Podręcznik wsparcia motywacyjnego.

Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku

Podręcznik wsparciamotywacyjnego

Gdańsk, 2014

Koordynacja projektu „PI-PWP Wielowymiarowy model wsparcia i identyfikacji kompetencji zawodowych” Wydział Programów Rynku PracyWojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku

Projekt i publikacja współfinansowane są przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

Autor:dr Jacek Buczny

Wymieniony autor jest współpracownikiem Uniwersytetu SWPS, Wydziału Zamiejscowego w Sopocie

Copyright by Wojewódzki Urząd Pracy w GdańskuGdańsk, 2014

Projekt graficzny i skład:Piotr Machola

ISBN 978-83-940348-3-2 ISBN 978-83-940348-8-7

Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie.

Wydawca:Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańskuul. Podwale Przedmiejskie 3080-824 Gdańsktel. 58 326 18 01fax 58 326 48 94e-mail: [email protected]

Arbetsfˆrmedlingen

Wielowymiarowy model wsparciai identy�kacji kompetencji zawodowych

Arbetsfˆrmedlingen


Arbetsfˆrmedlingen


Arbetsfˆrmedlingen


Arbetsfˆrmedlingen


Arbetsfˆrmedlingen


3Spis treści


Spis treści

1. Wprowadzenie ............................................................................................................................................................................................................. 52. Motywacja ........................................................................................................................................................................................................................ 8 2.1. Czym jest motywacja i jakie są jej rodzaje? .............................................................................................................. 8 2.2. Składniki motywacji ...........................................................................................................................................................................12 2.2.1. Czynniki prowadzące do uruchomienia motywacji ......................................................................12 2.2.2. Czynniki podtrzymujące działanie ....................................................................................................................14 2.2.3. Czynniki prowadzące do zaniechania i zakończenia działania .......................................15 2.2.4. Samoregulacja jako zasadniczy mechanizm motywacyjny.

Rola wiedzy, przekonań i emocji w kierowaniu zachowaniem ........................................18 2.3. Ocena i mierzenie motywacji ...................................................................................................................................................23 2.4. Czynniki wpływające na motywację ................................................................................................................................25 2.5. Zmiana motywacji. Krótkotrwałe a długotrwałe wspieranie motywacji ..............................29 2.6. Dyspozycje motywacyjne osób pozostających bez pracy. Wymogi wstępne wobec

osób przystępujących do diagnozy w OK ..................................................................................................................303. Przygotowanie do zmiany osobistej ...............................................................................................................................................33 3.1. Nieadaptacyjne przekonania osób pozostających bez pracy i sposoby ich zmiany ......................................................................................................................................................................................................33 3.2. Rola kompetencji intelektualnych, emocjonalnych i społecznych w dokonywaniu

zmiany osobistej .....................................................................................................................................................................................37 3.2.1. Samokontrola jako zasadniczy mechanizm wprowadzania zmiany

osobistej ..........................................................................................................................................................................................37 3.2.2. Zasobowy model samokontroli ...........................................................................................................................39 3.2.3. Hamowanie a uruchamianie czynności samokontroli ..............................................................40 3.2.4. Samokontrola a emocje ................................................................................................................................................41 3.2.5. Czynniki zwiększające efektywność samokontroli ........................................................................42 3.3. Komunikacja interpersonalna i jej rola w motywowaniu i inicjowaniu zmiany osobistej ...........................................................................................................................................................................................................43 3.4. Rozpoznanie potencjału psychologicznego w procesie przygotowania do zmiany ........45 3.5. Opór psychiczny i radzenie sobie z nim ..........................................................................................................................45 3.6. Wywiad motywujący i pobudzanie pozytywnych emocji ..........................................................................48 3.7. Wspieranie samooceny i pomoc w radzeniu sobie z negatywnymi emocjami .................50 3.8. Wspieranie autonomii w działaniu .......................................................................................................................................50 3.9. Wspieranie osób w utrzymywaniu zmiany ..................................................................................................................524. Udzielanie informacji zwrotnej o wynikach ...........................................................................................................................54 4.1. Czym jest informacja zwrotna i jakie może mieć formy? ............................................................................54 4.2. Wpływ informacji zwrotnej na motywację, efektywność oraz wytrwałość

w działaniu ........................................................................................................................................................................................................55 4.3. Czynniki warunkujące skuteczność informacji zwrotnej. Sposoby i reguły

udzielania informacji zwrotnych ............................................................................................................................................63 4.4. Udzielanie informacji zwrotnych sprzyjających uczeniu się ..................................................................66

4 Podręcznik wsparcia motywacyjnego


5. Zastosowanie reguł i technik wsparcia motywacyjnego w procesie diagnozy kompetencji ................................................................................................................................................................................................................69

5.1. Założenia dotyczące stosowania reguł i technik ..................................................................................................69 5.2. Przygotowanie i cechy osób - doradców zawodowych i terapeutów zawodowych

stosujących reguły i techniki wsparcia motywacyjnego .............................................................................71 5.3. Wspieranie motywacji przed diagnozą kompetencji .......................................................................................72 5.4. Wspieranie motywacji podczas diagnozy .....................................................................................................................75 5.5. Kierowanie motywacją po zakończeniu diagnozy. Sesja informacji zwrotnych .............78 5.6. Wsparcie w planowaniu rozwoju ............................................................................................................................................79 5.7. Właściwe formułowanie treści i wniosków w raporcie z diagnozy ..................................................81 5.8. Wpływ procesu diagnozy na motywację i samoocenę odbiorców ..................................................826. Zastosowanie podręcznika wsparcia motywacyjnego w Pomorskim Ośrodku

Kompetencji (POK) ..............................................................................................................................................................................................84 6.1. Zastosowanie metod wsparcia motywacyjnego w POK w okresie testowania ................84 6.2. Działania POK a motywacja i zadowolenie Klientów. Analiza wyników ewaluacji .................907. Załączniki ....................................................................................................................................................................................................................106 Załącznik 1. Wywiad motywujący i radzenie sobie z oporem ........................................................................106 Załącznik 2. Kwestionariusz SRQ .....................................................................................................................................................117 Załącznik 3. Kwestionariusz motywacji do zmiany ....................................................................................................118 Załącznik 4. Redukcja nieadaptacyjnych przekonań Klienta .........................................................................119 Załącznik 5. Techniki wspomagające .........................................................................................................................................1288. Literatura cytowana........................................................................................................................................................................................146

51. Wprowadzenie


1. Wprowadzenie

Podręcznik wsparcia motywacji przygotowano, mając na uwadze dwa zasadnicze cele: wspar-cie motywacyjne realizowane w ramach Ośrodka Kompetencji (OK) ma służyć podwyższeniu gotowości Klientów do podjęcia aktywności na rynku pracy oraz podwyższeniu ich samooceny. Przygotowano zatem opracowanie, które po pierwsze służy edukacji doradców zawodowych i terapeutów zawodowych OK w zakresie aktualnej wiedzy na temat procesów motywacyjnych człowieka i oddziaływań motywacyjnych, zwiększających efektywność działania osób poddawa-nych takiemu wpływowi. Po drugie w oparciu o aktualną wiedzę, przedstawiono, w jaki sposób najnowsze osiągnięcia psychologii motywacji mogą pomóc doradcom zawodowym i terapeu-tom zawodowym OK w przeprowadzeniu oddziaływań motywacyjnych. Po trzecie zaprezento-wano także szereg technik psychologicznych, które powinny być stosowane na różnych etapach działań przewidzianych w OK. Oznacza to zatem, że wiele procedur, zarówno zwiększania mo-tywacji, jak i budowania samooceny Klientów, doradcy zawodowi i terapeuci zawodowi mogą opanować w częściowym oderwaniu od samego etapu procesu diagnostycznego. W ten sposób każdą z tych metod mogą stosować w miarę potrzeb, dostosowując ją do konkretnej sytuacji, a także zachowania i możliwości Klientów. Zalecenia kierowane są zatem zarówno do doradców zawodowych, jak i terapeutów zawodowych. W celu uproszczenia opisu i zaleceń w zakresie sto-sowania metod wparcia motywacyjnego używany będzie termin „doradca” lub „asesor”, co auto-matycznie oznacza i doradcę zawodowego, i terapeutę zawodowego. Tam, gdzie zalecenia były odmienne dla danej funkcji, używano określeń „doradca zawodowy” i „terapeuta zawodowy”.

Kluczowe założenie, które przyświecało temu opracowaniu, oparto na słowach Alberta Einsteina, który twierdził, że nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria. Z tego względu niniejszy podręcznik wypełniono zarówno prezentacją koncepcji psychologicznych, jak rów-nież badaniami z zakresu motywacji i autonomii człowieka. W ten sposób dostarczono dorad-com aktualnego i trafnego języka opisu procesów motywacyjnych. Wprowadzono to, licząc, że dzięki temu doradcy lepiej ocenią zachodzące w Klientach zmiany w zakresie motywacji i samooceny. Dokonano przeglądu szerokiego zakresu monografii i podręczników psychologii oraz wielu grup czasopism naukowych z najwyższych światowych rankingów. Wybrano takie koncepcje teoretyczne i zdecydowano się przedstawić motywację oraz mechanizmy sterujące działaniem w taki sposób, aby zbudować przejrzysty i spójny obraz tego, co należy wiedzieć, aby rozumieć ten proces i skutecznie nim kierować.

Z pewnością znajomość teorii nie jest czynnikiem gwarantującym skuteczność praktycz-nych działań. Ważnym czynnikiem jest bowiem poznanie Klienta OK. Właśnie z tego powodu w niniejszym podręczniku zaprezentowano szereg metod służących jak najlepszemu poznaniu drugiego człowieka. Jednocześnie zachętą dla doradców OK ma być sięgnięcie do materiałów dodatkowych, na przykład książki lub opracowania dotyczącego wsparcia psychologicznego, w tym terapii poznawczo-behawioralnej. Byłoby to szczególnie wskazane przy omówieniu



skutecznej komunikacji interpersonalnej, wywiadu motywacyjnego i różnych problemów na-tury psychologicznej, do których można zaliczyć między innymi opór psychiczny i inne zwią-zane z przynależnością Klienta do danej grupy. Przeznaczeniem tego podręcznika jest bowiem zasygnalizowanie czynników zwiększających efektywność pracy z Klientami OK, z uwzględnie-niem specyfiki takich grup, jak osoby powyżej 50. roku życia („50 plus”), osoby niepełnospraw-ne i osoby długotrwale pozostające bez pracy.

Należy podkreślić, że podręcznik zawiera dużą porcję reguł postępowania, których nie można wprost zastąpić technikami, czyli procedurami prowadzącymi zarówno doradcę, jak i Klienta od punktu A do Z. Ten sposób wykorzystania podręcznika wynika z tego, że proces oddziaływania na motywację zależy w dużym stopniu od tego, kto uczestniczy w tej interakcji i jaka jest jej dynamika. Nie ma możliwości przewidzenia wszystkich wariantów, w związku z tym zaproponowano szereg heurystyk. Ich skuteczne stosowanie będzie wymagało przygo-towania i treningu.

Przedstawione tutaj techniki mają służyć zwiększeniu motywacji i poprawieniu samo-oceny Klientów, jednak powinny być stosowane umiejętnie, na przykład na bazie informacji dotyczących każdego z Klientów. Istotnym czynnikiem ułatwiającym rozumienie procesów motywacyjnych prowadzących do wprowadzenia zmian osobistych oraz umożliwiającym traf-ne i rzetelne stosowanie metod wpływania na motywację Klientów powinno być szkolenie. Znaczącym czynnikiem warunkującym skuteczność metod opisanych w tym podręczniku jest także dobór osób o właściwych kompetencjach i kwalifikacjach, które będą zajmowały się wspieraniem samooceny i motywacji Klientów.

Aktualna struktura procesu diagnozy kompetencji w OK sprawia, że oddziaływania moty-wacyjne będą skupiały się przede wszystkim na etapie przed diagnozą, na przykład w trakcie wywiadu wprowadzającego poprzez stosowanie zasad wywiadu motywującego, oraz na eta-pie udzielania informacji zwrotnych i planowania działań służących rozwojowi kompetencji. W celu osiągnięcia wysokiej efektywności metod opisanych w tym podręczniku, jak i procesów zachodzących w OK istotne jest, aby wszystkie osoby, które będę miały kontakt z Klientami za-poznały się z tym podręcznikiem i przeszły szkolenie ułatwiające stosowanie przedstawionych tutaj reguł i technik.

Skuteczność metod opisanych w tym podręczniku warunkowana będzie także jakością współpracy między wojewódzkimi urzędami pracy oraz instytucjami kierującymi na badania w OK. Chodzi tutaj zarówno o procesy prowadzące do zainicjowania diagnozy, jak i etapy roz-woju zawodowego Klienta po zakończeniu procesu diagnostycznego i doradczego w OK. Istot-ne jest przede wszystkim przekazywanie pełnych informacji o Kliencie w sposób przejrzysty i jednocześnie pogłębiony w treści, by oddać pełny zakres kompetencji i planów rozwojowych Klienta. Dobra współpraca między instytucjami i między instytucjami a Klientem będzie wa-runkowała skuteczność w zakresie podtrzymania długoterminowej motywacji prowadzącej do wprowadzenia przez Klienta zmiany osobistej. Zmianę tą należałoby uznać za fundamen-talną, gdyż determinuje powrót Klienta na rynek pracy.

71. Wprowadzenie


Strukturę rozdziałów starano się opracować na wzór podręcznika. Każdy z rozdziałów rozpoczyna się od prezentacji celów danej części. Ukierunkuje to uwagę czytelnika i zwróci uwagę na najważniejsze elementy. Każdy rozdział zawiera opis koncepcji i badań psycholo-gicznych oraz przekazuje, jak te informacje należy odnieść do procesów zachodzących w OK oraz jak je zastosować w interakcji z Klientem. Rozdziały zawierają zestaw różnych reguł oraz technik, którymi doradca może posłużyć się w trakcie pracy z Klientem. Ich treść wynika ze spójnej koncepcji motywacji i technik poznawczo-behawioralnych, jak również z szeregu za-łożeń przedstawionych w każdym rozdziale. Zawartość rozdziałów nawiązuje do części po-przednich, dlatego stosowanie reguł i technik przedstawionych w danym rozdziale winno być czynione w nawiązaniu do treści wcześniej opisanych. Bierze się to między innymi z tego, że niektóre techniki umożliwiają rozwiązywanie problemów rozpisanych na różne rozdziały, więc powtarzanie treści w każdym z rozdziałów spowodowałoby, że rozmiary niniejszego podręcz-nika znacząco by sięzwiększyły. Z tego powodu nowy materiał został opisany szerzej, ale jeśli mowa o nim w rozdziałach kolejnych, to w tym miejscu czytelnik nie powinien szukać treści w danym rozdziale, lecz powinien cofnąć się do wcześniejszych.

Każdy rozdział, poza ostatnim, opatrzono kluczowymi pojęciami, regułami oraz technika-mi, zaznaczając w ten sposób te elementy, które są nowe i ważne zarazem. Pierwszy rozdział wprowadza kluczowe pojęcia dotyczące motywacji człowieka, a rozdziały kolejne rozwijają te wątki, przywołując szereg praktycznych reguł i technik postępowania. Rozdział przedostatni oraz załączniki zawierają systematyczną prezentację reguł i technik oraz materiały, którymi mogą posługiwać się doradcy, chcąc wspierać motywację Klientów i budować ich samoocenę.



2. Motywacja

2.1. Czym jest motywacja i jakie są jej rodzaje?

2.2. Składniki motywacji

2.3. Ocena i mierzenie motywacji

2.4. Czynniki wpływające na motywację

2.5. Zmiana motywacji. Krótkotrwałe a długotrwałe wspieranie motywacji

2.6. Dyspozycje motywacyjne osób pozostających bez pracy. Wymogi wstępne wobec osób przystępujących do diagnozy w OK

Kluczowe pojęcia: teorie motywacji, autonomia, motywacja wewnętrzna, motywacja ze-wnętrzna, poczucie wysokiej skuteczności, samoregulacja, samoocena, plany działania na wypadek niepowodzeń, samokontrola, ruminacje.

Kluczowe reguły i techniki: wspieranie autonomii, budowanie samooceny, podtrzymywanie motywacji, zwiększanie poczucia wysokiej skuteczności, monitoring realizacji działań rozwo-jowych, wspieranie emocji sprzyjających radzeniu sobie ze stresem i osiąganiu celów, wspie-ranie zaangażowania w działanie.

Celami tego rozdziału są: (1) przedstawienie podstawowych koncepcji motywacji, które naj-lepiej odpowiadają procesom zachodzącym w OK, (2) omówienie mechanizmów motywacyj-nych związanych z realizacją celów, (3) prezentacja roli emocji i samooceny w kształtowaniu motywacji, (4) scharakteryzowanie procesów samoregulacji leżących u podłoża motywacji oraz wskazanie, w jaki sposób doradca może wykorzystać tą wiedzę w pracy z Klientami OK oraz (5) podjęcie próby scharakteryzowania motywacji i nastawienia.

2.1. Czym jest motywacja i jakie są jej rodzaje?

Motywacja w szerokim ujęciu to złożony zbiór mechanizmów psychologicznych warun-kujących rozpoczęcie działania, podtrzymywanie działania i zaniechanie działania, zanim cel będzie zrealizowany, oraz czynniki warunkujące zakończenie działania. W wąskim ujęciu motywacja to zbiór kilku czynników, które mogą na przykład prowadzić jedynie do rozpo-częcia działania, ale już raczej nie warunkują zakończenia działania. Przykładowo moty-wacją w wąskim ujęciu może być motywacja do rozpoczęcia pracy, która polegać może na tym, że ludzie odczuwają różne potrzeby, a praca może je zaspokoić. Wtedy motywacją jest dążenie do zaspokojenia tych potrzeb. W wąskim ujęciu motywacji istotną rolę pełni zarówno to, co człowiek chce osiągnąć, i jak i kiedy chce to zrobić. Na tej podstawie można wyróżnić różne motywacje, na przykład motywację zadaniową, motywację do rozwoju albo motywację finansową zysku krótkoterminowego (por. Łukaszewski i Doliński, 2000).

Stru

ktur

a ro

zdzi

ału

92. Motywacja


Motywacja może być rozumiana także jako cecha, czyli dyspozycja wyboru celów na-leżących jedynie do pewnej grupy dążeń, jak również jako tendencja do osiągania ich w spe-cyficzny lub typowy sposób. Przykładem tak rozumianej motywacji może być motywacja do osiągnięć zawodowych. Niektóre osoby mogą przejawiać dyspozycje do stawiania sobie am-bitnych celów i osiągania ich z dużym zaangażowaniem, czyli poświęcaniem energii, czasu oraz przeżywaniem intensywnych emocji w trakcie realizacji zamierzeń. Wtedy taką osobę określić można mianem pracownika o silnej motywacji osiągnięć.

Z punktu widzenia psychologii pracy i bezrobocia ważnych jest kilka rodzajów moty-wacji jako cechy. Pierwszą z nich jest orientacja na stan albo działanie, drugą motywacja promocyjna albo prewencyjna. Tabela 1. zawiera zestawienie informacji ważnych z punktu widzenia realizacji zadań i gotowości do zmiany osobistej stającymi przed osobą poszukują-cą pracy. Osoby pozostające długotrwale bez pracy może charakteryzować przede wszystkim orientacja na stan. W takiej sytuacji osoby te mogą mieć trudności z formułowaniem celu bądź nieefektywnie kontrolują własne działania lub działają nieco bardziej efektywnie w wa-runkach silnej presji zewnętrznej, jednakże koszty, które się z tym wiążą, to spadek wiary w siebie i osłabienie wewnętrznej potrzeby rozwoju. Poczucie zewnętrznej presji może mieć za-tem długofalowe negatywne skutki dla osób zorientowanych na stan. Może w ten sposób na-silić tę cechę i utrudnić wprowadzanie osobistej zmiany.

Osoby pozostające bez pracy może charakteryzować także motywacja prewencyjna. Osoby takie zwracają przede wszystkim uwagę na negatywne aspekty rzeczywistości. Przykła-dowo, w większym stopniu są zainteresowane czynnikami, które przeszkadzają im działać, i są zmotywowane do unikania porażki. Nie myślą o sukcesie, raczej o tym, by nie zawieść. Moty-wacja prewencyjna może także wiązać się z niską samooceną oraz koncentracją na własnym bezpieczeństwie. Wszystkie te czynniki mogą sprawiać, że osoby zorientowane prewencyj-ne, mogą mieć trudności z wprowadzeniem zmiany osobistej.

Tabela 1. Rodzaje motywacji jako cechy oraz ich charakterystyka

Rodzaj motywacji Charakterystyka motywacji

Orientacja na stan • brak zainteresowania nowościami, słaba kontrola uwagi• trudność w formułowaniu celów i planów działania• mała sprawność w zakresie kontroli działania• niska skuteczność w przezwyciężaniu trudności wewnętrznych i zewnętrznych zmniejszających

szansę realizacji celu• trudności z podejmowaniem decyzji i brak możliwości podejmowania szybkich decyzji• motywują siebie poprzez wyobrażanie sobie negatywnych konsekwencji własnych działań• niska efektywność działania• działają nieco bardziej efektywnie w warunkach przymusu niż w warunkach autonomii

Orientacja na działanie • aktywne poszukiwanie informacji, sprawna kontrola uwagi• łatwość w tworzeniu celów, planów oraz ich weryfikacji• wysoka sprawność w zakresie kontroli działania• wysoka skuteczność w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami• wysoka efektywność działania, najwyższa w warunkach autonomii

Motywacja promocyjna • zainteresowanie postępem, wzrostem albo rozwojem• podporządkowanie działania nagrodom, które mogą wynikać z podjętego działania• orientacja na sukces i nagrody• kierowanie się ważnymi potrzebami wewnętrznymi i poczucie autonomii w działaniu• wysoka samoocena




Motywacja prewencyjna • zainteresowanie ochroną własnej osoby i uzyskaniem bezpieczeństwa• uwaga zogniskowana na poszukiwaniu odpowiedzialności, na przykład własnej, za zaistniały stan

albo wyniki działań• podleganie wpływowi przymusu zewnętrznego• koncentrowanie się na przeszkodach• koncentrowanie się na negatywnych skutkach działań własnych• chęć uniknięcia porażki• niska samoocena

Na podstawie prac Kadzikowskiej-Wrzosek (2010) oraz Wojdyło i Bucznego (2011).

Motywacja może być rozumiana także jako stan, może mówić o sposobie realizacji celów ma-jących różne źródła. Przykładami takiej motywacji może być orientacja na rywalizację (wyko-nanie) i orientacja na mistrzostwo własne (rozwój). W tym pierwszym przypadku człowiek roz-poczyna i kontynuuje działania przede wszystkim po to, aby osiągnąć wyniki lepsze od innych. W tej drugiej sytuacji uwaga działającego podmiotu skupiona jest na przekraczaniu własnych ograniczeń, zdobywaniu nowych kompetencji i rozwijaniu własnych zdolności. Motywacja ry-walizacyjna zazwyczaj związana jest z motywacją zewnętrzną, a działanie nią sterowane może szybko zaniknąć, gdyż w dużym stopniu jest zależne od czynników zewnętrznych.

Z perspektywy wspierania motywacji u osób pozostających bez pracy głównymi rodza-jami motywacji są motywacje zadaniowa, wewnętrzna oraz zewnętrzna. Motywacja zada-niowa to dążenie związane z realizacją planu nakierowanego na osiągnięcie celu. Motywacje te scharakteryzowano w tabeli 2. Osoby pozostające bez pracy może charakteryzować przede wszystkim motywacja zewnętrzna. W sytuacji długotrwałego pozostawania bez pracy mogą bowiem zanikać potrzeby realizacji celów wyższych, takich jak rozwój osobisty czy realizo-wanie własnych pasji. Część osób pozostających bez pracy może przede wszystkim kierować się poczuciem przymusu lub rzeczywistym przymusem zewnętrznym. Tego rodzaju działania mogą prowadzić do szybkiego osłabienia motywacji, wyczerpania się i spadku zainteresowa-nia zmianą sytuacji życiowej.

Tabela 2. Rodzaje motywacji jako stanu oraz ich charakterystyka


Motywacja zewnętrzna • działanie podejmowane jest przede wszystkim pod wpływem czynników zewnętrznych: uniknię-cia kary albo uzyskania nagrody

• poczucie przymusu działania• niska satysfakcja towarzysząca działaniu albo wynikająca z osiągnięcia celu• działanie łatwo ulega zaburzeniu, gdy czynniki zewnętrzne przestaną motywować• szybkie wyczerpywania zasobów energetycznych• szybkie znudzenie aktywnością

Motywacja wewnętrzna • działanie nakierowane na realizację wewnętrznych potrzeb• poczucie autonomii w działaniu• wysoka satysfakcja w trakcie działania, która może utrzymywać się długo, nawet wtedy

gdy cel nie został jeszcze osiągnięty• utrzymuje się nawet wtedy, gdy czynniki zewnętrzne mające wpływ na rozpoczęcie

i kontynuowanie działania przestają być obecne• możliwość długotrwałego eksploatowania własnej energii i szybkie odzyskiwanie jej,

gdy cel zostaje osiągnięty

Na podstawie pracy Kadzikowskiej-Wrzosek (2010).

112. Motywacja


Z punktu widzenia doradcy OK istotne jest rozpoznanie charakterystyki motywacyjnej Klien-tów albo motywacji, która nimi kieruje w poszukiwaniu pracy albo prowadzi do zmiany miej-sca pracy. Będzie to miało znaczenie nie tylko dla lepszego zrozumienia Klienta jako osoby, ale także umożliwi jak najlepsze zaplanowanie działań służących wsparciu motywacyjne-mu i budowaniu wysokiej samooceny. Szczegółowa wiedza na temat motywacji Klienta może także pomóc w odpowiednim zaplanowaniu sesji informacji zwrotnych oraz planu działań służących rozwijaniu kompetencji i szeroko pojętych zasobów osobistych, takich jak poczu-cie wysokiej skuteczności, radzenie sobie ze stresem i trudnymi sytuacjami albo tworzeniem skutecznych planów.

Motywacja wewnętrzna składa się z dwóch zasadniczych czynników:

❱❱ potrzeby bycia kompetentnym, czyli potrzebą zdobywania nowych umiejętności i roz-wijania posiadanych zdolności; potrzeba wiąże się odczuwaniem przyjemności wynikają-cej z efektywnego wykonania zadań,

❱❱ autodeterminacji określanej mianem potrzeby autonomii, która wiąże się z motywacją do bycia sprawcą tych działań, które decydują o własnych losach; jest to przekonanie o kierowaniu własnymi losami i poczucie wpływu na sytuację.

Wsparcie rozwoju tych czynników powinno odbywać się na każdym etapie diagnozy w OK, szczególnie zaś w rozmowie wstępnej, a także przy każdym podsumowaniu wykonania zadań, jak również w czasie sesji informacji zwrotnych i planowania działań rozwojowych.

Motywacje należy także rozpatrywać, uwzględniając perspektywę czasową. Wyróżnia-my motywację krótko- i długoterminową. W tym pierwszym przypadku mamy do czynienia z działaniami, które są istotne z punktu widzenia celów bliskich w czasie albo konieczności poradzenia sobie z aktualną sytuacją. Przykładowo samokontrola impulsów może być takim rodzajem motywacji. Impulsy mogą być wywołane czynnikami zewnętrznymi – człowiek wi-dzi ciastko i pragnie je zjeść, ale nie robi tego, bo aktualnie jest na diecie. W takiej sytuacji motywacja krótkoterminowa służy poradzeniu sobie z konsekwencjami działania impulsu, na przykład człowiek może odwracać uwagę od ciastka. Motywacją krótkoterminową jest także regulowanie nastroju, na przykład poprzez włączanie muzyki albo spotkanie z przyjaciółmi. Motywacja zadaniowa również należy do tej rodziny motywacji.

