1

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

MAGISTRSKO DELO

POVEZAVA MED RAZNOLIKOSTJO ZAPOSLENIH IN INOVATIVNOSTOJO

PODJETJA

Kandidatka: Aleksandra Krofič, univ. dipl. oec. rojena leta 1980, v kraju Maribor zaposlena v podjetju SP POLSKAVA d. d. kot Komercialist Tema odobrena na seji Senata EPF dne 18.5.2007 z delovnim naslovom Povezava med raznolikostjo zaposlenih in inovativnostjo podjetja Mentor: prof. dr. Sonja Treven, redna profesorica Somentor: prof. ddr. Matjaž Mulej, zasluženi profesor Jezikovni pregled (lektoriranje): Tatjana Hren

2

Zahvala

Zahvaljujem se mentorici prof. dr. Sonji Treven in somentorju prof. dr. Matjažu Muleju za njuno pomoč pri nastajanju magistrskega dela.

Prav tako se zahvaljujem fantu, družini in prijateljem, ki so mi v času študija stali ob strani in

me podpirali pri mojem delu.

Še posebej se zahvaljujem vsem podjetjem, ki so sodelovali pri raziskavi in s tem omogočili nastanek tega magistrskega dela.

2

KAZALO 1 UVOD ..................................................................................................................................7

1.1 Opredelitev področja in opis problema .......................................................................7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ...................................................................................8

1.2.1 Namen..................................................................................................................8 1.2.2 Cilji ......................................................................................................................8 1.2.3 Osnovne trditve ...................................................................................................9

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ..........................................................................10 1.3.1 Predpostavke......................................................................................................10 1.3.2 Omejitve ............................................................................................................11

1.4 Uporabljene metode raziskave...................................................................................11 2 INOVACIJE IN INOVATIVNOST V PODJETJIH ............................................................14

2.1 Opredelitev osnovnih pojmov ...................................................................................14 2.2 Dialektična teorija sistemov ......................................................................................16 2.3 Razlika med rutinskimi in inovativnimi podjetji.......................................................18 2.4 Delitev inovacij .........................................................................................................20 2.5 Inovativnost kot konkurenčna prednost.....................................................................21 2.6 Vloga in pomen zaposlenih pri inoviranju ................................................................24

2.6.1 Spodbujanje inventivnosti zaposlenih ...............................................................24 2.6.2 Spodbujanje inovativnosti zaposlenih ...............................................................25

2.7 Ustvarjalnost kot osnova za inoviranje......................................................................27 2.7.1 Ustvarjalno razmišljanje ....................................................................................28 2.7.2 Ustvarjalni ljudje ...............................................................................................31

2.8 Inovacijske strategije .................................................................................................34 2.9 Dialektična teorija sistemov v kontekstu inovativnosti.............................................34 2.10 Merila za presojanje inovativnosti.............................................................................38

3 RAZNOLIKOST ZAPOSLENIH.........................................................................................41

3.1 Opredelitev raznolikosti ............................................................................................41 3.2 Kategorije raznolikosti ..............................................................................................43

3.2.1 Notranje kategorije raznolikosti ........................................................................44 3.2.2 Zunanje kategorije raznolikosti .........................................................................48 3.2.3 Organizacijske kategorije raznolikosti ..............................................................50

3.3 Prednosti in slabosti, ki jih raznolikost prinaša podjetju ...........................................51 3.3.1 Prednosti ............................................................................................................51 3.3.2 Slabosti ..............................................................................................................52

3.4 Uvajanje raznolikosti v podjetje ................................................................................53 3.4.1 Strategije uvajanja raznolikosti v podjetje.........................................................54 3.4.2 Faze uvajanja raznolikosti .................................................................................55

4 UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI.....................................................................................57

4.1 Opredelitev upravljanja raznolikosti .........................................................................57 4.2 Koristi, ki jih prinaša upravljanje raznolikosti ..........................................................58 4.3 Ovire, do katerih prihaja ob upravljanju raznolikosti................................................60 4.4 Metodologija upravljanja raznolikosti zaposlenih.....................................................61

3

4.4.1 Pristopi k upravljanju raznolikosti.....................................................................61 4.4.2 Načini upravljanja raznolikosti..........................................................................63 4.4.3 Modeli za upravljanje raznolikosti ....................................................................64 4.4.4 Metode za upravljanje raznolikosti....................................................................65

4.5 Dialektična teorija sistemov v kontekstu raznolikosti zaposlenih.............................67 4.6 Uspešno upravljanje raznolikosti...............................................................................67 4.7 Vpliv upravljanja raznolikosti na inovativnost podjetja............................................69

5 EMPIRIČNA RAZISKAVA.................................................................................................73

5.1 Primerjava Avstralije in Slovenije na področju inovativnosti in raznolikosti...........73 5.1.1 Demografski kazalniki obeh držav....................................................................74 5.1.2 Inovacijska dejavnost v obeh državah ...............................................................77 5.1.3 Odnos do raznolikosti v obeh državah ..............................................................81

5.2 Metodologija raziskave .............................................................................................83 5.2.1 Opredelitev raziskovalnega problema ...............................................................83 5.2.2 Cilji raziskave....................................................................................................84 5.2.3 Hipoteze.............................................................................................................84 5.2.4 Omejitve ............................................................................................................85 5.2.5 Vzorec................................................................................................................85 5.2.6 Potek raziskave..................................................................................................86 5.2.7 Rezultati raziskave.............................................................................................86 5.2.8 Preverjanje hipotez ..........................................................................................111 5.2.9 Ugotovitve in predlogi.....................................................................................114

6 MODEL ZA UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI ZAPOSLENIH, KI PRIPELJE K VEČJI INOVATIVNOSTI PODJETJA ................................................................................................118

6.1 Opredelitev in osnovne značilnosti modela.............................................................118 6.2 Možnosti za uvajanje modela v prakso....................................................................119

7 SKLEP .............................................................................................................................125 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................129

4

POVZETEK Naslov magistrske naloge: Povezava med raznolikostjo zaposlenih in inovativnostjo podjetja. Globalizacija je podjetjem prinesla številne spremembe. Povečana konkurenca na trgu je vodila v krajšanje življenjskega cikla izdelkov/storitev, kar pomeni, da je ključ uspešnosti inovativnost. Povečala se je tudi raznolikost zaposlenih na delovnem mestu. To pomeni, da morajo predvsem organizacije, ki temeljijo na timskem delu, poiskati ne samo najboljšega posameznika za določeno nalogo, temveč najboljšo kombinacijo posameznikov z različnimi lastnostmi. Eden izmed ključnih faktorjev za uspeh je inovativnost. Podjetja, v katerih še vedno prevladuje rutina, v takšnem okolju ne morejo preživeti. Morajo se prilagoditi na spremembe in postati inovativna, če želijo obstati na trgu. V podjetju se mora izoblikovati okolje, ki podpira nastajanje novih idej, kreativnost in inovativnost zaposlenih. Izoblikovati se mora torej takšna kultura, ki bo podpirala in spodbujala inovativnost vseh zaposlenih. Poleg zahteve po inovativnosti se podjetja srečujejo tudi z vedno večjo prisotnostjo raznolikosti med svojimi zaposlenimi. Uspešna podjetja namenoma uvajajo raznolikost med svoje zaposlene, saj so že spoznala prednosti, ki jih lahko tako raznolika delovna sila podjetju prinese. Prednosti, ki jih raznolikost med zaposlenimi prinaša, lahko povzamememo v tri skupine:

- raznolikost izboljša odnose s kupci in poveča tržni delež; - izboljša odnose med zaposlenimi in zmanjša stroške delovne sile; - izboljša kakovost delovne sile in uspeh podjetja, zaradi različnih sposobnosti,

ustvarjalnosti, fleksibilnosti in boljšega reševanja problemov.

Pri tem moramo poudariti, da je za uspeh bistveno upravljanje raznolikosti zaposlenih, raznolikost sama po sebi ne zadostuje. Eno je zaposlovanje raznolikih zaposlenih glede na njihovo nacionalnost, kulturo, spol, raso, spolno usmerjenost, religijo … Povsem nekaj drugega pa je razvijati podporno okolje, ki vsem zaposlenim omogoča, da izkoristijo svoj maksimalen potencial in s tem prispevajo največ k organizacije ter so pri tem zadovoljni s svojim delom. Še večji izziv prestavlja popolna integracija raznolikega znanja, izkušenj, perspektiv in vrednot, ki jih ljudje z različno preteklostjo prinesejo v strategijo, cilje, delo, proizvode, ureditev in strukture podjetja. Po eni strani lahko raznolikost poveča obseg novih idej, perspektiv, znanja in načina dela, vendar lahko po drugi strani tudi zmanjša kohezijo tima, oteži komunikacijo in poveča možnosti za nastanek konflikta. Naloga vodilnih je minimizirati te negativne vplive in izkoristiti prednosti. Kljub temu, da se povečuje pomen upravljanja raznolikosti med zaposlenimi, veliko organizacij še vedno zaposluje “enake” sodelavce. V podjetjih se bo moral odnos do raznolikosti spremeniti, če bodo le-ta želela konkurirati na svetovnem trgu.

5

Ključne besede: invencija, inovacija, ustvarjalnost, raznolikost, upravljanje raznolikosti zaposlenih, dialektična teorija sistemov, Avstralija, Slovenija, model za upravljanje raznolikosti zaposlenih, ki pripelje k večji inovativnosti podjetja.

6

ABSTRACT Master’s thesis title: Connection between employee diversity and company innovativeness Globalisation is bringing a number of changes. Increased competitive pressure in the markets leads to shorter product (service) life cycles, what brings us to the conclusion, that the key to success lies in innovativeness. Diversity among employees has also increased. Companies, which are based on team work have to find, not only the best individual for a job, but also the best combination of individuals with different characteristics. One of the success factors is today company’s innovativeness. Routine-based companies cannot survive in that kind of environment. They have to change and become innovative in order to survive. This can be achieved by establishing an environment where new ideas, creativity and innovativeness are encouraged. The whole culture of the organization has to be innovated. Beside the need for innovativeness companies are also facing with diversity in working environment. Successfull firms have already ackowledged the positive impacts that diversity among employees can bring to the company. The benefits of diversity can be summarised in the following three fields: • diversity enhances customer relations and increases market share; • diversity enhances employee relations and reduces the cost of labour; • diversity improves workforce quality and performance in terms of diverse skills, creativity, problem-solving, and flexibility. At this point we have to stress that it is the ability to manage diversity that makes the difference, not just diversity itself. It is one thing to create diversity in an organization by recruiting people of different nationalities, cultural backgrounds, races, genders, sexual orientations, religions, disciplines or work styles. But it is quite another thing to develop a supportive work environment that enables people of diverse backgrounds to perform at their highest levels, contribute fully to the organization and feel professionally satisfied. And, it is even a greater challenge to integrate fully the varied knowledge, experiences, perspectives and values that people of diverse backgrounds bring into an organization’s strategy, goals, work, products, systems and structures. While diversity broadens the resource pool of ideas, perspectives, knowledge and work styles, it can also reduce team cohesion, complicate communication and heighten conflict. Managers job is to minimize all the negative aspacts and to foster advantages. Although the importance of managing diversity is increasing, there are still many organizations that don’t recognise its importance. That kind of attitude towards diversity has to be innovated if companies want to compete in global markets. Key words: invention, innovation, creativity, diversity, employee diversity management, dialectical systems theory, Australia, Slovenia, model of employee diversity management that leads to more business innovativeness.

7

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Za globalno okolje, v katerem delujejo gospodarski subjekti, so značilne velike in nenehne spremembe, konkurenca na trgih je vedno močnejša, negotovost pa vse večja. Podjetja morajo prehiteti svoje tekmece, če želijo preživeti. To pomeni nenehno prilagajanje spremembam. Najuspešnejša podjetja so tista, ki se ne prilagajajo le spremembam, temveč te spremembe tudi ustvarjajo. To so inovativna podjetja, ki nenehno uvajajo novosti v poslovne procese in na trg nenehno lansirajo nove izdelke oziroma storitve. Staro, rutinsko poslovanje ne prinese več potrebnih konkurenčnih prednosti, ki bi omogočile rast in razvoj podjetja. Podjetja morajo nenehno inovirati, če hočejo preživeti. Za inovacije so seveda potrebni inovativni, ustvarjalni posamezniki, ki sprejemajo inovacije in ne težijo k rutinerstvu. Spreminjajo se tudi same lastnosti zaposlenih. Migracijski tokovi po svetu so se v zadnjih letih zelo povečali, kar je pripeljalo do velikih razlik med ljudmi, ki živijo na enem območju. Raznolikost se nanaša na vse razlike med ljudmi, kot so spol, starost, religija, izobrazba, izkušnje, kultura, osebnostne lastnosti itd. Vse te razlike med drugim vplivajo tudi na poslovanje podjetij. Prihaja do vedno večjih razlik med zunanjimi sodelavci, s katerimi sodeluje podjetje (raznolikost partnerjev, konkurence, dobaviteljev), razlike med porabniki se povečujejo. Ne smemo pozabiti tudi na notranje sodelavce. Razlike med zaposlenimi v podjetju so vedno večje. Vsi ti različni posamezniki morajo med sabo sodelovati tako, da bodo pozitivno vplivali na uspešnost poslovanja podjetja. Posledice, do katerih privede sodelovanje različnih posameznikov, so lahko dvojne. Lahko privedejo do pomembnih konkurenčnih prednosti za podjetje, po drugi strani pa lahko ima različnost zelo destruktivne posledice za podjetje; lahko je izvor nesoglasij med sodelavci, konfliktov, diskriminacije itd. V takšnem okolju je onemogočeno uspešno sodelovanje med zaposlenimi. Zato morajo managerji posvetiti veliko pozornosti upravljanju te raznolikosti. Če podjetje raznolikost uspešno in učinkovito upravlja, bo prinesla pomembne konkurenčne prednosti. Managerji morajo torej spodbujati raznolikost med zaposlenimi in jo tudi upravljati. Sodelovanje različnih posameznikov, ki gledajo na stvari bistveno različno, lahko pripelje do večje ustvarjalnosti v takšnih skupinah. Kot vemo, je ustvarjalno razmišljanje, ki pripelje do novih idej, potrebna osnova za inovativnost. Ravno sodelovanje posameznikov z različnim mišljenjem, prepričanji, znanjem itd. lahko pripelje do večje ustvarjalnosti, s tem pa tudi do večje inovativnosti v podjetju. Kot smo že omenili, se vsa podjetja po svetu srečujejo s prisotnostjo večje raznolikosti med zaposlenimi. Izjema niso niti slovenska podjetja, čeprav se tega verjetno še niti ne zavedajo. Podjetja se tako morajo naučiti težave, ki jih raznolikost prinaša, pretvoriti v svoje koristi in prednosti pred konkurenco. Podobno velja tudi za inovacije, ki so že desetletja pomembna dimenzija uspeha podjetja. Podjetja morajo spodbujati inovativnost svojih zaposlenih, če želijo pridobiti potrebne konkurenčne prednosti. Velikokrat je raznolikost pomemben predpogoj za večjo inovativnost zaposlenih. Vendar pa povezava med raznolikostjo zaposlenih in

8

inovativnostjo podjetja v strokovni literaturi še vedno ni popolnoma jasna. Tako se bomo v magistrski nalogi osredotočili na povezavo med obema dejavnikoma. S primerjavo nekaterih podjetij med dvema, precej različnima državama, bomo poskušali ugotoviti, ali povezava sploh obstaja. Poskušali bomo poiskati odgovor na vprašanje, katera podjetja so bolj inovativna: slovenska, kjer pričakujemo nizko stopnjo raznolikosti med zaposlenimi, ali avstralska, kjer bo stopnja raznolikosti precej višja. Če se bo pokazalo, da raznolika podjetja z uspešnim upravljanjem raznolikosti proizvajajo tudi več inovacij in so bolj inovativna, bomo sklepali, da obstaja povezava med uspešnim upravljanjem raznolikosti in inovativnostjo podjetja. Predstavili bomo tudi model, ki bo podjetjem pomagal pri učinkovitem upravljanju raznolikosti ter njegovem vplivu na inovativnost podjetja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 1.2.1 Namen Namen magistrske naloge je s pomočjo raziskave ugotoviti, kakšno vlogo in pomen imajo inovativnost, raznolikost ter upravljanje raznolikosti v slovenskih in avstralskih podjetjih. Z raziskavo bomo poskušali ugotoviti, v kolikšni meri se podjetja in njihov odnos do navedenih kategorij razlikuje v obeh državah. Zanimalo nas bo torej, v kolikšni meri je prisotna raznolikost v podjetjih v obeh državah in v kolikšni meri so podjetja inovativna. S pomočjo raziskave bomo poskušali ugotoviti, ali obstaja kakršna koli povezava med upravljanjem raznolikosti in inovativnostjo podjetja. Na koncu naloge bomo oblikovali še model za upravljanje raznolikosti, ki ga bodo lahko uporabila tudi druga podjetja. 1.2.2 Cilji Cilji magistrske naloge obsegajo cilje teoretičnega dela in empirične raziskave. Cilji teoretičnega dela: Pregled relevantne literature s področja:

- inovativnosti; - raznolikosti zaposlenih in upravljanja raznolikosti; - povezave med raznolikostjo zaposlenih in inovativnostjo podjetja.

Postavili smo teoretična izhodišča, na katerih temeljita raziskava in model upravljanja raznolikosti, ki (naj) pripeljeta k večji inovativnosti podjetja. Cilji empirične raziskave:

- izdelati ustrezen merski instrument (kazalnike, na podlagi katerih bomo merili raznolikost ter inovativnost v podjetju);

- zbrati potrebne podatke;

9

- postaviti hipoteze, ki jih bomo z raziskavo poskušali potrditi ali ovreči; - obdelati podatke:

• ugotoviti, v kolikšni meri so podjetja inovativna; • ugotoviti, v kolikšni meri so zaposleni v podjetjih raznoliki; • ugotoviti povezavo med raznolikostjo zaposlenih in inovativnostjo

podjetja;

- izdelati model upravljanja raznolikosti zaposlenih, ki bo doprinesel k večji inovativnosti podjetja in ga bo mogoče uporabiti tudi v drugih podjetjih.

1.2.3 Osnovne trditve Z raziskavo smo preverili naslednje hipoteze: H1: Predvsem v slovenskih podjetjih (večjih) še vedno vlada hierarhična organizacijska struktura, kjer odločitve in navodila prehajajo po hierarhični lestvici od najvišjega vodje navzdol. H2: Podjetja v obeh državah se že zavedajo pomena inovativnosti za preživetje in razvoj, zato je večina podjetij že prešla iz rutinskega (tradicionalnega) poslovanja v inovativno. H3:

- H3.1: V slovenskih podjetjih je kadrovska struktura zaposlenih zelo enolična. - H3.2: Podjetja namenoma ne zaposlujejo “drugačnih” sodelavcev, saj bi lahko to

privedlo do konfliktov, česar pa vodilni ne želijo. Kar pomeni, da se podjetja izogibajo raznolikosti.

- H3.3: Po drugi strani je demografska struktura avstralskega prebivalstva mnogo bolj raznolika. Kar seveda pomeni večjo prisotnost “drugačnosti” tudi znotraj posameznega podjetja.

- H3.4: Avstralska podjetja zato tudi poznajo že vse prednosti in priložnosti, ki jih lahko raznolikost ter njeno uspešno upravljanje podjetju doprineseta, zato tudi namenoma uvajajo raznoliko delovno silo.

H4: Vsa podjetja po svetu, tako tudi avstralska in slovenska, se zavedajo pomena inovativnosti za obstoj podjetja na trgu. Zato je v podjetjih inovativnost zelo pomembna naloga, ki se pričakuje od vseh zaposlenih na vseh delovnih mestih. V podjetjih se spodbuja ustvarjalno mišljenje zaposlenih. Uporabljajo tudi metode in tehnike ustvarjalnega mišljenja. H5:

- H5,1: V slovenskih podjetjih so, kot v vsakem drugem podjetju, zaposleni različni posamezniki. Vendar se razlike v pretežni meri nanašajo na osebnostne značilnosti, starost, spol, izobrazbo, sposobnosti ter izkušnje. Medtem ko večjih odstopanj v narodnosti, kulturi, religiji, vrednotah ter rasi ni. Zaradi tega lahko sklepamo, da funkcije upravljanja raznolikosti večina slovenskih podjetjih še ne pozna.

10

- H5.2: Nasprotno od slovenskih podjetij pa pričakujemo od avstralskih. Ker je že sama demografska struktura Avstralcev bolj “pestra”, velja enako tudi za zaposlene v podjetju. Zaradi tega je tudi upravljanje raznolikosti ena izmed pomembnejših funkcij podjetja.

H6: V slovenskih podjetjih pričakujemo, da ideje ter predlogi za novosti v večji meri prihajajo od vodilnih delavcev; predlogov delavcev iz proizvodnje praktično ni. Medtem ko za avstralska podjetja velja, da ideje in predlogi prihajajo iz vseh ravni v podjetju. H7: Povprečen vodilni v slovenskih podjetjih je moški srednjih let in bele polti. H8: V podjetju prevladuje v proizvodnji individualno delo; na višjih ravneh organizacije je bolj v ospredju skupinsko delo (kar velja za vsa podjetja). H9: Ker v avstralskih podjetjih zaposleni v povprečju delajo v istem podjetju krajši čas, so njihove delovne izkušnje bolj raznolike (saj jih prinesejo iz različnih podjetij). H10: Ker je Avstralija sama po sebi bolj raznolika država kot Slovenija, zaposleni boljše sprejemajo “drugačnost”; kar pomeni, da je v podjetju manj prisotna diskriminacija, rasizem in podobna nestrpnost do drugačnosti. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 1.3.1 Predpostavke Predpostavke teoretičnega in praktičnega dela so:

- Inovativnost je ključnega pomena za preživetje podjetja na konkurenčnem trgu. - Podjetje bo lansiralo nove izdelke/storitve na trg le, če bo v podjetju oblikovana takšna

kultura, ki bo spodbujala kreativno razmišljanje. - Diskriminacija oziroma nesprejemanje drugačnosti lahko ima negativen vpliv na

poslovanje podjetja. - Inovacij in invencij je v slovenskih podjetjih še vedno premalo. Če bodo želela

podjetja uspešneje tekmovati s konkurenco, se bo to moralo spremeniti. - Pod pojmom inovacije razumemo vse izboljšave, tudi manjše, tako na izdelku/storitvi

kot tudi v poslovnem procesu, katere odjemalci sprejmejo kot njim koristne. - Raznolikost zaposlenih je lahko zelo pomembna konkurenčna prednost podjetja. - Slovenci smo, na splošno, še vedno zelo nestrpni do “drugačnih”. Za primer lahko

navedemo nestrpnost do Romov, nestrpnost glede spolne usmerjenosti, pa tudi takšna, bolj splošna diskriminacija na delovnem mestu, kjer ženske še vedno prejemajo nižjo plačo za enako delo, ali pa dejstvo, da na višjih položajih prevladujejo moški.

- V slovenskih podjetjih je raznolikost še vedno tisto področje, ki se premalo spodbuja. Še vedno vlada prevelika nestrpnost do “drugačnih”. Prevladuje zaposlovanje sodelavcev, ki se bodo najbolje “vklopili” med že zaposlene, kar pomeni, da jim morajo biti čim bolj podobni. Odgovorni za izbiro kadrov menijo, da tako ne bo prihajalo do konfliktov ter nesoglasij. Ne upoštevajo pa dejstva, da lahko raznolikost

11

prinese podjetju pomembne konkurenčne prednosti. - Demografski kazalniki Avstralije in Slovenije nam jasno pokažejo, da je Avstralija bolj

heterogena država kot Slovenija, zato je tudi raznolikost v njihovih podjetjih večja kot v slovenskih. Avstralci tudi bolje sprejemajo “drugačnost”.

- V raziskavi bo sodelovalo le omejeno število podjetij. Pridobljene podatke bomo posplošili.

- Vsak zaposleni v podjetju ima lastno osebnost. - Odgovori sodelujočih bodo subjektivni in resnični; predstavljali bodo trenutno realno

stanje v podjetju. - Vzorec je dovolj velik, da bomo lahko na njegovi podlagi naredili zaključke.

1.3.2 Omejitve Omejitve magistrskega dela so:

- Ugotavljali bomo le povezavo med raznolikostjo in inovativnostjo. Kot vemo, na inovativnost vplivajo tudi številni drugi dejavniki: izobrazba zaposlenih, finančna sredstva, s katerimi razpolaga podjetje, management, kultura podjetja itd.

- Po pregledu literature bomo ugotovili, da sta raznolikost in njen vpliv na inovativnost še zelo slabo raziskana, zaradi česar seveda primanjkuje literature z omenjenega področja.

- Teoretične osnove bomo predstavili le toliko, kot je potrebno za izvedbo empiričnega dela.

- Osebnost je osrednja kategorija, ki loči vsakega posameznika od drugega in ga naredi za nekaj posebnega. Vsak zaposleni ima torej popolnoma svojstveno osebnost, zato osebnosti kot dejavnika raznolikosti ne bomo posebej obravnavali in raziskovali.

- Omejili se bomo na vzorec. 1.4 Uporabljene metode raziskave Glede na možne metode raziskovanja bomo v magistrski nalogi v teoretičnem delu uporabili naslednje metode: - Raziskava bo mikroekonomska, saj se nanaša le na nekaj podjetij iz obeh držav in ne

na vsa podjetja v posamezni državi. Manjši del raziskave bo tudi makroekonomski, saj bomo na kratko pogledali ključne kazalnike obeh držav.

- Opisovanje bomo uporabili kot sredstvo podajanja ugotovitev. V okviru deskriptivnega

pristopa bomo uporabili metodo deskripcije za postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov. Metodo kompilacije bomo uporabili za povzemanje spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev.

12

V empiričnem delu bomo vključili: - Raziskava bo statična, saj se bo nanašala na trenutno stanje s področja raznolikosti in

inovativnosti v posameznem podjetju. - V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili oba načina sklepanja, deduktivni in

induktivni. Z metodo indukcije bomo na podlagi analize rezultatov empirične raziskave postavili splošno veljavne ugotovitve. Metodo dedukcije bomo uporabili za sklepanje od splošnega k posamičnemu.

- Za dokazovanje hipotez od H1 do H10 bomo uporabili kvantitativne metode analiziranja

podatkov. Raziskavo o povezavi med raznolikostjo zaposlenih in inovativnostjo podjetja bomo izvedli s pomočjo nestandardiziranega vprašalnika.

- Metoda zbiranja podatkov bo anketiranje. Anketo bomo izvedli med podjetji v obeh

državah, v katerih bomo prosili nekoga iz vodstva, da odgovori na naša vprašanja. - Ključna uporabljena statistična metoda bo predvsem aritmetična sredina, saj nas bo v

glavnem zanimalo splošno stanje obravnavanega področja. Poleg navedene bomo uporabili še koeficient korelacije ranga, standardni odklon in odstotke.

- Pridobljene podatke bomo prikazali v obliki grafov in tabel. Za potrditev oziroma zavrnitev posamičnih hipotez bodo uporabljene:

o H1: Analiziranje – ugotavljali bomo, ali je struktura znotraj posamičnega podjetja strogo hierarhična oziroma ali so timi ključen del podjetja.

o H2: Analiziranje – analizirali bomo stanje v slovenskih in avstralskih podjetjih ter

ugotavljali, ali so podjetja že prešla iz rutinskega v inovativno poslovanje.

o H3: Komparacije – pridobljene podatke s področja raznolikosti med zaposlenimi bomo primerjali in ugotavljali razlike, do katerih prihaja med podjetji v obeh državah.

o H4: Analiziranje – ugotoviti bomo poskušali, ali je posamično podjetje inovativno, ter

ali so v uporabi tehnike in metode ustvarjalnega mišljenja. Rezultate bomo na koncu posplošili.

o H5: Komparacija – ugotavljali bomo, v kolikšni meri je v slovenskih in avstralskih

podjetjih prisotno upravljanje raznolikosti; izvedli bomo primerjavo med obema državama.

o H6: Komparacija – ponovno bomo primerjali med podjetji iz obeh držav, podlaga za

primerjavo bo izvor idej; ali prihajajo ideje v pretežni meri od vodstvenega kadra ali sodelujejo tudi zaposleni na nižjih ravneh.

o H7: Aritmetična sredina – s pomočjo povprečja bomo poskušali dokazati, da je

13

povprečen vodilni v slovenskih podjetjih moški srednjih let in bele polti.

o H8: Analiziranje – ugotavljali bomo ali na višjih ravneh v podjetju prevladuje timsko delo ali ne.

o H9: Komparacija – primerjali bomo raznolikost delovnih izkušenj zaposlenih v

slovenskih in avstralskih podjetjih.

o H10: Komparacija – primerjali bomo odnos sodelavcev do “drugačnih” v podjetjih v obeh državah.

14

2 INOVACIJE IN INOVATIVNOST V PODJETJIH Inovacije že od nekdaj predstavljajo bistvo razvoja in napredka človeštva. Danes, v času globalizacije, hitrih sprememb in neprestanega boja za obstanek, postajajo vedno bolj nujna podlaga za doseganje konkurenčnih prednosti. V družbah, kot so Japonska, Severna Amerika, Zahodna Evropa, Avstralija, Nova Zelandija, Singapur, Tajvan, Hong Kong in Južna Koreja se je razširila prevladujoča praksa – inovativna družba, ki zajema 20 odstotkov človeštva (Mulej in Ženko 2004, 13). Zato podjetja, ki ne bodo inovirala, se, ne samo prilagajala spremembam, ampak jih tudi pomagala ustvarjati, ne bodo imela možnosti za rast in razvoj. 2.1 Opredelitev osnovnih pojmov V povezavi z inovacijami moramo opredeliti naslednje pojme: Ideja je (Trstenjak 1981) zamisel, ki se porodi izumitelju oziroma inovatorju sama od sebe ali ob nekem dogodku (Likar, Križaj in Fatur 2006, 29). Invencija • Mulej in Ženko (2004, 187) menita, da je invencija vsak nov domislek, ki bi morda lahko

kdaj kasneje vodil h kakšni koristi za odjemalce in avtorje. • Devetak (1980) pravi, da je le-ta proces kreacije novega znanja z opazovanjem okolice in

razmišljanjem, kako bi se obstoječe znanje lahko izboljšalo ali prilagodilo specifičnim pogojem. Predstavlja idejo, opis ali model za novo ali izboljšano sredstvo, proizvod, proces in sistem (Likar, Križaj in Fatur 2006, 29–30).

• Rebernik (1997) pa meni, da je nov domislek, ki bo morda kdaj postal uporaben in koristen (Likar et al. 2002, 18).

Sugestija je tista invencija, ki ne ostane pri avtorju v možganih, ampak jo prijavi pooblaščeni službi v organizaciji (Mulej et al. 2002, 4–6). Potencialna inovacija • je uporaben, a še ne nujno donosen ali kako drugače koristen nov domislek. Je korak med

invencijo in inovacijo, ima že uporabno vrednost, vendar še ne koristi (Mulej et al. 2002, 4–6).

• je do uporabnosti dognana invencija (Mulej in Ženko 2004 a, 123). Komercializacija je proces, ki spremeni invencijo v inovacijo. V procesu komercializacije se izoblikuje ekonomska vrednost nove ideje oz. invencije (Feldman 2004, 4). Inovacija • opredeljena je lahko kot namenska in radikalna sprememba v obstoječih izdelkih/storitvah,

procesih in v organizaciji, katere namen je doseči konkurenčne prednosti pred tekmeci (Leede in Looise 2005, 9).

15

• Schumpeter (1934) je dal inovacijam osrednjo vlogo v podjetništvu in jih opredelil kot oblikovanje povezave med novimi idejami ter trgi. Opredelil je naslednje oblike novosti: 1. uvedba nove dobrine, ki je potrošniki še ne poznajo, ali uvedba nove kakovosti dobrine; 2. uvedba nove metode proizvodnje, ki še ni testirana z izkušnjami v panogi proizvodnje; 3. odprtje novega trga, na katerem organizacija do sedaj še ni nastopala, ne glede na to, ali je ta trg pred tem že obstajal ali ne; 4. osvojitev novega vira dobave surovin ali polizdelkov, ne glede na to, ali je ta nov vir pred tem že obstajal ali pa ga je bilo potrebno šele ustvariti; 5. uvajanje nove organizacije katerekoli panoge, kot ustvarjanje monopolnega položaja ali razbitje monopolnega položaja (Rebernik 2005, 9–10).

• Gigante (2006, 6) meni, da so inovacije motor, ki poganja razvoj podjetja. Inovacija ne pomeni samo uvedbe nečesa novega, ampak pomeni tudi uspešno uporabo novih zamisli, ustvarjanje vrednosti na tak način, da povezujemo nove zamisli in tehnologijo s potrebami trga.

• OECD in EU: je vsaka novost, ki se bolj ali manj bistveno razlikuje od obstoječe prakse (predvsem v smislu koristnosti). Ne nanaša se le na nove izdelke, temveč na vsa področja življenja. V poslovnem svetu prestavljajo inovacije koristne novosti v vseh segmentih delovanja podjetja, to so novi (za uporabnike koristni) tržni pristopi, distribucijske poti, novosti v administraciji, v načinu razdeljevanja interne pošte, v organizaciji izobraževalnih procesov, v načinu internega pretoka informacij, v hitrejšem načinu preverjanja in uvajanja novih idej, v načinu motiviranja in nagrajevanju inovacij, skratka vse, kar podjetju prinaša konkurenčne in dolgoročno boljše poslovne rezultate (Likar, Križaj in Fatur 2006, 25).

Inovativno poslovanje je poslovanje, ki glede proizvodnje in vseh drugih sestavin temelji na inovacijah (Mulej et al. 2002, 4–6). Inovativno podjetje je podjetje, v katerem prevladuje inovativno poslovanje pred rutinskim (Mulej et al. 2002, 6). Inovativna družba Ko se širi inovativno poslovanje na prevladujoči del gospodarstva in na druge organizacije (ki so vse z enega izmed vidikov poslovni sistemi), postopno nastane inovativna družba (Mulej in Ženko 2004 b, 41). Inovativna je lahko le družba, v kateri zaradi razvojnih in upravljalskih okoliščin prevladuje vpliv organizacij, ki ne poslujejo rutinsko. Za inovativno poslovanje ni najpomembnejša poslovna funkcija neposredna proizvodnja, saj je le-ta najbližje rutini (Mulej 2002, 25).

16

2.2 Dialektična teorija sistemov Dialektična teorija sistemov (v nadaljevanju DTS) je ena izmed variant teorije sistemov (v nadaljevanju TS). TS je veda o doseganju celovitosti razmišljanja in delovanja. DTS se razlikuje od TS v tem, da ji ne gre za opis pojavov, ampak za metodologijo razmišljanja celovite in sodelovalno ustvarjalne usmeritve. Sistem kot pojem izraža težnjo k celovitosti (Mulej 2000, 12). Po DTS celovitost zajema celoto (sistemskost, kompleksnost), dele (sistematičnost, kompliciranost), odnose (soodvisnost, dialektičnost, interdependenco) in realističnost (bližino stvarnosti, materialističnost) kot dialektični sistem, kar pomeni vse bistveno hkrati, prepleteno, soodvisno in z medsebojnimi vplivi (Mulej et. al 2003, 203). Eden izmed začetnikov splošne sistemske teorije (von Bertalanffy 1979) je zahteval popolno celovitost. Vendar je dejstvo, da ljudje nismo sposobni popolnoma celovitega razmišljanja, saj bi potrebovali preobširno znanje. Ravno zaradi te pomanjkljivosti prvotne teorije je nastal Mulej/Kajzerjev zakon potrebne in zadostne celovitosti (Mulej, Likar in Potočan 2005, 496–495, Treven in Mulej 2006 b, 816). Po logiki matematične opredelitve pojma “sistem” ima DTS: • tri sestavine: dva (dialektična) sistema smernic in metodologijo za modeliranje ustvarjalnega (medstrokovnega) sodelovanja USOMID, (podrobneje razložena v poglavju 2.9) in • tri relacije, med njimi: zakon hierarhije zaporedja in soodvisnosti, zakon entropije ter zakon potrebne in zadostne celovitosti (Mulej in Ženko 2004 a, 51; Mulej in Ženko 2004, 21–22). Zakon hierarhije zaporedja in soodvisnosti zajema procesno hierarhijo in jo dopolnjuje z medsebojnimi odnosi sestavin celote. Le-ti ne tečejo samo v smeri od prvega proti zadnjemu koraku procesa, ampak se prepletajo mnogo bolj zapleteno. To je zlasti pomembno, ko gre za opredeljevanje, ne samo za uresničevanje ciljev. Pokaže namreč, kako zelo bistvene so faze procesa, ki se dogodijo oziroma jih opravijo pred opredelitvijo ciljev (Mulej in Ženko 2004 a, 53). Zakon entropije (entropija je naravna težnja vsega k propadu) pove, da moramo biti kar se da celoviti in ustvarjalni, zato da bi se propada izogibali čim dlje in s čim bolj sprejemljivim naporom, stroški ipd. (Mulej in Ženko 2004 a, 71). Zakon potrebne in zadostne celovitosti – celota vsebuje vse sestavine in vse odnose (povezave, relacije), ki označujejo obravnavani pojav. Specializacija je sicer nujna, vendar ni dovolj. Popolna celovitost po drugi strani ni izvedljiva, sploh pa ne pri delu in razmišljanju posameznikov. Zato je najprej potrebna odločitev, katera raven celovitosti je zadostna in potrebna hkrati. Gre za vmesno pot med obema skrajnostima: med popolno celovitostjo (to je celovitost, s katero bi poskušali zajeti čisto vse lastnosti s čisto vseh vidikov in povezav med njimi) in med navidezno (enostransko) celovitostjo, ki bi utegnila biti preozka (Mulej in Ženko 2004, 33–34; Mulej et al. 2003, 199; Treven in Mulej 2006b, 818). Katera varianta celovitosti bo uporabljena, je odvisno od subjektivnih izhodišč, torej od človekove osebnosti – vrednot, čustev, talentov, znanja … (Mulej et. al 2003, 230; Mulej, Likar in Potočan 2005, 495–496). Da bi preprečili zakon entropije, se srečamo z zakonom potrebne in zadostne celovitosti, ki išče vmesno pot med popolno celovitostjo in enostranskostjo z uporabo zakona hierarhije

17

zaporedja ter soodvisnosti. Slednji usmerja faze dela, pripravlja temeljne cilje, ki so odvisni od lastnosti človeka. Zato DTS poskuša vplivati na ljudi s predlaganjem vodil za vrednote in znanje, ki so sodobne. To pomeni, da so orientirane k inovacijam in sodelovanju preden so cilji definirani in tudi potem, ko so že realizirani (Treven in Mulej 2006 a, 6). Mulej in Ženko (2004) opredelita sedem najvažnejših lastnosti sistemskega razmišljanja (kar je prikazano tudi v tabeli 1), in sicer:

- Soodvisnost, odnosi, odprtost, dialektičen sistem vidikov – to so lastnosti, ki jih ima celotna narava. Raznoliki so soodvisni in se zmorejo koristno dopolnjevati.

- Kompleksnost (in kompliciranost) – to je lastnost stvarnosti. Izraža tisto zapletenost, ki je posledica soodvisnosti. DTS s svojo definicijo celote omogoča, da se ne omejimo na kompleksnost, ampak upoštevamo tudi kompliciranost. Tako je celovitost razmišljanja, odločanja in dejanja tudi večja.

- Atraktorji, vplivne sile – povedo, da je nekaj v ozadju odnosov, kar jih povzroča. Gre torej za pojavno obliko dialektike, soodvisnosti.

- Emergenca, emergiranje – govori o procesu, ki nastane, ker med soodvisnimi deli narave ali druge celote delujejo medsebojni vplivi. Povzroča nastanek nove lastnosti celote, ki jih deli vsak zase nimajo. Gre torej za tisto, kar smo po teoriji dialektike imenovali prehajanje dane kvalitete s pomočjo kvantitete v novo kvaliteto. Tak proces obstaja nenehno, a ga lažje uporabimo, če smo pozorni na kompleksnost, soodvisnosti, odnose, aktraktorje, kot pa če se izoliramo le na del lastnosti.

- Sinergija, sistem, hierarhija sistemov – pojmi izražajo isto stvarnost na več načinov. Vsaka celota se da označiti kot sistem, ki je sestavljen iz manjših delov in je podsistem nekega večjega sistema; torej gre za hierarhijo po obsežnosti in zapletenosti.

- Celota in celovitost (medstrokovnost) – sta osrednja pojma teorije sistemov. Zamisel o celovitosti je neizvedljiva brez medstrokovnosti (interdisciplinarnosti), ki jo omogočajo timi, sestavljeni iz različnih strokovnjakov.

- Omrežje, medsebojni vplivi – izražajo pot od enostranske in zato pristranske specializacije k potrebni in zadostni celovitosti (Treven in Mulej 2005, 326–327).

Tabela 1: Povzetek osnovnih lastnosti sistemskega razmišljanja Sistemsko/celovito razmišljanje Nesistemsko/enostransko razmišljanje 1. Soodvisnost/i, odnos/i, odprtost, dialektični sistem vidikov

Neodvisnost, odvisnost, zaprtost, posamičen vidik

2. Kompleksnost (in kompliciranost) Poenostavljenost, kompliciranost, deli sami 3. Atraktorji, vplivne sile (→ odnosi) Izolacija, nič vplivnih sil (→ nič odnosov) 4. Emergenca, emergiranje (→ sinergija) Nič procesov, ki ustvarjajo nove lastnosti 5. Sinergija, sistem, hierarhija sistemov Nič novih lastnosti na osnovi odnosov 6. Celota in celovitost, medstrokovnost Samo deli in lastnosti delov, enostrokovnost 7. Omrežje, medsebojni vplivi (strok …) Nič medsebojnih vplivov (strok …) Vir: Mulej in Ženko (2004, 215).

18

2.3 Razlika med rutinskimi in inovativnimi podjetji V preteklosti je rutinsko poslovanje zadostovalo za uspeh podjetja na trgu. V ospredju je bila masovna proizvodnja; pomembna je bila količina. To za zadovoljevanje potreb vedno zahtevnejših kupcev več ne zadostuje. Tudi kakovost več ni zadosten pogoj za ohranjanje in doseganje konkurenčnih prednosti na trgu; kakovost se namreč predpostavlja. V ospredje prihaja inovativno poslovanje, kjer so v središču inovacije in kultura, ki usmerja zaposlene k ustvarjalnosti in nenehnemu inoviranju na vseh področjih poslovanja. V inovativni organizaciji se celoten proces prične z opredelitvijo, koliko inoviranja organizacija potrebuje, da bi preživela. Inovativne organizacije se zavedajo, da je življenjski cikel izdelkov/storitev, proizvodnih procesov itd. vedno krajši, kar pomeni, da mora čim prej zapolniti “luknjo”. Zavedajo se, da je za zapolnitev te “luknje” potreben širši inovacijski program, saj se le manjši del predlogov pretvori v dejansko inovacijo. Vedo tudi, kakšna je spodnja meja inovacijskega napora ter proračuna, pri tem pa ne pozabijo na to, da bodo tudi konkurenti naredili vse, da bodo prehiteli tekmece. Zato predvideni proračun in napor podvojijo. Priznavajo, da so za inoviranje najpomembnejši ljudje. Večji pomen ima kakovost kot količina. Zavedajo se, da je donos od naložb v inoviranje drugačen od naložb v tekoče poslovanje. Inoviranje lahko zelo dolgo časa prinaša le stroške. Vendar bi naj po tem obdobju donosi narasli eksponentno. Korenite inovacije bi naj povrnile naložbo večkratno. Invencijsko-inovacijski napori se v inovativni organizaciji nadzirajo zelo natančno. Ključno v inovativni organizaciji je opuščanje starega, zastarelega, kar več ni donosno (Mulej 1994, 1–5). Rutinski manager se tako trudi kar najbolj uspešno, koristno in donosno izrabiti dane vire. Na drugi strani pa inovacijski management zajema ustvarjanje invencij in inovacij zato, da bi odjemalcem ponudil kakovost. Je nujen pogoj za dovolj kakovostno poslovanje, ponudbo, poslovni uspeh in preživetje (Mulej in Ženko 2004, 14–15). Kot lahko vidimo iz slike 1, so rutinske organizacije prilagojene poslovanju v stabilnem okolju brez sprememb, znana je jasna hierarhija nadzora. Vse znanje in nadzor imajo v rokah managerji, ki naloge razdelijo med specialiste, ki jih izvršijo. Značilna je vertikalna komunikacija in zahteva po lojalnosti zaposlenih (Roffe 1999, 226). V današnjem, popolnoma nestabilnem okolju, kjer je edina stalnica sprememba, takšna organizacija ni več dovolj. Okolje vse bolj zahteva organizacije, kjer poteka nenehno prilagajanje na spremembe. Podjetja se morajo preoblikovati in postati inovativna.

19

Slika 1: Značilnosti ustvarjalnih/inovativnih organizacij in neustvarjalnih/rutinskih organizacij Povzeto po: Mulej in Ženko (2004, 156), Likar, Križaj in Fatur (2006, 149), Mulej (2002, 26). Da bi se ljudje zmogli preusmeriti iz zastarele upravljalske kulture na sodobno, sta nujna motivacija in usposabljanje. Izoblikovati se mora inovacijska kultura namesto rutinske. Potrebni so celovito in dolgoročno zasnovani ukrepi, kot so:

- vodstvo podjetja mora že od samega začetka nadzorovati in usklajevati delo inovacijskega projekta;

- na inoviranje se v podjetju gleda kot na trajen proces, ki ga je potrebno zavestno spodbujati;

- inoviranje mora biti integrirano v poslovne procese. Pomembno je, da ne govorimo o inoviranju kot o občasnem in ločenem delu poslovanja. Za uspešno integracijo inovativnosti je potrebno inovirati miselnost zaposlenih, seveda najprej vodilnih;

- vedno bolj prihaja v ospredje človek s svojim znanjem, prilagodljivostjo, energijo, ustvarjalnostjo. S tem dobiva inovativnost novo dimenzijo in postaja ena ključnih

INOVATIVNE ORGANIZACIJE: • sodelovanje znotraj skupine,

konkurenca navzven; • duhovne vrednote; • samoaktualizacija; • notranja motivacija; • kolektivna interakcija pri

upravljanju; • enakopravnost; • nekonformizem; • pluralizem; • kozmopolitizem; • invencija; • individualnost; • participativne in neformalne; • sproščena pravila; • rešetanje in upoštevanje

predlogov; • komunikacija na “štiri oči”; • malo birokracije; • interdisciplinarni timi in

rušenje medoddelčnih zidov; • gledanje navzven; • prilagodljivost s spoštovanjem

spreminjajočih se potreb.

