Por Qué “Lean Startup” Lo Cambia Todo — Medium

7/17/2019 Por Qué “Lean Startup” Lo Cambia Todo — Medium

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20/9/2015 Por qué “Lean Startup” lo cambia todo — Medium

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Por qué “Lean Startup” locambia todo

Nota: Esta es una traducción literal de la publicación de Steve Blank en Harvard

Business Review de Mayo 2013, titulada “Why the Lean Startup ChangesEverything”.

En lugar de ejecutar los planes de negocio, que funcionan en modo sigiloso, y lanzar prototipos completamente funcionales, las empresas jóvenes estánponiendo a prueba sus hipótesis, recopilando temprana y frecuentementecomentarios de los clientes, mostrando “productos mínimos viables” a susprospectos. Este nuevo proceso reconoce que la búsqueda de un modelo de

negocio (que es la tarea principal de una startup) es totalmente diferente aejecutar ese modelo (que es lo que hacen las empresas establecidas).

Recientemente, las escuelas de negocios han comenzado a enseñar la

metodología, que también se puede aprender en eventos como Startup Weekend. Con el tiempo, las técnicas de lean startup podrían reducir la tasade fracaso de nuevas empresas y, en combinación con otras tendencias que

se están afianzando en el mundo de los negocios, lanzar una nuevaeconomía más emprendedora.

En los últimos años, una nueva metodología para iniciar nuevas compañías,

llamada “ lean startup” ha comenzado a reemplazar el antiguo régimen.

Lanzar una nueva empresa — ya sea una startup tecnológica, un pequeñonegocio o una iniciativa dentro de una gran corporación — siempre ha sidouna propuesta de acertar o fallar. Según la fórmula con décadas deantigüedad, debes escribir un plan de negocio, pitchear a inversores, armar





un equipo, introducir un producto al mercado y empezar a vender tantocomo puedas. Y en algún lugar de esta secuencia de eventos, es probable

que sufras un revés fatal. Las probabilidades no están contigo: una nuevainvestigación de Shikhar Ghosh, de la Harvard Business School, muestraque el 75% de las startups fracasan.

Pero recientemente una nueva fuerza compensatoria ha emergido, unadonde el proceso de comenzar una nueva empresa sea menos riesgosa. Esuna metodología llamada “Lean Startup” , la que favorece laexperimentación por sobre la planificación elaborada, la retroalimentación

de los clientes por sobre la intuición, y un diseño iterativo por sobre eltradicional desarrollo del tipo “big design up front” (gran diseño inicial). Aunque la metodología sólo tiene unos años pocos años, sus conceptos —

como el “producto mínimo viable” y “pivotear” — han calado hondo en el

mundo del emprendimiento, y las escuelas de negocios ya han empezado aadaptar sus programas de formación para adaptarlos a esta metodología.

El movimiento “Lean Startup” aún no es totalmente masivo, sin embargo,aun tenemos que sentir todo su impacto. En muchos aspectos, es similar alo que el movimiento del Big Data era hace cinco años –que consisteprincipalmente en una palabra de moda que aún no es ampliamente

entendida, cuyas implicaciones las empresas apenas están comenzando acomprender. Pero a medida que se extienden sus prácticas, estamos dando

vuelta la sabiduría convencional acerca del modelo de emprendimiento. Lasnuevas empresas de todo tipo están tratando de mejorar sus posibilidadesde éxito al seguir los principios de fallar rápido y aprender continuamente. Y a pesar de el nombre de la metodología, en el largo plazo, algunas de lasmayores recompensas pueden ser obtenidas por las grandes empresas que

la sigan.

En este artículo voy a ofrecer una breve visión general de las técnicas deLean Startup y cómo han evolucionado. Lo más importante, voy a explicar

cómo, en combinación con otras tendencias de negocios, podrían encenderuna nueva economía emprendedora.

La falacia del plan de negocio perfectoSegún la sabiduría convencional, la primera cosa que todo fundador debe

hacer es crear un plan de negocio –un documento estático que describe eltamaño de una oportunidad, el problema a resolver, y la solución que lanueva empresa proveerá. Es típico que incluya una previsión a cinco años

sobre ingresos, beneficios y flujos de caja. Un plan de negocio esesencialmente un ejercicio de investigación escrito aisladamente en unescritorio incluso antes de que el emprendedor haya comenzado a construir





un producto. La suposición es que es posible averiguar la mayor parte de lasincógnitas de una empresa con antelación, antes de levantar el dinero y

ejecutar, efectivamente, la idea.

