AÑO XXIV I No 288 I MAYO 2015

preferenteREVISTA pARA pROfESIONAlES dEl TURISMO

Dispuesta a perder dinero con tal de afligirla

Iberia pone el foco en combatir a Air Europa

PÁGINAs 6-7

La irrupción de socimis acelera la franquicia y la multimarcaPÁGINA 8

Wamos, la última gran faena de José Manuel MurielPÁGINA 10

sum

ario Actualidad

Iberia pone el foco en combatir a

Air Europa _________________ 6-7

La irrupción de socimis acelera la

franquicia y la multimarca ______8

Protagonista

José Manuel Muriel, la última gran

faena antes de su retiro ________10

República Dominicana

Grupo Piñero cumple veinte años

en el destino dominicano ______11

El proyecto de Frank Raineri en

Los Corbanitos (Baní) se llamará

Puntarena ________________ 12-13

Cuenta atrás para el estreno de

PAWA Dominicana ___________14

La entrevista

Stefan Dapper, director general de

TUI España __________________15

Informe

El Palacio de Congresos de Palma, de nuevo en el caos ________ 16-17

DestinosPlaya de Palma: cómo invertir para renovar un destino ____________18

AÑO XXIV I No 288 I MAYO 2015preferente

REVISTA pARA pROfESIONAlES dEl TURISMO

Dispuesta a perder dinero con tal de afligirla

Iberia pone el foco en

combatir a Air EuropaPÁGINAs 6-7

La irrupción de socimis

acelera la franquicia y la multimarca

PÁGINA 8

Wamos, la última gran faena de José Manuel MurielPÁGINA 10

EDITORIALCaos interminable

El Palacio de Congresos de Mallorca amenaza con convertirse en otro de esos proyectos gafados que, por culpa del fanatismo y la desproporcionada

politización de la vida pública, entrará en los anales del ridículo. La última novedad del Ayuntamiento de Palma (PP) es que no se atreve a adjudicar el palacio porque no sabe si es legal. Pese a que todo el procedimiento ha sido gestionado por los técnicos jurídicos del Ayuntamiento, incluso aunque sólo se presentaron dos concursantes y a que la oferta del ganador era manifiestamente mejor que la segunda, los políticos dudan. Con algunos políticos en la cárcel -en algún caso con sentencias muy discutibles-, el pavor domina el ambiente. Así que el proyecto queda en la nevera.

El resultado es que nos quedamos con un palacio de congresos íntegramente financiado por el sector público, terminado, cuya gestión queda sin adjudicar porque los políticos encargados no se atreven a hacerlo. Y no sólo eso, sino que las posturas entre derecha e izquierda están enfrentadas.

La oposición y algunos medios de comunicación acusan al Ayuntamiento de ceder la gestión a Barceló (ganador del concurso convocado por el municipio, pero no firmado en contrato), cuando este grupo había dejado la gestión anteriormente. En pocas palabras, hablan de connivencia. El punto crítico es si la ruptura del anterior concurso debe inhabilitar a Barceló para participar en esta o en cualquier otra relación con el sector público, lo cual nos conduce a preguntarnos por qué se rompió la anterior relación.

Barceló había ganado un concurso de construcción y gestión del Palacio de Congresos y del hotel adjunto. Y había asumido sus compromisos hasta que el sector público, por razones ajenas al concursante, introdujo cambios

que afectaban al proyecto. Por una chapuza interna, el Ayuntamiento había

prometido al adjudicatario unos solares de los que no era propietario, lo que

condujo a una remodelación del proyecto. Lógicamente, esto supone cambios

que modifican sustancialmente las condiciones de la adjudicación inicial. Si

hay un contrato entre dos partes y una de ellas modifica sustancialmente

las condiciones, ¿debe la otra aceptar las pérdidas derivadas de ello? Barceló

entendió que no y se retiró del proyecto. El Ayuntamiento, gobernado por

la izquierda, debió de entender que no tenía razón cuando tampoco litigó y

aceptó la retirada, haciéndose cargo de la totalidad del proyecto.

¿Queda Barceló o cualquier otro particular inhabilitado para futuras relaciones

con la Administración pública, porque se retira de un concurso? Evidentemente

no. Y menos cuando el causante del desaguisado es la propia Administración

pública. En cambio, años después ésta convoca un concurso para la gestión

del palacio y hotel, al que Barceló se vuelve a presentar y hace la mejor oferta.

¿Qué tiene de extraño este hecho? Incluso es lógico que quien un día se sintió

capacitado para gestionar el complejo, siga considerándose capaz de hacerlo.

¿Hizo Barceló las bases del concurso? ¿Está inhabilitado para participar?

Aquí los únicos que podrían estar inhabilitados para seguir actuando en el

ámbito público deberían ser los que en un momento convocaron un concurso

público ofreciendo unos solares que no eran de ellos o, si la izquierda lo

prefiere, quienes aceptaron la retirada de Barceló sin litigar.

¿Es legal que un particular no pueda participar en un concurso público por

haberse retirado previamente de una adjudicación? ¿Puede haber una sanción

no prevista en la legislación por este hecho?

Todo queda sobre la mesa hasta después del verano.

pREfERENTE I MAYO 2015 I 3

Nuño, reforzadoLas hijas del fenecido Isidoro Álvarez se im-ponen a su primo Dimas Gimeno en el control del máximo accionista de El Corte Inglés, al lograr que un hombre de su con-fianza, Florencio Lasaga, principal valedor del director general de VECI, sea nombrado presidente de la Fundación Ramón Areces.

Alarcó en la picotaLa investigación fiscal sobre Rodrigo Rato

salpica a su ex mujer Gela Alarcó y Hacien-da también se fija en su actividad societa-ria, lo que provoca que desde distintos ám-bitos se cuestione su puesto de presidenta de Paradores.

Guerra por el ImsersoHidalgo emprende una ofensiva de acusa-ciones sobre la UTE de Iberia y Gowaii, ya que Mundiplan ha hecho una oferta de de-rribo por el Imserso, y ha provocado que

Mundosenior no sea la favorita para adju-dicarse un contrato que es de gran impor-tancia para las cuentas de Globalia.

Nueva marca de BarcelóLa división de viajes del grupo mallorquín que comanda Gabriel Subías se denomi-nará ‘B The Travel Brand’, con el fin de mo-dernizar su imagen pero evolucionando desde la enseña actual y ambicionando su expansión internacional.

duato se jubilaEl polémico consejero delegado de Ori-zonia decide dejar de trabajar después de que el proyecto en el que andaba metido, Sky Hotels, se haya quedado

en vía muerta y finalmente no vaya a ver la luz.

Volotea a BolsaLos directivos de la low cost están prepa-rando la OPV de la compañía, con la idea de sacarla a bolsa antes de que termine 2015, en un plan que estaba contempla-do desde el origen de la aerolínea, que co-menzó su andadura con aportaciones de capital de 50 millones en 2012 a los que se sumaron 15 millones el año siguiente.

lO MÁS lEídO EN...

4 I MAYO 2015 I pREfERENTE

ALL InCLUSIVEMiguel Mesquida y Redacción

En febrero de 2000 publicamos el suelto adjunto en esta misma sección. Parece escrito 15 años después. Por su interés, dado que nos encontramos a las puertas de las elecciones, como entonces, reproducimos tal cual dicho texto:

Un artículo del 2000 que parece escrito en 2015

Este sector tiene aspectos polémicos, como cualquier actividad turística que se precie, pero nunca habíamos asistido a enfrentamientos y a polémicas como las que estamos vi-viendo. Ahora los que monopolizan los pulsos mediáticos son los máximos representantes de springwater y de Gowaii. Los otrora amigos -no se olvide que Javier Díaz buscó a Martín Gruschka para hacerse con Pullmantur- andan a la greña. Y de qué manera. A Díaz le pierde a veces la incontinencia verbal, siendo como es un tío listo. Y el representante de springwater ha fichado a un profesional que tampoco se arredra, Muriel. Así que estamos asistiendo a un round épico que en nada favorece a la imagen de nuestra industria. Lo mismo este suelto queda desfasado cuando vea la luz, pues los acontecimientos en el sector se producen a la velocidad de vértigo y ambas partes han llegado a un acuerdo. No lo descarten. O ha habido novedades en Wamos que sirven para apaciguar los ánimos con Gowaii. Tampoco lo descar-ten. Pero lo cierto es que esta batalla no conduce a nada y como bien decía preferente.com sobre este asunto, este esperpento no engrandece al mundo de los viajes. Que es, de todos los segmentos del sector, el más dado a estas movidas. Por algo será.

Gruschka y Díaz, batalla insólita por esperpéntica

Rafael Dolado es un profesional del sector turístico que tras una dilatada labor al frente de H10 en Canarias y una vez jubilado, decidió aceptar la propuesta del alcalde de Adeje para hacerse cargo de la Concejalía de Turismo y de otros departamentos de este municipio. La labor de Dolado en estos cuatro años se ha llevado a cabo de forma prudente, sin alharacas, pero con un buen oficio que es digno de resaltar. Costa Adeje ha seguido en lo más alto del podio del turismo vacacional español en esta legislatura que ahora acaba, con ocupaciones superiores a la anterior. La apuesta del alcalde José Miguel Rodríguez Fraga por este ve-terano profesional ha sido, pues, un éxito, aunque sin duda su etapa ha coincidido con un viento de cola a favor de nuestra industria por los problemas de los destinos competidores extranjeros. Pero ni él ni el alcalde han sacado pecho de las cifras, centrándose en una labor callada pero eficaz. Igual sucede con la apuesta de santiago Puig por Wolfgang Pollinger al frente del hotel Las Madrigueras, una joyita de la hotelería de Playa de Las Américas. Este hotel del impulsor del sur tinerfeño, premio Preferente de Turismo hace una década, caminaba sin sentido hasta que llegó el también reputado ejecutivo de origen alemán y corazón canario. Pollinger ha cambiado por completo la operativa de este hotel, volcado en la touroperación y con un atención personalizada de todos los clientes. Las ocupaciones han sido refrendadas tras la incorporación de un gestor cuya trayectoria había estado centrada en los viajes y en la oferta complementaria (TUI y Loro Parque). Los dos, Dolado y Pollinger, han demostrado que la veteranía es un grado. Y Rodríguez Fraga y Puig que han dado en el clavo.

El buen trabajo de Dolado y Pollinger en el Sur de Tenerife

Tenerife Sur, un aeropuerto de Segunda para un destino de Primera

El Aeropuerto Reina sofía hace años que ha quedado desfasado en todos los sentidos. Lo poco salvable es su equipo humano, y en especial el privado. Lo demás -insta-laciones, servicios, espacio, etc- es impropio de un aero-puerto por el que transitan millones y millones de turistas. si lo comparamos con el de los Rodeos -los tinerfeños son unos privilegiados-, el del sur es impresentable si tenemos en cuenta el número de vuelos y sus prestaciones. Lo más tercermundista es el control de seguridad y el embarque (perdón, el enjambre). Los mostradores de facturación, la recogida de equipaje, el acceso al control de seguridad, etc... se quedaron anclados en el Paleolítico. Pero lo peor,

insistimos, es el control de seguridad y el embarque. Las colas para pasarlo son interminables. Tan interminables que resultan estresantes. ¿La raíz del problema? El poco espacio del que dispone. En determinados momentos hay tal aglomeración de pasajeros que la hilera llega hasta la escalera de la planta de facturación…. Y otro tanto suce-de con el embarque. No es que no haya sala, ni acceso priority, ni se escuche la megafonía: es que los empleados de tierra de las compañías están en una 'pecera' a veinte metros de los pasajeros. Un descomunal despropósito. Una tremenda vergüenza de Aena. El aeropuerto es la prime-ra y la última imagen que se llevan los turistas. Menudo recuerdo del sur. A Aena le da igual: antes era del Estado y ahora es del Estado y de unos inversores que manejan la Bolsa sin el más mínimo criterio. Porque si lo tuvieran jamás habría triunfado la privatización cómo lo ha hecho: aeropuertos inutilizados, aeropuertos deficitarios y aero-puertos rentables pero bananeros. Un destino de Primera

no merece un aeropuerto de segunda. ¿O de segunda B? Puede que de Tercera.