Motywacja w ujęciu długoterminowym związana jest z działaniami trwającymi dni, a nawet lata. Wymaga przede wszystkim planowania, dobrze określonych celów i wytrwałości. Przykładem takiej motywacji jest wprowadzanie ważnej osobistej zmiany, na przykład zmiana pracy czy dokształcanie się. Może być nią także odkładanie pieniędzy na wakacje czy przygo-towanie się do biegu w maratonie. Motywacje tego rodzaju są z reguły działaniami złożonymi i wymagają dużego zaangażowania energetycznego i szeregu działań. Wiążą się z realizacją planu, jak i korektą tych planów i samych działań. Wymagają zatem zaangażowania procesów, które w psychologii określa się mianem samoregulacji (Carver i Scheier, 2003).



2.2. Składniki motywacjiMotywacja człowieka jest w psychologii problemem bardzo złożonym. Rozumienie mechani-zmów motywacyjnych jest konieczne w sytuacji, gdy na przykład doradca zawodowy zamierza wpływać na motywację osób pozostających bez pracy albo pragnących zmienić pracę. Drugim etapem jest poznanie motywacji osoby do poszukiwania (zmiany) pracy, a także podstaw po-znawczych i emocjonalnych warunkujących motywację i sprawność w realizacji takiego celu. W niniejszym rozdziale omówione zostaną najważniejsze składniki motywacji, czyli te, które warunkują skuteczność realizacji celów przez osoby pozostające bez pracy.

2.2.1. Czynniki prowadzące do uruchomienia motywacji

Kluczowym pojęciem dotyczącym motywacji jest cel. Przyjmując perspektywę działającego człowieka, pod pojęciem celu należy rozumieć wyobrażenie wyniku, który ma być osiągnięty i któremu przypisuje się określoną wartość (Doliński i Łukaszewski, 2000). Towarzyszy temu uru-chomiona tendencja behawioralna do jego osiągnięcia. Cel jest zatem poznawczą reprezenta-cją, której przypisane są intencja, osobisty wpływ na jego realizację i pozytywne emocje związa-ne z jego osiągnięciem. Podstawowymi funkcjami celu jest kształtowanie emocji i zachowania. Intencja formułowana jest na podstawie wstępnych oczekiwań dotyczących możliwości re-alizacji wyobrażonego wyniku, jego własności i skutków ubocznych działania. Stworzenie intencji wymaga jeszcze analizy sytuacji, w której cel może być zrealizowany, w tym oceny czasu oraz środków, którymi człowiek dysponuje do tego, by ukończyć działanie nakierowane na dany cel (Łukaszewski i Doliński, 2000). Kluczowe dla przygotowania i tym samym uruchomienia dzia-łania jest przewidywanie zmian w otoczeniu, w których podmiot może wykorzystać własne możliwości w realizacji celu. Antycypacja zdarzeń jest rezultatem procesów przetwarzania in-formacji i nieodłącznym procesem towarzyszącym aktywności celowej. Pełni więc ważne funkcje adaptacyjne. Przyczynia się do płynnej regulacji zachowania poprzez korektę aktywności czło-wieka, która prowadzi do ustalenia optymalnego stosunku między nim a otaczającym światem. Adaptacja do szybkich zmian w otoczeniu wymaga złożonych operacji poznawczych, których rezultatem są właśnie antycypacja zdarzeń i możliwości realizacji celów. Antycypacja zdarzeń wymaga szeregu kompetencji oraz wiedzy. Z tego właśnie powodu budowanie oczekiwań sprzy-jających budowaniu motywacji wewnętrznej powinno sprzyjać uruchomieniu motywacji do po-szukiwania pracy i zmiany sytuacji życiowej osób pozostających bez pracy.

Model motywacji osiągnięć Atkinsona jest przykładem klasycznej teorii służącej opisaniu związków między oczekiwaniami i motywacją. Według Atkinsona hipotetyczna tendencja (TS) do osiągania sukcesu jest iloczynem subiektywnego prawdopodobieństwa sukcesu (PS) i jego wartości gratyfikacyjnej (WS). Zgodnie z tym modelem TS jest najsilniejsza, gdy PS wynosi 0,5, czyli podmiot ma do czynienia z zadaniem o średnim poziomie trudności. Zdaniem autora zachowanie kształtuje także tendencja (TP) do unikania porażki, warunkowana przez subiek-tywne prawdopodobieństwo porażki (PP) i ujemną wartość niepowodzenia (WP). Gdy zadanie ma średni poziom trudności i PP wynosi 0,5, a WP również wynosi 0,5, to TP jest najsilniejsza.

132. Motywacja


Osoby o motywacji promocyjnej za najatrakcyjniejsze będą uznawać zadania o średnim pozio-mie trudności, a dla osób o motywacji prewencyjnej takie zadania będą najmniej atrakcyjne. Uzyskane dane pokazują, że właśnie w takich sytuacjach osoby zorientowane na sukces są bar-dziej efektywne niż osoby zorientowane na unikanie porażki (zob. Łukaszewski i Doliński, 2000). Ustalanie celów przed Klientami w OK powinno brać pod uwagę właśnie te czynniki.

Według amerykańskich badaczy Locke’a i Lathama (2002) cele pełnią następujące funk-cje: (1) ukierunkowują uwagę i wzbudzają zaangażowanie, (2) energetyzują działanie, (3) zwiększają wytrwałość, (4) aktywizują i prowadzą do wykorzystywania wiedzy o strategiach działań. Ukierunkowując i wzbudzając podmiotową uwagę, cele przyczyniają się do przygoto-wania struktury czynności.

Koncepcja niemieckiego badacza Gollwitzera (1996) ujmuje ten mechanizm nieco inaczej. Gollwitzer podzielił działanie na cztery fazy: (1) przeddecyzyjną, inaczej deliberacji, podmiot analizuje swoje potrzeby, pragnienia i fantazje, aby na ich podstawie wyznaczyć cele, czyli sformułować intencje, (2) przeddziałaniową, inaczej implementacji, podmiot skupia się na określeniu warunków i momencie realizacji celu, (3) działania, aktywność kończy się po osią-gnięciu celu bądź w momencie, kiedy podmiot zaprzestanie jego realizacji, (4) podziałaniową, na tym etapie podmiot ocenia własne oczekiwania i efekty działań. Odpowiednio zaplanowa-na realizacja celu czyni działanie odpornym na dystrakcję, gdyż dzięki odpowiedniemu przy-gotowaniu powstaje zwarta struktura poznawcza składająca się z wyrazistych standardów re-gulacji oraz jasno (konkretnie) sformułowanych celów.

Warto pamiętać, że cele, które osoba zacznie realizować jako rezultat własnego wybo-ru, zwiększają wytrwałość w działaniu. Postawienie sobie trudniejszych celów jest efektem wcześniejszych doświadczeń zarówno pozytywnych, jak i negatywnych oraz wynika z poczucia wysokiej skuteczności i możliwości identyfikacji środków niezbędnych do wykonania zadań. Z kolei postawienie sobie celów łatwiejszych, niż te realizowane w przeszłości obniża wytrwa-łość, ale stawianie sobie celów ambitnych zwiększa wytrwałość.

Z punktu widzenia działań OK ważną czynnością jest poznanie tych czynników, które sprawiły, że osoba trafiła do ośrodka, jak również celów, którymi się kierowała w poszukiwa-niu albo przy zmianie pracy. Jeśli doradca stara się poznać cele Klienta, to powinien zwracać przede wszystkim uwagę na te, które Klient chce osiągnąć, badając wyobrażenie efektu koń-cowego zamierzeń podejmowanych przez Klienta. Doradca powinien dążyć do poznania tego, jakie cele Klient stawia przed sobą oraz jakiego rodzaju są to cele. Doradca powinien badać także, jak bardzo Klient jest zaangażowany w realizację tych celów, poprzez sprawdzenie tego, jak wiele zrobił, aby zbliżyć się do danego celu. Doradca może zatem zwrócić uwagę na ocze-kiwania Klienta na temat powodzenia w realizacji tych zamierzeń. Jeśli okaże się, że działania, które podejmuje Klient, nie prowadzą zazwyczaj do pozytywnych wyników, doradca może po-móc Klientowi w udzieleniu odpowiedzi na pytania o to, jakie czynniki doprowadziły Klienta do sformułowania celów i jak każdy z nich wiąże się z innym celem. Tego rodzaju diagnoza motywacji z pewnością będzie pomocna na etapie planowania czynności i zadań służących rozwijaniu kompetencji.



2.2.2. Czynniki podtrzymujące działanie

Czynnikami podtrzymującymi zachowanie człowieka nakierowane na cel są między innymi zabiegi dotyczące gratyfikacji, które polegają na odkładaniu w czasie różnych przyjemności. Odraczanie wzmocnień zwiększa wytrwałość dzięki temu, że człowiek większą uwagę kieruje na cel, a nie na doraźne przyjemności. U osób pozostających bez pracy, możemy zaobserwo-wać wyuczoną bezradność, postawę roszczeniową, a także brak zdolności do odraczania na-gród, szybszą irytację i zniechęcenie, szczególnie w obliczu zadań wymagających zaangażo-wania albo czynności monotonnych. Oznacza to zatem, że osoby pozostające bez pracy mają problemy z odraczaniem gratyfikacji. Płyną z tego praktyczne wskazówki. Po pierwsze warto poznać, z jakimi problemami radzą sobie Klienci. Po drugie warto opracować sposób budo-wania umiejętności odraczania. Z pewnością warto posłużyć się literaturą dotyczącą wpływu wyobraźni na zachowanie (por. Łukaszewski i Marszał-Wiśniewska, 2006).

Poza odraczaniem gratyfikacji ludzie mogą w inny sposób wydłużać wykonywanie czyn-ności zmierzającej do osiągnięcia celu. Na przykład robią to, dzieląc proces działania na etapy w celu zwiększania częstości nagradzania siebie bądź zdobywania wzmocnień w otoczeniu – jest to mechanizm segmentacji i zwielokrotnienia gratyfikacji (Łukaszewski, 1984). Tego rodzaju czynność będzie bardzo istotna na etapie tworzenia planu działań służących rozwija-niu kompetencji przez Klientów. Doradca przygotowujący plan może sugerować taki sposób segmentacji, uwzględniając cele, które Klient uważa za ważne, przy jednoczesnym zwróceniu uwagi na osobiste i społeczne zasoby, które mogą warunkować realizację tych zamierzeń.

Kolejnym czynnikiem nasilającym motywację do utrzymywania działania jest przekona-nie o swobodzie wyboru i działania (Łukaszewski i Doliński, 2000). Nieoczekiwane naciski, ograniczenie swobody w działaniu, zwłaszcza w zakresie zachowań ważnych dla podmiotu, wywołują opór psychiczny (reaktancję) i prowadzą do wzrostu motywacji nakierowanej na usunięcie tego poczucia (por. Wojciszke, 2002). Motywacja autonomiczna, jak już wcześniej podkreślano, może być zasadniczym czynnikiem warunkującym motywację osób poszuku-jących pracy. Pracownicy OK powinni zatem dbać o poczucie autonomii Klientów, dając im wybór tam, gdzie będzie to możliwe, nie zaburzając jednocześnie procesu diagnostycznego. Wiele badań psychologicznych pokazuje, że możliwość dokonania wyboru znacząco poprawia poczucie autonomii (Ryan i Deci, 2008).

Kolejnym czynnikiem utrzymującym działanie w drodze do celu jest poczucie wysokiej skuteczności (Bandura, 2007). Po pierwsze wspiera podejmowanie decyzji prowadzących do wyboru celu i środków służących jego osiągnięciu. Po drugie, jest podstawą do zwiększania wysiłku i wytrwałości. Jeśli jednostka obserwuje rozbieżność pomiędzy celem a aktualnym wynikiem działania, to poczucie wysokiej skuteczności podtrzymuje siłę dążenia. Ozer i Ban-dura (1990) wykazali, że osoby o silnym poczuciu wysokiej skuteczności w porównaniu z osobami o niskim natężeniu tego poczucia efektywniej uczyły się technik radzenia sobie ze stresem i lepiej pokonywały destruktywne działanie lęku. Bandura (2007) twierdzi, że poczucie wysokiej skuteczności jednostki utrzymuje się na względnie stałym poziomie, choć

152. Motywacja


można obserwować drobne zmiany jego natężenia w zależności od sytuacji. Właśnie dlatego trafne oszacowanie tych przekonań powinno uwzględniać kontekst, w którym człowiek działa.

Metaanaliza Stajkovica i Luthanasa (1998) wykazała, że poczucie wysokiej skuteczności jest zasadniczym czynnikiem pośredniczącym między trudnością zadań a poziomem ich wykonania. Osoby o silnym poczuciu wysokiej skuteczności stawiają sobie ambitne cele. Ich działania pozostają w spójności z posiadaną strukturą przekonań i celów. Osoby te cechują się rozwiniętą umiejętnością stosowania adaptacyjnych strategii działania, a ponadto lepiej wykorzystują negatywną informację zwrotną aniżeli osoby o słabym poczuciu wysokiej sku-teczności (Locke i Latham, 2002). Wymienione cechy i umiejętności osób o silnym poczuciu wysokiej skuteczności mogą przyczyniać się do nasilenia motywacji i utrzymania zachowania w pożądanym kierunku. Długotrwale działający podmiot może napotykać rozmaite trudności bądź przeciwności wymagające modyfikacji czynności lub uruchomienia nowych, skutecz-nych sposobów radzenia sobie z sytuacją, a wtedy silne poczucie wysokiej skuteczności wa-runkuje sukces w działaniu.

Pracownicy OK powinni zatem wspomagać Klientów w rozwijaniu silnego poczucia wy-sokiej skuteczności. Powinni to robić poprzez dobór zadań diagnostycznych, stopniując ich trudność, udzielając wsparcia w trakcie ich wykonywania, wzmacniając poczucie auto-nomii. Także przekazując w odpowiedni sposób informacje zwrotne o wyniku czynności, mogą regulować i podtrzymywać zachowania Klienta (Kluger i DeNisi, 1996; Locke i La-tham, 1990)

Wpływ informacji zwrotnej na zachowanie jest zagadnieniem skomplikowanym i będzie omówiony w dalszej części pracy. Większość reguł związanych z jej udzielaniem uwzględnio-no, planując sesję informacji zwrotnych, stanowiącą zasadniczą część działań OK. W tym miej-scu warto tylko wspomnieć, że informacja zwrotna dostarcza wielu ważnych przesłanek o postępach w realizacji celu i możliwościach korekty działania zwiększających szanse na realizację planu działania. Staje się tym samym niezbędnym czynnikiem podtrzymywania działania bez względu na to, czy jej źródłem jest działający podmiot czy ocena innych. Istotną konsekwencją dopływu informacji zwrotnej są emocje (Kanfer i Ackerman, 1989; Locke i La-tham, 1990). Pracownicy OK powinni zatem uwzględniać zarówno uwarunkowania skuteczno-ści informacji zwrotnych, jak i skutki ich udzielania.

2.2.3. Czynniki prowadzące do zaniechania i zakończenia działania

Można stwierdzić, że człowiek zaprzestaje działania, ponieważ czynniki odpowiedzialne za jego podtrzymywanie ustają bądź ich siła nie wystarcza do tego, aby uruchomione zachowa-nie mogło doprowadzić do osiągnięcia celu. Brak informacji zwrotnej o postępach lub brak wzmocnień bądź ograniczenie dostępu do gratyfikacji również może zmniejszyć motywa-cję i uruchomić czynności zmieniające kierunek działania w stronę niezgodną z pierwotnym celem. Z tego punktu widzenia działania pracowników OK powinny uwzględniać właśnie to, w jakich warunkach motywacja spada albo zanika. Kluczowe jest zatem wspieranie osób,



budowanie ich poczucia wysokiej skuteczności oraz udzielanie właściwych informacji zwrot-nych. Ważne jest także wspieranie autonomii poprzez dawanie Klientom wyboru albo podkre-ślanie tego, że są dysponentami wiedzy, którą uzyskali w OK. Istotne jest także prowadzenie monitoringu działań osób po opuszczeniu OK, na przykład w zakresie realizacji planu działań nakierowanych na rozwijanie kompetencji. Właśnie w ten sposób możliwe będzie wyrażenie zainteresowania i troski o dalsze funkcjonowanie Klientów. Jeśli Klienci będą traktowali po-byt w OK jako pozytywne i konstruktywne doświadczenie, działania monitorujące będą służyły podtrzymywaniu motywacji i zmniejszą szansę zakończenia przez Klientów działań przed osiągnięciem celu.

Utrata dostępu do czynników podtrzymujących działanie, na przykład wsparcia instytu-cji, albo brak oczekiwanej pomocy i przewidywanie braku sukcesu w realizacji zadań przyczy-nia się także do unikania wprowadzania zmian w zachowaniu, na przykład w obliczu porażek. Prowadzi to też do braku decyzji zmieniających położenie podmiotu (Anderson, 2003). Zło-żony model zależności między mechanizmami psychologicznymi, prowadzącymi do za-niechania działania i braku podejmowania decyzji dotyczących zmiany celu przedstawił Anderson (2003). Podzielił te mechanizmy na: czynniki poprzedzające, rodzaje strategii uni-kania działania i emocjonalne konsekwencje braku dalszego działania. Do najważniejszych czynników pierwszego rodzaju należą antycypowane poczucie żalu i winy z powodu niepodję-cia działania, jak również trudności w wyborze sposobu działania. Mogą one prowadzić do (1) utrzymania status quo (decyzje są podejmowane, ale tylko takie, które nie zmieniają położe-nia jednostki), (2) pominięcia niektórych ważnych decyzji (decyzje są podejmowane, ale tylko takie, które nie mają znaczenia strategicznego), (3) nieustannego odkładania decyzji (decyzje, szczególnie te ważne, w ogóle nie są podejmowane). Człowiek, który oczekuje, że jego działa-nia mogą zakończyć się porażką, odczuwając żal i poczucie winy może zaniechać działań przed osiągnięciem celu. Pracownicy OK, na przykład na etapie sesji informacji zwrotnych, powinni uświadamiać Klientów, że realizacja zadań rozwojowych może wiązać się z wieloma ne-gatywnymi emocjami i że w takich sytuacjach są one normalnym zjawiskiem. Najlepszym sposobem na radzenie sobie w takich sytuacjach jest na przykład przekierowanie uwagi Klien-ta i skupianie się na własnych mocnych stronach, osiągnięciach oraz poszukiwaniu wsparcia społecznego. Ten sposób identyfikacji zasobów osobistych przełoży się na wzbudzenie wła-ściwej motywacji do realizacji zadań diagnostycznych, a nawet do wzbudzenia motywacji do zmiany sytuacji życiowej osób pozostających bez pracy.

Przewidywanie tego, że podjęcie danej decyzji może wywołać emocje żalu, skłania ludzi do wybrania alternatywny umożliwiającej uniknięcie przykrości składającej się na tę emocję. Antycypacje tej nieprzyjemnej emocji uruchamiają alternatywne programy działa-nia. Im silniejsze poczucie, że dana decyzja wywoła nieprzyjemne emocjonalne konsekwen-cje, tym ważniejsza staje się decyzja o zachowaniu status quo lub unikaniu. Efektem wybo-ru alternatywy jest poczucie satysfakcji i racjonalizacja – przekonanie, że podjęte działanie było słuszne. Ludzie powstrzymują się od podjęcia jakichkolwiek decyzji, jeśli przewidują, że kontynuowanie działania przyniesie mniejsze niż dotychczas korzyści i pogłębi poczucie żalu. Jednakże unikanie podjęcia decyzji prowadzi do nasilenia negatywnych uczuć. Takie same

172. Motywacja


zależności można zaobserwować w przypadku poczucia wstydu. Ważnym elementem tej koncepcji jest także konstatacja, że brak działania nie musi być przejawem konieczności oszczędzania energii, ale może być rezultatem oceny (antycypacji) tego, że okoliczności nie sprzyjają wdrażaniu planu i realizacji celu. Z tego rodzaju zależności, płyną ważne wnioski dla działań podejmowanych w OK, między innymi takie, że na etapie udzielania informa-cji zwrotnych Klient powinien być poinformowany o tym, że inwestowanie w siebie będzie działaniem, które przyniesienie oczekiwane zyski. Ważnym elementem będzie tutaj rozwój umiejętności Klienta związanych z analizą konkretnych działań oraz formułowanie takich celów i zaleceń, które wiązałyby się z osiągnięciem szybkich efektów. Najlepiej, aby były to działania wynikające z mocnych stron czy zasobów, w tym społecznego wsparcia, które otrzymuje Klient. Dzięki temu Klient będzie mógł budować silne poczucie wysokiej skutecz-ności i pozytywną samoocenę.

W kształtowaniu motywacji do zaniechania działania i jego kończenia emocje pełnią waż-ne funkcje. Ogólnie, emocje pozytywne powstają, gdy człowiek zbliża się do celu i obojęt-nie, czy jest to dążenie do osiągnięcia ważnego, życiowego celu, czy też uniknięcie zagrożenia. Emocje pozytywne są silne, gdy człowiek dostrzega postęp w realizacji planu, słabną zaś, gdy postęp ten jest stały i regularny. Jeśli przyjemność z realizacji celu staje się monoton-nym, jednorodnym doznaniem, to słabe pozytywne emocje mogą ukierunkowywać działanie na inny cel (Carver, 2003). Emocje negatywne powstają, gdy człowiek przestaje zbliżać się do celu bądź ukończenie działania jest odległe lub człowiek nie może zrealizować działań odda-lających widmo klęski. Pracownicy OK po pierwsze powinni informować o tym, jakie etapy osoba osiągnęła i po drugie, jak dobrze poradziła sobie z poszczególnymi zadaniami.

Próbę stworzenia ogólnego modelu utraty motywacji i zaniechania działania podjęli Mi-celi i Castelfranchi (2000), ograniczając się do działań motywowanych zewnętrznie i posiada-jących instrumentalne znaczenie dla działającego podmiotu. Ich zdaniem człowiek przestaje realizować cel, gdy jest zawiedziony tym, że realizacja celu nie przyniosła oczekiwanych efektów lub kiedy traci zaangażowanie i wiarę w to, że dany cel uda się zrealizować. Osoby zawiedzione faktem, że cel nie został jeszcze zrealizowany, obniżają zaangażowanie, gdy dążenie do jego osiągnięcia nie odpowiada oczekiwaniom. Oznacza to, że czynnikiem powodującym utratę motywacji do dalszego działania jest raczej antycypacja braku po-stępu, a nie sama rozbieżność pomiędzy stanem aktualnym a celem. Rozczarowanie bra-kiem poprawy i spadek zaangażowania nasilają się w sytuacji, gdy występują konflikty celu głównego z innymi celami. Z punktu widzenia działań OK istotne jest zatem określenie oczekiwań Klientów przed przystąpieniem do diagnozy i ustalenie, które z nich będą możliwe do osiągnięcia, a których zrealizować nie będzie można. Może to przeciwdziałać utracie motywacji, a także może zwiększyć siłę dążenia do wybranych działań rozwojowych. Warto zaznaczyć, że jeśli aktualne osiągnięcia niezgodne są z tym, co zaplanowano, to sytuacja ta jest szczególnie przykra, zwłaszcza gdy cele dotyczyły szczególnie istotnych dążeń osobistych Klienta (por. Emmons, 1996). Oznacza to, że działania rozwojowe w OK powinny być tak zaplanowane, aby nie wynikały wyłącznie z ambicji i dążeń Klienta, ale uwzględniały także możliwości Klienta, by zrealizować cele sprzyjające rozwojowi. Doradcy powinni tak planować



poszczególne działania, by zwiększyć zarówno szansę na rozwój kompetencji Klienta, jak i na realizację zaplanowanych celów. W pewnych sytuacjach może się to wiązać z zaplanowaniem konkretnego algorytmu. Na przykład zanim Klient rozpocznie rozwijanie kompetencji związa-nych z elastycznością myślenia lub działania, mógłby popracować nad rozwojem kompetencji w zakresie radzenia sobie ze stresem. W tym przypadku jest to o tyle istotne, że kompetencja elastyczności wymaga między innymi umiejętności i sposobów radzenia sobie z sytuacjami powodującymi stres, takich jak na przykład zmiana warunków wykonania zadania.

Działanie ulega zahamowaniu także wtedy, gdy zasoby energetyczne ulegają wyczerpaniu (Baumeister, Heatherton i Tice, 2000) bądź gdy człowiek cierpi z powodu wypalenia (Sęk, 2000). Model wyczerpania umożliwia przewidywanie, że człowiek zaprzestaje działania raczej motywo-wany utratą zasobów energetycznych. Pracownicy OK powinni szczególnie brać pod uwagę mechanizm wyczerpania zasobów. Efektu wyczerpania można uniknąć, planując przerwy, ofe-rując posiłek lub układając sesję diagnostyczną w taki sposób, aby każde z kolejnych zadań wy-magało wykonania różnych czynności, czyli korzystania z odmiennych kompetencji.

Człowiek może zakończyć działanie, gdy osiągnie cel, co jest sprawą oczywistą, ale w nie-których sytuacjach trudno określić, czy cel został osiągnięty, czy nie. Dzieje się tak zazwy-czaj, gdy po pierwsze jednostka wykonuje zadania pozbawione jasno określonego celu i wy-magającego na przykład wytężonej pracy i wysokiego wyniku (Łukaszewski, 2002). Po drugie gdy głównym źródłem informacji o osiągnięciu celu są inni ludzie. Dopóki podmiot nie otrzy-ma informacji, że działanie należy zakończyć, to je kontynuuje. W takich sytuacjach człowiek może sygnalizować przesycenie stymulacją, szczególnie jeśli ma charakter jednorodny. Dzia-łający wtedy podmiot może podjąć decyzję o zakończeniu działania, łącząc ją z poczuciem wy-pełnienia choćby części zadania i doświadczeniem zbliżenia się do pożądanego wyniku (celu) (Łukaszewski i Doliński, 2000).

2.2.4. Samoregulacja jako zasadniczy mechanizm motywacyjny. Rola wiedzy, przekonań i emocji w kierowaniu zachowaniem

Samoregulacja to złożony mechanizm psychologiczny zbudowany z czterech podstawowych składników (Baumeister i inni, 2000):

❱❱ celów, które ukierunkowują przetwarzanie informacji i działanie,

❱❱ standardów, czyli przyjęcia akceptowalnego poziomu realizacji celu,

❱❱ programów oceny tego, czy cel został zrealizowany, lub służących zbadaniu, w jaki sposób można byłoby zbliżyć się do realizacji celu, w świetle założonego standardu wykonania,

❱❱ programów prowadzących do korekty działania, jeśli:

•❱ między stanem aktualnym a pożądanym, wyznaczonym przez cel i standard, występu-je rozbieżność,

•❱ postęp w działaniu jest zbyt mały lub zbyt duży.

192. Motywacja


Wymienione wyżej elementy składają się na pętlę sprzężenia zwrotnego. Funkcją takiego układu jest tworzenie poznawczej struktury zdolnej do utrzymania zaktywizowanego celu i kon-troli jego realizacji oraz korekty działania. Carver i Scheier (2003) rozróżniają pętlę ujemnego sprzężenia zwrotnego, której funkcją jest zmniejszanie rozbieżności między celem a stanem ak-tualnym, i pętlę dodatniego sprzężenia zwrotnego, która funkcjonuje w sytuacji, gdy zwiększa-nie rozbieżności jest konieczne do realizacji celu (na przykład nastolatek dążący do wyróżniania się z tłumu poprzez kolor włosów i ubiór w celu zbudowania własnej tożsamości). Regulacja tego rodzaju nie zawsze ma charakter homeostatyczny. Wynika to ze zmian zachodzących w systemie poznawczym na skutek uczenia się. Zmiana standardów porównań i programów działania na-stępuje dlatego, że dany układ sprzężenia zwrotnego nie działa w izolacji. W każdy z nich wbu-dowany jest schemat o podobnej budowie, ale jego funkcją jest sterowanie zmianą wewnątrz systemu. Podstawą tych zmian jest doświadczenie, które wynika z prób realizacji celu, anali-zy wyników działania oraz emocji, których podmiot doświadcza, zbliżając się lub oddalając od celu. Informacje te wskazują zatem na konieczność planowania z odbiorcami działań rozwojo-wych, które będą się wzajemnie uzupełniały, tak by pojedynczy cel wspierał realizację kolejnych. Zadaniem doradcy w OK jest takie ustalenie kolejności realizacji poszczególnych celów, by prowadziły do uzyskania określonych kompetencji i umiejętności, w tym także satysfakcji, bo będzie to stanowiło zasób w postaci doświadczenia poczucia wpływu i kontroli. Będzie także zwiększało ogólną motywację do następnych działań. Na tym etapie kluczowe będzie także po-znanie standardów porównań służących ocenie efektywności realizacji celów. Należy tworzyć takie zadania, aby Klient miał poczucie, że efekt działania nie różni się w znaczący sposób od jego standardów. Zadania powinny być stosunkowo łatwe i zaplanowane według hierarchii trudności (łatwiejsze zadania na początku, trudniejsze później), na przykład metodą kolejnych przybliżeń, małych kroków w zakresie trudności zadań. Reguły te można stosować także pod-czas tworzenia planu sesji służącej diagnozie możliwości fizycznych.

