het In voor Zorg!-traject. Als we even wat minder op het verzuimgetallen letten dat gaat het sowieso omhoog. Of als we onder toezicht gesteld worden en er wordt van iedereen gevraagd om 120% van zijn contract te werken, dan stijgt het verzuim daarna ook. Dan vind ik het lastige met dat soort doelen, ik kijk er ook liever niet naar.’ (Projectbetrokkene Het Hoge Zand)
Evaluatie De Werkvloer Centraal
52
Effect ‘meten’
Evaluatie De Werkvloer Centraal
DAT…maar niet WAT
53
Effect ‘meten’
Evaluatie De Werkvloer Centraal
54
Realist Evaluation
‘Wat werkt voor wie en in welke context?’
Evaluatie De Werkvloer Centraal
55
Realist Evaluation
‘Wat werkt voor wie en in welke context?’
‘Wat is het effect van programma x?’
Evaluatie De Werkvloer Centraal
56
Conclusies & take home messages
De methodiek zit in de veranderaar Open gesprek cruciaal voor verandering in gedrag Iedereen in de organisatie doet mee Verbinding voelen met de organisatie nodig voor
uitdragen organisatiedoelen door medewerkers Kaders zijn nodig voor verandering van gedrag Evalueren: volg mensen door de tijd heen
Evaluatie De Werkvloer Centraal
57
Bedankt voor uw aandacht!
Susanne van den Buuse ([email protected]) Laura Vermeulen ([email protected])
Evaluatie De Werkvloer Centraal