Cola de pasajeros para el control de seguridad.

En poco más de un mes tenemos elecciones generales. La legis-

latura se acaba y puede decirse que la gestión del PP al frente de

la Administración Turística ha sido muy parecida a la del PSOE:

ni chicha ni limoná. Ni los antecesores de los conservadores hi-

cieron grandes cosas ni éstos han destacado por sus brillantes ac-

ciones. Hasta en los pequeños escándalos ha habido similitud. La

Administración Central perdió su protagonismo al transferir las

competencias turísticas a las distintas Comunidades Autónomas.

Salvo la presencia en ferias, donde Turespaña sigue representando

a todo el país, las actuaciones de la Administración Central son

más bien escasas y se limitan a cuestiones de poca trascendencia.

Los grandes proyectos que cualquier nuevo responsable del tu-

rismo oficial suele poner en marcha con mucho ardor nada más

aterrizar en el cargo, queda luego en agua de borrajas. Existe el

convencimiento en el Sector de que en Turismo seguirá todo fun-

cionando igual vuelva o no a ganar Aznar: a ritmo cansino y con

más atenciones a los más próximos.

Álvaro Alcocer

l a agresiva y sorprendente ofensiva de Iberia por el Imserso, con ofertas has-ta un 20 por ciento más bajas que las

de Globalia, ha sido un prueba del cambio de estrategia de la aerolínea de IAG, en la que sus directivos reconocen abiertamente que van a por la compañía de Hidalgo.

Iberia estaría dispuesta a perder algunos millones en su batalla lanzada contra Air Eu-ropa porque, primero, por un lado su matriz se lo puede permitir holgadamente y, segun-do, el retorno sería muchísimo mayor al elimi-nar o menguar a su competidor más directo.

Varios ejecutivos de la antigua compañía pública vienen reconociendo en los últimos tiempos y sin tapujos que “van a por Air Eu-ropa”. su nueva política de puja por las licita-ciones públicas se enmarca en su estrategia de hacer frente con todo a la joya de Globalia.

En Iberia y en IAG son muy conscientes de la fragilidad de su principal rival, con la ma-yoría de su caja y supuestos beneficios rete-nidos en Venezuela, e integrada en un grupo donde casi todas sus áreas apenas son ren-tables, que además depende en gran medida del presupuesto público.

Por ello, han decidido poner el foco es-tratégico en asfixiar a la aerolínea de Hidal-go, incluso a riesgo y elevada probabilidad de perder dinero, con ofertas que bastantes con-sideran temerarias aunque comparten que es una táctica razonable, habida cuenta de que IAG hoy es una máquina de hacer dinero y el holding aéreo con mayor músculo en Europa.

IAG fUERTE. Las crisis de Air France y de

Lufthansa, con pérdidas recurrentes y un cli-ma laboral trufado de huelgas, han colocado al grupo de British, Iberia y Vueling primero en el continente gracias a la fortaleza de los mercados anglosajones, a la libra, y a haber hecho los ajustes a tiempo, además del des-pertar de la economía española.

El Grupo Lufthansa ha admitido unas pér-didas netas en 2014 de 732 millones de euros –ganó más de 400 millones en 2013–, sumándose a los 198 millones que también perdió Air France-KLM en el pasado ejercicio, y dejando sola a IAG, matriz de Iberia y Vue-ling, como único gran grupo aéreo europeo en dar beneficios, que fueron de 1.003 millo-nes el último año.

Tanto Air France como Lufthansa han coin-

cidido en responder a sus malos resultados con el impulso de aerolíneas low cost. En el caso del grupo alemán, poniendo en marcha sus vuelos de largo recorrido de bajo coste a destinos tu-rísticos como el Caribe, Tailandia y Dubai a tra-vés de su filial Eurowings; en el franco-holan-dés, impulsando Transavia y creando una filial a la que llamó Hop!

Con este panorama, IAG, tras aumentar el tráfico un 15 por ciento en 2014, recortó la diferencia respecto al líder europeo Lufthan-sa hasta los 213.000 pasajeros. Este año el conglomerado dirigido por Willie Walsh su-peraría al grupo alemán convirtiéndose en el número uno por volumen de viajeros.

Por todo ello, IAG, consideran los analistas, está a día de hoy mejor posicionada que riva-

les como Air France y Lufthansa para crecer en el mercado europeo a través de compras y fu-siones, una vez hechos importantes ajustes de costes y personal, además de que cuenta con Qatar Airways como principal accionista.

GlOBAlIA dÉBIl. En el otro lado de la balanza, la matriz de Air Europa viene sobre-viviendo desde hace casi una década gracias a la caída de sus competidores -Air Madrid, Air Comet, Marsans, Orizonia, la crisis de la propia Iberia…-, con una situación financie-ra poco halagüeña ante su deuda de cerca de 250 millones y la caja retenida en Venezuela.

Además, el posicionamiento que tiene an-te su entorno tampoco es el más favorable, ya que se ve obligada a competir con gigantes aéreos -Iberia e IAG, Lufthansa y Air France- con diez veces más flota y sus consecuen-tes ahorros a la hora de comprar aviones, pe-tróleo, además de sus costes financieros. El holding alemán -con swiss, Austrian o Brus-sels- suma unos 670 aviones; Air France-KLM, unos 580, e IAG, junto a Qatar, unos 500 aviones, mientras la compañía de los Hi-dalgo no llega a los 50 y de ellos, sólo 14 son de largo radio.

De hecho, dos de los tres gigantes aéreos europeos, hace no mucho, han analizado la compra de Globalia y hasta han mirado sus números, pero sus cuentas en rojo de los úl-timos tiempos les han impedido llegar a las cantidades que desde el Golfo sí pueden al-canzar sin apenas pestañear.

Así, Etihad, por ejemplo, pese a ser la ae-rolínea más pequeña de esa zona –59 avio-nes de doble pasillo, frente a los 79 de Qatar y los 205 de Emirates–, es la que más agre-sivamente está tomando participaciones rele-vantes en aerolíneas de Europa, Asia, África y Oceanía, y la que parte como el candidato con más argumentos para hacerse con una participación en Globalia.

lO pÚBlICO. sin embargo, un handicap importante para que alguna compra de ac-ciones llegue a buen puerto pasa porque Air Europa y su matriz estén saneadas. En ello pesan, además del citado dinero retenido en Venezuela, las posibles multas que afronta fruto de la inspección fiscal a la que Hacien-da ha sometido a Travelplan en Canarias y la causa por el descuento de residente.

La aerolínea de IAG está dispuesta a perder dinero en su contienda contra Globalia

6 I MAYO 2015 I pREfERENTE

actualidad

Iberia pone el foco en combatir a Air Europa

Iberia despega; Air Europa mira a Venezuela

El grupo de Hidalgo ha sabido en los últi-mos años sacar buena tajada de los políticos y del dinero público con múltiples ayudas, ha-ciéndose frecuentemente con adjudicaciones en pliegos cuyos aspirantes han denunciado que estaban hechos a medida para Globalia.

Una de las más recientes polémicas fue la del contrato del Principado de Asturias, que de manera sorprendente perdió Globalia en favor de una UTE formada por Viajes El Cor-te Inglés, Alsa, Iberia y Vueling. Es la prime-ra muestra de que la aerolínea de IAG iba a plantar batalla para cercenar a su rival.

La excesiva dependencia que Air Europa ha ido teniendo de los políticos, ante lo irre-sistible de hacer dinero rápido y fácil, pue-de jugarle ahora una mala pasada al decidir su principal competidor poner el foco también en estos concursos con ofertas para romper el mercado.

La batalla por el Imserso se ha convertido en el capítulo más mediático de la pugna en-tre ambas, y en IAG se argumentaría lo agre-sivo de su ofensiva en que la pérdida del con-trato puede suponer a Air Europa, además de dejar de facturar 65 millones anuales y Glo-balia ganar unos 18 millones limpios, que la compañía tenga que dejar un 20 por ciento de su flota en tierra.

Por ejemplo, se atribuye al programa de viajes de jubilados que sea Air Europa la que cuente con cinco vuelos diarios a, por ejem-plo, Baleares. se cree que sin ellos el número de frecuencias nunca habría pasado de tres. Los Archipiélagos, donde además está la ge-nerosa ayuda del descuento de residente, se van a convertir en otro campo de batalla, donde además juega Vueling y su capacidad para ofertar mejores precios.

lA RElACIÓN. Hace solo dos años, en el verano de 2013, Hidalgo llegaba a decir que “pensaba en Air Europa como sustituta de Iberia en unos años”, justo cuando la aerolí-nea de IAG pasaba su peor momento, durante la gestión de financieros de Caja Madrid co-mo sánchez Lozano.

Pero la llegada a la ejecutiva de personas de la aviación supuso un punto de inflexión para que Iberia solventase sus problemas la-borales y de flota, lo que unido a una mejo-ra del clima económico, la bajada de tasas aeroportuarias, el abaratamiento del petróleo y la reorganización de las rutas, propició el vuelco actual.

La historia de la relación entre Air Europa e Iberia ha sido la de una montaña rusa, en la que, en diversas ocasiones, una ha analizado comprar a la otra, y viceversa, como desde hace dos décadas ha venido recogiendo Pre-ferente. Aunque hoy la coyuntura cuenta con factores inéditos.

En la actualidad el asunto que aleja a los inversores es el de la sucesión en Globalia, pues Hidalgo pasea 73 primaveras y el úni-co al que se veía capacitado para ponerse al frente, su hijo Javier, de 43 años, es tachado de inconstante, mientras el primer ejecutivo de Iberia solo cuenta con 45 años.

Nunca en los últimos 15 años como hasta ahora hubo tanta diferencia entre la situación y perspectivas de una y otra por lo anteriormente descrito: fortaleza entre sus matrices y, por tanto, de capacidad pa-

ra hacer frente a deudas, multas, dinero re-tenido en Venezuela y aprovechamiento de oportunidades.

Por eso, hoy como nunca Iberia ha deci-dido aplicar toda la presión para atacar a Air Europa, que a lo largo de estos últimos años ha ido granjeándose numerosos rivales con el colmillo preparado para lanzarse a morder a poco que huelan sangre. ■

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La esperanza de Globalia viene de Oriente

Mónica Llibre

E n unas pasadas jornadas sobre interna-cionalización y franquicia hotelera or-ganizadas por CEHAT y Garrigues, Co-

ré Martín, director de Desarrollo de starwood Hotels & Resorts para España, Francia y Por-tugal, llegó a decir que “las cadenas españolas no franquician… porque no tienen nada que franquiciar”.