Jednym z podstawowych mechanizmów uwikłanych w samoregulację jest monitorowa-nie oparte na świadomym przetwarzaniu informacji. Polega ono na wysiłkowym i powolnym kontrolowaniu tego, czy bieżący poziom realizacji odpowiada celom. Konsekwencją takiego przetwarzania jest nasilenie dążenia do wypełnienia standardu i osiągania celu. Ważnym za-daniem osób wspierających działania Klientów w OK będzie właśnie identyfikowanie tego, co jest celem zadania albo jakie cele Klient może osiągnąć, planując działania rozwojowe, oraz to, w jaki sposób wprowadzać korekty do działania. Jedną z ważnych umiejętności jest także śledzenie postępów działania i porównanie ich z oczekiwaniami zewnętrznymi i wewnętrz-nymi względem celu. Doradca w OK powinien pomagać Klientowi w osiągnięciu tej umiejęt-ności, zachęcając Klienta to obserwowania jego własnego działania i porównywania efektów z oczekiwaniami, jeśli takie były sformułowane, lub zestawiania wyników z własnymi standar-dami, na przykład ambicjami. Kształtowanie poczucia autonomii Klienta będzie odbywa-ło się w sytuacji, gdy porównania będą dokonywane do wewnętrznych standardów. Doradca w OK może zachęcać Klienta do podwyższania własnych standardów albo może wprowadzać działania służące pokazaniu, że Klienta stać na wyznaczanie sobie nowych standardów i reali-zację bardziej ambitnych celów.



Dążenie i unikanie jako składniki motywacji to dwa kolejne bardzo istotne mechanizmy systemu samoregulacji, które mogą być aktywizowane przez ustanowienie celu lub nasilające się postępem w działaniu (Carver i Scheier, 2003). Dążenie jest przede wszystkim własnością osób o motywacji promocyjnej, natomiast unikanie jest własnością osób zorientowanych pre-wencyjnie. Zadaniem doradcy w OK powinno być stymulowanie motywacji dążenia (na przy-kład realizacji osiągnięć, rozwoju osobistego). W tym celu warto zwracać uwagę na korzyści płynące z realizacji zadania diagnostycznego, które mogą mieć charakter wymierny, na przy-kład uzyskanie ważnych informacji na własny temat, albo niewymierny, którymi mogą być uczucia dumy, satysfakcji i spełnienia.

Z formalnego punktu widzenia w sytuacji, gdy człowiek kieruje się celem skłaniającym go do redukcji rozbieżności między stanem aktualnym i oczekiwanym wynikiem, uruchomione dążenie umożliwia podtrzymanie działania. Konsekwencją tych procesów są emocje. W sy-tuacji, gdy rozbieżność jest redukowana, ludzie czują radość, ale jeśli postępy nie są zgod-ne z oczekiwaniami bądź człowiek oddala się od założonego wyniku, to pojawiają się emocje negatywne, na przykład smutek, złość lub lęk. Jeśli rozbieżność nie jest długo redukowana, to skutkiem tego może być obniżenie nastroju, czy też może wystąpić depresja, jeśli stan roz-bieżności będzie utrzymał się bardzo długo. W sytuacji, gdy ludzie unikają na przykład obiek-tu, który powoduje opór psychiczny, to emocją pozytywną jest poczucie ulgi, natomiast gdy unikanie nie jest możliwe, człowiek czuje lęk. Jeśli w trakcie działania pojawi się obiekt wywołujący opór psychiczny, to człowiek będzie starał się od niego oddalić. Powiększanie tego psychologicznego dystansu albo eliminowanie obiektu będzie tożsame z powiększaniem psychicznej odległości między celem a działającym podmiotem. Zadaniem doradców w OK jest zatem takie organizowanie działań, aby ludzie mieli możliwości jak najczęstszego odczuwania radości z wykonywanych działań, jak również potrafili radzić sobie z nega-tywnymi emocjami, czyli lękiem, smutkiem czy złością. Zarówno pozytywne emocje, jak i radzenie sobie z negatywnymi doznaniami będą stymulować zaangażowanie w realizację ko-lejnych zadań. Ważnym czynnikiem będzie także rozpoznawanie oporu psychicznego i umie-jętność radzenia sobie z nim.

Warto pamiętać, że ludzie preferują skokowy wzrost poziomu wykonania od postępu stałego i jednostajnego. Pokazały to badania Hsee i Abelsona (1991) nad sposobami działa-nia samoregulacji. W pierwszym badaniu uczniowie zostali poproszeni o ocenę zadowolenia z własnych postępów w nauce. Oceniali szereg scenariuszy, w których przedstawiono kilka sy-tuacji obrazujących możliwy postęp w działaniu: (1) szybko, ale o stałe jednostki (na przykład po tygodniu lepsi od 40% uczniów w klasie); (2) szybko, ale o nieregularne jednostki (w jed-nym tygodniu przewyższali kolejnych 5%, a w innym następnych 10%); (3) wolno i o stałe jed-nostki (postęp trwający sześć tygodniu w porównaniu z opcją szybkiego postępu trwającą trzy tygodnie); (4) wolno, ale nieregularnie. Uczniowie woleli nieregularny, szybki postęp bardziej aniżeli stałe i szybkie polepszenie. W przypadku wolnego postępu bardziej preferowany był regularny niż nieregularny wzrost. Oczywiście badani woleli szybszy niż wolniejszy wzrost własnej efektywności w stosunku do pozostałych uczniów. Wyniki te, jak i wiele podobnych

212. Motywacja


danych powinny skłaniać doradców w OK do racjonalnego planowania sesji tak, aby efekty motywacyjne, na przykład zaangażowanie, były jak największe. Zadania powinny mieć różną trudność, gdyż będzie to gwarantowało możliwość notowania nieregularnych postępów w ich wykonaniu. Zadania monotonne mogą zmniejszać motywację. Oczywiście ze względu na ko-nieczność badania niektórych kompetencji, na przykład wytrwałości, zadań monotonnych nie będzie można uniknąć, bo ich celem jest przecież określenie tego, jak działa Klient właśnie w takich warunkach.

Doradcy w OK powinni mieć świadomość, że samoregulacja jest złożona, co wyraża się między innymi tym, że skuteczną samoregulację warunkuje wiele czynników. Regulacja przebiega na wielu poziomach: od neuronów, po wykorzystywanie informacji zwrotnych i mo-tywowanie siebie do działania. Istotą procesu samoregulacji jest wzajemna koordynacja w cza-sie wyższego poziomu organizacji (na przykład celów, programów korekty działania) i niższego (na przykład automatyzmów, tendencji behawioralnych dążenia i unikania), w konkretnych warunkach wyznaczonych przez sytuację. Efektywność samoregulacji na niższych poziomach (na przykład koordynacja przetwarzania informacji) może przekładać się na funkcjonowanie mechanizmów wyższego rzędu (planowanie dalszych działań, podejmowanie decyzji).

Według Powersa (1973) na najwyższym piętrze struktury biorącej udział w samoregula-cji znajduje się Ja idealne, które steruje bezpośrednio albo pośrednio elementami: (1) war-tościami człowieka, na przykład „być racjonalnym”, „żyć ekologicznie”; (2) systemami celów powiązanymi z wartościami, na przykład „podejmować przemyślane decyzje”, „szukać uza-sadnień, rozważać alternatywy”, (3) programami wykonawczymi wyższego rzędu, na przykład „pytaj o zdanie różne osoby, czytaj fachową literaturę” i niższego poziomu, jak „idź do kiosku, wybierz czasopismo, podnieś słuchawkę i zadzwoń”. Płynność wykonania działania wynika z pełnej zgodności między elementami tej struktury, to jest z braku konfliktów między celami i kompletności programów wykonawczych oraz wyniku. Doradcy planujący działania słu-żące rozwojowi kompetencji powinni zatem uwzględniać to, (1) na ile planowane działania są powiązane ze sobą i na ile każde z nich wspierania osiąganie kolejnych celów i (2) w jaki sposób zwiększyć szansę osiągnięcia każdego z etapów, by zwiększyć w ten sposób pozytywne emocje Klientów. Cele powiązane z wartościami Klienta będą mogły być realizowane bardziej płynnie i bardziej efektywnie.

Doradcy w OK powinni mieć świadomość, że brak postępu w działaniu mimo podję-tych korekt prowadzi często do rezygnacji z celu. Carver i Scheier (2003) twierdzą, że takie działanie pełni ważną funkcję adaptacyjną, gdyż w pierwszej fazie prowadzi do przerwania eksploatacji cennej energii, a w drugiej – do usunięcia celu z systemu oraz zmiany oczekiwań. Jeśli ten proces nie zajdzie, ludzie uwięzieni są w myśleniu o działaniach, które albo nie zo-stały zrealizowane, albo ich wykonanie nie odpowiadało własnym bądź zewnętrznym stan-dardom. Konsekwencją tego są negatywne ruminacje, czyli myśli skoncentrowane na własnej nieudolności i braku wiary we własne możliwości. Tego rodzaju myśli nie poddają się kontroli mentalnej i zmniejszają efektywność działania umysłu.



Negatywne konsekwencje rezygnacji z dążenia do celu nasilają się, jeśli pomiędzy war-tościami a systemem celów koneksje są bardzo silne, to jest zebrane doświadczenie zawiera zapis potwierdzający spójność tej hierarchii, ugruntowując treść oczekiwań względem siebie i własnego działania. Rezygnacja z celów niższego rzędu (konkretnych) jest o wiele łatwiejsza niż zaprzestanie realizacji celów wyższego rzędu zgodnych z systemem wartości. Zrezygno-wanie z celów wyższego rzędu wymaga czasu i dekonstrukcji systemu wiedzy, co jest o wiele trudniejsze, gdy jest ona strukturą rozbudowaną, ukonstytuowaną na dużym doświadczeniu. Oznacza to zatem, że doradcy w OK powinni informować Klientów, że warto przygotować takie plany, by łatwo dawały zastępować się kolejnymi. Warto także informować Klientów, że nawet wtedy gdy w działanie wkładają wiele wysiłku, porażka jest możliwa. Warto mieć wówczas plan alternatywny, na przykład zamiast zajmować się rozwojem kompetencji radze-nia sobie ze stresem, lepiej zająć się rozwijaniem kompetencji kreatywności. Po opanowaniu tej drugiej zawsze można wrócić do pierwszej, co może być łatwiejsze, bo powodzenie zawsze pozytywnie wpływa na poczucie własnej skuteczności.

Działanie rozmaitych czynników, na przykład frustracji, osłabienie poczucia wysokiej sku-teczności, smutek, lęk i złość oraz depresja i ruminacja, może doprowadzić do poważnego osłabienia efektywności systemu samoregulacji. Człowiek może zrezygnować z realizacji części celów, unieruchamiając tym samym aktywność systemu oczekiwań i programów dzia-łania. Inne anomalie w systemie samoregulacji, czyli niewłaściwa siła reakcji bądź przeciw-stawne reakcje lub brak synchronizacji między procesami, prowadzą do błędów i do różnorod-nych form załamania samoregulacji (Baumeister i inni, 2000).

Jedną z form obniżonej zdolności do samoregulacji jest osłabienie monitorowania. Polega to na osłabieniu koncentracji uwagi na własnych działaniach. W efekcie ludzie albo nie są zdolni do osiągnięcia celu, bo tracą go z oczu, albo w ich zachowaniu brakuje zgodności między działaniami i celami a własnymi wartościami. Klienci OK mogą na przykład zaniechać monitorowania własnych postępów w działaniu, dlatego istotne jest monitorowanie ich dzia-łań po zakończeniu diagnozy. Monitorowanie zewnętrzne może bowiem przypominać Klien-tom o standardach i celach, które wybrali do realizacji oraz rozwoju osobistego.

Jeszcze innymi objawami niewystarczającej samoregulacji jest zjawisko załamania abs-tynencji, które pojawia się na przykład w sytuacji, gdy człowiek postanawia: „Od dzisiaj nie piję!”, ale po okresie utrzymywania się w całkowitej wstrzemięźliwości, gdy następuje prze-rwanie zobowiązania, traci kontrolę nad swoim zachowaniem. Polega to na tym, że przy każdej okazji siła reakcji hamowania impulsu jest coraz słabsza i działanie człowieka pozo-staje niemal w pełni pod kontrolą impulsu. Oczywiście problem zaniechania kontroli nie do-tyczy wyłącznie spożywania alkoholu. Może dotyczyć także sytuacji związanych z konkret-ną porażką. Doradcy w OK powinni przygotować Klientów na okoliczność odniesienia porażki, jaką może być na przykład brak sukcesu w poszukiwaniu pracy. Doradcy powinni wspólnie z Klientem poszukiwać innych znaczeń lub nadać nowe znaczenie słowu „poraż-ka”, na przykład traktować ją jako rzecz naturalną w procesie realizowania zamierzeń czy

232. Motywacja


też w procesie nabywania nowych umiejętności i kompetencji. Jeśli jeden sposób działania nie jest efektywny warto wykorzystać inną procedurę służącą realizacji celu lub zatrzymać się na chwilę w celu przemyślenia przyczyn porażki, podsumowania tego, co już zostało zro-bione, ewentualnej korekty działania i powtórzenia czynności lub rozpoczęcia kolejnego za-dania (por. Baumeister i inni, 2000).

Psychologowie twierdzą, że ludzie przestają kontrolować własne działania i bardzo czę-sto rezygnują z obranych celów, gdy przewidują, że takie działania będą energo- i czasochłon-ne, a korzyści z nich wynikające będą małe. Tego rodzaju zjawisko może być obserwowane najczęściej w grupie osób długotrwale pozostających bez pracy, których badacze problemu określają mianem „klienta oporującego” (Wołk, 2009). Choć ludzie są zdolni do przewidywa-nia negatywnych skutków własnego postępowania, często rezygnują z kontroli działania, gdyż samoregulacja wymaga wysiłku, wyczerpuje energię, zabiera czas, pozbawia pod-miot pozytywnych doznań i generuje negatywne emocje. Klienci długotrwale pozostający bez pracy mogą dostrzegać, że zmiana ich statusu zawodowo-społecznego może wiązać się z dużym wysiłkiem poznawczym, motywacyjnym i emocjonalnym przy niskim poczuciu wła-snej skuteczności i niskiej samoocenie. Z tego powodu należy być przygotowanym na to, że w tej grupie niechęć do wprowadzenia zmian może być najsilniejsza. Istotne jest zatem, aby skierować uwagę Klientów na jak największą liczbę korzyści wynikających z diagnozy, a także wykonania planu działań służących rozwijaniu własnych kompetencji. Niech dzia-łania rozwojowe planowane w OK nie będą celem samym w sobie, lecz wiążą się z pozy-tywnymi emocjami bądź sprzyjają realizacji innych ważnych celów. Z podobnymi procesami motywacyjnymi doradcy mogą się spotkać w kontakcie z osobami niepełnosprawnymi (por. Morys-Gieorgica, 2009).

2.3. Ocena i mierzenie motywacji

Pierwszym podstawowym sposobem badania motywacji jest wywiad. Zasadniczą czynnością jest wtedy zadawanie pytań dotyczących:

❱❱ doświadczeń związanych z realizacją celów, na przykład dotyczących wykonywania pracy zawodowej,

❱❱ planów dotyczących przyszłości oraz wartości związanych z realizacją takich zamierzeń,

❱❱ motywów związanych z tymi zadaniami, na przykład można pytać o to, dlaczego osoba realizowała dane zadania,

❱❱ powiązań między celami własnymi i powinnościami wynikającymi z różnych ról społecznych,

❱❱ źródeł tych motywów, czyli czy wynikają z działań innych ludzi, czy raczej biorą się z we-wnętrznych potrzeb,

❱❱ przeszkód życiowych i zawodowych oraz sposobów radzenia sobie z nimi,

❱❱ źródeł satysfakcji i przyjemności.



Strukturalizowane wywiady należy prowadzić, nawiązując do teorii psychologicznych, przede wszystkim koncepcji wymienionych wyżej, czyli orientacji na stan albo na działanie, motywacji zewnętrznej i wewnętrznej oraz koncepcji samoregulacji działań.

Standaryzowane kwestionariusze są najbardziej obiektywną miarą motywacji. Bada-cze i praktycy opracowali szereg metod mierzenia motywacji i czynników związanych z mo-tywacją, jak na przykład samoocena, cechy temperamentalne i zdolności do radzenia sobie ze stresem. W ramach prac nad niniejszym podręcznikiem przeprowadzono badania za pomocą Self-Regulation Questionnaire (SRQ; Ryan i Connella, 1989), który mierzy dwa ro-dzaje motywacji: zewnętrzną i wewnętrzną. Te dwa rodzaje motywacji są szczególnie istotne w perspektywie wspierania działań osób poszukujących pracy. Kwestionariusz znajduje się w załączniku 2. (rozdział 7.).

W celu potwierdzenia wartości diagnostycznej i predykcyjnej SRQ przeprowadzono bada-nia z udziałem osób pracujących i pozostających bez pracy:

❱❱ badanie 1., osoby pracujące (n = 35); wykazano, że motywacja wewnętrzna dotycząca pracy (prosiliśmy o odpowiedź na pytanie „Dlaczego pracujesz?”) pozytywnie korelowała z entuzjazmem pracy (r = 0,76; p < 0,001), czyli im wyższy poziom motywacji wewnętrznej, tym większe zaangażowanie w pracę,

❱❱ badanie 2., osoby pracujące (n = 30); wykazano, że motywacja wewnętrzna dotycząca pracy pozytywnie korelowała z efektywnością w pracy mierzoną poziomem twórczości pracowników (r = 0,79; p < 0,001),

❱❱ badanie 3., osoby pracujące (n = 34), uzyskano wynik pokazujący, że motywacja zewnętrz-na dotycząca pracy korelowała negatywnie z oceną przełożonego (r = –0,45; p < 0,01), co oznacza, że im silniejsza motywacja zewnętrzna w pracy, tym niższe oceny przełożonego;

❱❱ badanie 4., osoby pracujące (n = 57), uzyskano wynik pokazujący, że motywacja zewnętrz-na w pracy pozytywnie koreluje z liczbą absencji w pracy (r = 0,25; p < 0,05), czyli im silniej-sza motywacja zewnętrzna do pracy, tym więcej dni wolnych,

❱❱ badanie 5., osoby pracujące (n = 32), wykazano, że im wyższa motywacja zewnętrzna do-tycząca pracy, tym większe wypalenie zawodowe (r = 0,66; p < 0,001) i tym większe nega-tywne podejście do współpracowników (r = 0,35; p < 0,05),

❱❱ badanie 6., osoby pozostające bez pracy, w tym długotrwale (n = 35); uzyskano wynik po-kazujący, że motywacja zewnętrzna do poszukiwania pracy korelowała negatywnie z oce-ną przyrostu wiedzy w wyniku szkolenia dla osób pozostających bez pracy (r = –0,50; p < 0,001) i korelowała pozytywnie z poczuciem przymusu wykorzystania tej wiedzy w praktyce (r = 0,45; p < 0,01), natomiast w przypadku motywacji wewnętrznej warto-ści współczynnika korelacji były odwrotne, odpowiednio: r = 0,39 (p < 0,05) i r = –0,26 (p < 0,05), czyli im silniejsza motywacja wewnętrzna do poszukiwania pracy, tym słabsze uczucie przymusu wykorzystania szkolenia, ale tym silniejsze poczucie przyrostu wiedzy wynikające ze szkolenia,

252. Motywacja


❱❱ badanie 7., osoby pozostające bez pracy, w tym długotrwale (n = 43); wyniki pokazały, że (1) motywacja zewnętrzna do poszukiwania pracy korelowała pozytywnie z emocja-mi negatywnymi (r = 0,32; p < 0,05) i skupieniu się na emocjach w trakcie przeżywania stresu psychologicznego, co w świetle wiedzy psychologicznej nie jest skutecznym spo-sobem radzenia sobie w stresie (r = 0,43; p < 0,01), natomiast (2) motywacja wewnętrz-na korelowała pozytywnie z emocjami pozytywnymi (r = 0,45; p < 0,01) i skupieniu się na zadaniu w trakcie przeżywania stresu psychologicznego (r = 0,22; p < 0,1), co w świetle badań psychologicznych wskazuje na stosowanie adaptacyjnej strategii w radzeniu so-bie ze stresem,

❱❱ rzetelność kwestionariusza mierzona współczynnikiem alfa Cronbacha we wszystkich tych badaniach wahała się między 0,69 a 0,84, co oznacza, że rzetelność pomiaru spełnia-ła statystyczne kryteria,

❱❱ w badaniach brało udział tyle samo mężczyzn i kobiet; średnia wieku wyniosła 38,59 (SD = 10,34); badano osoby z wykształceniem podstawowym, zawodowym, średnim i wyższym.

Reasumując wyniki powyższych badań, wykazano, że polska adaptacja kwestionariusza SRQ jest trafna i rzetelna, a pomiary przeprowadzone za pomocą tego narzędzia umożliwiają predykcje wielu ważnych czynników (cech) związanych z wykonywaniem pracy zawodowej i stanem emocjonalnym osób pozostających bez pracy, w tym także długotrwale bezrobot-nych, oraz radzeniem sobie ze stresem. Wyniki te prowadzą zatem do konstatacji, że SRQ może być wykorzystane w ramach działań dodatkowych w OK, zarówno do przewidywania zacho-wań czy diagnostyki motywacji, jak również, jako punkt wyjścia do przeprowadzenia wywiadu wprowadzającego, zatem przed rozpoczęciem diagnozy kompetencji. Po udzieleniu odpowie-dzi przez Klienta doradca może nawiązać do treści pytań: „Dlaczego wybrał/a Pan/i właśnie te odpowiedzi?”, „Co Pana/ią do tego skłoniło?”. Następnie odpowiedzi można pogłębić, zadając pytania szczegółowe.

Należy pamiętać, że celem oddziaływań motywacyjnych w OK powinno być zwiększe-nie motywacji wewnętrznej i osłabienie motywacji zewnętrznej. Można to osiągnąć po-przez odpowiednie ukierunkowanie działań Klienta, tworzenie przyjaznego klimatu emocjo-nalnego podczas diagnozy, dawanie wyboru Klientowi i akcentowanie faktu, że wykorzystanie wszelkich informacji zebranych podczas pobytu w OK zależy od Klienta, czyli od jego potrzeb i możliwości przekładających się na samodzielne podejmowanie decyzji.

2.4. Czynniki wpływające na motywację

Na motywację osoby wpływają trzy zasadnicze czynniki: jej emocje, inteligencja i sytuacja, na którą składa się zachowanie innych ludzi. W tym miejscu nie sposób wymienić złożonych zależ-ności między tymi czynnikami, ale każdy doradca w OK powinien uwzględniać te czynniki, sta-rając się po pierwsze zrozumieć motywację Klienta i po drugie dążyć do zmiany tej motywacji.



Emocje są zasadniczym czynnikiem wpływającym na dynamikę motywacji, na przykład za-angażowanie w działanie, natomiast zasadniczym czynnikiem wpływającym na rodzaj obie-ranych celów oraz wprowadzanie korekty do zachowania jest inteligencja. Umożliwia ona ponadto rozumienie docierających informacji oraz warunkuje ich włączanie w program działań, służąc tym samym efektywnej adaptacji do zmieniających się warunków środowiska.

Wpływ większości czynników sytuacyjnych na motywację zostanie tutaj pominięty, gdyż szereg zaleceń niniejszego podręcznika służy wprost do stworzenia w miarę jednolitych okoliczności sprzyjających wspieraniu motywacji i budowaniu samooceny. Rozpatrywa-nie innych sytuacji oddziałujących na motywację miałoby mniejsze znaczenie w czasie stoso-wania niniejszego podręcznika. Zasadniczym czynnikiem kontekstowym są zatem zachowa-nia innych ludzi, w tym komunikacja interpersonalna. Temu zagadnieniu poświęcono więcej miejsca w kolejnych rozdziałach, przy okazji omawiania oporu psychicznego i udzielania in-formacji zwrotnych.

Niniejszy rozdział poświęcono przede wszystkim emocjom, gdyż działania w OK powinny służyć zmianie emocji na takie, aby motywacja Klientów do wprowadzenia zmiany oso-bistej rosła. Komunikacja interpersonalna jest zasadniczym czynnikiem sytuacyjnym wpływającym na emocje Klienta. Z tego względu doradcy w OK powinni być osobami prze-szkolonymi w budowaniu właściwej atmosfery. Prowadzenie komunikacji interpersonalnej, właściwe przekazywanie komunikatów i udzielanie informacji zwrotnych umożliwi takie ukie-runkowanie doświadczeń emocjonalnych Klientów, aby zakres pomocy doradczej i motywo-wanie ich do zmiany sytuacji zawodowej były jak najbardziej skuteczne. Wprowadzenie zmian w poziomie inteligencji Klientów za pomocą działań w OK, a także pomiar inteligencji są nie-możliwe, więc zdecydowano się pominąć związki tego czynnika z motywacją.

Emocje prowadzą do pobudzenia energetycznego organizmu, a także pewnych zmian poznawczych, niezbędnych do właściwej organizacji działania. Na przykład emocje wpływają na uwagę. Człowiek uzyskuje optymalny poziom wykonania rozmaitych zadań przy optymal-nym poziomie aktywacji stanowiącym część doświadczenia emocjonalnego. W sytuacji pracy mamy często do czynienia z rozmaitymi sytuacjami, które na dodatek bardzo dynamicznie się zmieniają.

Emocjonalne dostosowanie się człowieka do sytuacji, na przykład pracownika do pracy, jest czynnikiem warunkującymi efektywność działania. Adaptacja ta może przybie-rać dwie formy. Stan telliczny to taka orientacja podmiotu, w której człowiek zorientowany jest przede wszystkim na realizację celu, a podejmowane działanie ma charakter instrumen-talny względem celu. Jednostka odczuwa wtedy zobowiązanie do podejmowania bądź utrzy-mywania zachowania zmierzającego do osiągnięcia celu. Ten stan wymaga utrzymywania niskiego poziomu pobudzenia. Stan telliczny wiąże się z organizowaniem czynności i przygo-towywaniem nowych programów działania – wysokie pobudzenie zakłóca ten proces.

W stanie paratellicznym człowiek skoncentrowany jest na wykonywaniu samej czynno-ści, a cel pełni funkcję drugorzędną. Człowiek działa właśnie w ten sposób ze względu na samą

272. Motywacja


przyjemność odczuwaną w trakcie działania. Mówimy wtedy, że motywowany jest wewnętrz-nie. W tym stanie działający podmiot może działać bardzo długo. Z tego punktu widzenia kie-rowanie karierą w OK poprzez diagnozowanie w obrębie danej roli zawodowej, doradzanie i przygotowywanie wskazówek rozwojowych może zmierzać do rekomendowania takich czynności zawodowych, które będą sprzyjały przyjęciu przez pracownika stanu paratellicz-nego. Rzecz jasna, punktem wyjścia jest uzyskanie stanu zorientowanego na konkretny cel, czyli stanu tellicznego. Wskazane jest bowiem ustalenie momentu płynnego przejścia ze stanu tellicznego do stanu paratellicznego. Stworzenie możliwości wyboru albo zmiany aktywności sprzyja pobudzeniu motywacji wewnętrznej, a więc zwiększa prawdopodobieństwo przełą-czenia się na stan paratelliczny. Stan ten wiąże się także z poczuciem autonomii, może więc sprzyjać zdrowemu zaangażowaniu w aktywność zadaniową (Łukaszewski i Doliński, 2000).

