組織行為

第 11 章 權力與政治

權力與影響

權力 (power)指一方足以影響另一方行為的潛力。

權威 (authority)組織所正式賦予的權力，也可以指組織成員所接受的正當的權力。

權力的來源

11 獎酬權：實質的獎勵（加薪、晉升）獎酬權：實質的獎勵（加薪、晉升）

22 強制權：處罰（處分、減薪）強制權：處罰（處分、減薪）

33 合法權：基於職位需來（主管）合法權：基於職位需來（主管）

44 專家權：能力與專業（工程師、學者）專家權：能力與專業（工程師、學者）

55 參考權：其他人的喜愛或敬重參考權：其他人的喜愛或敬重

資訊權

衍生自「合法權」與「專家權」。 形式

控制資訊的傳遞，及對資訊意義的解釋。 是否能夠有效降低環境不確定性的影響。

有權者特性與無權感 有權者的特性

有能力幫人解圍 有辦法幫人安插職位 可以超越預算權限 為部屬爭取到多於平均

加薪幅度 可以將議題列入議程 早別人一步獲得資訊 高階主管會主動諮詢意

見

無權感 過度嚴密控制部屬 對於規章制度過於遵守 偏好自己做而不訓練部

屬做（ R. Kanter ）

影響策略：施展權力的方法 沈默 堅持（口語權威）

伴隨威脅或制裁對方的口吻

交換使用利益或資源作為籌碼

結盟結合數人形成非正式團體

訴諸上級得到上司的支持，取得較高的合法權

示好相當有效的影響策略

說服建立在事實與邏輯的基礎上，同時包含感性的成份

資訊控制

組織中的各種交換籌碼籌碼類型 實例資源 給予金錢；增加預算、空間或人力援助 協助完成某些工作任務合作 配合計畫的進行資訊 提供專業知識晉升 給予某些可以獲致升遷的任務指派認可 對於工作成果的肯定網絡關係 轉介給他人認識的機會個人支持 情感上的支持From : 戚樹誠， 2007 ， P254

部門權力

策略權變理論 (strategic contingency theory) ：某個事件或活動對於組織目標的達成是非常重要的，進而影響到部門的權力大小。 因應不確定性 (coping with uncertainty) 中心性 (centrality) 可替代性 (substiutability)

政治行為 組織成員為了維護自己的利益、需求，所從

事的各種活動。具政治考量的行為策略（戚樹誠， 2007 ， P256 ）

行為策略 具體表現

諮詢顧忌 在尋找或給予他人建議時，展現極度的顧慮

機動運作 完全不承諾於某個立場，保持極度的彈性

保留溝通 不提供全部的資訊，保留某些資訊並謹慎選擇施放

伺機妥協 為短期考量而暫時妥協，但持續謀求個人目標的達成

保持距離 為了確保自己的地位，刻意保持與部屬間的距離

印象管理(impression management)

順從為了獲得對方的贊同而同意對方的意見

藉口為了降低他人的不滿情緒而提出辯解理由

道歉承認自己錯誤的同時，以歉意來尋求對方的原諒

自我推銷讓對方注意到自己的成就，並強調自己的優點，淡化自己的缺點

誇讚為了獲得對方的喜愛而稱許對方

協助為獲得對方的認可與肯定而為他服務

聯想為了強化自己的形象而提到與自己相關的人、事、物

引發政治行為的情境因素

決策程序與績效指標不明確 競爭有限資源

避免組織政治行為的幾種作法（戚樹誠， 2007 ）作法 成本

使用額外的資源或增加職位 過量人事成本，多餘閒置資源的浪費

採用強勢文化 缺乏多樣化意見，只有少數勝出

作出不重要的決策 迴避重要決策，忽視關鍵資訊

降低系統複雜性與不確定性 訂定明確程序與規章，降低未來變革的空間

績效評核的政治行為 影響

減損組織目標與績效的達成

弱化原本存在的績效與酬償之關聯性

使組織中其他過程的政治行為增多

若有不當解聘員工的情形，可能會面對法律訴訟

專家建議 將目標與標準儘量予以明確化

將員工的績效表現與他的獎酬相連結

提供具體事例說明所給予的績效評分

提供經常性的績效回饋資訊

認知到政治過程的存在，並且以它為正式討論的議題來面對它

政治行為的有效管理

開誠布公的溝通 訂定清晰的目標 參與式管理 (participative managemen

t) 積極鼓勵團隊合作 有效管理有限的資源 提供支持性的氛圍

向上影響：如何管理你與主管的關係？

了解你的上司儘可能了解你的上司並且同理他的想法

分析自己的需求了解自己的傾向是什麼？

發展並且維護雙方的關係你的需求與風格和你的上司之需求與風格間要能夠彼此配合，而且雙方要能夠有相互的了解與共同的預期