Bruno Hallé, de Magma, añadió entonces que “cadenas españolas estructuradas como tal, que aporten un producto diferenciado y un pool de clientes que sigan a esa marca, se cuentan con los dedos de una mano”.

El consultor de Magma citó como hoteleras con producto ‘franquiciable’ a Riu, Iberostar y Palladium con el modelo Ushuaïa Ibiza Beach, y auguró que “el si-guiente paso para las cade-nas gestoras españolas es pasar a ser franquiciado-ras”, con la adecuada for-mación a los hoteles ‘can-didatos’ para que ofrezcan “el servicio que se espera de la cadena”, de forma que tendrán que aumentar la personali-dad de cada enseña y clarificar sus estándares.

La irrupción de las socimis hoteleras en España acelerará la conversión de las cade-nas españolas al modelo más americano, en el que la propiedad va por un lado y la ges-tión del establecimiento por otro, de modo que el paradigma de expansión cambiará y para ello se hará necesario el desarrollo de marcas identificables.

Los acuerdos de Meliá y Barceló con starwood e Hispania respectivamente eran in-

terpretados como un hito para la hotelería es-pañola parecido al que hace años supusieron las operaciones en las que Whyndam y Marriott se hacía propietarias de las marcas Tryp, de Meliá, y AC, de Antonio Catalán.

No obstante, los expertos apuntan a que el gran obstáculo para una mayor implantación de las socimis en España y su diferencia con los REIT americanos es la obligación de que un alto porcentaje de hoteles deba mantener con-tratos de alquiler en lugar de gestión.

Vicente Fenollar, director financiero de Bar-celó, aseguró que su hotelera finalizó el año con 19.000 habitaciones en propiedad, el 60 por ciento de su cartera, y que esperaban ter-minar el año con el 45 por ciento.

Estos movimientos también son impul-sados por la banca, pues Bankia analiza la creación de una cadena con los 49 activos que se ha quedado durante la crisis, y en octubre se supo que el Banco sabadell ul-timaba el lanzamiento de un fondo de inver-sión especializado en hoteles, cuyos activos iniciales serían los 30 establecimientos que la entidad se ha adjudicado durante la crisis. Los planes pasaban por sacar el fondo a Bol-sa como socimi, tal como hiciera la pasada primavera el grupo Azora con Hispania.

La entrada de inversores estadounidenses también se debe a que la alta cotización actual del dólar les abarata las compras en el exterior, y el mercado inmobiliario español es visto des-de el extranjero como una de las oportunidades más atractivas de inversión.

Con ello, el reto de las cadenas españolas es revalorizar sus marcas, y que tengan atribu-tos que la hagan únicas, para tener luego algo valioso que vender, incluso en el caso de las cadenas vacacionales, que son realmente las únicas punteras en el mundo.

Meliá se erige como la única gran cade-na nacional que hace años anticipó por don-de iban los tiempos y desarrolló la creación de marcas como Paradisus, ME o Innside, que complementasen a las clásicas. Recientemen-te ha sido NH la que también ha avanzado en esta dirección e Iberostar acaba de lanzar su enseña Olé.

Pero en el terreno vacacional el ejemplo más claro de la segmentación por marcas vie-ne de Estados Unidos, de la única cadena que

es capaz de mirar de tú a tú a las españolas en el Caribe: AMRe-sorts, del grupo de Apple Vacations. Al ser mucho más joven que las nacionales, pudo partir de cero con seis enseñas según el tipo de cliente.

Hoy, la hotelera que encabeza Alex Zozaya y que tiene como mano derecha a un ejecuti-vo mallorquín -Javier Coll- es la que más rá-pido está creciendo en la región. En solo diez años ha sumado unos 30 hoteles, dando prio-ridad a incorporar establecimientos antes que a llenarlos.

La batalla de la hotelería vacacional, con las ocupaciones casi aseguradas en estos tiem-pos, se centra ahora en la captación de nuevos establecimiento. Para ello resulta fundamental la segmentación del producto por marcas con unos estándares claramente identificables.. ■

la irrupción de socimis acelera la franquicia y la multimarca

Las cadenas españolas avanzan en segmentar su producto y dedicarle una enseña propia a cada uno

actualidad

Meliá fue pionera en España al crear marcas

como Paradisus, ME o Innside

8 I MAYO 2015 I pREfERENTE

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f. U.

l a motivación última para que el grupo de Nautalia se vaya a salvar viene de que el directivo de Linares cree que se juega su reputación en lo que considera el últi-

mo reto de su carrera, y por ello está poniendo toda su fuerza y determinación en salir por la puerta grande.

Lo demostró así y fue su tarjeta de presentación ante el sector turístico cuando respondió con enorme agresividad a las acusaciones de Javier Díaz y su aliado Rafael Monto-ro, tildando a Gowaii de chiringuito y revelando que su due-ño les había pedido dinero por callarse.

Pero esta respuesta tan contundente no fue una sor-presa para quienes le conocían de antes, pues sabían de su osadía y frialdad a la hora de tomar decisiones y cortar cabezas, pese a quien le pese, como ahora están compro-bando hasta los propios ejecutivos de springwater.

Cuando a Muriel se le pone algo entre ceja y ceja, di-cen quienes le tratan desde hace tiempo, es difícil que de un paso atrás en conseguir su objetivo, aunque le implique arrasar con lo que haga falta, porque él no titubea en cortar por lo sano y tirar hacia adelante.

Hubo quien, al anunciarse su nombramiento, le afeó que no tuviera experiencia alguna en el turismo, aun-

que los que le han tratado en las últimas se-manas aseguran que les ha sorprendido

hasta qué punto se conoce Nautalia y los intríngulis del negocio emisor.

En un par de meses se ha puesto muy al día y parece, se-gún quienes se han reunido con él en estas fechas, que llevase mucho más tiempo en la em-presa, con lo que ha logrado disolver la desconfianza que en los días críticos de denun-cias y portadas de periódicos se cernió sobre la agencia montada por Lucas.

su implicación en el pro-yecto también ha llamado la atención. De hecho él mis-mo quiere echarse todo el trabajo a la espalda, moti-vo por el que ha aplazado a después de verano la con-tratación de un director ge-neral en Nautalia, tras ten-tar a bastantes candidatos que ninguno le haya con-vencido del todo.

Al conocerse su designa-ción, quienes habían com-partido más tiempo con él no

dudaban de que sacaría adelante a Nautalia, pues está es-pecializado en situaciones de alta tensión emocional. se trata de una persona a la que consideran muy capacitada, “es muy listo”, dicen, y tiene la cabeza fría, además de ser enormemente resolutivo.

Lo primero que hizo al aterrizar en el puesto fue sentar-se con los bancos para arreglar el problema de liquidez de Nautalia. Al mismo tiempo, tras un mes de convivencia en pruebas con Montoro, decidió que había que cortar por lo sano, pues sospechaba que era un infiltrado de Javier Díaz.

No se amilanó entonces a la hora de desprestigiar a los dos amigos y con ello logró subir la autoestima de su tropa, con un golpe sobre la mesa que disipó cualquier duda sobre la autoridad y sobre si el barco tenía capitán y un rumbo definido.

su historial como especialista en empresas en crisis causó preocupación porque en cierta manera se reconocía abiertamente que Nautalia estaba mal, pero con un análisis más sosegado llegó más calma, pues en todas sus aventu-ras había logrado reflotar a compañías en peor situación y de sectores muy diversos.

En springwater, tras muchos meses de búsqueda, ya respiran tranquilos por haber encontrado a la persona que querían para encabezar su división turística. Aun-que su determinación llega a unos niveles que les ha sorprendido, pues hasta se ha distanciado del equipo de Grusckha en España, porque para este jienense no hay límites para lograr su objetivo. ■

ficha

la última gran faena

lugar y fecha de nacimiento: La Carolina, Jaén, 1 de enero de 1953

Experiencia: Desde 1988 ha ocupado distintos puestos ejecutivos de primer nivel, entre otros director general de la Fá-brica nacional de Moneda y Timbre, director general de Operaciones del Grupo Pascual, director general de Prensa Española, director general del Grupo Lle-dó y consejero delegado del Grupo SOS. En el año 2000 crea MV Asociados, compañía especializada en la reestructuración y gestión de empresas en crisis y asesoramiento en operaciones de compra/venta.Durante esa etapa ha desempeñado el cargo de pre-sidente de Santana Motor, Grupo Zena, Integral Press, Combursa, Epelsa, Paconsa, Grupo Embassy, Grupo Daorje y Condepols/Derprosa.

formación: Ingeniero industrial por la ETS de Ingenieros Indus-triales de Sevilla.

protagonista

Más información: Gran Enciclopedia del Turismo Español

José Manuel Muriel, consejero delegado de Wamos Group, va diciendo que sacará adelante al grupo turístico de Springwater porque está ante su última

gran faena y quiere retirarse con el prestigio intacto que ha conseguido en su rol de salvador de empresas en problemas

Piñero cumple 20 años enRepública Dominicana

pREfERENTE I MAYO 2015 I 11

R. P.

La cadena hotelera del Grupo Piñero está de aniversario. Bahía Príncipe cum-ple veinte años de presencia en Repú-blica Dominicana, un país que supuso el arranque de su expansión internacio-nal, con la inauguración del hotel Bahía Príncipe San Juan. En la actualidad, la hotelera es líder en el destino caribeño, con más de 6.000 habitaciones, con una fuerte presencia sobre todo en la zona de Samaná.

Las dos décadas de Bahía Príncipe en República Dominicana “han significado nuestro despegue y consolidación como grupo turístico internacional”, señala la vi-cepresidenta de Comunicación y Marke-ting del grupo turístico, Isabel Piñero, que destaca que “tanto desde el punto de vis-ta profesional como personal, hemos he-cho de República Dominicana el país de referencia en nuestra actividad internacio-nal. Y ha sido así porque desde un princi-pio hemos conectado perfectamente con la idiosincrasia dominicana, la calidez de sus gentes, la singularidad de sus pueblos, las

maravillas de la naturaleza local...”.En la excelente trayectoria de Gru-

po Piñero en el país han colaborado, sin duda, “otros factores como la seguridad jurídica, la atención de las administra-ciones, la voluntad de los gobiernos do-minicanos de apostar por el turismo... lo convertían en un país con grandes posibilidades para la inversión, que es lo que hemos venido haciendo año tras año”.

SEGMENTACIÓN. El hecho de pertene-cer a un grupo de empresa familiar su-pone “poder reaccionar con rapidez y al unísono a las necesidades del mercado. En los últimos años hemos apostado por segmentos como el familiar, incorporan-do mejoras en la oferta como los par-ques y programas infantiles, el de con-venciones e incentivos, el de grupos, el de bodas y lunas de miel, only adults, wellness...”, enumera Isabel Piñero. Así, Bahía Príncipe reacciona a la demanda del mercado que reclama más especialización, “respondemos con la máxima calidad a esta segmentación. Seguiremos apostan-

do por la especialización invirtiendo en su mejora hasta alcanzar la excelencia”, res-ponde la vicepresidenta del grupo. “So-mos una marca relacionada con el lujo y la exclusividad a precios asequibles y esto implica grandes esfuerzos y una dedica-ción plena hacia el huesped”, añade.