Emocje uruchamiają działanie. Mogą one sygnalizować, że dzieje się coś istotnego za-równo w umyśle podmiotu, jak i w otoczeniu. Stają się tym czynnikiem, który ustala priorytet dla danego celu. Każdy człowiek dysponuje strukturą celów, które realizuje w ciągu dnia bądź w dalszej perspektywie. Emocje są zatem tym mechanizmem, który ułatwia określenie tego, który cel powinien być realizowany. Umiejętne doradzanie i wspieranie motywacji klien-tów w OK powinno skupiać się zarówno na planowaniu właściwej struktury celów, jak i na doświadczeniach zebranych bądź przewidywanych po zakończeniu diagnozy w OK. Właściwa struktura celów powinna uwzględniać między innymi powiązania między krótko- bądź dłu-goterminowymi celami – im silniejsze te związki, tym większa szansa realizacji zamierzeń.

Człowiek może kontrolować własne emocje. Kontrola tego rodzaju składa się z dwóch głównych mechanizmów kontroli emocji, czyli automatycznej i refleksyjnej (Doliński, 2000). Ze względu na działania planowane w OK ważniejsze jest skoncentrowanie się na tym drugim mechanizmie. Podmiotowa samokontrola emocji to relatywnie stała właściwość osobowo-ści człowieka warunkująca częstość i nasilenie emocji, wyobrażeń, myśli i zachowań z nimi związanych. Czynność samokontroli w dążeniu do oczekiwanego wyniku, którym może być na przykład przygotowywanie się do egzaminu, dostarcza podmiotowi doznań emocjonalnych, związanych przykładowo z radością z nabywania nowej wiedzy. Kolejnym ważnym przejawem samokontroli jest inicjowanie reakcji bądź złożonych zachowań, prowadzących do osiągnięcia zbieżności pomiędzy tym, co czuje dany człowiek, a tym, co powinien czuć w danej sytuacji ze względu na ugruntowane przekonania (standardy osobiste) i normy społeczne (aprobowane standardy zewnętrzne).

Plany działań rozwojowych rekomendowanych w OK powinny koncentrować się na kilku ważnych umiejętnościach, będących przejawem refleksyjnej kontroli zachowania:

❱❱ nazywaniu emocji własnych i emocji występujących u innych ludzi,

❱❱ wywoływaniu pożądanych emocji u siebie i innych ludzi, na przykład entuzjazmu związa-nego z poszukiwaniem pracy czy wykonywaniem czynności zawodowych,

❱❱ uzyskaniu świadomości, że osiąganie celów może prowadzić do pozytywnych emocji pod warunkiem, że takie dążenia będą dostosowane do możliwości i kompetencji Klienta.



Szereg technik sprzyjających uzyskaniu kontroli nad emocjami przedstawiono w załącz-niku 5. Między innymi techniki „Zrozumienie problemów” i „Związek między myślami a emo-cjami/nastrojem” powinny wspomóc pracę doradcy w zakresie zwiększenia zaangażowania Klienta, gdyż umożliwią mu zrozumienie własnego działania i dzięki temu lepsze poradzenie sobie z sytuacją, czy też pozwolą bardziej efektywnie wykorzystać informacje zwrotne. Wia-domo bowiem, że większa świadomość własnych myśli, emocji i zachowań to większe szanse na efektywne radzenie sobie ze stresem i większa koncentracja na zadaniu, które są bardziej adaptacyjne niż koncentrowanie się na emocjach. Kluczem do efektywnego osiągania celów są właśnie umiejętności rozpoznawania emocji i radzenia sobie z nimi (Franken, 2005).

Samokontrola emocjonalna może przejawiać się na różne sposoby (Kofta, 1979). Jeśli celem doradcy zawodowego w OK jest wspieranie zdolności regulacji emocji, co może sprzy-jać rozwijaniu wielu różnych kompetencji, jak na przykład radzenia sobie ze stresem, elastycz-ności albo współpracy w grupie, doradca może zwrócić uwagę na różne formy regulowania własnych emocji:

1. Dążenie bądź unikanie sytuacji, zdarzeń czy ludzi, prowadzących do wzbudzenia okre-ślonych (przewidywanych lub znanych) doznań emocjonalnych. Na przykład zmęczony pracownik będzie poszukiwał odpowiedniego miejsca do wypoczynku, a pracownik o ni-skiej potrzebie doznań emocjonalnych nie będzie zainteresowany pracą w pogotowiu ra-tunkowym.

2. Dokonywanie selekcji bądź modyfikacji danych pozyskiwanych informacji, jeśli czło-wiek nie może zmienić otoczenia albo zmienił je, a mimo to sytuacja stwarza konieczność poradzenia sobie z nieprzyjemnymi emocjami. Na przykład gdy pracownik nie może od-począć w spokoju, jego umysł może selekcjonować dopływające informacje, ogranicza-jąc dawkę dystraktorów albo selekcjonując z otoczenia tylko informacje ważne.

3. Ponownej interpretacji uzyskiwanych wiadomości. Klient może regulować emocje także na własny temat. Traktowanie bodźców zagrażających, czyli na przykład braku powodzenia w poszukiwaniu wymarzonej pracy, jako wyzwania czy okoliczności sprzy-jających sprawdzeniu się, zmniejsza wpływ negatywnych skutków stresu na zdrowie fi-zyczne i psychiczne.

4. Ekspresja emocjonalna, czyli doznania emocjonalne mogą być regulowane także po-przez ich wyrażanie, na przykład zmianę głosu, wyrazu twarzy i postawy. Uśmiechanie się do siebie może zwrotnie prowadzić do wywołania stanu radości, bo jeśli twarz ułożona jest w uśmiech, informacje z mięśni płyną do mózgu, który traktuje je jako przejaw ra-dości. Technika „Rozpoznawanie emocji i nastrojów” opisana w załączniku 5. doskonale nadaje się do przećwiczenia z Klientem sposobów ekspresji emocji i ich rozpoznawania. Zdolność rozpoznawania własnych emocji może sprzyjać konstruktywnemu ich wyraża-niu oraz ich konstruktywnej zmianie.

292. Motywacja


2.5. Zmiana motywacji. Krótkotrwałe a długotrwałe wspieranie motywacji

Działania motywacyjne związane z prowadzeniem prac w OK powinny dotyczyć przede wszystkim motywacji rozumianej jako stan, gdyż zmiana dyspozycji jest procesem długotrwa-łym i złożonym, który może być przeprowadzony z pomocą psychoterapeuty lub na podstawie wielotygodniowych szkoleń.

Działania w ramach OK powinny zatem w większym stopniu skupiać się na motywacji krótkoterminowej, czyli na motywacji zadaniowej, w mniejszym zaś stopniu na motywa-cji długoterminowej. Zalecenie to wynika z tego, że kierowanie motywacją krótkoterminową jest łatwiejsze niż wpływanie na motywację długoterminową. Motywację krótkoterminową można zmieniać na przykład poprzez:

❱❱ zmianę kontekstu, stopniowe zwiększanie trudności zadania może zwiększyć motywa-cję zadaniową, gdyż człowiek wkłada więcej wysiłku w daną czynność,

❱❱ budowanie właściwego klimatu interpersonalnego, stosowanie technik aktywnego słucha-nia i udzielanie wsparcia będzie sprzyjać budowaniu więzi między Klientem a doradcą OK,

❱❱ zabiegi dotyczące struktury celu, gdyż wyniki badań psychologicznych pokazują, że cele konkretne motywują silniej niż cele ogólne, cel „nauczyć się zasad etycznych i stosować co najmniej trzy w relacjach z innymi ludźmi” nasila motywację do działań moralnych bardziej niż cel „być lepszym człowiekiem”,

❱❱ prezentowanie nagród i mówienie o pozytywnych emocjach, które mogą wiązać się z osiągnięciem danego celu,

❱❱ postawę społecznego zaangażowania, czyli pokazywanie, że doradcy zależy na relacji i budowaniu właściwej motywacji Klienta,

❱❱ udzielanie wsparcia psychologicznego, jak i technicznego, na przykład w sytuacjach pojawienia się oporu psychologicznego lub w czasie wykonania zadań; będzie to szcze-gólnie ważne w kontakcie z osobami niepełnosprawnymi,

❱❱ udzielanie instrukcji, wyjaśnień i pomocy w zakresie planowania skutecznych działań i przygotowania planów na wypadek niepowodzenia; będzie to szczególnie ważne w rela-cji z Klientami długotrwale pozostającymi bez pracy.

Zmiana motywacji długoterminowej w OK ze względu na charakter relacji między OK a Klientem będzie bardzo ograniczona, gdyż kształtowanie długotrwałej motywacji wyma-ga spełniania szeregu warunków. I tak, potrzeba motywacji wstępnej, ukształtowania się albo wzmocnienia ogólnego poczucia wysokiej skuteczności, jak i sprawności poznawczych, a także systematycznych oddziaływań, które wchodzą w interakcje z negatywnymi czynnikami w środowisku, jakimi mogą być na przykład złe warunki lokalowe lub patologiczne otoczenie społeczne. Zazwyczaj wpływanie na motywację długoterminową odbywa się poprzez:



❱❱ programy terapeutyczne albo grupy wsparcia (na przykład kluby pracy),

❱❱ tworzenie adaptacyjnych nawyków, czyli trenowanie radzenia sobie z negatywnymi skut-kami stresu i rozwijanie samokontroli poprzez wysiłkowe i systematyczne działania (por. Muraven, 2010).

Działania dotyczące motywacji długoterminowej są zazwyczaj obarczone dużymi kosz-tami i wymagają specjalistycznej wiedzy. Ważne są także umiejętności personelu przepro-wadzającego takie oddziaływania. Szerszy wachlarz oddziaływań motywacyjnych zawierają kolejne rozdziały.

2.6. Dyspozycje motywacyjne osób pozostających bez pracy. Wymogi wstępne wobec osób przystępujących do diagnozy w OK

Liczne badania, w tym analizy przeprowadzone przez polskich badaczy (por. Retowski, 2012), wskazują, że osoby pozostające bez pracy:

❱❱ charakteryzują się silną motywacją zewnętrzną, chociaż pod tym względem występują różnice między osobami, które wynikają z nasilenia poczucia odpowiedzialności za wła-sną sytuację,

❱❱ mają depresję i poczucie wstydu za sytuację, w której się znajdują,

❱❱ charakteryzują się syndromem wyuczonej bezradności, który polega na deficytach osobowości w zakresie motywacji, procesów poznawczych i emocjonalnych,

❱❱ pozbawione wsparcia gorzej sobie radzą,

❱❱ poddawane są wpływowi niekorzystnych czynników, osłabiających motywację do po-szukiwania czy rozpoczęcia pracy,

❱❱ posiadają destruktywne przekonania na temat siebie i otaczającej rzeczywistości, co jest związane z postawą roszczeniową,

❱❱ przejawiają niski poziom zaangażowania w działania, niski poziom energii do działa-nia i emocji pozytywnych,

❱❱ charakteryzują się biernością poznawczą, co oznacza, że rzadko podejmują działania wymagające wysiłku umysłowego,

❱❱ mogą charakteryzować się specyficzną hierarchią potrzeb, czyli potrzeby wyższego rzędu, jak na przykład samorealizacja, mogą być słabo rozwinięte albo mogą nie istnieć; w ich miejscu szczególnie widoczne mogą być potrzeby niższego rzędu związane z fizjolo-gią (jedzeniem) i poczuciem bezpieczeństwa,

❱❱ mają negatywne doświadczenia związane z pozyskiwaniem informacji zwrotnych, gdyż towarzyszyło im doświadczenie negatywnej krytyki, odrzucenia i związane z nimi uogólnione negatywne oceny i atrybucje do cech,

312. Motywacja


❱❱ często doświadczały we własnej pracy braku informacji, na przykład dotyczących mocnych i słabych stron ich kompetencji, co mogło przekładać się na niską skuteczność w różnych działaniach zawodowych, jak i poza pracą,

❱❱ charakteryzują się oporem psychicznym przed zmianą, który bywa najsilniejszy w gru-pie osób długotrwale pozostających bez pracy w porównaniu z osobami długotrwale bez-robotnymi,

❱❱ charakteryzują się niską samokontrolą i niską samoświadomością, co może skut-kować trudnościami w radzeniu sobie ze stresem, brakiem motywacji do wykonywania trudnych lub monotonnych zadań, zniechęceniem i negatywnymi emocjami ujawniają-cymi się podczas diagnozy.

Badania wstępne zrealizowane w ramach projektu „Wielowymiarowy model wsparcia i identyfikacji kompetencji zawodowych” wykazały ponadto, że występują pewne różnice mię-dzy wybranymi grupami osób pozostających bez pracy. Mianowicie u osób powyżej 50. roku życia („50 plus”) negatywna charakterystyka motywacji jest słabsza niż w przypadku pozosta-łych grup, czyli długotrwale pozostających bez pracy i osób niepełnosprawnych. W nielicznych przypadkach osoby „50 plus” są nawet bardzo zmotywowane do podjęcia pracy zawodowej. Osoby o podobnej motywacji zdarzają się także wśród osób niepełnosprawnych. Należy pa-miętać, że rezultatem negatywnych informacji zwrotnych było u osób badanych zniekształce-nie percepcji siebie i otoczenia społecznego, brak wiary w siebie, poczucie wykluczenia spo-łecznego i oszacowanie niskiego prawdopodobieństwa sukcesu. Efektem tej wiedzy powinna być zatem szczególna dbałość o przekazywanie informacji zwrotnych i udzielanie wsparcia psychologicznego w szczególności osobom długotrwale pozostającym bez pracy i niepełno-sprawnym, przy jednoczesnym stwarzaniu warunków do autonomicznego działania.

Doradcy w OK powinni zatem zwracać szczególną uwagę na predyspozycje motywacyjne osób skierowanych do diagnozy w OK. Należy pamiętać, że nie każda osoba będzie wpa-sowywała się w powyższy negatywny obraz poziomu i rodzaju motywacji Klientów. Warto również mieć świadomość, że niektóre osoby mogą do takiego obrazu w ogóle nie pasować. Prawdopodobieństwo niedopasowania do tego obrazu jest największe w przypadku osób „50 plus”. Doradca za pomocą różnych środków podstawowych (wywiad wstępny, wywiad koń-czący diagnozę i sesja informacji zwrotnych) powinien cały czas weryfikować charakterystykę motywacji Klienta. Naświetlona tutaj charakterystyka oraz główne teorie motywacji i koncep-cja samoregulacji powinny być podstawą tych działań.

W procesie przyjmowania osób do OK należy przede wszystkim wziąć pod uwagę:

❱❱ motywację wstępną przystąpienia do diagnozy, mierzoną na przykład otwartością na uzyskanie informacji zwrotnych i chęć zmiany sytuacji osobistej i zawodowej,

❱❱ przekonania dotyczące możliwości wprowadzania zmiany osobistej, gdyż osoby wie-rzące, że kompetencje można rozwijać skorzystają z działań OK bardziej niż osoby, które mają przekonania wskazujące na to, że uznają naturę człowieka za niezmienną,



❱❱ poziom samooceny, bo im wyższa samoocena, tym większa skłonność w zaangażowanie się w trudne diagnostyczne sytuacje (ogólnie dostępny jest kwestionariusz SES Rosen-berga),

❱❱ napęd emocjonalny i zdolność do wydatkowania energii w trakcie zadań diagnostycznych.

Należy pamiętać, że kryteria te mają charakter orientacyjny. Nie można bowiem jed-noznacznie stwierdzić, że osoby o niskiej samoocenie nie mogłyby skorzystać z usług OK. Ze względu na to, że OK będzie mogło obsłużyć w tygodniu niewielką grupę osób, to warto kie-rować do ośrodka osoby, które charakteryzują się najbardziej rozwiniętymi predyspozycjami w zakresie wymienionym powyżej.

Ważną zasadą jest także to, aby do OK nie były kierowane osoby, które nie są zaintereso-wane uzyskaniem informacji o własnych kompetencjach. Niewskazane jest także uzależnianie usług doradztwa zawodowego od faktu skorzystania z usług OK jako jedynego kryterium skie-rowania do ośrodka. Wynika to z założenia, że sytuacja przymusu sprawi, że oddziaływania przewidziane w procedurach OK nie będą efektywne.

333. Przygotowanie do zmiany osobistej



3.1. Nieadaptacyjne przekonania osób pozostających bez pracy i sposoby ich zmiany

3.2. Rola kompetencji intelektualnych, emocjonalnych i społecznych w dokonywaniu zmiany osobistej

3.3. Komunikacja interpersonalna i jej rola w motywowaniu i inicjowaniu zmiany osobistej

3.4. Rozpoznanie potencjału psychologicznego w procesie przygotowania do zmiany

3.5. Opór psychiczny i radzenie sobie z nim

3.6. Wywiad motywujący i pobudzanie pozytywnych emocji

3.7. Wspieranie samooceny i pomoc w radzeniu sobie z negatywnymi emocjami

3.8. Wspieranie autonomii w działaniu

3.9. Wspieranie osób w utrzymywaniu zmiany

Kluczowe pojęcia: zmiana osobista, błędy w myśleniu, lęk, negatywne schematy osobiste, wyczerpanie zasobów samokontroli, komunikacja interpersonalna.

Kluczowe reguły i techniki: rozpoznanie i zmiana nieadaptacyjnych przekonań, rozpoznawanie emocji, wspieranie rozwoju samokontroli, aktywne słuchanie, wywiad motywujący, radzenie sobie z oporem psychicznym, stymulowanie motywacji wewnętrznej i wspomaganie zmiany.

Celami tego rozdziału są: (1) przedstawienie przekonań osób pozostających bez pracy, które utrudniają im wprowadzenie zmiany osobistej, (2) wskazanie doradcom technik rozpoznawa-nia i zmiany tych przekonań i reagowania w sytuacji wystąpienia oporu psychicznego, (3) wy-kazanie, że właściwie przygotowany i przeprowadzony wywiad motywujący sprzyja zarówno budowaniu samooceny, jak i wspieraniu autonomii, która będzie służyła Klientowi w podtrzy-mywaniu planów i wprowadzaniu ich w życie.

3.1. Nieadaptacyjne przekonania osób pozostających bez pracy i sposoby ich zmiany

Doradcy w OK powinni szczególną uwagę zwrócić na przekonania osób i ich samoocenę. Tego rodzaju informacje mogą być bardzo przydatne w sytuacji udzielania wsparcia społecznego, udzie-lania informacji zwrotnych i planowania działań służących rozwijaniu kompetencji. W trakcie roz-mów z Klientem, na przykład w ramach wywiadu wstępnego, należy zwrócić uwagę na to:

❱❱ czy osoba twierdzi, że rozwijanie własnych kompetencji i wprowadzanie zmiany osobistej jest możliwe,

❱❱ jak silna jest motywacja do wprowadzenia zmiany osobistej, a dokładniej – jak silna jest in-tencja do podjęcia zmiany, jak wiele działań Klient już wykonał i jak wiele zamierza wykonać,

Stru

ktur

a ro

zdzi

ału



❱❱ jakie jest doświadczenie Klienta w zakresie wprowadzenia zmiany osobistej,

❱❱ jakie sukcesy i porażki odniósł Klient, dążąc do wprowadzenia zmiany osobistej;

❱❱ jakie są przeszkody i czynniki ułatwiające Klientowi wprowadzenie zmiany osobistej.

Gotowość zmiany osobistej może być bardzo dobrym prognostykiem zaangażowania Klienta w diagnozę i wykorzystanie informacji zebranych w OK. Najczęstszą przeszkodą bloku-jącą wprowadzenie zmiany osobistej są nieadaptacyjne przekonania osób pozostających bez pracy. Należą do nich:

❱❱ negatywne i niskie oceny własnych kompetencji („jestem głupia”),

❱❱ przeświadczenie o niskiej wartości własnej („jestem beznadziejna”),

❱❱ przekonanie o braku zdolności do wykonywania zadań („zawsze popełniam błędy”),

❱❱ wiara w to, że świat i ludzie nie mogą się zmieniać („nigdy się nie zmienię”, „ludzie są źli”),

❱❱ przeświadczenie o braku akceptacji ze strony otoczenia („nikt mnie nie lubi”),

❱❱ przekonanie o tym, że inni ludzie (na przykład rząd krajowy) są odpowiedzialni za ich sy-tuację osobistą („polityka jest zła”) i oni właśnie powinni tę sytuację zmienić („po wybo-rach będzie lepiej”).

Wymieniono tylko najważniejsze przekonania, które mogą przeszkadzać Klientom we wprowadzaniu zmiany osobistej, na przykład po zapoznaniu się z diagnozą. Zadaniem dorad-cy w OK powinno być zatem rozpoznanie tych przekonań w wypowiedziach i zachowaniach Klienta. Procedury służące osiągnięciu tego celu stanowią między innymi najważniejszą część terapii poznawczo-behawioralnej (Leahy, 2008). Należą do nich: (1) ujawnianie myśli i założeń, (2) ocena i podważanie słuszności myśli i założeń, (3) ocena założeń i zasad, (4) ocena zmar-twień, (5) wykazywanie błędów logicznych, (6) uzyskiwanie dystansu w stosunku do własnych przekonań oraz (7) radzenie sobie z przykrymi doświadczeniami emocjonalnymi. Ze względu na ograniczony zakres możliwych oddziaływań w ramach przewidzianych procedur diagno-stycznych w OK trzeba zwrócić uwagę przede wszystkim na trzy pierwsze sposoby sprzyjające zmianie negatywnych przekonań, które mogą utrudnić wprowadzenie zmiany osobistej.

Oddziaływania te powinny przede wszystkim polegać na zadawaniu pytań dotyczą-cych przekonań i działań Klienta oraz zachęcaniu Klienta do obserwowania własnych emocji i zachowania. Może być nimi także przekazywanie doradcy informacji zwrotnych wy-nikających z wprowadzonych przez niego oddziaływań. Doradca może także zachęcać Klienta do analizy konkretnych przekonań pod względem ich konsekwencji (pozytywnych lub nega-tywnych) w celu znalezienia alternatywy i w efekcie korzystnego zachowania. W tym proce-sie najważniejsze jest nabycie umiejętności wyłapywania automatycznych myśli (por. Leahy, 2008). Więcej sposobów rozpoznawania myśli automatycznych i zmiany negatywnych przeko-nań opisano między innymi w załączniku 4.



Skutkiem nieadaptacyjnych przekonań mogą być przede wszystkim ruminacje, czyli myśli dotyczące własnych negatywnych cech. Konsekwencją napływania ruminacji może być pojawienie się lęku i nasilenie się tego stanu, wystąpienie obniżonego nastroju i depresji oraz zanik motywacji do podjęcia zmiany osobistej, na przykład polegającej na poszukaniu i rozpo-częciu pracy. W przypadku osób niepełnosprawnych dodatkowym czynnikiem mogą być ograniczenia wynikające z niepełnosprawności. Pracownicy OK powinni być zatem szcze-gólnie wyczuleni na negatywne przekonania osób niepełnosprawnych w aspekcie dotyczą-cym niepełnosprawności oraz świadomi ich trwałości i ewentualnych sposobów osłabienia tych przekonań. Z kolei w przypadku osób „50 plus” szczególnie przykrym doświadczeniem może być na przykład zwolnienie z pracy i lęk przed powrotem na rynek pracy. Może to pro-wadzić do wystąpienia ruminacji. W związku z tym ważne jest, by te sytuacje analizować pod kątem wcześniejszych doświadczeń Klienta, na przykład poprzedniej utraty bądź zmiany pra-cy i sposobów poradzenia sobie z trudnymi sytuacjami, pozytywnych doświadczeń bliskich i znajomych oraz pozytywnych stron tej trudnej sytuacji (więcej czasu dla rodziny, hobby itp.).

Dodatkowymi czynnikami nieadaptacyjnymi są negatywne schematy osobiste. Osoby mogą być przekonane, że nie są dość inteligentne, zdolne, godne miłości i szacunku. Skut-kiem takich przekonań może być selektywność uwagi i pamięci. Osoby widzą wtedy jedynie to, co potwierdza ich negatywne przekonania o sobie i częściej wspominają o negatywnych wydarzeniach. Pogłębiają w ten sposób negatywny obraz własnej osoby. Ich konsekwencją może być także aktywne poszukiwanie informacji potwierdzających tego rodzaju przekona-nia czy też niska motywacja do podjęcia działania. Usztywnienie takiego obrazu można tak-że zaobserwować wtedy, gdy informacje zwrotne, które osoba otrzymuje są sprzeczne z tymi przekonaniami. Na przykład gdy posiadany poziom zdiagnozowanych kompetencji znacząco odbiega od ugruntowanego obrazu siebie.

Zadaniem doradcy w OK powinno być zatem poznanie tych przekonań i podjęcie prób ich zmiany, poprzez konkretny plan działania w oparciu o diagnozę kompetencji. W tym celu doradca może stosować szereg technik (Leahy, 2008), czyli:

❱❱ opisanie negatywnych myśli i uczuć będących ich konsekwencją; celem jest pokaza-nie związku między myślami i emocjami,

❱❱ odróżnianie myśli od faktów; celem jest uświadomienie sobie, że podstawą przekonań są fakty, a nie same myśli Klienta,

❱❱ ocena nasilenia emocji i wiary w trafność myśli; celem jest zwiększenie samoświado-mości i uzyskanie przez Klienta większego dostępu do emocji i rozwój umiejętności opi-sywania różnych stanów emocjonalnych, co będzie sprzyjało właściwemu etykietowaniu emocji, a także weryfikacji prawdziwości myśli (dowody za i przeciw),

❱❱ analiza zmienności przekonań; celem jest uzyskanie dystansu do negatywnych prze-konań i zwiększenie elastyczności w myśleniu (doradca dąży do wykazania, kiedy i jakie przekonania są korzystne, a które niekorzystne w kontekście celów),



❱❱ klasyfikacja zniekształceń w myśleniu; celem jest pokazanie Klientowi sposobu, w jaki można dokonać analizy własnych myśli i błędów myślenia (tendencyjności w myśleniu), co pozwala na oddzielenie myśli od faktów, jak również znaleźć dowody za i przeciw oraz znaleźć alternatywną myśl, a w efekcie – możliwości wprowadzenia zmiany osobistej;

❱❱ odgadywanie myśli; celem tej techniki jest udzielenie pomocy Klientowi w rozpoznaniu negatywnej automatycznej myśli i związanej z nią emocji w sytuacji, gdy jest ona tak silna, że Klient nie jest sam w stanie tego zrobić (doradca podsuwa różne propozycje czy hipote-zy i wspólnie z Klientem stara się określić, o jakie myśli i emocje chodzi),

❱❱ bilans zysków i strat; celem jest wykazanie pozytywnych i negatywnych stron myśli, przekonań, emocji, zachowań,

❱❱ analiza jakości argumentów; celem jest ocena uzasadnienia dla pozytywnych i nega-tywnych stron myśli i przekonań (doradca dąży do tego, by Klient mógł poszukać konkret-nych dowodów za i przeciw automatycznej myśli czy przekonania i w ten sposób zweryfi-kował ich prawdziwość),

❱❱ obrońca; celem tej techniki jest skłonienie Klienta do obrony pozytywnego wizerunku własnej osoby (doradca najpierw identyfikuje mocne strony Klienta i następnie prosi o wymyślenie jak największej liczby argumentów, które będzie miał podać w odpowiedzi na negatywne przekonanie),

❱❱ odróżnianie osób i zachowań; celem jest wykazanie, że zachowania nie wskazują na to, jaka jest osobowość i cechy obserwowanych osób (doradca dąży do wykazania, że osoby są w stanie zachowywać się bardzo różnie i niespójnie, zaprzeczając, że jedno zachowanie może świadczyć o trwałej dyspozycji),

❱❱ kwestionowanie powinności; celem techniki jest pokazanie Klientowi, że szereg ne-gatywnych przekonań o powinnościach, na przykład przymus perfekcji w działaniu lub konieczność życia w dobrych relacjach ze wszystkimi ludźmi, może prowadzić do nega-tywnych konsekwencji, na przykład ograniczenia kontaktów społecznych, większego na-pięcia w tych kontaktach czy większej ilości konfliktów,

❱❱ odróżnianie postępów od perfekcji; technikę należy stosować w sytuacji, gdy Klient na-rzuca sobie nierealistycznie wysokie wymagania i standardy (doradca dąży do przenie-sienia uwagi z braku na posiadanie, czyli dostrzeżenie tego, jak wiele postępów dokonał Klient, zamiast tego ile błędów popełnił),

❱❱ wypracowanie norm i założeń przystosowawczych; celem jest zmiana przekonań nie-adaptacyjnych na adaptacyjne i w efekcie zmiana zachowań niekorzystnych na korzystne, w celu zwiększenia dobrostanu jednostki i wzrostu motywacji do wprowadzenia zmiany osobistej.