Una vez que el emprendedor con un plan de negocio convincente obtiene

dinero de los inversores, él o ella comienza a desarrollar el producto de unamanera similarmente estrecha de miras. Desarrolladores invierten miles dehoras-hombre para que esté listo para el lanzamiento, con poca o ningunainformación del cliente. Sólo después de la construcción y el lanzamiento

del producto, la empresa obtiene retroalimentación sustancial de losclientes –cuando la fuerza de ventas intenta venderlo. Y muy a menudo,después de meses o incluso años de desarrollo, los emprendedoresaprenden de la manera difícil que los clientes no necesitan o desean la

mayoría de las características del producto.

Después de décadas de observación de miles de nuevas startups que sigueneste régimen estándar, ahora hemos aprendido por lo menos tres cosas:

Los planes de negocio rara vez sobreviven el primer contacto con losclientes. Como el boxeador Mike Tyson dijo una vez acerca de las

estrategias de sus oponentes previas a la pelea: “Todo el mundo tieneun plan hasta que consiguen un puñetazo en la boca.”

Nadie aparte de los capitalistas de riesgo y la difunta Unión Soviéticarequieren planes a cinco años para pronosticar completas incógnitas.

Estos planes generalmente son de ficción, e inventarlos es casi siempreuna pérdida de tiempo.

Las startups no son versiones más pequeñas de grandes empresas. Nose desarrollan de acuerdo con los planes maestros. Los que tienenéxito en última instancia van rápidamente de fracaso en fracaso, todo

el tiempo adaptándose, iterando, y mejorando sus ideas iniciales, ya

que continuamente aprenden de los clientes.

Una de las diferencias fundamentales es que mientras las empresasexistentes ejecutan un modelo de negocio, las startups están en la

búsqueda de uno. Esta distinción es el corazón del enfoque del Lean

Startup. Da forma a la definición de una startup: una organización

temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y

escalable.

El método lean tiene tres principios claves:

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2.

3.





En primer lugar, en vez de dedicar meses de planificación e investigación,los emprendedores aceptan que todo lo que tienen en el primer día es una

serie de hipótesis no probadas — básicamente, buenas conjeturas. Así queen lugar de escribir un complicado plan de negocio, los fundadoresresumen sus hipótesis en un marco llamado lienzo de modelo de negocio

(Business Model Canvas). Esencialmente, esto es un diagrama de cómo unaempresa crea valor para sí mismo y para sus clientes. (Ver el recuadro“Esboza Tus Hipótesis”)

En segundo lugar, las lean startups utilizan el enfoque de “salir del edificio”(“Get Out of the Bulding”) denominado desarrollo de clientes (“Customer

Development”) para poner a prueba sus hipótesis. Salen y piden a lospotenciales usuarios, compradores y socios, retroalimentación en todos loselementos del modelo de negocio, incluyendo las características delproducto, precios, canales de distribución y estrategias de adquisición declientes. El énfasis está en la agilidad y la velocidad: las nuevas empresas

desarrollan rápidamente productos mínimos viables y obtienen deinmediato comentarios de los clientes. Luego, con la información de losclientes revisan sus supuestos, comienzan el ciclo otra vez, poniendo aprueba rediseños realizando ajustes pequeños (iteraciones) o más

sustanciales (pivotes) a las ideas que no están funcionando. (Ver elrecuadro “Escuchar a los Clientes”)





Tercero, las lean startups practican algo llamado desarrollo ágil (“A gile

Development”), que tiene sus orígenes en la industria del software. Eldesarrollo ágil trabaja codo-a-codo con el desarrollo de clientes. A

diferencia de los típicos ciclos de desarrollo de productos de todo un añoque presuponen el conocimiento de los problemas de los clientes y lasnecesidades de productos, el desarrollo ágil elimina la pérdida de tiempo y recursos mediante el desarrollo del producto de forma iterativa eincremental. Es el proceso por el cual las startups crean los productos

mínimos viables que ponen a prueba. (Ver el recuadro “Desarrollo Rápido y Responsivo”)

Cuando Jorge Heraud y Lee Redden comenzaron Blue River Technology,

eran estudiantes en mi clase en Stanford. Tenían una visión de construircortadoras de césped robóticas para espacios comerciales. Después dehablar con más de 100 clientes en 10 semanas, se enteraron de sus clientes





objetivos iniciales —campos degolf— no valoraron su solución.Pero luego empezaron a hablarcon los agricultores y encontraron una enorme

demanda de una formaautomatizada para matar lasmalas hierbas sin químicos. Esto

se convirtió en su nuevo enfoquede producto, y dentro de 10semanas Blue River habíaconstruido y probado un

prototipo. Nueve meses mástarde, la puesta en marcha había

obtenido más de $3 millones enfondos de riesgo. El equipo

espera tener un productocomercial listo sólo nueve mesesdespués de eso.