RUTINSKE ORGANIZACIJE: • konkurenca; • materialna učinkovitost; • zunanja motivacija; • hierarhija; • liderstvo; • oblast posameznikov; • enotnost; • nacionalizem; • rutina; • množičnost; • togo ločevanje med

oddelki in specializacija funkcij;

• stroga hierarhija; • birokracija; • veliko pravil in

predpisanih postopkov; • dolge verige odločanja in

počasno ukrepanje; • pisno komuniciranje; • informacijski tok

navzgor, ukazovanje navzdol.

20

prednosti pred konkurenti. Zato je potrebno inovativnost vključiti v poslovanje; - inovacije morajo biti vključene v okvir osnovne strategije, ki ji podjetje sledi in jo

razvija. Strategija mora biti skladna z realnimi možnostmi podjetja na vseh področjih; - strategija podjetja naj bo skladna s potrebami trga. Ponuditi mora primeren

izdelek/storitev, ko ga trg potrebuje in v količinah, ki jih bo le-ta sprejel. Potrebe trga je treba tudi ustvarjati in razvijati, ne samo čakati, da se pojavijo (Likar, Križaj in Fatur 2006, 36, 141–143).

Vendar se pri preoblikovanju organizacije pogosto pojavljajo številni problemi. Najpogosteje prihaja do upiranja zaposlenih spremembam, saj lahko privedejo do sprememb v njihovem položaju, v obsegu njihovih nalog itd. in si zaradi takšnih ter podobnih razlogov prizadevajo obdržati obstoječo strukturo. Vodilni v organizaciji morajo biti pripravljeni na takšne reakcije zaposlenih in jih znati obvladovati. 2.4 Delitev inovacij V literaturi ne obstaja enotna delitev inovacij. V nadaljevanju bomo omenili le nekatere. Damanpour in Evan (1984) razlikujeta dve obliki inovacij – tehnološke in administrativne. Tidd, Bessant in Pavitt (1997) ločijo med proizvodno, storitveno in procesno inovacijo. Nekateri drugi (npr. Boer in During, 2001) opredelijo tri tipe inovacij, in sicer: inovacije izdelkov (razvoj novega izdelka in/ali storitve); procesne inovacije (uvedba nove proizvodne oziroma storitvene tehnologije) ter organizacijske inovacije (razvoj nove organizacijske oblike ali načina upravljanja oziroma managementa) (Leede in Looise 2005, 9). Abernahty (1978) obravnava samo tehnološke inovacije kot posledico razvoja. Deli jih v dve vrsti. Prve so korenite (ali radikalne) inovacije, ki so usmerjene v maksimiranje izvedbe v proizvodnji in so vezana le na izdelek. Druga oblika so postopne (inkrementalne) inovacije. Radikalne inovacije se kasneje lahko nadgrajujejo s postopnimi procesnimi inovacijami. Urabe deli inovacije na tri tipe, in sicer: velike inovacije, ki predstavljajo razpršitev inoviranja in so strateškega pomena; srednje inovacije, ki predstavljajo razvoj novih izdelkov in so razvojnega pomena; ter majhne inovacije, ki predstavljajo postopne inovacije na proizvodnih procesih in so za organizacijo splošnega pomena (Gošnik 2005, 32–33). Mulej je opredelil naslednje oblike inovacij:

1) Po vsebini so: ♦ Upravljavske inovacije, ki omogočajo, da nastajajo druge vrste inovacij in so zato

najpomembnejše. ♦ Tehnično–tehnološke inovacije so posledica sprememb proizvodnih lastnosti procesov

ali sprememb uporabnosti izdelka. Najpogosteje nastanejo v oddelku raziskav in razvoja (R&R); iz njih najlažje nastanejo programske.

♦ Programske inovacije so lahko (vendar ne nujno) rezultat sodelovanja med raziskavami in razvojem ter marketingom. Pri tem gre za nov poslovni program, ki predstavlja nov vir uspeha. Pomenijo nov uspešen poslovni predmet in s tem nadaljnjo možnost za preživetje, obstoj in razvoj.

♦ Organizacijske inovacije nastajajo zaradi večjega obvladovanja procesov. Usmerjene

21

so v obvladovanje celotne verige izdelave nekega izdelka, od nabave surovin pa do poprodajnih aktivnosti. Običajno so vir novih pocenitev.

♦ Metodološke inovacije podpirajo uveljavljanje upravljavskih in ustvarjanje ostalih treh vrst inovacij (Mulej 2000, 509 in Mulej 2002, 6–7).

2) Z vidika razlikovanja njihovih posledic so lahko korenite ali drobne. 3) Z vidika nastanka so lahko povsem nove ali nove kombinacije starih gradiv in/ali

zamisli v nove. 4) Z vidika dolžnosti avtorjev ustvarjati kaj novega gre za invencije in inovacije znotraj

službene dolžnosti ali izven nje. Kar pomeni, da imamo vsaj 5 x 2 x 2 x 2 = 40 tipov inovacij (Mulej in Ženko 2004, 11–12). 2.5 Inovativnost kot konkurenčna prednost1 Inovacije predstavljajo osnovo za gospodarsko rast in razvoj. Sposobnost ustvarjanja dodane vrednosti z uvajanjem novih izdelkov na trg, reorganizacijo proizvodnega procesa ali organizacijske prakse je ključni dejavnik za doseganje konkurenčnih prednosti in rast podjetij, industrij ter držav (Feldman 2004, 1). Zmanjšujejo lahko proizvodne stroške, ustvarjajo nove trge, povečujejo kakovost izdelkov. Vsaka inovacija, ki za organizacijo pomeni prednost pred konkurenti, povečuje dobičkonosnost (Webster 2004, 1). Na inovativnost vplivajo različni dejavniki:

- stroški inovacijske dejavnosti; stroški, ki jih podjetje nameni spodbujanju inovacijske dejavnosti;

- pokritje inovacijske dejavnosti; pomembno je, na kakšen način podjetje pridobi sredstva za kritje inovacijske in razvojne dejavnosti. Sredstva je mogoče pridobiti od opravljanja lastne dejavnosti ali iz subvencij, donacij ... Pridobijo lahko domača sredstva, ki jih namenjajo ministrstva, sredstva evropskih skladov, raziskovalnih

1 - Konkurenca V strokovni literaturi opredeljujejo avtorji konkurenco na dva načina – kot proces ali kot stanje. Če opredelimo konkurenco dinamično, torej kot proces, gre za pomen konkurenčnega boja. Že A. Smith je konkurenco opredelil kot tekmovanje, v katerem konkurenca prisili dva ponudnika, da prodajata ceneje, kot če bi bil ponudnik en sam. Podobno je opredelil konkurenco tudi Schumpeter, ki je konkurenčni boj razlagal z razvojem inovacij. Na drugi strani pa lahko konkurenco opredelimo tudi statično. Iz tega vidika v literaturi povezujejo konkurenco s prevladujočo tržno strukturo. - Konkurenčnost Je lastnost nečesa, kar zmore konkurirati. Noe et al. so opredelili konkurenčnost kot zmožnost ohranjanja in povečevanja tržnega deleža glede na druga podjetja v panogi. - Konkurenčne prednosti Lahko opredelimo kot enkraten prednostni položaj podjetja in se na zunaj kaže kot položaj prevlade podjetja nad drugimi konkurenti. Dve temeljni značilnosti konkurenčne prednosti podjetja sta:

• pozicijsko gledanje na konkurenčno prednost – gre za prednostni položaj podjetja v panogi oziroma na trgu;

• relativnost – relativna primerjava podjetja, ki je z nečim v prednosti pred konkurenti. Tukaj je smiselno omeniti tudi pojem primerjalne prednosti, ki pa se, za razliko od konkurenčnih prednosti, ki se nanašajo na podjetja, nanaša na raven države (Čater 2003, 483–484).

22

projektov in drugo. Podjetja številnih sredstev iz tujine, ker so birokratski postopki zapleteni, ne črpajo v taki meri, kot bi lahko;

- prihodki inovacijske dejavnosti; znati je potrebno ovrednotiti, kakšen je realen rezultat inovativnosti;

- strateški vidiki spodbujanja inovativnosti; najvišje vodstvo mora spodbujati inovativnost v podjetju;

- postavljanje ciljev in merjenje ter spremljanje rezultatov; pomeni sistematično izvajanje dejavnosti spodbujanja inovativnosti; inovacijske cilje na ravni podjetja določi najvišje vodstvo;

- ustvarjanje idej za invencije; uporaba tehnik za iskanje novih idej ter ustvarjanje klime, kjer ljudje nenehno razmišljajo, kaj bi lahko spremenili;

- inovacijska kultura in klima; zaposleni morajo biti naklonjeni spremembam v podjetju; - usposabljanje in razvoj kadrov; lahko spodbuja ustvarjalnost; - organiziranje procesa managementa idej zaposlenih; dati možnost vsem zaposlenih za

oddajo inovativnih predlogov. Najboljše inovacije se običajno tudi dodatno nagradijo, kar predstavlja nadaljnjo motivacijo za razmišljanje o izboljšavah. Inovativno mora biti celotno podjetje. Če želi podjetje lansirati na trg nov izdelek/storitev, se morajo, poleg razvoja in trženja, v proces vključiti še drugi. Prilagoditi se mora proizvodnja, potrebni so novi viri surovin, novi dobavitelji, novi partnerji, ki bodo pomagali izdelek razviti, nove povezave na inštitutih, fakultetah, novi trgi…

- inovacijsko sodelovanje; jasno je potrebno opredeliti, s kom bo potekalo sodelovanje (lahko so to dobavitelji, konkurenti, kupci, zunanji sodelavci);

- zaviralni dejavniki, kot so preveliko ekonomsko tveganje, previsoki inovacijski stroški, pomanjkanje finančnih virov, pomanjkanje kvalificiranega kadra; le–te je potrebno prepoznati in jih preseči (Lunder 2006, 55; Likar, 2001);

- na odnos podjetij do inovativnosti v veliki meri med drugimi vpliva tudi vlada s svojimi ukrepi, ki lahko spodbuja inovacijsko dejavnost preko javnih in privatnih investicij v R&R, razvoja visokega šolstva, ki mora dobiti prioriteto v šolskem sistemu, razvoja finančnega sistema, ki mora omogočati večje stopnje tveganja (na primer, potrebni so tako državni kot tudi privatni skladi tveganega kapitala, pogosto je smiselno tudi delovanje državne razvojne banke) in preko regulatornih mehanizmov, ki spodbujajo nastanek visokotehnoloških podjetij (na primer zmanjševanje administrativnih ovir za ustanovitev podjetja, liberalnejša stečajna zakonodaja za takšna podjetja, zaščita intelektualne lastnine, spodbujanje zahtevnega povpraševanja). Veliko vlogo igra tudi razvitost pravnega sistema in odsotnost korupcije v državi. Največji učinki so doseženi, ko sta hkrati prisotna sodelovanje med podjetji, med podjetji in javnimi institucijami znanja ter javno (so)financiranje R&R. (http://www.prihodnostslovenije.si/uprs/ps.nsf/krf/71D14F06C41A43CBC1257006004B1558?OpenDocument);

- poleg vseh navedenih dejavnikov ne smemo pozabiti tudi na splošno kulturo v okolju podjetja. Ljudje so lahko naklonjeni spremembam in novostim ter jih sprejemajo, lahko pa jih zavračajo. Okolje, ki podpira razvoj novih izdelkov/storitev, se hitreje razvija, saj je inovativnost v podjetjih pomembna za uspeh. Nasprotno je značilno za okolja, kjer je naklonjenost do sprememb manjša: v takšnem okolju tudi podjetja niso tako inovativna.

23

Razvoj novih izdelkov in storitev, ki lahko uspešno konkurirajo na lokalnem, nacionalnem in globalnem trgu, je postala osrednja skrb vseh organizacij. Najnaprednejše organizacije so tiste, ki nenehno iščejo nove priložnosti za razvoj novih izdelkov oziroma storitev. “Inoviraj ali umri” je najpomembnejši slogan vodilnih podjetij zadnjih dvajset let. Za veliko podjetij predstavlja inovacija že manjšo spremembo na izdelku/storitvi. Te inkrementalne inovacije ohranjajo izdelke in storitve v skladu s potrebami potrošnikov. Vendar so le-te zelo redko dovolj, da bi podjetju zagotovile uspeh. Prave inovacije so bolj fundamentalne. Nanašajo se na nove ideje, stimulirajo nove zamisli, definirajo nove procese, gradijo novo organizacijsko strukturo in omogočajo realizacijo novih ter obstoječih strategij. Najbolj ekstremne inovacije lahko spremenijo trg (Jones 2005, 10–12). Če je organizacija osredotočena na inoviranje in učinkovito razvija nove ideje ter jih tudi lansira na trg, to še ni zagotovilo za večje dobičke. Uspešna izraba novih idej zato vključuje naslednje elemente:

- ustvarjalnost; - prepoznati in izkoristiti obetajočo priložnost; - imeti potrebne resurse za razvoj nove ideje; - uspešno lansirati nov izdelek/storitev na trg; - posnemati konkurenco in se učiti na njihovih napakah (Jones 2005, 12).

Uspeh v inoviranju ima pozitivne posledice tudi za zunanje okolje organizacije. Inovacije so potrebne in nujne za razvoj celotnega gospodarstva. Preko pozitivnega vpliva na odjemalce, dobavitelje itd. uspešna inovacija v podjetju ugodno vpliva na nastanek inovacij v drugih podjetjih. Vse to poganja gospodarsko rast v celotni regiji. Pokazalo se je celo, da lahko inovacije poganjajo celotno narodno gospodarstvo. Res je, da so pogoji za nastanek inovacij ugodnejši v času ekspanzije in gospodarske rasti, vendar so inovacije potrebne tudi v času recesije. Ravno v takšnem obdobju lahko govorimo o “inoviraj ali umri”. Ko podjetja že znižajo stroške na minimum in izboljšajo učinkovitost, so konkurenčne prednosti izgubljene ter morajo, če želijo preživeti, biti boljši od konkurence. V takšnih razmerah lahko uspejo le inovativna podjetja (Jones 2005, 13, 15–16). Inovativno je lahko le podjetje, ki zaposluje inovativne delavce, saj brez zaposlenih o inovacijah in inovativnosti seveda ne bi mogli niti govoriti.

24

2.6 Vloga in pomen zaposlenih pri inoviranju Zaposleni so ključni za podjetje, brez njih ne bi bilo poslovnega procesa; so temelj uspešnosti in razvoja podjetja. Pomembni so seveda tudi pri nastajanju inovacij. Podjetje mora privabiti čim več ustvarjalnih in inovativnih posameznikov. Nekateri zaposleni so bolj, drugi manj inovativni. Da se spodbudi ustvarjalno razmišljanje tudi pri tistih manj inovativnih, se v praksi uporabljajo različni načini za spodbujanje ustvarjalnosti, inventivnosti ter inovativnosti. 2.6.1 Spodbujanje inventivnosti zaposlenih Invencije smo opredelili kot nov domislek, ki bo morda kdaj postal uporaben in koristen. Posledično lahko rečemo, da se inventivnost nanaša na sposobnost posameznika za iskanje idej. Če je cilj podjetja postati inovativno, je prvi korak k dosegi takšnega cilja v spodbujanju zaposlenih k podajanju novih idej oziroma domislekov.

• Zaposlene je potrebno stimulirati v smeri, da razmišljajo, kako bi stvari lahko naredili bolje.

• Spodbujati je potrebno razširjanje znanja, kar spodbuja generiranje idej. • Zaposleni morajo imeti neko vodilo, ki podpira inovativnost. To je običajno vizija, ki

predstavlja okvir za to, kakšne ideje so primerne; ko ideja ustreza viziji, ni več težav pri prepričevanju ostalih zaposlenih, da bo uspešna.

• Sodelovanje v procesu odločanja je še eden izmed dejavnikov, ki ima močan vpliv na inovativno vedenje.

• Vodilni morajo dopustiti zaposlenim dovolj svobode, saj tako zagotovijo bolj kakovostne rezultate dela.

• Zelo pomemben faktor je odnos vodilnih do napak; ki bi naj v napakah videli priložnost za učenje in ne priložnost za grajo svojih podrejenih.

• Povratne informacije so pomembne v celotnem procesu inoviranja (Adams 2005, 31–32). Zagotavljanje virov (potrebni čas in denar za implementacijo ideje) je še eden izmed pomembnih dejavnikov, ki je potreben za oblikovanje inovativne klime v podjetju.

• Potrebna je tudi vsaj manjša stopnja nadzora, ki je potreben za spremljanje napredka. Po drugi strani ima lahko prevelik nadzor tudi slabe vplive, saj lahko povzroči, da se zaposleni počutijo negotovo pri svojem delu.

• Prav tako je pomembno, da zaposleni radi opravljajo svoje delo, saj bodo rezultati bolj kakovostni.

• Poleg vodstva lahko na inovativnost vplivajo še nekateri drugi dejavniki. To so lahko na primer delovna klima in zunanji stiki med zaposlenimi (de Jong in Den Hartog 2007, 53–57).

Poleg navedenega so za spodbujanje inovativnosti med zaposlenimi v uporabi tudi nekatere tehnike in metode. Le-te so: Sistem posamičnih predlogov – pri nas je dobilo ime množična inventivna dejavnost. Je

25

metoda za aktiviranje potencialnih inovatorjev. Postopek je naslednji: pravilnik o nagrajevanju, obvestila o kraju in načinu oddaje predloga, komisija za vrednotenje in predlaganje nagrad, odločitev pristojnega o nagradi. Vendar gospodarski rezultati kažejo, da to ni dovolj. Krožki – ustvarjalno sodelovanje v majhnih skupinah. Združujejo okrog osem delavcev, ki opravljajo podobna dela in se prostovoljno sestajajo. Namen je ugotoviti probleme, razčleniti vzroke in vodstvu predlagati rešitve. Projekti za izboljšanje poslovanja – tukaj gre za iskanje in realiziranje inovacijskih zamisli, tako da se na podlagi ciljev in analize vzrokov problemi opredelijo v obliki projektnih nalog. Za vsak projekt je delovni tim sestavljen iz delavcev iz različnih enot. USOMID (podrobneje opisana v poglovju 2.9) – usmerja se na iskanje organizacijskih inovacij in na zapletene probleme. Med tem procesom se spreminja kultura iz tiste po pravilu “eni mislijo, drugi delajo” v novo, s pravilom “vsi mislimo, vsi delamo”, ki aktivira znanje mnogih, da postanejo inovatorji ali soinovatorji. Sistemski inženiring – je metoda, namenjena reševanju problemov, toda ne nujno za množično inventivno dejavnost in razvojno-raziskovalno delo. Krožki pripravnikov – gre za skupine, v katerih se razvijajo tehnike ustvarjalnega sodelovanja (predvsem tehnika “66”). Popolno obvladovanje kakovosti – bistvo je v upoštevanju odjemalcev, sposobnosti in volje sodelavcev, da bi delali dobro in ustvarjalno ter v povezavi s kakovostjo inoviranja (certifikat ISO 9000) (Mulej 2002, 53). 2.6.2 Spodbujanje inovativnosti zaposlenih Eden izmed načinov, kako povečati inovativnost podjetja, je povečati oziroma spodbuditi sposobnost zaposlenih za inoviranje. Tako lahko zaposleni pomagajo izboljšati uspešnost podjetja s sposobnostjo generirati nove ideje in to uporabiti za nastanek novih izdelkov ter storitev. Da se v podjetju vzpostavi kontinuiran tok novih idej, je najprej potrebna pripravljenost zaposlenih za inoviranje (de Jong in Den Hartog 2007, 41–42). Ustvarjalnost in inovativnost sta pogosto besedi, ki se uporabljata kot sopomenki. Vendar obstaja med njima razlika. Ustvarjalnost je osnova za inovativnost, je mehek proces, ki se prične v trenutku, ko se pojavi problem; vključuje fazo, ko se pojavi ideja, ki bi lahko rešila dani problem. V nasprotju s tem je inovativnost trd proces, ki se prične z oblikovanjem tima, pripravo proračuna itd. (Mostert 2007, 93). Inovativno vedenje lahko definiramo kot vedenje, ki je usmerjeno h generiranju in implementaciji nove ideje, procesa, proizvoda/storitve (Farr in Ford 1990). Vključuje vse oblike vedenja, skozi katere zaposleni prispevajo k inovativnosti; usmerjena je v proizvodnjo koristi. Njen cilj je neka inovacija. Ustvarjalnost je del inovativnosti, ki je najbolj opazna v prvi fazi inovacijskega procesa, torej v fazi generiranja idej (de Jong in Den Hartog 2007, 43–44). Če pri inovativnosti govorimo o pretvorbi ideje v prakso, gre pri ustvarjalnosti za iskanje idej. Zato je ena izmed težav, s katerimi se srečuje veliko podjetij, kako poiskati ideje – torej, kako postati bolj ustvarjalno. Če postanejo ljudje ustvarjalni, to pomeni spremembo v načinu razmišljanja; če postanejo inovativi, pomeni to spremembo v načinu obnašanja (What are Innovation, Creativity and Design, 1–5).

26

Za oblikovanje inovativne organizacije in inovativnih zaposlenih so odgovorni managerji oziroma vodje organizacije. Izkazovati morajo željo po inoviranju in šele nato lahko v naslednji fazi prenesejo inovativnost na preostale zaposlene (Mulej 2007, 30). Vodja, ki želi spodbujati inovativnost med svojimi zaposlenimi, mora imeti nekaj ključnih lastnosti, ki se jih lahko tudi nauči. Kot na primer:

- strateško razmišljanje in delovanje – ne kratkoročno; - vzstrajnost pri doseganju dogovorjenih ciljev in dopuščanje sodelavcem, da sami

najdejo načine, kako bodo te cilje uresničili; - ustvarjanje občutka potrebe za “inoviranje” samega sebe; - začenjanje s konkretnimi koraki; - upoštevanje in obvladovanje tveganja – ne izogibanje tveganju; - uporaba političnih spretnosti (prepričevanje, pridobivanje partnerjev, pravočasno

odkrivanje nasprotnikov…). Poleg navedenih lastnosti ne smemo pozabiti prišteti še najpomembnejših dveh, to sta vztrajnost in nekaj podjetnosti ter: - osredotočenost na tisto, kar znamo najbolje; - hitrost pri uvajanju obetavne invencije v prakso; - ustvarjalno prilagajanje; - prijateljsko korektni odnosi s poslovnimi partnerji; - telesna in duševna sposobnost prenesti vse napore; - svoboda, kot pravica delati ustvarjalno; - uživanje pri delu (Mulej 2007, 30).

Če želijo nadrejeni spodbujati inovativnost svojih zaposlenih, ni dovolj zgolj oblikovati organizacijsko strukturo, temveč morajo zagotoviti tudi primeren sistem nagrajevanja, ki bo zagotovil kontinuirano pojavljanje inovacij. Obstaja veliko različnih oblik motiviranja in nagrajevanja inovativnih posameznikov. Pokazalo se je, da je eden izmed najpomembnejših motivatorjev inovativnosti priznanje dosežka. Adair (1990) pravi, da bi naj nagrajevanje inovativnosti vključevalo vsaj enega izmed naslednjih dejavnikov: spodbujanje stikov med sodelavci, ki krepijo intelektualno stimulacijo, spodbujanje inovativnih posameznikov k sprejemanju tveganja, organizacija mora inovatorjem zagotoviti svobodo, da delujejo na področju, ki jih zanima, ter priznanje za dosežke, saj je pohvala za posameznika pogosto pomembnejša od denarne nagrade (Roffe 1999, 234).

27

2.7 Ustvarjalnost kot osnova za inoviranje Ustvarjalnost je človekova naravna lastnost, da zmore pri svojem ravnanju opustiti kaj utečenega in napraviti nekaj drugačnega. Ločimo več vrst ustvarjalnosti: znanstveno, glasbeno, literarno, športno (Likar, Križaj in Fatur 2006, 29). Najpogosteje je definirana kot proizvodnja novih in uporabnih idej (Amabile 1988, Oldham in Cummings 1996). Je proces ustvarjalnega vedenja, katerega cilj je v dosegi ustvarjalnega outputa. Rezultat (output) tega procesa je lahko neka nova ideja ali dejanje (Dewett 2004, 257–258). Nekateri avtorji uvrščajo ustvarjalnost v prvo fazo invencijsko-inovacijskega procesa, to je v fazo generiranja idej. Vendar pa avtorji, kot so Jaoui, Carson in Geyer ter drugi, opozarjajo, da je ustvarjalnost prisotna in je tudi potrebna v vseh fazah invencijsko-inovacijskega procesa (Mulej 1994, 14). Ustvarjalno sodelovanje je pogoj za doseganje celovitosti. Ustvarjalnost je naravna in dodatno razvita sposobnost ljudi, da se pri svojem mišljenju in delovanju odmaknejo od utečene prakse ter logike. Je torej inteligenca (sposobnost zaznati in dojeti), prepletena z domišljijo (sposobnost ustvarjanja), podprta z metodami in znanjem (Mulej 2002, 8). Kinsey (1992, 8) opredeli ustvarjalne ljudi kot ljudi, ki ne blokirajo svoje prirojene ustvarjalnosti in ki znajo svoje sposobnosti uveljaviti na različnih področjih. Gonilna sila spremembe je vzpon ustvarjalnosti, kot ključnega dejavnika v gospodarstvu in družbi. Ustvarjalnost je postala najbolj cenjena vrlina na delovnem mestu. Posledica le-tega je tudi zaposlovanje raznolikega kadra, ki je bilo včasih predmet zakonodaje, saj raznolikost prihaja v vseh barvah, spolih in osebnih prepričanjih (Florida 2005, 32–33). Za lažje razumevanje pojma “ustvarjalnost” bomo analizirali dimenzije in kazalnike ustvarjalnosti. Dimenzije ustvarjalnosti:

- ustvarjalnost ni enako kot inteligenca; - ustvarjalnost vključuje sposobnost za sintezo; - ustvarjalnost zahteva samozavarovanje in sposobnost tveganja; - ustvarjalni etos označuje odstopanje od konformističnega etosa (ustvarjalno delo je

pogosto popolnoma uničevalno, ruši obstoječe vzorce razmišljanja in življenja); - ustvarjalnost je sposobnost, ki jo imajo v neki meri vsi; - ustvarjalnost vključuje naslednje korake: i) priprava (je zavestni študij naloge), ii)

inkubacija (zavestno in podzavestno analiziranje problema), iii) razsvetlitev (videnje nove sinteze) in iv) revizija (delo, ki ga je še potrebno opraviti);

- ustvarjalnost je večdimenzionalna in izkustvena; - ustvarjalnost lahko zahteva veliko časa; - ustvarjalnost je le delo; - mnogo ustvarjalnih ljudi ne ustvarja globokih povezav; - ustvarjalnost močno poganjajo notranje nagrade; - ustvarjalnost je družbeni proces, ki se pogosto izvaja v ustvarjalnih timih; - ustvarjalnost uspeva najbolje v enkratnem družbenem okolju, ki je dovolj stabilno, da

omogoča kontinuiteto naporov in hkrati dovolj različno ter odprto, da hrani ustvarjalnost v vseh njenih uničevalnih oblikah;

28

- ustvarjalnost ne traja avtomatsko, ampak zahteva stalno skrb in vlaganje v gospodarske ter družbene oblike, ki spodbujajo ustvarjalnost (Florida 2005, 55– 60).

Kazalnik ustvarjalnosti je mešanica štirih kazalnikov:

1) kolikšen delež delovne sile pripada ustvarjalnemu razredu; 2) število patentov na prebivalca; 3) visoko tehnološka industrija – “high tech” kazalnik; 4) “gej” kazalnik (odprtost danega ogmočja) (Florida 2005, 254).

2.7.1 Ustvarjalno razmišljanje Ločimo kognitivno razmišljanje, kjer so vse misli usmerjene k eni sami rešitvi problema. Ne glede na način iskanja je možna ena sama pravilna rešitev (Srića 1999, 70). Vsi reševalci istega problema pridejo do iste rešitve. Način razmišljanja je povezan z več dejavniki, kot so osebnostne značilnosti, kultura, pridobljene navade iz šole, ki vzpodbujajo predvsem kognitivni način razmišljanja (Likar et al. 2002, 18–19). Nasprotno kognitivnemu je divergentno razmišljanje, ki je v svojem bistvu ustvarjalno. Ustvarjalec poskuša odkriti čim več rešitev. En problem povzroči več različnih misli, asociacij. Tako neprestano razmišljajo o novih rešitvah, dajejo vedno sveže predloge in so zato za podjetje pravi zaklad (Pečjak 2001, 16). Število rešitev je neskončno, meje postavljata le čas in domišljija (Srića 1999, 71), vendar je večina ljudi vkalupljena v toge načine razmišljanja. Eden od dejavnikov, ki vpliva na togost mišljenja, so tudi izkušnje. Pri majhnih izkušnjah je ustvarjalnost šibka, ker tak človek nima znanj in izkušenj, ki bi jo podpirala. Pri srednji izkušenosti je ustvarjalnost največja, pri visoki pa ponovno prične upadati (Likar et al. 2002, 19) – kot je prikazano na sliki 2.

29

Slika 2: Odnos med ustvarjalnostjo in izkušnjami Povzeto po: Likar et al. (2002, 19). Nadalje lahko ločimo še med lateralnim in vertikalnim razmišljanjem. Vertikalno mišljenje napreduje od postavke do postavke in ga lahko prikažemo z diagramom poteka. Razvija se postopoma in prihaja do ene same rešitve. Logika je pomembnejša od ustvarjalnosti. Lateralno razmišljanje pomeni bolj kreativno razmišljanje in išče različne načine gledanja na eno stvar. Ustvarjalno razmišljanje je del lateralnega. Napreduje po ovinkih. Asociacije so nenavadne in navidez nepovezane s problemom (De Bono 1990, 11–12). Ni ga mogoče predvideti ali načrtovati. Spremlja ga širok obseg pozornosti. V miselni proces se vrivajo nepredvidene vsebine, ki imajo s problemom na videz malo skupnih točk, lahko mu celo nasprotujejo (Mulej in Ženko 2004, 150). Lateralno razmišljanje, nadgrajeno z vertikalnim, daje osnovo za ustvarjalne ideje. Lateralni procesi pogosto generirajo ideje in se gibljejo v domišljiji. Z vertikalnimi procesi se misli urejajo, ideje pa preverjajo in potrjujejo (Srića 1999, 78). Brez divergentnega in lateralnega razmišljanja ni novosti, brez konvergentnega in vertikalnega pa jih ne moremo prepletati z že danim znanjem. Pomembni so torej vsi štirje možni načini razmišljanja in njihovo povezovanje v vseh fazah, od ustvarjanja prve zamisli do končne uporabe (Likar, Križaj in Fatur 2006, 36–37). Ustvarjalnost ni samo prirojena lastnost posameznika, ampak se jo je mogoče naučiti. Prav tako jo je z različnimi tehnikami in metodami mogoče spodbujati. S spodbujanjem

USTVARJALNOST GLEDE NA IZKUŠNJE

UST

VA

RJA

LNO

ST

sposobnost miselnega odmika

IZKUŠNJE

30

ustvarjalnega razmišljanja zaposlenih lahko pridemo do več alternativnih, novejših pristopov ali posebnih rešitev problema. Cilj tehnik oziroma metod spodbujanja ustvarjalnega mišljenja je spodbuditi um in duha, da iščeta rešitve problemov tam, kjer jih večinoma nihče ne išče. Njihov namen je pomoč pri obvladovanju “problemov reševanja problemov” (Srića 1999, 91). Obstaja mnogo tehnik ustvarjalnega razmišljanja, mi bomo izpostavili le nekatere:

1. Možganska nevihta (Brainstorming) – uporablja se pri skupinskem reševanju problemov in je uporabna za skoraj vsako področje človeškega delovanja (Cave). Za uspeh metode je najpomembnejše, da se iz procesa izločijo kritikastri, ki vsaki ideji ugovarjajo (http://www.inovativnost.net/sola/3.asp).

2. Zapisovanja idej (Brainwriting) – metoda, ki v nasprotju z možgansko nevihto, kjer pridejo do izraza ljudje, ki so produktivnejši, če diskutirajo, zadovolji vse tiste, ki svoje ideje lažje izrazijo s svinčnikom in papirjem (http://www.inovativnost.net/sola/3.asp). Skupino sestavlja od štiri do sedem udeležencev, ki svoje ideje napišejo na list papirja. Tehnika je uporabna, saj zagotavlja anonimnost in preprečuje dominanten položaj enega ali več posameznikov (McFadzean 1998, 312).

3. Metoda Delphi – pri metodi Delphi sodelujejo strokovnjaki z ustreznim znanjem in koordinator, ki je usposobljen za izvedbo raziskave. Uporabljajo visoko strukturiran in usmerjen vprašalnik z namenom pridobiti soglasje glede obravnavanega problema (Gordon 1994, 3–7).

4. Sinektika – udeležence odvrne od navadnih rešitev problemov in jih sili, da gledajo na probleme iz novih zornih kotov (Planko 2003).

5. Metafore in analogije – povezujejo se različne stvari, ki sicer ne gredo skupaj (McFadzean 1998, 313). Metafore so najboljši način za iskanje “čudnih”, “nemogočih” in “nelogičnih” povezav med posameznimi idejami (Srića 1999, 103). Z analogijami poiščemo primere, ki so iz nekaterih vidikov podobni ali temeljijo na enakem principu. Najprej opredelimo problem, nato se poskušamo spomniti podobnih pojavov. Pri tem se sprosti tok misli, ki oboje povezuje (Pečjak 2001, 95). Sem uvrščamo tudi sinektiko.

6. Prisilne povezave – temeljijo na naključno izbranih besedah in iskanju povezav med njimi. Namen tehnike je, da se izognemo ustaljenim načinom razmišljanja in praksi iskanja rešitev v okviru znanega (Likar et al. 2002, 26).

7. Zbiranje atributov – iščemo oziroma opisujemo središče naše pozornosti iz različnih zornih kotov (Srića 1999, 91–96).

8. Metoda šest klobukov razmišljanja – metoda se lahko uporablja v skupini ali pri individualnem razmišljanju. De Bono trdi, da je z ločitvijo šestih različnih vidikov razmišljanje lahko bolj jasno in temeljito (Elion 2007). Šest barv klobukov ustreza šestim smerem razmišljanja: beli klobuk (nanaša se na dejanske podatke in številke), rdeči klobuk (daje možnost izražanja občutij, čustev, intuicije, ne da bi bilo potrebno njihovo razlaganje), črni klobuk (pozoren in previden, išče slabosti v idejah), rumeni klobuk (optimističen, izraža upanje ter pozitivno razmišljanje), zeleni klobuk (predstavlja kreativnost in nove ideje) ter modri klobuk (izraža nadzor, organizacijo mišljenja in uporabo ostalih klobukov). Pravil glede vrstnega reda klobukov ni. Prvi in zadnji naj bi bil modri klobuk. Ostali se izmenjujejo glede na odločitev vodje. Le on lahko določi, v smeri katerega klobuka se v danem trenutku razmišlja (De Bono 2005, 14–77).

31

Poleg naštetih so še svobodne asociacije (možgani na dopustu), nedokončane zgodbe, imitacije, procedure, spominska pomagala, pomembna vprašanja, smešna vprašanja, vhodno-izhodna metoda, izlet domišljije, razstavljanje vprašanj na dele, magična trgovina ... 2.7.2 Ustvarjalni ljudje Ustvarjalnost se v različnih strokah kaže različno. To pomeni, da ustvarjalen pisec ne bo imel enakih lastnosti kot na primer ustvarjalen manager. Vsak človek je lahko ustvarjalen. Odvisno je le od tega, v kolikšni meri je sposoben izrabiti svoje ustvarjalne potenciale. Tako lahko rečemo, da ni ustvarjalnih in neustvarjalnih ljudi, so le manj ali bolj ustvarjalni posamezniki (Srića 1999, 73). Kljub temu lahko govorimo o nekaterih ključnih lastnostih, ki so značilne za bolj ustvarjalne posameznike. Ustvarjalni ljudje morajo biti sposobni gledati na stvar z različnih vidikov, dvomiti v predpostavke, si znati predstavljati nove situacije, dodajati nove elemente v znano situacijo. Pogosto imajo točno določeno predstavo o tem, kar želijo doseči (McFadzean 2000, 54–55). Kreativni posamezniki so sposobni divergentnega razmišljanja, njihove ideje so originalne, tekoče, so fleksibilni in sposobni sodelovati (Leavy, 40). Če povzamemo po Hicksu (1991, povzeto po Mulej in Ženko 2004, 147) in Srići (1999, 74–75), lahko navedemo naslednje ključne lastnosti ustvarjalnih ljudi: - izvirnost, - red in disciplina, - radovednost in razgibanost, - intelektualnost,

- samomotiviranost, - prožno mišljenje, - čustveno izrazito občutljiva in nekonformistična osebnost,

- velika naklonjenost problemom in potreba po njihovem obvladovanju,

- strpnost do negotovosti, - potreba po priznanju dosežkov - humor, - potreba po raznolikosti,

- perfekcionizem, - potreba po avtonomiji, - neodvisno mišljenje, - nagnjenost h kompleksnemu redu. - znanje (vendar lahko preveč znanja ustvarjalnost tudi zavira),

Najpomembnejša lastnost ustvarjalnih posameznikov je nekonformizem. Konformizem pomeni prilagajanje opažanj, misli, sodb, stališč … družbi. Nasprotno je nekonformizem nasprotovanje oziroma neprilagajanje. Takšen posameznik ne podleže vplivom drugih. Je avtonomna oseba, ne priznava avtoritet, ima odpor do ponavljanja ali posnemanja. Vendar ne nasprotuje mnenjem drugih za vsako ceno. Stališča drugih tudi sprejema, seveda, če se z njimi strinja (Mulej in Ženko 2004, 147). Nadvse pomembne so nekatere človekove razumske lastnosti (sposobnosti), predvsem izvirnost, prožnost in gibljivost mišljenja. Psihologi razlikujejo kar štiri vrste prožnosti

32

(besedno, asociativno, idejno in izrazno prožnost) ter dve vrsti gibljivosti (spontano in prilagodljivo). Najpomembnejša izmed teh je izvirnost. Nova ideja je izvirna, kadar je redka, svojska in v skrajnem primeru enkratna, edinstvena ter neponovljiva. Čim redkejši je odgovor, tem bolj je izviren; čim pogostejši je, tem manj je izviren. Izvirnost pa ni vedno dovolj. Predvsem takrat ne, ko ne kaže nobene zveze s problemom. Zato nekateri psihologi dodajajo izvirnosti še uporabnost, praktičnost ali korenitost. Vendar to pogosto v začetnih fazah še ni razvidno. Velikokrat se pokaže neka ideja za uporabno šele čez čas (Mulej in Ženko 2004, 147–149). Kljub vsem spodbudam ustvarjalnosti in inovativnosti med zaposlenimi pa se v vsakem okolju pojavljajo številne ovire, ki lahko le-to dušijo in jih je potrebno odpraviti. V spodnji sliki so navedeni najpogostejši dejavniki, ki lahko ovirajo ustvarjalnost v podjetju, ter nasveti, kako takšne ovire preiti. Slika 3: Ključni dejavniki, ki ovirajo ustvarjalnost, in načini, kako se tem dejavnikom izogniti Ovire k ustvarjalnemu razmišljanju Kako se izogniti oviri

NEGATIVEN ODNOS Ljudje, ki so že po svoji naravi pesimisti, posvečajo svojo pozornost negativnim vidikom problema. Obratno je pri optimistih, ki se osredotočijo na priložnosti, ki iz problema izhajajo in s tem spodbujajo lastno ustvarjalnost.

SPREMEMBA ODNOSA

STRAH PRED NEUSPEHOM Je lahko ena izmed največjih ovir ustvarjalnosti, vendar pa pri tem ne smemo pozabiti dejstva, da se vsak večji ustvarjalec sreča tudi z neuspehom. Tisti posamezniki, ki gledajo na neuspehe kot na priložnost, imajo vsekakor prednost.

SPREJEMANJE TVEGANJA

33

Vir: Povzeto po Kinsey Goman (2000, 14–31).

OBVLADOVANJE STRESA

PREKOMEREN STRES Oseba pod velikim stresom ima lahko težave pri ohranjanju objektivnosti ter zaznavanju alternativ. Posledično lahko stres vpliva na slabše ustvarjalno razmišljanje in zmanjšuje sposobnost odločanja.

UPOŠTEVANJE PRAVIL Seveda so neka pravila nujna in potrebna, vendar pa lahko (tista nepotrebna) zavirajo inovacijsko sposobnost podjetja, saj spodbujajo sprejemanje »statusa quo«.

KRŠENJE PRAVIL Na tak način, da se prekine vsakodnevna rutina.

PREVELIKO ZANAŠANJE NA LOGIKO Ustvarjalni ljudje poskušajo preiti logične načine reševanja problemov in vključujejo domišljijo, intuicijo, čustva, humor.

NOTRANJA USTVARJALNA KKLIMA

34

2.8 Inovacijske strategije Ko govorimo o inovacijskih strategijah, lahko podjetje izbere eno izmed štirih:

a) Vodilna: zasleduje najvišje cilje. Vodilni gradijo na visokem vložku znanja, vrhunskih tehnologijah oz. procesih. Preučevanje potreb in navad trga vodi do razvoja izdelkov, ki predstavljajo prednost pred konkurenco. Vodilna podjetja iščejo strokovnjake tudi izven svojega podjetja (Likar, Križaj in Fatur 2006, 144–146, Likar 2001, 108).

b) Sledilna: glavna lastnost je sledenje vodilnim. Značilno je, da podjetje reagira šele

takrat, ko se na trgu pojavi vodilno podjetje z novim, boljšim proizvodom, ki jim je konkurenčen. Na R&R področju ne zmore oziroma ne zna slediti vodilnim. Sposobna so se učiti na napakah in uspehih vodilnih ter jih znajo tudi popraviti. Kratkoročno gre pri tem za velike prihranke. Razvoj običajno usmerjajo v kratkoročne cilje. Na dolgi rok jih prehitijo podjetja z vodilno strategijo. Pogosto se odločijo za nakup licenc. Glede na lastni vložek znanja lahko sledilce razvrstimo v tri skupine: 1) prilagojevalec (vzame idejo in jo razvije po svoje ali pa izdelku/storitvi doda le nekaj, za kupca pomembnih, lastnosti); 2) posnemovalec (uporabi ideje vodilnega, lastne spremembe vnese le na manj zahtevnih področjih, kot so embalaža, oglaševanje …); in 3) ponarejevalec (ob nižji ceni v celoti oponaša izdelke in vse akcije vodilnega) (Likar, Križaj in Fatur 2006, 146–147).

c) Odvisna: značilne so razne oblike sodelovanja z večjimi podjetji. Od vodilne dobi

potrebno tehnično dokumentacijo. Gre zgolj za izdelavo že obstoječega proizvoda. Takšna odvisnost lahko vodi v zlitje z vodilnim podjetjem (Likar, Križaj in Fatur 2006, 147; Likar 2001, 110).

d) Tradicionalna: tradicionalisti se izogibajo inovacijam. Za tradicionalno strategijo se

odločajo večinoma podjetja z relativno nizko izobrazbeno strukturo oziroma togo mislečim vodstvom (Likar, Križaj in Fatur 2006, 147).

2.9 Dialektična teorija sistemov v kontekstu inovativnosti Inovacije so kompleksen pojem, ki ga ni mogoče obvladati brez celovitosti. Ker posamezniki ne zmoremo biti dovolj celoviti, moramo za svoje miselno izhodišče vzeti naravno in ekonomsko dejstvo, da smo soodvisni. Kot posamezniki smo preozko specializirani, zato potrebujemo soodvisnost (Mulej in Ženko 2004, 7). Inovacije so že po naravi celovite. Vključujejo širok splet aktivnosti, če želimo, da prinesejo zadovoljstvo in vrednost kupcem ter organizaciji. Sam proces je sestavljen iz različnih faz, ki so pogosto opredeljene kot zaporedne, vendar se v praksi med seboj prepletajo. Prva faza je faza generiranja idej. Njen namen je poiskati čim več idej, vendar jih večina ne preide v naslednjo fazo. Naslednja faza v glavnem obsega korake, v katerih se mora nova ideja pokazati kot uprabna. Zadnja faza zajema komercializacijo (Ahmed 1998, 30).

35

Dialektični sistem pogojev za inovacijo: Inovacija2 = invencija x podjetnost x celovitost x vodenje x sodelavci x kultura x tekmeci x odjemalci x dobavitelji x družbeno-gospodarski pogoji x naravno okolje x slučajnost. Vsi faktorji inovacij nastopajo hkrati in jih moramo obvladati hkrati ter v vsej soodvisnosti in povezanosti – kot dialektični sistem (Mulej in Ženko 2004, 15–17). Metode, ki se uporabljajo v podjetjih za spodbujanje ustvarjalnega razmišljanja in inovativnosti, običajno ne zadovoljijo potrebe po zadostni celovitosti. V ta namen je bila izoblikovana metoda USOMID = ustvarjalno sodelovanje mnogih za inovativnost dela (Creative Cooperation of Many for an Innovative Work). V DTS se proces dela prične v začetnih točkah, torej v sistemu petih elementov. Začetne točke oziroma izhodišča so lahko objektivna, ki zajemajo: a) potrebe in b) priložnosti; ali subjektivna, ki zajemajo 1) vednost (kaj? – vsebina), 2) znanje – splošni del (kako? – metode, tehnike) ter 3) vrednote in čustva. Ves nadaljen proces je odvisen od teh izhodišč. Vseh pet izhodišč odseva komponente USOMID, in sicer:

• Spreminjanje objektivnih izhodišč izraža, kot vzrok in posledica, zakon vrednosti in družbeno-gospodarski razvoj, saj delujeta pod vplivom zakona entropije. To povzroča, da vedno v večji meri prevladuje trg kupca. Zato sestavljajo objektivno potrebo inoviranje, inovativna družba in inovativno poslovanje.