Literatura dotycząca terapii poznawczo-behawioralnej wskazuje na różne zniekształcenia poznawcze (błędy w myśleniu), które wszyscy popełniamy, jednak w niektórych przypadkach



mogą one skutecznie ograniczyć zdolności do wprowadzenia zmiany osobistej (Biers, 2011; Leahy, 2008). Więcej na ten temat w załączniku 5. Należą do nich:

❱❱ czytanie w myślach,

❱❱ przepowiadanie przyszłości,

❱❱ katastrofizowanie,

❱❱ etykietowanie,

❱❱ umniejszanie pozytywów,

❱❱ filtr negatywny,

❱❱ nadmierne uogólnianie,

❱❱ nadużywanie imperatywów i powinności,

❱❱ personalizacja i obwinianie innych,

❱❱ uzasadnienie emocjonalne.

Ważniejsze jest, by każdy Klient miał możliwość identyfikacji tych najbardziej typowych zniekształceń poznawczych typowych dla osób pozostających bez pracy. Oznacza to, że do-radcy powinny przekazać Klientom wiedzę na temat błędów w ich sposobie myślenia, scha-rakteryzować ich występowanie jako typowe, następnie nauczyć Klientów ich rozpoznawania, analizy i przeformułowania.

3.2. Rola kompetencji intelektualnych, emocjonalnych i społecznych w dokonywaniu zmiany osobistej

Przygotowanie i wprowadzenie zmiany osobistej wymaga wielu zasobów osobistych i wła-ściwych relacji interpersonalnych oraz wsparcia społecznego. Jednym z ważniejszych za-sobów osobistych jest inteligencja, którą można rozumieć jako zdolność do rozwiązywania problemów niezbędnych, by zaadaptować się do zmieniającego się środowiska. Z uwagi na to, że inteligencja jest w dużym stopniu dziedziczona i w niewielkim stopniu podlega zmianie, prezentację tego zagadnienia pominięto. Skoncentrowano się na samokontroli, która w proce-sie wprowadzania zmiany jest równie istotnym zasobem osobistym, jak inteligencja.

3.2.1. Samokontrola jako zasadniczy mechanizm wprowadzania zmiany osobistej

Według Baumeistera i Tierneya (2011) zasadniczymi ludzkimi kompetencjami odpowie-dzialnymi za radzenie sobie w życiu jest inteligencja i samokontrola. Kofta (1979) zdefiniował akty samokontroli następująco: „(...) odnoszą się one, najogólniej rzecz biorąc, do pewnego tylko aspektu procesów regulacyjnych: włączają się one w momencie, gdy określona zmienna na skutek działania zakłóceń odchyla się od standardu; samokontrola może też wyprzedzać



owo odchylenie, zapobiegając jego powstawaniu” (s. 67). Samokontrola jest zewnętrznym przejawem samoregulacji.

Działania doradców w OK powinny skupiać się na planowaniu działań, na przykład roz-wojowych, w taki sposób, aby sprzyjały samokontroli. Istotnym będzie nie tylko ustanowienie celu, ale także sposobów korekty działania, jeśli bieżący poziom wykonania zadań rozwojo-wych będzie odbiegał od założeń.

Samokontrola działa retroaktywnie. Wtedy człowiek radzi sobie z konsekwencjami im-pulsów, wykonując czynności, w których próbuje opanować skutki impulsów czy też koryguje swoje zachowanie. Samokontrola działa też prospektywnie, by dzięki antycypacji zdarzeń i możliwych stanów otoczenia przygotować działania i wybrać adaptacyjne formy zachowania się. Podstawowymi funkcjami samokontroli są zatem:

1. utrzymywanie zgodności między wyznaczonym celem i działaniem,

2. hamowanie bądź inicjowanie reakcji zbliżających człowieka do celu,

3. uruchamianie reakcji hamujących lub zmniejszających prawdopodobieństwo negatyw-nych skutków impulsów (reakcji nim wywołanych, zmniejszających prawdopodobień-stwo osiągnięcia celu).

Doradca w OK może analizować samokontrolę Klienta, wskazując, jakie są jego mocne strony i tym samym pokazując, jak Klient może sobie radzić ze zwątpieniem i negatywnymi myślami i emocjami. Przykładowo doradca może pytać Klienta:

❱❱ „Co robi Pan/i, aby zrealizować cele?”, „Jak radzi Pan/i sobie z przeszkodami?”,

❱❱ „Jak radzi sobie Pan/i ze zmęczeniem, które napotyka Pan/i chcąc realizować plany?”,

❱❱ „W jaki sposób przygotowuje się Pan/i do realizacji planów?”,

❱❱ „Czy obserwuje Pan/i działania innych ludzi, które sprzyjają realizacji planów?”.

Czynności samokontroli różnią się zależnie od stopnia uświadomienia celu, to jest siły i częstości jego artykulacji (Kofta, 1979). Przy wysokim uświadomieniu czynność sa-mokontroli może odznaczać się większą złożonością. Mamy wtedy do czynienia z techniką samokontroli. Przykładem może być intencjonalny i zaplanowany przez jednostkę system wzmocnień, służących nagradzaniu pożądanego zachowania. Wykonywanie ćwiczeń ukierun-kowanych na wypracowanie nawyków właściwej samoregulacji, na przykład uprawianie spor-tu. Zadaniem doradcy w OK powinno być zatem wsparcie Klienta w uświadomieniu celów diagnozy i celów przyświecających działaniom rozwojowym. Takie działanie zwiększy bowiem szansę na zadziałanie techniki wzmacniania motywacji.

Czynności samokontroli mogą mieć charakter symboliczny (opanowanie myśli i wy-obrażeń) oraz behawioralny. Myśli związane z lękiem przed porażką mogą być opanowane



zarówno poprzez symulacje mentalne sukcesu, jak i poprzez oderwanie się od nich i wykona-nie przyjemnej czynności (udział w emocjonującym wydarzeniu sportowym). Doradcy w OK powinni stosować tego rodzaju techniki radzenia sobie ze zwątpieniem i podwyższaniem sa-mooceny. Szereg publikacji wskazuje bowiem, że symulacje mentalne, wyobraźnia w szcze-gólności, mogą sprzyjać budowaniu właściwej motywacji. Łukaszewski i Marszał-Wiśniewska (2006) podają szczegółowe wytyczne na temat tego, jaki rodzaj symulacji mentalnej wywiera najsilniejszy pozytywny wpływ na motywację ludzi.

Działania symboliczne mogą przekładać się wprost na działanie. Tego rodzaju ćwi-czenia będą szczególnie efektywne w przypadku osób o rozwiniętych zdolnościach intelek-tualnych, ale posiadających liczne blokady psychiczne i nieadaptacyjne przekonania. Z pew-nością do takiej grupy należą osoby niepełnosprawne, u których można zaobserwować wiele blokad psychicznych. Należy przewidywać, że techniki wpływania na motywację powinny być szczególnie przydatne w pracy z tą grupą osób pozostających bez pracy. Istotne jest zatem, aby osoby te ćwiczyły wyobrażanie sobie dążenia do celu, jak i wszelkich wartości związanych z osiągnięciem celu, łącznie z nagrodami z tego wynikającymi, na przykład pozytywnymi emo-cjami (radość, duma, spełnienie lub zadowolenie).

3.2.2. Zasobowy model samokontroli

Podstawą zasobowego modelu samokontroli jest założenie, że samokontrola wykorzystuje ograniczoną pulę zasobów (Baumeister i inni, 2000). Wielkość tej puli zależy przede wszystkim od rodzaju wykonanych wcześniej czynności. Zachowania wymagające hamowania proce-sów albo reakcji wymagają szczególnie dużej puli zasobów samokontroli. Przykładowo powstrzymywanie nawyków językowych eksploatuje zasoby znacznie silniej niż rozwiązywa-nie trudnych zadań matematycznych (Muraven, Shmueli i Burkley, 2006). Człowiek wykonują-cy całą serię zadań traci te zasoby, co powoduje, że w zadaniach kolejnych wypada gorzej i jest mniej wytrwały niż w pierwszych zadaniach. Im trudniejsze zadania początkowe, tym mniej zasobów pozostaje do wykorzystania w zadaniach kolejnych.

Samokontrola nasila się wtedy, gdy w czasie dążenia do celu pojawią się czynniki zmniejszające szansę jego osiągnięcia (Baumeister i Vohs, 2004). Jednym z takich czynników są impulsy, czyli pragnienia realizacji alternatywnych celów przerywających aktualną czyn-ność kierowaną ważnym celem pierwotnym. Impulsy powstają automatycznie. Zachowania impulsywne to czynności, które wynikają z doraźnego działania impulsów i ograniczają się do zachowań, które występują w danej chwili i miejscu. Jednym z zasadniczych impulsów może być sięgnięcie po alkohol.

Problem alkoholowy może dotknąć osoby długotrwale pozostające bez pracy, na przykład ze względu na stosunkowo wysoki poziom depresji w tej grupie. Problem ten może wystąpić także w grupie „50 plus”, której przedstawiciele bardzo często doświadczają nagłej utraty pra-cy, co w konsekwencji obniża ich dobrostan psychiczny. Alkohol staje się środkiem łagodzenia konsekwencji utraty zatrudnienia. Jeśli doradcy w OK spotkają się z tym, że Klient nadużywa



alkoholu, to działania powinny zmierzać do zdiagnozowania przyczyn picia. Jednym z oddzia-ływań wpływających pozytywnie na motywację takich osób będzie między innymi uświada-mianie Klientom tego, jak działa samokontrola i kiedy ulega załamaniu.

Samokontrola służy albo do radzenia sobie ze skutkami pojawienia się impulsów, albo do zmniejszenia szansy ich wystąpienia w przyszłości. Wyczerpanie zasobów samokontroli zwiększa zarówno prawdopodobieństwo pojawienia się impulsów, jak i zmniejsza skutecz-ność opanowywania skutków ich pojawienia się (Vohs i Faber, 2007). Może to oznaczać, że zmęczeni częściej sięgamy po używki albo mamy mniejszą cierpliwość w relacjach z innymi ludźmi. Edukowanie Klientów w tym zakresie jest szczególnie ważne.

Ważnym elementem zasobowego modelu samokontroli jest założenie, że człowiek w ak-cie samokontroli może podjąć próbę opanowania zachowania kierowanego impulsem. Oka-zuje się bowiem, że uleganie skutkom impulsów jest procesem refleksyjnym. Badacze twier-dzą, że ludzie podejmują świadomą decyzję o tym, aby zaniechać samokontroli. Jednym z powodów jest przewidywanie energochłonności aktu samokontroli, kolejnym oczekiwanie, że opanowanie impulsu przyniesie jakieś korzyści. Do tego grona zalicza się jeszcze jeden mo-tyw. Okazuje się, że ludzie potrafią przewidywać negatywne skutki ulegania impulsom, ale nie dokonują samokontroli, by nie pozbawiać siebie intensywnych, pozytywnych doznań wynika-jących z ulegania impulsom (Baumeister i inni, 2000).

Jeśli zatem Klient sięga po alkohol, może to oznaczać, że stosuje najłatwiejsze i jednocze-śnie destruktywne środki radzenia sobie z stresem. Klient może być przekonany, że alkohol jest najlepszym sposobem radzenia sobie. Wtedy doradca może zwrócić uwagę na nega-tywne konsekwencje picia alkoholu, jak na przykład negatywny wpływ alkoholu na sen albo pracę. Ważne jest zatem, aby Klienci wiedzieli, że niewiele mogą zrobić, aby zabloko-wać pojawianie się impulsów i niech traktują ich pojawianie się jako coś normalnego. Powinni natomiast starać się, aby ograniczyć skutki działania tych impulsów. Skuteczne może być odwracanie uwagi od czynników powodujących pojawienie się impulsów, powinni stosować techniki relaksacyjne, wreszcie zajmować się rozwiązaniem problemów, które mogą prowa-dzić do destruktywnych działań. Doradca w OK może naprowadzać Klienta na konkretne roz-wiązania problemów, które wynikają z niechcianych impulsów. Zalecane jest także pomaganie Klientom w zdobywaniu fachowej pomocy terapeutycznej, jeśli okaże się, że cierpią z powodu uzależnień substancjalnych i behawioralnych.

3.2.3. Hamowanie a uruchamianie czynności samokontroli

Zasobowy model samokontroli akcentuje przede wszystkim to, że podstawą regulacji zacho-wania jest powstrzymywanie procesów i reakcji, które są skutkiem działania impulsów, a w tym procesie wykorzystywane są szeroko pojęte zasoby. Inne podejście do samokontroli akcentuje de Boer wraz zespołem (2011). Według nich samokontrola może być rozpatrywana jako zbiór mechanizmów warunkujących osiąganie celów, takich jak zaangażowanie, modyfikacja celów w obliczu niepowodzeń, które w swojej naturze są refleksyjne i mają charakter proaktywny



(por. Kofta, 1979). Wyniki badań potwierdzają trafność rozróżnienia tych dwóch rodzajów sa-mokontroli. Samokontrola służąca hamowaniu reakcji była jedynym istotnym predyktorem ilości wypalonych papierosów i spożytego alkoholu, czyli wskaźników impulsywnego zacho-wania (por. Muraven, 2010). Realizacja celu, którym jest mniejsze spożywanie alkoholu, musi wiązać się przede wszystkim z hamowaniem skutków działania impulsów prowadzących do spożywania tej szkodliwej substancji.

Samokontrola służąca uruchamianiu czynności była natomiast jedynym istotnym pre-dyktorem zachowań wymagających uruchamiania różnych czynności warunkujących wyko-nywanie ćwiczeń fizycznych albo stopień zaangażowania w studiowanie (de Boer i inni, 2011). Tego rodzaju czynności wymagają przede wszystkim podejmowania refleksyjnych działań, czyli planowania, poszukiwania informacji czy radzenia sobie ze zmęczeniem. Zdaniem de Bo-era i jego zespołu samokontrola polegająca na hamowaniu czynności skoncentrowana jest na pozytywnych krótkoterminowych skutkach (przyjemność) i nieprzyjemnych skutkach długo-terminowych (otyłość), natomiast samokontrola polegająca na uruchamianiu czynności skon-centrowana jest na nieprzyjemnych skutkach krótkoterminowych (pokonywanie zmęczenia) i pozytywnych skutkach długoterminowych (rozwinięta kondycja fizyczna).

Klienci OK, chcąc zwiększać szanse na odniesienie sukcesu na przykład w trakcie po-szukiwania pracy, powinni wykonywać różne ćwiczenia: po pierwsze zwiększające zdolność hamowania reakcji, a po drugie zwiększające zdolność do inicjowania reakcji. Dobrym pomy-słem jest tutaj uprawianie ćwiczeń, jak na przykład bieganie, uczenie się nowych rzeczy, gra na instrumentach muzycznych. Doradca w OK powinien dostosowywać rekomendacje do możli-wości i chęci Klienta. Czynności tego rodzaju mogą być pozornie niezwiązane z budowaniem samokontroli, która może przydać się podczas wykonywania zadań zawodowych. Badania psychologiczne przekonują jednak, że efekty tego rodzaju czynności generalizują się i mają szeroki wpływ na zachowanie człowieka, gdyż wspierają wprowadzanie osobistych zmian.

3.2.4. Samokontrola a emocje

Szczególną rolę w samokontroli odgrywają emocje, które mogą uruchomić regulację psychicz-ną, stać się jej przedmiotem lub wynikiem. Czynności samokontroli dotyczące kontroli emocji mogą polegać na (Kocowski, 1970): (1) oddziaływaniu na sytuacją emocjorodną w kierunku jej zmiany, (2) dokonaniu przez człowieka reinterpretacji sytuacji emocjorodnej; (3) oddziaływa-niu na ośrodkowy proces emocjonalny poprzez wzbudzenie emocji przeciwstawnej lub wyła-dowanie zastępcze, (4) oddziaływaniu na motywację emocjonalną, popychającą człowieka do pewnych działań, (5) pohamowaniu samego działania sterowanego emocją.

Doradca w OK powinien zatem odróżniać sytuacje, gdy przedmiotem samokontroli są cele albo emocje, czyli czy powodem trudności związanych z wykonaniem zadania jest na przykład brak wiedzy albo umiejętności Klienta, czy raczej powodem jest zwątpienie w sie-bie, lęk albo złość. Czasem ludzie koncentrują się bardzo mocno na własnych emocjach, co może potęgować poczucie niemocy w radzeniu sobie z zadaniem. Wtedy mogą potrzebować



wsparcia, które umożliwi im silniejsze skoncentrowanie się na zadaniu. Jeśli przedmiotem są emocje, konieczne jest określenie, o jakie emocje chodzi. Wtedy Klient stara się nazwać te emocje i określa, w jaki sposób chce sobie z nimi poradzić. Doradca może wspierać Klienta w tych działaniach. W tym celu może stosować techniki poznawczo-behawioralne przedsta-wione w rozdziale dotyczącym nieadaptacyjnych przekonań i sposobów radzenia sobie z nimi. Zamiast rozmawiania o emocjach doradca powinien wtedy koncentrować się na emocjach i za pomocą tych technik starać się wesprzeć Klienta w radzeniu sobie z przykrymi odczuciami i zniechęceniem (zob.załącznik 5.). Dopiero po poradzeniu sobie z nieprzyjemnymi emocjami należy skoncentrować się na aktywności skoncentrowanej na zadaniu diagnostycznym lub dotyczącym możliwości fizycznych.

3.2.5. Czynniki zwiększające efektywność samokontroli

Jednym ze sposobów odzyskiwania zasobów samokontroli jest sen, ale także pozytywne emocje oraz medytacja (Baumeister i Vohs, 2004). Jednym z czynników chroniących przed utra-tą tych zasobów jest autoafirmacja (Schmeichel i Vohs, 2009), która polega na głośnym artyku-łowaniu własnych zalet i pozytywnym ocenianiu własnych kompetencji oraz cech osobowości.

Do czynników chroniących przed dużą utratą zasobów samokontroli należy także poczucie autonomii (Muraven, Gagne i Rosman, 2008). Jak wskazują badania, szereg działań, które powinni podjąć doradcy w OK, może sprzyjać zwiększaniu efektywności samokontroli, która niezbędna jest w procesie realizacji celów. Warto zatem dążyć do tego, aby Klienci znali własne mocne strony i potrafili je we właściwy sposób wyeksponować, bo wpłynie to nie tylko na ogólną samoocenę, ale także na zaangażowanie w działania. Istotne jest także budowanie poczucia autonomii – motywacji wewnętrznej.

Jeszcze inne badania wskazały na rolę glukozy w zwiększaniu efektywności samokontroli. Gailliot wspólnie ze współpracownikami (2007) odwołali się do danych pokazujących, że prze-bieg procesów psychicznych zależy od poziomu glukozy we krwi i jej redystrybucji w aktyw-nych obszarach mózgu. Dla zachowania sprawności działania konieczne jest zatem spoży-wanie odpowiednich posiłków.

Zespół holenderskich badaczy pod kierownictwem Martijna (2007) wykazał, że w sytuacji wyczerpania zasobów energetycznych motywowanie, na przykład poprzez poprzedzanie czyn-ności wzorcem osoby wytrwałej bądź standardów samokontroli warunkujących powstrzymy-wanie się od impulsu, sprawia, że ludzie wkładają wysiłek w kontrolę swojego zachowania, co znosi efekt wyczerpania zasobów. Samokontrolę Klientów można zatem wspierać, za-chęcając ich do wyobrażania sobie ludzi, którzy we własnym życiu wykazali się determinacją i zdolnością do radzenia sobie. Mogą to być przykłady, które w jak najmniejszym stopniu kon-trastują z osobą Klienta, a dokładniej mówiąc, jej cechami i osiągnięciami. Jeśli takie działania się sprawdzą, doradca może przywołać postaci znane z aktualnego życia społecznego albo hi-storii, który imponowały samokontrolą i osiągnięciami. Warto zatem wprowadzić takie wzorce osobowe w celu modelowania zachowania Klientów.



Systematyczne ćwiczenia fizyczne, które traktować można jako trening samokontroli, prowadzą do powiększenia zasobów energetycznych, zwiększenia sił reakcji wykorzystywa-nych w samokontroli i rozwijaniu zdolności do pokonywania zmęczenia. W badaniach po-kazano, że porzucenie jednego nałogu za pomocą treningu samokontroli zwiększa prawdo-podobieństwo pozbycia się kolejnego uciążliwego nawyku. W innych badaniach (Muraven, Baumeister i Tice, 1999) wykazano, że systematyczna kontrola i utrzymywanie właściwej po-stawy własnego ciała powodowała, że osoby tego dokonujące były bardziej wydolne w poko-nywaniu kolejnych zadań (zadania wolicjonalne) niż osoby z grupy kontrolnej. Podobne rezul-taty uzyskano w kolejnych badaniach (Baumeister, Schmeichel i Vohs, 2007).

Badania Muravena (2010) polegały na sprawdzeniu, czy drobne akty samokontroli prowa-dzą do zwiększenia kontroli palenia papierosów. W badaniach wzięli udział nałogowi palacze, którzy podjęli decyzję o rzuceniu palenia. Próbę podzielono na cztery grupy. W pierwszej za-daniem osób, było unikanie jedzenia słodyczy, w drugiej – systematyczne ćwiczenia fizyczne. Warunki te traktowano jako eksperymentalne, natomiast w kontrolnych uczestnicy badań albo mieli myśleć o podnoszeniu efektywności samokontroli, albo rozwiązywali proste rów-nania matematyczne dwa razy dziennie, albo prowadzili dziennik, w którym notowali fakty o skutecznym powstrzymaniu się od zjedzenia słodyczy. Faza treningu trwała dwa tygodnie. Wyniki pokazały, że osoby ćwiczące samokontrolę znacznie rzadziej wracały do nałogu i dłużej nie paliły niż osoby przypisane do warunków kontrolnych. Dodatkowo okazało się, że poczucie wysiłku wkładanego w wykonywanie zadań korelowało pozytywnie z czasem utrzymywania abstynencji, ale wyłącznie w sytuacji wykonywania ćwiczeń służących zwiększaniu samokon-troli, a nie w warunkach kontrolnych. Podobne rezultaty uzyskano w wielu badaniach (zob. Baumeister i inni, 2007; Muraven, 2010). Można zatem zachęcać Klientów do wykonywania systematycznych ćwiczeń fizycznych. Pozornie taka aktywność może być niezwiązana z cela-mi, które chcieliby osiągnąć, ale warto pamiętać, że samokontrola – główna obok inteligencji ludzka kompetencja – jest nadrzędnym mechanizmem ludzkich działań, więc rozwijanie jej oznacza zwiększenie szansy na realizację wielu różnych celów. Doradcy w OK powinni zatem zachęcać do wykonywania ćwiczeń fizycznych, uświadamiając Klientom o pożytki płynące z takich działań.

3.3. Komunikacja interpersonalna i jej rola w motywowaniu i inicjowa-niu zmiany osobistej

Aplikowanie różnych zasad służących wzmacnianiu samooceny i motywacji klientów możli-we jest na bazie właściwej komunikacji interpersonalnej. Doradcy w OK powinni zatem dbać szczególnie o to, aby właściwie komunikować się z Klientami. Pomocne w tym będzie nie tyl-ko niniejsze opracowanie, ale także szereg podręczników dotyczących właściwej komunikacji. Godne polecania są publikacje Gordona ze względu na to, że zostały opracowane jako porad-niki dla osób pracujących w edukacji (Buczny, 2006), gdzie zagadnienie motywacji, czyli chęci do uczenia się, diagnozowanie i ocenianie, są powszechne.



Gordon (2007) daje bardzo wyraźne wskazówki, w jaki sposób można dbać o właściwą komunikację z innymi ludźmi. Główną zasadą jest przysłuchiwać się temu, co dany czło-wiek mówi. Zazwyczaj ludzie potrzebują więcej czasu, aby wypowiedzieć wszystkie swoje my-śli związane z tematem, sytuacją bądź własnymi potrzebami, co może być szczególnie ważne przy pracy z Klientami OK. W trakcie słuchania doradca powinien podtrzymywać komunikację, używać gestów i słów wyrażających zainteresowanie. Należy pamiętać, że do rozmowy na-leży zapraszać, więc postawa otwarta, uśmiech, pytania otwarte powinny być podsta-wową formą takiego zaproszenia. Zaproszenie pokazuje, że doradca chce słuchać Klienta i poświęcić czas na to, żeby mu pomóc na przykład w poszukiwaniu pracy czy uzyskiwaniu dokładnych informacji na temat kompetencji Klienta.

Doradca powinien mieć na uwadze, że zaproszenie do rozmowy otwiera jedynie inte-rakcję i nie jest na tyle silne, żeby ją podtrzymać. Komunikację trzeba zatem uzupełnić ak-tywnym słuchaniem, gdyż właśnie wtedy Klient nabiera przekonania, że doradca szanuje, rozumie i akceptuje jego poglądy i odczucia. W efekcie sam zaczyna je traktować jako coś nor-malnego, a jego relacja z Klientem zaczyna opierać się na wzajemnym rozumieniu, szacunku i trosce. Aktywne słuchanie polega też na zadawaniu pytań, które zmierzają do zrozumienia tego, co Klient chce powiedzieć. Nie zawiera pochwał, ocen, komenderowania, współczucia i moralizowania. Gordon w licznych publikacjach na ten temat zachęca do analizowania za-równo błędów w rozmowach, jak właściwego sposobu prowadzenia takich rozmów. Zdolność do prowadzenia komunikacji interpersonalnej jest fundamentalną kompetencją doradców.

Należy pamiętać, że w każdej rozmowie doradca OK powinien starać się najpierw dokład-nie zrozumieć to, co Klient chce wyrazić. Jeśli chce poznać treści wypowiedzi, nie koncentruje się na emocjach i stara się dociec, co jest istotą problemu. Do sposobów podtrzymywania ak-tywnego słuchania można zaliczyć (Buczny, 2006):

❱❱ utrzymywanie kontaktu wzrokowego,

❱❱ okazywanie zainteresowania,

❱❱ dopytywanie o szczegóły w celu dokładnego zrozumienia tego, co rozmówca chce prze-kazać,

❱❱ trzymanie się tematu podjętego przez rozmówcę,

❱❱ skupienie się na rozmowie, niewprowadzaniu technik psychologicznych,

❱❱ zadbanie o spokojną atmosferę rozmowy.

Warto pamiętać też o tym, że nadmierne dostosowywanie się do rozmówcy i zbyt duża porcja pytań mogą prowadzić do oporu psychicznego. Właściwa komunikacja oczywiście nie wystarczy, żeby Klientów zmotywować do wprowadzenia zmiany osobistej albo do poszuki-wania pracy. Niemniej ważne jest rzetelne i trafne przygotowanie i przeprowadzenie każdej rozmowy z Klientem. Zasadniczą metodą prowadzenia takich rozmów jest wywiad motywują-cy, który przedstawiono w jednym z kolejnych rozdziałów.



3.4. Rozpoznanie potencjału psychologicznego w procesie przygotowa-nia do zmiany

Zadaniem doradców OK jest przede wszystkim rozpoznanie zasobów osobistych, które umożliwią Klientowi wprowadzenie zmiany osobistej, którą może być zmiana pracy albo roz-poczęcie pracy. Doradcy będą mogli zrobić to, analizując historię zatrudnienia Klienta, treść informacji zebranych zarówno w PUP, jak i OK, a przede wszystkim na podstawie diagnozy kompetencji i obserwacji Klienta w czasie sesji informacji zwrotnych. Zadaniem doradcy po-winno być zatem poznanie mocnych stron Klienta nie tylko na podstawie tego, co każdy z nich mówi o sobie, ale także na podstawie procedur realizowanych w OK. W tym zakresie każdy doradca powinien posługiwać się procedurami, stawiając rzetelne i trafne diagnozy.