La disminución enla popularidad

del “modosigiloso”

Los métodos lean estáncambiando el lenguaje que usan

las startups para describir su trabajo. Durante el boom de las puntocom, las startups a menudo operaban en “modo sigiloso” (para evitar alertar a loscompetidores potenciales sobre una oportunidad de mercado), dondepresentaban prototipos a los clientes sólo durante pruebas “beta” altamente

orquestadas. La metodología lean startup hace que esos conceptos quedenobsoletos, ya que sostiene que en la mayoría de las industrias laretroalimentación del cliente es más importante que el secreto y que la

retroalimentación constante produce mejores resultados queinauguraciones cadenciosas.

Estos dos preceptos fundamentales se cristalizaron en mí durante mi

carrera como emprendedor. (He estado involucrado con ocho startups dealta tecnología, ya sea como fundador o como un empleado temprano.)

Cuando me cambié a la docencia, hace una década, se me ocurrió la fórmulade desarrollo de clientes descrita anteriormente. En 2003 yo estaba





delineando este proceso en un curso en la Haas Business School de laUniversidad de California en Berkeley.

En el año 2004, invertí en una startup fundada por Eric Ries y Will Harvey y,como condición de mi inversión, insistí en que ellos toman mi curso. Eric

reconoció rápidamente que el desarrollo en cascada (“waterfalldevelopment”), el enfoque tradicional de la industria tecnológica en eldesarrollo lineal de productos, debía sustituirse por técnicas ágilesiterativas. También vio similitudes entre este nuevo conjunto de disciplinas

de startups y el Sistema de Producción de Toyota ( Toyota Production

System), que se había dado a conocer como “lean manufacturing ”. Ericdenominó la combinación del desarrollo de clientes con las prácticas ágiles

como “lean startup”.

Las herramientas fueron popularizadas por una serie de exitosos libros. En2003, escribí The Four Steps to the Epiphany, articulando por primera vez que

las startups no eran versiones más pequeñas de las grandes empresas y exponiendo el proceso de desarrollo de clientes en detalle. En 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur dieron a los emprendedores delmarco estándar para lienzos de modelo de negocio en su libro Business

Model Generation. En 2011 Eric publicó The Lean Startup. Y en 2012 Bob Dorf y yo, resumimos lo que habíamos aprendido sobre las técnicas lean en unmanual paso a paso llamado The Startup Owner’s Manual.

El método lean startup ahora se enseña en más de 25 universidades y através de un popular curso en línea en Udacity.com. Además, en casi todaslas ciudades alrededor del mundo, podrás encontrar organizaciones comoStartup Weekend donde introducen el método lean a cientos de futurosemprendedores al mismo tiempo. En estas reuniones, una sala llena deequipos de startups pueden recorrer media docena de ideas de potencialesproductos en cuestión de horas. Aunque suene increíble para las personas

que no han estado en una, en estos eventos algunas empresas se forman en

una noche de viernes y están generando ingresos reales por la tarde deldomingo.

Creando una economía basada en lainnovación empresarialMientras algunos adherentes afirman que el proceso lean puede hacer a las

startups más exitosas, creo que esta afirmación es demasiado grandiosa. Eléxito se basa en muchos factores como para que una sola metodología

pueda garantizar que cualquier simple startup sea un éxito. Pero sobre la base de lo que he visto a cientos de startups, en programas que enseñan los





principios lean, y en empresas establecidas que los practican, puedo señalaralgo más importante: El uso de metodologías ágiles en una cartera de

startups se traducirá en un menor número de fracasos que con los

métodos tradicionales.

Una tasa más baja en el fracaso de las startups podría tener profundasconsecuencias económicas. Hoy las fuerzas de la disrupción, laglobalización, y la regulación están sacudiendo a las economías de todos los

países. Las industrias establecidas están despojándose rápidamente depuestos de trabajo, muchos de los cuales nunca volverán. El crecimiento delempleo en el siglo 21 tendrá que venir de nuevas empresas, por lo que todos

tienen un gran interés en el fomento de un entorno que les ayude a teneréxito, crecer y contratar más trabajadores. La creación de una economía dela innovación que está impulsada por la rápida expansión de las startups

nunca ha sido más urgente.