De lo que no cabe duda es que estos veinte años en el país confirman la adap-tación de Bahía Príncipe al destino ya que la cadena “es un modelo emocional, de experiencias, de cercanía en el servicio, de amabilidad. En resumidas cuentas, de querer llevar al huésped a estados de fe-licidad desde opciones personalizadas. Y

ese modelo encaja a la perfección en la ma-nera de ser de Dominicana. Nuestra mar-ca traslada el concepto de exclusividad y los entornos de Dominicana lo refuerzan”, señala la directiva del Grupo Piñero, que no duda en afirmar que también hay ven-tajas “desde el punto de vista meramente económico, las oportunidades de rentabi-lizar las inversiones, un aspecto que es nu-clear para la evolución empresarial”.

Grupo Piñero ha celebrado las dos décadas de Bahía Príncipe en el desti-no participando activamente en los ac-tos de la Dominican Annual Tourism Exchange, DATE 2015, convirtiendo el Bahía Príncipe Bávaro Resort en hotel anfitrión de la segunda noche oficial del encuentro turístico. “Para noso-tros ha sido un honor y una oportuni-dad que nos ha permitido compartir el aniversario de nuestra cadena hotele-ra con los principales actores turísticos locales e internacionales”, señala la vi-cepresidenta del Grupo Piñero.

Veinte años después de su debut do-minicano, Bahía Príncipe es la cadena turística con mayor número de hoteles en la Isla, en cuyas mejores playas se expanden 13 de sus más lujosos esta-blecimientos vacacionales, además del residencial Playa Nueva Romana, Resi-dences & Golf. La división hotelera del Grupo Piñero también está presente en el país con sus marcas más exclusivas, Luxury Bahía Príncipe Don Pablo Co-llection y Grand Bahía Príncipe, en di-versos establecimientos de las zonas de Bávaro, La Romana y Samaná. ■

R. P.

Los empresarios hoteleros de Baleares ven reconocida su labor en Repú-blica Dominicana. Gabriel Barceló (Grupo Barceló), Luis Riu (Riu Hotels & Re-sorts), Gabriel Escarrer (Meliá Hotels Interational), Miguel Fluxá (Iberostar), Abel Matutes (Palladium Hotels Group), Pablo Piñero (Grupo Piñero) y el abo-gado Damián Barceló fueron “pioneros” en el destino caribeño que recibie-ron en Mallorca el premio de la Cámara Dominicana de Comercio, Industria y Turismo.

Al acto, organizado por la Asociación Cultural Cristóbal Colón, acudieron el cónsul general de la República Dominicana en España, Juan Cuevas, la presi-denta de la Cámara dominicana, Leyden Lorenzo, y el presidente de honor de la institución, Cristóbal Colón de Carvajal.

Piñero cumple 20 años enRepública Dominicana

El grupo de Bahía Príncipe asegura que el paísse ha convertido en su referente internacional

Galardón para los pioneros del turismo español en dominicana

R. P.

El Grupo Martinón invertirá alrededor de 80 millones de euros en la construcción de un hotel de lujo en el este de República Dominicana, en la zona de Uvero Alto (Punta Cana). Los responsables de la compañía han anunciado que las obras comenzarán a finales de mayo, después de mantener un encuentro con el presidente dominicano Danilo Medina.

El nuevo complejo constará de 502 habitaciones y creará más de 700

nuevos empleos directos en el sector turístico dominicano, al que Martinón ya aporta 4.000 puestos directos de trabajo. Con esta nueva incorporación, la compañía suma ya 2.500 habitaciones en República Dominicana, donde tiene otros cinco hoteles.

“Estamos decididos a mantener este proyecto y llevarlo hasta el final y a seguir apostando por República Dominicana como destino turístico de preferencia para el Grupo Martinón”, destaca el consejero delegado del grupo, Fernando Escribano. ■

Grupo Martinón construye un hotel en Uvero Alto por 80 millones

R. P.

El proyecto de Frank Rainieri en Los Corbanitos (Baní) ya tiene nombre: Pun-

tarena. El pionero del turismo domini-cano ya ha identificado su nueva inicia-tiva que en breve comenzará las tareas de construcción. El objetivo no es desa-

rrollar en la región Sur otro proyecto si-milar al de Punta Cana, sino sacar pro-vecho de una marca con prestigio que cautiva al turista de alto nivel. De ahí la

elección de Puntarena, muy relacionado con la emblemática Punta Cana.

La iniciativa cuenta con dos hoteles de 400 habitaciones y un área residen-cial, lo que supondrá la primera pica del desarrollo turístico en el Sur. Las expec-tativas son muy altas, ya que la familia Rainieri fue la precursora del despegue y éxito de Punta Cana, que a día de hoy es una marca del país que cuenta con prestigio internacional. El de Los Cor-banitos es un proyecto sobre el cual se han generado grandes esperanzas, in-cluso en el propio Danilo Medina, pre-sidente de República Dominicana, que

no duda en referirse a Puntarena cuan-do habla del próximo desarrollo turísti-co de esta zona.

El país caribeño aspira a alcanzar los 10 millones de turistas en 2022 pero no caben en la región Este, por lo que la zo-na Sur se perfila como una necesidad pa-ra alcanzar la diversificación de las zonas y, de paso, dar a conocer los atractivos de Dominicana aún por descubrir.

pRESTIGIO INTERNACIONAl. No hay duda de la relevancia de la marca Pun-ta Cana a nivel regional e internacional,

Los Corbanitos promete convertirse en el motor del desarrollo turístico del Sur de Dominicana, como ya lo hiciera Punta Cana

El empresario Frank Rainieri fue uno de los protagonistas del foro

empresarial de la Cumbre de las Américas, en Panamá

12 I MAYO 2015 I pREfERENTE

AlSol abrirá un hotel de lujo en Cap Cana

La cadena mexica-na AlSol Hotels & Resorts inaugurará en junio su estable-cimiento AlSol Tiara Collection, ubicado en Cap Cana. Adya-cente al AlSol Luxury Village, las 112 suites

del nuevo establecimiento están provistas de servicio las 24 horas, vistas al mar Caribe y algunas cuentan hasta con una piscina integrada.

El hotel incluye, además, área de negocios para 80 personas, spa con seis cabinas inte-riores y dos exteriores, sauna, gimnasio, cuarto de vapor, salón de belleza, entre otras facilida-des. Su oferta culinaria consta de un bar casual de piscina, un restaurante gourmet internacio-nal con especialidad mexicana, el Blue Lotus con cocina gourmet panasiática, un deli café y un sports Bar.

La construcción del AlSol Tiara Collection se lleva a cabo desde julio de 2014. Los recintos AlSol en Cap Cana ofrecen a los turistas su pa-quete denominado 'Todo Bajo el Sol', un con-cepto exclusivo que ofrece lujo, atención y ser-vicio premium de clase mundial. ■

El proyecto de Rainieri en Baníse llamará Puntarena

El canal infantil Nickelodeon, una de las marcas con mayor reconocimiento y distribución a nivel mundial, inaugurará un hotel en Punta Cana y otro en México a finales de 2016, tras la firma del acuer-do entre Karisma Hotels & Resorts y Viacom Inter-national Media Networks (VIMN).

Karisma Hotels & Resorts es una reconocida ca-dena hotelera que posee y administra propiedades en América Latina, el Caribe y Europa, entre ellas una colección de hoteles de lujo.

Los hoteles Nickelodeon contarán con la expe-riencia Gourmet Inclusive y la presencia de los personajes favoritos de Nickelodeon, como Bob Esponja, Dora y las Tortugas Ninja Mutantes, además de lugares de interés turístico y entrete-nimiento, enfocadas al turismo familiar. ■

El hotel Sheraton Santo Domingo afronta una nue-va tanda de reformas que afectan a los pisos y sus 245 habitaciones. Tras estar 15 años gestionado por Meliá, el establecimiento propiedad de la familia Lama lleva un año en manos de la principal marca de la cadena Starwood.

Los Lama, a través de su empresa Hoteles Na-cionales, reabrieron el hotel a principios de 2014 al invertir 18,5 millones de euros bajo el paraguas de Starwood. Según el director comercial del Sheraton Santo Domingo, Zenón Jiménez, “en este primer año operando con la marca Sheraton hemos tenido un crecimiento de entre un 30 a 35 por ciento. Un aumento excelente, motivado en gran parte por la ca-lidad de nuestros servicios y la demanda de negocios que se está generando en Santo Domingo”.

La restauración de la Ciudad Colonial, el auge de Santo Domingo como destino de compras, la marca Sheraton y la cre-ciente demanda del seg-mento corporativo son aspectos que el director comercial del Sheraton Santo Domingo estima esenciales para el desa-rrollo del hotel. ■

Punta Cana espera para 2016 el primer hotel Nickelodeon

El Sheraton Santo Domingo reforma todas sus habitaciones

siendo a día de hoy un referente en el ámbito turístico y empresarial. De ahí que Frank Rainieri, promotor del pro-yecto, participara como conferenciante ante más de 600 empresarios de la re-gión en la II Cumbre Empresarial de las Américas, organizada por el Banco Inte-ramericano de Desarrollo (BID).

La conferencia se celebró en el mar-co de la VII Cumbre de las Américas, en Panamá, durante la cual Rainieri desve-ló las claves de Punta Cana y su papel en la innovación hotelera, un aspecto en el que goza de experiencia sobrada, co-mo lo demuestra el desarrollo de esta zona turística.

En el mayor foro económico de la re-gión, Rainieri participó en el Panel de Líderes Empresariales junto a Rafael L. Bras, rector de Georgia Institute of Te-chnology; Youngsuk Chi, presidente de Elsevier; Stanley Motta, presidente de Copa Holdings; y Woods Staton, CEO de Arcos Dorados.

La II Cumbre Empresarial de las Américas contó con la participación de empresarios del más alto nivel, como es el caso de Carlos Slim Helú, presiden-te de Fundación Carlos Slim y segun-do hombre más rico del mundo, al igual que el fundador y CEO de Facebook, Mark Zuckerberg.

dESTACAdA SAGA. El papel de la fami-lia Rainieri en el desarrollo del turismo de República Dominicana es tan desta-cado que recibe reconocimientos a nivel nacional e internacional. De hecho, la revista Forbes República Dominicana, en su edición de marzo, elaboraba un

ranking de las 25 mujeres más podero-sas del país, alzándose entre los prime-ros 10 puestos Haydée Kuret de Rainie-ri, esposa de Frank Rainieri, y primera mujer que presidió la Asociación Nacio-nal de Hoteles y Turismo de República Dominicana (Asonahores).