• Usmerjenost k rutinerstvu je zamenjalo nenehno iskanje nečesa novega. Ta potreba se da zadovoljiti le pod pogojem, da so ljudje ustvarjalni. Njihova ustvarjalnost bo večja, če bodo čutili, da drugi upoštevajo njihovo ustvarjalnost.

• To ima ugoden vpliv na vrednote in čustva ter hkrati na vednost (o vsebini) in znanje (o metodah) ter aktivira, še posebej, ustvarjalne talente (Mulej in Ženko 2004, 133–134; Mulej in Mulej 2006, 191).

2 Invencija (Jan et al. 1990) = vsi domisleki, ki bi se utegnili izteči v inovacijo (to se posreči okrog enemu odstotku, ko gre za korenite inovacije, in sedmim odstotkom, ko gre za drobne). Podjetnost (Rebernik 1996) = lastnost, da se človek trudi spremeniti invencijo v inovacijo. Celovitost = pogoj, da upoštevamo vse druge bistvene sestavine in povezave v procesu nastajanja ali ustvarjanja invencij in njihovega spreminjanja v inovacije. V ozadju je sistemsko razmišljanje zato omrežje medstrokovnega ustvarjalnega delovanja. Vodenje (Belak 2000) = trud doseči donosno in popolno izrabo zmogljivosti. Sodelavci = niti podjetnik niti vodja nista sposobna storiti vsega sama, zato so potrebni sodelavci. Kultura = podzavest, ki tvori merila, kaj je prav in kaj ne; usmerjena mora biti v podporo inovativnosti. Tekmeci = vzpostavljajo pritisk za nenehen trud za inoviranje. Odjemalci = novost se mora pri odjemalcih uveljaviti kot novost. Dobavitelji = tvorijo vhodne vplive na vse procese. Družbeno-gospodarski pogoji = pogoji, na katere organizacija ne more vplivati. Naravno okolje = vsi zunanji vplivi. Slučajnosti = odločanje glede inovacij je bolj ali manj informirano ugibanje (Mulej in Ženko 2004, 15–17).

36

V praksi se USOMID prične z izdelovanjem vpogleda v procese, ki nas zanimajo, to je z izdelovanjem programoteke. Inoviranje je zelo težko brez vpogleda v celoten poslovni proces podjetja. Prav tako je zelo težko inovirati, če zaposleni niso motivirani za ustvarjalno delo in za usmerjetnost k inovacijam. USOMID je metoda, ki zadovolji obe navedeni potrebi (Mulej in Mulej 2006, 190–191). Programoteka predstavlja orodje za vodenje procesov. Kot splošno znanje o metodi je pri tem v uporabi postopek USOMID/NOVOST (= prevod kratice SREDIM), po katerem so ljudje organizirani v krožke za USOMID (Mulej in Ženko 2004, 133–134; Mulej in Mulej 2006, 192). Pove nam, da ne gre le za urejen postopek dela, ampak hkrati za ustvarjalno sodelovanje. Postopek USOMID/NOVOST (SREDIM) zajema naslednje korake: Korak N (nabor in izbor problema) – člani zbirajo mnenja o tem, kaj je področje, na katerem bodo delali, torej: kaj je problem. Korak Op (opis izbranega problema) – člani tima zberejo podatke in jih predstavijo ostalim članom. Naredi se okvirna programoteka. Korak V (vrednotenje podatkov izpisa) – z zbranimi podatki se analizira problem. Osrednje vprašanje je “zakaj?”, iščejo torej vzroke za problem. Izid je ena ali več možnih rešitev (pripravljena le v osnutku). Korak Od (odločitev za rešitev problema) – člani presojajo potencialne rešitve in na podlagi primerjave izberejo eno. Izbrano možno rešitev poskušajo dognati do uporabnosti in koristnosti. Korak S (spreminjanje starega stanja) – v predhodnem koraku izbrano rešitev poskušajo uveljaviti v praksi. Upoštevati je potrebno procese realizacije, podporo, potrebno bazo znanja, morebitne ovire. Korak T (trajna uveljavitev rešitve) – poskrbeti je treba, da tisto, kar se v prakso uvede, v praksi tudi ostane. V tem koraku se lahko pokažejo morebitne nove težave in prične proces znova (Mulej in Ženko 2004, 133–134; Mulej in Mulej 2006, 192, Mulej in Mulej 2007, 38). Navedeni koraki ne vključujejo sodelovanja v timu. V ta namen so avtorji dodali še štiri korake, ki omogočajo sodelovanje: i) posamično pisno razmišljanje, ii) kroženje zapisov, iii) ustna razprava, iv) izdelava čistopisa, ki so vključeni v vseh šest korakov (Treven in Mulej 2007, 152). Razprava USOMID je najbolj učinkovita, če poteka v krožkih, ki vključujejo med pet in dvanajst članov. Krožki za USOMID so učinkovito delo skupine na osnovi tega, da:

- se člani izobražujejo o metodah, ki jih bodo uporabljali; - so naloge razdeljene med vse zaposlene; - vsak poskuša: • doseči skupne cilje s skupnimi močmi; • razumeti metodo dela; • pridobiti in sprejeti potrebno znanje, sposobnosti in orodja; • se truditi za spodbujevalno klimo v skupini; • sprejeti pomoč, če je to potrebno (Mulej in Ženko 2004, 33–40).

Metodi USOMID in šest klobukov razmišljanja sta lahko v uporabi tako, da tvorita sinergijo. Metoda USOMID dobro podpre modri in beli klobuk, hkrati pa dobi podporo od rdečega,

37

črnega, zelenega in rumenega klobuka v fazah ustvarjanja idej ter priprave odločitev, v fazi uresničevanja pa postane USOMID dopolnilo za metodo šest klobukov (Mulej in Mulej 2007, 34). Če primerjamo DTS in metodologijo šest klobukov razmišljanja, ugotovimo, da je osnova DTS dialektični sistem vidikov, ki vključuje bistvene stroke, ki medsebojno dopolnjujejo vednost, znanje in vrednote drug drugega s skupno sinergijo strok. Po drugi strani metoda šest klobukov vključuje bistvene sestavine razmišljanja in usmerja razmišljanje ljudi izmenično, kot vrednota za ustvarjalno sodelovanje. Stična točka obeh metod je njun skupni namen in učinek. Metoda USOMID zajema postopek in vloge za organizacijska opravila v teku skupnega razmišljanja; zajema le moder kobuk. Postopek USOMID/NOVOST daje jasno in logično zaporedje faz, za katerega se uporabniki šest klobukov razmišljanja odločijo sami. Zajema tudi fazi S in T, ki poleg razmisleka vključujeta tudi akcijo (Mulej in Mulej 2007, 39–40).

38

Tabela 2: Metoda USOMID z vgradnjo šest klobukov razmišljanja Sodelovanje – koraki Delo - faze

Posamično pisno razmišljanje vseh članov krožka hkrati

Kroženje ustvarjenih zapisov za dodatno posamično pisno razmišljanje vseh članov krožka hkrati – dodajanje zamisli k prebranim, da se krepi celovitost spoznanj

Ustna razprava, ki je namenjena zaokrožitvi zapisanih spoznanj

Zapis skupno sprejetih sklepov, ki so potem podlaga za prehod v naslednji korak

N = nabor in izbor problema za raziskovanje

Vseh šest klobukov

Vseh šest klobukov

Vseh šest klobukov

Vseh šest klobukov

Op = opis izbranega problema

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku; zlasti beli)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku; zlasti beli)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku; zlasti beli)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku; zlasti beli)

V = vrednotenje zbranih podatkov o izbranem problemu

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

Od = odločitev, katero izmed variant, ki jih je pokazalo vrednotenje, uveljaviti v praksi

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov (modri le, da ni odmika pri postopku)

S = izdelava (in po možnosti tudi praktična uporaba) izbrane zamisli, da spremenimo staro stanje

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

T = izdelava (in po možnosti tudi praktična uporaba izbrane rešitve kot trajne); prehod na nov cikel

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vseh šest klobukov z omejitvijo na pripravo izvedbe (modri le, da ni odmika pri postopku)

Vir: Mulej in Mulej (2007, 40). 2.10 Merila za presojanje inovativnosti Inovativnost postaja vse pomembnejši dejavnik razvoja in konkuriranja na ravni podjetij ter na državni ravni. Iz tega vidika postaja tudi vse pomembnejše merjenje inovativnosti, tako v samem podjetju kot tudi v celotnem gospodarstvu. Merjenje je zelo problematično področje, saj je oteženo iz številnih razlogov. Po definiciji je inovacija nekaj novega, kar je zelo splošna opredelitev, ki jo je težko primerjati. Inovacijski proces običajno traja nekaj let in vključuje številna tveganja, ki so z inoviranjem povezana. Kot rezultat tudi razmerje med inputi in

39

outputi ni linearno ter zato ni jasno, kako se naj ti faktorji pri merjenju seštevajo. Inovacije znotraj podjetja so navzven pogosto nevidne. Zato merila, ki se običajno uporabljajo za merjenje inovativnosti podjetja, kot so število patentov in izdatki za R&R, niso najboljši pokazatelji dejanske inovativnosti. Težava pri merjenju se pojavlja tudi zato, ker je inovativnost v bistvu dinamičen proces, ki se praktično nikoli ne konča (Jensen in Palangakaraya 2006, 161). Pri razvrščanju podjetij med manj ali bolj inovativna je ključna stopnja inovativnosti podjetja, ki izraža delež inovacij v proizvodnem programu podjetja. V glavnem je v uporabi subjektivna presoja proizvajalcev. Visoke vrednosti stopnje inovativnosti (več kot 0,5) kažejo na visoko stopnjo inovativnosti podjetja, nižje stopnje pa kažejo, da je večina izdelkov podjetja rezultat modifikacije obstoječega proizvodnega programa (Mulej et al. 1994, 212). Za merjenje inovativnosti se lahko uporabijo naslednji pokazatelji:

- Pristop enega indikatorja – inovativnost lahko merimo le z enim pokazateljem, lahko je to število patentov, izdatki raziskav in razvoja, število lansiranih novih izdelkov/storitev na trg v določenem obdobju. Problem je v tem, da so enote merjenja zelo raznolike. Vendar lahko merjenje izvedemo le z enakimi enotami inputov oziroma outputov. Tukaj se pogosto pojavljajo težave. Izdatki v oddelku R&R se zelo pogosto uporabljajo kot pokazatelj inovativnosti podjetja, vendar še vedno ni povsem jasno, ali se naj uporabljajo za merjenje vhodni (torej izdatki raziskav in razvoja) ali izhodni (kot so patenti ali blagovne znamke) elementi. Patenti običajno niso najbolj realni pokazatelji inovativnosti, saj vsa podjetja ne zaščitijo svojih izumov s patentom iz različnih razlogov (lahko predstavlja prevelik strošek, nekaterih izumov ni mogoče patentirati itd.). Podobno je tudi pri merjenju števila lansiranih izdelkov/storitev. Kot vemo, se lahko zgodi, da nov izdelek/storitev ne doseže uspešnega lansiranja. Eden izmed načinov za rešitev omenjenih problemov je uporaba pristopa več indikatorjev (Jensen in Palangkaraya 2006, 163).

- pristop več indikatorjev – slabosti pristopa z enim indikatorjem nam pokaže primer

(Feeny in Rogers, 2003). Če vzamemo dve podjetji, od katerih prvo potroši 1 milijon denarnih enot za raziskave in razvoj, drugo pa 5 milijonov, po drugi strani pa prvo pridobi dva patenta, drugo le enega. Če želimo izmeriti inovativnost obeh podjetij, lahko hitro ugotovimo, da je, glede na stroške R&R, uspešnejše drugo podjetje, glede na število patentnih prijav pa prvo. Zato je primernejše uporabiti več različnih indikatorjev in šele na podlagi tega ugotoviti inovativnost posameznega podjetja (Jensen in Palangkaraya 2006, 163).

Razvoj novih izdelkov/storitev, poslovnih procesov itd. je danes temelj konkurenčnih prednosti podjetij. Podjetja morajo nenehno inovirati, da obstanejo na trgu. Seveda brez ustvarjalnih zaposlenih to ni mogoče. Podjetja morajo zato na vseh ravneh v organizaciji spodbujati ustvarjalni način razmišljanja, zaposlovati ustvarjalne posameznike. Uspeh je zato v veliki meri odvisen od ustvarjalnega potenciala vseh zaposlenih. Eden izmed učinkovitih načinov spodbujanja ustvarjalnosti zaposlenih, ki se je v zadnjih letih pokazal za zelo učinkovito metodo, je uvajanje raznolikosti med zaposlene. To pomeni zaposlovanje ljudi z različnimi izkušnjami, prepričanji, znanji, kulturo itd. V skupini takšnih posameznikov je

40

verjetnost za nastanek novih izdelkov/storitev večja. V nadaljevanju bomo zaradi tega predstavili nekaj splošnih značilnosti raznolikosti in podali nekaj nasvetov, kako uvesti raznolikost med zaposlene ter katere so prednosti in slabosti, ki jih lahko takšna raznolikost v podjetju prinese.

41

3 RAZNOLIKOST ZAPOSLENIH Beseda raznolikost postaja vedno bolj integrirana v management in upravljanje človeških virov. Delovno prebivalstvo se spreminja. Splošen trend na trgu delovne sile v razvitih državah je rast števila starejših delavcev in žensk ter pripadnikov različnih kultur. Do enakih sprememb prihaja tudi na trgu potrošnikov. Zato podjetja lažje zadovoljijo potrebe raznolikega trga z raznoliko delovno silo. Vzroki za večjo raznolikost v delovnem okolju so:

1) Globalizacija, ki je odstranila ovire med trgi in dopustila prost pretok izdelkov/storitev /idej/sposobnosti …

2) Spreminja se demografska struktura prebivalstva: Migracije iz nerazvitih območij v razvite. Razvit svet se srečuje z upadom stopnje

rodnosti, medtem ko se nerazvite regije srečujejo z rastjo prebivalstva. Ker nerazvite regije ne morejo podpirati tako velikega števila prebivalstva, veliko ljudi išče službo v razvitih delih sveta. Po drugi strani se bo večina razvitih držav v prihodnjih letih soočala z upadom števila prebivalstva, če ne bodo sprejemale migrantov. Če torej združimo oba trenda – “push” faktorje iz nerazvitih držav ter “pull” faktorje iz razvitih, lahko ugotovimo, da postaja delovna sila vedno bolj raznolika.

Staranje prebivalstva, ki je značilno za razvite predele sveta. To pomeni, da se med zaposlenimi povečuje število starejših ter podaljšuje delovna doba.

Povečuje se število zaposlenih žensk. S tem so povezane tudi spremembe v strukturi družine, kjer oba partnerja delata, kar pomeni manj družin s tradicionalno razdeljenimi vlogami med moškim in žensko.

3) Spremembe v organizacijski strukturi. Veliko organizacij seli svoje proizvodne zmogljivosti v manj razvite države in si na tak način zagotovijo pristop do cenejše delovne sile oziroma surovin. Vse to povečuje raznolikost med zaposlenimi v takšnem podjetju.

4) Zakonodaja, ki v večini držav prepoveduje diskriminacijo na delovnem mestu (Green et al. 2002, 2; Kramar 1998, 136–137; Aoun in Gibeily).

3.1 Opredelitev raznolikosti Raznolikost je pojem, ki ga avtorji obravnavajo v širšem ali ožjem smislu. Raznolikost se nanaša na lastnosti ljudi, po katerih se le-ti drug od drugega razlikujejo. Te lastnosti so lahko takšne, na katere vodje nimajo velikega vpliva (biološko določene značilnosti, kot so rasa, spol, starost, posamezne fizične lastnosti ter družina in družba, v kateri živimo) in takšne, na katere vodje lahko vplivajo (ljudje lahko te lastnosti zavestno prevzamejo, opustijo ali spremenijo; izobrazba, vrednote, delovno okolje in bivališče). Posamezniki s skupinami enakih lastnosti so si med sabo bolj podobni (Treven in Mulej 2005, 321).

42

Raznolikost predstavlja številne individualne podobnosti in razlike, ki obstajajo med ljudmi. Ta definicija poudarja tri pomembne vidike, povezane z upravljanjem raznolikosti. Prvič, obstaja veliko število različnih dimenzij raznolikosti. To pomeni, da se raznolikost nanaša na vsakogar. To ni stvar starosti, rase ali spola, ne nanaša se na spolno usmerjenost posameznika ali njegovo religijo. Raznolikost se nanaša na individualne razlike, ki povzročajo, da smo različni drug od drugega. Drugič, raznolikost ni sinonim razlikam. Vključuje oboje, tako razlike kot tudi podobnosti. Upravljanje raznolikosti zato pomeni simultano ukvarjanje z obojim. Raznolikost torej sestoji iz mešanice razlik in podobnosti. In tretjič, management mora v procesu upravljanja raznolikosti integrirati celoto teh razlik in podobnosti znotraj organizacije (Buelens, Kreiner in Kincki 2002, 34). Moore (1999, 208–210) pravi, da je raznolikost zelo kompleksen pojem. Raznolikost je koncept, ki je odvisen od vsebine – nikogar ni mogoče definirati kot “drugačnega” brez primerjalne osnove. Potrebni so neki dejavniki, s pomočjo katerih lahko nekoga določimo kot “drugačnega” od preostalih ljudi v okolju. Raznolikost je selektivni koncept – nekatere značilnosti se uporabljajo kot močnejši indikatorji raznolikosti od drugih. Značilnosti, ki jih izberemo, se lahko močno razlikujejo med kulturami, organizacijami ali družbenimi skupinami. Močnejši indikatorji raznolikosti običajno vključujejo raznolikost glede na spol, barvo kože, starost, kulturo, naglas in stopnjo fizičnih sposobnosti. Šibkejše dimenzije so lahko višina, teža, barva oči itd. Tudi te šibkejše dimenzije so lahko predmet diskriminacije. Raznolikost je relativni koncept – ljudje so pogosto ocenjeni glede na posamezne indikatorje raznolikosti. V organizacijah so izoblikovani stereotipi, ki se navezujejo na raznolikost, obstajajo pa tudi omejitve, do katerih so določene značilnosti sprejemljive. Ko značilnosti posameznika padejo izven koncepta “normalnega”, obstaja večja verjetnost, da bo posameznik označen z “drugačen” in ga zato ostali drugače obravnavajo. Raznolikost se pogosto uporabi kot kriterij vertikalne ali horizontalne segregacije delovnih mest. Različne skupine ljudi bodo razporejene na različna delovna mesta in na različne nivoje v organizaciji, kar pomeni, da bodo imeli različne možnosti na delu. Statistični podatki s področja zaposlovanja kažejo na visoko stopnjo segregacije moških in žensk glede na delo ter mesto v organizaciji – do česar prihaja praktično v vseh državah. Razlogi poklicne in hierarhične segregacije so različni. Najpogosteje je kot razlog navedena subjektivna izbira (ženske same izberejo manj plačana delovna mesta, da imajo več časa za gospodinjske opravke). Vendar se velikokrat dogaja, da je takšna izbira posledica družbeno sprejetih vzorcev. Pogosto je segregacija tudi posledica izbire delodajalca. Le-ta ne izbere “drugačnega” sodelavca, ker se boji tvegati izgube obstoječe prakse zaposlovanja, delavskih zvez in prevladujočega “statusa quo”3. 3 Status quo = latinski izraz, ki pomeni ohranjanje trenutnega položaja, pustiti stvari takšne, kot so. Ohranjanje statusa quo pomeni ohranjanje trenutnega stanja. V nasprotju s tem pa status quo ante pomeni ohranjanje stanja, kot je bilo (http://en.wikipedia.org/wiki/Status_quo).

43

Raznolikost se nanaša tako na vidne kot tudi na nevidne značilnosti. Širša opredelitev raznolikosti ne vključuje le značilnosti, kot so spol, rasa, fizične sposobnosti, družbeni položaj, starost ali spolna usmerjenost; obstajajo še številne druge značilnosti, ki so manj opazne, ampak kljub temu še povečujejo raznolikosti med zaposlenimi. Zaposleni uporabljajo različne načine komuniciranja, na različne načine se soočajo s konflikti, različne stopnje motivacije, stresa, dajejo različne ideje itd. 3.2 Kategorije raznolikosti Daft (2003) opredeli osnovne in sekundarne dimenzije raznolikosti. Osnovne (rasa, etnična pripadnost …) so razlike, ki so prirojene in imajo večji vpliv na posameznika v njegovem življenju. Vključujejo tudi ključne elemente ustvarjanja perspektiv ali samopodobo posameznikov. Sekundarne dimenzije vključujejo lastnosti, ki si jih posameznik pridobi; le-te se običajno tudi spreminjajo. Vplivajo na posameznikovo samoidentiteto in predstavljajo, kako zaznavajo posameznika drugi (Seymen 2006, 297). Dianah Worman (2005) razdeli razlike med ljudmi v tri kategorije:

- družbena raznolikost: starost, etnična pripadnost, spol … - vrednostna raznolikost: psihološke razlike v osebnosti in odnosu - informacijska raznolikost: izobrazba, funkcija v organizaciji … (Aoun in Gibeily).

Lee Gardenswartz in Anita Rowe sta opredelila štiri sloje raznolikosti (slika 4). Ti štirje sloji definirajo osebno identiteto posameznika in vplivajo na to, kako posameznik gleda na svet. V središču je osebnost in predstavlja stalne značilnosti, ki so odgovorne za identiteto posameznika. Naslednji sloj raznolikosti sestoji iz notranjih dimenzij, ki jih lahko opredelimo tudi kot primarne dimenzije raznolikosti. V glavnem, na te dimenzije ni mogoče vplivati. Vplivajo na odnos, pričakovanja in predvidevanja, kar pa ima vpliv na vedenje. Nadalje govorimo o sekundarnih dimenzijah raznolikosti oziroma o zunanjih vplivih. To so razlike, na katere je mogoče v večji meri vplivati ter jih nadzorovati. Te dimenzije imajo močan vpliv na percepcije, vedenje in odnos. Zadnji, torej četrti sloj raznolikosti se nanaša na organizacijsko dimenzijo (Buelens, Kreiner in Kincki 2002, 34 - 37).

44

Slika 4: Dimenzije raznolikosti Vir: Prirejeno po Hellriegelu in Slocumu (2004), povzeto po Treven 2007, 4. Ena izmed pomembnejših kategorij razlikovanja znotraj tima ali skupine zaposlenih je tudi kultura, ki je še toliko bolj pomembna, saj kulturne razlike zagotovijo še večji potencial za oviranje uspešne interakcije znotraj skupine. Kulturne vrednote in norme so globoko zakoreninjene ter skoraj vedno vzete kot nekaj normalnega, zaradi česar pogosto pripeljejo do nesoglasij. Po drugi strani kulturne razlike zagotavljajo še večji potencial za ustvarjanje dodane vrednosti. Kultura vpliva na to, kako zaznavamo, si razlagamo, sprejemamo in kako izvajamo ideje. Multikulturni timi imajo zato večje bogastvo različnih materialov, ki jim omogočajo ustvarjanje inovativnih pristopov h kompleksnim organizacijskim izzivom ter širok spekter novih načinov za implementacijo rešitev (Distefano in Maznevski 2000, 45–46). 3.2.1 Notranje kategorije raznolikosti a) Osebnost Po Gordonu (1996) se osebnost nanaša na množico edinstvenih osebnostnih lastnosti, na motive, čustva, vrednote, interese, vedenje in sposobnosti (Treven in Srića 2001, 103). Tipi osebnosti zaposlenih so opisani v naslednjih vrsticah.

Usmerjenost navzven ali navznoter: ekstrovertnost – ljudje, pri katerih se psihična energija usmerja v zunanji svet. Značilna je družabnost, živahnost, podjetnost, aktivno in impulzivno vedenje, interes za okolico. introvertnost – ljudje, pri katerih se psihična energija usmerja k sebi, v notranji svet. Značilna

Delovne izkušnje

Osebne navade

Prih

odki

Iz

gled

i

Zakonski stan

Starševstvo Predhodna izobrazba

Šport Izkušnje

Vera

Starost Psihična sposobnost

R

asa

Etničnost Spolna usmerjenost

Osebnost

Spol

Področje dela

Funkcijska stopnja/klasifikacija dela

Skupinsko delo Lokacija

organizacije V

odstveni status

Spoš

tova

ni č

lani

Si

ndik

ati

45

je nedružabnost, previdno, rezervirano in razmišljujoče vedenje, interes za lastno doživljanje in za subjektivni svet (Treven in Mulej 2005, 322).

Prilagojenost organizaciji: vsak zaposleni se mora prilagoditi svoji organizaciji in premostiti konflikt med delom ter družino. Glede na uspešnost prilagajanja posameznika organizaciji Presthus (1978) loči: * organizatorje, ki so privrženi delu, identificirajo se z organizacijo, cenijo nagrade in

napredovanje, poudarjajo cilje organizacije; * strokovnjake, ki so usmerjeni k delu, njihovi nazori o vrednosti dela so visoki, iščejo

potrditev od drugih strokovnjakov in * brezbrižneže, ki delajo zaradi plače, zavračajo statusne simbole, cenijo brezdelje (Treven

in Srića 2001, 103–104).

Avtoritativnost: prepričanje, da so potrebne razlike v statusu in moči med ljudmi v organizaciji. Zagovarjajo prepričanje, da naj “močni” vodijo “šibke”, pretirano cenijo moč, menijo, da so nekateri ljudje superiorni in poklicani, da vodijo druge. Prave avtoritativne osebnosti so intelektualno toge, poslušne do nadrejenih in izkoriščevalske do podrejenih, nezaupljive ter nenaklonjene spremembam (Treven in Mulej 2005, 232).

Machiavelističnost: za pravo Mach osebnost je značilno, da je pragmatična, čustveno zadržana in prepričana, da cilj opravičuje sredstvo. Takšna osebnost stori praktično vse, da doseže svoj cilj (pripravljena je lagati, izkoristiti prednosti drugih …). Primerne so predvsem za opravljanje del, ki zahtevajo spretnost pogajanja (Treven in Srića 2001, 105).

Mesto obvladovanja: nekateri menijo, da si sami “krojijo” usodo, medtem ko so drugi prepričani, da je vse odvisno od sreče. Mesto obvladovanja je v prvem primeru notranje, v drugem zunanje. Tisti z zunanjim mestom nazora so običajno manj zadovoljni s svojim delom, so bolj odtujeni od delovnega okolja in manj sodelujejo pri odločitvah, kot tisti, ki zaupajo v lastno obvladovanje (Treven in Mulej 2005, 232).

Nagnjenost k tveganju: tisti, ki so bolj nagnjeni k tveganju, hitreje sprejemajo odločitve in pri tem uporabljajo manj informacij kot tisti, ki so pripravljeni manj tvegati (Treven in Mulej 2005, 232).

Osebnosti tipa A in B: A – usmerjeni k aktivnemu delovanju in rezultatom. Prizadevajo si hitro dokončati eno opravilo in nato hitro pričeti z drugim. Delajo hitreje. Odlikujejo se pri nalogah, ki jih morajo zaključiti v določenem roku, v okviru določenih virov. So ambiciozni, polni delovne energije, in zanesljivi. Prizadevajo si za napredovanje, nagrade in promocije. B – so tihi in mirni. Redko pokažejo jezo ali druga negativna čustva. Uspešni so pri nalogah, ki zahtevajo več razmišljanja. Več pozornosti namenjajo kakovosti, pomembno jim je dati pravi odgovor ob koncu roka in ne katerikoli odgovor. Pogosto zasedajo visoke položaje (Treven in Mulej 2005, 232).

46

Osebnosti po razvitosti: * vlečni konji – uspešni ljudje na vrhuncu svojih moči in sposobnosti, zelo izkušeni, delovni.

Obstaja nevarnost, da jim kmalu zmanjka moči ali motivacije; * zvezde – redki posamezniki, z znanjem, idejami, dosežki in optimizmom; * problematični – pri delu niso uspešni. Lahko so moteči in kalijo medsebojne odnose; * dogorevajoči – njihovo znanje je zastarelo in se bojijo sprememb ter izgube delovnega

mesta (Treven in Mulej 2005, 232).

Sposobnost sodelovati: v vsaki skupini lahko najdemo tri vrste ljudi: sodelovalne, zastonjkarje in odzivalce. Naloga managerjev je, da spravijo v ospredje vpliv sodelovalnih posameznikov. Spoznanja in sposobnosti se bodo tako obrnile k ustvarjalnemu sodelovanju ter s tem k potrebni in zadostni celovitosti (Treven in Mulej 2005, 322–324). b) Vrednote in stališča zaposlenih Vrednote in stališča posameznika se pričnejo oblikovati že v času zgodnjega otroštva. Za managerje in druge zaposlene je pomembno, da poznajo naravo in vpliv vrednot ter stališč v svojem delovnem okolju. To jim lahko pomaga pri prepoznavanju vzrokov za posamezna stanja v organizaciji. Vrednote se nanašajo na temeljne principe in načela, ki usmerjajo stališča, prepričanja in vedenja. So precej stabilne. Razvrstimo jih lahko v stranske, ki so bolj dovzetne za spremembe, ter glavne vrednote, ki so manj občutljive na spremembe. Delovno okolje lahko vpliva le na stranske vrednote. Na glavne vrednote ima večji vpliv okolje izven organizacije. Stališča odražajo naklonjenost ali nenaklonjenost do vsakega objekta v okolju. Čim bolj je raznolika kadrovska sestava, tem bolj je verjetno, da bodo zaposleni imeli veliko stališč. Taka različnost v stališčih predstavlja velik izziv za managerje, ki so odgovorni za učinkovito obvladovanje raznolikosti (Treven 2002, 621; Treven in Srića 2001, 108–109). c) Starost Generacijsko sliko delovno aktivnega prebivalstva lahko razdelimo na štiri večje skupine: generacija veteranov, generacija otrok blaginje, generacija “X” in “Y”. Vsaka izmed generacijskih skupin se od druge razlikuje po vrsti značilnosti, ki se odražajo v vsakdanjem življenju, tudi z vidika razvoja kariere in dela v podjetju. Razlikujejo se njihove delovne navade, motivi in vrednote, kar po eni strani od vodij zahteva različne vodstvene prijeme, po drugi strani pa razumevanje vseh generacij o medsebojnih značilnostih, ki so sicer lahko vir številnih konfliktov. Generacija veteranov, ki so rojeni v obdobju 1922–1943. So zelo privrženi delu, spoštujejo avtoritete, cenijo red in pravila, so potrpežljivi in pripravljeni dlje časa čakati na nagrado za delo, čeprav menijo, da si jo zaslužijo prej. Če okoliščine to zahtevajo, so delovne obveznosti pripravljeni brez pomislekov postaviti pred osebne užitke.

Generacija “otrok blaginje” (“babyboomersi”), ki so rojeni v obdobju 1944–1960. Radi trdo in dolgo delajo, a želijo biti osebnostno vpleteni, saj je pri njih močno izražena vrednota timsko delo. Po naravi so optimistični, vendar za razliko od mlajših generacij čutijo veliko

47

večjo potrebo po zanesljivi, stalni zaposlitvi. Motivirajo jih finančne spodbude, vendar običajno ne pristanejo na možnost večje nagrade, če to pomeni tudi večje karierno tveganje.

Generacija X, rojena v obdobju 1961–1980. Ne želijo zagotovljene stalne zaposlitve, ampak si želijo biti zaposljivi v spreminjajočih se razmerah, torej biti konkurenčni na trgu delovne sile. Ker so pogosto odraščali v razbitih družinah in pogrešali svoje polnozaposlene starše, je pri njih opazna tendenca po strogem ločevanju osebnega in poslovnega življenja. Želijo si več časa za hobije, družino in za kakovostno preživljanje prostega časa, zato se radi zaposlujejo v podjetjih, ki jim omogočajo fleksibilen delovnik in možnost dela na domu.

Generacija Y, predstavljajo jo rojeni od leta 1981 naprej. Želijo si izrazito individualen pristop, osebni stik, osebne komunikacije z vodjem, fleksibilen delovni čas in veliko svobode pri delu, zaradi česar najraje delajo na več različnih projektih

(http://www.mojedelo.com/delo/zaposlovalci_hrcenter_pregled.aspx?showID=1032&pID=67) d) Spol in spolna usmerjenost V organizacijah je zaposlenih vse več žensk. Moški in ženske tako delajo skupaj drug ob drugem. Vsekakor obstajajo med spoloma velike razlike. Za ženske je v splošnem značilno, da so bolj neagresivne, netekmovalne, vdane, odnose postavljajo pred zmago. Moški so po drugi strani bolj tekmovalni, agresivni, dominantni in neodvisni (duPont 1997, 34). Spolna usmerjenost pomeni doživljanje občutkov seksualne privlačnosti do istega ali nasprotnega spola (heteroseksualnost, homoseksualnost, biseksualnost) in je seveda popolnoma osebna stvar. Čeprav je družba v zadnjih letih nekoliko bolj strpna do homoseksualcev, se le-ti še vedno srečujejo z diskriminacijo in ostalimi oblikami izločanja iz družbe. e) Etničnost in rasa Etničnost se nanaša na kulturno skupino, s katero se posameznik identificira. Zajema običaje, jezik, religijo, prehrano, tradicijo itd. Rasa predstavlja biološke, fizične razlike med ljudmi, kot so barva kože, oblika oči, telesna konstrukcija. Pri združitvi različnih ras se pogosto srečamo z rasizmom ter pojavom “steklenega strop” (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002, 12–13). f) Sposobnosti Sposobnosti so povezane z različnimi karakteristikami. Ločimo med fizičnimi (telesne) in duševnimi (psihične) sposobnostmi. Ljudje imamo popolnoma različne sposobnosti. Nekateri imajo bolj razvite psihične, drugi fizične sposobnosti, ali pa kombinacijo obeh. Razlike v sposobnostih so še bolj opazne, ko govorimo o fizično ali psihično motenih ljudeh. Takšni posamezniki se zelo pogosto srečujejo z neko obliko diskriminacije na delovnem mestu. V tem primeru običajno ni problem v omejitvi njihove sposobnosti, temveč v odnosu ostalih do njih. Zato je prvi korak za uspešno vključitev takšnih ljudi v neki kolektiv sprememba odnosa do njih, kar je možno z učinkovito komunikacijo. Na tak način lahko managerji ugotovijo, kakšne so njihove prave sposobnosti, saj so ti ljudje najpogosteje omejeni le na nekem področju (če je nekdo na invalidskem vozičku, to verjetno ne predstavlja posebne ovire pri delu za računalnikom) (duPont 1997, 37–38).

48

3.2.2 Zunanje kategorije raznolikosti Izobrazba: govorimo lahko o formalni (šolanje) in o neformalni izobrazbi (tečaji). Izkušnje: v svojem življenju si vsak posameznik pridobi drugačne izkušnje. Le-te so lahko povezane z delom ali z zasebnim življenjem. Prihodki in ekonomski status: v veliki meri sta povezana z delom in plačo, ki jo posameznik prejema za delo; posameznik lahko ima v lasti nepremičnine, vrednostne papirje itd. Geografska lokacija: ljudje, ki živijo na različnih geografskih lokacijah, se prav tako med sabo razlikujejo. Tisti, ki živijo na vasi, se razlikujejo po vrednotah, načinu mišljenja, navadah od ljudi, ki živijo v mestih. Do razlik prihaja že med ljudmi, ki živijo v manjšem ali večjem mestu itd.

Osebni razvoj in razvoj kariere (slika 5): managerji, ki se ukvarjajo z upravljanjem raznolikosti zaposlenih, se morajo zavedati, da se zaposleni v različnih obdobjih svojega življenja soočajo z različnimi problemi. Osebnostni razvoj je pogosto povezan z razvojem kariere. Managerji morajo poznati stopnjo kariere, na kateri se zaposleni nahajajo, saj jih tako lažje motivirajo (Treven in Srića 2001, 111). Na prvi stopnji (vstop) si posamezniki prizadevajo čim prej postati produktivni člani organizacije. Na stopnji zgodnje faze kariere se pričnejo ukvarjati z možnostmi za napredovanje. V stopnji polnega članstva si prizadevajo učinkovito opravljati svoje naloge, prevzemajo nove obveznosti in odgovornosti, razvijajo svoje spretnosti. Srednja faza razvoja kariere traja nekje od 35. in do 50. leta starosti. V tem obdobju zaposleni ponovno ocenijo svoje dosežke. Lahko se odločijo za spremembo v zasebnem življenju ali v karieri. V času pozne faze kariere zaposleni iščejo načine, kako še naprej s svojim delom prispevati k ciljem organizacije. Nekateri se povežejo z mlajšimi sodelavci v mentorski odnos (Gordon 1996, povzeto po Treven 2002, 623).

49

Slika 5: Stopnje razvoja kariere

Vir: Gordon 1996; povzeto po Treven in Sriča (2001, 111). Družinsko vprašanje (slika 6): nihanje med pomenom dela in družine. Družinsko vprašanje je odvisno od starosti, zakonskega stanu, otrok in ekonomskega statusa. Po dvajsetem letu se posameznik zaposli in prične povečevati svojo neodvisnost od staršev. Odloči se, kje bo živel in kako bo razporedil čas med delo, prijatelje ter starše. Po poroki se posameznik sooči z izzivom življenja v dvoje. Usklajevati mora svoje potrebe s partnerjevimi. Starši manjših otrok se srečujejo z nasprotjem med delom in odgovornostmi doma. Starši najstnikov se soočajo z uporništvom otrok in s krizo, ki jo ponavadi doživljajo v tem obdobju tudi na delovnem mestu. Ker njihovi starši dosegajo že visoko starost, jih skrbi zanje. Ko otroci zapustijo dom (prazno gnezdo), se lahko povsem posvetijo svojim interesom. Ko postanejo stari starši, lahko pomagajo svojim otrokom pri varstvu vnukov (Treven in Mulej 2005, 322–324).

50

Slika 6: Družinsko vprašanje

Vir: Gordon 2006; povzeto po Treven in Sriča (2001,113). Osebne in športne navade: vsak posameznik ima drugačne navade. Le-te so pogosto posledica okolja, iz katerega izhaja. Omenimo lahko športne aktivnosti, prehrambene navade, osebno higieno, nezdrave razvade (kot so kajenje, pitje alkohola, droge ...). Videz: genski zapis se pri popolnoma vsakem človeku razlikuje, zato se ljudje po videzu razlikujemo. Na videz lahko tudi vplivamo z zdravim načinom življenja, raznimi kozmetičnimi pripomočki, v zadnjem času tudi s pomočjo estetske kirurgije. Videz pogosto vpliva na samopodobo in na podobo, ki si jo drugi ustvarijo o posamezniku. Religija: ima različno vlogo in pomen. Za nekatere religija ne igra pomembnejše vloge, pri nekaterih drugih je religija zelo pomembna. V takšnem primeru ima religija velik vpliv na posameznikovo ideologijo, vrednote, navade, prepričanja.

3.2.3 Organizacijske kategorije raznolikosti Med organizacijske kategorije uvrščamo področje dela, skupinsko delo, lokacijo organizacije, vodstveni status, funkcijsko stopnjo, sindikate in spoštovane člane. Skupinsko delo je vedno bolj prisotno v sodobnih podjetih. Po podatkih številnih raziskav je inovativnost skupin večja, kot če bi delal enako delo posameznik. Ugoden vpliv ima tudi na medosebno komunikacijo ter na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih. Lokacija organizacije je v preteklosti imela večjo vlogo, saj je privabljala zaposlene iz neposredne okolice. Z izboljšanjem prometnih povezav več ne igra tako pomembne vloge, saj je hiter dostop do organizacije omogočen tudi ostalim.

51

Vodstveni status vpliva na zadovoljstvo posameznika, njegove pravice in dolžnosti. Višji položaj s sabo prinese več odgovornosti in tudi več ugodnosti. Obstajajo tudi zaposleni, ki so obravnavani kot spoštovani člani. Le-ti v podjetju uživajo velik ugled. Sindikati vplivajo na kakovost delovnih razmer delavcev in se borijo za njihove pravice (Hari 2006, 21–22). 3.3 Prednosti in slabosti, ki jih raznolikost prinaša podjetju Raziskave so pokazale, da lahko ima raznolikost med zaposlenimi različne vplive na organizacijo, tako želene kot tudi neželene. Raznolikost lahko prinese organizaciji številne slabosti, ki jih je mogoče odpraviti s pravilnim obvladovanjem raznolikosti. Ob predpostavki pravilnega upravljanja raznolikosti lahko raznolikost pomeni za organizacijo pomembno prednost pred tekmeci. 3.3.1 Prednosti Cox (1991) je organizacije razdelil na monolitične, kjer je zaposlenih relativno malo “drugačnih” posameznikov (v takšnih organizacijah so napori, povezani z raznolikostjo, ponavadi povezani z uporom), in na multikulturne organizacije, kjer so pripadniki manjšin zaposleni na vseh ravneh. Raznolikost je v takšnih organizacijah osnovna vrednota znotraj organizacijske kulture, programi raznolikosti so v podjetjih s takšno klimo uspešnejši (Jayne in Dipboye 2004, 413–414). Raznoliki posamezniki prinesejo organizaciji sklop različnih izkušenj, prepričanj, delovnih navad, različnega znanja. To vse ugodno vpliva na organizacijo, katere cilj sta predvsem rast in razvoj. Vendar je potrebno opozoriti, da ima lahko raznolikost ravno nasproten učinek v primeru, ko organizacija ne raste oziroma beleži negativno rast. V takšnem primeru lahko raznolikost poveča stroške koordinacije in nadzora (Richard et. al 2003, 110). Ključni argumenti, zakaj naj organizacija uvaja raznolikost med svoje zaposlene, so naslednji:

- Multikulturne organizacije lažje privabijo in obdržijo najbolj kakovostni človeški kapital (Jayne in Dipboye 2004, 409–410).

- Globalno gospodarstvo od podjetij zahteva, da zaposlujejo raznoliko delovno silo, da lahko zadovoljijo potrebe raznolikih potrošnikov (raznolika delovna sila lahko vodi do večjega tržnega deleža, medtem ko lahko homogena struktura zaposlenih pripelje do njegovega krčenja).

- Podjetja z raznoliko delovno silo boljše razumejo politične, družbene, zakonske, gospodarske razmere in kulturno okolje tujih držav (White 1999, 477).

- Demografska različnost sprošča ustvarjalnost, inovativnost in izboljša reševanje problemov, kar vse skupaj dobro vpliva na konkurenčnost celotne organizacije (Jayne in Dipboye 2004, 409–410).

- Lažje se prilagaja na spremembe in je bolj fleksibilna (White 1999, 477).

52

3.3.2 Slabosti Kot smo že omenili, raznolikost med zaposlenimi ne pomeni ad hoc zagotovila za uspeh. Če ni uspešnega in učinkovitega upravljanja raznolikosti, se bodo vse potencialne prednosti spreobrnile v resne grožnje in nevarnosti za podjetje. Preprosta menjava obstoječe delovne sile z bolj raznolikimi zaposlenimi ne bo zadostovala za uspeh. Lahko se zgodi, da bo celo zmanjšala uspešnost podjetja na trgu. V osnovi lahko imajo slabo integrirane heterogene skupine vsaj tako slab vpliv na organizacijo, kot pretirano integrirane homogene skupine. Raznolikost lahko pripelje do naslednjih težav:

- slaba komunikacija in napačno razumevanje; - sovražnost; - izločanje in izgon (ostracizem); - tim se lahko razdeli v dele, ki delujejo ločeno; - nenehno prekinjanje, ignoriranje ali prevladujoči komentarji od samo enega člana; - komentarji glede posameznikovih “drugačnih” navad, prepričanj, načina govorjenja,

… (Melles). Slabosti, ki jih lahko raznolikost prinese organizaciji, se kažejo predvsem v manjši koheziji članov skupine ali med zaposlenimi v organizaciji. Povečuje negotovost, kompleksnost in zmedo. Raznolike organizacije lahko imajo težave zaradi različnih prepričanj zaposlenih, ki težje dosežejo dogovor (White 1999, 478). Velikokrat lahko povzroči negativno dinamiko: etnocentrizem, stereotipe, diskriminatorno obnašanje in nadlegovanje “drugačnih”, kar lahko poveča tudi organizacijske stroške (Cox 2001, 4). Vse navedeno rezultira v nižji stopnji pripadnosti posameznika skupini, manjši sposobnosti prepoznavati potrebe članov tima ter manjši družbeni integraciji in psihični navezanosti na skupino oziroma tim (Bassett-Jones 2005, 172; Cady in Valentine 1999, 733; Cox 2001, 4–5). Če vse to povežemo še z neravnovesjem v strukturi moči, nastane okolje, ki je nenaklonjeno vsemu, kar je “drugačno”. V tradicionalnih organizacijah, ki so orientirane k asimilaciji, pripeljejo kulturne razlike do ovir pri napredovanju in popolnem sodelovanju članov manjšine. Če vodje ignorirajo raznolikost ali jo nepravilno upravljajo, ima lahko tudi negativen vpliv na uspešnost (manjši promet, produktivnost) celotnega podjetja. Problemi v komunikaciji so še ena izmed pogostih posledic raznolikosti. Zaradi tega je potreben trening, ki raznolikim skupinam omogoči, da preideje težave, povezane s komunikacijo (White 1999, 478–479). V heterogenih skupinah obstaja večja verjetnost nastanka konflikta. Vendar moramo opozoriti, da lahko ima konflikt tudi ugoden vpliv, vendar pod pogojem, da je primerno nadzorovan. Izboljša lahko ustvarjalno reševanje problemov in proces odločanja, saj lahko različna mnenja pripeljejo do večjega števila alternativnih predlogov (Bassett-Jones 2005, 172; Cady in Valentine 1999, 733; Cox 2001, 4–5). Vodje oziroma managerji se lahko lotijo odpravljanja teh problemov na različne načine. Ena možnost je izogibanje raznolikosti. Vsekakor takšen pristop v praksi ni mogoč, je neoptimalen. Spodbujanje raznolikosti v realnosti ni samo izbira, ampak nuja. Pri tem se pojavi pomembno vprašanje, kako naj organizacije povečajo kulturno raznolikost in se pri tem izognejo njegovim negativnim vplivom na uspeh (Cox 2001, 4–5).