Decyzje dotyczące potencjału psychologicznego osoby powinny być dokonywane w zespole, co może zagwarantować obiektywność ocen. Dokonując diagnozy, warto mieć na uwadze przede wszystkim to, że z racji charakterystyki motywacyjnej danej osoby przeka-zywanie informacji o potencjale powinno mieć określoną formę. Dlatego zaleca się koncentra-cję na mocnych stronach i planowanie działań rozwojowych w taki sposób, aby cele i poszcze-gólne etapy tych zadań były możliwe do zrealizowania przez Klientów. Jeśli zasady te będą wcielone w życie, należy spodziewać się, że zmiana osobista rzeczywiście nastąpi – jeśli nie tuż po zakończeniu diagnozy, to później, doprowadzając Klienta do większej wiary w siebie i własne możliwości.

3.5. Opór psychiczny i radzenie sobie z nim

Doskonałym przykładem pokazującym, jak opór psychiczny wpływa na procesy motywacyj-ne, jest sytuacja motywowania uczniów do nauki (Buczny, 2006). Badania Covingtona i Teel (2004), amerykańskich psychologów specjalizujących się w badaniach między innymi nad mo-tywacjami i zaburzeniami w nauce, wskazują na konieczność tworzenia takiego systemu mo-tywacji do nauki, który będzie uwzględniał zarówno możliwości poszczególnych uczniów, jak i ich pozycję w grupie. Komunikacja pomiędzy uczniem a nauczycielem nasycona jest różnymi blokadami, które nie tylko utrudniają wzajemne rozumienie, ale zaburzają proces motywowa-nia uczniów do nauki.

Gordon (2007) wskazuje na istnienie wielu blokad we właściwym komunikowaniu się. Powszechne jest komenderowanie i nakazywanie, które wskazują uczniowi, że nauczyciel nie szanuje jego autonomii. Inne blokady komunikacyjne to:

❱❱ moralizowanie,

❱❱ doradzanie i sugerowanie,

❱❱ chwalenie i aprobowanie,

❱❱ pocieszanie, okazywanie współczucia.



W większości przypadków takie blokady prowadzą do powstania oporu psychicznego. Opór może wynikać także z wielu czynników. W działaniach OK opór może wynikać z (1) utraty zainteresowania Klienta uzyskiwaniem informacji na własny temat, (2) uzyskania ocen nie-zgodnych z oczekiwaniami, (3) konieczności wykonania zadań wymagających zbyt dużego wy-siłku albo zaangażowania. Oczywiście powodów może być znaczenie więcej i nie sposób ich teraz przewidzieć. Opór psychiczny może być zasadniczym czynnikiem zmniejszającym osiągnięcie pozytywnego wpływu na motywację. Z pewnością reguły obserwowane w szko-łach będą również dotyczyły sytuacji współpracy między OK a Klientami.

Źródłem oporu mogą być także czynniki natury bardziej ogólnej, na przykład przekonania Klienta. Należy pamiętać, że możliwość wyboru stanowi znaczącą wartość, więc jej odbieranie może rodzić opór, a ludzie – w zależności od doświadczeń – mogą różnić się wrażliwością na odbieranie swobody wyboru i działania. W sytuacji poradnictwa zawodowego, a tym bardziej w sytuacji oceny opór może być czynnikiem szczególnie kłopotliwym zarówno dla doradcy w OK, jak i Klienta. Szanse na pojawienie się oporu będą największe w kontakcie z osobami długotrwale pozostającymi bez pracy (Wołcz, 2009).

Według Wołcza (2009) w poradnictwie zawodowym można wyróżnić następujące rodzaje oporu:

❱❱ opór wynikający u Klienta ze świadomości oczekiwań stawianych mu przez doradcę za-wodowego, co może zachodzić wtedy, gdy Klient nie jest w stanie zrozumieć istoty świad-czonych usług; opór może nasilać się z powodu braku chęci doradcy do dzielennia odpo-wiednich wyjaśnień,

❱❱ opór wynikający z niewystarczającej wiedzy Klienta, który pojawia się, gdy Klient nie ma możliwości wyartykułowania własnych potrzeb bądź przekazaniu doradcy dostatecznie jasnej informacji zwrotnej na temat działań doradcy,

❱❱ opór wynikający z niewystarczającej motywacji Klienta, co w dużym stopniu może wy-nikać z destruktywnych efektów długotrwałego bezrobocia albo negatywnych doświad-czeń w relacjach z urzędami pracy,

❱❱ opór biorący się z poczucia winy i lęku, na przykład z silnego poczucia odpowiedzialności za własne bezrobocie i brak kompetencji umożliwiających zmianę tej sytuacji,

❱❱ opór, którego źródłem są wtórne efekty zaburzeń, polegający na tym, że Klient nie jest zainteresowany zmianą własnej sytuacji i neguje wszystkie działania służące udzieleniu mu wsparcia.

Należy pamiętać, że opór psychiczny (reaktancja) może być tym silniejszy, im (Wojciszke, 2002):

❱❱ ważniejsza dla Klienta jest możliwość działania,

❱❱ większa jest zablokowana liczba możliwości reagowania,

❱❱ większe jest zagrożenie swobody działania Klienta,

❱❱ bardziej nieoczekiwane lub aktualne jest zagrożenie swobody osobistej Klienta.



Konsekwencjami reaktancji są (Wojciszke, 2002):

❱❱ motywacja do działań odbudowujących zagrożoną swobodę wyboru (na przykład bunt),

❱❱ wzrost atrakcyjności zagrożonej możliwości działania, myślenia i odczuwania,

❱❱ niechęć lub agresja wobec osoby, która ogranicza swobodę osobistą.

Powstaje zatem pytanie o to, w jaki sposób radzić sobie z oporem psychicznym, jeśli już wystąpił. Większość z najważniejszych technik opisano w załączniku 1. oraz w załączniku 5. Do sposobów radzenia sobie z oporem należą (Miller i Rollnick, 2010):

❱❱ odzwierciedlanie proste – doradca pozwala na wyrażenie oporu i za pomocą technik aktywnego słuchania stara się zrozumieć myśli i emocje Klienta,

❱❱ odzwierciedlenie wyolbrzymione – doradca wyolbrzymia problem zgłaszany przez Klienta; stosując tę technikę należy wykazać się empatią, bo sarkazm może doprowadzić do zwiększenia oporu psychicznego,

❱❱ odzwierciedlenie ujmujące dwie strony medalu – doradca szuka ambiwalencji w wypo-wiedziach Klienta i stara się je uwypuklić; stosując tę technikę, nie należy przeciwstawiać zdania własnego zdaniu Klienta,

❱❱ przesunięcie punktu ciężkości – doradca stara się odwrócić uwagę od tego, co przeszka-dza we wprowadzeniu zmiany osobistej; innymi słowy obchodzi problem;

❱❱ przeformułowanie – doradca docenia problem zgłaszany przez Klienta, proponuje jed-nak nadać mu inne znaczenie, przeformułowując go w odpowiedni sposób; doradca stara się nadać problemowi nową formę, przenosi go na inny kontekst, umożliwiając Klientowi spojrzenie na problem z różnych stron,

❱❱ podkreślenie osobistego wyboru i kontroli – doradca przekonuje Klienta, że to on decy-duje o tym, w jaki sposób wykorzysta efekty skorzystania z pracy OK.

Inni badacze rekomendują kolejne sposoby pracy z Klientem przejawiającym opór psy-chiczny. Wołcz (2009) opisuje pięciostopniową procedurę pracy z Klientem oporującym:

❱❱ zakomunikowanie Klientowi i wzięcie przez niego pod uwagę tego, że aktualna sytuacja jest rezultatem jego własnego wyboru,

❱❱ dążenie do identyfikacji źródła problemu prowadzącego do oporu,

❱❱ określenie szansy na wprowadzenie skutecznego rozwiązania tego problemu,

❱❱ stworzenie takiego klimatu rozmowy, aby Klient zaakceptował sytuację poradniczą, a przede wszystkim osobę przeprowadzającą doradztwo bądź diagnozę kompetencji,

❱❱ koncentracja na innych aspektach relacji z Klientem, które mogłyby zawęzić i ulepszyć relację między doradcą a Klientem.



Należy pamiętać, że w pewnych sytuacjach przełamanie oporu może być kluczowym działaniem wspierającym motywację klienta do zmiany. Należy zatem zwrócić uwagę na umiejętność przełamywania oporu (kompetencja: motywowanie) w działaniach doradców OK. Wskazane jest zatem takie przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń, aby doradcy byli biegli w przełamywaniu oporu psychicznego. Generalnie zagadnienie oporu jest bardzo rozle-głe. Czytelnik znajdzie znacznie więcej przydatnych informacji w pracy Wołcza (2009).

3.6. Wywiad motywujący i pobudzanie pozytywnych emocji

Wywiad motywujący jest jednym z zasadniczych metod wspierania motywacji Klientów. W literaturze polskiej niekwestionowanymi liderami są Miller i Rollnick (2010), którzy napisali kilka wartościowych podręczników dotyczących prowadzenia wywiadu motywującego. Zasa-dami towarzyszącymi prowadzeniu wywiadu są (więcej w załączniku 1.):

❱❱ koncentracja na Kliencie,

❱❱ ukierunkowanie w procesie zmiany,

❱❱ komunikowanie się, a nie stosowanie technik komunikacji interpersonalnej,

❱❱ wzbudzenie motywacji wewnętrznej,

❱❱ redukowanie destruktywnych przekonań i rozwiązywanie ambiwalencji motywacyjnej (redukowanie konfliktów dążenie – unikanie).

Prowadzący wywiad motywujący powinien wyrażać empatię wobec myśli i emocji Klienta. Czyniąc to, powinien stosować zasady właściwej komunikacji interpersonalnej. Do-radca może wyrażać własne poglądy, ale nie powinien oceniać tego, co Klient mówi i co czuje. Ukierunkowanie w procesie zmiany zaczyna się od zaakceptowania Klienta takim, jakim jest, przy jednoczesnym szukaniu tego, co i dlaczego chce w sobie zmienić. Ważne jest zatem zdefiniowanie tego, co Klient chce osiągnąć i jakimi sposobami zamierza to zrobić.

Doradca stara się rozwikłać ambiwalencję, niepewność, którymi może charaktery-zować się Klient. Starać się z jednej strony uporządkować to, o czym mówi Klient, próbu-jąc jednocześnie odszukać w tych wypowiedziach kierunku, w którym Klient chce podążać. Warto robić to, starając się uświadamiać głębię rozbieżności między aktualną sytuacją Klien-ta a tym, co chce osiągnąć, pokazując jednocześnie te zasoby osobiste, przede wszyst-kim posiadane przez Klienta kompetencje, które mogą sprzyjać realizacji zamierzeń. Tak stworzony dysonans poznawczy może jednocześnie zwiększać motywację, jak i przywracać Klientowi wiarę w siebie i własne możliwości. Doradca, wspólnie z Klientem, stara się okre-ślać cele rozwojowe i problemy, które mogą wystąpić na realizacji każdego z nich. Dobrze przeprowadzony wywiad wskazuje Klientowi różne możliwości działania poprzez zmianę percepcji siebie i problemów, które do momentu spotkania z doradcą były szczególnie istot-ne dla Klienta.



Ważne jest dbanie, aby oddziaływania motywacyjne nie powodowały poczucia przymu-su. Warto odwoływać się do osobistych potrzeb Klienta, pomijając źródła motywacji zewnętrz-nej, jaką są na przykład opinie innych ludzi i akceptacja poczynań i osoby Klienta. Doradca powinien pamiętać, aby dbać o wzmacnianie poczucia wysokiej skuteczności Klienta. Po-winien wyrażać wiarę w zdolności Klienta służących osiągnięciu celu. Powinien podkreślać, że zmiana osobista, na przykład znalezienie pracy, zależeć będzie przede wszystkim od Klienta wraz zaznaczeniem tego, że dzięki własnym kompetencjom i ich rozwojowi będzie to możliwe.

Reasumując wskazówki dotyczące przeprowadzania wywiadu, należy stwierdzić, że służy on przede wszystkim poznaniu osobistych zasobów Klienta i udzieleniu mu wsparcia w pro-cesie wprowadzenia zmiany osobistej. Kamieniami węgielnymi takiej współpracy są:

1. budowanie atmosfery współpracy poprzez okazywanie szacunku i właściwą komunika-cję interpersonalną,

2. wydobywanie osobistych zasobów Klienta poprzez analizę faktów i motywacji Klienta,

3. wspieranie jego osobistej autonomii, poprzez oferowanie mu wyborów i podkreślanie, że o wykorzystaniu informacji i pomocy OK zdecyduje samodzielnie.

Doradcy stosujący wywiad motywujący powinni mieć świadomość tego, jaka jest prze-ciętna skuteczność wywiadu motywującego w dokonywaniu zmiany osobistej. W ramach pracy nad podręcznikiem przeanalizowano około 100 publikacji naukowych ukazujących sku-teczność wywiadu motywującego, co mierzono między innymi za pomocą wskaźników beha-wioralnych, którymi były na przykład rezygnacja z nałogu.

Jedną z aktualnych metaanaliz skuteczności wywiadu motywującego przeprowadził Jen-sen z zespołem (2011). Wzięli pod uwagę badania zaprezentowane w 21 artykułach opubliko-wanych do 2009 roku. Badania tam zaprezentowane polegały między innymi na mierzeniu 33 zmiennych w celu wykazania skuteczności wywiadu motywującego. Łączna liczebność próby wyniosła N = 5471. Zmiennymi były między innymi czas utrzymywania abstynencji alkoholowej lub narkotykowej. Okazało się, że statystycznie wyrażona przeciętna skuteczność wyniosła d = 0,17. Efekt ten należy traktować jako słaby, gdy wartości do 0,25 oznaczają efekt słaby, wartości wynoszące około 0,50 – efekt średni, natomiast wartości około 0,75 i więcej – efekt silny.

Ze względu na to, że metaanaliza Jensena i współpracowników dotyczyła uzależnień, zdecydowano się na przeprowadzenie analizy własnej, uwzględniającej najnowsze publika-cje, jak i inne zmienne. Spośród puli 70 artykułów do metaanalizy włączono 11 artykułów spełniających kryteria inkluzji: (1) dwie grupy: wywiad motywujący i grupa kontrolna (bez wywiadu motywującego), (2) co najmniej trzykrotny pomiar efektów wywiadu motywujące-go: przed wywiadem, tuż po wywiadzie i co najmniej tydzień po wywiadzie w celu wykazania długotrwałych efektów wywiadu motywującego. Zakwalifikowano artykuły dotyczące między innymi sprawności fizycznej, zdrowego odżywiania się oraz uzależnień, czyli większej liczby zachowań, niż ujęli to w metaanalizie Jensen i jego zespół. Łączna liczebność próby także była większa, gdyż N = 6745. Uzyskano słabą średnią siłę efektu wpływu wywiadu motywującego



na zachowanie, wyniosła d = 0,23, ale wyższą niż w przypadku metaanalizy Jensena i zespołu. Może to oznaczać, że z roku na rok metody prowadzenia wywiadu motywacyjnego są dosko-nalone, stąd rosnąca ich efektywność.

Zaleca się, aby doradcy śledzili bieżące publikacje na ten temat. Należy zaznaczyć, że znacząca większość naukowców badających wpływ wywiadu motywującego stosuje techniki opracowane w publikacjach Millera i Rollnicka (na przykład 2010), które dostępne są również w języku polskim.

3.7. Wspieranie samooceny i pomoc w radzeniu sobie z negatywnymi emocjami

Prace nad niniejszym podręcznikiem wsparcia motywacyjnego doprowadziły do konstatacji, że skutkiem oddziaływań na motywację będzie podwyższanie samooceny i pomoc w ra-dzeniu sobie z negatywnymi emocjami. Będzie to szczególnie wyraźne w stosowaniu od-działywań służących redukcji nieadaptacyjnych przekonań, w trakcie wywiadu motywujące-go, na etapie udzielania informacji zwrotnych oraz poprzez wspieranie autonomii Klienta.

3.8. Wspieranie autonomii w działaniu

Zasadniczym zyskiem płynącym z możliwości dokonywania wyborów w życiu jest wzrost sa-mooceny i pozytywne emocje, ogólnie dobrostan psychiczny. Jeśli cele życiowe zostały wy-brane w sposób autonomiczny, to ich realizacja nie wyczerpuje człowieka, nie osłabia jego samokontroli, lecz działa wprost przeciwnie, wzmacniając witalność i sprzyjając skutecznej samoregulacji (Ryan i Deci, 2008).

Głównym sposobem wspierania autonomii jest dawanie Klientowi możliwości wybo-ru i decydowania o sobie. Doradca, wspierając motywację, powinien zaznaczać, że wszelkie działania, z którymi spotka się Klient, będą jemu (jej) służyły, ale wykorzystanie wszystkich informacji zależy bezpośrednio od Klienta. Doradca może pomagać klientowi w dokonywaniu decyzji. Może to robić przeprowadzając na przykład:

❱❱ analizę SWOT związaną ze wprowadzeniem zmiany osobistej (poszukiwania pracy),

❱❱ badając korzyści i straty wynikające z utrzymywania status quo, czyli pozostawania bez pracy.

Autonomię Klienta można wspierać w sytuacji radzenia sobie z jego oporem przed zmianą. Jeśli Klient zauważy, że może być sprawcą różnych działań, bo umożliwiają to jego kompetencje, to należy liczyć, że wzrośnie u niego nie tylko motywacja do zmiany, ale także poczucie swobody działania i potrzeba sprawstwa. Doradca powinien kierować rozmową tak, aby to Klient sam nazywał te zasoby:



❱❱ „Co umożliwiło Panu/i osiągnięcie tych celów?”, „Jakie to były kompetencje?”,

❱❱ „Czy zgodziłby/zgodziłaby się Pan/i z nazwaniem tego... ?”,

❱❱ „Kto jeszcze zauważał w Panu/i takie pozytywne cechy?”, „Kiedy to było?”, „Jakich słów ta osoba używała?”, „Czy zgadza się Pan/i z nimi?”.

Doradca powinien mieć świadomość, że zadania do wykonania wybrane i narzucone przez doradcę mają różny wpływ na motywację, emocje i samokontrolę Klienta. Pierw-sze zadania rzadko budzą opór psychiczny, nawet jeśli jakaś ich część została narzucona z ze-wnątrz. Drugim mogą towarzyszyć konflikty motywacyjne oraz wzbudzenie oporu psychiczne-go. Doradca może przewidywać, które zadania, na przykład działania rozwojowe, będą budziły opór psychiczny, ograniczały autonomię i będą sprzyjać konfliktom motywacyjnym. Jeśli to przewidzi, będzie mógł zadbać o to, aby Klient miał poczucie, że dąży do celu, którego jest autorem bądź współautorem, a także by wiedział, że jest współodpowiedzialny za jego reali-zację. W działania doradcy OK jest zatem wpisane budowanie sytuacji, w których Klient będzie miał wrażenie kontroli nad sytuacją i własnym życiem. Doradca powinien postarać się poznać Klienta jak najlepiej – jego wiedzę, zainteresowania i oczekiwania. Może skorzystać z technik aktywnego słuchania. Doradca, planując wspólnie z Klientem działania rozwojowe, powi-nien dbać o rozłożenie ich na etapy, wskazując na przykład w jaki sposób Klient może wery-fikować osiągnięcie każdego z nich.

Warto pamiętać, że w psychologii motywacji wyróżnia się zadania ukierunkowane na mistrzostwo albo na przewagę nad innymi (orientacja na wykonanie). Pierwszy typ sprzy-ja nieustannemu osiąganiu różnych sprawności, daje działającemu możliwość ciągłego podnoszenia swoich kompetencji (zaspokajanie ciekawości, zdobywanie wiedzy i zaspoka-janie potrzeby doznań). Drugi rodzaj zadań wymaga działań zorientowanych na ściśle okre-ślony efekt: uzyskanie rezultatu lepszego od innych osób, gdzie wynik tego działania pod-lega ścisłej ocenie zewnętrznej. Typ zadania wyraźnie wpływa na motywację, zmienia też sposób definiowania sukcesu. Pierwszy typ zadania sprawia, że powodzenie definiowane jest jako osobisty wzrost, na przykład rozwinięcie jakiejś sprawności; drugi typ sprawia, że sukces definiowany jest jako bycie lepszym od innych. Dla obu typów zadań inne są (Buczny, 2006):

❱❱ cel i etapy, które prowadzą do jego osiągnięcia; dla orientacji na mistrzostwo celem jest pod-jęcie wysiłku i przedsiębiorczość, dla orientacji na wykonanie – bycie lepszym od innych,

❱❱ ocena i zadowolenie z siebie; mistrzostwo: postęp, zdobycie kolejnej sprawności; wyko-nanie: zwycięstwo, osiągnięcie przewagi nad innymi,

❱❱ interpretowanie błędów; mistrzostwo: są nieodłączną częścią procesu zdobywania wie-dzy, źródłem informacji szczególnie istotnej dla podtrzymania aktywności i realizacji za-mierzeń; wykonanie: oznaczają brak kompetencji, co w konsekwencji przyczynia się do obniżenia samooceny i zmniejszenia motywacji osiągnięć.



Jednym ze skutków rywalizacji może być osłabianie poczucia autonomii. W warunkach rywalizacji źródła działań znajdują się przede wszystkim poza działającym podmiotem. Z tego powodu, jeśli nie jest to konieczne, doradcy nie powinni zachęcać do rywalizacji z innymi.

Autonomię można wspierać, stosując przemyślany system nagród. Doradca może wzmacniać Klienta za podejmowanie nowych działań, inicjatywę, ciekawość, umiejętność stawiania sobie realistycznych celów i właściwe planowanie aktywności. Każdy doradca planując działania rozwojowe, powinien uświadamiać Klientowi, że ten powinien planować działania tak, aby mieć możliwości poprawienia własnej pracy. Korekta wykonania powinna być wsparta wskazaniem błędów i sposobów ich naprawienia. Trzeba jednak pamiętać, aby nie przesadzić z nagradzaniem. Zbyt częste może prowadzić do znudzenia i osłabienia mo-tywacji do działania.

3.9. Wspieranie osób w utrzymywaniu zmiany

Bardzo istotną rolę w budowaniu motywacji odgrywają plany działania. Liczne badania nad efektywnością działania i wytrwałością pokazały, że najlepszym planem działania jest ten, który opiera się na wyobrażeniach wyniku i szczególnie koncentruje się na sposobach i etapach realizacji zamierzeń. Na przykład pokazano, że studenci stosujący tego rodzaju wy-obrażenia uzyskiwali wyraźnie lepsze wyniki w nauce niż osoby, które ich nie stosowały. Każdy plan działania steruje zachowaniem, a także jest podstawą działania konsekwentnego i od-pornego na pokusy (Łukaszewski i Marszał-Wiśniewska, 2006). Może też stać się podstawą oce-ny skuteczności działania i decyzji o jego kontynuacji bądź zakończeniu.

Czasem zdarza się, że ludzie konstruują plany bardzo ogólne i dotyczące jednego celu. Nie tworzą planów na wypadek niepowodzenia, a jedynie plany alternatywne albo w ogóle nie-powiązane ze sobą. Zadaniem doradcy OK jest więc stworzenie takiego programu, który umożliwi Klientowi osiągnięcie celów w oparciu o zróżnicowane i elastyczne plany. Warto dzielić działania na etapy, pokazując relację między nimi. Będzie to sprzyjało procesowi okre-ślanemu przez psychologów mianem implementacji intencji.

Doradca, planując z Klientem działania rozwojowe, które łączyć się będą ze wprowadza-niem zmiany osobistej, powinien pamiętać o tym, co wzmacnia motywację i powoduje, że lu-dzie działają wytrwale. Do takich metod należą:

❱❱ gratyfikacje i informacje zwrotne (na przykład oceny),

❱❱ podział działania na mniejsze etapy,

❱❱ efekt „magicznej połowy” (po wykonaniu 50 procent zadania można powiedzieć: „Teraz już z górki”),

❱❱ zwiększenie autonomii w działaniu,

❱❱ zwiększenie poczucia wpływu na zdarzenia i podtrzymanie pozytywnych oszacowań prawdopodobieństwa osiągnięcia założonego wyniku,



❱❱ zwiększanie motywacji do uczenia się,

❱❱ stymulowanie ciekawości i twórczości.

Doradca powinien pamiętać, że ludzie często stosują również strategie, których działanie ma uchronić ich przed obniżeniem poczucia wartości. Samoutrudnianie przykładowo należy do tego rodzaju strategii (por. Wojciszke, 2002). Stosujący je człowiek zmniejsza prawdopo-dobieństwo odniesienia sukcesu w zadaniu ważnym, ale w przypadku porażki chroni swoją samoocenę, bowiem znajduje usprawiedliwienie we własnym zachowaniu bądź w czynnikach zewnętrznych. Jeśli natomiast powiedzie mu się, to choć nie zrobił wszystkiego, co mógł, ma podwójny zysk dla swojej samooceny – potwierdza własną wartość i nabiera przekonania, że gdyby zrobił więcej, osiągnąłby jeszcze lepszy wynik. Sposobem na to jest dzielenie zadań rozwojowych na mniejsze części tak, aby wzmacnianie motywacji po realizacji danego etapu było jak najszybsze.

Motywację do zmiany osobistej można także podtrzymać, wskazując na możliwość zasto-sowania zdobywanej wiedzy w kolejnych zadaniach, które nie muszą być związane ze zmianą osobistą. Chodzi tutaj o pokazanie Klientowi, że wiele działań, które wykonuje, powiązane są ze sobą i sprzyjają budowaniu różnych kompetencji i pomagają w osiągnięciu różnych celów.

Monitoring postępu Klientów w zakresie realizowania działań rozwojowych byłby szczególnie przydatny w podtrzymywaniu zmiany osobistej. Prowadzenie takiego moni-toringu zależy jednak od możliwości finansowych i organizacyjnych OK. Prowadzenie monito-ringu jest mocno zalecanym działaniem, gdyż będzie solidnym czynnikiem przybliżającym do realizacji głównego celu postawionego przed osobami stosującymi metody wsparcia motywa-cyjnego, a mianowicie przyczyni się do podwyższenia gotowości Klientów do podjęcia aktyw-ności na rynku pracy. Bez monitoringu nie będzie zatem możliwe śledzenie efektywności OK.



4. Udzielanie informacji zwrotnej o wynikach

4.1. Czym jest informacja zwrotna i jakie może mieć formy?

4.2. Wpływ informacji zwrotnej na motywację, efektywność oraz wytrwałość w działaniu

4.3. Czynniki warunkujące skuteczność informacji zwrotnej. Sposoby i reguły udzielania in-formacji zwrotnych

4.4. Udzielanie informacji zwrotnych sprzyjających uczeniu się

Kluczowe pojęcia: pozytywna i negatywna informacja zwrotna, dynamiczna i statyczna in-formacja zwrotna, emocje sprzyjające realizacji celu, kompetencje motywacyjne, wytrwałość w działaniu, reagowanie na informację zwrotną, zasoby poznawcze, uwaga, zaangażowanie w działanie.

Kluczowe reguły i techniki: skuteczne udzielanie informacji zwrotnych, stymulowanie roz-woju czynników ułatwiających wpływ informacji zwrotnej na działanie, radzenie sobie z de-struktywnymi postawami względem oceny i asesora, stymulowanie uczenia się, wspieranie motywacji podczas wykonywania zadań i zwiększanie wytrwałości w działaniu.

Treści tego rozdziału służą przede wszystkim: (1) przedstawieniu podstawowej wiedzy psy-chologicznej o mechanizmach zwiększania wytrwałości i efektywności w działaniu inicjowa-nych przez informacje zwrotne, (2) udzieleniu wskazówek o sposobach formułowania infor-macji zwrotnych i wdrażaniu ich w system diagnostyczny OK i (3) wskazanie tych czynników, które należy stymulować, aby informacja zwrotna miała jak największy wpływ na samoocenę, motywację i działanie Klientów OK.