La elección de la señora Kuret entre las mujeres más poderosas de Repú-blica Dominicana, pone en evidencia una vez más el valor de la industria turística local como motor económico del país, especialmente la marca Pun-ta Cana, que es actualmente un refe-

rente turístico mundial.“Nadie puede pensar en lo que es

hoy Punta Cana sin relacionarlo con el nombre de esta mujer. Más que la mano derecha de su esposo, la señora Kuret ha ido construyendo su propio camino

y se ha ganado el respeto del sector tu-rístico en el país. Es una mujer dispues-ta a hacer cambios, no solo sugerirlos. Bajo esta premisa, asumió la presiden-cia de Asonahores en 2008. Su experien-cia ha servido de apoyo a las acciones de muchas organizaciones como [la uni-versidad privada] APEC, [la organiza-ción] Educa y la Cámara Americana de Comercio. De 2010 a la fecha forma par-te en calidad de vocal del Comité Ejecu-tivo del Consejo Nacional de la Empre-sa Privada (Conep)”, dice el texto que dedica Forbes a Kuret de Rainieri. ■

pREfERENTE I MAYO 2015 I 13

La actividad comercial de Santo Domingo ha con-vertido a la ciudad en destino de múltiples inver-siones hoteleras que ya no se detienen en el vete-rano Malecón. Ahora, esta zona ha pasado a un segundo plano ante el atractivo del Ensanche Naco y Piantini, en el centro del Distrito Nacional. El des-plazamiento de las nuevas aperturas se debe a la ampliación del Ministerio de Turismo del espacio favorecido por la ley de incentivo, pero también a la llegada de importantes centros comerciales. Un ejemplo de la apuesta por este espacio es la irrup-ción del JW Marriott Santo Domingo.

Mientras tanto, la actividad nocturna en el Male-cón, zona contigua a la Ciudad Colonial, principal destino de la capital dominicana, ha ido mermando con el paso de los años.

Los hoteles de la zona del Malecón están invirtiendo en remodelaciones, caso del Sheraton Santo Domingo

o el hotel Jaragua, pero aún se apre-cian carencias de atractivos com-plementarios pa-ra los clientes que deseen opciones más allá del esta-blecimiento. ■

La inversión hotelera pasa a Ensanche Naco y Piantini

Haydée Rainieri ha sido escogida por Forbes como una de las diez mujeres más destacadas del país

El Renaissance Santo Jaragua, a punto

El Renaissance Santo Domingo Jaragua Hotel & Casino reabrirá sus puertas en junio, tras invertir 50 millones de dólares en su re-novación. Bajo la marca Marriott, el emble-mático establecimiento mantendrá su esen-cia, ya que el edificio es patrimonio cultural de la década de los 40.

El hotel irá enfocado al turista de conven-ciones y congresos, pero también al viajero por placer o negocios. Construido en 1942, ha vuelto a captar la esencia que convirtió al hotel Jaragua en un edificio emblemático. En-tre las novedades se encuentra la renovación completa de todas sus habitaciones, el exe-cutive lounge y las suites presidenciales, así como el Club Jardín y sus jardines tropicales. Ubicado en el corazón de Santo Domingo, el edificio contará con 300 habitaciones. ■

Amhsa aspira a más habitaciones en Samaná

Amhsa Marina Hotels & Resorts, la mayor cade-na de capital cien por cien domini-cano, se muestra optimista ante el crecimiento que está registrando. El presidenta de

la hotelera, Luis López, señala que “llevamos un buen nivel de ocupación y esperamos que se man-tenga así durante todo el año”.

La cadena cuenta con más de 1.500 habitacio-nes en tres hoteles: 420 habitaciones en Samaná, 424 en Playa Dorada, y 678 llaves en Sosúa. La marcha del establecimiento de Samaná es tan bue-na que López afirma que la expansión de su cade-na posiblemente se iniciará en este destino.

“Estamos trabajando en el diseño de varios proyectos, pronto lo anunciaremos. nuestro ho-tel de Samaná se encuentra en una de las pla-yas más bonitas del país. El Grand Paradise Sa-maná ha tenido una demanda extraordinaria en lo que va de año, tenemos alemanes, franceses, canadienses, y posiblemente los hoteles nuevos lleguen por Samaná”, informó López. ■

14 I MAYO 2015 I pREfERENTE

R. P.

Ya queda menos para que la aerolínea de bandera de República Dominicana sea una realidad. PAWA Dominicana se encuentra en la recta final de su puesta en marcha, después de obtener el visto bueno técnico del Instituto Dominicano de Aviación Ci-vil (IDAC), que ha certificado a Pan Am World Airways Dominicana como apta para operar. Los técnicos del IDAC, enca-bezados por el director general, Alejandro Herrera, realizaron la inspección de las ae-ronaves ubicadas en el Aeropuerto Inter-

nacional de Las Américas (Santo Domin-go) para certificar que la aerolínea puede operar en el menor tiempo posible.

El director de Asuntos Corporativos de PAWA Dominicana, Alexander Barrios, ha señalado que después de contar con la cer-tificación técnica del IDAC, sólo están a la espera del aval de la Junta de Aviación Ci-vil, la cual deberá “emitir la aprobación fi-nal del Certificado de Autoridad Econó-mica”, para poder llevar a cabo todos los trámites necesarios con las autoridades de los países a los que volará la aerolínea. El objetivo es iniciar las operaciones a prime-

ros de junio. En la actualidad ya cuentan con una nómina de alrededor de 100 profe-sionales y técnicos dominicanos que se en-cuentran listos, capacitados y certificados en sus respectivas áreas para volar.

PAWA Dominicana es ya “una reali-dad”, según los ejecutivos de la aerolínea, pese a que llevan cinco meses de retra-so en su despegue. Sólo queda pendiente la aprobación de la Junta de Aviación Ci-vil (JAC), entidad encargada en República Dominicana de evaluar la parte económi-ca de las compañías aéreas interesadas en operar en el país.

AVAl ECONÓMICO. Alexander Barrios ha señalado que “estamos esperando que nos otorguen el Certificado de Autoriza-ción Económica (CAE). Esto ha coincidido con una nueva normativa que surgió de la JAC en octubre 2014, que establece que to-das las aerolíneas nacionales deben ser so-metidas a una pre-evaluación económica y financiera. Estamos en ese proceso. Se nos ha pedido que demostremos nuestra capa-cidad financiera y económica para sacar adelante nuestro proyecto, que muchos ven seguro y de confianza”.

“Somos un grupo serio, de confianza y de experiencia comprobada. Más que pre-ocupados, nosotros estamos convencidos de que esto tiene que terminar de agilizar-se. Llevamos más de cinco meses de retra-so, pero confiamos en que las personas que tienen que dar su opinión la darán pronto" comentó Barrios.

El objetivo es convertir a PAWA Do-minicana en “la referencia del sector de la aviación civil a nivel del Caribe, así como hay otras aerolíneas que son referencia en otros nichos, como bien podría ser Copa Airlines, en Panamá, que en Latinoamé-rica es una empresa referente en el sector. Hacia esa misma dirección queremos ir, pero en el Caribe”, precisa el directivo de la compañía.

“Tenemos un plan de negocios para los próximos cinco años en el cual vamos a cu-brir en una primera etapa los destinos más importantes del Caribe, empezando por Aruba, Curazao, San Martín, San Juan y La Habana. En una segunda etapa, medio año después, estaríamos llegando a Miami y Nueva York”, señaló Barrios.

Ya hay cuatro equipos de PAWA des-cansan en el Aeropuerto de Las Américas, terminal que esa empresa planea convertir en el hub o centro de conexión del Caribe gracias a su ubicación geográfica. ■

El vuelo diario de Iberia en la ruta Ma-drid-Santo Domingo “completa el an-helo” de los hoteleros de República Dominicana. Así lo expresa el vicepresi-dente ejecutivo de la Asociación de Ho-teles y Turismo de la República Domini-cana (Asonahores), Arturo Villanueva, que señala que “es de gran importancia este servicio diario de Iberia, una compa-

ñía tradicional para el mercado dominica-no. Damos la bienvenida a esta iniciativa que nos complace muchísimo. Estaremos apoyando esta conexión, en vista de que la aeronavegación es fundamental para el desarrollo turístico del país”.

El ejecutivo de Asonahores señala que el 90 por ciento de los turistas que visitan República Dominicana vienen vía aérea, por lo que estimó de gran valor la política de cielos abiertos del país. Asimismo, Vi-llanueva dijo que esperan que se formali-cen aerolíneas dominicanas, con el objeti-vo de fortalecer esa industria.

Villanueva también reconoce el valor del servicio que mantiene Air Europa en-tre la capital española y Santo Domingo, pero destaca que con la apuesta de Iberia por el mercado dominicano, ahora se crea más competencia que redunda en benefi-cio del usuario..■

Los hoteleros dominicanos alaban la ruta diaria Madrid-Santo Domingo de Iberia

Cuenta atrás para el estreno de PAWA Dominicana

La próxima aerolínea de bandera del país ya cuenta con el visto bueno técnico de Aviación Civil

Trapsatur y VdT unen fuerzas para el intercambio de sinergias

Gowaii, el grupo turístico de Javier Díaz, está muy interesado en expandirse en el mercado dominicano. Su touroperador especializado en circuitos,Trapsatur, ha anunciado una alianza con la empresa mayorista Viajes Dominicana Tours (VDT), que lleva cinco años instalada en República Dominicana.

Miguel de la Cruz, director de Operaciones de Trapsatur, indica que “esta alianza nos permite combinar en el mercado dominicano el reconocimiento de la marca Trapsatur y el de VDT”.

“Hoy el producto de Europa es mucho más accesible. Hace 30 años via-jaban los privilegiados nada más. Dado que se reducen costes, la posibili-dad de tener un circuito a Europa es mucha más grande”, indica el ejecutivo de Trapsatur, touroperador que mueve entre 10.000 y 15.000 pasajeros en España anualmente y unos 25.000 en el resto de Europa.

El mercado latinoamericano “ocupa el 90 por ciento de nuestra progra-mación. Hasta el momento habíamos tenido muy poca participación en Do-minicana. Es por ello que ahora la apuesta con Dominicana Tours es muy importante porque ellos tienen una plataforma tecnológica interesantísima y nosotros un producto muy cuidado, por lo tanto esa sinergia entre ambos tiene que dar resultados positivos”, precisa De la Cruz.

Por su parte, Elpidio núñez Rosario, director comercial del grupo VDT, di-ce que “Dominicana Tours trae con esta alianza a República Dominicana la experiencia de Trapsatur, y a la vez un servicio más fácil a las agencias de viajes del país”.

Mónica Llibre

stefan Dapper inició su carrera como guía tu-rístico en la década de los 80 de la mano de Rewe Touristik. Ha pasado por L'tur, Der-tour y desde 2009 ostenta el cargo de direc-tor general de TUI España, la marca que creó la mayorista para explotar en nuestro país el mercado emisor. Dapper insiste en mantener a la agencia de viajes como eje de su polí-tica comercial. Los resultados le avalan: las cifras de 2013 y 2014 han sido buenas y ya este año hay crecimientos del 40 por cierto. Dapper es testigo de la mejora de la econo-mía española y aunque los números son para mostrarse exultante, prefiere ser cauto y “dis-frutar de los brotes verdes”.

Preferente: ¿A qué atribuye el rápido crecimiento que vienen experimentando en los últimos años?stefan Dapper: siempre es un cúmulo de puntos que forman el total. Tal vez la intro-ducción de la marca TUI en el mercado emi-sor en las agencias de viajes haya sido un factor. La marca TUI, en tiempos inestables, tal vez haya puntuado. Creo que tenemos un equipo muy responsable con bastantes ganas de triunfar. son muy competitivos y me en-canta. Y, como todo, todo es mejorable. Pro-curamos trabajar con coherencia y constan-cia sin muchas oscilaciones. Pero tampoco es oro todo lo que reluce. Los tiempos de es-pera en este momento son largos, la agencia sufre y nosotros también. No nos gusta na-da esta situación y estamos empleando más personas para mitigar los efectos.