53

Drži torej, da ni nujno, da so heterogene skupine bolj uspešne od homogenih. Homogenost je bolj varna izbira in zahteva manj prilagajanja, tako organizacije kot tudi zaposlenih v njej. Kljub temu so raznolike skupine, v katerih je upravljanje raznolikosti osrednja naloga managementa, znatno bolj učinkovite kot pa homogene skupine (Moore 1999, 211). 3.4 Uvajanje raznolikosti v podjetje Glede na to, da postaja raznolikost neizbežna za vsa podjetja, je pomembno, da podjetja pričnejo čim prej (če še niso) z uvajanjem raznolikosti med zaposlene. Ker tudi to predstavlja za podjetje spremembe, zaposleni pa se spremembam pogosto upirajo, je proces uvajanja raznolikosti v podjetje ključen za nadaljnji uspeh funkcije upravljanja raznolikosti zaposlenih. Uvajanje raznolikosti v podjetje lahko v različnih stopnjah uvajanja privede do naslednjih odzivov zaposlenih (po Thomas 1995): 1) Izključevanje “drugačnih” posameznikov. 2) Zanikanje – posamezniki ignorirajo dimenzije raznolikosti. 3) Zatiranje – spodbujanje posameznikov, da zatirajo svojo “drugačnost” (npr. spodbujanje

posameznikov, da ne izražajo svoje filozofije zaradi preprečevanja konflikta). 4) Ločevanje – izoliranje pripadnikov neke skupine v določene poklice ali oddelke. 5) Asimiliranje – namen preoblikovanja “drugačnih”, tako da bodo ustrezali dominantni

kulturi organizacije. 6) Toleriranje – dominantna skupina sicer priznava in dopušča drugačnost, vendar poskuša

minimizirati interakcijo s takšno skupino. 7) Gradnja odnosov – predvideva, da bo gradnja dobrih medosebnih odnosov presegla

razlike. Kljub temu, da ta pristop spodbuja sprejemanje in razumevanje razlik, je to pogosto le oblika zmanjševanja razlik.

8) Medsebojno sprejemanje – spodbuja vse strani, da sprejemajo in razumejo razlike ter raznolikost. Takšen pristop bo najverjetneje zahteval tudi spremembe v kulturi in organizaciji kot celoti (Kramar 1999, 139).

Pogosti odzivi zaposlenih na neenakost so še predsodki, stereotipi in diskriminacija. Izvor pojava predsodkov so običajno zunanji vplivi (družina, prijatelji, mediji …). Dokler se le-ti nanašajo na nepomembne malenkosti, ni z njimi nobenih težav. Če se nanašajo na ljudi, lahko pripeljejo do velikih problemov. Izhajajo iz prepričanja o superiornosti neke rase, vere, kulture ... nad neko drugo. Torej, iz prepričanja, da je neka skupina najboljša, prava; ostale pa niso samo drugačne, ampak so tudi napačne. Takšni predsodki neredko vodijo k oblikovanju stereotipov. O stereotipih govorimo, ko se prepričanja posplošijo na celotno skupino. Pogosto vodijo k predvidevanjem, ki so običajno žaljiva. Pripeljejo lahko do diskriminacije, ki pomeni drugačen, neenakopraven in velikokrat tudi negativen odnos do posameznikov samo zato, ker so člani določene skupine (duPont 1997, 49–51). Takšne in podobne reakcije so še zmeraj prepogosto prisotne tako v poslovnem kot tudi v družbenem okolju.

54

3.4.1 Strategije uvajanja raznolikosti v podjetje Podjetja uvajajo raznolikost med zaposlene zaradi želje po dosegu naslednjih ciljev: ♦ moralna, etična in družbena odgovornost ženeta podjetja k temu, da izboljšujejo

enakost med rasami in spoli; ♦ zakonske obligacije zahtevajo, da podjetja izboljšajo rasno enakost in enakost glede na

spol; ♦ povečanje konkurenčnosti na globalnem trgu – raznolikost na trgu odseva raznolikost

med zaposlenimi (White 1999, 474). Odnos podjetja do raznolikosti je Moore (1999) razdelila v štiri vedenjske stereotipe (ki so natančneje pojasnjeni v tabeli 3):

1) “slep” odnos do raznolikosti; 2) sovražen odnos do raznolikosti; 3) integracija raznolikosti; 4) kasneje je dodala še kategorijo naiven odnos do raznolikosti.

Prva, druga in tretja oblika ne priznavajo, da so za učinkovito odpravljanje izzivov, povezanih z raznolikostjo, potrebne različne managerske sposobnosti. Priznavajo, da niti funkcijske niti kulturne razlike ne pripeljejo avtomatično do pozitivnih rezultatov (Basett- Joness 2005, 172).

55

Tabela 3: Pristopi k raznolikosti v organizaciji

Pogled na raznolikost

Odnos do raznolikosti

Implikacije za uvajanje/izobraževanje

Organizacijske implikacije

“Slep” odnos do raznolikosti (“diversity blindness”)

Nevtralen: “Raznolikost ni problem.”

Neupoštevanje potreb po uvajanju raznolikosti.

Neprepoznavno povpraševanje po raznoliki delovni sili. Ni razprave o priložnostih in nevarnostih, ki so povezane z raznolikostjo.

Sovražen odnos do raznolikosti (“diversity hostility”)

Negativen: “Raznolikost je slaba.”

Aktivno zatiranje raznolikosti. Promocija enakosti. Nameni homogenizirati delovno silo.

Eksplicitna in implicitna diskriminacija; horizontalna in vertikalna segregacija na delovnih mestih.

Naiven odnos do raznolikosti (“diversity naivete”)

Pozitiven: “Raznolikost je dobra.”

Raznolikost je dobrodošla in priporočljiva. Zavedanje področja raznolikosti se poveča, vendar pa ne reši problemov, povezanih z raznolikostjo.

Lahko razdvoji skupine, ki ne zagovarjajo določenega odnosa do raznolikosti. Lahko vodi do nerealnih pričakovanj od raznolikih skupin.

Integracija raznolikosti (“diversity integration”)

Realističen in funkcionalen: “Raznolikost ne vodi sama po sebi k pozitivnim ali negativnim rezultatom; potrebno je celovito upravljanje.”

Aktiven trening za raznolike skupine in razvoj sposobnosti managementa raznolikosti. Upravljanje priložnosti in problemov raznolikosti. Ustvarjanje pogojev za učinkovito komuniciranje znotraj heterogenih skupin.

Mreže, svetovanje in strukturna integracija manjšinskih skupin v organizacijo. Podporna intervencija organizacije – npr.: fleksibilni delovni pogoji, prilagodljivost invalidom, itd.

Povzeto po: Moore (1999, 212) 3.4.2 Faze uvajanja raznolikosti Uvajanje raznolikosti med zaposlene se običajno ne zgodi kar “čez noč”. Podjetje mora preiti določene faze. Skozi koliko faz bo podjetje dejansko tudi šlo, je predvsem odvisno od zaposlenih v organizaciji in od njihovega odnosa do “drugačnih” ter do sprememb. Manj kot so zaposleni naklonjeni spremembam in slabši kot je njihov odnos do “drugačnosti”, dalj časa bo takšen proces trajal. Potrebni bodo tudi večji napori za uresničitev. Stopnje sprejemanja raznolikosti: 1) Ignoranca – ko se srečata dve različni kulturi, ne vesta ničesar druga o drugi. Vsaka stran jemlje svoje obnašanje kot primerno in najboljše. 2) Zavedanje – z vedno večjimi medsebojnimi stiki se pričnejo oblikovati povezave, pričnejo se zavedati pomena menjave. 3) Razumevanje – posamezniki si prizadevajo najti razloge, zakaj so nekateri takšni, kot pač so in kaj počnejo. Pričnejo razvijati občutek za razumevanje druge kulture in postanejo

56

tolerantni za njihovo vedenje. 4) Cenjenje – posamezniki postanejo resnično tolerantni do pogledov, ki so različni od njihovih. Nekatere poglede druge kulture celo prevzamejo. 5) Sprejemanje oziroma internacionalizacija – posamezniki pričnejo razumeti, da so raznolikost, globalizacija in konkurenca s celega sveta del realnosti. 6) Transformacija – globalizacija postane način življenja. Strahu pred novimi in drugačnimi stvarmi več ni. Posamezniki so celo zainteresirani za preizkušanje novosti. Kapacitete za sprejemanje lastnosti drugih naraščajo (Treven in Mulej 2006 a, 4; Treven in Mulej 2006 b, 823–824). Raznolikosti se torej podjetja ne bodo mogla izogibati v nedogled, saj postaja prisotna na vseh ravneh družbe. Da bi podjetju prinesla čim več prednosti, je smiselno čim prej pričeti s sistematičnim upravljanjem raznolikosti v podjetju.

57

4 UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI Ljudje, ki se razlikujejo od svojih kolegov, so običajno manj zavezani svoji organizaciji, manj zadovoljni s svojim delom, imajo manj avtonomije pri odločanju. Tudi odsotnost z dela in odhajanje iz podjetja sta pogostejša pri raznolikih posameznikih. Da se ta situacija izboljša, je potrebno učinkovito upravljanje raznolikosti. Še posebej pomembno je upravljanje duševno ali fizično motenih zaposlenih. 4.1 Opredelitev upravljanja raznolikosti V 19. stoletju je večina ideologij temeljilo na prepričanju, da razlike pomenijo slabost in da homogenost vodi v močne vezi. Zaradi tega so se posluževali različnih sredstev (tudi nasilja), da bi se izognili raznolikosti. Na poslovni ravni sta običajno vir odpora do raznolikosti dominantna skupina, ki želi svoj dominanten položaj ohraniti, ter dejstvo, da raznolikost predstavlja dodatne stroške, ki so potrebni za izobraževanje na tem področju, za reševanje konfliktov in prilagajanje procesov (Aoun in Gibeily). Globalizacija zahteva več interakcije med ljudmi iz različnih kultur, z različnimi prepričanji in različno preteklostjo. Ljudje več ne živimo in delamo v izoliranem okolju, vsi smo del svetovnega gospodarstva. Zaradi tega morajo organizacije postati bolj ustvarjalne in odprte do sprememb (Green et al. 2002, 1). Glede na to da raznolikost vključuje vse oblike razlik, po katerih se ljudje med sabo razlikujemo, se upravljanje raznolikosti nanaša na upravljanje vseh teh razlik na tak način, da je optimalno izkoriščen potencial vsakega posameznika v podjetju (Greybe in Uys, 2). Večina definicij, ki obravnavajo upravljanje raznolikosti, vključuje tri ključne točke:

1) učinkovito upravljanje raznolikosti in razlik med zaposlenimi lahko podjetju dodaja vrednost;

2) raznolikost med zaposlenimi vključuje vse tipe razlik, ne samo očitne fizične lastnosti, kot so spol in etnična pripadnost;

3) organizacijska kultura in delovno okolje sta pomembni področji obvladovanja raznolikosti.

Zaradi navedenih lastnosti mora upravljanje raznolikosti temeljiti na sodelovanju med managerji in njihovimi sodelavci (Treven in Mulej 2006 b, 823; Treven in Mulej 2005, 321). Upravljanje raznolikosti poteka v podjetju na treh ravneh. Strateška raven obravnava raznolikost kot ključni faktor uspeha organizacije. Vključuje probleme s področja oblikovanja želene organizacijske kulture, izboljšanja managementa, razvoja poslovnih strategij. Upravljalska raven je povezana z oblikovanjem prakse managementa in strukture, ki pospešuje učinkovito upravljanje raznolikosti. Oblikujejo se politike, ki podpirajo filozofijo upravljanja raznolikosti. Na operacijski ravni gre za uvajanje opredeljenih strategij in politik v prakso. Za izvajanje te naloge je običajno odgovoren manager (Kramar 1999, 137–139).

58

4.2 Koristi, ki jih prinaša upravljanje raznolikosti Slika 7 prikazuje mnenje podjetij (kot so ga ugotovili v raziskavi CSES Survey of companies) glede prednosti, ki jih prinaša uvedba upravljanja raznolikosti. Na vodoravni premici je prikazan odstotek podjetij, ki so definirala neko prednost kot pomembno ali zelo pomembno (European Commision 2003, 3). Slika 7: Prednosti, ki jih uvedba raznolikosti zaposlenih prinaša podjetjem

Vir: CSES Survey of companies, povzeto po European Commission (2003, 3). Učinkovito upravljanje raznolikosti lahko izboljša uspešnost organizacije glede na različne kriterije. Uvaja vrednote pravičnosti in spoštovanja do vseh ljudi. Te vrednote se ne bodo nikoli uveljavile, če organizacija nima vzpostavljene učinkovite strategije raznolikosti, ki jo tudi izvaja (Cox 2001, 5–6).

75

69

63

58

57

57

57

46

38

35

32

30

0 10 20 30 40 50 60 70 80

krepitev kulturnih vrednot v organizaciji

večji ugled organizacije

pomaga privabiti in obdržati visoko talentirane zaposlene

izboljša motivacijo in učinkovitost kadra

izboljša inovativnost in ustvarjalnost med zaposlenimi

izboljša kakovost storitev in zadovoljstvo kupcev

pomaga odpraviti primanjkljaj v delovni sili

manjša menjavo delovne sile

manjša stopnja odsotnosti z dela

izboljšan dostop do novih segmentov trga

manjši stroški, povezani s sodnimi procesi

izboljšane globalne sposobnosti managementa

odstotek podjetij, ki so prednost opredelila kot pomembno ali zelo pomembno

59

Heterogeni timi lahko imajo pozitiven vpliv na organizacije. Poleg zakonsko predpisane in etične odgovornosti organizacije, ki se nanaša na enake možnosti za vse zaposlene, lahko imajo organizacije, ki se prilagodijo in uspešno upravljajo z raznolikostjo, številne ugodnosti (Moore 1999, 210–211). Vodilni so prepričani, da bo učinkovito upravljanje zaposlenih (seveda ob predpogoju pozitivne organizacijske kulture, ki spodbuja raznolikost):

pripeljalo do razvoja izdelkov in storitev za nove trge; privabilo širši krog kupcev; povečalo zadovoljstvo odjemalcev in pripomoglo k večkratnemu ponovnemu nakupu; zmanjšalo stroške; zagotovilo boljšo komunikacijo med zaposlenimi; povečanlo inovativnost in ustvarjalnost; pripeljalo do zaposlovanja kvalitetnejše delovne sile (Jackson in Schuler 2003, 28;

Aoun in Gibeily). Raziskave kažejo na dejstvo, da sta izostajanje od dela in odhod delavcev iz podjetja v večji meri prisotna med ženskami ter etničnimi manjšinami. Za etnične manjšine (tudi rase) so značilne manjša psihična navezanost na organizacijo, manjše zadovoljstvo s kariero ter manjša avtonomija pri sprejemanju pomembnejših odločitev (Buelens, Kreiner in Kincki 2002, 45). Vse to vodi v nezadovoljstvo na delovnem mestu. V podjetjih, kjer so zaposleni zadovoljni s svojim delom, bo manj odsotnosti z dela ter odhodov zaposlenih iz podjetja (kar je povezano tudi z višjimi stroški) (Treven in Srića 2001, 120–122). Izboljša odnose med zaposlenimi in zmanjša stroške delovne sile. Podjetje je sposobno pritegniti bolj sposobno in izobraženo delovno silo. McEnrue (1993) je ugotovil, da se v organizacijah, kjer raznolikost predstavlja vrednoto, stroški, povezani z rekrutacijo, zmanjšajo za kar 40 odstotkov (D΄Netto, Smith in Da Gama Pinto 2000, 10–11). Izboljša kakovost zaposlenih zaradi različnih sposobnosti, ustvarjalnosti, boljšega reševanja problemov in fleksibilnosti. Kultura, ki podpira raznolikost, poveča uspeh in produktivnost vseh zaposlenih. Vzrok tega je predvsem v večjem zadovoljstvu na delovnem mestu in večji lojalnosti zaposlenih do podjetja (Morrison 1992, povzeto po CIPD 2006, 7). Upravljanje raznolikosti lahko pozitivno vpliva na ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih (podrobneje v poglavju 4.7). Uspeh ali neuspeh upravljanja raznolikosti vpliva na imidž in ugled podjetja. Podjetja, ki so bolj raznolika, si pridobijo boljše poslovne partnerje, združevanje z drugimi organizacijami pa poteka bolj tekoče (Singh 2002, 44). Raznolikost izboljšuje odnose s potrošniki in poveča tržni delež. Raziskave (Cox in Blake 19991, Cox 1993) so pokazale, da raznolika delovna sila vodi k povečanju trga in rasti prodaje “drugačnim” potrošnikom. Pojasnilo izhaja iz dejstva, da veliko potrošnikov preferira nakup od ljudi, ki so jim podobni, to je od takšnih podjetij, ki spodbujajo raznolikost (Morrison 1992). Raznolika delovna sila povečuje sposobnost organizacije za bolj učinkovito zadovoljevanje potreb multikulturnih domačih in tujih potrošnikov. Njihovo večje zadovoljstvo posledično poveča tudi tržni delež podjetja (CIPD 2006, 7).

60

Zmanjša se število sodnih obravnav, ki temeljijo na diskriminaciji. Poleg visokih stroškov, ki jih takšne sodne obravnave prinašajo, je tukaj še ugled, na katerega imajo seveda zelo negativen vpliv. Prav tako imajo takšne diskriminacijske obtožbe negativen vpliv na moralo in produktivnost vseh zaposlenih (D΄Netto, Smith in Da Gama Pinto 2000, 13). Spodbuja učinkovitost top managementa. Raznolika struktura vodstva oziroma managementa vpliva na finančno učinkovitost in konkurenčnost strategije podjetja. Različni pogledi na ravni managementa imajo ugoden vpliv na proces odločanja, ki je bolj inovativen in ustvarjalen, torej so sprejete odločitve kakovostnejše (D΄Netto, Smith in Da Gama Pinto 2000, 14). Ustvarjanje uspešnih globalnih odnosov. Tako kot raznolikost povečuje razumevanje potrošnikov, povečuje tudi razumevanje in izboljšuje odnose s poslovnimi partnerji (Ruch in Adams 2). Organizacije, ki zagotavljajo okolje, ki podpira vse zaposlene, si ustvarjajo pozitivno mnenje javnosti (Farrer 2004, 175), zaradi česar so bolj privlačne za kakovostno delovno silo (manjšine ali ženske) (Cox 2001, 9).

4.3 Ovire, do katerih prihaja ob upravljanju raznolikosti Področja, ki lahko ovirajo uspešno upravljanje raznolikosti, so lahko zelo različna. Lahko gre za premalo izkušenj s procesom, naravo komunikacije in procesov odločanja v organizaciji, napačno diagnosticiranje upravljavskih problemov. Če želi organizacija spodbujati raznolikost med zaposlenimi, je prva in najpomembnejša naloga odprava takšnih in podobnih težav (Kramar 1999, 140). Najpogostejše ovire:

1) netočni stereotipi in predsodki – prepričanje, da na razlike gledamo kot na slabosti. To tudi spodbuja mišljenje, da bo zaposlovanje raznolikih delavcev pomenilo izgubo kakovosti in sposobnosti;

2) etnocentrizem – prepričanje, da je kultura nekoga superiorna ali bolj primerna od kulture nekoga drugega;

3) slabše planiranje kariere – “drugačni” posamezniki imajo manj priložnosti pri napredovanju;

4) delovno okolje je sovražno oziroma ne podpira raznolikih posameznikov – “drugačni” zaposleni so pogosto izključeni iz družabnega življenja med zaposlenimi;

5) pomanjkanje političnega znanja raznolikih zaposlenih – pogosto ne napredujejo, ker ne poznajo “pravil igre”, kako napredovati v organizaciji;

6) težave pri balansiranju kariere in družine – ženske še vedno prevzamejo večji del gospodinjskih opravil ter imajo pomembnejšo vlogo pri vzgoji otrok, zato je za njih težje ostati na delovnem mestu dalj časa;

7) strah pred obratno diskriminacijo – kar je za nekoga dobitek, bo za drugega izguba; 8) raznolikost ni organizacijska prioriteta – to se kaže v uporu, v obliki negativnega

odnosa in pritožb. Zaposleni se pritožujejo glede časa, energije in resursov, ki so vloženi v raznolikost, namesto da bi se delalo “pravo delo”;

9) potreba po spreminjanju sistema nagrajevanja in napredovanja v organizaciji – uspeh

61

se meri glede na drugačen sklop kriterijev. Zelo verjetno je, da se bodo zaposleni takšnim spremembam uprli, saj bodo imele vpliv na njihove denarne nagrade ter na napredovanje;

10) odpor do sprememb – učinkovito upravljanje raznolikosti prinese velike organizacijske spremembe in spremembe na osebni ravni vseh zaposlenih. Ljudje se iz različnih razlogov spremembam zelo pogosto upiramo (Kramar 1999, 140–141).

Poleg vseh že navedenih ovir, ki preprečujejo uspešno uvedbo upravljanja raznolikosti v podjetje, so prisotni še stroški. Običajno so ti stroški povezani s sprejemanjem zakonodaje o diskriminaciji in z implementacijo programov za spremembo notranje kulture na tak način, da bo privabljala zaposlene, jih obdržala in razvijala. Pojavljajo se še oportunitetni stroški, saj uvajanje raznolikosti zahteva veliko vloženega časa in riziko, ki je povezan s spreminjanjem organizacijskih programov (European Commision 2003, 9–10). 4.4 Metodologija upravljanja raznolikosti zaposlenih 4.4.1 Pristopi k upravljanju raznolikosti Uvajanje raznolikih sodelavcev je bilo sprva povezano z zakonodajo, ki je prepovedovala diskriminacijo in zagotavljala enake možnosti za vse zaposlene. Vendar se je kmalu pokazalo, da to ni zadostno zagotovilo za enakopravnost med zaposlenimi. Managerji so tudi ugotovili, da ni nujno, da raznolikost pomeni slabost, zato so namensko pričeli z uvajanjem in upravljanjem raznolikosti med zaposlenimi. Upravljanje raznolikosti je koncept, ki je prvotno zagotavljal enakopravnost in enake možnosti manjšinam. Koncept se je od države do države razlikoval. V ZDA so spodbujali raznolikost s pomočjo t.i. “affirmative action” oziroma pritrdilnega ukrepa, ki so ga v Veliki Britaniji obravnavali kot obliko pozitivne diskriminacije (Roosvelt 2004, 3). Pritrdilni ukrep je v bistvu posredovanje države, ki daje priložnost managementu, da popravi morebitno diskriminacijo. Enakost možnosti zaposlovanja (“Equal Employment Opportunity” - EEO) – leta 1964 so v ZDA sprejeli Akt o državljanskih pravicah, ki je prepovedal volilno diskriminacijo, diskriminacijo v javnem šolstvu in zaposlovanju. 7. člen je prepovedoval diskriminacijo na osnovi rase, vere, spola in nacionalnega porekla. Ta zakon predstavlja osnovo za “enakost možnosti”, ki se nanaša na enake priložnosti znotraj organizacije za vse (Hajdnik 2006, 44–45). Pogosto je uspešna pri boju proti spolni neenakosti. Vendar imajo pri tem prednosti tudi moški – na primer spodbujanje zaposlovanja moških, kjer jih je manj. Seveda to ne pomeni, da bi podjetje moralo zaposliti nekvalificirane delavce (The business Case for Diversity: Starting the Dialogue 1). V praksi je zakon omogočil pozitivno diskriminacijo, po kateri imajo prednost neke skupine, ki bi bile zaradi svojih značilnosti, pri zaposlovanju ali napredovanju, zapostavljene. Vendar lahko ima pozitivna diskriminacija tudi negativne učinke – prepričanje med zaposlenimi, da je bil nekdo zaposlen samo iz razloga, ker je pripadnik manjšine in ne zaradi njegovih sposobnosti. Kar ga ponovno postavlja v neenak položaj (Roosvelt 2005, 4–5).

62

Kljub temu, da daje, predvsem ženskam in manjšinam enake možnosti, pa s tem še ne spodbuja razmišljanja, ki je potrebno za učinkovito upravljanje raznolikosti (Buelens, Kreiner in Kincki 2002, 38–39). Pozitivna diskriminacija izhaja torej iz enakosti zaposlovanja, ki je utemeljena v zakonodaji. Enakost zaposlovanja prepoveduje diskriminacijo pri zaposlovanju; pozitivna diskriminacija pa je program, ki vpeljuje ta standard v organizacije in odpravlja posledice diskriminacije (Hajdnik 2006, 45). Zaradi navedenih problemov se je v 70. in 80. letih 20. stoletja koncept preoblikoval v vrednotenje raznolikosti in upravljanje raznolikosti. Naslednja stopnja v razvoju raznolikosti je po R. Rooseveltu Thomasu spoštovanje raznolikosti (“valuing diversity”), ki je povzročilo večje razumevanje in sprejemanje posameznikov, njihove etnične pripadnosti, spola, vere … (SHRM 1999, 14). Nanaša se na zavedanje, priznanje, razumevanje in cenjenje človeških razlik. Gre za oblikovanje okolja, v katerem imajo vsi občutek, da so spoštovani in sprejeti. Raznolikost med zaposlenimi je obravnavana kot dragocen vir, ki lahko doprinese k uspehu organizacije (Buelens, Kreiner in Kincki 2002, 39). Upravljanje raznolikosti zaposlenih (“employee diversity management”) je širši pojem, kot samo ustvarjanje enakih priložnosti za zaposlene. Je pristop k managementu, ki se ukvarja z integracijo managementa človeških virov in razvojem kulture, ki priznava potrebo po upravljanju podobnosti in razlik med vsemi, ki prispevajo k uspehu podjetja (tako zaposleni, kot tudi zunanji sodelavci, dobavitelji in uporabniki) (Kramar 1998, 133). Omogoča izrabo maksimalnega potenciala vsakega zaposlenega. Osredotoča se na spreminjanje organizacijske kulture in infrastrukture na tak način, da zaposleni dajejo maksimalno možno produktivnost. Potrebno je torej poiskati odgovor na vprašanje, kako se dajo izboljšati in razumeti odnosi med posamezniki in tako prispevati k organizaciji kot celoti (Hajdnik 2006, 45). Na raznolikost se torej gleda kot na strateški pristop k poslovanju, ki prispeva k organizacijskim ciljem, kot so profit in produktivnost. Ne gre samo za upoštevanje zakonskih zahtev, ali le za izogibanje tožbam, povezanih z raznolikostjo (SHRM 1999, 14). Upravljanje raznolikosti se razlikuje od predhodnih pristopov (slika 8 prikazuje nekaj ključnih razlik): • upravljanje raznolikosti zagovarja sistematično transformacijo organizacije, v nasprotju

s predhodnimi metodami, ki se nanašajo le na proces izbire kadrov; • v splošnem je cilj upravljanja raznolikosti sprememba organizacijske kulture na tak

način, da postane okolje organizacije bolj sprejemljivo in odprto za vse ljudi; • vse, kar se v organizaciji naredi na področju večanja raznolikosti med zaposlenimi, je

posledica ekonomskih in ne zakonskih pogojev; • raznolikost vključuje vse lastnosti, po katerih se zaposleni med sabo razlikujejo.

Potrebno je spoštovati in razumeti vse te razlike ter jih preobrniti v prednosti za podjetje (Kersten 2000, 241–242).

63

Slika 8: Razlike med zakonom enakih možnosti in pritrdilnim ukrepom na eni strani ter upravljanjem raznolikosti na drugi Vir: The business case for Diversity: Starting the Dialogue, 1. 4.4.2 Načini upravljanja raznolikosti Ločimo med individualnim in organizacijskim pristopom upravljanja raznolikosti. Individualni pristop Zajema dve medsebojno odvisni smeri, učenje in empatijo. Učenje se nanaša na pridobivanje izkušenj, empatija pa na sposobnosti za razumevanje občutkov in čustev. Za managerje je učenje pomembno, saj si morajo pridobiti čim več izkušenj s področja upravljanja raznolikosti, da lahko različne posameznike v organizaciji čim bolje razumejo. Bistvo učenja je komunikacija. To pomeni, da morajo managerji učinkovito komunicirati s svojimi sodelavci, da bi lažje razumeli njihove potrebe. Zaposlene morajo spodbujati tudi k povratnim informacijam o svojem ravnanju z zaposlenimi (Treven in Srića 2001, 116–117). Empatija je močno povezana s strategijo učenja posameznika. Goleman (1998) pravi, da se empatija nanaša na občutljivost posameznika na čustva, potrebe drugih. Lahko bi jo opredelili tudi kot sposobnost posameznika, da se postavi na mesto koga drugega. To mu omogoči, da gleda na svet z drugega zornega kota. Na tak način lahko boljše razume probleme drugih (Treven 364).

Organizacijski pristop Potrebno je oblikovati takšno organizacijo, v kateri bodo upoštevani naslednji dejavniki (Schermerhorn et al.):

a) vizija organizacije (vključuje pomen raznolikosti, politiko glede raznolikosti, možnosti njene uporabe ter pričakovane prednosti);

b) sodelovanje najvišjega managementa (le-ta zagotavlja podporo upravljanju raznolikosti);

c) ocenjevanje potreb (potrebno je ugotoviti, ali so v organizaciji različne skupine zaposlenih enako obravnavane);

d) natančnost ciljev (jasne cilje, ki se nanašajo na raznolikost, je potrebno vključiti v celoto poslovnih ciljev. Zaposleni morajo spoznati, da je upravljanje raznolikosti eden od temeljnih dejavnikov, ki prispeva k celotnemu uspehu podjetja);

e) določena odgovornost (odgovornost za izvrševanje ciljev, povezanih z raznolikostjo); f) učinkovita komunikacija (ki jo je treba uresničiti v organizaciji in zunaj nje); g) usklajevanje aktivnosti (ki so povezane z opredelitvijo in izvedbo strategij

Zakon enakih možnosti/pritrdilni ukrep: Upravljanje raznolikosti: - je spodbujen s strani vlade; - prostovoljno; - poganja ga zakonodaja; - poganja produktivnost; - kvantitativna metoda; - kakovostna metoda; - osredotočen na problem; - osredotočena na priložnosti; - reaktiven. - proaktiven.

64

raznolikosti); h) vrednotenje (celovita strategija raznolikosti in dejavnosti posameznikov so predmet

ocenjevanja); i) inovativna kultura (kultura, ki vzpodbuja inovacije in sili zaposlene, da bi razmišljali

celoviteje). Organizacija, ki sledi takšni strategiji, je lahko bolj uspešna pri izvajanju pobud, ki se nanašajo na raznolikost zaposlenih (Treven in Mulej 2005, 326). 4.4.3 Modeli za upravljanje raznolikosti V nalogi smo se osredotočili le na Simonsov ABCD model (slika 9). Obstaja še model organizacijskega stopenjskega pristopa, ki ga nismo obravnavali. Slika 9: Model ABCD Ustvarjanje dodane vrednosti raznolikosti Ustvarjanje kulturne raznolikosti Premagovanje pristranskosti Zagotavljanje pravice Vir: Simons 2002, prirejeno po Oršič (2005, 13). Simonsov (2002) ABCD model obvladovanja raznolikosti identificira področja izzivov A, B, C in D. Vsa štiri področja se razlikujejo in zhtevajo drugačne metode, da bi zagotovila uspešnost. Zagotavljanje pravice je izziv A, ki uporablja vire družbe, inštitucije, pravni sistem ter politiko in postopke organizacije, da zagotovi, da vsi člani enako in pošteno prispevajo in sodelujejo v varnosti, gospodarskih ter zaposlitvenih priložnostih. Izziv A pripelje do pravičnih postopkov in procedur, ki povečujejo ter podpirajo raznolikost in se pokažejo kot orodje za identifikacijo ter rešitev nadlegovanja in ostalih spornih razmer. Izziv B se nanaša na premagovanje pristranskosti in pomaga posameznikom ter skupinam prepoznati in se ukvarjati z osebnimi predsodki, tako da le-ti ne vodijo do pristranskega delovanja. Izziv B pripomore k večjemu razumevanju etničnih, rasnih, spolnih in ostalih vprašanj, poveča pa se tudi sodelovanje pri reševanju tovrstnih problemov. Izziv C ali ustvarjanje prednosti pomaga ljudem pridobiti multikulturen in transkulturen pogled na svet.

A

B

C

D

65

Ustvarjanje dodane vrednosti raznolikosti je izziv D in se nanaša na stalno ter ustvarjalno gledanje na raznolikost kot na družbene in organizacijske prednosti. Ljudje se naučijo, kako uporabljati raznolikost kot vir, ki prispeva k preživetju in uspehu skupine oziroma organizacije. Izzivi A, B in C se med sabo podpirajo in prispevajo drug k drugemu (slika 10). Ko se vsi trije izzivi med sabo sekajo, postane možen izziv D. Zato ni smiselno, da organizacija poskuša premagati izziv D, če se predhodno ni soočila s preostalimi izzivi. Izzivi A, B in C se morajo prekrivati, da bi se ustvarilo okolje in pripravljenost za ustvarjanje dodane vrednosti raznolikosti (Simons 2002, povzeto po Oršič 2005, 10–13). Slika 10: Vpliv področij druga na drugo

Vir: Simons 2002, prirejeno po Oršič (2005, 13). 4.4.4 Metode za upravljanje raznolikosti Podjetja imajo na razpolago več različnih metod za upravljanje raznolikosti, ki jih lahko prilagajajo glede na lastne potrebe. Programi za usposabljanje – del takšnega programa je lahko test, ki pokaže, kakšno znanje o drugih kulturah imajo udeleženci. Potekajo lahko v obliki iger, pogovora, posnetkov … Gre za diskusijo o problemih, ki se nanašajo na raznolikost v podjetju. Programi lahko trajajo od nekaj ur do nekaj dni. Njihov namen je v zviševanju stopnje zavedanja in občutljivosti za probleme v zvezi z raznolikostjo zaposlenih (Treven in Mulej 2005, 328; Treven 365). Globalizacija, lobiji skupin v lokalnem in globalnem okolju, potreba po spodbujanju ustvarjalnosti in uspešnosti ter dokazi raziskav, ki potrjujejo, da so heterogene skupine uspešnejše od homogenih – vse to kaže na pomen izobraževanja s področja raznolikosti na delovnem mestu. Dokazi kažejo, da bodo organizacije, v katerih še vedno prevladuje slepost ali sovražnost do raznolikosti, zelo težko konkurirale z organizacijami, ki prepoznavajo,

C

DB

A

66

integrirajo in se izobražujejo na področju raznolikosti (Moore 1999, 213). Zaposleni kažejo svoje razlike pri različnih nalogah, ki jih opravljajo. Posamezniki lahko imajo v raznoliki skupini različne načine komuniciranja in uporabe jezika, različne stile učenja, različne metode reševanja konfliktov itd. Če programi učenja ne vključujejo resničnega razumevanja in spoštovanja dejanskih razlik med ljudmi, najverjetneje ne bodo imeli pozitivnega vpliva na delovno okolje. Programi izobraževanja, ki se spopadajo z negativnim odnosom do raznolikosti, lahko naletijo na tveganje, da bi postali naivni in preveč preprosti. Kljub vsem tem problemom, s katerimi se programi srečujejo, so lahko še vedno zelo uporabni, vendar jih mora podpirati organizacija kot celota. Kaže, da so najuspešnejši programi tisti, ki jih spremlja holističen pristop k raznolikosti, kjer je zavedanje samo ena izmed pomembnejših stebrov za vključevanje raznolikih skupin (Moore 1999, 213–214). Cilj programov izobraževanja je odpraviti stereotipe, vrednote in managersko prakso, ki blokirajo osebni razvoj zaposlenih, in omogočiti vsem zaposlenim, da prispevajo svoj delež k organizacijskim ciljem, ne glede na raso, spol, spolno usmerjenost, družinski status, religijo in kulturo (Hari 2006, 37). Programi so lahko usmerjeni v spremembo mišljenja o kulturnih in etničnih razlikah, fizičnih in osebnostnih značilnostih. Preko njih je mogoče prepoznati negativne stereotipe in predsodke. Pomagajo ugotoviti podobnosti in razlike med različnimi kulturnimi skupinami, utrditi in spremeniti lastna stališča, ki preprečujejo uspešen razvoj osebnih potencialov posameznikov teh skupin (Bahtijarević – Šiber 1999, povzeto po Hari 2006, 38). Na drugi strani so lahko usmerjeni v spreminjanje organizacijskega in individualnega obnašanja, ki preprečuje individualen razvoj in uspešnost vseh kategorij zaposlenih ter vsakega posameznega zaposlenega. Multikulturni timi so sestavljeni iz več zaposlenih, ki so pripadniki različnih kultur in se redno srečujejo. Taka skupina omogoča, da se posamezniki v njej odkrito pogovarjajo o svojih razlikah (Treven in Mulej 2005, 328, Treven 365). Namestitev managerjev za upravljanje raznolikosti je smiselno v organizacijah, kjer je upravljanje raznolikosti zelo pomembna funkcija. Manager je odgovoren za vse vidike raznolikosti zaposlenih in njihovo sinergijo (Treven in Mulej 2005, 328, Treven 365). Gledališko delo kot metoda upravljanja raznolikosti je učinkovito orodje za premagovanje ovir pri integraciji delovne sile. Uporablja se pri spreminjanju procesov, za razvijanje politike in kulture organizacije ter za razvoj komunikacije. Še posebej je metoda uporabna pri spreminjanju kulture organizacije v smeri uvajanja raznolikosti; zaposlene spodbuja k pogovoru o problemih in motivira ljudi znotraj podjetja, da podprejo ter sprejmejo spremembe (http://wwwgewi.kfunigraz.ac.at/unit/de/linkfiles/user_file/ManagingDiversity/BarriersReportMaDicU.doc). Nekateri drugi programi, ki jih organizacije uporabljajo, so še:

• programi za nagrajevanje, ki so povezani z doseganjem raznolikosti; • jezikovna usposabljanja; • mentorski programi; • družabne dejavnosti (Treven in Sriča 2001, 119–120).

67

4.5 Dialektična teorija sistemov v kontekstu raznolikosti zaposlenih Upravljanje človeških virov se nanaša na delo z ljudmi. Pri tem nista v pomoč niti rutinski niti enostranski pristop. Ljudje z različnimi izkušnjami si razlagajo stvarnost zelo drugače. Njihova kognitivna struktura – kako zaznavajo in reagirajo na svet okrog njih – se oblikuje že preden so v organizacijo sploh prišli. Učinkovito upravljanje raznolikosti pomeni, da managerji spoznajo posebne sposobnosti vseh zaposlenih, ustvarijo in podpirajo njihovo identiteto skozi vizijo ter cilje organizacije. Uspešno upravljanje raznolikosti je zato v precejšni meri odvisno od celovitosti, ki temelji na sistemskem razmišljanju. DTS lahko zelo pomaga managerjem in zaposlenim na področju upravljanja raznolikosti, saj podpira medosebno sodelovanje. Cilj DTS je narediti upravljanje raznolikosti bolj celovito (Treven in Mulej 2006 b, 815–816). Obvladovanje raznolikosti mora temeljiti na interdisciplinarnosti, kar pomeni, da je potrebno za učinkovito upravljanje zaposlenih sodelovanje vodij s strokovnimi sodelavci ter sodelovanje med njimi (Treven in Mulej 2005, 322). Obvladovanje raznolikosti kot management obvladovanja konfliktov in usklajevanja različnih lastnosti različnih ljudi v skupno sinergijo delovanja je dovolj zapletena dejavnost, da ne more uspeti brez uporabe sistemskega razmišljanja (Treven in Mulej 2005, 325; Treven in Mulej 2006 b, 816). DTS kot ozadje upravljanja raznolikosti omogoči, da raznolikost ne predstavlja izvora problemov, temveč je izvor bogastva, produktivnih rezultatov in inovativnosti (Treven in Mulej 2006 a, 6). 4.6 Uspešno upravljanje raznolikosti Morrison 1992 opredeli ključne strategije za uspeh: izobraževanje (pripravi manj tradicionalne managerje na večje odgovornosti in da pomaga bolj tradicionalnim managerjem preiti njihove predsodke pri delu z drugim spolom ali etično manjšino); uveljavljanje (se osredotoča na cilje raznolikosti in spodbuja vedenjske spremembe) in odkritje (pomaga managerjem, da spoznajo ter spoštujejo tudi “drugačne”) (Buelens, Kreiner in Kincki 2002, 39–40; Treven in Mulej 2006 a, 5). Management in vodilni kader igrata pomembno vlogo pri zagotavljanju dejanskega uresničevanja ter uspešnega upravljanja raznolikosti. Uvajanje katerekoli spremembe (Kotter 1990) je v rokah vodstva, enako velja tudi za uvedbo upravljanja raznolikosti (D΄Netto, Smith in Da Gama Pinto 2000, 22 ). Na tak način je raznolikost praktično potisnjena navzdol od top managementa po celotni organizaciji (SHRM 1999, 16). Vodilni morajo imeti nekatere sposobnosti, ki so potrebne za učinkovito upravljanje raznolikosti. Razumeti morajo diskriminacijo in njene posledice, spoznati svoje predsodke ter biti pripravljeni spremeniti organizacijo, če je to potrebno (Green et al. 2002, 3–4). Zagotoviti morajo človeške, finančne in tehnične vire, ki so potrebni (D΄Netto, Smith in Da Gama Pinto 2000, 22–23). Karakteristike, ki bi jih naj imel vodilni, so torej: osebna odprtost, dostopnost, čustvena inteligenca, strateško razmišljanje, zaupanje, biti pripravljen na sprejemanje izzivov, biti sposoben navdihniti ostale (Morrison 1992, Senge 1990). Vodilni so torej tisti, ki

68

zagotovijo, da organizacijske vrednote, kultura in praksa ne izolirajo “drugačnih” (Singh 2002, 4). Klima v podjetju mora biti takšna, da se raznolikost ceni in ne samo tolerira (White 1999, 482–483). Opredeliti je treba strategijo raznolikosti in njeno vključitev v strategijo podjetja kot celote (GAO 2005, 9). Povezava strategije raznolikosti s poslovnimi rezultati na realističen način je osnova za uspešno uvajanje raznolikosti. Gradnja podpore za uvajanje raznolikosti zahteva jasno opredeljeno strategijo komuniciranja in jasno vlogo višjega managementa, managerjev in ostalih zaposlenih pri tem (White 1999, 482–483). Uspešni programi raznolikosti so osnovani na specifičnih ciljih. Cilji morajo biti realistični in temeljiti na natančni oceni trenutne situacije v organizaciji ter preneseni v specifične discipline, na podlagi katerih je mogoče ocenjevati programe. Zagotovljene morajo biti tudi povratne informacije o tem, kako uspešno program dosega zastavljene cilje (Jayne in Dipboye 2004, 414). Povečati raznolikost delovne sile skozi proces agresivnega zaposlovanja in s tem pritegniti raznolike, kvalificirane kadre (GAO 2005, 9). Postaviti je treba kvalitativna in kvantitativna merila, ki pomagajo oceniti uspeh dimenzij raznolikosti (GAO 2005, 9). Za učinkovito upravljanje raznolikosti je pomembno oblikovanje primernih merskih enot, s katerimi je možno meriti uspeh. S pomočjo mer lahko organizacije spremljajo napredek in takoj opozorijo na probleme, ki se pojavijo, izražajo privrženost organizacije k načrtom, povezanih z raznolikostjo in zagotovijo, da bodo resursi usmerjeni na področja, ki prinašajo največje koristi (Jayne in Dipboye 2004, 419–421). Spodbujanje vključenosti oziroma pripadnosti, ki je potrebna za spodbujanje medosebnega spoštovanja med zaposlenimi in zagotavlja pravico do govora ter izražanja osebnih zahtev (Aoun in Gibeily). Verjetnost za uspešnost programov raznolikosti je večja, če se zaposleni identificirajo s timom in organizacijo, v kateri delajo. Vendar pogosto pride do tega, da se zaposleni povežejo s sodelavci, ki so jim najbolj podobni in pri tem izločijo “drugačne”. Da bi se temu izognili, je potrebno, da se posamezniki najprej med sabo spoznajo. Struktura nagrad in nalog mora biti takšna, da spodbuja sodelovanje in motivira zaposlene za kolegialene odnose (Jayne in Dipboye 2004, 415). Cartwright (2001, 102–107) predlaga deset korakov, ki so potrebni za uspešno upravljanje raznolikosti.

1. Poznavanje kulture organizacije Razumevanje kulture organizacije in morebiten vpliv le–te na druge organizacije ter posameznike z drugačnimi normami. Če manager ne pozna kulture lastne organizacije, ni najbolj smiselno analiziranje njenega zunanjega okolja. Razlog zakaj imajo nekatere organizacije zelo stroge predpise, druge pa jih praktično nimajo, je dejansko v kulturi organizacije, ki je običajno posledica filozofije in prepričanj ustanoviteljev.

2. Poznavanje kulture področja, regije in države Poznavanje zunanjega okolja je še posebej pomembno, ko organizacija vstopa na nove,

69

nepoznane trge. 3. Poznavanje kulture posameznikov in različnih skupin zaposlenih

Kultura posameznika oziroma skupine je običajno povezana z originalno in sedanjo kulturo. Veliko ljudi je v bistvu vpletenih v dve ali celo več različnih kultur. Govorimo lahko o kulturi doma, kulturi družbe in kulturi na delovnem mestu. Pri tem lahko pride do problemov, če se vidiki ene kulture razlikujejo od druge. Pojavi se vprašanje, kateri kulturi slediti.