4.1. Czym jest informacja zwrotna i jakie może mieć formy?

Informacja zwrotna dotyczy czynności i zadań, które człowiek wykonał, wskazując, w jakim stopniu obrany cel został zrealizowany. Może także dotyczyć człowieka jako realizatora czyn-ności i po jej uzyskaniu człowiek może dowiedzieć się, jakimi cechami albo kompetencjami charakteryzuje się jako realizator celu. Informacja zwrotna ma ogromny wpływ na przebieg procesów motywacyjnych człowieka między innymi z tego powodu, że jest zasadniczym elementem procesu samoregulacji (por. Baumeister i inni, 2000). Informacja zwrotna dostar-cza niezbędnej wiedzy nie tylko na temat postępów w realizacji planu, ale także umożliwia uruchomienie działań korygujących, dodatkowo energetyzując działanie. W niektórych sytu-acjach wykorzystanie informacji zwrotnej samo w sobie może być zadaniem, wtedy efektyw-ność działania w kolejnych etapach zależy od tego, jak informacja zostanie spożytkowana. Z punktu widzenia oddziaływania na motywację krótkoterminową i długoterminową Klientów OK właściwa treść informacji zwrotnej i sposób jej przekazania mają znaczenie kluczowe.

Stru

ktur

a ro

zdzi

ału



Mimo że informacja zwrotna jest jednym z najważniejszych czynników determinujących regulację zachowania, to w psychologii istnieją tysiące badań pokazujące bardzo różne, czę-sto niezgodne ze sobą skutki wpływu różnych informacji zwrotnych na motywację i działania. Szczegółowa analiza źródeł wskazuje, że wiadomości na temat skutków informacji zwrotnej można uogólnić do postaci kilku modeli teoretycznych opisujących i wyjaśniających wpływ informacji zwrotnej na zachowanie. Można stwierdzić, konstatując wiedzę psychologiczną, że informacja zwrotna ma dwie główne postaci: pozytywną (na przykład zgodność realizacji z planem) albo negatywną (ujemna rozbieżność między planem a efektem działania). Brak informacji zwrotnej może być traktowany również jako rodzaj informacji, co czyni informa-cję, zwrotną specyficzną. Ładunek informacji, które ona niesie, zależy zarówno od kontekstu jak i wcześniejszych działań człowieka. Teorie psychologiczne analizują głównie wpływ tych trzech rodzajów informacji na motywację i działanie.

Informacja zwrotna:

1. może mieć postać konkretną („wykonując zadanie z 50% skutecznością, wykonujesz za-danie na minimalnym poziomie”) albo ogólną („dobrze sobie radzisz”);

2. może odwoływać się do standardów działającego podmiotu („pracujesz poniżej własnych możliwości”) albo prowadzić do porównań społecznych („działasz tak dobrze, jak tylko 5% najbardziej efektywnych osób”),

3. może odwoływać się do wysiłku włożonego w zdanie albo do czasu poświęconego na re-alizację,

4. może dotyczyć działania albo osoby.

Wymienione formy są najważniejsze z punktu widzenia tego, jakie działania będzie moż-na przeprowadzić w ramach procedur OK.

4.2. Wpływ informacji zwrotnej na motywację, efektywność oraz wytrwałość w działaniu

Pierwszą z ważnych koncepcji psychologicznych ukazujących efekty działania informacji zwrotnych jest model Kanfer i Ackermana (1989), na podstawie którego przewiduje się, że człowiek może zaniechać wykonywania danej czynności lub obniżyć znacząco wyniki dzia-łania, jeśli własności sytuacji zadaniowej wymuszają znaczące zaangażowanie poznawcze. Bezpośrednią alokacją tych zasobów kieruje uwaga. Człowiek dystrybuuje zasoby poznawcze między trzy różne obszary:

❱❱ kontrolę nad zadaniem (jest to obszar najważniejszy),

❱❱ kontrolę emocji (samoregulacja),

❱❱ kontrolę kontekstu czynności (głównie chodzi tutaj o zmienność zachodzącą w otoczeniu).



Wzrost poziomu złożoności lub trudności zadania zaburza płynny przebieg regulacji zasobów poznawczych i wymaga zaangażowania większej ilości tych zasobów w celu pora-dzenia sobie z napływającymi informacjami. Zasoby poznawcze mogą być wykorzystane na przykład do zrozumienia docierających treści albo przeformułowania planu działania. Jeśli poziom złożoności zadania albo sytuacji wzrasta, to człowiek najpierw przestaje kontrolować kontekst zadania, a gdy wzrost tej złożoności utrzymuje się, to pobudzenie lękowe potęguje się, co ma poważny wpływ na efektywność działania. Człowiek stara się regulować negatyw-ne uczucia poprzez ich poznawczą reinterpretację, co dodatkowo obciąża zasoby poznawcze. Gdy podmiot nie radzi sobie ani z zadaniem, ani z regulacją emocji, co pogłębia negatywne pobudzenie, to wtedy poziom wykonania zadania spada, a człowiek jest zniechęcony do kon-tynuowania działania – motywacja słabnie.

Rezultatem uzyskiwania wysokiego wyniku jest natomiast pozytywne pobudzenie związane z pozytywną informacją zwrotną. Jeśli towarzyszy ono człowiekowi przez więk-szość czasu spędzanego nad zadaniem, to może prowadzić do wycofania pewnej części za-sobów przeznaczonych na wykonanie zadania. Uwaga koordynująca ten proces pozostawia w użyciu tyle zasobów, ile potrzeba do utrzymania pożądanego poziomu wykonania zadania (standardu regulacji). Oznacza to, że człowiek efektywnie realizujący zadania może poświęcić więcej uwagi własnym emocjom albo skupić się mocniej na otoczeniu. Działający podmiot jest wtedy zdolny do wykorzystania informacji płynących z zewnątrz, na przykład po to, aby polepszyć wykonanie zadania.

Świadomość zależności między informacją zwrotną o postępach a efektywnością dzia-łania powinna mieć wpływ między innymi na ustalenie poziomu trudności, przed którymi bę-dzie postawiony Klient. Zadania sprawnościowe powinny umożliwiać Klientowi obserwację własnych postępów, a w miarę możliwości na przykład na zakończenie zadania Klient mógłby uzyskać informację zwrotną o własnych postępach. Oczywiście należy pamiętać, że niektóre za-dania mogą celowo potęgować stres albo frustrację, gdyż z punktu widzenia celu pomiaru tak właśnie powinno wyglądać zadanie, aby możliwe było diagnozowanie wybranych kompetencji. Na przykład mowa tutaj o diagnozowaniu takich kompetencji, jak wytrzymałość albo radzenie sobie ze stresem. Ostatnia kompetencja będzie diagnozowana u wszystkich Klientów, w związku z tym doradcy muszą być przygotowani, by z jednej strony mieć możliwość diagnozowania kom-petencji, a z drugiej – wspierać motywację do realizacji zadania. Z tej perspektywy zachowanie właściwych proporcji między udzielaniem informacji zwrotnych a stawianiem wymagań będzie najważniejsze. Kilkukrotne wsparcie motywacji podczas zadania mierzącego radzenie sobie ze stresem jest wskazane (częste, co kilka minut) nie jest wskazane. Należy także pamiętać, że poziom trudności zadań diagnostycznych umożliwia Klientowi obserwację własnych postę-pów. Dzięki temu stan motywacji pozytywnie wzmocni zaangażowanie i samoocenę Klientów.

Doradcy OK powinni mieć świadomość, że brak skuteczności w zadaniach i testach spraw-nościowych powoduje napływ negatywnej informacji zwrotnej odczuwanej jako lęk. Choć w pierwszej fazie wykonania zadania, na przykład polegającej na interpretowaniu instrukcji i wykonywaniu pierwszych kroków w zadaniu, człowiek angażuje własne zasoby poznawcze,



to utrzymujący się dopływ negatywnych informacji zwrotnych, przekształcających się na bar-dzo nieprzyjemne emocje, powoduje wycofanie zasobów niezbędnych do radzenia sobie z za-daniem i przeznaczenie ich na regulację negatywnych emocji. Wspieranie motywacji i budo-wanie samooceny powinno zatem odbywać się poprzez stawianie człowieka przed zadaniami, które będzie w stanie realizować. Powinno się także zostawić margines na to, aby Klient mógł traktować zadanie jako wyzwanie, stopniując trudność zadania albo złożoność całej sytuacji diagnostycznej dotyczącej kompetencji psychologicznych i możliwości fizycznych.

Kompetencje motywacyjne wpływają na sprawność alokacji zasobów poznawczych (Kanfer, 1996). Do tych kompetencji należą umiejętność formułowania kompletnych i kon-kretnych celów, a także planowanie, świadome motywowanie siebie do zwiększenia wysiłku oraz skuteczne regulowanie emocji. Ukształtowanie się tych kompetencji wymaga doświad-czeń i działania w ustrukturalizowanej rzeczywistości. Badania z udziałem osób bezrobotnych wskazują, że środowisko tych osób, a w szczególności długotrwale bezrobotnych nie sprzyja kształtowaniu się kompetencji motywacyjnych (na przykład Retowski, 2012). Dlatego właśnie doradcy w OK powinni szczególną uwagę poświęcać na właściwą i wyczerpującą prezentację celów i struktury zadań. Doradca, prezentując zadanie, powinien upewniać się, że Klient do-brze zrozumiał cel i strukturę zadania, a jeśli będzie to konieczne, może przypomnieć, na czym zadanie polega i jaki będzie jego przebieg.

Dzięki spójnej i konkretnej strukturze celów człowiek szybciej i sprawniej dokonuje alo-kacji zasobów poznawczych i nie marnuje ich na nieustanne korekty podczas wykonywania zadania. Efektem jest szybsza automatyzacja czynności, uwolnienie pewnej puli zasobów po-znawczych, które mogą być przeznaczone na przykład na kontrolę pobudzenia emocjonalne-go, co zwrotnie ma pozytywny wpływ na efektywność działania. Dobrze sformułowane cele umożliwiają skuteczną gospodarkę ograniczoną pulą zasobów poznawczych, sprzyjają nabywaniu wprawy, ułatwiają skuteczne reakcje w obliczu wzrostu złożoności zadania. Ludzie o mniejszej puli zasobów poznawczych gorzej radzą sobie z zadaniami (na przykład wolno je automatyzują) i są w nich mniej efektywni, natomiast dzięki umiejętności formułowania celów i związanej z tym właściwej alokacji zasobów osiągają rezultaty nie gorsze niż osoby o większej puli zasobów poznawczych.

Należy spodziewać się, że szczególnie w kontakcie z osobami długotrwale bezrobotnymi doradcy OK mogą zaobserwować u nich mniejszy niż u innych poziom zasobów poznawczych, na przykład pamięci, jak i mniejszą sprawność uwagi, która steruje zasobami. Przyczyną tego może być omówiony wcześniej syndrom wyuczonej bezradności, ale także braki w wy-kształceniu i przebywanie w środowisku niestymulującym umysłu. Z tego powodu koncen-tracja na celach zadań diagnostycznych, objaśnianiu etapów i ich znaczenia, jest szczegól-nie cenna, jeśli doradca chce wspierać motywację i samoocenę Klienta. Tak samo ważne jest również skoncentrowanie się na pracy związanej z wyznaczaniem planu działań rozwojowych. Doradcy w OK będą z pewnością osobami kompetentnymi i przygotowanymi do opracowa-nia z Klientami takich działań sprzyjających rozwojowi i doprowadzającymi do wprowadzenia w życie planowanej zmiany osobistej.



Wzbudzanie w sobie motywacji do dalszego działania jest o wiele łatwiejsze, jeśli źródło motywacji leży w człowieku, lecz nie na zewnątrz. Z tego powodu jednym z celów OK w zakresie działań motywacyjnych powinno być wspieranie motywacji wewnętrznej. Sa-modzielna aktywizacja motywacji jest niezbędna wtedy, gdy czynności zadaniowe są zauto-matyzowane, sytuacja bodźcowa nie ulega większym zmianom i pojawia się nuda (por. Mat-thews i Davies, 2001). Motywowanie siebie polega na pobudzeniu napięcia energetyzującego działanie. Można to robić poprzez:

❱❱ przypominanie sobie sensu (ważności) aktualnych działań,

❱❱ wykazaniu związków między bieżącymi działaniami i celami wyższego rzędu (na przy-kład zdobyć nowe kompetencje) oraz wartościami,

❱❱ przypomnienie sobie przyjemności związanej z realizacją danego zadania i przeanalizo-wanie powodów osłabienia pozytywnych emocji, na przykład entuzjazmu,

❱❱ poznawczą reinterpretację zadania, na przykład skoncentrowanie się na tych aspek-tach czynności albo zadania, na które wcześniej nie zwracało się uwagi albo które uznało się wcześniej za mało istotne.

Należy pamiętać, że warunkiem efektywnego realizowania celów jest skuteczna regu-lacja emocji. W wielu sytuacjach zadaniowych sprowadza się do radzenie sobie z pobudze-niem lękowym i negatywną ewaluacją siebie jako wykonawcy zadania. Skuteczne radzenie so-bie z emocjami umożliwia kierowanie zasobami poznawczymi, co jest istotą procesu kontroli przebiegu zachowania. Ważne jest zatem, aby człowiek zdobył kompetencję umożliwiającą konserwowanie tych cennych zasobów. Rozwój tej kompetencji może polegać między inny-mi na próbach koncentracji tylko na tych czynnikach, które są istotne dla efektywnego wyko-nania zadania. Ważne jest także, aby Klienci uczyli się odwracać własną uwagę od ocenianie siebie i własnych kompetencji podczas wykonywania zadań. Istotne jest bowiem, aby myśleli o tym, jak dane zadanie wykonać lepiej, czyli co mogą zmienić we własnych działaniu albo jakie informacje powinni zebrać, aby dane zadanie wykonać lepiej. Funkcją tego jest przenie-sienie zasobów z koncentracji wokół Ja na najważniejsze elementy zadania.

Zdaniem Klugera i DeNisi (1996), autorów drugiego modelu wpływu informacji zwrotnej na motywację i działanie, pozytywna informacja mobilizuje do wysiłku, ale wyłącznie w sytuacji, gdy jednostka ma możliwość kontynuowania działania, na przykład poprawienia się w zadaniu albo wykonania jego drugiej części. Jeśli kontynuacja jest możliwa, to pozytywna informacja jest sygnałem do minimalizacji wysiłku, co prowadzi do konserwacji energii, zmniejszenia wysiłku i niewielkiego osłabienia motywacja zadaniowej. Jeśli wystąpi rozbieżność pomiędzy aktualnym wykonaniem a celem, co jest równoznaczne z uzyskaniem negatywnej informacji zwrotnej, to człowiek wybiera którąś z czterech strategii redukcji tej rozbieżności.

Po pierwsze, może włożyć więcej wysiłku w poprawę wykonania, a wydatkowanie energii zwiększy się bądź utrzyma na stałym poziomie. Warunkiem zwiększenia wysiłku lub



utrzymaniu go na wcześniejszym poziomie jest to, że jednostka ma możliwość stwierdzenia, że rozbieżność między wynikiem aktualnym a zamierzonym uległa zmniejszeniu. Może się to dziać wtedy, gdy człowiek ma możliwość śledzenia zmian w wykonaniu drugiej części zadania albo jest o tym informowany. Monitorowanie postępów jest zatem ważnym elementem proce-su samoregulacji zachowania. Informacje dotyczące tego, że informacja zwrotna jest szczegól-nie skuteczna, gdy człowiek ma możliwość kontynuowania zadania, może kłócić się z przeko-naniami, że należy oceniać dopiero końcowy efekt działania. Okazuje się bowiem, że dopływ pozytywnej informacji zwrotnej może być ważnym sygnałem na temat tego, czy działanie ma właściwy kierunek, a człowiek jako wykonawca zadania wykazuje się kompetencjami na tyle dobrze, że spełnia wymagania. Informacje te można najlepiej spożytkować właśnie wtedy, gdy działanie jest realizowane, a w mniejszym stopniu, gdy jest zakończone. Stopień wykorzysta-nie takich informacji zależy między innymi od możliwości poznawczych osoby polegających na przykład na zdolności do uogólniania doświadczeń. Wiele badań psychologicznych wska-zuje, że im wyższa inteligencja, tym bardziej rozwinięta jest ta zdolność (por. Nęcka, 2003).

Po drugie, jeśli niezgodność między aktualnym poziomem wykonania zadania i celem nie może być zmniejszona, to następuje rozproszenie uwagi, a następnie ukierunkowanie jej na inny cel. Zmiana priorytetów w bieżącej strukturze celów może prowadzić do porzucenia wcześniej rozpoczętego działania. Może to skutkować także tym, że człowiek traci motywa-cję do działania. Doradca w OK powinien zatem stosować negatywne informacje zwrotne bardzo ostrożnie, co nie znaczy, że powinien z nich zrezygnować. Decyzję o tym, czy udzielić negatywnej informacji zwrotnej, powinien oprzeć między innymi na przewidywaniu, czy w ko-lejnej fazie zadania lub w kolejnym zadaniu Klient będzie w stanie się poprawić. Przewidy-wanie może wynikać między innymi z wiedzy o Kliencie i jego możliwościach, które doradca powinien zbierać podczas całego procesu diagnostycznego. Należy pamiętać, że sesja diagno-styczna kompetencji psychologicznych jest tak skonstruowana, że przewiduje się dwukrot-ne badanie tej samej kompetencji za pomocą dwóch różnych zadań. Oznacza to, że w razie konieczności wspierania motywacji i samooceny Klienta doradca może wykorzystać wiedzę i oceny spływające na bieżąco. Po ich zebraniu może dostosowywać treść informacji zwrot-nych, bazując na tym, co jest mocną, a co – słabą stroną Klienta.

Po trzecie, w sytuacji uzyskania negatywnej informacji zwrotnej i braku możliwości re-dukcji rozbieżności między działaniem i wymaganiami zadania człowiek może obniżyć stan-dard wykonania. Zazwyczaj dzieje się tak, gdy człowiek realizuje zadania własne, a nie te na-rzucone przez innych ludzi. W sytuacji diagnostycznej w OK zmiana standardów oceny raczej nie powinna mieć miejsca, więc obniżenie standardów na tyle, aby człowiek był w stanie osią-gnąć pewne cele i nauczył się wykonywania zadań ważnych w perspektywie czynności zawodo-wych, powinno się omówić w trakcie sesji informacji zwrotnych. Doradca, dyskutując z Klientem może dość do wniosku, że zadania diagnostyczne mogły być zbyt trudne, więc rekomendując rozwiązania wpisywane do planu działań rozwojowych, powinien koncentrować uwagę Klienta i proponować mu wykonywanie ćwiczeń prostszych i będących w zasięgu możliwości Klienta. Możliwość redukcji rozbieżności między działaniem a standardami stanowiącymi wymagania



w danym zadaniu poprzez właściwą konstrukcję i dobór odpowiednich zadań rozwojowych jest jednym z warunków skuteczności negatywnej informacji zwrotnej. Jeśli Klient będzie wiedział, w jaki sposób wykorzystać tę informację zwrotną, to działania rozwojowe będę efektywne.

Po czwarte, w sytuacji uzyskania negatywnej informacji zwrotnej i braku możliwości reduk-cji rozbieżności między działaniem i standardami zadania człowiek może odrzucić informację zwrotną jako niewiarygodną lub nieistotną. Skutkiem tego jest opór psychologiczny, który może skutkować przyjęciem przez Klienta różnych postaw, które zakłócają przebieg sesji informacji zwrotnych. Doradca zawodowy powinien identyfikować takie niekonstruktywne postawy i od-powiednio na nie reagować. Dzięki temu będzie mógł kierować przebiegiem rozmowy.

Warto, aby doradcy w OK pamiętali, iż takie postawy są naturalną reakcją uczestni-ków diagnozy, gdyż często są efektem pojawiającego się w procesie oceny stresu, lęku, po-czucia niezadowolenia, złości czy frustracji. Mogą być reakcją na odczuwane zagrożenie oraz mogą powodować spadek motywacji. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być bardzo dużo. Głównymi są oczekiwania, niestabilna samoocena, sposób reagowania na stres, niewielkie kompetencje motywacyjne czy słabo rozwinięte zdolności w zakresie formułowania celów, tworzenia i modyfikowania planów.

Doradcy powinni być zatem przygotowani na to, że spotkają się z negatywnymi po-stawami wynikającymi z negatywnej informacji zwrotnej albo takiej informacji zwrotnej, która nie odpowiada oczekiwaniom Klienta. Pierwszym krokiem jest zaakceptowanie takiej postawy i rozumienie zachowania Klienta. Drugim etapem jest wprowadzenie pewnych dzia-łań, które mają na celu osłabienie negatywnych skutków niekonstruktywnych postaw Klienta. Poniżej scharakteryzowano te postawy i sposoby radzenia sobie z nimi.

1. Negowanie podstaw metodologicznych diagnozy. Doradca OK powinien określić, cze-go właściwie dotyczą uwagi osoby badanej. Mogą dotyczyć szeregu aspektów, na przykład skali pomiarowej, zadań, przebiegu i konstrukcji sesji lub raportu. W tym celu doradca może starać się sparafrazować wypowiedź ocenianego, dążąc do jasnego wyartykułowa-nia wątpliwości Klienta. Jeśli zastrzeżeń jest więcej niż jedno, należy ustalić, które z nich jest najważniejsze, a które – mniej ważne. W wielu sytuacjach uczestnicy sesji twierdzą, że zadania wykonywane podczas tego typu diagnozy nie mają związku z pracą, o jaką chcieliby się ubiegać, jaką wykonują lub zwykli wykonywać przed przejściem na bezrobo-cie. Warto wówczas wskazać badanemu, że podczas wykonywania różnego rodzaju prac możemy wykorzystywać te same kompetencje, nawet wykonując zupełnie inne czynności zawodowe. Doradcy w OK powinni podać Klientowi kilka kompetencji wraz z przykłada-mi. Przecież sumiennością można wykazać się przy zmywaniu naczyń, przykręcaniu śrub, malowaniu ścian czy prasowaniu. Jeśli doradca chce ocenić czyjąś dokładność, możemy poprosić osobę o wykonanie tego typu czynności i obserwować, jak to robi. Nawet jeśli nie ma ona doświadczenia, na przykład w malowaniu ścian, to jeśli jest dokładna, będzie się starała wykonać to starannie bez względu na swoje doświadczenie. Na podobnej zasa-dzie skonstruowane są zadania, na przykład próbki pracy, jakie są realizowane w OK. Są one przygotowane do diagnozy konkretnych kompetencji, więc radzenie sobie z oporem



przed uzyskaniem informacji zwrotnych powinno bazować na bardzo dobrej znajomości zadań i tego, co mierzą.

2. Negowanie kompetencji doradcy (asesora). Doradca w OK powinien określić, na jakiej podstawie badany formułuje takie wnioski. Podobnie jak w przypadku negowania meto-dologii diagnozy, zastrzeżenia Klienta mogą dotyczyć kompetencji doradcy do przepro-wadzania diagnozy, oceny kompetencji czy udzielania informacji zwrotnych. W końcu zastrzeżenia mogą dotyczyć kompetencji doradcy, takich jak komunikacja interpersonal-na, spostrzegawczość czy myślenie krytyczne. W celu głębszego zrozumienia tej postawy należy dążyć do poznania zarzutów i tego, do czego dokładnie się odnoszą. W kolejnym kroku doradca może wskazać, jakie działania podjął, aby przygotować diagnozę, skupia-jąc w ten sposób uwagę Klienta na procesie i uzasadniając jego strukturę, lecz nie na tłu-maczeniu, że jednak właściwe kompetencje posiada. Doradca OK powinien wyrazić zro-zumienie dla uczuć osoby badanej, jednocześnie wyrażając motywację, że diagnoza w OK służy przede wszystkimi udzieleniu pomocy i wsparcia w poszukiwaniu pracy, a każdy doradca posługuje się przy tym wyspecjalizowanym i profesjonalnie opracowanym syste-mem diagnozy kompetencji. Warto podkreślić, że to od woli badanego zależy, czy wyko-rzysta informacje, które tutaj zbierze.

3. Negowanie otrzymanych ocen. Klient, zaprzeczając otrzymanym ocenom, może na przykład twierdzić, że są one zbyt niskie, albo wskazywać brak obiektywizmu, który towa-rzyszył ich wyznaczaniu. Wtedy warto wskazać na metodologię działań, podkreślając, że wszyscy pracownicy OK zachowali jak najwyższą staranność w przeprowadzeniu oceny. Doradca powinien wyrazić zrozumienie dla negatywnych uczuć badanego i akceptować fakt, że Klient skupia się na negatywnych aspektach danej sytuacji. Jednocześnie warto zwrócić uwagę Klientowi na korzyści związane z wykonaną diagnozą, na przykład dostęp do fachowych informacji na własny temat, możliwość zmiany aktualnego poziomu kom-petencji z pomocą działań służących rozwijaniu kompetencji.

4. Zniechęcenie wynikające z niskiej oceny albo z oczekiwania oceny wyższej. Z takimi postawami można się spotkać zazwyczaj w sytuacji, gdy osoba ma wobec siebie wygó-rowane oczekiwania („będę lepszy od innych”) lub są one nierealistyczne („wykonam to zadanie dwa razy lepiej niż poprzednie”). W takich sytuacjach trzeba przede wszystkim rozpoznać, czego konkretnie dotyczy niezadowolenie badanego i z czego może wynikać. Pomocne w tym będzie stosowanie technik aktywnego słuchania, czyli między innymi py-tań otwartych, wyrażenie zrozumienia, parafrazowanie wypowiedzi, podsumowywanie i unikanie ocen tego, co Klient wyraża, a w szczególności nie należy deprecjonować tego, co badany czuje. Doradca powinien skupiać się podkreślaniu mocnych stron Klienta albo tych kompetencji, które są u niego dobrze rozwinięte, nawet jeśli wyniki są poniżej prze-ciętnej w skali. Kolejnym krokiem byłoby skupienie się na dokładnym zaplanowaniu dzia-łań rozwojowych. Z pewnością doradca nie może lekceważyć uczuć Klienta. Jeśli ocze-kiwania Klienta są zawyżone, warto je zrozumieć. Doradca może wskazać, że negatywne uczucia wynikające z oceny własnych postępów mogą wynikać z zawyżonych oczekiwań.



5. Negowanie trafności doboru kryteriów do diagnozy. Badany może negować część pro-cesu diagnostycznego, którym są kryteria oceny, czyli wskaźniki i skala ocen. Z taką sytu-acją można sobie radzić według wyżej wskazanych sposobów – liczy się przede wszystkim akceptacja emocji i postawy badanego. Doradca powinien podkreślić, że diagnoza w OK przebiegała według procedur istniejących w profesjonalnych firmach zajmujących się re-krutacją i selekcją pracowników. W miarę możliwości doradca może przedstawić podej-ście OK do badania diagnozy, akceptując to, że każda kompetencja oceniana była dwa razy w różnych zadaniach, co sprzyjało obiektywnej ocenie.

Trzecie podejście dotyczące wpływu informacji zwrotnej na zachowanie odwołuje się do emocji jako głównego moderatora aktywności celowej. Locke i Latham (1990) zakładają, że właśnie emocje wywołane informacją zwrotną przesądzają o reakcji człowieka na dopływ informacji zwrotnych. Ogólnie rzecz biorąc, skutkiem działania emocji jest albo satysfakcja, albo niezadowolenie. Badacze twierdzą, że brak informacji nie powinien prowadzić do zmian zachowania, bo w tej sytuacji doświadczenie emocjonalne nie powinno się zmieniać, nato-miast jeśli informacja zwrotna zostanie zauważona i uznana za ważną, to pozytywna wywołuje poczucie satysfakcji, zwiększa zaangażowanie i nasila dążenie do celu, a nawet może prowa-dzić do postawienia bardziej wymagających celów. Jeśli zostanie uznana za informację o za-kończeniu działania, to człowiek je skończy, uznając, że cel został zrealizowany, co poskutkuje przerzuceniem aktywności na inny cel.