P.:¿Qué meta se marcan de facturación para los próximos ejercicios?s.D.: Unos 68 millones de euros.

P.: ¿Van a enfatizar la fortaleza de la marca TUI en sus productos?s.D.: Absolutamente. Las agencias de viajes ya asocian Ambassador y Royal a la marca TUI. Por tanto vamos a ir reforzando el smiley + TUI aún mas. Incluso estamos abriendo el debate inter-no sobre si promocionamos toda la gama bajo una marca. A ver a dónde llegamos…

P.: ¿Considera que con su aportación TUI se ha hecho un hueco en el emisor español por primera vez?s.D.: Era el plan estratégico de introducirnos como TUI en el mercado emisor, para que no tuviésemos solamente la etiqueta del receptivo.

P.:¿Qué peculiaridades le ve al mercado español respecto a los demás?s.D.: Me gusta basarme en cifras y hay algo destacable. sólo el 15 por ciento de la po-

blación sale del país y el 85 por ciento se queda en casa. Este 15 por ciento había sido antes un 10 por ciento. O sea, teóricamente hay mucho recorrido para aquellos que quie-ren viajar y conocer otros mundos. Todo está relacionado con la propia economía. si hay confianza, hay gasto. si hay estabilidad, hay confianza. Hay que trabajar en ello tanto a ni-vel institucional como a nivel particular, tanto TUI como cualquier otro competidor.

P.: ¿Estarían interesados en alguna compra estratégica en España?s.D.: Buena pregunta. si dijese que sí, mañana el titular sería “TUI….”. si dijese que no y lo hi-ciésemos, sería un mentirosillo. En serio, no sé que apetito tiene el Grupo TUI ahora. Estamos creciendo orgánicamente. Acabamos de intro-ducir una nueva web con tecnología avanzada.

Queremos consolidarla y lo que se presente, se mirará. sería normal.

P.:¿Cree que la mejora de la coyuntura económica anticipa una salida sin retor-no de la crisis?s.D.: Me gustaría decir que sí pero la eco-nomía global me parece frágil en sí. En eco-nomías pequeñas con un PIB total pequeño y deudas acumuladas grandes, siempre hay ciertas incertidumbres. Es mas fácil para una economía grande con deudas que una pe-queña con deudas. Además ya no depende solamente de uno mismo, sino que todos es-tamos vinculados. Y con todos me refiero a los países en cuestión. Nuestro lema es ser prudentes en la contratación de productos, intentar ofrecer algo que estimule los senti-dos en el viaje y que sea vendible. Ojalá que

siga así como se está presentando este año, con bastante optimismo y predisposición. Crecemos actualmente un 40 por ciento so-bre el año pasado. Pero repito: hay que man-tener los pies sobre la tierra e intentar disfru-tar de los brotes verdes.

P.: ¿En TUI se sigue con atención la si-tuación política en España?s.D.: supongo que sí. Yo, desde luego, así lo hago. Cualquier advertencia sobre la econo-mía de la casa tiene inmediatamente un efec-to en el gasto. A ver cómo se presenta el ve-rano con las campañas de las elecciones, será divertido.

P.: ¿En qué campo ven más posibilida-des de desarrollar nuevas ideas en la comercialización?s. D.: soy un aficionado a la comercialización multicanal. La agencia es vital para la comuni-cación y la web la hemos de abrazar como algo útil, no como algo amenazador. Nadie va a parar el uso de la web. son esfuerzos complicados. Y el teléfono es muy útil para hacer un seguimien-to personalizado inteligente en vez de mandar tantos newsletters, que van directos muchas veces a la carpeta spam.

P.: ¿Cómo han respondido los agentes a su nuevo B2b-B2C?s.D.: Hemos visto ya a bastantes agencias. Las primeras reservas entran. Les gusta mu-cho sobre todo la rapidez, la usabilidad y el contenido. Aún estamos completando la fun-cionalidad para que sea completa. Luego va-mos a desarrollar el widget para incrustarlo en la web de una agencia si lo desea. Las agencias nos dan consejos, lo cual nos gusta, y vamos a ir optimizando el flujo. A decir ver-dad, estamos encantados. Indian Webs nos hizo un comparativo con más de doce webs, tanto B2B como B2C, y el resultado ha sido exce-lente, obteniendo el quinto puesto. O sea, es prometedor y hay espacio para seguir mejo-rando.

P.: ¿Qué porcentaje de las ventas co-rresponde a grandes redes y a las inde-pendentes?s.D.: Es una pregunta difícil de contestar. Lo cierto es que nos venden todos, incluso las ver-ticales, pero es normal. somos una alternativa si no se encuentra el producto en la mayorista propia. Como no tenemos red minorista nos he-mos posicionado, por lo menos esa es la inten-ción, como la mejor alternativa.

P.: ¿Qué plazos y objetivos tienen para desembarcar en América Latina desde la división que dirige?s. D.: No nos hemos puesto plazos. Hay que estudiarlo muy bien. Cada país es un mundo a pesar del idioma, y a veces ni siquiera el mismo idioma ayuda. se puede quemar rápi-damente dinero si no se cuenta con los so-cios adecuados.

P.: ¿Cuál es el gran reto que se marca a medio y a largo plazo?s. D.: No creo en grandes retos. Creo en el día día y si se presenta una oportunidad, verla antes que nadie para reaccionar el primero. Por eso estoy siempre alerta… ■

Stefan Dapper, director general de TUI España

“Crecemos un 40%, pero hay que mantener los pies sobre la tierra”

LA EnTREVISTA

pREfERENTE I MAYO 2015 I 15

Jaime Amador

E l razonamiento de fondo que se hace el alcalde o el presidente de una comunidad autónoma es simple: ¿en qué puedo gas-

tar dinero público para ganar las elecciones? ¿Qué puedo llevar a cabo que el ciudadano aplauda (y vote) y que, también, pueda tener efecto en la me-jora de las condiciones competitivas de la región en cuestión? Como la mayor parte de las grandes

obras provocan entusiasmo el día de la inaugu-ración, pero sólo se revelan que son un fracaso (cuando lo son) años después, la mayor parte de los políticos opta por grandes obras para persua-dir al ciudadano a que le vote. Por eso España está

llena de tranvías, museos o aeropuertos. En Mallorca, una región turística por excelen-

cia, en 2007 el ambiente era especialmente pro-picio para una de estas grandes obras: desde ha-ce décadas, los expertos en turismo y los políticos de todas las ideologías habían venido diciendo que, ya que se dispone de una excelente oferta de alo-jamiento turístico, lo oportuno, lo recomendable es crear motivos para que el viajero acuda a la isla fue-ra de la temporada alta. En toda Mallorca no hay un

El año pasado, los 36 palacios de con-gresos de promoción pública existentes en España acogieron 4.632 eventos, con cerca de cuatro millones de asistentes, generando 1.300 millones de euros en ingresos en las ciudades donde se en-cuentran, totalizando 20.000 millones en los últimos quince años.

En 2014 hubo 386 congresos que tuvieron una participación media de 1.300 personas lo que supuso congre-gar a 513.194 participantes. Además de los congresos, hubo 277 convenciones, 1.113 jornadas y varios eventos cultura-les o feriales, que no son suficientes para mantener activas estas instalaciones.

20.000 millones de euros en congresosEl palacio de Congresos

de palma, de nuevo en peligroLa izquierda clama contra la adjudicación y el Ayuntamiento para

el procedimiento para aclarar si los informes son correctos

Por Jaime AmadorInFORME preferente

Se aplican los términos y condiciones generales a los cuatro componentes de la promoción Opciones Freestyle Explora de Norwegian. Pedimos requerir la información necesaria en www.agents-es.ncl.eu/promociones/opciones-freestyle-explora. El paquete especial de bebidas no está disponible en cruceros por Hawái, el Canal de Panamá, Transatlánticos o de reposicionamiento. Se aplica un cargo opcional por servicio de 12,95$ p.p. y día para mini suites o categorías inferiores; o de 14,95$ p.p. y día en suites y en The Haven; este cargo puede ser pagado a bordo o antes del crucero. Se aplican las condiciones generales de Norwegian Cruise Line. Esta oferta es limitada y sujeta a disponibilidad. Puede combinarse con seleccionadas ofertas especiales. Información válida salvo error u omisión. ©2015 NCL Corporation LTD Registro de barcos: Bahamas y EE.UU. 5757.16.04.15

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MEDITERRÁNEO • EUROPA DEL NORTE • CARIBE • HAWÁI • ALASKA • SUDAMÉRICA

recinto para grandes congresos que disponga de la infraestructura necesaria; en su lugar, hay dos o tres instalaciones para congresos de hasta mil per-sonas, que funcionan bien. Por lo tanto, la tentación de iniciar las obras de un Palacio de Congresos era muy poderosa: lo pedían los hoteleros, los exper-tos, los economistas, y hasta había consenso entre los partidos políticos más importantes. O sea que el ambiente era ideal. Y, por supuesto, el Gobierno se lanzó a ello, aunque el mercado de palacios de con-gresos esté más que saturado.

Este fue el único momento de la historia del proyecto de Palacio de Congresos en el que hubo consenso y acuer-do. Y duró sólo has-ta que se puso en marcha la iniciativa: se convocó un con-curso para construir y operar el palacio y el hotel y lo ganó la cadena hotelera Bar-celó. En ese momento hay elecciones y hay cambio de gobierno: se marcha el Partido Popular y entra un pacto de varios partidos de izquierda y nacio-nalistas, encabezados por el PsOE. Es cuando em-piezan los problemas, aunque no necesariamente causados por el nuevo gobierno, sino al descubrirse que el ayuntamiento no era propietario de los sola-res en los que se iba a construir el edificio. No era propietario y el problema no se podía resolver, si-no modificando el proyecto, reduciendo algunas de las previsiones de espacio y reacomodando otras instalaciones. O sea, un lío cuyos costes adiciona-

les se cargan sobre el promotor que ganó el con-curso, sin indemnización ni negociación alguna. Por eso, varios de los participantes en el grupo empre-sarial ganador empiezan a marcharse. Pero Barceló se mantiene. Después comienzan los retrasos en las aportaciones económicas de la Administración, aunque el promotor sigue pagando a la constructo-ra para que las obras no se paren. Finalmente, tras meses de tensión, el promotor, Barceló, que ya se había quedado solo en la sociedad explotadora del proyecto, anuncia que se marcha. El Ayuntamiento acepta, sin más, porque se supone que no tiene ar-gumentos para exigir al promotor que cumpla con

su compromiso contrac-tual, dado que el contrato hace tiempo que la propia Administración no lo está cumpliendo.

Entonces, el Ayunta-miento de Palma, con el Gobierno regional, man-tienen las obras, hasta

que se acaba el dinero y se paraliza todo. El proyec-to sólo avanza cuando hay dinero, escaso en estos tiempos, acumulando cuatro años de retraso.

Finalmente, tras estas desventuras, ahora es-tábamos a punto de acabar. Por lo que el ayunta-miento, nuevamente en manos del Partido Popular, decide volver a convocar un concurso, ahora sólo para la explotación del palacio y hotel. se presentan sólo dos concursantes y gana Barceló, que pagará un alquiler por el edificio que tendrá que amueblar.