4. Razumevanje narave poslovanja Managerji bi morali poznati delovanje vseh sektorjev znotraj organizacije, saj imajo različni sektorji različne načine dela. Zavedati se morajo, da ni nujno, da to, kar deluje v eni organizaciji oziroma enem sektorju, bo delovalo tudi v drugem.

5. Razumevanje sebe Vsak posameznik mora poznati svoje občutke in predsodke. Bolj kot bo posameznik poznal le–te, bolj uspešno bo upravljal raznolikost.

6. Občutljivost Aroganca in superiornost sta dva največja sovražnika upravljanja raznolikosti. Občutljivo upravljanje raznolikosti in pripravljenost za poslušanje ter sprejemanje novih idej je zato pomembna sposobnost, ki jo morajo imeti še posebej managerji, ki raznolikost upravljajo.

7. Spodbujanje raznolikosti Kljub temu, da se pri heterogenih skupinah pojavljajo kakšne težave, so raziskave pokazale, da so dolgoročno bolj uspešne od homogenih skupin.

8. Pravičnost/enakopravnost Pravičnost pomeni enako obravnavati vsakega posameznika, enakopravnost pa zagotoviti različne izkušnje pri enakih standardih in pogojih. Za zagotavljanje pravičnosti je potrebno zagotoviti razumevanje narave raznolikosti in obravnavanje ljudi kot posameznikov s posebnimi potrebami.

9. Izobrazba proti predsodkom Odpravljanje predsodkov je mogoče z izobraževanjem. Gre za učenje od drugih in razumevanje, zakaj delajo stvari, kot jih delajo. Kljub temu, da je to dolgotrajen proces, ki se ne zgodi čez noč, moramo upoštevati, da učenje pomeni trajno spremembo v obnašanju, kar lahko odpravi predsodke. Managerji morajo izkoristiti vsako priložnost za poglabljanje lastnega znanja ter znanja zaposlenih o raznolikosti.

10. Delovanje proti diskriminaciji Proti predsodkom se lahko borimo z izobraževanjem. Boj proti diskriminaciji je mogoč le z zakonodajo. Diskriminacija ni samo nelegalna, je tudi nespoštljiva, zato managerji ne bi smeli dopuščati kakršnekoli oblike diskriminacije.

4.7 Vpliv upravljanja raznolikosti na inovativnost podjetja Raziskave s področja raznolikosti in njenega vpliva na inovativnost podjetja kažejo različne rezultate, ki so odvisni od dimenzije raznolikosti, vrste naloge, časovnega okvirja projekta itd. Ideja o tem, da je raznolikost zaposlenih pozitivno povezana z inovativnostjo podjetja, temelji na dveh predpostavkah (Cox, Lobel in McLeod, 1991): (i) raznoliki posamezniki naj bi imeli bolj različne in zato tudi bolj nove ideje; (ii) raznoliki člani skupine pristopajo k enaki nalogi iz različnih vidikov, zato pa obstaja večja verjetnost za nastanek konfliktov, povezanih z nalogami (De Dreu et al., 24).

70

Na ravni organizacije kot celote so raziskave pokazale pozitiven vpliv raznolikosti zaposlenih na inovativnost podjetja. Pokazalo se je, da je večina raznolikih timov uspešna v procesu generiranja kakovostnih idej in alternativnih rešitev in v procesu reševanja problemov ter sprejemanja odločitev. Vendar je njihov uspeh pri iskanju končnih rešitev problemov nekoliko slabši kot pri homogenih skupinah. Watson et al. (1993) v raziskavi, kjer so avtorji ugotavljali vpliv rasno-etničnih skupin na reševanje kompleksnih nalog v daljšem časovnem obdobju, ugotovijo, da so homogeni timi bolj učinkoviti v začetku procesa. Na koncu porcesa pa tako heterogene kot tudi homogene skupine kažejo enako uspešnost. Vsekakor je uspeh raznolikih timov večji v procesu zbiranja alternativnih načinov reševanja problemov (Merill-Sands, Holvino in Cumming 2000, 8–9). Raznolike skupine dosegajo boljše rezultate šele čez čas, saj jim ta čas omogoči globje medosebno razumevanje specifičnih demografskih značilnosti. Medtem ko raznolike perspektive spodbujajo kreativnost, pripeljejo tudi do konfliktov, pri čemer različni tipi raznolikosti vodijo tudi do različnih konfliktov. Pelled et al. (1999) so ugotovili, da različne pretekle izkušnje pripeljejo do konfliktov, povezanih z nalogami, medtem ko rasna raznolikost vpliva na čustveni konflikt. Za razliko od čustvenega ima lahko konflikt, povezan z nalogami, pozitivne učinke na uspeh skupine. Zato je tudi uspešno upravljanje konfliktov zelo pomemben del upravljanja raznolikosti (Jayne in Dipboye 2004, 418–419). Razlike med člani tima lahko povečajo inovativnost zaradi njihovega večjega potenciala za povečanje števila novih kombinacij idej v procesu njihove generacije. V tem procesu razlike v znanju in izkušnjah vodijo do konfliktov, povezanih z nalogami. Ti konflikti so pomembni za višjo stopnjo inovativnosti, saj služijo kot spodbujevalec sinergijske komunikacije. Le-ta omogoča s svojo različnostjo mnenj in rekombinacijo idej v skupini pozitivno sinergijo, ki ugodno vpliva na inovativnost. Zaradi tega je sinergijska komunikacija opredeljena kot proces, ki omogoča, da se popolnoma izkoristijo potenciali, ki izhajajo iz raznolikosti (http://www.ctw-congress.de/ifsam/download/track_16/pap00403_001.pdf). Cox 1994 in McLeod et al. 1996 so v raziskavah ugotavljali vpliv formalne izobrazbe na inovativnost. Rezultati so pokazali, da razlike v formalni izobrazbi pripeljejo k večji fleksibilnosti ter spodbujajo bolj kakovostne inovacije. Raziskava Moss-Kanterjeve je pokazala, da inovativna podjetja namenoma zaposlujejo bolj raznoliko delovno silo (uporabljajo raznolike time pri reševanju problemov). V povezavi s tem tudi podpirajo sistemsko razmišljanje in celovitost (Treven in Mulej 2006 a, 7). Prav tako zaposlujejo več žensk in pripadnikov različnih ras kot druga podjetja. Inovativna podjetja so uspešnejša pri odpravljanju rasizma, seksizma in ostalih reakcij, povezanih z raznolikostjo (Buelens, Kreiner in Kincki 2002, 45–46). Večja kot je raznolikost med zaposlenimi, večja je tudi verjetnost, da bo prišlo do zbirke novih idej, iz katerih se bodo razvile inovativne rešitve. Zato je pri reševanju izbranega problema smiselno poiskati zaposlene z različnimi perspektivami, kar bo pripeljalo do več idej, in ne enostavno združiti le običajne člane tima. Seveda je po drugi strani res, da je upravljanje takšne skupine težje zaradi večje verjetnosti nastanka konfliktov (Govendo 2005, 214–215). Poseben poudarek je v podjetjih z raznoliko delovno silo na gradnji timov. Pogosta napaka, ki jo delajo podjetja pri sestavljanju skupin ali timov, je sestavljanje enotnih timov, ki do rešitev

71

sicer pridejo hitreje z manj motnjami in v prijetnem ozračju, vendar njihove rešitve nimajo visoke inovativne kakovosti, saj se sodelujoči prehitro strinjajo drug z drugim (Drevenšek 2000, 48). Ena izmed pomembnejših funkcij upravljanja raznolikosti zaposlenih je zato oblikovanje heterogenih timov, saj moramo, če želimo imeti v podjetju time, ki ustvarjajo kreativne ideje, posvetiti ogromno pozornosti oblikovanju takšnih timov. Oblikovati moramo time, v katerih bo omogočena medsebojna podpora, z različnimi perspektivami in različno preteklostjo kot tudi z različnimi sposobnostmi in pristopi k delu. Rezultat tega bo tudi zadostna celovitost (Treven in Mulej 2007, 151). Člani v timu morajo drug drugega podpirati in istočasno biti med sabo kar se da različni (glede na spol, raso, vrednote, osebnost, ideale …). Imeti morajo enake cilje in biti pripravljeni pomagati svojim kolegom v timu ter sprejeti njihovo pomoč. Vsak član se mora zavedati dejstva, da ima vsak član tima posebno znanje in drugačna prepričanja. To spodbuja notranjo motivacijo in ustvarjalno razmišljanje. Oblikovanje takšnih timov zahteva managerje, ki poznajo svoje zaposlene. Sposobni morajo biti oceniti njihovo znanje, njihovo pripravljenost za sodelovanje z drugimi člani, poznati njihove načine reševanja problemov in motivatorje, ki jih najbolj spodbujajo. Zato je lahko oblikovanje timov z ravno pravšnjo stopnjo raznolikosti in medsebojne podpore zelo zahtevna naloga, ki se na dolgi rok izplača (Treven in Mulej 2007, 151–152). Bolj kot je skupina raznolika, bolj raznolik bo tudi njen output. Da bo stopnja ustvarjalnosti ostala na visoki ravni, svetujejo upoštevanje naslednjih navodil:

• Oblikovati okolje, ki spodbuja ustvarjalne ideje. Ustvarjalno razmišljanje običajno vključuje veliko ugibanj. Člani skupine morajo občutiti varnost pri podajanju idej in predlogov, še posebej, če so nižje na hierarhični lestvici. Takojšnji negativni odzivi na neko idejo bodo uničili ustvarjalnost posameznika, saj se bo izogibal podajanju nadaljnjih predlogov.

• Jasno določeni cilji in jasna predstava o tem, kako ti cilji spadajo v širšo, strateško sliko, izboljša proces generiranja idej.

• Vsako nestrinjanje je potrebno vzeti kot priložnost za ustvarjanje nove ideje. • Prepogosto se zgodi, da se v procesu generiranja idej od članov pričakuje, da bo nekdo

imel idejo, ki bo že v začetni fazi predstavljala rešitev problema; to se dogaja zelo redko. Zbrane ideje v bistvu predstavljajo le osnovo za nadaljni razvoj inovacije. Zato je smiselno analizirati vse ideje, tudi tiste, ki so morda sprva nekoliko bolj nenavadne.

• Proces zbiranja idej se mora zaključiti z izvajanjem vseh korakov, ki so potrebni, da se izbrani koncept lahko prenese na naslednjo stopnjo (Emerald Group Publishing Limited 2006, 31).

Povezavo med raznolikostjo in inovativnostjo razloži tudi R. Florida (2005, 257–258) v svojem modelu “trije T gospodarskega razvoja”, kjer pravi, da je razvoj kraja odvisen od 3T: tehnologija, talent in toleranca (strpnost). Da kraj privabi ustvarjalne ljudi kot vir gospodarskega razvoja, mora imeti vse tri zgoraj navedene elemente. Regionalni razvoj poganjajo ustvarjalni ljudje, ki preferirajo kraje z raznovrstnimi, strpnimi posamezniki, ki so odprti do novih idej. Večja kot bo raznolikost lokalnega prebivalstva, večja bo verjetnost, da bo kraj pritegnil različne tipe ustvarjalnih ljudi. Takšni kraji bodo bolj verjetno generirali nove ideje, raznolikost pa bo tudi pospešila pretok znanja. Večje in različne koncentracije

72

ustvarjalnega kapitala bodo pripeljale do večjega števila inovacij, do razvoja visokiho tehnoloških podjetij, ustvarjanja delovnih mest ter gospodarskega razvoja. Upravljanje raznolikosti zaposlenih je torej funkcija, ki jo morajo podjetja čim prej osvojiti; zgolj samo uvajanje raznolikega kadra v organizacijo ne bo pripeljalo do želenih rezultatov. Sodelovanje medsebojno različnih posameznikov pomeni delovanje v smislu dialektičnega sistema, kar pomeni razmišljati v smislu zadostne in potrebne celovitosti, ki preprečuje preozko usmerjanje posameznika in hkrati pripelje do novih idej ter s tem posledično tudi do novosti. V kolikšni meri so inovativnost, raznolikost in upravljanje raznolikosti prisotni v praksi slovenskih ter avstralskih podjetij, je prikazano v naslednjem poglavju.

73

5 EMPIRIČNA RAZISKAVA 5.1 Primerjava Avstralije in Slovenije na področju inovativnosti in raznolikosti V delovnem okolju se v zadnjih letih povečuje število pripadnikov manjšin, žensk in starejših delavcev ter članov družin, kjer sta zaposlena oba partnerja. Imigracijski tokovi prihajajo predvsem iz azijskih ter afriških držav v razvite države zahodne Evrope, v Kanado, ZDA, Avstralijo in Novo Zelandijo. Zaposlovanje imigrantov je pogosto posledica primanjkovanja lastne delovne sile. V razvitih državah se v zadnjih letih povečuje povprečna starost zaposlenih. To pomeni, da je v organizacijah vedno več starejših delavcev (50 in več let). Povečuje se tudi število žensk, ki je danes že skoraj enakovredno številu moških (Treven in Mulej 2005, 325). V raziskavi smo iskali razlike in podobnosti med obema državama, ki sta, vsaj na prvi pogled, med sabo zelo različni. Za lažjo predstavo, kakšni državi sploh sta, v spodnji tabeli prikazujemo nekaj splošnih kazalnikov obeh držav. Tabela 4: Primerjava med državama – Slovenija in Avstralija SLOVENIJA AVSTRALIJA površina 20.273 km2 7,686.850 km2 Prebivalstvo: 2,011.614 (ocena 2006) 20,434,176 - gostota 77/km2 3/km2 - st. rasti 0,3 %; 1,3 otroka na žensko 0,824 %; 1,76 otroka na žensko neto st. migracij 1,12 migrantov na 1000 prebivalcev 3,78 migrantov na 1000 prebivalcev religija Katoliki 57,8 %, pravoslovci 2,3 %,

drugi Kristjani 0,9 %, Musilmani 2,4 %, druge vere in neopredeljeni 26,5 %, ateisti 10,1 %

katoliki 26,4 %, budisti 2 %, islam 1,5 %, anglikanci 20,5 %, hinduisti 0,5 %, brez religije 15,5 %

etnične skupine narodnostni manjšini: Italijani 0,11 %, Madžari 0,32 %, romska skupnost (okrog 2%), Srbi 2 %, Hrvati 1,8 %, Bošnjaki 1,1 %

belci 92 %, Azijci 7 %, Aborižini in drugi 1 %

st. rasti BDP 4,4 % (2006) 2,8 % (2006) BDP $ 46,08 milijard (2006) $ 32,900 milijard (od tega kmetijstvo: 3,8

%, industrija: 26 % in storitve: 70 %) st. inflacije 2,50 % 3,30 % st. brezposlenosti 9,6 % (2006) 4,90 % izvoz 16,721.514 (v 1000 EUR) $ 117 billlion (2006); države članice EU:11,441.338(v 1000 EUR),

ostale: 3,616.465(v 1000 EUR) Japonska: 20,3 %, Kitajska 11,5 %, Južna Koreja 7,9 %, ZDA 6,7 %, Indija 5 %

uvoz 18,259.995 (v 1000 EUR) $ 127,7 b (2006); države članice EU:14,643.530 (v 1000 EUR),

ostale: 3,616.465 (v 1000 EUR) ZDA 13,9 %, Kitajska 13,7 %, Japonska 11 %, Singapur 5,6 %, Nemčija 5,6 %

74

Menjava med državama Trgovina med Slovenijo in Avstralijo je zelo skromna. V letu 2006 je celotna menjava znašala okrog A$73,5 milijonov (ali 45,59 milijonov evrov). V letu 2006 so bile največje postavke v slovenskem izvozu v Avstralijo naslednje: zdravila (9,8 odstotkov), pnevmatike (9,5 odstotkov), elektrotermični aparati in naprave za gospodinjstvo (7,2 odstotka), papir in karton (5,9 odstotkov), osebni avtomobili in druga motorna vozila za prevoz ljudi (5,7 odstotkov) in priklopniki ter polpriklopniki (4,7 odstotkov). Največji izvozniki v prvih sedmih mesecih leta 2006 so bili: Revoz, d. d., Sava Tires, d. o. o., Gorenje, d. d., Lek d. d., Papirnica Vevče, d. o. o., in Elektronček, d. d. V uvozu iz Avstralije so v letu 2006 prevladovali naslednji proizvodi: aluminijeve rude in koncentrati (52,7 odstotkov), titanove rude in koncentrati (24,6 odstotkov), steatit (3,4 odstotke), bombaž nemikan in nečesan (3 odstotke), surov cink (2 odstotka) in stroji ter mehanske naprave (2 odstotka). Največji uvozniki v prvih sedmih mesecih leta 2006 so bili: Treibacher Schleifmittel, d. o. o., Cinkarna Celje, d. d., ETI d. d., Primet, d. o. o., JUB, d. d., in Papirnica Vevče, d. o. o. (http://www.izvoznookno.si/?act=2&act2=8&dId=2002082713394848). Avstralski izvoz je znašal A$14.6 = 9,06 milijonov evrov. V izvozu je prevladoval aluminij, gospodinjski aparati in igrače, igre ter športni izdelki. V letu 2002 je avstralski trgovec Harvey Norman odprl svojo prvo trgovino v Ljubljani. Aristocrat Leisure Limited, avstralsko globalno podjetje je investiralo 30 milijonov evrov v podjetje Elektronček Group BV in je lastnik 50-ih odstotkov tega podjetja (http://www.dfat.gov.au/geo/slovenia/slovenia_brief.html). 5.1.1 Demografski kazalniki obeh držav Poznavanje splošne demografije v posamezni državi je za managerje zelo pomembno, saj jim daje pogled na vrednote in motive zaposlenih. Ker nas zanima raznolikost med zaposlenimi, je seveda pomembno poznavanje demografske strukture obeh držav, saj je struktura zaposlenih odsev demografske strukture celotnega prebivalstva. A) Slovenija Po ocenah iz leta 2006 živi v RS 2,011.614 ljudi. Tako kot v večini razvitih držav se tudi v Sloveniji povečuje število starejših, število otrok pa upada – podrobnejši prikaz v sliki 11.

75

Slika 11: Starostna struktura slovenskega prebivalstva

0 - 14 let

15 - 64 let

65 let in več

Vir: CIA: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2010. V zgornjem grafu vidimo, da se največje število slovenskega prebivalstva nahaja v starostni skupini med 15 in 64 let (70,3 odstotke, od tega je 712.409 moških in 700.844 žensk), starostna struktura nad 65 let starosti zajema 16 odstotkov (124.264 moških in 196.338 žensk) slovenskega prebivalstva, skupina do 14 let pa 13,7 odstotkov (141.670 moških in 133.720 žensk). V tabeli 12 najdemo nekaj podatkov o migracijah v oziroma iz Slovenije v zadnjih letih. Migracije so eden izmed pokazateljev stopnje raznolikosti med prebivalstvom, saj več kot bo imigrantov, večja bo raznolikost med prebivalstvom in posledično tudi med zaposlenimi v podjetjih. Tabela 5: Migracijski tokovi v Sloveniji

Vir: Statistični urad RS 2007, 5.

76

V tretjem četrtletju leta 2006 se v primerjavi s predhodnim četrtletjem število oseb, ki so se priselile iz tujine, ni bistveno spremenilo (zmanjšalo se je za 0,7 odstotka). Skoraj podvojilo pa se je število tistih, ki so se odselili v tujino. Selitveni prirast je znašal 2.408 prebivalcev. Stopnja brezposelnosti je v 1. četrtletju leta 2007 znašala 5,7 odstotkov (4,8 odstotkov za moške in 6,8 odstotkov za ženske); v predhodnem četrtletju je znašala 5,6 odstotkov (4,5 odstotkov za moške in 6,9 odstotkov za ženske) (Svetin 2007). B) Avstralija Avstralija je ena izmed najbolj multikulturnih družb na svetu. Imigracijska zakonodaja je omogočila, da je v zadnjih 50. letih imigriralo prebivalstvo z vseh delov sveta. To seveda pomeni, da so s saboprinesli različne jezike, kulture in tradicijo (Chavan 2005, 38). Avstralsko prebivalstvo – skupaj 20.434.176 ljudi:

25 odstotkov prebivalstva je rojenega v tujini; 27 odstotkov prebivalstva, ki je rojeno v Avstraliji, ima vsaj enega izmed staršev rojenega v tujini;

velika rast števila Aboriginov; govorijo več kot 200 različnih jezikov; 2,5 milijona ljudi govori doma drug jezik in ne angleščine; 19 odstotkov prebivalstva je na nek način motenega (fizično ali psihično), 33 odstotkov teh ljudi je vključenih na trg dela;

povečuje se delež zaposlenih žensk, istočasno delež moških med zaposlenimi upada; družinski vzorci so se v zadnjih 30. letih zelo spremenili, povečuje se število istospolnih partnerstev in staršev samohranilcev;

delež prebivalstva, starejšega od 65 let, se je v zadnjih 100 letih potrojil (Sammartino 2002, 14).

Starostna struktura avstralskega prebivalstva (ocene za leto 2007) – prikazano na sliki 13:

0–14 let: 19,3 odstotkov (moški 2,023.375 / ženske 1,929.229); 15–64 let: 67,3 odstotkov (moški 6,945,068 / ženske 6,831,653); 65 let in več: 13,1 odstotek (moški 1,197.494 / ženske 1,507.357).

77

Slika 12: Starostna struktura avstralskega prebivalstva

0 - 14 let15 - 64 let65 let in več

Vir: CIA: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2010. 5.1.2 Inovacijska dejavnost v obeh državah A) Slovenija Tudi v slovenskih podjetjih se odražajo svetovne smernice, ki zahtevajo čim večjo inovativnost v podjetjih. Organizacije morajo nenehno razmišljati o tem, kako izboljšati izdelke, storitve in poslovne procese. Če že ne prehitijo konkurence, ji morajo vsaj slediti. Nove ideje in znanje predstavljajo osnovo in ne pogoj za konkurenčni boj. Slovenija se po učinkovitosti invencijsko-inovacijske dejavnosti uvršča na rep evropskih držav. Evropa sama v tem pogledu zaostaja za ZDA in Daljnim Vzhodom (Jesenski posvet strokovnjakov s področja USP). Na ravni države je zavedanje o pomenu inoviranja doseglo že relativno visoko raven. Še vedno prevladuje tehnični vidik razumevanja inoviranja, ki se kaže v podpori za R&R. Še posebej problematično je vlaganje privatnega sektorja v R&R. Mulej (2004) meni, da ima Slovenija premalo lastnega tehnično-tehnološkega raziskovanja, ki ga podjetja uporabljajo, in tehnično-tehnološkega razvoja, ki podjetjem koristi (Rebernik et al. 2005, 35–39). Slovenija močno zaostaja pri uvajanju modernih proizvodov visoke tehnologije. Po deležu izvoza visokotehnoloških izdelkov s približno petimi odstotki Slovenija daleč zaostaja za povprečjem (20 odstotkov) EU-15 (Statistics on Science and Technology in Europe 2004, 141). Še bolj zaskrbljuje podatek o povprečni letni stopnji rasti deleža izvoza visoko tehnoloških izdelkov na svetovnem trgu, saj je Slovenija med leti 1996–2001 dosegla 1,2 odstotka, medtem ko so Madžarska s 54,2 odstotki, Estonija s 27,4 odstotki in Češka z 8,6 odstotki v vrhu držav EU (Key Figures 2003–2004). Slovenija zaostaja na tem področju po znanju intenzivnih storitev in še posebej visokotehnoloških storitev, ki se vežejo na interakcijo med šestimi ključnimi tehnologijami (informacijska tehnologija, telekomunikacije, mikroelektronika, robotika, nanotehnologija in novi materiali ter biotehnologija) (http://www.prihodnost-slovenije.si/up

78

rs/ps.nsf/krf/71D14F06C41A43CBC1257006004B1558?OpenDocument). V povprečju več kot 80 odstotkov slovenskih podjetij še vedno uporablja staro tehnologijo (kar pomeni tehnologijo, ki je na razpolago že več kot pet let); med nastajajočimi in novimi podjetji je ta odstotek nekoliko nižji: 62,6 odstotkov – slika 14 (Tominc in Rebernik 2007, 3). Slika 13: Novost tehnologije v slovenskih podjetjih leta 2006 Novost tehnologije

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Delež podjetij

Več kot 5 let 64,1 59,4 62,6 83 11-– 5 let 19,1 32 23,5 11,2 Manj kot 1 leto 16,9 8,6 13,9 5,9

nastajajoča nova nNastajajoča + obstoječa

Vir: Povzeto po Tominc in Rebernik 2007, 3. Pomembnejši vzroki za zaostajanje Slovenije na področju invencijsko-inovacijske dejavnosti:

Vlada: zgolj načelno zavzemanje za inovativno družbo se še ne odraža v konkretnih dejanjih na vseh področjih njenega delovanja. Primeri: izpostavljenost invencijsko- inovacijske dejavnosti v nacionalni strategiji, nestimulativna davčna politika pri nagrajevanju inovatorjev, redki skladi tveganega kapitala, ni prepoznavnega osebnega zgleda in podpore, infrastruktura je v povojih, neprepoznavna promocija dejavnosti in inovatorjev v nastopih najvplivnejših članov vlade. Pri spodbujanju inovativnosti je zelo pomembna tudi vloga države, ki namenja bistveno premalo sredstev. V Sloveniji imamo sicer veliko institucij, ki podpirajo inovativnost, vendar je pri nekaterih veliko vprašanje kakovosti. Pogosto se dogaja, da imajo mala in srednja podjetja invencije, vendar jih zaradi nepodpore ne morejo uresničiti (Lunder 2006, 56).

Na odločitev posameznika glede ustanovitve oziroma širitve podjetja vpliva tudi okolje, v katerem deluje. Slovenski trg je premajhen, da bi lahko spodbujal rast podjetij. Poleg gospodarskih razlogov so tukaj še zastarela tehnologija in proizvodi, neprimerni za razvoj človeškega kapitala, saj ne zagotavljajo zadostnega intelektualnega izziva in simulacije. Namesto inovativnosti spodbujajo rutinerstvo in birokracijo. Ker se vsako podjetje prične s podjetnikom, mora Slovenija, če želi spodbuditi razvoj, poskrbeti za izobraženost podjetnikov, ki bodo sposobni razvijati nove izdelke, na podlagi novih tehnologij (Tominc in Rebernik 2007, 8).

Kultura družbenega okolja: nevoščljivost, lokalizem in individualizem močno ovirajo inovativnost.

79

Nezadostno poznavanje in poučevanje managementa inoviranja v šolstvu in tudi v podjetjih.

Management pogosto človeškega dejavnika in inoviranja ne uvršča med temeljne elemente konkurenčne prednosti. Zaradi tega dejavnost inoviranja pogosto ni poverjena poslovodstvu; pomanjkljiv je tudi osebni zgled poslovodstva.

Infrastruktura invencijsko-inovacijske dejavnosti v podjetjih pogosto ni dorečena; nagrajevanje velikokrat ne zajema vseh, ki so vključeni v izvedbo ideje, je prepočasno in v neprimerni kombinaciji (materialno/nematerialno) glede na vrednote okolja. Pomanjkljivo je tudi spremljanje rezultatov dejavnosti in korektno ukrepanje. Zaradi podcenjevanja pomena invencijsko-inovacijske dejavnosti za prihodnost, nedorečene infrastrukture, nezadostnih znanj s področja managementa inoviranja in nestimulativne kulture, je invencijsko-inovacijska dejavnost v podjetjih pogosto v domeni srednjega managementa in je usmerjena na ožji krog zaposlenih, zato so njeni učinki majhni (Jesenski posvet strokovnjakov s področja USP).

Raziskava SURS-a (maj 2007) je v slovenskih podjetjih v povezavi z inovacijsko dejavnostjo pokazala naslednje stanje:

27 odstotkov je inovacijsko aktivnih podjetij, od tega med malimi le 19 odstotkov, med velikimi 70 odstotkov;

razlike med podjetji v industriji (34 odstotkov) in storitvah (16 odstotkov), kar je pomembno z vidika deleža v BDP;

učinki inovacij: izboljšana kakovost (50 odstotkov) in povečan obseg (38 odstotkov); razlogi za ne-inoviranje: previsoki stroški, pomanjkanje sredstev v podjetjih; ni potrebe po inoviranju: 9 odstotkov malih in 8,7 odstotkov velikih (Bučar, 2007).

Da bi se stanje na področju inovativnosti nekoliko izboljšalo, bi bili potrebni nekateri ukrepi. Osrednja skrb je namenjena oblikovanju inovacij prijaznega okolja. Po mnenju Komisije EU mora Evropa (s tem tudi Slovenija) postati družba, ki temelji na znanju in je inovacijam prijazna, v kateri se javnost ne boji inovativnosti, ampak jo pozdravlja, je ne zavrača, ampak jo podpira, ter v kateri je inovativnost del temeljnih družbenih vrednot in velja kot koristna za vse državljane. EU lahko postane vsestransko inovativna le, če so vključeni vsi udeleženci, in zlasti, če je na trgu povpraševanje po inovativnih izdelkih. Taka, široko zastavljena strategija, mora vključevati vse strani – podjetja, javni sektor in potrošnike. Inovacijski proces namreč ne zadeva le gospodarskega sektorja, ampak tudi javne organe na nacionalni, regionalni in lokalni ravni, organizacije civilne družbe, sindikate in potrošnike. Tako široko partnerstvo za inovacije bo ustvarilo učinkovit krog, kjer ponudba novih idej in povpraševanje po novih rešitvah spodbujata ter izkoriščata inovacije (Komisija evropskih skupnosti 2006, 5). B) Avstralija Svojo inovacijsko in ustvarjalno sposobnost Avstralija kaže skozi daljšo zgodovino. Inovativno reševanje problemov in uvajanje novih proizvodov na trg je prisotno v različnih sektorjih (informacijsko-telekomunikacijski, kmetijski, izobraževalni, storitveni, gradbeniški in biotehnološki). Invacijska moč Avstralije je posledica različnih faktorjev, kot je transparentno in dobro razvito zakonsko okolje, ki spodbuja in ščiti inovatorje (Percival).

80

Avstralija se zaveda pomena inovativnosti za gospodarsko rast in razvoj. V ta namen je avstralska vlada izoblikovala “Nacionalno strategijo zavedanja inovativnosti”, katere namen je spodbujanje zavedanja glede vrednosti in pomena inovativnosti (Palamedia 2007). Podpora avstralske vlade inovacijam je posledica močne rasti v izdatkih R&R dejavnosti. V letu 2004/2005 so velika podjetja (z več kot 200 zaposlenimi) povečala svoja vlaganja v R&R za kar 29 odstotkov. Izdatki za inovacijsko dejavnost še naprej naraščajo (po podatkih Australian Bureau of Statistics). Le-ti so se v zadnjih treh letih povečali iz A$21,9 milijard na A$ 30,6 milijard. V tem obdobju beležijo tudi več kot A$ 40 milijard prihodkov, ki so posledica prodaje novih izdelkov/storitev. Inovacijska dejavnost je prisotna med 33,5 odstotki podjetij. Raziskava je pokazala, da so avstralska podjetja še posebej uspešna pri razvoju novih organizacijskih in upravljalskih procesov; 24,9 odstotkov podjetij je uvedlo nov organizacijski ali upravljalski proces, 21,6 odstotkov nov operacijski proces in 19,4 odstotkov nov izdelek/storitev (Palamedia 2007). Eden izmed možnih pokazateljev uspešnosti neke države na področju inovacijske dejavnosti je število prijavljenih patentov. V tabeli 4 najdemo tudi Slovenijo in Avstralijo; obe državi lahko primerjamo tudi z nekaterimi drugimi. V tabeli vidimo, kam sta uvrščeni obe državi. Vendar moramo sliko jemati nekoliko z zadržkom. Namreč, podjetniki so v nekaterih manj razvitih državah (Hrvaška in Češka) opredelili, da uporabljajo najnovejšo tehnologijo. To je lahko posledica tega, da o novejši tehnologiji niso obveščeni in je ne poznajo (v njihovem okolju je lahko tehnologija nova, medtem ko je globalno že stara).

81

Tabela 6: Primerjava števila patentov med državami 2002–2006

Država 2002 2003 2004 2005 2006 Avstralija 3.259 3.319 3.524 3.484 3.774 Japonska 1.553 1.560 1.517 1.687 1.627 Nemčija 1.539 1.450 1.383 1.439 1.607 Velika Britanija 1.348 1.252 1.143 1.217 1.270 Francija 736 643 612 621 738 Švica 776 747 820 1031 1211 Švedska 524 426 420 417 499 Kanada 503 450 485 520 578 Nizozemska 489 446 458 432 526 Nova Zelandija 285 283 320 293 306 Italija 254 235 259 314 334 Danska 165 185 161 206 211 Finska 215 181 224 259 298 Belgija 140 134 138 196 266 Norveška 126 112 113 99 116 Avstrija 109 102 110 114 117 Španija 91 92 92 128 145 Kitajska 67 77 81 127 150 Irska 47 54 79 69 93 Luksemburg 34 35 36 36 40 Lichenstein 26 33 22 19 17 Madžarska 21 10 29 13 32 Grčija 19 7 9 11 15 Portugalska 6 12 12 9 16 Islandija 8 7 15 11 10 Slovenija 6 6 6 6 12 Češka 5 4 11 6 8 Hrvaška 4 4 10 6 6 Poljska 2 7 5 5 4 Slovaška 3 3 2 4 1 Estonija 0 2 1 0 0 Latvija 0 1 2 0 2 ZDA 10.026 9.458 10.429 10.748 11.334 Vir: IP Australia, 2006. 5.1.3 Odnos do raznolikosti v obeh državah A) Slovenija Leta 2000 so države članice EU sprejele dva zakona, ki prepovedujeta diskriminacijo. Leta 2003 so ju vse članice vključile v svojo zakonodajo (Pobuda Evropske Unije 2). Evropska zakonodaja prepoveduje diskriminacijo na delovnem mestu v času zaposlitve ali pripravništva, na podlagi veroizpovedi ali prepričanja, invalidnosti, starosti in spolne usmerjenosti.

82

Prepoveduje tudi rasno in narodnostno diskriminacijo v zaposlovanju ter na drugih področjih vsakdanjega življenja, kot so izobraževanje, stanovanjska politika in zdravstveno varstvo (Pobuda Evropske Unije 2). Leta 2004, ko je RS postala del EU, je seveda morala v svojo zakonodajo med drugim vključiti tudi vse predpise, ki se nanašajo na področje raznolikosti. V Sloveniji je prisotna razmeroma velika stopnja nestrpnosti do drugačnih. Problematika Romov in izbrisanih; nesprejemanje muslimanske skupnosti ter preprečevanje gradnje kulturnega centra (mošeje); če omenimo le nekaj najbolj odmevnih problemov. S težavami diskriminacije se prav tako srečujejo istospolno usmerjeni, invalidi, temnopolti, imigranti, begunci, pogosto tudi turisti drugih ras. Težave pri zagotavljanju pravic imajo tudi ustavno priznane manjšine (ENAR, 2). Za Slovenijo lahko rečemo, da so stereotipi o ženskem in moškem delu še vedno močno vkoreninjeni. Ne samo, da so moški prepričani, da so ženske samo za opravljanje določenih del, tako so prepričane tudi ženske. Vse to je posledica socializacije, ki ženske že od rojstva usmerja v poklice z manjšim ugledom. Prav tako je skoraj samoumevno, da so ženske tiste, ki skrbijo za gospodinjstvo in družino. Koncept upravljanja raznolikosti v Sloveniji, ravno tako kot v EU, še ni širše znan. Vendar pa je koncept enakih možnosti v našo zakonodajo že vkljčen (Hajdnik 2006, 47). B) Avstralija Podobno kot v drugih državah je upravljanje raznolikosti v avstralskih podjetjih posledica zakonodaje in enakih možnosti. Je posledica pritrdilnega ukrepa in protidiskriminatornega vala v sedemdesetih in osemdesetih letih prejšnjega stoletja. Upravljanje raznolikosti je postalo del managementa kakovosti ali upravljanja človeških virov, predvsem zaradi zahteve po mednarodni konkurenčnosti podjetij, sprememb v strukturi delovne sile ter povečanju zavedanja pomena človeškega kapitala (Teicher in Spearitt 1996, 109). V zadnjem desetletju pa se je pokazalo, da je upravljanje raznolikosti pomembno tudi z ekonomskega vidika (Bean et. al 2001, 8). Zaradi demografske strukture države je raznolikost med zaposlenimi še bolj prisotna kot morda v nekaterih drugih državah po svetu. Avstralska delovna sila je med najbolj raznolikimi na svetu. Več generacij migrantov je oblikovalo različen sklop kulturnih ozadij. Delovna sila se stara. Zaposlenih je več žensk, vedno več zaposlenih prihaja tudi iz neangleško govorečih delov sveta. Več ljudi zamenjuje poklice in delodajalce, kar pomeni, da s sabo prinašajo širši obseg sposobnosti, izkušenj in vrednot. Ta raznolikost predstavlja ključno prednost Avstralije pred ostalimi državami, z vidika potenciala za učenje in inoviranje (Sammartino, O΄Flynn in Nicholas 2002, 3). V Avstraliji govorijo preko 200 različnih jezikov. Najpogostejši jeziki so angleščina, italijanščina, grščina, arabščina, kitajščina in vietnamščina. Ti različni jeziki lahko predstavljajo pomembno prednost, ko govorimo o izvozu. V zadnjih letih je imigriralo veliko ljudi iz držav, ki predstavljajo za Avstralijo pomembnega poslovnega partnerja. S sabo so prinesli sposobnosti in znanje o tem, kako poteka poslovanje v njihovih državah. V letu 2002 se je 25 odstotkov avstralske delovne sile rodilo v tujini, 15 odstotkov jih je prišlo iz

83

neangleško govorečih držav. Večino avstralske delovne sile (70 odstotkov) zaposlujejo majhna in srednje velika podjetja. Prednosti, ki jih prinese tako raznolika delovna sila, so:

a) znanje jezikov; b) znanje o kulturi in razumevanje, ki se da uporabiti v odnosu do poslovnih partnerjev in

potrošnikov; c) poslovne mreže in poznavanje poslovne prakse v tujini; d) zelo nizki stroški pridobivanja informacij o tujih trgih; e) podatki o okusih in preferencah potrošnikov.

Izvoz iz Avstralije se je v zadnjih 20. letih podvojil. Poznavanje jezika in kulture lahko poveča učinkovitost, tržni delež in prodajo. Izboljša lahko moralo zaposlenih migrantov in jih spodbuja, da dosežejo svoje polne kapacitete (Australian Government). Kljub vsem prednostim, ki jih raznolikost prinaša, pa to ne pomeni, da v Avstraliji ni prisotno tudi nestrpno in diskriminatorno obnašanje, katerega je spodbujala tudi prejšnja Howardova vlada. Največjo mero diskriminacije še vedno doživlja avtohtono prebivalstvo Avstralije – Aborigini. Med Aborigini vlada najvišja stopnja brezposelnosti, najvišja stopnja smrtnosti, kriminala, samomorov. Podobno kot Romi v Sloveniji, so Aborigini najpogosteje potisnjeni na rob družbe. 5.2 Metodologija raziskave Za potrebe empiričnega dela smo izvedli raziskavo, v kateri smo ugotavljali podobnosti in razlike med dvema državama – Slovenijo in Avstralijo. Osredotočili smo se na področje inovativnosti, raznolikosti med zaposlenimi ter upravljanja raznolikosti. Za metodo zbiranja podatkov smo uporabili anketni vprašalnik. Uporabili smo pisno anketo, ki je vključevala vprašanja zaprtega tipa. Za obdelavo podatkov smo uporabili statistične metode, kot so srednja vrednost, ki nam pokaže povprečje odgovorov, standardni odklon, s pomočjo katerega smo ugotavljali razpršenost odgovorov, odstotke, ki so nam pokazali deleže, ter napako aritmetične sredine, s pomočjo katere smo ugotovili, ali je vzorec dovolj velik, da lahko rezultate posplošimo na celotno populacijo. S pomočjo primerjave navedenih statističnih metod smo lahko ugotovili tudi podobnosti in razlike med obema primerjalnima državama. 5.2.1 Opredelitev raziskovalnega problema Namen raziskave je potrditev oziroma zavrnitev uvodno opredeljenih hipotez in nekaterih teoretičnih izhodišč.

84

5.2.2 Cilji raziskave Z raziskavo želimo doseči naslednje cilje:

- zbrati potrebne podatke; - obdelati podatke:

• ugotoviti, v kolikšni meri je podjetje inovativno; • ugotoviti, v kolikšni meri so zaposleni v podjetju raznoliki; • ugotoviti povezavo med raznolikostjo zaposlenih in inovativnostjo

podjetja;

- izdelati model upravljanja raznolikosti zaposlenih, ki bo doprinesel k večji inovativnosti podjetja in ga bo mogoče uporabiti tudi v drugih podjetjih.

5.2.3 Hipoteze Z raziskavo bomo preverili naslednje hipoteze: H1: Predvsem v slovenskih podjetjih (večjih) še vedno vlada hierarhična organizacijska struktura, kjer odločitve in navodila prehajajo po hierarhični lestvici od najvišjega vodje navzdol. H2: Podjetja v obeh državah se že zavedajo pomena inovativnosti za preživetje in razvoj, zato je večina podjetij že prešlo iz rutinskega (tradicionalnega) poslovanja v inovativno. H3:

- H3.1: V slovenskih podjetjih je kadrovska struktura zaposlenih zelo enolična. - H3.2: Podjetja namenoma ne zaposlujejo “drugačnih” sodelavcev, saj bi lahko to

privedlo do konfliktov, česar pa vodilni ne želijo. Kar pomeni, da se podjetja izogibajo raznolikosti.

- H3.3: Po drugi strani je demografska struktura avstralskega prebivalstva mnogo bolj raznolika. Kar seveda pomeni večjo prisotnost drugačnosti tudi znotraj posameznega podjetja.

- H3.4: Avstralska podjetja zato tudi že poznajo vse prednosti in priložnosti, ki jih lahko raznolikost ter njeno uspešno upravljanje podjetju prinese, zato tudi namenoma uvajajo raznoliko delovno silo.

H4: Vsa podjetja po svetu, tako tudi avstralska in slovenska, se zavedajo pomena inovativnosti za obstoj podjetja na trgu. Zato je v podjetjih inovativnost zelo pomembna naloga, ki se pričakuje od vseh zaposlenih na vseh delovnih mestih. V podjetjih se spodbuja ustvarjalno mišljenje zaposlenih. Uporabljajo tudi metode in tehnike ustvarjalnega mišljenja. H5:

- H5,1: V slovenskih podjetjih so, kot v vsakem drugem podjetju, zaposleni različni

85

posamezniki. Vendar se razlike nanašajo v pretežni meri na osebnostne značilnosti, starost, spol, izobrazbo, sposobnosti ter izkušnje. Večjih odstopanj v narodnosti, kulturi, religiji, vrednotah ter rasi ni. Zato lahko sklepamo, da funkcije upravljanja raznolikosti večina slovenskih podjetjih še ne pozna.

- H5.2: Nasprotno od slovenskih podjetij pričakujemo od avstralskih. Ker je že sama demografska struktura Avstralcev bolj “pestra”, velja enako tudi za zaposlene v podjetju. Zaradi tega je tudi upravljanje raznolikosti ena izmed pomembnejših funkcij podjetja.

H6: V slovenskih podjetjih pričakujemo, da ideje in predlogi za novosti prihajajo v večji meri od vodilnih delavcev; predlogov delavcev iz proizvodnje praktično ni. Hkrati za avstralska podjetja velja, da ideje in predlogi prihajajo iz vseh ravni v podjetju. H7: Povprečen vodilni v slovenskih podjetjih je moški srednjih let in bele polti. H8: V podjetju prevladuje v proizvodnji individualno delo; na višjih ravneh organizacije je bolj v ospredju skupinsko delo (kar velja za vsa podjetja). H9: Ker v avstralskih podjetjih zaposleni v povprečju delajo v istem podjetju krajši čas, so njihove delovne izkušnje bolj raznolike (saj jih prinesejo iz različnih podjetij). H10: Ker je Avstralija sama po sebi bolj raznolika država kot Slovenija, zaposleni bolje sprejemajo “drugačnost”; to pomeni, da je v podjetju manj prisotna diskriminacija, rasizem in podobna nestrpnost do drugačnosti. 5.2.4 Omejitve Najpomembnejša omejitev, ki se je pojavila pri raziskavi, je število sodelujočih podjetij, saj je pridobivanje odgovorov na vprašalnike predstavljalo dokaj velik problem. 5.2.5 Vzorec Raziskavo smo izvedli med 50-imi slovenskimi in 50-imi avstralskimi podjetji. Odziv predstavnikov podjetij je bil pričakovano zelo nizek, saj smo morali poslati mnogo več vprašalnikov (okoli 200 v Sloveniji in 370 v Avstraliji), da smo prejeli želenih 50 (veljavnih) odgovorov iz vsake države. Ker je bil naš cilj poiskati v vsaki državi 50 podjetij, smo s pridobivanjem vprašalnikov zaključili, ko smo prejeli zadostno količino le-teh. O naključnem vzorcu ne moremo govoriti, saj smo zbirali podjetja, ki imajo minimalno 30 zaposlenih. Sklepali smo namreč, da podjetja z manjšim številom zaposlenih nimajo funkcije inovativnosti (kot inovacijsko-inovacijske dejavnosti, ne kot lastnosti), niti upravljanja raznolikosti, zato izvedba raziskave v takšnih podjetjih ne bi bila smiselna. Podjetja z velikim številom zaposlenih so pretežno industrijska, zato je bilo tudi večje število sodelujočih proizvodnih podjetij.