En el pasado, el crecimiento en el número de nuevas empresas se violimitado por cinco factores, además de la tasa de fracaso:

El alto coste de conseguir el primer cliente y el aún mayor costo dedesarrollar el producto equivocado .

Los largos ciclos de desarrollo de tecnología.

El limitado número de gente con el apetito por el riesgo inherente en

fundar o trabajar en una startup.

La estructura de la industria de capital de riesgo, en el que un pequeñonúmero de firmas, cada una tenía que invertir grandes sumas de dineroen un puñado de startups para tener la oportunidad de un retornosignificativo.

La concentración de las verdaderas habilidades para construir startups ,

que en Estados Unidos se encuentran en su mayoría en focosprovenientes de las costas este y oeste. (Esto no es un problema enEuropa y otras partes del mundo, pero incluso en el extranjero hay

puntos geográficos calientes [hot spots] de emprendimiento.)

El enfoque lean reduce las dos primeras restricciones al ayudar a nuevasempresas lanzar productos que los clientes realmente quieren, mucho másrápida y barata que los métodos tradicionales, y el tercero al hacer la

creación de empresas de menos riesgosa. Y ha surgido en un momento enque otras tendencias de negocios y tecnología están derribando las barreras

1.

2.

3.

4.

5.





para la formación de startups. La combinación de todas estas fuerzas está

alterando el panorama empresarial.

Hoy en día el software de código abierto, como GitHub, y servicios en la

nube, como Amazon Web Services, han reducido drásticamente el coste de

desarrollo de software de millones de dólares a sólo unos miles. Las startups de Hardware ya no tienen que construir sus propias fábricas, ya quelos fabricantes internacionales son fácilmente accesibles. De hecho, se ha

vuelto muy común ver a las jóvenes empresas de alta tecnología quepractican la metodología lean startup ofrecer software que son simplemente“bits” entregados a través de la web o de hardware que se construye enChina en sólo unas pocas semanas. Considere Roominate, una startup

diseñada para inspirar la confianza e interés de las niñas en la ciencia,tecnología, ingeniería y matemáticas. Una vez que sus fundadores habían

terminado las pruebas y la iteración en el diseño de su kit de una casa demuñecas, enviaron a las especificaciones aun fabricante por contrato enChina. Tres semanas más tarde, los primeros productos llegaron.

Otra tendencia importante es la descentralización del acceso a la

financiación. El capital de riesgo solía ser un ajustado club de empresasformales agrupadas cerca de Silicon Valley, Boston y Nueva York. En elecosistema emprendedor de hoy, los nuevos fondos de inversionistasángeles, más pequeños que el tradicional fondo de capital riesgo de cien

millones de dólares, pueden realizar inversiones en etapas tempranas a una startup. A nivel mundial, cientos de aceleradoras, como Y Combinator y TechStars, han comenzado a formalizar las inversiones en capitalessemillas. Y los sitios de crowdsourcing como Kickstarter proporcionan otro

método más democrático de financiación para startups.

La disponibilidad instantánea de la información es también de gran ayuda

para las nuevas empresas de hoy en día. Antes de Internet, los fundadoresde las nuevas compañías recibían asesoramiento con la frecuencia que

podían tomarse un café con los inversionistas o empresarios conexperiencia. Hoy en día el mayor desafío es la clasificación de la

abrumadora cantidad de consejos que reciben. Los conceptos lean

proporcionan un marco que ayuda a diferenciar lo bueno de lo malo.

Las técnicas lean startup fueron diseñadas inicialmente para crear empresas

tecnológicas de rápido crecimiento. Pero creo que los conceptos sonigualmente válidos para la creación de las pequeñas empresas Main Street

que componen el grueso de la economía. Si todo el universo de laspequeñas empresas adoptan estos conceptos, sospecho fuertemente que





aumentaría el crecimiento y la eficiencia, y tendría un impacto directo einmediato sobre el PIB y el empleo.





Programas de MBA están adoptando estas técnicas, también. Durante añosse les enseña a los estudiantes a aplicar enfoques de grandes empresas —como métodos contables para el seguimiento de los ingresos y flujo deefectivo, y las teorías organizacionales sobre la gestión — a las startups . Sin

embargo, las startups se enfrentan a cuestiones totalmente distintas. Ahora

las escuelas de negocios se están dando cuenta de que las nuevas empresasnecesitan sus propias herramientas de gestión.

