Porto Folio
-
Upload
febryantie -
Category
Documents
-
view
262 -
download
6
Transcript of Porto Folio
Manajemen Strategi“Analisis Portofolio Bisnis”
Kelompok 6
Nama Anggota :
1. Eka Suliessetyo Rini B.211.13.00032. Suci Rachmawati B.211.13.00673. Mita Yuliana B.211.13.00744. Yuni Srilestari B.211.13.00935. Dwi Febriyanti B.211.13.01026. Meinar Heidin B.211.13.01247. Cilvia Tri Pangestuti B.211.13.02068. Nailul Safitri B.211.13.0207
Jurusan AkuntansiFakultas Ekonomi
Universitas Semarang
2016
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANGSuatu perusahaan terdapat berbagai macam pilihan alat untuk menganalisis
kondisi perusahaan tersebut, dalam perkembangannya perusahaan harus dapat merencanakan strateginya, yang merupakan bagian yang terpenting dalam kegiatan perusahaan mencari kesesuaian antara situasi internal (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan dalam memanfaatkan peluang pasar.
Terdapat tiga jenis Analisis Portofolio Bisnis atau sering dikenal Metriks Portofolio Bisnis (MPB) yaitu Metriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3), Metriks Daya Tarik Industri (MDTI) dan Metriks Daur Hidup Industri (MDHI).
Metriks yang dibahas kali ini tidak jauh berbeda dengan SWOT karna disusun menggunakan dua variabel pokok yaitu lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Perbedaannya terdapat pada intensitas variabel yang digunakan untuk mengukur lingkungan internal dan eksternal berupa penyederhanaan/ justru peluasan.
1.2 RUMUSAN MASALAH1. Apa yang dimaksud dengan MP3?2. Apa yang dimaksud dengan MDTI?3. Apa yang dimaksud dengan MDHI)
1.3 TUJUANUntuk mengetahui apa yang dimaksud MP3, MDTI dan MDHI secara lebih dalam. Selain itu kita dapat mengambil ilmu dalam mengambil kebijakan yang tepat bagi perusahaan dengan metode analisis ini.
BAB IIPEMBAHASAN
2.1 Metriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3)
Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (MP3)atau BCG matrix adalah bagan yang diciptakan oleh Bruce Henderson untuk Boston Consulting Group pada tahun 1970 untuk membantu perusahaan dengan menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Matriks MP3 membantu perusahaan mengalokasikan sumber daya dan digunakan sebagai alat analitis dalam merek pemasaran, manajemen produk, Manajemen strategis, dan analisis portofolio.
Tujuan utama MP3 adalah untuk mengetahui produk manakah yang layak mendapat perhatian dan dukungan dana agar produk tersebut bisa bertahan dan menjadi kontributor terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Setiap produk memiliki siklus hidup produk, dan setiap tahap dalam siklus hidup-produk mewakili profil risiko yang berbeda. Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang seimbang dari produk yang dipasarkan. Portfolio tersebut bisa dalam rentang produk dengan pertumbuhan tinggi maupun pertumbuhan rendah.
Manfaat MP3
MP3 digunakan untuk memahami pasar, optimasi portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami MP3, kita perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan. Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan,baik dalam hal pendapatan atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar, semakin tinggi proposi pasar yang akan dikontrol.
MP3 mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi, maka kita akan menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar. Jika pasar mengalami pertumbuhan pasar tinggi dari total perkembangan pasar, maka akan relatif mudah bagi bisnis untuk menambah keuntungan mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya kondisi pangsa pasar yang rendah tidak menambah keuntungan, namun kondisi pangsa pasar yang tinggi belum tentu juga menguntungkan jika tidak ada upaya memberikan diskon secara agresif.
Unggulan Dan Keterbatasan MP3
Metode analisis MP3 membantu unit bisnis untuk mengetahui posisi dirinya di dalam empat kategori, yakni kategori Anjing (Dog), Tanda Tanya (Question Mark), Star (Bintang), dan Cash Cow (Kas Sapi), yang penentuannya didasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar. Matriks ini juga dapat digunakan untuk memetakan atribut produk strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan (MacMilan et al 982:733; Lindgren dan Bandhold 2003).
MP3 adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.