86

5.2.6 Potek raziskave Prva faza raziskave vključuje oblikovanje anketnega vprašalnika. Na podlagi teoretičnega znanja smo oblikovali vprašanja in posamezne trditve. Najprej smo izvedli poskusno testiranje, v katerem se je pokazalo, da nekaj vprašanj ni relevantnih, zato smo jih tudi izločili. Vprašalnik je razdeljen v tri sklope. V prvem delu poskušamo ugotoviti splošne značilnosti podjetja, predvsem to, v kakšni meri je podjetje rutinsko oziroma inovativno. V nadaljevanju želimo ugotoviti, v kolikšni meri je prisotna ustvarjalnost ter inovativnost. V tretjem delu želimo definirati kadrovsko strukturo, ter v zadnjem, ali podjetje sploh pozna funkcijo upravljanja človeških virov in, če jo pozna, kakšne so njene značilnosti. Vprašalnik je sestavljen iz različnih tipov vprašanj. Nekatera vprašanja so sestavljena tako, da je potrebno izbrati ustrezen odgovor. Nekaj je takšnih, kjer je potrebno označiti stopnjo strinjanja oziroma nestrinjanja s trditvijo. Ocene so razvrščene med 1 in 5, kjer ocena 1 pomeni “se sploh ne strinjam” ter ocena 5 “se popolnoma strinjam” s trdtivijo. Anketni vprašalnik je bil anonimen. Seveda je bilo jasno razvidno, od katerega podjetja smo prejeli vrnjen izpolnjen vprašalnik, vendar zaradi anonimnosti ne moremo razkriti sodelujočih podjetij. V naslednji fazi smo poslali vprašalnike po elektronski pošti na različna podjetja oziroma na predstavnike podjetij s področja inovativnosti ali človeških virov. Predpostavljamo, da so na vprašanja odgovarjali strokovnjaki, ki svoje področje poznajo, zato sklepamo, da so odgovori resnični in odsevajo realno stanje v podjetju. Zaradi razmeroma velike nepripravljenosti podjetij za sodelovanje je tudi raziskava potekala razmeroma dolgo časovno obdobje, in sicer med 20. aprilom in 30. avgustom 2007. Ko smo prejeli zadostno količino odgovorov – kar pomeni 50 iz vsake države – smo pričeli z analizo odgovorov. Pri analizi so nam bili v pomoč različni statistični parametri, kot so odstotki, povprečna vrednost in standardni odklon, s pomočjo katerih smo poskušali ugotoviti razlike in tudi podobnosti med obema državama. Pridobljene odgovore smo analizirali s pomočjo programa SPSS. Glede na relativno velik vzorec podjetij bi bila mogoča tudi bolj poglobljena analiza, kot na primer faktorska analiza, vendar bi to preseglo obseg in namen magistrskega dela. 5.2.7 Rezultati raziskave Rezultati raziskave so pokazali na nekaj razlik in tudi podobnosti med obema državama. Zaradi obsežnosti vprašalnika smo v analizo zajeli le vprašanja, ki so relevantna za ugotavljanje pravilnosti oziroma nepravilnosti zastavljenih hipotez, ostala vprašanja smo iz natančnejše analize izločili. Rezultate raziskave smo razvrstili v štiri dele, ki vključujejo štiri razdelke, kot so opredeljeni v anketnem vprašalniku.

87

I DEL: SPLOŠNI PODATKI O PODJETJU V prvem delu prikazujemo podatke, ki se nanašajo na splošne značilnosti oziroma na splošno stanje podjetja. Slika 14: Razvrstitev podjetij glede na dejavnost

0

10

20

30

dejavnost

štev

ilo p

odje

tij

Slovenija Avstralija

Slovenija 28 18 4

Avstralija 28 15 7

proizvodno trogovsko oz storitveno oboje

Vir: Podatki iz ankete. V raziskavi je sodelovalo 100 podjetij, iz vsake izmed primerjanih držav 50. Med njimi je bilo 56 podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodno dejavnostjo (iz vsake države po 28), 33 trgovskih oziroma storitvenih (18 iz RS in 15 iz Avstralije) ter 11 takšnih, ki se ukvarjajo hkrati s proizvodno in neproizvodno dejavnostjo (4 slovenska in 7 avstralskih). Slika 15: Organizacijska struktura

26

16

8

8

31

11

0 10 20 30 40

strogocentralizirana

decentralizirana

projektno matrična

štev

ilo p

odje

tij

oblika organizacijske strukture

Slovenija Avstralija

Vir: Podatki iz ankete.

88

V 31-ih slovenskih podjetjih je organizacijska struktura strogo centralizirana, 10 podjetij opredeljuje svojo organizacijsko strukturo kot decentralizirano in 9 kot projektno-matrično. V Avstraliji najdemo največ podjetij z decentralizirano organizacijsko strukturo (30 podjetij, oziroma 60 odstotkov), v 11-ih je struktura projektno-matrična ter v 9-ih centralizirana. Trditve: Anketiranci so trditve ocenjevali z ocenami od 1 do 5, kjer 1 pomeni “se sploh ne strinjam” ter 5 “se popolnoma strinjam”. Slika 16: Trditev: “Naši zaposleni so naše bogastvo

Vir: Podatki iz ankete. Slovenska in avstralska podjetja imajo zelo podobno mnenje o pomenu zaposlenih za podjetja. V obeh državah se zavedajo, da so zaposleni ključ za uspeh in jim pripisujejo temu primerno velik pomen. Povprečna ocena strinjanja s trditvijo je bila v obeh državah zelo podobna; v slovenskih podjetjih je znašala 4,22, v avstralskih 4,18. Vzorec tudi dovolj dobro predstavlja populacijo, saj je standardna napaka aritmetične sredine v primerjavi z aritmetično sredino (velja za obe državi) zelo majhna – za slovenska podjetja znaša 0,12 in za avstralska 01,0.

0 5 10 15 20 25 30

se sploh ne st rinjam

se ne st rinjam

vmes

se st rinjam

se popolnoma st rinjam

stop

nja

strin

janj

a

št evilo podjet ij

Slovenija Avsatralija

89

Slika 17: Trditev: “V podjetju prevladuje rutinsko delo”

0

5

10

15

20

25

število podjetij

se sploh nestrinjam

se ne strinjam vmes se strinjam se popolnomastrinjam

stopnja strinjanja

Slovenija Avstralija

Vir: Podatki iz ankete. Kot lahko vidimo v grafikonu, se pri oceni navedene trditve pojavljajo nekoliko večje razlike med obema državama. Aritmetična sredina slovenskih podjetij znaša 2,94, povprečna ocena avstralskih pa 1,98, kar pomeni, da se avstralska podjetja v manjši meri strinjajo s trditvijo. Tabela 7: Trditev “Organizacijska struktura je strogo hierarhična”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 3 6 18 15 8 50 Avstralija 4 15 29 2 0 50 Skupaj 7 21 47 17 8 100

Vir: Podatki iz ankete. Kot prikazuje zgornja tabela, je strogo hierarhična organizacijska struktura prisotna v večjem številu slovenskih podjetjih. Le devet slovenskih podjetjih se s trditvijo ne strinja, 18 podjetij se je opredelilo za vmesno možnost, kar 23 pa se jih bolj ali manj s to trditvijo strinja. Aritmetična sredina znaša 3,38, kar nam pove, da je stopnja strinjanja s trditvijo v slovenskih podjetjih razmeroma visoka. Po drugi strani sta se le dve avstralski podjetji s trditvijo strinjali, 29 jih je mnenja, da je organizacijska struktura nekje na prehodu iz hierarhične strukture, za 28 podjetij pa lahko rečemo, da nimajo hierarhične organizacijske strukture. Aritmetična sredina znaša, za primerjavo s slovenskimi podjetji, 2,58.

90

Tabela 8: Trditev “Veliko pravil in predpisanih postopkov”

se sploh ne

strinjam

se ne strinjam vmes se strinjam

se popolnoma strinjam skupaj

Država Slovenija 0 4 17 15 14 50 Avstralija 0 4 29 15 2 50 Skupaj 0 8 46 30 16 100

Vir: Podatki iz ankete. V podjetjih v obeh državah so pravila in predpisani postopki pogosti. Aritmetični sredini 3,78 (za slovenska podjetja) in 3,30 (za avstralska) pokažeta, da so razlike zelo majhne, kljub vsemu pa je prisotnost pravil ter predpisov nekoliko manjša v avstralskih podjetjih. Vzorec tudi dovolj dobro predstavlja populacijo, saj je ocena napake aritmetične sredine v primerjavi z aritmetnično sredino zelo majhna; za slovenska podjetja znaša 0,135, za avstralska pa 0,096. Slika 18: Trditev “Ukazovanje poteka v smeri od vodilnih navzdol po hierarhični lestvici”

0 10 20 30 40 50

se sploh ne strinjam

se ne strinjam

vmes

se strinjam

se popolnoma strinjam

stop

nja

strin

janj

a

število podjetij

Slovenija Avstralija

Vir: Podatki iz ankete. Avstralska podjetja se s trditvijo v glavnem ne strinjajo, aritmetična sredina znaša 1,40 ter standardni odklon 0,693, kar pomeni, da so odstopanja od povprečja nizka. Aritmetična sredina slovenskih podjetij je glede stopnje strinjanja z zgornjo trditvijo nekoliko višja in znaša 2,98 (s standardnim odklonom 1,237, kar pomeni, da je bilo odstopanje od povprečne ocene višje).

91

Slika 19: Trditev “Pomembnejše odločitve se sprejemajo izključno na vodstveni ravni”

0 5 10 15 20 25 30

se sploh ne strinjam

se ne strinjam

vmes

se strinjam

se popolnoma strinjam

Slovenija Avstralija

Avstralija 0 5 27 18 0

Slovenija 1 5 12 17 15

se sploh ne strinjam se ne strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam

Vir: Podatki iz ankete. Pomembnejše odločitve se v glavnem sprejemajo na ravni top managementa v slovenskih in avstralskih podjetjih. Aritmetična sredina odgovorov avstralskih podjetij je 3,26, slovenskih pa 4,00. Standardna napaka ocene aritmetične sredine je v obeh primerih zelo majhna in znaša 0,148 za slovenska in 0,089 za avstralska podjetja, kar pomeni, da sta vzorca dovolj velika, da lahko oceno posplošimo na celotno populacijo. Standardni odklon je 1,05 za slovenska podjetja, kar pomeni, da odgovori dokaj močno variirajo. Odgovori avstralskih podjetij so bolj enotni, saj znaša standardni odklon 0,633. Tabela 9: Trditev “Spremembe v našem podjetju niso zaželene”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 18 13 14 4 1 50 Avstralija 18 24 8 0 0 50 Skupaj 36 37 22 4 1 100

Vir: Podatki iz ankete. Podjetja v obeh državah se sprememb ne bojijo. 18 podjetij iz obeh držav se sploh ne strinja s trditvijo, da spremembe v podjetju niso zaželene, 13 slovenskih ter 24 avstralskih se s trditvijo ne strinja. Za vmesno možnost se je odločilo 14 slovenskih in 8 avstralskih podjetij. Skupno 5 slovenskih podjetij se s trditvijo ne strinja. Aritmetična sredina za slovenska podjetja znaša 2,14, za avstralska pa 1,8, kar pomeni, da se podjetja nasploh spremembam ne izogibajo.

92

Tabela 10: Trditev “V podjetju prevladuje timsko delo (če izvzamemo proizvodnjo)”

se sploh ne

strinjam

se ne strinjam

vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 9 18 16 7 50 Avstralija 0 4 8 20 18 50 Skupaj 0 13 26 36 25 100

Vir: Podatki iz ankete. Za avstralska podjetja lahko rečemo, da delo poteka pretežno v timih oziroma v skupinah. Aritmetična sredina odgovorov znaša 4,08, kar pomeni, da se večina podjetij s trditvijo vsaj deloma strinja. Nekoliko nižjo aritmetično sredino, 3,42, so dosegla slovenska podjetja. Prisotnost dela v timih je v slovenskih podjetjih torej nekoliko nižja.

93

Slika 20: Pomen vrednot(primerjava aritmetičnih sredin obeh držav)

Vir: Podatki iz ankete. Vrednote so pomembne v podjetjih v obeh državah. Slovenska podjetja ocenjujejo kot najpomembnejše znanje in učenje (povprečna ocena 4,34), pripadnost organizaciji (4,38) ter kakovostno delo (4,32). Nekoliko manj pomembne so (kar pa ne pomeni, da so nepomembne, saj so ocene še vedno razmeroma visoke) tekmovalnost (3,14) in napredovanje (3,36). Kljub

3,96

4,1

3,82

3,98

3,8

4,1

4,34

4,39

3,36

3,76

3,52

3,14

3,5

3,14

3,5

3,74

4,32

4,02

4,02

3,82

3,72

2,94

4,06

4,12

4,3

4,05

3,82

3,88

3,38

3,78

3,42

3,86

3,96

3,88

3,18

3,32

3,42

3,62

3,68

4,2

2,04

3,54

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

red in disciplina

zadovoljstvo

samostojnost (pri delu)

ustvarjalnot

inovacije

skupinsko delo

uznanje in učenje

pripadnost

napredovanje

sprejemnaje izzivov

priznanje, nagrade

enakost med ljudmi

prilagodljivost

tekmovalnost

spreminjanje in raznolikost

strpnost

kakovostno delo

odprtost za nove ideje

medosebni odnosi

tradicija

sodelovanje pri odločanju

vred

note

standardni odklon

Slovenija Avstralija

94

vsemu lahko rečemo, da so v povprečju vse izmed naštetih vrednot za slovenska podjetja pomembne, saj nobena ni dosegla manjše povprečne vrednosti od 3. Vrednot, povezanih z inovativnostjo, ustvarjalnostjo, raznolikostjo, enakostjo ipd. slovenska podjetja ne postavljajo v ospredje. Standardni odkloni so povsod zelo nizki, kar pomeni, da so odstopanja od povprečja zelo majhna. Avstralska podjetja med najpomembnejše vrednote postavljajo medosebne odnose (aritmetična sredina je 4,20), zadovoljstvo (4,10) ter enakost med ljudmi (3,96). Med najmanj pomembnimi so tradicija (2,04) ter red in disciplina (2,94). Tudi avstralska podjetja ocenjujejo pomen vrednot razmeroma enotno, tako da do večjih odstopanj od povprečja ne prihaja. Do največjih razlik med državama pri ocenjevanju posameznih vrednot prihaja pri naslednjih vrednotah: znanje in učenje, ki je sicer pomembno v obeh državah, vendar je povprečna ocena slovenskih podjetij višja in znaša 4,34, medtem ko je za avstralska 3,88; kakovostnemu delu pripisujejo prav tako slovenska podjetja višji pomen kot avstralska (aritmetična sredina 4,32, v primerjavi z avstralsko 3,62). Do največjih odstopanj pa prihaja pri vrednoti “tradicija” – njeno pomembnost so avstralska podjetja ocenila z najnižjo oceno (2,04), na drugi strani pa je pomen omenjene vrednote v slovenskih podjetjih še vedno razmeroma visok (3,82). II. DEL: ODNOS PODJETJA DO USTVARJALNOSTI IN INOVATIVNOSTI V nadaljevanju prikazujemo dobljene rezultate raziskave, ki se nanašajo na odnos sodelujočih podjetij do ustvarjalnosti oziroma inovativnosti. Tabela 11: “Inovacijsko dejavnost imamo podprto”

s pravilnikom, ki posebej ureja področje inovacij

s posebno službo oz. posameznikom, ki se s tem

ukvarja nič od navedenega skupaj Država Slovenija 13 22 15 50 Avstralija 27 14 9 50 Skupaj 40 36 24 100

Vir: Podatki iz ankete. V tabeli lahko vidimo, da inovacijsko dejavnost avstralskih podjetij najpogosteje podpira pravilnik, ki ureja področje inovacij, v slovenskih je to služba oziroma posameznik, ki se s tem ukvarja. Razmeroma veliko število podjetij (9 avstralskih in 14 slovenskih) ocenjuje, da nima v podjetju ničesar od navedenega.

95

Tabela 12: “Kolikšen vpliv na vaše konkurente, kupce in poslovne parterje imajo novosti, ki jih realizirate?”

vpliva

praktično ni vpliv je opazen

vpliv je velik (trg se nam prilagaja)

včasih z novostmi

spremenimo "pravila igre" na

trgu skupaj Država Slovenija 12 23 7 8 50 Avstralija 2 12 19 17 50 Skupaj 14 35 26 25 100

Vir: Podatki iz ankete. Vpliv, ki ga imajo novosti, ki jih podjetja uvedejo na trg, ocenjuje 35 slovenskih podjetij kot majhen ali da ga ni; 15 podjetij je mnenja, da je njihov vpliv velik oziroma, da spreminjajo pravila igre na trgu. Na drugi strani le 14 avstralskih podjetij ocenjuje, da je njihov vpliv na trg majhen ali pa ga sploh ni, ter 36, da je vpliv velik oziroma, da spreminjajo pravila igre na trgu. Odgovori na trditev: “Največ predlogov poda”: Število podanih predlogov je največje v oddelku R&R (če je oddelek v podjetju), kar je značilno za obe državi. Poleg R&R veliko predlogov v slovenskih podjetjih podajo tudi zaposleni v prodaji oziroma trženju, veliko predlogov pa prihaja tudi od vodstva. V avstralskih podjetjih poda največ predlogov za novosti vodstvo. Za razliko od slovenskih je proizvodnja tudi oddelek, od koder pogosto prihajajo predlogi za inovacije. Kupci, dobavitelji in nabava so tisti, ki v avstralskih podjetjih podajo najmanj predlogov. Slika 21: “V našem podjetju uporabljamo metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja”

0

10

20

30

40

število podjetij

Slovenija 26 24

Avstralija 38 12

da ne

Vir: Podatki iz ankete. V 38-ih avstralskih in 26-ih slovenskih podjetjih so v uporabi metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja.

96

Odgovori na trditev: “Metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja uporabljamo in izvajamo pri”: Najpogosteje se v slovenskih podjetjih uporabljajo metode za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja pri reševanju posameznih problemov, pri izboljšavi in izdelavi novih izdelkov ter pri osvajanju novih trgov. Najredkeje pri komuniciranju v podjetju in zunaj njega ter pri izobraževanju zaposlenih. V avstralskih podjetjih najpogosteje uporabljajo metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja pri oblikovanju učinkovitih delovnih timov, izboljšavi in izdelavi novih izdelkov/storitev. Najredkeje se metode uporabljajo pri osvajanju novih trgov ter v kriznih trenutkih. Odgovori na trditev: “V podjetju običajno izvajamo naslednje metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja.” Odgovori na trditev: Najpogosteje uporabljeni metodi sta v slovenskih podjetjih vihranje možganov in pisanje scenarijev. Ostale metode so v uporabi zelo redko. Najpogosteje uporabljene metode v avstralskih podjetjih so vihranje možganov, prisilne povezave, med pogosto uporabljene pa uvrščajo tudi metodo šest klobukov razmišljanja. Ostalih metod podjetja praktično ne uporabljajo. Tabela 13: “Podajte pogostost nastanka novitet na spodaj navedenih področjih”

tega področja v

podjetju nimamo ne prihaja do

novosti vmesno stanje nenehne inovacije RS AUS RS AUS RS AUS RS AUS izboljšava obstoječih izdelkov/storitev 1 0 1 1 21 26 27 23 izdelava novih izdelkov/storitev po naročilu porabnika 4 0 1 16 23 25 22 9 nove proizvodne metode 17 4 4 5 17 28 12 13 uvajanja novih materialov 17 2 5 8 14 18 14 22 odkritje novih prodajnih trgov, niš, dobaviteljev, kupcev 2 0 6 4 20 23 22 23 iskanje novih prodajnih poti 1 0 7 5 24 18 18 27 kreiranje novih prodajnih metod 3 3 13 18 17 24 17 5 administrativne novosti v poslovanju 2 3 9 26 31 17 8 4 reorganizacija podjetja 5 3 7 26 26 17 12 4 združevanje s poslovnimi partnerji 22 4 12 10 8 25 8 11 nakup znanja 33 7 6 11 6 24 5 8 prosces stalnih izboljšav 2 2 5 32 21 12 22 4 Vir: Podatki iz ankete. V tabeli 13 vidimo, kako so podjetja v obeh državah opredelila pogostost nastanka novitet na različnih področjih. Do novitet v slovenskih podjetjih najpogosteje prihaja na področjih izboljšave obstoječih izdelkov/storitev ter izdelave novih izdelkov/storitev po naročilu uporabnika. Najredkeje prihaja do novosti na področju nakupa znanja.

97

Avstralska podjetja so mnenja, da do novosti najpogosteje prihaja na področjih, kot so odkritje novih prodajnih trgov, niš, dobaviteljev, kupcev in iskanje novih prodajnih poti; najredkeje pa na področjih procesa stalnih izboljšav in administrativnih novosti v poslovanju. Tabela 14: Trditev “Spodbujamo ustvarjalno razmišljanje zaposlenih”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 1 17 16 16 50 Avstralija 1 2 13 21 13 50 Skupaj 1 3 30 37 29 100

Vir: Podatki iz ankete. Predstavniki podjetij, ki so v raziskavi sodelovali, so mnenja, da se v njihovem podjetju spodbuja ustvarjalno mišljenje, tako v slovenskih kot tudi v avstralskih podjetjih. V glavnem se podjetja s trditvijo strinjajo – 32 slovenskih in 34 avstralskih podjetij. Aritmetična sredina v primeru avstralskih podjetij znaša 3,86, v primeru slovenskih pa 3,94. Tabela 15: Trditev “Pri opravljanju svojega dela so zaposleni ustvarjalni”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 1 12 25 9 3 50 Avstralija 1 6 23 10 10 50 Skupaj 2 18 48 19 13 100

Vir: Podatki iz ankete. Avstralska podjetja ocenjujejo ustvarjalnost svojih zaposlenih z aritmetično oceno 3,44, slovenska pa z oceno 3,02. Splošna ustvarjalnost zaposlenih je torej nekje v sredini. Ocena je sicer nekoliko višja v avstralskih podjetjih, kljub vsemu pa je splošna ocena ustvarjalnosti zaposlenih nizka. Tabela 16: Trditev “Na napake gledamo kot na priložnosti za učenje, zato so dovoljene”

se sploh ne

strinjam

se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 14 24 7 5 50 Avstralija 0 4 17 16 13 50 Skupaj 0 18 41 23 18 100

Vir: Podatki iz ankete. Ne moremo trditi, da so v slovenskih podjetjih napake dovoljene. 14 podjetij se z zgornjo trditvijo ne strinja, 24 podjetij je izbralo vmesno možnost. Predvidevamo, da to pomeni, da se v teh podjetjih sicer zavedajo, da so napake del dela in da so priložnost za učenje, vendar je odvisno od napake same po sebi, kako jo bodo obravnavali. Aritmetična sredina znaša 2,96. Ocena nam pokaže, da napake v slovenskih podjetjih niso zaželene. Avstralska podjetja

98

napake sprejemajo z večjo stopnjo razumevanja, saj je stopnja strinjanja s trditvijo višja. 16 podjetij se je opredelilo za možnost “se strinjam” ter 13 za možnost “se popolnoma strinjam”, povprečna ocena je 3,76. Tabela 17: Trditev “Inovativnost je ena od ključnih vrednot našega podjetja”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 5 10 14 14 7 50 Avstralija 2 7 8 16 17 50 Skupaj 7 17 22 30 24 100

Vir: Podatki iz ankete. Inovativnost je sicer pomembna vrednota v slovenskih in avstralskih podjetjih, vendar sta povprečni oceni razmeroma nizki – glede na splošen pomen inovativnosti za gospodarstvo. Slovenska podjetja ocenjujejo inovativnost z aritmetično sredino 3,16, avstralska pa z oceno 3,8. Tabela 18: Trditev “Nenehno izboljšujemo izdelke, storitve, proizvodne procese in organizacijsko strukturo podjetja”

se sploh ne

strinjam

se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 6 14 14 16 50 Avstralija 0 11 21 14 4 50 Skupaj 0 17 35 28 20 100

Vir: Podatki iz ankete. Glede na odgovore slovenska podjetja pogosteje izboljšujejo svoje izdelke, storitve, proizvodne procese itd. Aritmetična sredina znaša 3,84, napaka aritmetične sredine je 0,144. Ocena napake aritmetične sredine je v primerjavi z aritmetično sredino majhna, zato lahko rečemo, da je vzorec dovolj velik in lahko rezultate posplošimo na celotno populacijo. Standardni odklon znaša 1,007 in pove, da je razpršenost odgovorov dokaj velika. Podjetja torej niso popolnoma enotnega mnenja glede trditve. Bolj enotnega mnenja so avstralska podjetja, kjer je standardni odklon 0,876, aritmetična sredina pa 3,26, kar pomeni, da je stopnja strinjanja avstralskih podjetij s trditvijo nekoliko nižja. Napaka aritmetične sredine je v primerjavi z aritmetično sredino zelo majhna in znaša 0,124 (velja enako kot za slovenska podjetja).

99

Tabela 19: Trditev “V proces inoviranja so vključeni vsi zaposleni”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 2 6 17 12 13 50 Avstralija 0 15 19 8 8 50 Skupaj 2 21 36 20 21 100

Vir: Podatki iz ankete. Vključenost zaposlenih v proces inoviranja je za spoznanje večja pri slovenskih podjetjih, kjer je aritmetična sredina 3,61, medtem ko le-ta znaša za avstralska podjetja 3,22. Oba vzorca dovolj dobro predstavljata populacijo, saj je ocena standardne napake aritmetične sredine v primerjavi z aritmetično sredino zelo majhna in je 1,400 (velja za podjetja iz obeh držav). Tabela 20: Trditev “Za ustvarjalno iskanje inovativnih idej uporabljamo medfunkcijske time, ki jih sestavljajo zaposleni iz različnih funkcijskih področjih”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 6 7 16 13 8 50 Avstralija 0 5 11 21 13 50 Skupaj 6 12 27 34 21 99

Vir: Podatki iz ankete. Avstralska podjetja nekoliko pogosteje uporabljajo medfunkcijske time za iskanje novih idej, kar pokaže aritmetična sredina, ki je 3,84, po drugi strani pa znaša za slovenska podjetja 3,2. III. DEL: RAZNOLIKOST – PODATKI O ZAPOSLENIH V tretjem delu raziskave smo poskušali poiskati nekaj osnovnih podatkov o zaposlenih v podjetjih in na osnovi tega ugotoviti, o kakšni stopnji raznolikosti sploh lahko govorimo v podjetjih, ki so v raziskavi sodelovala.

100

Glede števila zaposlenih v sodelujočih podjetjih smo dobili naslednje podatke: a) Slika 22: Število zaposlenih v podjetju (slovenska podjetja)

14 %

38 %26 %

22 %

0-100 101-500 501-1000 več kot 1000

Vir: Podatki iz ankete. b) Slika 23: Število zaposlenih v podjetju (avstralska podjetja)

52 %

28 %4 %

16 %

0-100 101-500 501-1000 več kot 1000

Vir: Podatki iz ankete. Kot prikazujeta sliki 22 in 23, je v raziskavi sodelovalo največ podjetij, ki imajo med 101 in 500 zaposlenih. Seveda na podlagi tega ne moremo reči, da v obeh državah prevladujejo podjetja, ki imajo takšno število zaposlenih. V večini slovenskih podjetij je zaposlenih več moških kot žensk, v 32-ih odstotkih (16) podjetij je zaposlenih večje število žensk (v večini so to storitvena podjetja). V 10-ih odstotkih (5 podjetij) je število moških in žensk približno enako.

101

Večje število moških je najverjetneje posledica dejstva, da so v raziskavi prevladovala proizvodna podjetja (31 podjetij, kar je 63 odstotkov). Ker nismo ugotavljali, s kakšno dejavnostjo se posamezno podjetje ukvarja, ne moremo reči, ali je število moških/žensk povezano tudi s tem. Razmerje med moškimi in ženskami v avstralskih podjetjih je podobno. Enako število moških in žensk je zaposlenih v 13-ih podjetjih (kar predstavlja 26 odstotkov), v 17-ih (34 odstotkov) podjetjih je večje število žensk, v preostalih je več moških (40 odstotkov). Vprašanje: “Zaposleni glede na starost” V obeh državah je največ zaposlenih delovcev med 36. in 45. letom starosti, najmanj je predstavnikov starostne skupine do 25 let, na drugem in tretjem mestu sta v obeh državah starostni skupini med 26. in 35. letom ter med 46. in 55. letom. Vprašanje: “Formalna izobrazbena struktura” Izobrazbena struktura je v slovenskih podjetjih sledeča: prevladujejo zaposleni s srednjo in manj kot srednjo izobrazbo, sledijo tisti s končano manj kot osnovno izobrazbo, na zadnjem mestu so tisti z visoko izobrazbo. Največ zaposlenih v avstralskih podjetjih ima srednjo izobrazbo, sledijo tisti z manj kot srednjo, visoko in na zadnjem mestu tisti z manj kot osnovno izobrazbo. V podjetjih prevladujejo zaposleni s srednjo in z manj kot srednjo izobrazbo, kar je povezano tudi s tem, ali je podjetje proizvodno ali storitveno oziroma trgovsko, saj je v proizvodnih podjetjih največ zaposlenih proizvodnih delavcev, ki imajo običajno nižjo izobrazbo. V avstralskih podjetjih ima več zaposlenih visokošolsko izobrazbo kot v slovenskih, na drugi strani pa je manj zaposlenih z manj kot osnovnošolsko izobrazbo, kot v slovenskih podjetjih.

102

Slika 24: “V povprečju ostanejo naši zaposleni v podjetju”

Vir: Podatki iz ankete. Kot vidimo, večina zaposlenih v slovenskih podjetjih ostane v podjetju dolgoročno in srednjeročno. Predvidevamo, da je še vedno precej pogost pojav, da delavci (še posebej starejši) ostajajo v enem podjetju praktično celotno delovno obdobje. Za avstralska podjetja je značilno ravno nasprotno. Najpogosteje ostanejo zaposleni v podjetju na kratek rok, kar pomeni do treh let (35 podjetij), 9 podjetij je mnenja, da njihovi zaposleni v povprečju ostanejo v podjetju med 3 in 10 let, le 6 podjetij meni, da zaposleni ostanejo v podjetju več kot 10 let. Vprašanje: “V podjetju zaposlujemo tudi fizično in psihično motene ljudi (invalide)” V 20-ih slovenskih podjetjih zaposlujejo fizično in psihično motene ljudi, v 30-ih jih ne zaposlujejo. V podjetjih, kjer zaposlujejo tudi invalide, se njihov delež giblje med 0,5 in maksimalno 7 odstotkov (v povprečju zaposlujejo 1,3 odstotka invalidov). Prav tako v 20-ih avstralskih podjetjih zaposlujejo invalide. Vendar je delež fizično in psihično motenih ljudi nekoliko višji kot v slovenskih podjetjih, saj se giblje nekje med 3,5 in 9,3 odstotkov (v povprečju zaposlujejo avstralska podjetja okrog 2,4 odstotka invalidov). Tabela 21: Trditev “Posamezniki s podobno filozofijo, prepričanjem in kulturo, kot je organizacijska, imajo prednost pri zaposlitvi v našem podjetju”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam Skupaj Slovenija 1 8 14 16 11 50 Država Avstralija 9 13 19 9 0 50

Skupaj 10 21 33 25 11 100

Vir: Podatki iz ankete.

0 10 20 30 40

kratkoročno

srednjeročno

dolgoročno

časo

vno

obdo

bje

število podjetij

Avstralija Slovenija

103

Pri zaposlovanju imajo v slovenskih podjetjih prednost posamezniki, ki so najbolj podobni že zaposlenim v organizaciji. S trditvijo se bolj ali manj strinja kar 27 podjetij, 14 se jih je odločilo za vmesno možnost, kar verjetno pomeni, da ima takšna podobnost razmeroma velik vpliv na odločitev o zaposlitvi posameznika. Le devet podjetij se ne strinja z zgoraj navedeno trditvijo. Raziskava je po drugi strani pokazala na popolnoma drugačno sliko v avstralskih podjetjih, kjer znaša povprečna ocena 2,56, kar pomeni, da se veliko podjetij s trditvijo ne strinja, večina podjetij torej ne zaposluje “podobnih” posameznikov. Tabela 22: Trditev “V podjetju se vzpodbuja zaposlovanje čim bolj raznolikega kadra”

se sploh ne

strinjam

se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skuoaj Država Slovenija 0 10 17 22 1 50 Avstralija 0 3 14 24 9 50 Skupaj 0 13 31 46 10 100

Vir: Podatki iz ankete. Avstralska podjetja zaposlujejo raznolik kader; z aritmetično sredino 3,76 se podjetja s trditvijo strinjajo. Po drugi strani smo med slovenskimi podjetji prišli do nekoliko dvoumnih zaključkov. Aritmetična sredina je namreč 3,31, kar je v nasprotju z ocenami, ki so jih podali pri predhodni trditvi. Tabela 23: Trditev “Konflikti lahko omogočajo bolj kreativno reševanje problemov”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 2 8 16 15 9 50 Avstralija 2 2 19 18 9 50 Skupaj 4 10 35 33 18 100

Vir: Podatki iz ankete. Mnenje glede vpliva konfliktov na kreativnost reševanja problemov je v podjetjih v obeh državah zelo podobno. Slovenska podjetja so trditev ocenila z aritmetično oceno 3,47, avstralska pa z oceno 3,62. Za oba vzorca lahko rečemo, da dovolj dobro predstavljata populacijo, saj je napaka aritmetične sredine v primerjavi z aritmetično sredino nizka in znaša 0,149 (Slovenija) in 0,132 (Avstralija).

104

Tabela 24: Trditev “Zaposleni so tolerantni do "drugačnih" (na podlagi vere, kulture, narodnosti, mišljenja, spolne usmeritve ...) ”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 2 10 16 20 2 50 Avstralija 0 2 11 18 19 50 Skupaj 2 12 27 38 21 100

Vir: Podatki iz ankete. Po mnenju slovenskih podjetjih je tolerantnost do "drugačnih" nekje na vmesni ravni, kar pokaže tudi aritmetična sredina 3,2; v avstralskih podjetjih je le-ta višja in znaša 4,08. Tabela 25: Trditev “Na vodstvenih položajih so pretežno moški (vsaj 90 %)”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 3 10 7 14 16 50 Avstralija 4 5 11 23 7 50 Skupaj 7 15 18 37 23 100

Vir: Podatki iz ankete. Ocene zgornje trditve so v podjetjih v obeh državah zelo podobne. Največ avstralskih podjetij se s trditvijo strinja (23), s trditvijo se popolnoma strinja 7 podjetij. Tudi slovenska podjetja so se v največjem številu odločala za možnost “se strinjam” (14 podjetij) ter se popolnoma strinjam (16 podjetij). Tabela 26: Trditev “V podjetju nimamo zaposlenega nobenega "tujca"”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 22 11 7 3 7 50 Avstralija 17 20 9 4 0 50 Skupaj 39 31 16 7 7 100

Vir: Podatki iz ankete. Tako slovenska kot tudi avstralska podjetja zaposlujejo tujce. Slovenska podjetja ocenjujejo trditev s povprečno oceno 2,2 (s trditvijo se praktično ne strinjajo), standardni odklon je 1,447, kar pomeni, da je razpršenost mnenj velika. Aritmetična sredina mnenj avstralskih podjetij je 2,00, vendar je razpršenost odgovorov manjša.

105

Slika 25: Ocenite prisotnost kategorij raznolikosti

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

aritmetične sredine

kategorija raznolikosti

Slovenija Avstralija

Slovenija 1,16 0,26 4,16 3,65 2,94 2,87

Avstralija 4,05 4,19 4,5 3,43 3,52 4,33

kultura rasa spol starost izobrazba delovne izkušnje

Vir: Podatki iz ankete. Med slovenskimi podjetji je stopnja razlikosti glede na kulturo ocenjena po pričakovanjih, zelo nizko. Aritmetična sredina je 1,16, kar pomeni, da kljub vsemu obstaja neka stopnja raznolikosti tudi na tem področju. Še nižja je prisotnost raznolikosti glede na raso, ki je ocenjena s povprečjem 0,26. Raznolikost glede na spol je ocenjena z aritmetično sredino 4,16, glede na izobrazbo in delovne izkušnje pa se giblje okrog ocene 3,00. V Avstraliji je raznolikost glede na kulturo in raso velika, aritmetični sredini sta 4,05 in 4,19. Raznolikost glede na starost je podobno ocenjena v obeh državah. Kot smo že ugotovili, sta v obeh državah nekoliko manj zastopani starostni skupini do 25 in nad 56 let. Glede na delovne izkušnje je raznolikost v avstralskih podjetjih večja kot v slovenskih, saj smo tudi videli, da zaposleni v Avstraliji pogosteje menjujejo službo kot v Sloveniji.

106

IV DEL: UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI ZAPOSLENIH V zadnjem, torej četrtem delu predstavljamo še rezultate, ki se nanašajo na upravljanje raznolikosti zaposlenih v podjetjih. Slika 26: “V našem podjetju se ukvarjamo z upravljanjem raznolikosti”

dane

21

37

29

13

0

5

10

15

20

25

30

35

40

število podjetij

Slovenija Avstralija

Vir: Podatki iz ankete. Slika jasno prikazuje, da se večina avstralskih podjetij ukvarja z upravljanjem raznolikosti, saj se je za pritrdilni odgovor odločilo kar 74 odstotkov podjetij. Za razliko od avstralskih se večina slovenskih podjetij z upravljanjem raznolikosti ne ukvarja – kar 58 odstotkov. Tabela 27: Trditev “Upravljanje raznolikosti je opredeljeno v politiki in strategiji podjetja”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 3 5 8 3 2 21 Avstralija 0 4 14 11 8 37 Skupaj 3 9 22 14 10 58

Vir: Podatki iz ankete. Izmed 21-ih slovenskih podjetij, ki se ukvarjajo z upravljanjem raznolikosti, jih 5 meni, da je upravljanje raznolikosti opredeljeno v politiki in strategiji podjetja, 8 se jih je odločilo za vmesno možnost, preostalih 8 podjetij pa se s trditvijo ne strinja. Aritmetična sredina prejetih odgovorov znaša 2,81. Večji delež avstralskih podjetij ima upravljanje raznolikosti opredeljeno tudi v politiki in strategiji podjetja. 8 podjetij se s trditvijo popolnoma strinja, 14 je izbralo vmesno možnost, le 4 se ne strinjajo. V povprečju je trditev ovrednotena z oceno 3,62.

107

Tabela 28: Trditev “Na nivoju podjetja imamo definirane cilje, ki se nanašajo na raznolikost zaposlenih”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 4 6 9 2 0 21 Avstralija 0 0 11 21 5 37 Skupaj 4 6 20 23 5 58

Vir: Podatki iz ankete. Za slovenska podjetja lahko rečemo, da se z zgornjo trditvijo v povprečju ne strinjajo. Aritmetična sredina odgovorov znaša 2,43, kar pomeni, da v večini primerov cilji, ki se nanašajo na raznolikost na nivoju podjetja, niso opredeljeni. Standardni odklon znaša 0,926, odgovori podjetij torej niso popolnoma enotni. 26 avstralskih podjetij (70,3 odstotkov) se s trditvijo bolj ali manj strinja. Večina avstralskih podjetij torej ima definirane cilje, ki se na raznolikost nanašajo. Aritmetična sredina odgovorov znaša 3,81, standardni odklon pa 0,660, kar pomeni, da variiranje odgovorov ni veliko. V obeh primerih je ocena napake aritmetične sredine v primerjavi z aritmetično sredino majhna, kar pomeni, da sta vzorca še vedno dovolj velika, da lahko rezultate posplošimo na celotno populacijo. Tabela 29: Trditev “Upravljanje raznolikosti poteka v okviru funkcije upravljanja človeških virov”

se sploh ne

strinjam

se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 2 4 8 7 21 Avstralija 0 1 8 22 6 37 Skupaj 0 8 13 30 7 58

Vir: Podatki iz ankete. Zgornjo trditev so slovenska podjetja ocenila s povprečno oceno 3,57, avstralska pa s 3,89. Kar pomeni, da so podjetja v Sloveniji in v Avstraliji glede trditve podobnega mnenja; funkcija upravljanja raznolikosti je v podjetjih, ki se z njo ukvarjajo, del funkcije upravljanja človeških virov. Tabela 30: Trditev “Raznoliki delovni timi kažejo večjo ustvarjalnost in s tem tudi večjo inovativnost”

se sploh ne

strinjam

se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 7 3 3 8 21 Avstralija 0 0 5 18 14 37 Skupaj 0 7 8 21 22 58

Vir: Podatki iz ankete.

108

Avstralska podjetja se z zgoraj navedeno trditvijo strinjajo s povprečno oceno 4,24. Standardni odklon je 0,683, kar pomeni, da so podjetja odgovarjala razmeroma enotno, napaka aritmetične sredine je 0,109; vzorec torej dovolj dobro predstavlja celotno populacijo. Stopnja strinjanja s trditvijo v slovenskih podjetjih je nekoliko nižja (aritmetična sredina je 3,57), s trditvijo se kar 7 podjetij ne strinja. Tudi usklajenost mnenj slovenskih podjetij je nižja, saj znaša standardni odklon 1,356. Tabela 31: Trditev “Učinkovito upravljanje raznolikosti zaposlenih lahko prinese konkurenčne prednosti podjetju”

se sploh ne

strinjam

se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 2 4 6 9 21 Avstralija 0 0 4 25 8 37 Skupaj 0 2 8 31 17 58

Vir: Podatki iz ankete. Glede na aritmetični sredini 4,05 (Slovenija) in 4,12 (Avstralija) se podjetja v obeh državah zavedajo dejstva, da lahko učinkovito upravljanje raznolikosti podjetju prinese konkurenčne prednosti. Standardni odklon je za slovenska podjetja nekoliko višji (0,933) kot za avstralska (0,580), kar pomeni, da je enotnost odgovorov avstralskih podjetij večja kot slovenskih. Ocena napake aritmetične sredine je v obeh primerih nizka v primerjavi z vrednostjo aritmetične sredine (0,209 – Slovenija in 0,093 – Avstralija); vzorca dovolj dobro predstavljata celotno populacijo. Tabela 32: Trditev “Namenoma zaposlujemo raznoliko delovno silo”

se sploh ne

strinjam se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 1 4 7 5 4 21 Avstralija 0 3 8 16 10 37 Skupaj 1 7 15 21 14 58

Vir: Podatki iz ankete. Slovenska podjetja se strinjajo s trditvijo s povprečno oceno 3,33. Odgovori so si v nasprotju s trditvijo iz III. dela raziskave, kjer je bilo ugotovljeno, da se slovenska podjetja s povprečno oceno 3,54 strinjajo s trditvijo, da imajo pri zaposlovanju prednost posamezniki s podobnim prepričanjem, filozofijo in kulturo, kot je podjetniška. Ker si rezultati obeh trditev nasprotujejo, ne moremo z gotovostjo reči, da so pravilni. Aritmetična sredina za avstralska podjetja znaša 3,89, kar pomeni, da se v povprečju avstralska podjetja strinjajo s trditvijo. Raznoliki posamezniki imajo torej prednost pri zaposlovanju, seveda pa to verjetno ni edini oziroma najpomembnejši pogoj za zaposlitev.

109

Tabela 33: Trditev “Zavedamo se prednosti in priložnosti, ki jih raznolikost prinaša podjetju”

se sploh ne

strinjam

se ne

strinjam vmes se strinjam se popolnoma

strinjam skupaj Država Slovenija 0 2 4 8 7 21 Avstralija 0 1 7 19 10 37Skupaj 0 3 11 27 17 58

Vir: Podatki iz ankete. Z enako aritmetično sredino 3,95 se podjetja v obeh državah strinjajo s trditvijo. V podjetjih se torej zavedajo pomena, ki ga ima raznolikost med zaposlenimi. V obeh primerih je standardna napaka aritmetične sredine v primerjavi z aritmetično sredino majhna; vzorec torej dovolj dobro predstavlja celotno populacijo. Slika 27: “V podjetju imamo:”

19

43

38

19

81

0

oblikovane stalne time

za vsak problemoblikujemo nov tim

oboje

delež podjetij

Slovenija Avstralija

Vir: Podatki iz ankete. Vidimo, da večina avstralskih podjetij za vsak problem oblikuje nov tim (81 odstotkov), v preostalih 19-ih odstotkih podjetij se struktura timov ne spreminja. 43 odstotkov slovenskih podjetij prav tako za vsak problem oblikuje drug tim, 38 odstotkov podjetij uporablja tako stalne time kot tudi takšne, ki jih oblikuje glede na problem. Preostalih 19 odstotkov slovenskih podjetij ima oblikovane stalne time.

110

Slika 28: “Kako bi opredelili kriterije, na podlagi katerih oblikujete time za reševanje določenega problema?”

129

29

8

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

strokovnjaki izrazličnih področij

podobni posamezniki

število podjetij

Slovenija Avstralija

Vir: Podatki iz ankete. Izmed 37-ih avstralskih podjetij jih 29 (78 odstotkov) oblikuje time iz strokovnjakov z različnih področij, preostalih 8 podjetij oblikuje time iz podobnih posameznikov. Nekoliko več kot polovica (12 podjetij, kar je 57 odstotkov) slovenskih podjetij oblikuje time iz strokovnjakov z različnih področij. Slika 29: “Uporabljamo naslednje metode upravljanja raznolikosti”

0

5

10

15

20

25

30

število podjetij

Slovenija 14 3 1 0

Avstralija 9 26 21 9

programi usposabljanja

multikulturne skupine

multikulturni timi

namestitev managerja za

Vir: Podatki iz ankete. Največ slovenskih podjetij uporablja kot metodo upravljanja raznolikosti programe usposabljanja. Multikulturne skupine so v uporabi v treh podjetjih, multikulturni timi pa v enem. Rezultati so v skladu s pričakovanji, saj v slovenskih podjetjih multikulturnost ni pogost pojav.