Es entonces cuando la izquierda empieza a pro-testar aduciendo que Barceló, que dejó el proyecto,

no puede ganar ahora este concurso. La ex-alcal-desa llega a decir que ella sintió que Barceló la ex-torsionaba, sin explicar por qué, pese a ello, no acu-dió en su momento a los tribunales.

En medio del ruido, cuando parecía que la ope-ración se haría, el Partido Popular paraliza todo para comprobar que los informes son correctos. Al pa-recer, alguien hizo una valoración inferior a lo que tocaba y ahora hay dudas. La sombra de los casos penales que saturan los juzgados de Mallorca es alargada. En ciertas declaraciones, parece que el Partido Popular podría llegar a firmar la adjudica-ción antes de marcharse, aunque en otras parece que dejará que sea el nuevo ayuntamiento el que se encargue de poner en marcha el proyecto.

O sea, nuevamente el caos y la impotencia.

lA GESTIÓN. Ahora, cuando el palacio está a punto de ser finalizado (re)surge un problema que ya se veía al principio. ¿Quién gestiona es-to? ¿Cómo impedir que esto no se convierta en un agujero negro que se trague todo el dinero del mundo?

El desafío económico es espectacular, dado que es más que evidente que no se puede mantener un palacio de estas dimensiones con once congresos anuales como los que tienen los demás palacios. A cada uno de esos once congresos (hablamos de media) asisten unas 1.300 personas. Es cierto que hay otros eventos más pequeños, pero estas cifras dan una idea de la magnitud del desafío.

Incluso más cuando el ambiente congresista está estancado, con variaciones mínimas a la baja en 2013 y al alza en 2014. La organización de con-

gresos no está ligada al sentimiento que tienen las economías domésticas sino las empresas, y eso no es hoy tan optimista.

En España hay pocas organizaciones que ten-gan una red operativa capaz de captar congresos como para rentabilizar una inversión así. Barceló (y Melià también) es una de ellas. Barceló tiene varios palacios de congresos de su propiedad en el mun-do. Y tiene una organización internacional de ges-tión de congresos y convenciones. Para ello trabaja para sus establecimientos (el hotel Renacimiento de sevilla es la mayor de las instalaciones propias en España, y el hotel de Bávaro, en Dominicana) pero también para palacios de congresos ajenos.

Pero ahora ya no se trata de si Barceló puede o no gestionar un palacio, sino que el ambiente se ha enrarecido políticamente y eso es garantía para el bloqueo de cualquier proyecto. Así, pues, de nuevo el palacio puede quedar embarranca-do. Ahora, acabado.. ■

Con cuatro años de retraso y sobrepasado el presupuesto inicial, es

objeto de polémica política

pREfERENTE I MAYO 2015 I 17

E l Plan de Reforma Integral de Playa de Palma (PRI) que acaba de apro-barse está diseñado para facilitar la

inversión privada y la reconversión de esta zona turística madura. Una apuesta ambi-ciosa pero realista, que es fruto de la coor-dinación con las asociaciones de vecinos, la Asociación Hotelera de Playa de Palma y la oferta complementaria, en un claro ejemplo de la mejor colaboración público-privada. De hecho, el documento incorpora el 70 por ciento de las peticiones presentadas, dando como resultado un nuevo PRI más consen-suado y adaptado a la realidad.

Esta reforma es importante para la re-cuperación de este espacio emblemáti-co medioambiental, turístico y económico. Tanto es así, que Playa de Palma supone alrededor del 40 por ciento de los ingresos del Ayuntamiento de Palma.

llUVIA dE INVERSIONES. Playa de Palma inicia con el PRI una reconversión ambiciosa. Junto con la nueva Ley Turística, el Decreto de Playa de Palma y el Decre-to Ley de Zonas Maduras, ya se han podi-do iniciar reconversiones para la moderni-zación de la zona, con grandes inversiones. El marco de seguridad jurídica que garan-tiza este documento es básico para estas inversiones.

Concretamente, 27 hoteles han subido de categoría, consiguiendo pasar de 18 a 31 el número de hoteles de cuatro estre-llas; se han presentado cuatro proyectos de nuevos hoteles de cuatro y cinco es-trellas que suponen 100 millones de euros de inversiones, y se han solicitado refor-mas y subidas de categoría por un valor de 40 millones de euros más. A esto se tie-

nen que añadir los 230 millones de euros de inversión del centro comercial de ses Fontanelles, y los más de 100 millones de euros de inversión pública, que suman un total de 469 millones de euros.

El compromiso del Ayuntamiento de Palma es que todos los ingresos que se produzcan por rehabilitaciones y nuevas obras se destinen directamente a la reha-bilitación de la zona. Es decir, que cual-quier modificación generará ingresos que se revertirán en la zona. Las inversiones en la zona superarán los 460 millones de euros.

OBJETIVOS ClAROS. El PRI tiene en-tre sus objetivos básicos la recuperación de los valores identitarios del paisaje local y el aprovechamiento de la infraestructu-ra turística existente. También favorece la reducción de la densidad residencial, reno-vando y modernizando el sector comercial y adecuando el espacio público y el paisaje urbano, así como el entorno rural, fomen-tando los corredores paisajísticos para co-nectar la primera línea con el interior. Pro-mueve la reconversión, la remodelación y la mejora de la calidad de la planta hotelera, facilitando su renovación y modernización.

El PRI también integra paisajísticamen-te las infraestructuras y entradas en Playa de Palma, tanto en los accesos como en el paseo marítimo y la playa, puesto que constituyen la imagen exterior y la bienve-nida a la zona.

Con la voluntad de que Playa de Palma sea un destino de primer orden en la calidad de sus aguas, el PRI contempla mecanismos de mejora de las aguas en la zona de baño, una de las prioridades para Playa de Palma.

HOTElES dE CIUdAd. Como novedad, toda la zona de Playa de Palma se conside-rará apta para la ubicación de Hoteles de Ciudad, hoteles nuevos con un mínimo de cuatro estrellas, o aquellos que, mediante reforma integral, incrementen su catego-ría a cuatro estrellas o más y permanezcan abiertos un mínimo de 11 meses al año.

Este conjunto de medidas mejora y re-nueva la planta hotelera, alentando los incre-mentos de categoría y favoreciendo la des-estacionalización y la oferta turística durante los 365 días del año. Así, Playa de Palma se-rá protagonista de la desestacionalización, con un invierno de mucha más actividad en establecimientos nuevos y renovados. ■

La aprobación del Plan de Reforma Integral abre la puerta a nuevas inversiones, a la mejora de la planta hotelera, la calidad de las aguas y el entorno rural

playa de palma: cómo invertir para renovar un destino

Palma era, hasta ahora, la única gran capital de provincia turística que no contaba con un palacio de congresos. El nuevo Palacio de Congresos de Palma, a punto de aca-barse, genera interés por tratarse de una infraestructura especializada muy demandada por el sector turístico balear, por su ubicación estratégica junto al mar, a escasos cinco minutos caminando del casco histórico, y diez minutos del aeropuerto internacional, y por que Palma es un destino ideal para el turismo de negocios.

Por clima, con 300 días de sol al año; por conexiones aéreas con las principa-les ciudades; por oferta cultural y complementaria, planta hotelera abierta todo el año, y por experiencia en el sector turístico, responde a todas las necesidades del turismo de reuniones.

Por todo ello, el Palacio de Congresos de Palma parece llamado a convertirse en la referencia MICE del Mediterráneo.

El Palacio de Congresos, turismo 365

18 I MAYO 2015 I pREfERENTE

F

para sus clientes

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Muestra la presión en el medio ambiente ejercida por una actividad en atmósfera, aguas o suelo

Endesa lanza una herramienta pionera para calcular su huella ambiental

R. P.

E ndesa ya cuenta con una herramien-ta propia y pionera en el cálculo de su huella ambiental, que permite mos-

trar la presión que ejercen todos sus negocios sobre el medio ambiente. La compañía se ha adelantado a la regulación, como así fue con su huella de carbono, y ha diseñado una me-todología propia basándose en referencias eu-ropeas. Así, se ha calculado la huella de 2011 para poder disponer de la evolución hasta 2014, con el objetivo de comparar negocios e instalaciones, identificar puntos de mejora am-biental y analizar tendencias.

De esta manera, se ofrece un impulso a la gestión global de todos los negocios desde el punto de vista medioambiental, cuantificando los aspectos ambientales generados en el ciclo de vida de sus actividades y valorando su efec-to sobre la atmósfera, agua o suelo, entre otros.

Para crear la herramienta se han utiliza-do referentes internacionales existentes, entre

los que destacan las guías desarrolladas por la Unión Europea para el cálculo de la huella ambiental de organización y productos.

El alcance de la huella ambiental de Endesa incluye el negocio de generación tér-mica e hidráulica y los negocios de distribu-ción eléctrica, minería, terminales portuarias y oficinas en España, Portugal y Marruecos. El valor de la huella ambiental de cada ins-talación o cada negocio es la suma de sus subhuellas, que dan como resultado la huella ambiental de Endesa.

La herramienta integra, junto al componente carbono, otros componentes ambientales en la estrategia empresarial a través de las subhuellas atmosférica, hídrica, consumo de recursos, resi-duos, ruido y flora y fauna. La agencia de certi-ficación Aenor ya tiene verificada la huella del carbono de Endesa y ha comenzado su labor en la gestión integral del agua.

El cálculo de la huella ambiental permite también reflejar el efecto global de Endesa en diferentes medios, optimizar procesos en la

cadena del suministro, analizar el desempeño ambiental detectando posibles desviaciones. También permite comprar negocios, tecnolo-

gías e instalaciones con afecciones diferentes para valorar todos los riesgos ambientales y tomar decisiones. ■

ENERGíA SEGMEnTOS

OPINIÓN

No habrá ecotasa, es un error gravar el turismo. No

solo lo dicen los empresarios locales, también los de ámbito mundial

José RamónBauzá

Las hoteleras españolas podemos copar la categoría cuatro estrellas superior a nivel mundial

La lacra de las prácticas de estudiantes

Lamentablemente, no es la primera vez –aunque me gustaría, y así lo de-

seo, que fuese la última- en la que escribo sobre el tema del uso y abuso de estudiantes en prácticas. Con una sutil diferencia esta vez: y es que los abusos no sólo se producen con los estudiantes del grado universitario de Turismo sino también con los recién graduados y con los que, por encima de estos, realizan un máster, poseedo-res de un título universitario y experiencia profesional en el sector. A los cuales, vaya uno a saber por qué razón, se les exigen varios centenares de horas en prácticas, casi nunca retribuidas y casi nunca dignamente retribuidas. Supeditados a convenios para prácticas entre centros universitarios y empresas, tienen que hacer malabaris-mos para poder acumular las horas incluidas como cré-ditos en los planes de estudios y tienen que trabajar sin retribución alguna o con 'compensaciones' por gastos de transporte que –me consta- a veces no llegan a los 100 euros mensuales. Así de claro. Y o lo toman o lo dejan… y si no lo aceptan se quedan sin prácticas y sin título.