Pengaplikasian MP3 memiliki keterbatasan dalam beberapa hal menurut Wheelen and Hunger )2006), yaitu :
a. Menentukan segmen-segmen produk/pasar yang tidak mudahb. Menggunakan strategi standar yang dapat mengakibatkan terlewatnya
peluang-peluang atau menjadi tidak praktisc. Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi bisnis didasarkan kepada penilaian
yang subyektifd. Penggunaan istilah-istilah “cash cow” dan “dog” dapat mengarah kepada
prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada masing-masing individue. Tidak selalu ada kemungkinan untuk menentukan apa yang membuat suatu
industri dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa suatu produk dalam daur hidupnya
f. Jika menetapkan metode ini dengan ketidak telitian, maka akan mengakibatkan ketidak tepatan pemilihan strategi yang harus dilakukanSebuah pangsa pasar yang tinggi tidak selalu mengakibatkan profitabilitas. Model ini mengabaikan efek sinergi antar unit bisnis. Dan terpenting adalah pertumbuhan pasar bukan satu-satunya indikator untuk daya tarik pasar. Untuk itu dimungkinkan ada lebih banyak lagi aspek yang perlu dipertimbangkan dalam penggunaan model MP3
Tafsir MP3
MP3 terdapat 4 kuadran yang menggambarkan posisi suatu unit bisnis dipandang dari segi pertumbuhan pasar serta pangsa pasarnya, keempat kuadran atau kategori tersebut adalah :
a. Dog (Anjing) atau tanda silang
Kategori Anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi uang dalam jumlah besar. Unit ini biasanya tidak lagi menjanjikan yang serba besar, bahkan cenderung rugi. Unit usaha ini beroprasi pasar yang memberika peluang bisnis kecil, dan hanya menguasai sedikit pangsa pasar. Kalaupun untung biasanya kecil. Sepanjang tidak perlu investasi yang besar biasanya unit ini dipertahankan.
b. Question Mark (Pertanyaan Mark)
Kategori ini memiliki peluang pasar yang besar ditandai oleh tingginya pertumbuhan pasar. Pasar yang tumbuh penambahan pangsa pasar lenih mudah dicapai dibandingkan dengan pasar yang tidak berkembang. Setidaknya tidak perlu biaya pemasaran yang intensif, volume penjualan berbanding lurus dengan laba. Tetapi unit usaha tidak mampu mengeksploitasi peluang bisnis itu sehingga pangsa pasar yang dikuasai relatif rendah. Oleh karna itu biasanya unit usaha ini belum mampu menghasilkan laba/ aliran kas masuk yang besar dan unit ini masih banyak memerlukan tambahan dana yang jauh leih besar dibanding aliran kas masuk mereka.
c. Star (Bintang)
Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya.
d. Cash Cow (Kas sapi)/Sapi Perah atau lambang uang
Kategori ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang lebih dari yang dibutuhkannya, mereka seringkali diperah.
memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. SBU yang terkenal dan berhasil ini memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahkankan pangsa pasarnya. SBU ini menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya dan untuk mendukung SBU lain yang memerlukan investasi.
Impelentasi strategi MP3
2.2 Metriks Daya Tarik Industri (MDTI)
Metriks yang ada setelah metriks MP3, metriks ini menyempurnakan MP3. Metriks ini dibuat karena sikap kritis GE (General Elektrik) yang bekerja sama dengan Mckinsey dan Co, salah satu perusahaan konsultan terkenal didunia tahun 1970. Dikalangan internal mereka metriks ini lebih dikenal dengan nama Nine-cell GE business screen atau Nine-cell Ge planning grid ( Hunger dan Whellen,1993: 165 ; Pearce II dan Robinson,Jr,1994:274)
MDTI memiliki dua sumbu: sumbu vertikal untuk menggambarkan kekuatan perusahaan yang sebelumnya telah diukur dan dihitung dengan berbagai indikator yang telah disepakati bersama, variabel horizontal menggambarkan tentang ancaman dan peluang bisnis yang berasal dari berbagai indikator yang ada dalam lingkungan bisnis.
Berbeda dengan MP3, MDTI memiliki sembilan sel yang terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi menjadi tiga bagian dengan tiga titik pembagi yang telah ditentukan.
Daya Tarik Industri
Tinggi Medium Rendah
Kek
uata
n B
isni
s
Ting
gi Investasi dan tumbuh
Pertumbuhan selektif Selektif
Med
ium
Pertumbuhan selektif Selektif Panen/
divestasi
Ren
dah
Selektif Panen/divestasi
Panen/divestasi
Implementasi MDTI
Metriks ini menekankan pada penentuan skala prioritas investasi. Unit usaha yang memiliki peluang tumbuh karena berada pada satu sel yang memiliki daya tarik pasar yang besar, seharusnya mendapat prioritas tinggi. Demikian pula jika unit usaha yang menempati sel yang memiliki daya tarik pasar rendah seharusnya dikebelangkangkan karna tidak memiliki daya saing.
Berbagai pilihan strategi
Daya Tarik Industri
Tinggi Medium Rendah
Kek
uata
n
Ting
gi
Pertumbuhan dominasi dan investasi maksimal
Pertumbuhan selektif, investasi agresif dan memelihara posisi ditemapat yang lain
Memelihara posisi mencari sumber kas masuk invesrasi alakarnya
Bis
nis M
ediu
m
Memimpin pasar berdasarkan segmen memperbaiki kelemahan membangun keunggulan
Pertumbuhan berdasarkan segmen pasar spesialisasi investasi selektif
Pemangkasan investasi minimal, bersiap investasi
Ren
dah Spesialisasi mencari
celah pasar dan mempertimbangkan akuisisi
Spesialisasi mencari celah pasar dan mempertimbangkan keluar dari pasar
Mengikuti pemimpin pasar, mengacaukan sumber alam kas kepesaing/ divestasi
2.3 Metriks Daur Hidup Industri (MDHI)
Metriks ini dirumuskan oleh Arthur D.Little, Inc. Perusahaan konsultan manajemen di Amerika Serikat oleh karna tu metriks ini leih dikenal dengan metriks ADL. Metriks ini didesain dengan premis pokok bahwa industri seperti halnya dengan produk memiliki daur hidup. Metriks ini tidak jauh berbeda dari metriks-metriks terdahulu yang berusaha mengetahui pisisi bisnis unit usaha strategi.