111

V avstralskih podjetjih po drugi strani najdemo največ podjetij, ki uporabljajo multikulturne skupine (26 podjetij) ter multikulturne time (21); v devetih avstralskih podjetjih imajo nameščenega managerja za upravljanje raznolikosti, prav tako v devetih podjetjih uporabljajo programe usposabljanja. 5.2.8 Preverjanje hipotez Na podlagi spoznanj iz opravljene raziskave smo potrdili oziroma zavrnili sledeče hipoteze. H1: Predvsem v slovenskih podjetjih (večjih) še vedno vlada hierarhična organizacijska struktura, kjer odločitve in navodila prehajajo po hierarhični lestvici od najvišjega vodje navzdol. Hipotezo sprejmemo. Pokazalo se je, da je v večini slovenskih podjetij res prisotna hierarhična organizacijska struktura – v 23-ih odstotkih, 36 odstotkov podjetij je izbralo vmesno možnost, kar pomeni, da je določena stopnja hierarhije prisotna. Prav tako se je pokazalo, da navodila prehajajo od najvišjega vodstva navzdol po hierarhični lestvici. H2: Podjetja v obeh državah se že zavedajo pomena inovativnosti za preživetje in razvoj, zato je večina podjetij že prešlo iz rutinskega (tradicionalnega) poslovanja v inovativno. Pomena inovativnosti se podjetja sicer zavedajo (žal morda bolj na teoretični kot na praktični ravni), čeprav bi morala vrednoto inovativnost postavljati višje, kot jo. Ne moremo pa reči, da je večina podjetij prešla iz rutinskega v inovativno poslovanje, zato hipotezo zavržemo. H3:

- H3.1: V slovenskih podjetjih je kadrovska struktura zaposlenih zelo enolična. Hipotezo sprejmemo. Zaposleni v slovenskih podjetjih se razlikujejo glede na osebnostne lastnosti, spol, starost, izobrazbo (takšne razlike smo tudi pričakovali), vendar so razlike v kulturi, rasi, narodnosti, zelo majhne ali pa jih sploh ni. V tem smislu je kadrovska struktura precej enolična.

- H3.2: Podjetja namenoma ne zaposlujejo “drugačnih” sodelavcev, saj bi lahko to privedlo do konfliktov, česar pa vodilni ne želijo. To pomeni, da se podjetja izogibajo raznolikosti.

Hipotezo sprejmemo. Podjetja v procesu zaposlovanja novih sodelavcev iščejo takšne posameznike, ki so maksimalno podobni obstoječemu kadru. Podjetja se torej izogibajo raznolikosti.

- H3.3: Po drugi strani pa je demografska struktura avstralskega prebivalstva mnogo bolj raznolika. To seveda pomeni večjo prisotnost drugačnosti tudi znotraj posameznega podjetja.

Hipotezo sprejmemo. Pokazalo se je, da so zaposleni v avstralskih podjetjih bolj raznoliki. Poleg predpostavljenih osebnostnih razlik obstaja tudi velika stopnja prisotnosti kulturnih

112

(različne kulture vodijo tudi k različnim pogledom, predsodkom …), rasnih razlik, velike so tudi razlike v delovnih izkušnjah (saj zaposleni pogosteje zamenjajo delovno mesto in podjetje).

- H3.4: Avstralska podjetja zato tudi že poznajo vse prednosti in priložnosti, ki jih lahko raznolikost ter njeno uspešno upravljanje podjetju prinese, zato tudi namenoma uvajajo raznoliko delovno silo.

Hipotezo sprejmemo. Več avstralskih podjetij se ukvarja z upravljanjem raznolikosti, prav tako namenoma zaposlujejo raznoliko delovno silo, pri zaposlovanju novega kadra pa ne iščejo podobnih posameznikov. H4: Vsa podjetja po svetu, tako tudi avstralska in slovenska, se zavedajo pomena inovativnosti za obstoj podjetja na trgu. Zato je v podjetjih inovativnost zelo pomembna naloga, ki se pričakuje od vseh zaposlenih na vseh delovnih mestih. V podjetjih se spodbuja ustvarjalno mišljenje zaposlenih. Uporabljajo tudi metode in tehnike ustvarjalnega mišljenja. Hipotezo zavrnemo. Podjetja se zavedajo pomena inovativnosti, v večini podjetij je to tudi pomembna funkcija. Našli smo tudi (preštevilna) podjetja, kjer je funkcija inovativnosti prepuščena naključju, saj se nihče z njo ne ukvarja. Prav tako ne moremo reči, da se ustvarjalnost oziroma inovativnost pričakuje od vseh zaposlenih. Pokazalo se je, da bi lahko podjetja iskala nove ideje na več področjih, običajno so vključena le nekatera. Ustvarjalno mišljenje se v podjetjih spodbuja, čeprav, kot smo videli, ne v zadostni meri, saj bi v tem primeru bila tudi sama inovativnost podjetij večja. Metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja so v uporabi, ampak, glede na to, kolikšno število metod je na razpolago, je njihova uporaba zelo ozka. H5:

- H5,1: V slovenskih podjetjih so, kot v vsakem drugem podjetju, zaposleni različni posamezniki. Vendar se razlike v pretežni meri nanašajo na osebnostne značilnosti, starost, spol, izobrazbo, sposobnosti ter izkušnje. Večjih odstopanj v narodnosti, kulturi, religiji, vrednotah in rasi ni. Zaradi tega lahko sklepamo, da funkcije upravljanja raznolikosti večina slovenskih podjetjih še ne pozna.

Hipotezo sprejmemo. Kot se je pokazalo, so le redka podjetja, ki zaposlujejo tuje delavce, pripadnike različnih kultur, ras, narodnosti. Upravljanje raznolikosti je zato prisotno v manjšem število slovenskih podjetij (42 odstotkov), čeprav je delež podjetij, ki se z raznolikostjo ukvarjajo, višji, kot smo pričakovali.

- H5.2: Nasprotno od slovenskih podjetij pa pričakujemo od avstralskih. Ker je že sama demografska struktura Avstralcev bolj “pestra”, velja enako tudi za zaposlene v podjetjih. Zaradi tega je tudi upravljanje raznolikosti ena izmed pomembnejših funkcij.

Hipotezo sprejmemo. Upravljanje raznolikosti je prisotno v večjem številu avstralskih podjetij (72 odstotkov). V podjetjih, ki so se opredelila, da se z raznolikostjo ukvarjajo, je funkcija bolj

113

razvita kot v slovenskih podjetjih. Več podjetij ima postavljene cilje in strategijo, ki se nanaša na upravljanje raznolikosti. V uporabi so različne metode upravljanja raznolikosti, timi pa so pogosteje sestavljeni iz različnih posameznikov kot v slovenskih podjetjih. H6: V slovenskih podjetjih pričakujemo, da ideje in predlogi za novosti v večji meri prihajajo od vodilnih delavcev; predlogov delavcev iz proizvodnje praktično ni. Hkrati za avstralska podjetja velja, da ideje in predlogi prihajajo iz vseh ravni v podjetju. Hipoteze ne potrdimo, niti ne zavrnemo. Ideje prihajajo od vodilnih delavcev, med delavci v proizvodnji običajno ne iščejo novih idej. Vendar tudi ne drži, da v avstralskih podjetjih prihajajo ideje iz vseh področij v podjetju. Tudi tukaj se je pokazalo, da je še veliko neizkoriščenih možnosti. Podjetja iščejo ideje premalo od kupcev, v prodaji. Najpogosteje je vir novih idej funkcija R&R, tako v slovenskih kot tudi v avstralskih podjetjih. H7: Povprečen vodilni v slovenskih podjetjih je moški srednjih let in bele polti. Hipotezo potrdimo. Velja pa tudi za avstralska podjetja. V slovenskih podjetjih je na vodilnih mestih zaposlenih večje število moških kot žensk. Ker je rasna raznolikost zelo nizka, ne moremo govoriti o drugih rasah. H8: V podjetju v proizvodnji prevladuje individualno delo; na višjih ravneh organizacije je bolj v ospredju skupinsko delo (kar velja za vsa podjetja). Hipotezo sprejmemo. Narava dela v proizvodnji je najpogosteje takšna, da delo v timih ni mogoče. Skupinsko delo je na višjih ravneh v organizaciji prisotno pogosteje kot individualno. H9: Ker v avstralskih podjetjih zaposleni v povprečju delajo v istem podjetju krajši čas, so njihove delovne izkušnje bolj raznolike (saj jih prinesejo iz različnih podjetij). Hipotezo sprejmemo. Največ zaposlenih v avstralskih podjetjih ostane v podjetju na kratek rok (takšnega mnenja je kar 70 odstotkov vprašanih). Posledično so njihove izkušnje bolj bogate. H10: Ker je Avstralija sama po sebi bolj raznolika država kot Slovenija, zaposleni bolje sprejemajo “drugačnost”; kar pomeni, da je v podjetju manj prisotna diskriminacija, rasizem in podobna nestrpnost do drugačnosti. Hipotezo zavrnemo. Tudi slovenska podjetja so mnenja, da diskriminacija ni pogost pojav na delovnem mestu; ker je stopnja raznolikosti glede na raso zelo nizka, o rasizmu praktično skoraj ne moremo govoriti.

114

5.2.9 Ugotovitve in predlogi V nadaljevanju po sklopih navajamo ugotovitve in predloge. I. del:

1) V raziskavi je, glede na dejavnost, sodelovalo približno enako število podjetij, kar je ugodno za primerjavo.

2) Podjetja v obeh državah bi morala težiti k preoblikovanju v projektno-matrično organizacijsko strukturo.

3) Podjetja se zavedajo pomena zaposlenih za podjetje. 4) Cilj vseh podjetij mora postati izogibanje rutini in spodbujanje inovativnosti. Seveda je

nujna prisotnost nekaj rutine brez rutinerstva, saj rutina močno olajša delo in ne zavrača inoviranje kot rutinerstvo.

5) Hierarhija je prisotna v večjem številu slovenskih podjetij, kar pomeni, da morajo težiti k manj hierarhičnim oblikam organizacijske strukture.

6) Prisotnost pravil in predpisanih postopkov je v obeh državah podobna. Menimo, da bi morala podjetja težiti k omejevanju pravil in postopkov, saj lahko predstavljajo veliko oviro ustvarjalnosti, kljub vsemu pa so pravila ter postopki v neki meri nujno potrebni, da ne pride do kaosa.

7) Ukazovanje poteka od vodilnih navzdol po hierarhični lestvici, tako v slovenskih kot tudi v avstralskih podjetjih.

8) Pomembnejše odločitve se sprejemajo na vodstveni ravni. Več zaposlenih bi moralo biti vključenih pri sprejemanju, tudi najpomembnejših, odločitev.

9) V večini slovenskih in avstralskih podjetij (če odštejemo proizvodnjo, kjer je timsko delo običajno nemogoče) prevladuje delo v timih.

10) Vrednotam slovenska podjetja pripisujejo velik pomen. Vendar po našem mnenju ne pripisujejo dovolj velikega pomena vrednotam, kot so inovativnost, ustvarjalnost, raznolikost, po drugi strani pa je tradicija kot vrednota ovrednotena zelo visoko, saj vemo, da lahko tradicija ovira uvajanje ali ustvarjanje sprememb.

II. del:

11) Preveliko število podjetij (še posebej slovenskih) ne podpira inovacijske dejavnosti, kar pomeni, da so inovacije prepuščene naključju. To se zaradi pomena inovativnosti ne bi smelo dogajati.

12) Vpliv novosti, ki jih avstralska podjetja uvajajo na trg, je večji, kot v slovenskih podjetjih. Sklepamo torej, da v avstralskih podjetjih govorimo o bolj radikalnih inovacijah, saj lahko le-te tako močno vplivajo na trg. Slovenska podjetja morajo zato preusmeriti pozornost predvsem v razvoj radikalnih novosti.

13) Sistem iskanja novih idej je preozko usmerjen v obeh državah. Nove ideje bi morala podjetja iskati na vseh ravneh, v organizaciji in zunaj nje.

14) Metode za spodbujanje ustvarjalnosti so v podjetjih v uporabi, vendar jih uporablja premalo število podjetij.

15) Najbolj poznana in najpogosteje uporabljena metoda v obeh državah je brainstorming. Glede na to, da je uporaba vseh preostalih metod zelo redka, sklepamo, da podjetja metod, ki jih ne uporabljajo, tudi ne poznajo. Podjetja so torej preslabo izobražena o

115

različnih metodah. 16) Novosti se pojavljajo na različnih področjih v podjetju. Opozoriti moramo, da na tem

področju ostaja ogromno neizkoriščenega potenciala. V splošnem se mora povečati prisotnost inovacij na vseh področjih v podjetju.

17) V avstralskih in slovenskih podjetjih so predstavniki mnenja, da spodbujajo ustvarjalno razmišljanje posameznikov.

18) Ustvarjalnost zaposlenih je v podjetjih nekje na srednjem nivoju. Ker je ustvarjalnost temelj inovativnosti, bi se morala ustvarjalnost zaposlenih povečati. Glede na tako nizko stopnjo ustvarjalnosti zaposlenih se tudi ne moremo strinjati s predhodnjo točko. Ustvarjalnost med zaposlenimi se torej ne spodbuja dovolj, saj bi bila le-ta v tem primeru ocenjena višje.

19) Predvsem v slovenskih podjetjih bi se morali bolj zavedati vpliva, ki ga imajo lahko napake na učenje ter ne gledati na njih zgolj kot na pomanjkljivost, saj se včasih iz napak naučimo največ.

20) Inovativnost kot vrednoto ocenjujejo višje avstralska podjetja. Poudariti moramo, da je ocena višja kot pri začetnem vprašanju, kjer smo ugotavljali pomen posamezne vrednote za podjetje. Vsekakor pa menimo, da bi morala biti inovativnost po pomenu postavljena višje.

21) Vključenost vseh zaposlenih v proces inoviranja bi morala biti večja, saj jo podjetja ocenjujejo za zelo nizko.

22) Medfunkcijski timi se pogosteje uporabljajo v avstralskih kot v slovenskih podjetjih. Podjetja morajo povečati prisotnost timskega dela (kjer je to mogoče) in pri tem posvečati posebno pozornost samemu oblikovanju timov.

III. del:

23) Med zaposlenimi v podjetjih prevladujejo moški (kar je lahko posledica dejstva, da je v raziskavi sodelovalo večje število proizvodnih podjetij; v proizvodnji pa so pogosteje zaposleni moški).

24) Zastopanost različnih starostnih skupin je v podjetjih zelo podobna. Predvsem bi se podjetja morala nehati izogibati zaposlovanju mladih, ki so pravkar zaključili študij. Res je, da jim manjkajo izkušnje, vendar imajo sveže znanje, ki se da koristno uporabiti.

25) Izobrazbena struktura je v podjetjih razmeroma nizka (nižja je v Sloveniji). Vendar je to ponovno povezano s tem, da večinoma sodelujejo proizvodna podjetja, v proizvodnji pa visoke izobrazbe ne zahtevajo. Predvsem slab pokazatelj je to, da je v slovenskih podjetjih najmanj zaposlenih z visoko izobrazbo.

26) V avstralskih podjetjih ostajajo zaposleni v podjetju krajše obdobje, kar je povezano z nekaterimi prednostmi, kot so bolj raznolike izkušnje. V slovenskih podjetjih je menjava zaposlitve manj pogosta. V veliki meri je to verjetno povezano tudi z brezposelnostjo v Sloveniji. Vendar ima lahko to tudi nekaj prednosti za podjetje, kot so nižji stroški, ki so povezani z zaposlovanjem novega kadra. Obstaja še več slabosti – manjši vpliv na inovativnost. Cilj podjetij seveda ni nenehno iskati nove kadre, poiskati je potrebno kakovostno delovno silo, ki bo v podjetju zadovoljna in zato tudi pripravljena ostati dalj časa.

27) V podjetjih zaposlujejo invalide, vendar je njihov delež majhen. Menimo, da se podjetja velikokrat izogibajo zaposlovanju invalidov, ne da bi preverila, ali sploh imajo

116

potrebne sposobnosti in znanja za opravljanje določenega dela. 28) V slovenskih podjetjih morajo težiti k zaposlovanju različnih ljudi, ne pa iskati “sebi”

podobne. 29) Slovenska podjetja morajo v prihodnje težiti k večji raznolikosti med zaposlenimi. 30) Podjetja se strinjajo s trditvijo, da lahko konflikti omogočijo bolj kreativno reševanje

problemov. 31) V slovenskih podjetjih je, sodeč po raziskavi, tolerantnost do drugačnih na razmeroma

visoki ravni. To je nekoliko v nasprotju z dejstvom, da smo Slovenci v splošnem zelo nestrpni do vsakršne oblike drugačnosti.

32) Raziskava je pokazala, da je na vodilnem položaju najpogosteje zaposlena oseba moškega spola. To je lahko sicer povezano z znanjem in izkušnjami, ki jih imajo, lahko pa gre tudi za obliko diskriminacije med spoloma. Tudi raznolikost na vodilnih položajih ima za podjetje prednosti, zato je tudi na tem področju potrebno težiti k drugačnosti, tako glede na spol kot tudi glede na ostale kategorije raznolikosti.

33) Tujci so zaposleni v podjetjih v obeh državah. Avstalija je že tako sama po sebi zelo raznolika država, zato je to tudi samoumevno. Nekoliko drugače je v Sloveniji. Na raznolikost se bomo morali šele privaditi. Meje EU se vedno bolj odpirajo, kar bo verjetno pripeljalo do še večjega števila tujcev, po drugi strani pa zelo verjetno tudi do diskriminacije, rasizma. Vprašanje je torej, ali bodo slovenska podjetja znala izkoristiti priložnosti raznolikega kadra, ali bodo prevladali predsodki in diskriminatorno obnašanje.

34) Če pogledamo različne kategorije raznolikosti, vidimo, da je raznolikost manj prisotna v slovenskih podjetjih. Neka stopnja raznolikosti vsekakor obstaja. Vsak človek ima seveda svojstveno osebnost, razlikujemo se glede na spol, starost, ostale oblike so redke.

IV. del:

35) Po pričakovanjih se večje število avstralskih podjetij ukvarja z upravljanjem raznolikosti. Kljub vsemu je to število premajhno – glede na strukturo avstralskega prebivalstva, ki je praktično med najbolj raznolikimi na svetu. Slovenska podjetja morajo najprej začeti z uvajanjem raznolikosti, takoj za tem pa sledi upravljanje.

36) Upravljanje raznolikosti bi moralo biti opredeljeno v politiki in ciljih podjetja v vsakem podjetju, ki se z raznolikostjo ukvarja.

37) Enako velja tudi za cilje. Uspešnost funkcije lahko ocenjujemo s primerjavo zastavljenih ciljev z doseženimi rezultati. Če cilji niso postavljeni, podjetje ne more vedeti, v katero smer gre, niti tega, kako uspešna je funkcija.

38) Upravljanje raznolikosti zaposlenih v podjetjih poteka v okviru funkcije človeških virov. To je smiselno, saj se obe funkciji nanašata na človeški kapital in se tudi dopolnjujeta.

39) Podjetja se v glavnem strinjajo s trditvijo, da raznoliki delovni timi kažejo večjo stopnjo inovativnosti. Logična posledica je zato zaposlovanje raznolikega kadra, oblikovanje raznolikih, medfunkcijskih timov ter s tem tudi preoblikovanje organizacijske strukture v projektno-matrično.

40) Upravljanje raznolikosti po mnenju podjetij iz obeh držav podjetju prinaša konkurenčne prednosti; kljub vsemu pa to še vedno ni praksa slovenskih podjetij.

41) Predvsem slovenska podjetja bi morala za svoj temeljni cilj postaviti povečanje

117

raznolikosti med zaposlenimi, kar pomeni zaposlovati čim bolj raznolik kader. 42) Večina podjetij je mnenja, da se zavedajo prednosti in priložnosti, ki jih raznolikost

prinaša podjetju. Na tem mestu se vprašamo, iz kakšnega razloga je potem raznolikost med slovenskimi delovci tako majhna in zakaj v praksi slovenska podjetja še vedno težijo k zaposlovanju podobnih ljudi.

43) Sestava timov se mora spreminjati glede na problem tudi v podjetjih, ki takšne prakse še nimajo. Različni problemi zahtevajo različne posameznike za njihovo reševanje.

44) Vedno enaki timi niso tako učinkoviti, tudi njihova inovativnost sčasoma upade. Prav tako niso za vsak problem kompetentni enaki zaposleni, zato se mora struktura timov spreminjati. To seveda zahteva več časa in truda, zaradi česar se podjetja temu pogosto izognejo.

Po pričakovanjih so avstralska podjetja nekoliko bolj inovativna in tudi raznolikost med zaposlenimi je večja. Vendar bi lahko glede na rezultate raziskave rekli, da imajo še veliko neizkoriščenega potenciala, saj bi lahko bila stopnja inovativnosti avstralskih podjetij, če izhajamo iz pozitivnih strani, ki jih raznolikost med zaposlenimi prinaša k inovativnosti podjetja, mnogo večja. Slovenska podjetja se morajo naučiti ceniti drugačnost posameznikov in začeti sprejemati tudi tujce ter pripadnike različnih ras, manjšin itd. S pomočjo raznolikega kadra morajo težiti k povečanju inovacijske dejavnosti, saj v nasprotnem primeru ne bodo preživela vse močnejšega konkurenčnega boja na evropskem/globalnem trgu.

118

6 MODEL ZA UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI ZAPOSLENIH, KI PRIPELJE K VEČJI INOVATIVNOSTI PODJETJA

6.1 Opredelitev in osnovne značilnosti modela Globalizacija je s sabo prinesla številne spremembe. Med drugim je pripeljala do vse močnejše konkurence. To pomeni, da ni več dovolj, da podjetje premaga domače tekmece, ampak mora biti uspešnejše tudi od tujih. Zaradi vse širše ponudbe tudi potrošniki postajajo vedno bolj zahtevni, želijo vedno nekaj novega, drugačnega. Najuspešnejša podjetja so zato danes tista, ki jim uspe privabiti čim več kupcev. To je možno z nižanjem cen in z različnimi inovacijami izdelkov/storitev. V splošnem govorimo torej o inovacijah (podlaga za spremembo cen je prav tako inovacija, v poslovnem procesu, administraciji …). Inoviranje na vseh področjih je zato temelj uspeha in preživetja podjetij. Do ogromnih sprememb prihaja tudi na trgu delovne sile. Migracijski tokovi, selitev proizvodnje iz razvitih v nerazvite države – vse to vpliva na strukturo in značilnosti zaposlenih. Okolje, v katerem podjetja poslujejo, postaja vedno bolj raznoliko. Ne samo zaposleni, temveč tudi potrošniki in vsi partnerji, s katerimi podjetje sodeluje. Posledično bo sodelovanje s tako raznolikimi skupinami lažje in učinkoviteje, če bodo tudi zaposleni izražali enake oziroma podobne značilnosti, saj se bodo na tak način lažje približali potrošnikom, jih bolje razumeli. Podlaga za nastanek inovacije so nove ideje, ki seveda prihajajo od zaposlenih. Bolj kot bodo zaposleni različni, večji bo tudi potencial za nastanek novih, drugačnih idej in zato morda tudi inovacij. Cilj podjetij več ne sme biti “izogibati se raznolikosti”, temveč jo sprejemati, se o njej izobraževati ter jo v podjetju tudi spodbujati. Takšna raznolikost zahteva precej razumevanja in izobraževanja o “drugačnosti”. V preteklosti je sicer veljala za slabost, zato so se ji podjetja izogibala. Danes to več ni mogoče. Če poudarimo še dejstvo, da lahko drugačnost med zaposlenimi pripelje do pomembnih konkurenčnih prednosti, vidimo, da se podjetja temu več ne bi smela izogibati. Raznolikost torej postaja vse bolj neizbežna in nujna za podjetje, ki želi biti uspešno. Z uspešnim upravljanjem raznolikosti lahko podjetje izkoristi potencial, ki se skriva v tako raznoliki delovni sili. Ugoden vpliv raznolikosti med zaposlenimi na inovativnost podjetja so pokazale že številne raziskave, zato dvomov o tem več ni. Rečemo lahko tudi, da je verjetno vsem podjetjem popolnoma jasno, kakšna je vloga in pomen inovacij, zato ne vidimo nobenega razloga, da bi se podjetja na vsak način le-tej poskušala izogniti. Nasprotno bi glede na povedano moral biti cilj podjetij čim bolj povečati raznolikost med zaposlenimi. Povedali smo tudi, da lahko raznolikost pripelje do številnih težav, kar je verjetno najvplivnejši razlog, zakaj podjetja želijo čim bolj “podobne” zaposlene. Ravno zato bomo v nadaljevanju oblikovali model, s pomočjo katerega bosta uvedba ter upravljanje raznolikosti med zaposlenimi lažja ter tudi uspešnejša. Torej takšna, da bo podjetje lahko izkoristilo ves potencial svojega kadra.

119

6.2 Možnosti za uvajanje modela v prakso Podjetja, ki se zavedajo pomena raznolikosti med zaposlenimi, bodo uvedla tudi funkcijo upravljanja raznolikosti. Model (slika 30) predstavlja smernico za podjetja, ki želijo s pomočjo upravljanja raznolikosti zaposlenih povečati tudi svoj inovacijski potencial. Slika 30: Model

IZOBRAŽEVANJE

TEMELJNI CILJI, STRATEGIJA IN POLITIKA

ZAPOSLOVANJE NOVEGA KADRA

UVEDBA FUNKCIJE UPRAVLJANJA RAZNOLIKOSTI

SPREMEMBA ORGANIZACIJE PODJETJA

120

Res je, da lahko o upravljanju raznolikosti govorimo šele, ko obstaja neka stopnja raznolikosti med zaposlenimi. Preprosto zaposlovanje raznolikega kadra ne bo privedlo do želenih učinkov, učinki so lahko ravno nasprotni. Uvajanje raznolikosti mora biti zato načrtovano in sistematično, pripravljeni moramo biti tudi na upore in nasprotovanja sodelavcev ter jih znati obvladati. Model upravljanja raznolikosti smo razvrstili v osem točk ali korakov. Kot prvi korak modela predlagamo izobraževanje o sistemskem razmišljanju, kar pomeni razmišljanje v smislu zadostne in potrebne celovitosti ter etike soodvisnosti: sodelovanje različnih, ki se zavedajo, da potrebujejo drug drugega, omogoča, da se dopolnjujejo in s tem krepijo celovitost svojega dojemanja, razmišljanja, odločanja in delovanja. Znotraj sistemskega razmišljanja sta vključena tudi izobraževanje o raznolikosti in upravljanje raznolikosti. Sistemsko razmišljanje je torej prvi pogoj za uspešnost vsake funkcije upravljanja, tudi upravljanja raznolikosti. Upravljanje raznolikosti je ena izmed tistih funkcij podjetja, ki za svoj uspeh zahteva celovito razmišljanje. Ne da bi v podjetju poznali sistemsko, to je celovito razmišljanje, funkcije upravljanja raznolikosti ni mogoče uspešno uvesti. To pomeni, da je pri upravljanju raznolikosti potrebno “upoštevati vse bistveno hkrati, prepleteno, soodvisno in z medsebojnimi vplivi” (Mulej et al 2003, 203). Zaposlene je na uvajanje raznolikosti potrebno pripraviti, saj se bomo na tak način izognili možnim uporom, diskriminaciji, rasizmu ter ostalim oblikam nestrpnosti. Preprečevanje tovrstnega vedenja je mogoče z vzgojo in izobraževanjem. Zaposleni morajo biti seznanjeni s prednostmi raznolikosti, po potrebi je smiselno tudi izobraževanje o drugih kulturah, učenje jezika za lažje sporazumevanje. Pravila, ki prepovedujejo vsakršno diskriminatorno obnašanje do “drugačnih”, naj bodo jasno napisana skupaj s predvidenimi sankcijami za njihovo kršenje. Seveda jih je treba tudi redno uporabljati.

INTEGRACIJA NOVIH SODELAVCEV

POVRATNE INFORMACIJE

OCENJEVANJE USPEŠNOSTI

121

Sočasno z izobraževanjem se bodo v podjetju pojavljale kakšne spremembe, ki bodo verjetno imele največji vpliv na kulturo podjetja. Spreminjati se bo pričelo obnašanje in vedenje posameznikov (najverjetneje bodo to v prvi fazi vodilni, saj je uvajanje sprememb najbolj uspešno, če se za njih odločijo vodilni). Najpogosteje so potrebne tudi inovacije organizacijske kulture. Oblikovati je potrebno kulturo, ki podpira raznolikost, ki je odprta do sprememb, torej takšno okolje, v katerem se vsak posameznik počuti cenjenega, spoštovanega, enakovrednega. Kultura mora biti takšna, da se bodo vsi zaposleni počutili dobro, da ne bodo občutili nelagodja zaradi svoje “drugačnosti”, tako bo večja tudi pripadnost zaposlenih organizaciji ter bo odhodov iz podjetja manj, saj zaposleni, ki se v okolju dobro počutijo, podjetja ne bodo želeli zamenjati. Takšno okolje privlači tudi usposobljen kader. Osrednji organizacijski vrednoti morata postati raznolikost in inovativnost. To priteguje talente in naložbe. V začetni fazi uvajanja upravljanja raznolikosti v podjetje je potrebno postaviti cilje, politiko in strategijo; tudi pri tem je treba razmišljati, odločati in delovati sistemsko. Ker se osredotočamo na inovacijsko sposobnost podjetja, bodo ti cilji osredotočeni, med drugim tudi na inovativnost podjetja. S povečanjem raznolikosti zaposlenih želimo torej povečati tudi inovacijsko sposobnost podjetja. V smislu želje po čim večji inovativnosti podjetja bo podjetje težilo k čim bolj sploščenim oblikam organizacije. To pomeni prehod iz hierarhične in centralizirane oblike, torej iz rutinskega ali celo rutinerskega podjetja v inovativno, kjer prevladuje timsko delo za ustvarjalno interdisciplinarno sodelovanje (seveda na področjih, kjer je to mogoče). Šele sedaj je smiselno pričeti s sistematičnim in načrtnim zaposlovanjem raznolikega kadra. Ob zaposlovanju podjetje več ne bo iskalo podobnih ljudi, z enakimi prepričanji, mišljenjem, razen vrednot, po katerih sprejemajo in cenijo razmolikost, etiko soodvisnosti in ustvarjalno interdisciplinarno sodelovanje ter sposobnosti, da se vključijo vanj kot enakovredni sodelavci. Glede drugih lasstnosti kadrovniki bodo poskušali poiskati ljudi z medsebojno različnimi lastnostmi. Še posebej se naj osredotočijo na iskanje lastnosti, ki bi jih naj imeli ustvarjalni ljudje (natančneje opisano v poglavju 2.7.2). Res je, da lahko večja raznolikost pripelje do večjih konfliktov, temu je namenjena funkcija upravljanja raznolikosti, ki mora čustvene konflikte preprečevati in pri tem upoštevati, da lahko konflikti, ki so povezani z nalogami, pripeljejo do novih idej in sinergijskih učinkov. Organizacijska struktura se prilagodi procesom, ki jih je treba v konkretni organizaciji obvladati s pomočjo interdisciplinarnega ustvarjalnega sodelovanja med raznolikimi zaposlenimi. Če podjetje ne uvede upravljanja raznolikosti zaposlenih, se bo takšna raznolikost izkazala kot napačen korak in bo pripeljala do vseh negativnih posledic, ki smo jih natančneje opisali v poglavju 3.3.2. Temu se mora podjetje izogniti, saj smo videli, da so lahko posledice katastrofalne. V začetni fazi bo verjetno funkcija vključena v upravljanje človeških virov oziroma kadrovski oddelek. Povezava med obema funkcijama je tudi smiselna, saj je v obeh primerih potrebno natančno poznavanje lastnosti, znanj, izkušenj zaposlenih, zato se bosta tudi v prihodnje funkciji med sabo dopolnjevali. V odvisnosti od potrebe (tudi od števila delavcev), se lahko postavi odgovoren posameznik ali skupina, ki bo skrbel za učinkovito upravljanje raznolikosti. Bolj kot so si ljudje med sabo različni, pomembnejšo vlogo igra funkcija upravljanja raznolikosti.

122

Naloge oddelka za upravljanje raznolikosti:

- postavljanje ciljev in strategij, povezanih z raznolikostjo, in njihovo uresničevanje; - preprečevanje rasizma in ostalih oblik diskriminacije (izobraževanje in vzgoja,

predvideti sankcije in jih po potrebi uporabljati dosledno); - zagotoviti, da ima vsak zaposleni enake možnosti za osebnostni razvoj – tako se bo

izkoristil celoten potencial vsakega posameznika; - skrbeti za čim hitrejšo integracijo novih sodelavcev; - iskati in zahtevati povratne informacije od zaposlenih; - zaposlovanje raznolikega kadra; - oblikovanje timov, ki vključujejo posameznike z različnih področij, in usposabljanje za

ustvarjalno sodelovanje v raznolikih timih; - še posebej pomembno je oblikovanje timov za vsako nalogo posebej.

Vse to bo lahko uspešno le, če bo manager dovolj uspešno komuniciral z zaposlenimi. Le s pravilnim načinom komunikacije, ki omogoča upoštevanje zakona zadostne in potrebne celovitosti ter razvijanje in upoštevanje etike soodvisnosti zaradi medsebojnih razlik, bo pridobil ustrezne podatke o željah in potrebah zaposlenih, spoznal bo njihove prednosti, slabosti, kar bo zelo koristilo pri oblikovanju uspešnih timov. Integracija zaposlenih, ki se nekoliko bolj razlikujejo od povprečja, je zelo pomembna naloga funkcije upravljanja raznolikosti. Vsi zaposleni se morajo čim prej integrirati v celoto, kar seveda ne pomeni prevzema mnenj, stališč, prepričanj itd. večine, ampak pomeni zgolj to, da se ne počutijo odrinjene in “drugačne”. Stari in novi sodelavci bodo lažje in bolj učinkovito sodelovali, če se med seboj spoznajo. To je možno doseči z raznimi oblikami družabnih dejavnosti, s katerimi se zaposleni med seboj spoznajo, kar pripomore k večjemu razumevanju in sprejemanju “drugačnih”. Tako se bodo naučili več o kulturi in o nazorih novih sodelavcev, da ob sodelovanju ne bo prihajalo do nepotrebnih nesoglasij in konfliktov. Uporabijo se lahko t.i. programi usposabljanja, v katerih se skupine zaposlenih izobražujejo o pomenu raznolikosti, člani se pogovarjajo o problemih, ki se nanašajo na raznolikost. Glede na potrebe se lahko uporabijo tudi multikulturni timi, jezikovna usposabljanja … Delo v timih se je pokazalo kot bolj učinkovita metoda od individualnega dela, seveda na področjih, kjer je to mogoče in smiselno. Ena izmed nalog upravljanja raznolikosti zaposlenih je tudi oblikovanje timov. Timi morajo biti sestavljeni iz različnih posameznikov, kjer vsak obvlada svoje področje – govorimo torej o medfunkcijskih timih. Sodelovanje takšnih sodelavcev lahko omogoča razmišljanje v smislu zadostne in potrebne celovitosti, ki ga želimo v podjetju tudi doseči. Za vsak problem se naj oblikujejo novi timi. Za oblikovanje takšnih timov je potrebno natančno poznavanje lastnosti, znanj, izkušenj, prepričanj članov. Posameznik(i), ki se ukvarja(jo) z raznolikostjo, mora zato dobro poznati vse lastnosti zaposlenih, da bo oblikoval učinkovit tim. Konflikti v tako raznolikih timih so bolj verjetni kot v timih, kjer so si člani medsebojno zelo podobni. V takšnih timih so nesoglasja redka, saj vsi člani podobno razmišljajo. Kjer je prisotna večja stopnja raznolikosti, je prisotna tudi večja verjetnost za nastanek konfliktov. Ne smemo pa pozabiti, da preprečevanje vsakršnih konfliktov za vsako ceno ni smiselno. Nedopustni so konflikti, ki izhajajo iz osebnih prepričanj, norm, vrednot – torej čustveni konflikti. Takšne oblike konfliktov lahko povzročijo

123

nesodelovanje med člani timov, izločitev članov, česar seveda ne želimo. Konflikti, ki se nanašajo na naloge, so lahko zelo dobrodošli, saj lahko pripeljejo do novih načinov rešitve problema. Srednjo pot med raznolikostjo, konflikti in njihovo ustvarjalno sinergijsko uporabo omogočajo metode, kot so USOMID, šest klobukov razmišljanja in njuna nova povezava (Mulej M. in N., 2007) ter podobne. Do rešitve problema bodo takšni timi prišli hitreje in učinkoviteje, če bodo v uporabi različne tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja. Kot smo videli, je na razpolago veliko število najrazličnejših metod; potrebno jih je le uporabljati. Rešitve raznolikih timov so običajno kakovostnejše, čeprav morda traja nekoliko dalj časa, da do rešitve pridejo, ali pa prav zato. Ker je cilj upravljanja raznolikosti posredno usmerjen tudi na povečanje inovativnosti podjetja, mora biti funkcija upravljanja raznolikosti povezana s funkcijo inoviranja. Novi izdelki/storitve so ključni, podjetja z novostmi poskušajo pritegniti nove kupce in jih tudi obdržati. Zato je iskanje novih idej za nove izdelke/storitve bistveno. Pri iskanju idej morajo sodelovati vsi sodelavci – od proizvodnje do najvišjega vodstva. Oblikovati je treba sistem oddaje kritik in predlogov na tak način, da lahko tudi vsak zaposlen svoje ideje poda. Upoštevati je potrebno vse kritike in ideje o predlogih – morda bodo uporabne v prihodnosti, če še niso v trenutku, ali pa se bodo dale prodati v obliki novih podjetij in neposredno na trgu po modelu „odprto inoviranje“. Kajti, ideje na zalogi lahko zastarijo, ker je centrov znanja v sodobnem svetu veliko. Zaposlene je treba spodbujati k oddajanju kritičnih mnenj in predlogov ter jih za to (simbolično) in dodatno v primeru uspeha (po učinku) tudi nagraditi. Vključiti je potrebno tudi vse zunanje sodelavce (dobavitelje, poslovne partnerje), saj so tudi ti lahko pomemben vir idej. Ne smemo pozabiti na kupce, saj njim želimo izdelek/storitev tudi prodati. Znati moramo poslušati njihove predloge, želje … V procesu sistematičnega iskanja novih idej za nove izdelke je smiselno povezati v skupino različne posameznike z različnih področij. Govorimo torej o celovitosti – povezanosti med obema funkcijama upravljanja raznolikosti in inovativnosti, ki se, kot vidimo, medsebojno dopolnjujeta. Raznoliki posamezniki, združeni v time, imajo večji potencial za podajanje različnih idej, kar daje večjo možnost za nastanek inovacije ter s tem povečuje tudi inovativnost podjetja. Povratne informacije delavcev o uvedbi in uspešnosti upravljanja zaposlenih so prav tako zelo pomembne. V primeru težav morajo odgovorni poskrbeti za njihovo odpravo – odpravo ne le posledic, temveč tudi vzrokov. Vsakršna informacija lahko pripomore k izboljšanju funkcije upravljanja raznolikosti. Nenazadnje podjetje ne sme pozabiti na ocenjevanje uspešnosti funkcije upravljanja raznolikosti. Podjetja lahko oblikujejo svoj sistem metod, na podlagi katerih lahko ocenijo, kako uspešna je funkcija upravljanja raznolikosti. Ocenjevanje lahko poteka na osnovi primerjave zastavljenih ciljev z njihovo dosego, še posebej tistih, ki so povezani tudi s stopnjo inovativnosti podjetja. Če je upravljanje raznolikosti učinkovito, se bo to pokazalo tudi v inovacijski sposobnosti podjetja. Upravljanje raznolikosti je in mora biti celovito. To pomeni, da mora manager, ki se z upravljanjem ukvarja, natančno poznati vse lastnosti zaposlenih ter sodelovati z drugimi

124

področji podjetja, da bodo vplivi funkcije upravljanja raznolikosti pozitivni. V splošnem lahko rečemo, da se strinjamo s predlaganim modelom 3T. Podjetja in ne le regije morajo najprej vzpostaviti tolerantno okolje, ki bo strpno do vseh ljudi. Takšno okolje bo privabilo raznolike talente, ki bodo s svojo ustvarjalnostjo pripeljali do novosti ter investiranja v nove tehnologije.

125

7 SKLEP Cilj vsakega podjetja je ohraniti oziroma še povečati svojo konkurenčnost na globalnem trgu. Osnovni dejavnik konkurenčnosti so inovacije. Zato mora biti cilj vsakega podjetja povečati inovativnost, kar posledično pomeni povečati ustvarjalnost in inovativnost svojih zaposlenih. Za spodbujanje ustvarjalnosti med zaposlenimi podjetja uporabljajo različne tehnike in metode, kot so možganska nevihta, gordonova tehnika, sinektika, šest klobukov razmišljanja, metoda USOMID itd. Zaradi vse več in večjih sprememb v okolju podjetja, globalizacije in vedno večje raznolikosti tako na trgu dela kot tudi na trgu potrošnikov, se podjetja srečujejo z raznolikostjo med zaposlenimi. Podjetja, ki prednosti tako raznolike delovne sile še niso prepoznala, zaposlujejo kar se da podobne posameznike, med katerimi ne bo prihajalo do konfliktov. Nasprotno so uspešna podjetja že spoznala in že izkoriščajo prednosti, ki jih raznolikost lahko prinese. Zato predstavlja funkcija upravljanja raznolikosti eno izmed pomembnejših funkcij znotraj podjetja. Uspešno upravljanje raznolikosti prinese podjetju številne prednosti, med katerimi še posebej poudarjamo inovativnost kot temelj konkurenčnosti. Raznoliki zaposleni lahko z različno preteklostjo, kulturo, nacionalno pripadnostjo, znanjem, izkušnjami, pogledi na svet itd. pripeljejo do večjega števila in večje kakovosti novih idej ter s tem, posledično, do večje inovativnosti podjetja. Zaradi tega bi moral biti cilj vsakega podjetja, ki želi uspeti, povečati raznolikost zaposlenih in z njo uspešno upravljati. Tako inovacije kot tudi raznolikost med zaposlenimi sta zelo kompleksni področji, ki ju ni mogoče obravnavati brez potrebne celovitosti. Tukaj pride v ospredje dialektična teorija sistemov, ki teži k zakonu zadostne in potrebne celovitosti in s tem zagotavlja dovolj celovit pogled na stvari. V slovenskih podjetjih je opazen zaostanek na obeh izmed obravnavanih področij. Na področju inovativnosti Slovenija krepko zaostaja za državami članicami EU, le-te pa še vedno zaostajajo za ZDA in Japonsko. Stanje je še slabše na področju raznolikosti med zaposlenimi. Prednost pri zaposlovanju v slovenskih podjetjih imajo še vedno takšni, katerih prepričanja in filozofija so kar se da podobni organizacijski. Nekoliko drugačno stanje najdemo v avstralskih podjetjih. Njihova inovativnost je na višji ravni. Glede na to, da je Avstralija ena izmed najbolj raznolikih držav na svetu (po prebivalstvu), je tudi stanje na področju upravljanja raznolikosti na višji ravni. Vsekakor se da na področju inovativnosti in upravljanja raznolikosti še marsikaj spremeniti ter izboljšati. V ta namen smo oblikovali model, ki podjetjem služi kot okvir oziroma vodilo pri upravljanju raznolikosti zaposlenih na tak način, da bo le-ta pripomogla tudi k izboljšanju inovacijske dejavnosti podjetja.