Así como las escuelas de negocios están comprendiendo la distinción entrela ejecución y la búsqueda de un modelo de negocio, también estánabandonando el plan de negocio como plantilla para la educación

empresarial. Y los concursos de planes de negocios que han sido parte de lacélebre experiencia de MBA durante más de una década están siendoreemplazadas por las competiciones de modelos de negocios. (Harvard

Business School se convirtió en el último en realizar este cambio, en 2012)Stanford, Harvard, Berkeley y Columbia están liderando la carga y estánadoptando el método lean startup al plan de estudios. Mi curso Lean

LaunchPad para educadores está entrenando más de 250 instructoresuniversitarios por año.

La nueva estrategia para lascorporaciones del siglo 21

Ya está cada vez más claro que las prácticas lean statup no son sólo para jóvenes empresas de alta tecnología.

Las corporaciones han pasado los últimos 20 años aumentando su

eficiencia mediante la reducción de costos. Pero simplemente centrarse enla mejora de los modelos de negocio existentes ya no es suficiente. Casitodas las grandes empresas entienden que también tienen que hacer frentea amenazas externas cada vez mayores por innovar continuamente. Para

asegurar su supervivencia y crecimiento, las empresas tienen que seguir

inventando nuevos modelos de negocio. Este desafío requiere totalmentenuevas habilidades y estructuras organizativas.

A través de los años, los expertos de gestión tales como ClaytonChristensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, IanMacMillan, Alexander Osterwalder, y Eric von Hippel han avanzado en la

reflexión sobre cómo las grandes empresas pueden mejorar sus procesos deinnovación. Durante los últimos tres años, sin embargo, hemos visto cómograndes empresas, como General Electric, Qualcomm, e Intuit, comienzan

a poner en práctica la metodología lean startup.





División de almacenamiento de energía de General Electric (GE), porejemplo, está utilizando este enfoque para transformar la forma en que

innovan. En 2010 Prescott Logan, el gerente general de la división,reconoció que una nueva batería desarrollada por la unidad tenía elpotencial de alterar a la industria. En lugar de preparar la construcción deuna fábrica, aumentar la producción, y el lanzamiento de la nueva oferta

(en última instancia llamado Durathon) como una tradicional extensión delproducto, Logan aplicó las técnicas lean. Comenzó con la búsqueda de unmodelo de negocio y el descubrimiento de clientes. Él y su equipo se reunió

cara a cara con docenas de prospectos globales para explorar potencialesnuevos mercados y aplicaciones. Estas no eran llamadas de ventas: Losmiembros del equipo dejaron sus diapositivas de PowerPoint detrás y escucharon los problemas y frustraciones de los clientes con la batería en

status quo. Cavaron profundo para aprender cómo los clientes compran

baterías industriales, la frecuencia con que las utilizan, y las condiciones defuncionamiento. Con esta información, hicieron un gran cambio en suorientación al cliente. Eliminaron uno de sus segmentos objetivos iniciales,

los datacenters, y descubrieron uno nuevo — empresas de servicio público.

Además, redujeron el amplio segmento de clientes de “telecomunicaciones”a proveedores de telefonía celular en países en desarrollo con redeseléctricas no fiables. Finalmente GE invirtió $100 millones para construir

una planta de fabricación de baterías de clase mundial en Schenectady,Nueva York, que se inauguró en 2012. Según informes de prensa, lademanda de las nuevas baterías es tan alta que GE se encuentra con unaacumulación de pedidos pendientes.

Las prácticas de Lean Startup no son sólo para jóvenes empresas de alta tecnología.

Las grandes empresas, como GE y Intuit, han comenzado a implementarlas.

LOS PRIMEROS CIEN AÑOS de la educación del management se

centraron en la creación de estrategias y herramientas que formalizaran laejecución y la eficiencia de las empresas existentes. Ahora, tenemos elprimer conjunto de herramientas para la búsqueda de nuevos modelos denegocio para los que están lanzando sus startups. También sucede que ha

llegado justo a tiempo para ayudar a las empresas existentes a tratar con lasfuerzas de la disrupción continua. En el siglo 21 aquellas fuerzas harán que

la gente en todo tipo de organización — startups, pequeños negocios,corporaciones y gobierno — sientan la presión del rápido cambio. El





enfoque lean startup los ayudará a encarar de frente estos cambios, innovarrápidamente y transformar los negocios tal como los conocemos.

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