Penentuan posisi bisnis dalam MDHI dimulai dengan proses disagregasi perusahaan menjadi berbagai pusat strategi. Barulah diikuti dengan perhitungan dan penentuan posisi bisnis masing-masing pusat strategi itu. MDHI memiliki dua sumbu; sumbu vertikal menggambarkan representasi dari variabel internal yang dalam hal ini diindikasikan oleh penguasaan pangsa pasar dan posisi relatif perusahaan dibandingkan pesaing pokoknya. Sumbu vertikal dibagi enam kategori yaitu dominan, kuat, baik, bertahan, lemah dan tidak dikenali. Sumbu horizontal terpotong menjadi empat kategori yaitu perkenalan, pertumbuhan, dewasa, dan kemunduran.
indikatorDaur hidup industri
Perkenalan pertumbuhan dewasa kemunduran
Pertumbuhan pasar
Akselerasi tidak dapat dihitung dengan pasti
Lebih cepat, stabil/menurun
Sama tapi bisa lebih besar/lebih kecil
Naik/turun tapi cenderung menurun
Potensi pasar Sulit diketahui
Lenih dari penawaran indrustri, sering ada kejutan
Diketahui pasar primer, hampir jenuh
Jenuh taka ada potensi tersisa
Kedalaman produk Produk dasar Berkembang
pesat Putaran produk Menyusut
Pesaing Meningkat cepat
Meningkat puncak konsolidasi
Stabil Menyusut pecah
Pangsa pasar Tidak stabil Ada yang besar ada yang kecil
Mantap meningkat Konsentrasi
Pola pembelian Tidak ada Agresif Berpola Banyak
pilihan Halangan memasuki pasar
Mudah peluang tak terlihat
Mudah peluang sanagt besar Sulit insentif Sulit tak ada
teknologi Ancaman dasar
Pengembanagn penyempurnaan
Proses bahan baku produksi baru
stagnan
Implementasi strategi MDHI
Setelah mengetahui posisi bisnis tugas yang perlu dikerjakan manajerial adalah merumuskan strategi bisnis yang tepat sesuai dengan posisi bisnis masing-masing unit usaha strategi. Kelompok keluarga bisnis
Daur kehidupan industri
Perkanalan pertumbuhan
dewasa
penurunan
Domian
Posi
si p
ersa
inga
n Kuat
Baik Bertahan
Lemah
Tak dikenal
Masing –masing kelompok keluarga bisnis tersebuut lanjut memiliki pilihan strategi spesifik yaitu:
Tumbuh alami Tumbuh selektif Bukti keberadaan Menarik diri
Mulai usaha
Tumbuh seiring industri
Raih posisi bertahap
Raih posisi agresif
Pertahankan posisi
Panen
Temukan celah
Eksploitasi celah pasar
Pertahankan celah pasar
Kejar ketertinggalan
Perbarui
Penyehatan
Perpanjang
Mundur
Divestasi
membiarkan
Rumusan strategi bisnis:
kode Strategi kode
Strategi
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Integretasi kebelakang
Kembakan usaha dinegara lain
Kembangkan fasilitas usaha dinegara lain
Rasionalisasi distribusi
Ekses kapasitas
Ekspor produk
Integrasi kedepan
Ragu-ragu
Mengembangkan pasar baru
Lisensi kenegara lain
Rasionalisasi total
Penetrasi pasar
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Rasionalisasi pasar
Efektifitas modal dan fungsi
Produk baru/pasar baru
Produk baru/pasar lama
Rasionalisasi produk
Rasionalisasi lini produk
Bertahan total
Produk lama/pasar baru
Produk lama/pasar lama
Efektifitas teknologi
Efektifitas biaya
Tinggalkan usaha
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Dari jenis analisis MPB yang ada dimulai dari MP3 lalu berkembang ke MDTI dan berakhir pada MDHI sebagai penyempurna, dapat dilihat penentuan posisi unit usaha kita dipasar yang dapat kita gunakan sebagai bahan untuk mengambil kepetusan stategi apa yang cocok kita gunakan untuk melangsungka kehidupan usaha yang ada.
DAFTAR PUSTAKA
Suwarsono, Muhamad. (2008). Manajemen Strategik, Konsepdan Kasus.
Yogyakarta: UPP STIM YKPN