126

SEZNAM SLIK IN TABEL SEZNAM SLIK Slika 1: Značilnosti ustvarjalnih/inovativnih organizacij in neustvarjalnih/rutinskih………...19 Slika 2: Odnos med ustvarjalnostjo in izkušnjami…………………………………………….29 Slika 3: Ključni dejavniki, ki ovirajo ustvarjalnost ter načini, kako se tem dejavnikom izogniti………………………………………………..……32 Slika 4: Dimenzije raznolikosti………………………………………………………………..44 Slika 5: Stopnje razvoja kariere……………………………………………………………….49 Slika 6: Družinsko vprašanje………………………………………………………………….50 Slika 7: Prednosti, ki jih uvedba raznolikosti zaposlenih prinaša podjetjem ………………………………………...…..…………..58 Slika 8: Razlike med zakonom enakih možnosti ter pritrdilnim ukrepom na eni strani ter upravljanjem raznolikosti na drugi…………………...…...63 Slika 9: Model ABCD…………………………………………………………………………64 Slika 10: Vpliv področij druga na drugo…………………. …………………………………..65 Slika 11: Starostna struktura slovenskega prebivalstva v 1. četrtletju 2007……...…………..75 Slika 12: Starostna struktura avstralskega prebivalstva……………………………………….77 Slika 13: Novost tehnologije v slovenskih podjetjih leta 2006………………………………..78 Slika14: Razvrstitev podjetij glede na dejavnost……………………………………………...87 Slika 15: Organizacijska struktura…………………………………...………………………..87 Slika 16: Trditev: “Naši zaposleni so naše bogastvo”……………..………………………….88 Slika 17: Trditev: “V podjetju prevladuje rutinsko delo”……………………………………..89 Slika 18: Trditev “Ukazovanje poteka v smeri od vodilnih, navzdol po hierarhični lestvici”……………………………………………………..90 Slika 19: Trditev: “Pomembnejše odločitve se sprejemajo izključno na vodstveni ravni”….……………………………………………………91 Slika 20: Pomen vrednot (primerjava aritmetičnih sredin obeh držav)…………..……….…..93 Slika 21: “V našem podjetju uporabljamo metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja”………………………………………………95 Slika 22: Število zaposlenih: slovenska podjetja...…………………………………….….…100 Slika 23: Število zaposlenih: avstralska podjetja…..………………………………….……..101 Slika 24: “V povprečju ostanejo naši zaposleni v podjetju” ………..…………………...…..102 Slika 25: Ocenite prisotnost kategorij raznolikosti……..……………………………….…...105 Slika 26: “V našem podjetju se ukvarjamo z upravljanjem raznolikosti”…..…………….…106 Slika 27: “V podjetju imamo: ”…………………..…………………………………….……109 Slika 28: “Kako bi opredelili kriterije, na podlagi katerih oblikujete time za reševanje določenega problema? ”……………….……………………....110 Slika 29: Uporabljamo naslednje metode upravljanja raznolikosti…..…………………..….110 Slika 30: Model………………………………………………………………………………119

127

SEZNAM TABEL Tabela 1: Povzetek osnovnih lastnosti sistemskega razmišljanja……………………………..17 Tabela 2: Metoda USOMID z vgradnjo 6 klobukov razmišljanja…………………………….38 Tabela 3: Pristopi k raznolikosti v organizaciji……………………………………………….55 Tabela 4: Primerjava med državama…………………………….…………………………….73 Tabela 5: Migracijski tokovi v Sloveniji…………………………………………………...…75 Tabela 6: Primerjava števila patentov med državami 2002-2006……………………………..81 Tabela 7: Trditev “Organizacijska struktura je strogo hierarhična”……………….………….89 Tabela 8: Trditev “Veliko pravil in predpisanih postopkov” …………….…………………...90 Tabela 9: Trditev “Spremembe v našem podjetju niso zaželene”…………………………….91 Tabela 10: Trditev “V podjetju prevladuje timsko delo (če izvzamemo proizvodnjo)”………92 Tabela 11: “Inovacijsko dejavnost imamo podprto”……….………………………..………..94 Tabela 12: “Kolikšen vpliv na vaše konkurente, kupce in poslovne parterje imajo novosti, ki jih realizirate?”……………………..…………………………..95 Tabela 13: “Podajte pogostost nastanka novitet na spodaj navedenih področjih”……...……..96 Tabela 14: Trditev “Spodbujamo ustvarjalno razmišljanje zaposlenih”…..…………………..97 Tabela 15: Trditev “Pri opravljanju svojega dela so zaposleni ustvarjalni”…..……………....97 Tabela 16: Trditev “Na napake gledamo kot na priložnosti za učenje, zato so dovoljene”……………………………………………………………...….97 Tabela 17: Trditev “Inovativnost je ena od ključnih vrednot našega podjetja”……………….98 Tabela 18: Trditev “Nenehno izboljšujemo izdelke, storitve, proizvodne procene in organizacijsko strukturo podjetja”……..…………..……...98 Tabela 19: Trditev “V proces inoviranja so vključeni vsi zaposleni”……………………...…99 Tabela 20: Trditev “Za ustvarjalno iskanje inovativnih idej uporabljamo medfunkcijske time, ki jih sestavljajo zaposleni iz različnih funkcijskih področij”……...……….99 Tabela 21: Trditev “Posamezniki s podobono filozofijo, prepričanjem in kulturo kot je organizacijska, imajo prednost pri zaposlitvi v našem podjetju”…………102 Tabela 22: Trditev “V podjetju se vzpodbuja zaposlovnaje čim bolj raznolikega kadra”………………………………………………………..…103 Tabela 23: Trditev “Konflikti lahko omogočajo bolj kreativno reševanje problemov…………………………………………………..103 Tabela 24: Trditev “Zaposleni so tolerantni do "drugačnih"” (na podlagi vere, kulture, narodnosti, mišljenja, spolne usmeritve,...) ”…………104 Tabela 25: Trditev “Na vodstvenih položajih so pretežno moški (vsaj 90 %)”……………...104 Tabela 26: Trditev “V podjetju nimamo zapslenega nobenega "tujca"”…………………….104 Tabela 27: Trditev “Upravljanje raznolikosti je opredeljeno v politiki in strategiji podjetja”…………………………………………………………….106 Tabela 28: Trditev “Na nivoju podjetja imamo definirane cilje, ki se nanašajo na raznolikost zaposlenih”…………..………………………………107 Tabela 29: Trditev “Upravljanje raznolikosti poteka v okviru funkcije upravljanja človeških virov”………………………..………………….107 Tabela 30: Trditev “Raznoliki delovni timi kažejo večjo ustvarjalnost in s tem tudi večjo inovativnost”…………………...……………………………107 Tabela 31: Trditev “Učinkovito upravljanje raznolikosti zaposlenih lahko prinese konkurenčne prednosti podjetju”…..……………………………..108 Tabela 32: Trditev “Zavedamo se prednosti in priložnosit, ki jih

128

raznolikost prinaša podjetju”……………………...……………………………..108 Tabela 33: Trditev “Namenoma zaposlujemo raznoliko delovno silo”……………….……..109

129

LITERATURA IN VIRI LITERATURA

1. Ahmed, K. Pervaiz. Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management 1 (1), 30–43.

2. Bassett – Jones, Nigel. 2002. The Paradox of Diversity Management, Creativity and

Innovation. Creativity and Innovation Management 14 (2), 169–175.

3. Buelens, Marc, Robert Kreiner in Angelo Kinicki. 2002. Organizational Behaviour. Second European Edition. Berkshire: McGraw – Hill Education.

4. Cady, Steven H. in Joanie Valentine. 1999. Team Innovation and Perceptions of

Consideration. What Difference Does Diversity Make? Small Group Researc 30 (6), 730–750.

5. Cartwright, Roger. 2002. Managing Diversity. Oxford: Capstone Publishing.

6. Cavan, Meena. 2005. Diversity Makes Good Business. Equal Opportunities

International 24 (7/8), 38–58.

7. Čater, Tomaž. 2003. Konkurenčna prednost podjetja: za kaj v resnici gre? Naše gospodarstvo 49 (5/6), 481–499.

8. De Bono. 1990. The use of lateral thinking. London: Penguin Books.

9. De Bono, Edward. 2005. Šest klobukov razmišljanja. Ljublana: New Moment.

10. De Jong, Jeroen P.J. in Deanne N. Den Hartog. 2007. How leaders influence

employees΄ innovative behaviour. European Journal of Innovative Management 10 (1) 41–64.

11. De Leede, Jan in Jan Kees Looise. 2005. Innovation and HRM: Towards an Integrated

Framework. Creativity and Innovation Management. Letnik 2, 108–116.

12. Dewett, Todd. 2004. Employee creativity and the role of risk. European Journal for Innovation Management 7 (4), 257–266.

13. Drevenšeik, Mojca. 2000. Spodbujanje ustvarjalnosti: tudi žabe zmorejo leteti visoko.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

14. Farrer, Jane. 2004. A practical approach to diversity. Industrial and Commercial Training 36 (4), 175–177.

130

15. Florida, Richard. 2005. Vzpon ustvarjalnega razreda. Velenje: IPAK.

16. Gošnik, Dušan. 2005. Tržni vidiki inovativnosti izdelka kot sestavni del tržne strategije

konkurenčnih prednosti podjetja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

17. Govendo, Jeffrey A. 2005. Workforce, diversity and corporate creativity. Handbook of Business Strategy 6 (1), 213–218.

18. Hajdnik, Tanja. 2006. Upravljanje različnosti. Novi koncepti upravljanja človeških

virov. HRM: strokovna revija za ravnanje ljudi pri delu 4 (13), 43–47.

19. Hari, Nina. 2006. Upravljanje raznolikosti zaposlenih. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

20. Jackson, Susan E. in Randall S. Schuler. 2002. Managing Human Resources Throug

Strategic Partnerships. Ohio: South – Western.

21. Jayne, Michele E. A. in Robert L. Dipboye. 2004. Leveraging Diversity to Improve Business Performance: Research Findings and Recommendations for Organizations. Human Resource Management 43 (4), 409–424.

22. Jones, Tim. 2005. Innovating at the Edge: How organizations evolve and embed

innovation capability. Oxford: Elsevier.

23. Kinsey, Gorman Carol. 1992. Ustvarjalnost in poslovna uspešnost. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga.

24. Kersten, Astrid. Diversity management. Dialogue, dialectics and diversion. Journal of

Organizational Change Management 13 (3), 235–248.

25. Kramar, Robin. 19999. Managing diversity: beyond affirmative action in Australia. Women in Management Review 13 (4), 133–142.

26. Leavy, Brian. 2005. A leaders guide to creating an innovation culture. Strategy &

Leadership 33 (4), 38–45.

27. Likar, Borut. 2001. Inoviranje. Koper: Visoka šola za management, Koper.

28. Likar, Borut in soavtorji. 2002. Uspeti z idejo! Tehnike in metode ustvarjanja, razvoja in trženja idej. Ljubljana: Korona plus: Pospeševalni center za malo gospodarstvo.

29. Likar, Borut, Dejan Križaj in Peter Fatur. 2006. Management inoviranja. Koper:

Fakulteta za management.

30. McFadzean, Elspeth. 1998. Enhancing creative thinking within organisations. Management Decision 36 (5), 309–315.

131

31. McFadzean, Elspeth. 2000. What can we learn from creative people? Management

Decision 38 (1), 51–56.

32. Moore, Sarah. 1999. Understending and managing diversity among groups at work.: key issues for organisational training and development. Journal of European Industrial Training 23 (4/5) 208–217.

33. Mulej, Matjaž in soavtorji. 1994. Inovacijski management. 1. knjiga: Inovairnaje

managementa. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

34. Mulej, Matjaž. 2000. Basics of Systems Thinking (Applied to innovation management). Faculty of Economics and Business, Internationa program »FEBA«.

35. Mulej, Matjaž. 2002. Management inovativnega poslovanja. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta.

36. Mulej, Matjaž, Štefan Kajzer, Zdenka Ženko in Vojko Potočan. 2003. Bertalanffijska teorija sistemov kot podlaga za etiko soodvisnosti, nujno v inovativni družbi in globalnem gospodarstvu. Naše gospodarstvo 49 (3/4), 196–215.

37. Mulej, Matjaž in Zdenka Ženko. 2004 a. Dialektična teorija sistemov in invencijsko-

inovacijski management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

38. Mulej, Matjaž in Zdenka Ženko. 2004 b. Introduction to System Thinking with Application to Invention and Innovation Management. Maribor: Management Forum.

39. Mulej, Matjaž, Borut Likar in Vojko Potočan. 2005. Increeasing the capacity of

companies to absorb inventions from research organizations and encouraging people to innovate. Cybernetics and Systems: An International Journal 36, 419–512.

40. Mulej, Matjaž in Nastja Mulej. 2006. Innovation and / by systemic thinking by synergy

of methodologies »six thinking hats« and » USOMID«. Proceedings of the 26 Conference on Entrepreneurship and Innovation Maribor – PODIM, 189–202.

41. Mulej, Matjaž. 2007. Latnosti vodij, potrebne za absorbcijsko sposobnost v inovativni

družbi. V: Slovenija v evropski družbi znanja in razvoja, urednik M. Haček in D. Zajc. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

42. Mulej, Matjaž in Nastja Mulej. 2007. De Bonova metodologija »šest klobukov

razmišljanja« in Mulejeva metodologija ustvarjalnega sodelovanja »USOMID« v novi kombinaciji. Organizacija, revija za management, informatiko in kadre 40 (1), 34–42.

43. Oršič, Kristina. 2005. Obvladovanje raznolikosti zaposlenih. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

44. Pečjak, Vid. 2001. Poti do novih idej: tehnike ustvarjalnega mišljena. Ljubljana: New

132

Moment.

45. Rebernik, Miroslav, Polona Tominc, Mojca Duh, Tadej Krošlin in Gregor Radonjič. 2005. Slovenski podjetniški observatorij 2004 (2. del). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij.

46. Rebernik, Miroslav. 2005. Podjetnik in podjetništvo v ekonomski teoriji. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta.

47. Richard, Orlando, Amy McMillan, Ken Chadwick in Sean Dwyer. 2003. Employing an Innovation Strategy in Racially Diverse Workforces. Group & Organization Management 28 (1), 107–126.

48. Roffe, Ian. 1999. Innovation and creativity in organisations: a review of the

implications for training and development. Journal of European Industrial Training 23 (4/5), 224–241.

49. Seymen, Aytemiz. 2006. The cultural diversity phenomenon in organizations and

different approaches for effective cultural diversity management: a literary rewiev. Cross Cultural Management: International Management 13 (4) 296–313.

50. Srića; Velimir. 1999. Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

51. Statistični urad Republike Slovenije. 2007. Pomembnejši statistični podatki o

Sloveniji, 2 (3).

52. Šarotar, Simona in Sonja Treven. Marec 2007. Ustvarjalnost posameznikov v organizacijah in zvrsti človeške inteligence. Ustvarjalna organizacija: zbornik 26. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, Slovenija.

53. Teicher, Julian in Katie Spearitt. 1996. From equal employment opportunity to

diversity management. The Australian experience. Internationa Journal of Manpower 17 (4/5) 109–133.

54. Tominc Polona in Miroslav Rebernik. 2007. Innovativeness of nascent and new

companies in Slovenia. Nurturing champions of innovation and entrepreneurship, proceedings of the 27th Conference on Entrepreneurship and Innovation Maribor PODIM.

55. Treven, Sonja in Vladimir Srića. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje.

Ljubljana: GV Založba.

56. Treven, Sonja. 2002. Upravljanje raznolikosti zaposlenih. Naše gospodarstvo 48 (5/6), 616–629.

57. Treven, Sonja in Matjaž Mulej. 2005. Sistemski pristop k obvladovanju raznolikosti

zaposlenih v globalnem okolju. Organizacija, revija za management, informatiko in

133

kadre 38 (7), 321–329.

58. Treven, Sonja in Matjaž Mulej. 2006 a. The systematic approach to gaining of competitive advantage throug employee diversity management. World Congress of Sociology. South Africa: International Convention Centre Durban.

59. Treven, Sonja in Matjaž Mulej. 2006 b. Employee Diversity Management in the

Context of Dialectical Systems Theory. Cybernetics & Systems 37 (8), 815–837.

60. Treven, Sonja in Matjaž Mulej. 2007. The systematic approach to the encouragement of innovativeness through employee diversity management. Kybernetes 36 (2), 144–156.

61. Treven, Sonja. Marec 2007. Obvladovanje raznolikosti zaposlenih kot sredstvo za

zagotavljanje večje kreativnosti in inovativnosti organizacije. Ustvarjalna organizacija: zbornik 26. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, Slovenija.

62. Van der Vegt, Gerben S. in Onne Janssen. 2003. Joint Impact of Interdependence and

Group Diversity on Innovation. Journal of Management 29 (5), 729–751.

63. White, Richard D. 1999. Managing the Diverse Organization: The Imperative for a New Multicultural Paradigm. Public Administration & Management: An Interactive Journal 4 (4), 469–493.

64. Emerald Group Publishing Limited. 2006. Streetwise way to product innovation: How

diversity can focus on creativity. Strategic Direction 22 (10), 29–31.

134

INTERNETNI VIRI 1. Aoun, Georges in Tony Gibeily. Managing Diversity in the Workplace [online].

Available:http://iajbs.org/Images/AEImages/ACF8362.doc [23.2.2007].

2. Australian Government. Department of Immigration and Multicultural Affairs. Diversity is an economic advantage for Australia [online]. Available: http://www.diversityaustralia.gov.au/_inc/doc_pdf/diversity_is_an_economic_advantage.pdf [15.4.2007].

3. Australian Government. Department of Immigration and Multicultural Affairs.

Slovenia Country brief [online]. Available: http://www.dfat.gov.au/geo/slovenia/slovenia_brief.html [15.4.2007].

4. Australian Centre for International Business. 2001. Using diversity climate surveys: a

toolkit for diversity managemetn [online]. Available: http://www.diversityaustralia.gov.au/_inc/doc_pdf/div_climate_surv_tool.pdf [14.6.2007].

5. Adams, Karlyn. 2005. The Sources of Innovation and Creativity [online]. Available:

http://www.skillscommission.org/pdf/commissioned_papers/Sources%20of%20Innovation%20and%20Creativity.pdf [15.4.2007].

6. Bučar, Maja. 2007. Inovacijsko okolje v Sloveniji in konkurenčnost. GZS.

7. Cave, Charles. Techniques for Creative Thinking [online]. Available:

http://members.optusnet.com.au/%7Echarles57/Creative/Techniques/ [14.4.2007].

8. CIA: Central Inteligence Agency. Age structure [online]. Available: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2010.html [2.1.2008]

9. CIPD – Chartered Instiute of Personnel and Development. 2006. Managing Diversity,

Measuring Success [online]. Available: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/809E744B-5018-4592-9544 ADC2A311937F/0/mandiversca0306.pdf [22.2.2007].

10. Cox, Taylor Jr. (2001). The Challenge of Managing Diversity [online]. Available:

http://media.wiley.com/product_data/excerpt/41/07879558/07879551.pdf [21.11.2006].

11. De Dreu, Carsten K. W., Myriam N. Bechtoldt in Bernard A. Nijstad. Team

Personality Diversity, Group Creativity, and Innovativeness in Organizational Teams [online]. Available: http://www.ebos.com.cy/susidv/uploadfiles/RT3.2_PP_Carsten.pdf [2.11.2006].

12. Distefano, Joseph J. in Martha L. Maznevski. Creating Value with Diverse Teams in Global Management [online]. Available:

135

http://www.unssc.org/services/lm/forum03/forumpass/forum04/report/files/Distefano.pdf [22.11.2006].

13. Diversity – Its Risks and Chances for Team Diversity [online]. Available:

http://www.ctw-congress.de/ifsam/download/track_16/pap00403_001.pdf [21.11.2006].

14. Diversity management and theatre as methods to identify and overcome barriers in the

labour market [online]. Available: http://www-gewi.kfunigraz.ac.at/unit/de/linkfiles/user_file/ManagingDiversity/BarriersReportMaDicU.doc [3.6.2007}.

15. D’Netto, Brian, D. Smith in Clarence Da Gama Pinto (2000). Diversity management:

Benefits, Challenges and Strategies [online]. Available: http://www.diversityaustralia.gov.au/_inc/doc_pdf/2.pdf [21.11.2006].

16. DuPont, Key. 1997. Handling Diversity in the Workplace: Communication is the key

[online]. Available: http://www.trainingsolutions.com/pdf/handlingss.pdf [22.2.2007].

17. Elion, Amir. [23.3.2007] The Six Thinking hats of creative communication [online]. Available: http://www.innovationtools.com/Articles/ArticleDetails.asp?a=262 [14.4l.2007].

18. ENAR – European Network Against Racism. Odziv na rasizem v Sloveniji [online].

Available: http://www.enar-eu.org/en/publication/national_leaflets/Slovenia_SL.pdf [4.2.2007].

19. European Commision. 2003. The costs and benefits of diversityn [online]. Available:

http://web20.s112.typo3server.com/fileadmin/pdfs/CostsBenefExSumEN.pdf [3.6.2007].

20. Feldman, Maryann (2004). The Significance of Innovation [online]. Available:

http://www.competeprosper.ca/events/SummaryMaryann%20Feldman%20%20Why%20Investment%20Matters%20for%20Innovation.pdf [23.6.2006].

21. Gandz, Jeffrey in Orange, Michelle E. 2001. A Business Case for Diversity [online].

Available: http://www.hrsdc.gc.ca/en/lp/lo/lswe/we/special_projects/RacismFreeInitiative/BusinessCase.pdf [25.4.2007].

22. GAO - United States Government Accoutability Office. Report to the Ranking

Minority Member, Commitee on Homeland Security and Governmental Affairs (2005). Diversity Management: Expert-Identified Leading Practices and Agency Examples [online]. Available: http://www.gao.gov/new.items/d0590.pdf [18.11.2006].

23. Gordon, Theodore Jay. 1994. The Delphi Method [online]. Available:

http://www.futurovenezuela.org/_curso/5-delphi.pdf [25.5.2007].

136

24. Green, Kelli A., Mayra López, Allen Wysocki in Karl Kepner (2002). Diversity in the

Workplace: Benefits, Challenges, and the Required Managerial Tools [online]. Available: http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02200.pdf [10.1.2007].

25. Greybe, L. in F. M. Uys. Strategies for Diversity Management [online]. Available:

http://www.up.ac.za/academic/soba/SAAPAM/vol36n3/greybe.pdf [18.11.2006].

26. IP Australia [online]. Available: http://www.ipaustralia.gov.au/pdfs/statistics/P30 [27.5.2007].

27. Izvozno okno [online]. Available:

http://www.izvoznookno.si/?act=2&act2=8&dId=2002082713394848 [17.4.2007].

28. Jaklič, Marko. Inovativnost in tehnološki razvoj kot glavni razvojni izziv Slovenije [online]. Available: http://www.prihodnost-slovenije.si/up-rs/ps.nsf/krf/71D14F06C41A43CBC1257006004B1558?OpenDocument [7.7.2007].

29. Jensen, Paul H. in Alfons Palangkaraya. 2006. Innovation scroboards: an Australian

perspective [online]. Available: http://www.innovationaustralia.net/ [17.4.2007].

30. Jesenski posvet strokovnjakov s področja USP. 2003. Učinkovitost invencijsko - inovativne (i-I) dejavnosti v podjetju [online]. Available: http://www.i-usp.si/slo/clanki/porocilo-jesenskega-posveta/ [14.6.2007].

31. Kinsey Goman, Carol. 2000. Creativity in Business. A Practical Guide for Creative

Thinking [online]. Available: https://store.comptia.org/pdfs/1560525339pv.pdf [27.5.2007].

32. Komisija Evropskih skupnosti. 2006. Sporočilo komisije svetu, evropskemu

parlamentu, evropskemu ekonomsko – socialnemu odboru in odboru regij. Prenos znanja v prakso: široko zastavljena inovacijska strategija za EU [online]. Available: http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/2004_2009/documents/com/com_com(2006)0502_/com_com(2006)0502_sl.pdf [7.7.2007].

33. Likar, Borut. Rojstvo ideje. Ustvarjalno razmišljanje [online]. Available:

http://www.inovativnost.net/sola/3.asp [27.5.2007].

34. Likar, Borut. Inovativnost pomeni novost, ki prinaša korist [online]. Available: http://www.irt3000.si/default-300,78.html?PHPSESSID=c15d5d30f5bf7d9ec88429e5e5f5c2dd [3.7.2007].

35. Lunder, Sara. 2006. Inovativnost pomeni novost, ki prinaša korist: Odločitev za

inovativnost je v rokah vodstva. Inovacije, Razvoj, Tehnologije - IRT3000 [online]. Available: http://www.inovativnost.net/clanki/inovativnost_IRT3000.pdf [22.2.2007].

36. Macfarlane, Ian. Australia is building a future through innovation. [online]. Available:

137

http://www.innovationaustralia.net/ [24.4.2007].

37. Melles, Rensia. Managing Culturally Diverse Work Teams: Challenges & Opportunities [online]. Available: http://www.fgiworld.com/eng/articles/DiverseTeams.pdf. [20.11.2006].

38. Merill-Sands, Deborah, Evangelina Holvino in James Cumming. 2000. Working with

diversity.[online].Available:http://www.genderdiversity.cgiar.org/publications/genderdiversity_WP24.pdf [2.5.2007].

39. Mojedelo.com. Vsi drugačni, vsi enakopravni [online]. Available:

http://www.mojedelo.com/delo/zaposlovalci_hrcenter_pregled.aspx?showID=1032&pID=67 [3.6.2007].

40. Palamedia Ltd. 2007. Innovation of a Nation [online]. Available:

http://www.innovationaustralia.net/article/article.php?article=1,011 [25.5.207].

41. Percival, Andrew. Australia's legal environment - encouraging innovation [online]. Available: http://www.stroudgate.net/innovation/article/article.php?id=1,018 [17.6.2007].

42. Planko, Sergeja. 2003. Kopiraj ne kreiraj [online]. Available:

http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=kopiraj-ne-kreiraj-[25.5.2007].

43. Pobuda Evropske Unije. Boj proti diskriminaciji v Evropski Uniji [online]. Available: http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/pubst/broch/flyer06_sl.pdf [2.6.2007].

44. Roosevelt Thomas R., Jr. 2004. Diversity Management and Affirmative Action: Past,

Present and Future [online]. Available: http://www.diversitycollegium.org/ppdf/Thomas_Symposium_Paper.pdf [22.2.2007].

45. Ruch, Will in Brandon Adams. Diversity as a Core Business Strategy [online].

Available: http://www.versantsolutions.com/knowledgecenter/EB_DiversityAsACoreBusinessStrategy.pdf [26.4.2007].

46. Sammartino, André, Janine O’Flynn in Stephen Nicholas 2002. The Innovation and

Learning Advantages from Diversity: A Business Model for Diversity Management. Resources for Diversity Management. [online]. Available: http://www.diversityaustralia.gov.au/_inc/doc_pdf/inn_learn_model.pdf [25.4.2007].

47. SHRM – Society for Human Resource Management. 1999. Workplace diversity.

[online]. Available: http://www.shrm.org/diversity/buskit699.pdf [25.4.2007].

48. Singh, Val (2002). Managing Diversity for Strategic Advantage [online]. Available: http://www.managementandleadershipcouncil.org/downloads/r29.pdf [2.12.2006].

138

49. Svetin, Irena. 2007. Aktivno prebivalstvo (po Anketi o delovni sili), Slovenija, 1.

četrtletje 2007 [online]. Available: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?ID=960 [7.7.2007].

50. Treven, Sonja. The Impact Of Employee Diversity Management On Competitiveness

Of An Organization [online]. Available: http://www.domsinternationalconference.com/2006/PDF/36%20%20Treven_Potocan.pdf [22.2.2007].

51. The Business Case for Diversity: Starting the Dialogue [online]. Available:

http://diversity.gsfc.nasa.gov/Documents/BusCaseDialogue.pdf [25.4.2007].

52. The costs and benefits of diversity [online]. Available: http://web20.s112.typo3server.com/fileadmin/pdfs/CostsBenefExSumEN.pdf [3.6.2007].

53. Tjosvold, Dean in Alfred S. H. Wong (2004). Innovating Across Cultural Boundaries:

Applying Conflict Theory to Develop a Common Approach [online]. Available: https://www.springerlink.com/content/a3d07bfe13d658ea/resource-secured/?target=fulltext.pdf [22.11.2006].

54. Turk, Dunja. 9.3.2007. Ugledna podjetja bolje skrbijo za zaposlene. Finance 47, 18.

55. UIL - Urad za intelektualno lastnino. Poslovno poročilo 2006 [online]. Available:

http://www.uil-sipo.si/uploads/media/uil_poslovno_porocilo_2006.pdf [23.4.2007].

56. Webster, Elizabeth (2004). Firms Decisions to Innovate and Innovation Routines [online]. Available: http://melbourneinstitute.com/wp/wp2003n05.pdf [22.1.2007].

57. Wikipedia. Status guo [online]. Available: http://en.wikipedia.org/wiki/Status_quo

[25.2.2007].

58. What are Innovation, Creatvity and Design [online]. Available: http://media.wiley.com/product_data/excerpt/85/04708470/0470847085.pdf[15.4.2007

1

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK Spoštovani! Moje ime je Aleksandra Krofič. Sem študentka Ekonomsko – poslovne fakultete v Mariboru. V okviru študija pripravljam magistrsko nalogo z naslovom »Povezava med raznolikostjo zaposlenih in inovativnostjo podjetja«. Podatki, pridobljeni s pomočjo tega vprašalnika bodo služili raziskovanju in preverjanju nekaterih teoretičnih predpostavk. Rezultati raziskave bodo uporabljeni zgolj za potrebe raziskave. Ker se vprašanja nanašajo na področje inovativnosti in človeških virov, bi prosila, če ga lahko izpolni nekdo vsaj z enega izmed navedenih področij. Na vprašanja odgovorite tako, da vpišete “x” v okvirček za trditvijo, ki predstavlja vaše mnenje o vprašanju. Vprašalnik je razdeljen na več razdelkov. V prvem vas sprašujemo o splošnih podatkih, ki se navezujejo na vaše podjetje. V drugem razdelku nas zanima odnos v vašem podjetju do ustvarjalnosti in inovativnosti. V tretjem delu ugotavljamo vaš odnos do raznolikosti zaposlenih, v zadnjem pa nas zanima upravljanje raznolikosti. Že sedaj poudarjam, da je zadnji razdelek namenjen podjetjem, ki imajo (oziramo je v procesu uvedbe) funkcijo upravljanja raznolikosti. Nekaj opredelitev pojmov:

• Inovacija je vsaka dokazano koristna novost. Je torej izrazito ekonomski pojem. Inovativno poslovanje je poslovanje, ki glede proizvodnje in vseh drugih sestavin temelji na inovacijah (Mulej et al. 2002, 4 – 6).

• Raznolikost se nanaša na lastnosti ljudi, po katerih se ti drug od drugega razlikujejo

(osebnostne lastnosti, spol, starost, izkušnje, spretnosti, prepričanja, omejitve, kulturne in etične razlike, narodnost, rasa, spolna usmerjenost,…).

Prosim vas, če bi vprašanja pozorno prebrali in nanje iskreno odgovorili. Pri vprašanjih, kjer je navedenih več možnosti za odgovor, je navadno najbližje resnici prva ocena, ki vam pride na misel, zato se pri posameznih vprašanjih ni potrebno dolgo zadrževati. Vaši odgovori predstavljajo neprecenljivo vrednost za moje delo, zato vas prosim za pomoč in se za vaše sodelovanje že v naprej zahvaljujem!

Aleksandra Krofič

2

Anketa RAZDELEK I: NEKAJ SPLOŠNIH PODATKOV, KI SE NANAŠAJO NA VAŠE PODJETJE I/1) Naše podjetje je (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

a) proizvodno b) trgovsko c) Proizvodno in neproizvodno hkrati

I/2) Organizacijska struktura v našem podjetju je (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

a) strogo centralizirana; informacije se pretekajo po točno določenih poteh b) decentralizirana c) projektno matrična; zaposleni so organizirani v skupine, sestavljene iz članov

iz različnih nivojev in oddelkov, ki med seboj sodelujejo

d) drugo (vpišite):____________________ I/3) V nadaljevanju so navedene posamezne trditve. Prosim označite vašo stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo z ocenami med 1 (se sploh ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam). Za naše podjetje je značilno sledeče: Trditev: 1 2 3 4 5 1. »Naši zaposleni so naše bogastvo«. 2. V podjetju prevladuje rutinsko poslovanje. 3. Organizacija je strogo hierarhična. 4. Veliko pravil in predpisanih postopkov. 5. Podjetje se izogiba vsakršnemu tveganju. 6. V podjetju gledamo na probleme kot na priložnosti. 7. Pomembna je količina in ne kakovost. 8. Dolge verige odločanja in počasno ukrepanje. 9. Ukazovanje poteka v smeri od vodilnih, navzdol po hierarhični lestvici.

10. Pomembnejše odločitve se sprejemajo izključno na vodstveni ravni.

11. Komunikacija poteka na »štiri oči«. 12. Komunikacija poteka predvsem pisno. 13. Spremembe v našem podjetju niso zaželene. 14. Zaposleni se v našem podjetju nenehno izobražujejo. 15. Pri opravljanju svojega dela imajo zaposleni popolnoma proste roke. 16. Za dobro opravljeno delo so zaposleni nagrajeni. 17. Enakost vseh zaposlenih. 18. Vsak pozna svojo funkcijo in nalogo. 19. V podjetju prevladuje timsko delo (če izvzamemo proizvodnjo). I/4) Ocenite pomen sledečih vrednot vašega podjetja: (5 – zelo pomembna vrednota, 4 – pomembna

3

vrednota, 3 – srednje pomembna, 2 – nepomembna vrednota, 1 – popolnoma nepomembna). Vrednote: 1 2 3 4 5 1 red in disciplina 2 zadovoljstvo 3 samostojnost (pri delu) 4 ustvarjalnost 5 inovacije 6 skupinsko delo (sodelovanje) 7 znanje in učenje 8 pripadnost 9 napredovanje 10 sprejemanje izzivov 11 priznanje, nagrada 12 enakost med ljudmi 13 prilagodljivost 14 tekmovalnost 15 spreminjanje in raznolikost 16 strpnost 17 kakovostno delo 18 odprtost za nove ideje 19 medosebni odnosi 20 tradicija 21 sodelovanje pri odločanju RAZDELEK II: ODNOS PODJETJA DO USTVARJALNOSTI IN INOVATIVNOSTI II/1) Inovacijsko dejavnost imamo podprto (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

a) s pravilnikom, ki posebej ureja področje inovacij b) s posebno službo oz. posameznikom, ki se s tem ukvarja c) nimamo ničesar od navedenega

II/2) Kolikšen vpliv na vaše konkurente, kupce in poslovne partnerje imajo novosti, ki jih realizirate? (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom)

a) vpliva skoraj ni b) vpliv je opazen (na trgu nas spremljajo) c) vpliv je velik (trg se nam prilagaja) d) včasih z novostmi spremenimo »pravila igre« na trgu

II/3) Največ predlogov poda (vpišite številko v okvirček: 1 pomeni največ podanih predlogov, itd., 0

4

pomeni, da sploh ni predlogov; če oddelka v podjetju ni, označite z “x”):

vodstvo R&R oddelek oddelek trženja ter prodaje nabavni oddelek oddelek kontrole proizvodnja kupci dobavitelji Drugo(vpišite):

II/4) Uporaba ustvarjalnih metod in tehnik (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom): V našem podjetju uporabljamo metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja.

DA NE

Zaposleni se nenehno izobražujejo in seznanjajo z metodami in tehnikami za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja.

DA NE

Če ste odgovorili pritrdilno: II/4.1) Metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja uporabljamo in izvajamo pri (možnih je več odgovorov; tiste, ki jih uporabljate oštevilčite glede na pogostost uporabe, kjer 1 pomeni najpogosteje uporabljena metoda, itd.):

a) izbiri novih sodelavcev b) oblikovanju učinkovitih delovnih timov c) reševanju posameznih problemov d) kriznih trenutkih e) izboljšavi in izdelavi novih izdelkov/storitev f) izboljšavi in izdelavi delovnih sredstev in procesov g) načinu organizacije podjetja h) osvajanju novih trgov i) komuniciranju v podjetju in zunaj njega j) izobraževanju zaposlenih in upravljanju znanja k) drugo (vpišite):

II/4.2) V podjetju običajno izvajamo naslednje metode in tehnike za spodbujanje ustvarjalnega mišljenja: (možnih je več odgovorov; tiste, ki jih uporabljate oštevilčite glede na pogostost uporabe, kjer 1 pomeni najpogosteje uporabljena metoda, itd.) Na koncu vprašalnika so metode na kratko opisane.

a) vihranje možganov (Brainstorming, Brainwriting) b) metafore in analogije c) pisanje scenarijev (metoda Delphi) d) tehnika prisiljenih povezav e) sinektika (Synectics) f) zbiranje atributov

5

g) šest klobukov razmišljanja h) drugo (vpišite):

II/5) Podajte pogostost nastanka novitet na spodaj navedenih področjih (0 – tega področja v podjetju nimamo; 1 – na tem področju ne prihaja do novosti, 2 – vmesno stanje, 3 – na tem področju nenehno prihaja do inovacij): Trditev: 0 1 2 3 izboljšava obstoječih izdelkov / storitev izdelava novih izdelkov / storitev po naročilu porabnikov nove proizvodne metode uvajanje novih materialov odkritje novih prodajnih trgov, niš, dobaviteljev, kupcev iskanje novih prodajnih poti kreiranje novih prodajnih metod administrativne novosti v poslovanju reorganizacija podjetja združevanje s poslovnimi partnerji nakup znanja (licence, franšize,…) proces stalnih izboljšav II/6) Trditve: V nadaljevanju so navedene posamezne trditve, ki se nanašajo na ustvarjalnost in inovativnost vaših zaposlenih. Prosim označite vašo stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo z ocenami med 1 (se sploh ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam). Trditev: 1 2 3 4 5 1. Spodbujamo ustvarjalno razmišljanje zaposlenih. 2. Pri opravljanju svojega dela so zaposleni ustvarjalni. 3. Na napake gledamo kot na priložnost za učenje, zato so dovoljene. 4. Inovativnost je ena od ključnih vrednot našega podjetja. 5. Inovativnost je integrirana v vse organizacijske procese podjetja. 6. Na nivoju podjetja imamo definirane cilje, ki se nanašajo na inovativnost.

7. V podjetju je oblikovana skupina, ki skrbi za novosti. 8. Nenehno izboljšujemo nove izdelke / storitve, proizvodne procese in organizacijsko strukturo podjetja.

9. Inovativnost zaposlenih se upošteva pri napredovanju. 10. V proces inoviranja so vključeni vsi zaposleni. 11. K podajanju inovativnih predlogov spodbujamo tudi poslovne partnerje, porabnike, študente na praksi,…

12. Vodstvo spodbuja nove ideje med zaposlenimi. 13. Načrtno spodbujamo kakovost idej in ne samo količine.

6

14. Za ustvarjalno iskanje inovativnih idej uporabljamo medfunkcijske time, ki jih sestavljajo zaposleni iz različnih funkcijskih področij.

15. Uporabljamo več različnih orodij za nedenarno motiviranje inovatorjev (javna podelitev pohval, družabni dogodki,…).

16. Oblikovan imamo sistem za oddajo predlogov odgovornim (on-line, ustno, pisno, predalček za oddajo idej in podobno).

17. Odločitve o primernosti inovativne ideje za nadaljnjo realizacijo sprejmemo hitro, brez nepotrebne birokracije.

RAZDELEK III: RAZNOLIKOST – PODATKI O ZAPOSLENIH V VAŠEM PODJETJU (če ne poznate natančnih podatkov, ocenite) III/1) Število zaposlenih:

a) 0 - 100 b) 101 - 500 c) 501 - 1000 d) več kot 1000

III/2) Vpišite približno število/delež moških_________________ in žensk__________________ III/3) Zaposleni glede na starost (vpišite njihovo število ali odstotek):

a) do 25 let: b) od 26 do 35 let: c) od 36 do 45 let: d) od 46 do 55 let: e) 56 let in več:

III/4) Formalna izobrazbena struktura v vašem podjetju je (vpišite njihovo število ali odstotek):

a) zaposlenih z najmanj visoko izobrazbo je: b) zaposlenih s srednjo izobrazbo je: c) zaposlenih z manj kot srednjo izobrazbo je: d) zaposlenih z nedokončano osnovno šolo je:

III/5) V povprečju ostanejo naši zaposleni v podjetju (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

a) kratkoročno (do 3 let) b) srednjeročno (od 3 – 10 let) c) dolgoročno (več kot 10 let)

III/6) Zaposleni glede na obliko delovnega razmerja (vpišite njihovo število ali odstotek):

7

a) redno: b) pogodbeno: c) preko študentskega servisa:

III/7) Zaposleni na določenem delovnem mestu (vpišite njihovo število ali odstotek):

a) Vodstvo: število / odstotek žensk:

III/8) V podjetju zaposlujemo tudi fizično in psihično motene (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

DA NE III/8.1) Če DA;

njihovo število / odstotek III/9) Trditve: V nadaljevanju so navedene posamezne trditve. Prosim označite vašo stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo z ocenami med 1 ( se sploh ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam). Trditev: 1 2 3 4 5 1. Posamezniki s podobno filozofijo, prepričanjem in kulturo kot je organizacijska, imajo prednost pri zaposlitvi v našem podjetju.

2. V podjetju se vzpodbuja zaposlovanje čim bolj raznolikega kadra. 3. Konflikti med sodelavci so s strani vodstva nezaželeni, saj imajonegativen vpliv na razvoj delovnih skupin.

4. Konflikti lahko omogočajo bolj kreativno reševanje problemov. 5. Zaposleni so tolerantni do »drugačnih« (na podlagi vere, kulture,narodnosti, mišljenja, spolne usmeritve,…).

6. V našem podjetju je prisotno diskriminatorno obnašanje do »drugačnih«.

7. Z izražanjem svojega mnenja v podjetju nimamo težav. 8. Cenimo vsakega posameznika.

9. V podjetju prevladujejo moški srednjih let, bele polti. 10. Na vodstvenih položajih so pretežno moški (vsaj 90%). 11. V podjetju nimamo zaposlenega nobenega »tujca«. 12. »Tujce« zaposlujemo le na nižjih ravneh v podjetju. III/10) Ocenite prisotnost posamezne kategorij raznolikosti v vašem podjetju (1 – raznolikosi praktično ni, 5 – raznolikost je zelo močno prisotna).

8

1 2 3 4 5 Raznolikost glede na kulturo Raznolikost glede na raso Raznolikost glede na spol Raznolikost glede na starost Raznolikost glede na izobrazbo Raznolikost glede na delovne izkušnje RAZDELEK IV: UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI ZAPOSLENIH IV/1) V našem podjetju se ukvarjamo z upravljanjem raznolikosti (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

DA NE Vprašanja, ki sledijo, odgovarjajo podjetja, ki so odgovorila z DA! IV/2) Trditve: V nadaljevanju so navedene posamezne trditve. Prosim označite vašo stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo z ocenami med 1 (se sploh ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam). Trditev 1 2 3 4 5 1. Upravljanje raznolikosti je opredeljeno v politiki in strategiji podjetja. 2. Na nivoju podjetja imamo definirane cilje, ki se nanašajo naraznolikost zaposlenih.

3. Upravljanje raznolikosti je integrirano v vse organizacijske procese. 4. Upravljanje raznolikosti poteka v okviru upravljanja človeških virov. 5. Imamo managerja, ki je odgovoren za upravljanje raznolikosti. 6. Za učinkovito upravljanje raznolikosti skrbimo vsi zaposleni. 7. Tako vodstven kader, kot tudi ostali zaposleni, se izobražujejo napodročju raznolikosti in upravljanja z raznolikostjo.

8. Povratne informacije od zaposlenih, glede uspešnosti funkcijeupravljanja raznolikosti, so zelo zaželene.

9. Delo v podjetju (ne v proizvodnji) poteka v glavnem v timih,skupinah,…

10. Pri oblikovanju timov poskušamo združiti čim bolj raznolikeposameznike.

11. Raznoliki delovni timi kažejo večjo ustvarjalnost ter s tem tudi večjoinovativnost.

12. Sodelovanje raznolikih posameznikov, pri opravljanju dela, povečamožnost za nastanek konfliktih situacij, kar pa želimo preprečiti.

13. Učinkovito upravljanje raznolikosti zaposlenih lahko prinesekonkurenčne prednosti podjetju.

14. Namenoma zaposlujemo raznoliko delovno silo. 15. Zavedamo se prednosti in priložnosti, ki jih raznolikost prinašapodjetju.

9

16. Cenimo mnenja vseh zaposlenih. IV/3) V podjetju imamo (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

a) oblikovane stalne time, ki se ne spreminjajo b) za vsak problem oblikujemo poseben tim

IV/4) Kako bi opredelili kriterije, na podlagi katerih oblikujete time za reševanje določenega problema (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

a) timi so sestavljeni iz strokovnjakov iz različnih področij – v podjetju prevladujejo heterogeni timi

b) v time vključujemo posameznike, ki so si najbolj podobni (po osebnostnih lastnostih, kulturi, prepričanjih,…), saj bo tako večja kohezija in boljše sodelovanje (predvsem, pa manj konfliktov) – v podjetju prevladujejo homogeni timi

IV/5) Uporabljamo naslednje metode upravljanja raznolikosti (vpišite “x” v okvirček za pravilnim odgovorom):

a) programi usposabljanja b) multikulturne skupine c) multikulturni timi

d) namestitev managerja za raznolikost

e) drugo (vpištie):

Zahvaljujemo se vam za sodelovanje!

10

PRILOGA 2: Razlaga tehnik ustvarjalnega mišljenja Možganska nevihta (Brainstorming) – uporablja se pri skupinskem reševanju problemov in je uporabna za skoraj vsako področje človeškega delovanja. Zapisovanja idej (Brainwriting) –Skupino sestavlja od 4 do 7 udeležencev, ki svoje ideje napišejo na list papirja. Tehnika je uporabna, saj zagotavlja anonimnost in preprečuje dominanten položaj enega ali več posameznikov Metoda Delphi – Pri metodi Delfi sodelujejo strokovnjaki z ustreznim znanjem in koordinator, ki je usposobljen za izvedbo raziskave. Uporabljajo visoko strukturiran in usmerjen vprašalnik z namenom pridobitve soglasja glede obravnavanega problema. Sinektika - je podobna metoda kot viharjenje možganov, le da skupina ne ve, za kakšno težavo gre. Metafore in analogije – povezujejo se različne stvari, ki sicer ne grejo skupaj. Metafore so najboljši način za iskanje »čudnih«, »nmogočih« in »nelogičnih« povezav med posameznimi idejami. Z analogijami poiščemo primere, ki so iz nekaterih vidikov podobni ali temeljijo na enakem principu. Prisilne povezave – Temelji na naključno izbranih besedah in iskanju povezav med njimi. Namen tehnike je, da se izognemo ustaljenim načinom razmišljanja in praksi iskanja rešitev v okviru znanega. Zbiranje atributov – Iščemo oziroma opisujemo središče naše pozornosti iz različnih zornih kotov. Metoda šest klobukov razmišljanja: Šest barv klobukov ustreza šestim smerem razmišljanja: beli klobuk (nanaša se na dejanske podatke in številke), rdeči klobuk (daje možnost, izražanja občutij, čustev, intuicije, ne da bi bilo potrebno njihovo razlaganje), črni klobuk (pozoren in previden, išče slabosti v idejah), rumeni klobuk (optimističen, izraža upanje ter pozitivno razmišljanje), zeleni klobuk (kreativnost in nove ideje) in modri klobuk (izraža nadzor, organizacijo mišljenja in uporabo ostalih klobuko. Pravil glede vrstnega reda klobukov ni. Prvi in zadnji bi naj bila modri klobuk. Ostali se izmenjujejo glede na odločitev vodje. Le on lahko določi v smeri katerega klobuka se v danem trenutku razmišlja (De Bono 2005,14 - 77).

DELOVNI ŽIVLJENJEPIS Osebni podatki: ime in priimek: Aleksandra Krofič datum in kraj rojstva: 1. 8. 1980, Maribor stalno prebivališče: Morje 22 a, 2313 Fram Formalna izobrazba: univerzitetna diplomirana ekonomistka, smer Mednarodna menjava. Izobraževanje: 1987–1995 1995–1999 1999–2004 2004–2007

Osnovna šola Maksa Durjave, Maribor. Srednja ekonomska šola Maribor. Ekonomsko-poslovna fakulteta Univerze v Mariboru, dodiplomski študij, smer Mednarodna menjava. Ekonomsko-poslovna fakulteta Univerze v Mariboru, podiplomski študij, smer Inovacijski management.

Zaposlitev: 2005–2006 KID KIBLA 2007–trenutno SPODNJA POLSKAVA, STAVBNO POHIŠTVO, d. d. Bibliografija: diplomsko delo Mednarodne migracije v svetovnem gospodarstvu s poudarkom na EU,

april 2004; seminarske raziskave podiplomskega študija; strokovni elaborati v službi.