Con el paso de los años se ha formado una complicidad –en este caso en el auténtico sentido de la palabra, no en el que tan estúpida como inadecuadamente suelen usar los políticos- entre centros universitarios y empresas que propor-cionan a las segundas, e incluso organismos públicos turís-ticos, abundante mano de obra no ya barata, sino gratuita.

Esto sucede en este sector turístico que tan ufano se congregó en la Cumbre de Madrid y que tan autocom-placientemente dicen desde el poder político español y

algunos autonómicos que va tan bien. Es para echar-se a llorar escuchar al presidente Rajoy alardear de la formación en España y de las oportunidades de trabajo que gracias a su gobierno tienen ahora los estudiantes españoles. Y si alguno de los empresarios de hotelería y de restauración –que este es otro sector lleno de uso y abuso de estudiantes en prácticas- se molesta por mis afirmaciones, estoy en disposición de proporcionarle da-tos concretos sobre empresas que abusan. Abusos como jornadas enteras en recepción o en servicio de restau-rante a cero euros. O, para quienes, por conveniencia de hacer compatibles las prácticas con las clases, están media jornada con compensaciones inferiores a 90 euros mensuales. O trabajos como ayudante de coci-na, a veces de cocinero, con más de 50 horas de de-dicación semanal repartidas entre los siete días de la semana sin Seguridad Social ni contrato para justificar las horas de prácticas sin más compensación que una especie de propina de unos 20 euros diarios, percibi-dos obviamente en dinero negro.

no es extraño, pues, que el sector vaya bien, tan bien para algunas empresas… como para una parte de la Es-paña oficial. Y resulta ofensivo y molesto que algunas de las empresas que así se comportan se 'den lustre' con ese maquillaje llamado responsabilidad social corporativa.

Acabo con una petición –que se eliminen los créditos obligatorios de prácticas en los planes de estudios- y con una reflexión: hay quien se lamenta de los pobres obre-ros –mano de obra no cualificada femenina y juvenil- de las fábricas textiles en los países subdesarrollados asiá-ticos que producen prendas para Occidente y que han hecho multimillonarios a los emprendedores que las pu-sieron en marcha… Pero no ven la viga en el ojo propio.

pau Morata

William Blake nació en el seno de una familia pobre. Blake vivió intensa-

mente su vida y, aunque murió en la pobreza, aseguraba haber hecho todo lo que deseaba. Sus versos y proverbios pasaron inadvertidos en su época. Copio a continuación algunos de ellos:wEn el tiempo de sembrar, aprende. En el tiempo de cose-char, enseña. En el invierno aprovecha. El camino de los excesos conduce al palacio de la sabiduría.

La cisterna contiene: pero la fuente se desborda.La prudencia es una solterona vieja y rica, cortejada por la incapacidad.Un estúpido no ve el mismo árbol que ve un sabio.El que desea, y no actua, siembra la peste.Lo que hoy está probado, ayer era apenas un sueño.Las prisiones se construyeron con las piedras de la ley, y los burdeles, con las piedras de la religión.Todo lo que puede ser imaginado es un reflejo de la verdad.Del agua parada espera siempre el veneno.Las oraciones no aran; los elogios no hacen madurar en cambio en el infierno de la vida, el poder de las palabras se emplea de un modo totalmente erróneo. Por lo general,

empleamos las palabras para propagar nuestro veneno per-sonal: para expresar rabia, celos, envidia y odio. Las palabras son pura magia y las utilizamos contra nosotros mismos. Planeamos vengarnos y creamos caos con las palabras. Las usamos para fomentar el odio entre las distintas razas, entre diferentes personas, entre las familias, entre las naciones. Ha-cemos un mal uso de las palabras con gran frecuencia, y así es como creamos y perpetuamos el sueño del infierno. Con el uso erróneo de las palabras, nos perjudicamos los unos a los otros y nos mantenemos mutuamente en un estado de miedo y duda. Dado que las palabras son la magia que poseemos los seres humanos y su uso equivocado es magia negra, utilizamos la magia negra constantemente”.

Proverbios

20 I MAYO 2015 I pREfERENTE

Legislar en caliente

El accidente de Germanwings volvió a supeditar muchas actuaciones políti-

cas a atemperar a la opinión pública en el momento y aportar soluciones solventes. Algo que no deja de ser habitual en situaciones de grandes impactos mediáticos y emocionales.

Las noticias sobre el piloto suicida coparon durante dos semanas las portadas de los periódicos y las aper-turas de los telediarios, haciendo un flaco favor a la aviación. Se ha fomentado el miedo a volar después de repetir con tanta insistencia las imágenes de un avión desintegrado.

Así que con los políticos sedientos de satisfacer a las audiencias, se trajo a primer plano el asunto de la legislación, como si fuera posible hacer algo ante los sui-cidas. Y de la misma forma que ocurrió tras el atentado contra las torres gemelas, surgió una medida que pa-recía una solución salomónica: impedir que el copiloto pueda bloquear la puerta de la cabina.

Y vaya, resulta que esta medida se aprobó... ¡tras el ataque a nueva York del 11-S! Es decir, volvemos a caer en el mismo error de legislar en caliente, pensando más en aparentar ante la turba que se hace algo que real-mente en fijar medidas que la seguridad aérea reclama pero, como son más costosas, se acaban postergando.

La prioridad número uno de los gobiernos es garan-tizar la seguridad de sus conciudadanos, pero conviene asumir que contra el terrorismo y contra los suicidas es complicado en extremo actuar.

Tomás Cano

Álvaro Alcocer

Lo único que ha hecho Rodrigo Rato es trabajar muchísimo por su país

ÁngelesAlarcó

presidente delGobierno balear

presidenta deparadores

Raúl GonzálezCEO de la zona EMEA de Barceló Hotels & Resorts

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ATB-Ibiza_ciclo(Preferente).pdf 1 9/4/15 17:01

estadísticas

22 I MAYO 2015 I pREfERENTE

TRIBUNA

Con motivo del fallecimiento del sociólogo y urbanis-ta José Miguel Iribas, Insignia de oro de HOSBEC en

2008, Antonio Mayor recuerda el trabajo realizado en de-fensa de la ciudad de Benidorm y de su modelo turístico:

José Miguel Iribas no sólo era un extraordinario estu-dioso sino que además era una extraordinaria persona. Era uno de esos visionarios adelantados, uno de esas perso-nas imprescindibles porque fueron capaces de ver lo di-ferente, de hacer lo que nadie hacía y de innovar en el campo del urbanismo

Benidorm tuvo mucha suerte de contar con José Miguel Iribas entre sus activos. Seguramente Iribas es el ideólogo del ‘adn’ urbanístico de esta ciudad y defensor a ultranza del mismo. Siempre que tuvo ocasión, en todos los foros, en todos los artículos y en todos los libros ha defendido la ciudad vertical, con la riqueza de su espacio urbano y de la diversidad de la población que reside en las mismas.

Además Iribas era un defensor de los hoteles como la única industria relevante del turismo. Era muy crítico con los modelos de turismo residencial que tan poco apor-taban a la economía local, mientras que los ingresos allá donde había industria hotelera se multiplicaban por diez. Siempre afirmaba que “quien tiene planta hotelera tiene futuro” y se sentía además muy identificado con el

modelo hotelero de Benidorm que permitía entretejerse entre el propio espacio urbano y formar parte de esa ciudad compacta.

Tuve el placer de poder entregarle en el año 2008 la In-signia de Oro de Hosbec, y en aquel momento valoramos los siguientes motivos:

Por su contribución y dedica-ción personal y profesional a la configuración de Beni-dorm como uno de los principales destinos turís-ticos con reconocimiento internacional.

Por haber defendido este modelo turístico si-tuándolo como ejemplo de desarrollo turístico e c o n ó m i c a m e n te rentable y medio-ambientalmente sostenible.

Por su apor-tación al presti-gio nacional e internacional de Benidorm s i t u á n d o l o como referen-

te en toda su vida profesional.Por representar un modelo de gestión pública que re-

conoce a la actividad turística como núcleo del desarrollo económico y social, siendo la participación del empresa-riado local un activo de indudable valor y diferenciación respecto a otros destinos turísticos.

Todos estos motivos tienen hoy la misma vigencia y la misma

fuerza. Iribas ha sido uno de nuestros principales valedo-res a nivel internacional y ello siempre quedará en sus múl-tiples referencias. Ahora tene-mos la fortuna de contar con sus libros y sus estudios, que

continuarán difundien-do sus ideas. Estos

libros deberían formar parte de la lista de cabecera

de cualquiera que se quie-ra dedicar al urbanismo y al turis-mo.

Iribas, Benidorm y la ciudad compactaAntonio Mayorpresidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Benidorm y Costa Blanca (Hosbec)

Una publicación de KBA, S.L. C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca Islas Baleares (España)

Editor: RAFAEL CABALLERO

Adjunto al editor: Jesús Mª Alonso

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Distribución y archivo: Analía Malagrino

Redacción y colaboración: María Luz García, Charo Hierro, Jaime Amador, Álvaro Alcocer, Fernando Urrea, África González, Mónica Llibre, Miguel Mesquida, Rafael Fernández (Madrid), Natalia Blanes (Baleares), Luz Marina Fornieles (Cuba).

Delegaciones: Manuel suárez, Luisa López, Pablo García (Dominicana), Guille sánchez (México), Nubia sarmiento (Colombia), Gisela Gallego (Argentina), Ana Polanco (Cuba).

DIVISIÓN AMÉRICA

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AsOCIADOs DE PRENsA TURIsTICA, s.A.

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Diario turístico del Caribe y Latinoamérica

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DESTINOSllEGAdAS ESpAÑA ANdAlUCíA BAlEARES CANARIAS CATAlUÑA C. VAlENCIANA

febrero 2015 3.282.314 415.576 123.751 1.008.599 847.730 279.047

Variación febrero 2014 u +5,3% u +11,8% u +20,9% u +1% u +5% t -2,7%

Enero-febrero 2015 6.452.145 787.101 229.911 2.044.029 1.594.677 534.650

Variación ene-febrero 2014 u +4,5% u +11,7% u +20,9% u +2,1% u +3,3% t -0,7%

GASTO ESpAÑA ANdAlUCíA BAlEARES CANARIAS CATAlUÑA C. VAlENCIANA

febrero de 2015 3.165 501 113 1.130 624 236

Variación febrero 2014 u +6,4% u +18,5% u +21,2% t -0,8% u +1,2% u +5,2%

Acumulado Enero-febrero 2015 6.567 907 214 2.387 1.343 455

Variación ene-febrero 2014 u +8% u +18,9% u +13,4% u +3,3% u +8,7% u +5,1%

HOTELESpERNOCTACIONES ESpAÑA ANdAlUCíA BAlEARES CANARIAS CATAlUÑA C. VAlENCIANA

febrero 2015 14.446042 2.314.681 475.635 4.975.975 1.959.624 1.274.019

Variación febrero 2014 u +4,2% u +10,3% u +0,8% t -1,1% u +8,1% u +2,1%

AcumuladoEnero-febrero 2015 27.804.994 4.075.288 662.699 10.295.800 3.696.435 2.410.927

Variación Ene-febrero 2014 u +4,2% u +9% u +1,3% t -1,9% u +9,7% u +5,4%

Mayor, junto a José Miguel Iribas, que recibióla Insignia de Oro de Hosbec en 2008.

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