Inaczej działa informacja negatywna, która powoduje brak satysfakcji, a czasem wywo-łuje niezadowolenie. O tym, w jaki sposób zostanie wykorzystana ta informacja, decyduje stopień zaangażowania osoby w działanie, a także poczucie skuteczności, które może być albo wysokie, albo niskie. Przy wysokim zaangażowaniu i poczucia wysokiej skuteczności w zachowaniu można zaobserwować zwiększenie efektywności działania. Jeśli zaangażowa-nie jest niskie i dodatkowo osoba posiada poczucie niskiej skuteczności, to działanie zostaje zaniechane bądź obserwuje się brak zmiany w poziomie wykonania czynności. Z drugiej stro-ny przy wysokim zaangażowaniu i poczuciu niskiej skuteczności możliwe są dwa efekty: (1) działanie może być poprawione, na przykład na skutek przyjęcia innej strategii wykonywania zadania bądź (2) poziom efektywności w kolejnym zadaniu nie zmieni się. Model ten wskazuje zatem na to, że niezwykle ważnymi czynnikami, które decydują o tym, czy informacja zwrotna, bez względu na jej znak, są zaangażowanie w działanie oraz poczucie wysokiej skuteczności, którymi charakteryzuje się Klient. Z tego powodu doradcy w OK powinni dołożyć wszelkich starań, aby te dwa czynniki umiejętnie wspierać.

Właściwie przeprowadzony wywiad motywujący, utrzymanie właściwego kontaktu interpersonalnego, otwarta postawa, wspieranie samooceny Klienta, udzielanie mu pomocy i wyjaśnień są dobrą drogą do rozwinięcia zaangażowania i poczucia wysokiej skuteczności przynajmniej w aspekcie krótkoterminowym. Im więcej takich działań, tym większa szansa na to, że działania o zasięgu krótkoterminowym przełożą się na efekty długoterminowe.



Badania pokazały, że każda reakcja człowieka wywołuje informację zwrotną, gdyż przy zachowanej zdolności do monitorowania, człowiek może śledzić efektywność działania, po-równując ją ze standardami wewnętrznymi lub zewnętrznymi (Kanfer, 1996; Kanfer i Acker-man, 1989). Dopływ tego rodzaju informacji zwrotnych jest zatem dynamiczny, a jej znak jest wyznaczany przede wszystkim tym, czy zadanie jest realizowane zgodnie z wymaganiami, czy tak nie jest. Każdy postęp w działaniu może dostarczyć wiedzy oraz doznań emocjonalnych informujących o postępach bądź pogarszaniu efektywności działania. Oznacza to, że działanie człowieka jest sprzężone z informacjami płynącymi z obserwacji własnego działania. Ich sta-tus warunkowany jest tym, czy podmiot jest w stanie stwierdzić, czy działa dobrze czy źle. Jeśli takiej możliwości nie ma, wtedy źródła te mogą być ulokowane na zewnątrz. W przestrzeni badawczo-diagnostycznej wyznaczonej w OK takim źródłem może być doradca.

Pozostałe dwie koncepcje dotyczą sytuacji, w których dopływ informacji jest co najwyżej kilkukrotny i dla uproszczenia można przyjąć, że jest to model statyczny. Korekta działania podejmowana jest zatem na podstawie epizodów, a nie w wyniku stałej koordynacji działa-nia ze standardami wykonania i celem. Różnic między tymi trzema koncepcjami jest znacznie więcej, ale na potrzeby niniejszego podręcznika zdecydowano się na uwypuklenie tylko tej jednej. Każda z tych koncepcji została poddana wnikliwej analizie i krytyce, więc o jakości każ-dej z tych koncepcji czytelnik może zapoznać się w innym opracowaniu dostępnym w języku polskim (Łukaszewski, 2002).

Doradca OK planujący udzielanie wsparcia motywacyjnego podczas trwania diagnozy jak i w ramach sesji informacji zwrotnych powinien wziąć pod uwagę przede wszystkim re-guły wpływu informacji zwrotnej wyznaczone dynamiką przekazywania ich Klientowi. Dynamiczna negatywna informacja będzie obniżała motywację, dynamiczna pozytywna, jeśli częsta, może również osłabiać motywację. Z drugiej strony statyczna informacja pozytywna może wzmacniać zarówno wytrwałość w działaniu jak i efektywność, natomiast statyczna in-formacja negatywna może osłabiać wytrwałość, ale może przynosić jednorazowy, ale raczej krótkotrwały wzrost efektywności działania.

W nielicznych sytuacjach negatywna statyczna informacja zwrotna może prowadzić do uzyskania pozytywnej zmiany w motywacji Klienta. Będzie się tak działo w sytuacji, gdy:

1. Klient będzie miał możliwość korekty własnego działania w danym zadaniu,

2. Klient będzie wiedział, co zrobić, aby poprawić się w kolejnym zadaniu,

3. poczucie wysokiej skuteczności i zaangażowanie Klienta będą na tyle silne, aby ujemna informacja zwrotna wzbudziła uczucia energetyzujące w miejsce zniechęcenia i niskiego nastroju.

Należy również podkreślić, że brak informacji zwrotnej – jako sytuacja trudna dla działa-jącego podmiotu – ma raczej destruktywny wpływ na motywację i efektywność działania. Z tej perspektywy pozostawianie Klienta po wykonaniu zadania albo po osiągnięciu ważnego etapu bez żadnej informacji zwrotnej nie jest działaniem właściwym, bo może obniżać motywację.



Doradca udzielający informacji zwrotnych powinien mieć świadomość istnienia tych kilku prostych reguł i powinien stosować je w takich konfiguracjach, aby jak najlepiej wspo-magać motywację Klienta. Przykładowo statyczna negatywna informacja zwrotna będzie mia-ła pozytywny wpływ na motywację i działanie, jeśli zostanie przekazana w połowie zadania, czyli w sytuacji, gdy Klient opanował zadanie i konieczne jest zaktywizowanie jego zasobów i wywołanie większego wysiłku. Połączenie tego z dynamiczną pozytywną informacją zwrotną może skutkować nie tylko pozytywnymi zmianami w motywacji zadaniowej, ale także może budować u Klienta poczucie wysokiej skuteczności. Doradca powinien również pamiętać, że każda informacja zwrotna będzie skuteczna przede wszystkim wtedy, gdy Klient będzie miał możliwość kontynuowania zadania. Praca nad zadaniem i wprowadzanie poprawek bę-dzie z pewnością łatwiejsze, gdy informacje zwrotne będą udzielane Klientowi. Ważne jest tak-że zróżnicowanie informacji zwrotnych, bo raz mogą dotyczyć efektywności, raz wytrwałości w działaniu. Warto udzielać konkretnych informacji dotyczących działania i łączyć to z pozy-tywnymi informacjami na temat osoby. Należy przy tym uwzględnić wysiłek włożony przez osobę wykonującą zadanie. Jeśli wysiłek jest duży, pochwała na pewno zadziała pozytywnie.

4.3. Czynniki warunkujące skuteczność informacji zwrotnej. Sposoby i reguły udzielania informacji zwrotnych

Badania ujawniły, że czynników warunkujących skuteczność wpływu informacji zwrotnej na zachowanie jest bardzo wiele. Ujawniono, że we wpływie informacji zwrotnej i emocji na za-chowanie pośredniczą (Locke i Latham, 1990; Kluger i DeNisi, 1996; Łukaszewski i Marszał--Wiśniewska, 2006): (1) poziom samooceny, (2) poziom wysokiej skuteczności, (3) tempera-ment, (4) własności wolicjonalne (orientacja na stan i działanie), (5) poziom zaangażowania w zadanie, (6) spostrzegany postęp w poprawianiu rezultatów, (7) rodzaj czynności i stopień jej wyuczenia (automatyzacja czynności), (8) wystąpienie reakcji zmiany planów działania po uzyskaniu informacji zwrotnej, (9) poziom trudności i złożoności zadania, (10) warunki reali-zacji zadania: czas ograniczony albo brak takiego ograniczenia, (11) poziom wiarygodności informacji zwrotnej i motywacja do jej wykorzystania, (12) własności informacji zwrotnej (do-tyczące poziomu albo czasu wykonania, dotyczące Ja działającego podmiotu bądź bezoso-bowa, wymuszająca porównania społeczne), (13) stopień rozbieżności pomiędzy wynikiem aktualnym a oczekiwanym (por. Łukaszewski, 1974), (14) przerwa pomiędzy zachowaniem a informacją zwrotną i (15) częstość dostarczania informacji zwrotnych.

Ilość tych czynników wyklucza możliwość uwzględnienia ich wszystkich w jednym akcie wsparcia motywacji i nagradzania osoby. Doradca powinien przede wszystkim stosować się do reguł wynikających z rozróżnienia informacji zwrotnej dynamicznej i statycznej oraz udzielać informacji wtedy, gdy Klient ma możliwość poprawienia się w danym zadaniu albo poprawienia działania w zadaniu kolejnym podobnym do poprzedniego. Poprzez stosowanie różnych technik oddziaływania psychologicznego (na przykład redukcja oporu psychicznego), za pomocą wywiadu motywującego i prowadzenia właściwej komunikacji interpersonalnej



(rola aktywnego słuchania) doradca powinien zwiększać zaangażowanie Klienta, uczyć go pla-nowania działań, czyniąc w ten sposób informację zwrotną bardziej wiarygodną i przydatną w sterowaniu działaniem. Przyjazny klimat emocjonalny na pewno ułatwi to zadanie.

Ważne jest także, aby przerwy między działaniem i informacjami zwrotnymi nie były duże. Lepiej jest przekazać choć trochę cząstkowych informacji zwrotnych, a później wszyst-ko zebrać i przedstawić wraz z efektem diagnozy podczas sesji informacji zwrotnych. Dorad-cy powinni także pamiętać, że narzucanie porównań społecznych dotyczących efektywności działania („inni pracują lepiej niż ty”) może zwiększać motywację zewnętrzną, więc lepsze jest odwoływanie się do potrzeb i wewnętrznych standardów Klienta. Takie działanie będzie moż-liwe, jeśli doradca pozna potrzeby i doświadczenia Klienta, a podczas udzielania informacji zwrotnych odwoła się do nich.

Drugim istotnym czynnikiem zwiększającym skuteczność informacji zwrotnej bę-dzie zdobycie szczegółowych informacji na temat Klienta. Mogą one zdeterminować spo-sób przekazywania informacji zwrotnej, drogę jej prezentowania, częstotliwość i złożoność. Ważne będzie tutaj na przykład dysponowanie wiedzą o kompetencjach intelektualnych Klienta. Jeśli będą niskie, bo będą korespondowały z niewielkim doświadczeniem lub niskim poziomem wykształcenia, to wskazane będą informacje zwrotne proste i jak najbardziej przy-stępne. O przystępności informacji zwrotnych doradca OK powinien się sam przekonać, roz-mawiając z Klientem i analizując, jak rozumie on pozyskiwane informacje.

Trzecim decydującym czynnikiem będzie rodzaj motywacji do poszukiwania pracy. Jeśli motywacja Klienta będzie miała charakter wewnętrzny, to informacje mogą być rzad-sze niż w przypadku osoby z motywacją zewnętrzną. Gdy doradca będzie miał do czynienia z osobą motywowaną czynnikami zewnętrznymi, powinien poświęcić czas na kształtowanie wewnętrznych standardów, udzielać informacji zwrotnych rozbudzających zainteresowanie i ciekawość poznania przez Klienta własnych mocnych stron i możliwości wykorzystania tej wiedzy w poszukiwania pracy.

Czwartym ważnym czynnikiem będzie do jakiej grupy odbiorców należy Klient. Nie chodzi tutaj oczywiście o stereotypowe traktowanie Klientów. Otóż po pierwsze badania prze-prowadzone w ramach projektu „Wielowymiarowy model wsparcia i identyfikacji kompetencji zawodowych” wykazały różnice między grupami osób długotrwale bezrobotnych, niepełno-sprawnych i „50 plus” w zakresie nastawienia i motywacji. Po drugie wnioski wyprowadzone z tych badań dają zarys tego, w jaki sposób należy zachowywać się w obliczu problemów sy-gnalizowanych przez badane grupy. Po trzecie doradca, podchodząc do każdego Klienta in-dywidualnie, będzie mógł poznać jego nastawienie i motywację, weryfikując to, na ile jego zachowanie i osobowość pasuje, a na ile nie odpowiada wizerunkowi grupy określonemu na podstawie badań jakościowych.

Każdy doradca, kierując się takimi informacjami, może dostosować treść informacji zwrotnych do każdego Klienta. Skoro długotrwale bezrobotni charakteryzują się deficyta-mi w zakresie motywacji, to doradca powinien spróbować różnych form udzielania informacji



zwrotnych, aby znaleźć jeden albo kilka z nich, które jak najlepiej działają na motywację Klien-ta, ale także powinien szczególnie starać się o oddziaływanie na te czynniki, które wpływają na skuteczność informacji zwrotnej (poczucie wysokiej skuteczności i zaangażowanie w zadanie). Wiedza na temat tego, do jakiej grupy odbiorców należy Klient musi spotkać się ze zdolnością doradcy OK do krytycznego myślenia. Przykładowo jeśli osoba niepełnosprawna będzie miała pewne kłopoty z wykonaniem zadania właśnie ze względu na rodzaj niepełnosprawności, to w zamian za udzielanie bieżących informacji zwrotnych o skuteczności działania lepiej skon-centrować się na podejmowanych przez Klienta wysiłkach i chwalić poziom wytrwałości w dą-żeniu do celu.

4.4. Udzielanie informacji zwrotnych sprzyjających uczeniu się

Celem wyżej przedstawionych reguł przekazywania informacji zwrotnych było pokazanie w jaki sposób wpływać na motywację Klientów. Drugim ważnym skutkiem informacji zwrot-nych jest zdobywanie doświadczenia. Niezwykle ważnym wnioskiem wypływającym z ba-dań jakościowych przeprowadzonych z udziałem trzech grup odbiorców w ramach projektu „Wielowymiarowy model wsparcia i identyfikacji kompetencji zawodowych” było to, że część z nich – osoby posiadające doświadczenie zawodowe – zdradzały, że mają we własnej pamięci wiele sytuacji, gdy otrzymywali oceny w taki sposób, że nie dowiadywali się o sobie i własnym działaniu niczego, co mogliby potraktować jako konstruktywne informacje. Oznacza to, że część potencjalnych Klientów nie doświadczyła tego, w jaki sposób można uczyć się, bazując na pozyskiwanych informacjach zwrotnych.

Wzbudzanie motywacji do uczenia się dokonywane między innymi za pomocą infor-macji zwrotnych jest działaniem wpisanym w system edukacji szkolnej. Nauczyciel na-stawiony na zwiększanie tej motywacji stosuje szereg nagród, które mimo że są czynnikiem zewnętrznym, skutecznie wpływają na motywację. Bierze się to z tego, że nauczyciel zazwy-czaj nagradza uczniów za podejmowanie nowych działań, inicjatywę, ciekawość, umiejętność stawiania sobie realistycznych celów i właściwe planowanie aktywności (Buczny, 2006). Ze względu na to, że działania OK w dużym stopniu poświęcone są na przeprowadzenie diagnozy, to nagradzanie tego rodzaju zachowań powinno być możliwe raczej na etapie sesji informacji zwrotnych, a przede wszystkim podczas tej części sesji, która służy zaplanowaniu działań roz-wojowych.

Jednym z zasadniczych warunków wpływu informacji zwrotnej na uczenie się jest stwarzanie możliwości poprawienia efektów własnych działań. Korekta wykonania powin-na być wsparta wskazaniem błędów i sposobów ich naprawienia. W warunkach diagnozy w OK nie zawsze będzie możliwe, ale można to zrobić na etapie sesji informacji zwrotnych. Jedynym ze sposobów mogłoby być stymulowanie Klienta do twórczości. Aktualnie na rynku znajduje się szereg materiałów opisujących różne ćwiczenia i koncepcje rozwoju twórczości (na przykład Nęcka, Orzechowski, Słabosz i Szymura, 2012). Należy również pamiętać, że informacja zwrotna będzie pozytywnie wpływała na uczenie się, jeśli będzie zrozumiała i jednoznaczna.



Ważnym czynnikiem zwiększającym wpływ informacji zwrotnej na uczenie się jest identyfikowanie i docenianie różnych umiejętności i mocnych stron Klienta. Podczas diagnozy w OK Klient wykonuje szereg różnych zadań, na podstawie których asesor określa poziom kompetencji psychologicznych lub możliwości fizycznych. Podczas procesu diagno-stycznego warto także zbierać informacje, które nie będą miały bezpośredniego prze-łożenia na skale kompetencyjne, ale będą mogły być źródłem znaczącego wzmocnienia motywacji Klienta. Wskazanie Klientowi mocnych stron może być połączone z opisem tego, w jaki sposób przełożyć pewne niedyspozycje w nowe umiejętności. Doradca może starać się pobudzić u Klienta refleksyjność w myśleniu poprzez zachęcenie go do poszukiwania sposo-bów przekuwania słabych stron w mocne. Może zachęcać go do wizualizowania (wyobrażania sobie) różnych sposobów działania i dążyć do budowania bogatych obrazów przyszłych dzia-łań reprezentujących sposoby przekształcania wad w zalety.

Kolejnym ważnym czynnikiem sprzyjającym uczeniu się jest stworzenie zindywiduali-zowanego sposobu nagradzania Klienta za realizację etapów i celów wyznaczonych w pro-gramie działań rozwojowych, który jest formułowany podczas sesji informacji zwrotnych. Oczywiście ustalenie celów i terminów jest zadaniem bardzo ważnym i samo w sobie przyczynia się do rozwoju i wzmocnienia motywacji długoterminowej. Odpowiedni system nagród z pew-nością wzmocni skuteczność informacji zwrotnej wynikającej z realizacji celów rozwojowych. System powinien być zindywidualizowany, więc zadaniem doradcy jest poznanie tego, co Klien-towi sprawia przyjemność, i wspólne określenie tego, w jaki sposób i z jaką częstotliwością Klient mógłby te nagrody otrzymywać. Doradca powinien zachęcać Klienta do koncentracji na takich nagrodach, które zwrotnie będę stymulowały ciekawość, inicjatywę i twórczość. Dla przykładu nagrodą może być wycieczka, magazyn, książka, wizyta w nowej restauracji, wyjście do kina, czyli takie doświadczenia, które dodatkowo będą stymulowały umysł.

Jednym z istotnych zjawisk warunkujących skuteczność informacji zwrotnych i jej wpływ na uczenie się jest proces modelowania społecznego. Posługiwanie się modelem albo modelowanie zachowania innych ludzi wprost – poprzez dawanie własnego przykładu – jest szczególnie przydatne w warunkach zadań złożonych. Bierze się to z tego, że sytuacje złożone dostarczają wielu danych, a w obliczu konieczności wprowadzenia zmian do własne-go zachowania, wynikających z dopływu informacji zwrotnych, taka orientacja w sytuacji jest bardzo trudna. Podążanie za modelem i kierowanie się prostymi, ale trafnymi regułami wyni-kającymi z zachowania modelu ułatwi dokonywanie zmian. Historia powszechna pełna jest przykładów różnych postaci, które nie poddały się trudnościom i wytrwale dążyły do celu. Jeśli takie wzorce osobowe w odczuciu doradcy będą zbyt mocno kontrastowały z możliwościami i sytuacją Klienta, to można powoływać się na przykłady bohaterów zbiorowej świadomości, wywodzących się z lektur szkolnych czy seriali telewizyjnych. Najbardziej skuteczne modelo-wanie jest takie, które człowiek może obserwować na bieżąco. Jeśli doradca jest w stanie wy-kazać się twórczością w tym zakresie, może przedstawić pewne zachowania czy nawet scenki, które w jego odczuciu bardzo dobrze będą pełniły funkcję modelującą.



Ostatnim ważnym czynnikiem, mającym duży wpływ na uczenie się w oparciu o in-formację zwrotną jest podkreślanie tego, że Klient jest osobą w pełni odpowiedzialną za to, w jaki sposób wykorzysta wiedzę zdobytą w OK i w jakim stopniu zrealizuje cele roz-wojowe służące ewolucji kompetencji psychologicznych. Z pewnością ważnym czynnikiem przekonującym Klienta o tym, że warto podążyć ścieżką wyznaczoną w OK, będzie zarówno profesjonalizm diagnozy, jak i przyjazna atmosfera budowana przez wszystkich pracowników OK. Doradcy powinni podkreślać, że danymi zebranymi w OK rozporządza Klient i w zasa-dzie każdy krok zrobiony do przodu ku zmianie własnej sytuacji zawodowej będzie świadczył o wzięciu odpowiedzialności za własny los. Plan działań rozwojowych powinien uwzględniać zatem możliwość wykonania małych kroków w dążeniu do samorozwoju. Nagradzanie kro-ków będzie wzmacniało motywację i autonomię, poprawi także samoocenę Klientów. Klient powinien włożyć jak najwięcej wysiłku w stworzenie planu działań rozwojowych, jak i określe-nie planów na wypadek niepowodzenia tego, co pierwotnie zamierzał zrealizować. Im więcej inicjatywy i im silniejsze zaangażowanie w te działanie, tym silniejsze wsparcie motywacji do zmiany osobistej polegającej między innymi na podjęciu prób znalezienia pracy.


69Zastosowanie reguł i technik wsparcia motywacyjnego w procesie diagnozy kompetencji

5. Zastosowanie reguł i technik wsparcia motywacyjnego w procesie diagnozy kompetencji

5.1. Założenia dotyczące stosowania reguł i technik

5.2. Przygotowanie i cechy osób doradców zawodowych i terapeutów zawodowych stosujących reguły i techniki wsparcia motywacyjnego

5.3. Wspieranie motywacji przed diagnozą kompetencji

5.4. Wspieranie motywacji podczas diagnozy

5.5. Kierowanie motywacją po zakończeniu diagnozy. Sesja informacji zwrotnych

5.6. Wsparcie w planowaniu rozwoju

5.7. Właściwe formułowanie treści i wniosków w raporcie z diagnozy

5.8. Wpływ procesu diagnozy na motywację i samoocenę odbiorców

Kluczowe pojęcia: techniki wspierania motywacji i budowania samooceny, współpraca, cele, rozwój.

Rozdział poświęcony jest systematyzacji reguł i technik zaprezentowanych do tej pory we wszystkich rozdziałach podręcznika wsparcia motywacyjnego. Zestawienie to jest dostosowa-ne do przebiegu standardowych procesów w OK.

5.1. Założenia dotyczące stosowania reguł i technik

Do tej pory przedstawiono szereg oddziaływań, które doradcy powinni stosować, chcąc wpły-wać na motywację i budować samoocenę Klientów. Podstawowym założeniem związanym ze stosowaniem różnych reguł i technik jest to, że osoba przeprowadzająca działanie zna podłoże teoretyczne i mechanizmy psychologiczne, których te oddziaływania dotyczą. Ozna-cza to, że doradca, wykorzystując różne narzędzia, powinien mieć wiedzę bardziej rozległą niż to, co wchodzi w opis reguł i technik. Z tego punktu widzenia pożądane jest, aby doradcy zapo-znali się ze wszystkimi szczegółami niniejszego podręcznika i w miarę możliwości rozszerzali własną wiedzę na podstawie dodatkowych szkoleń i literatury fachowej polecanej także w tym opracowaniu.

Drugim założeniem jest to, że dzięki różnym formom prezentacji reguł i technik każdy doradca będzie mógł elastycznie dostosować techniki zarówno do sytuacji, jak i postępu w procesie diagnostycznym lub wiedzy o Kliencie oraz jego zachowaniu. W tym zakresie istot-nym czynnikiem będzie także fakt, do której grupy odbiorców należy Klient. Ze względu na to, że grupy docelowe mogą różnić się znacząco doświadczeniem zawodowym i nastawieniem do procesu diagnostycznego, każdy doradca może przygotować sobie jeszcze przed rozpoczęciem

Stru

ktur

a ro

zdzi

ału



sesji zestaw reguł i technik, które będą mogły być stosowane na różnych etapach współpracy Klienta z OK. Przykładowo Klienci „50 plus” mogą być bardziej zmotywowani do pracy niż oso-by długotrwale bezrobotne. W związku z tym można przygotować się, zwracając uwagę na to, aby zadania były dla osób „50 plus” większym wyzwaniem, okazją do konfrontacji z własnymi umiejętnościami. W kontakcie z osobą długotrwale pozostającą bez pracy należałoby położyć nacisk przede wszystkim na kształtowanie pewności siebie i autonomii, na przykład poprzez nagradzanie inicjatywy w zachowaniu. Przypominanie Klientom o tym, że wykorzystanie infor-macji zebranych w OK zależy właśnie od ich woli.

Trzecie założenie dotyczy tego, kto i w jaki sposób będzie korzystał z metod zaprezento-wanych tutaj. Wiąże się to zarówno z kompetencjami i kwalifikacjami doradców, które zostały opisane w punkcie niżej, jak i z tym, że narzędzia prezentowane w niniejszym podręczniku powinny ułatwiać współpracę OK z otoczeniem, głównie z innymi instytucjami rynku pracy, jak na przykład urzędy pracy.

Czwarte założenie dotyczy tego, jaki będzie stopień wsparcia motywacyjnego i budowa-nia samooceny, czyli w jakim zakresie i jak często doradcy będą stosowali techniki wspomaga-jące motywację. Przewiduje się trzy modele wsparcia:

❱❱ biznesowy, który polega na tym, że największe wsparcie motywacji jest na początku procesu diagnostycznego, które w gruncie rzeczy polega na wzbudzeniu motywacji krótkoterminowej (motywacji zadaniowej); wsparcie motywacji na etapie diagnozy jest już o wiele mniejsze, natomiast zwiększa się nieznacznie na etapie udzielania informa-cji zwrotnych,

❱❱ szwedzki, który polega na utrzymywaniu wsparcia motywacyjnego na wysokim poziomie na każdym etapie procesów w OK,

❱❱ mieszany, który jest połączeniem dwóch powyższych modeli; wsparcie motywacyjne jest największe na etapie wstępnym, zmniejsza się na czas diagnozy, po czym zwiększa się na czas udzielania informacji zwrotnych i planowania wskazówek rozwojowych.

Wykres 1. przedstawia te modele. Skala wsparcia motywacyjnego (oś Y) nie reprezentuje żadnej konkretnej miary, a jej wartości oddają tylko rekomendowany stopień wykorzystania reguł i technik wsparcia motywacyjnego i budowania samooceny. Wartości mają charakter orientacyjny i raczej wyznaczają schemat działań, a nie konkretną porcję działań, którą powin-ni podjąć doradcy. Należy zauważyć, że w zasadzie każdy z tych modeli zakłada, że największy wpływ na motywację powinien mieć miejsce na wstępnym etapie, czyli przed diagnozą. Cho-dzi tutaj o zastosowanie wielu środków służących wsparciu Klienta do osiągnięcia jak najlep-szych wyników. W modelu szwedzkim i w modelu mieszanym poziom wsparcia na końcowym etapie współpracy Klienta z OK jest bardzo podobny.



Wykres 1. Stopień wsparcia motywacyjnego zależnie od przyjętego modelu wsparcia

5.2. Przygotowanie i cechy osób doradców zawodowych i terapeutów zawodowych stosujących reguły i techniki wsparcia motywacyjnego

Przygotowanie do korzystania z podręcznika wsparcia motywacyjnego poprzez szkolenie i te-stowanie skuteczności reguł i technik nie jest jedynym warunkiem właściwego wykorzystania metod opisanych w tym podręczniku. Ważnymi czynnikami są bowiem kompetencje i kwa-lifikacje osób korzystających z przedstawionych tutaj narzędzi. Oto proponowane minimum wymagań wobec doradców zawodowych:

1. doświadczenie w zakresie prowadzenia doradztwa zawodowego,

2. doświadczenie związane z prowadzeniem diagnozy psychologicznej,

3. sumienność (kompetencja osobista), gdyż z punktu widzenia efektywności narzędzi opi-sanych w niniejszym podręczniku, techniki i reguły należy stosować z dbałością o detale i konsekwentnie,

4. rozwiązywanie problemów (kompetencja poznawcza), gdyż doradcy mogą napotkać róż-ne problemy, które trzeba będzie rozwiązać w oparciu o istniejące narzędzia albo stwo-rzyć własny sposób poradzenia sobie z problemem,

5. komunikacja interpersonalna (kompetencja społeczna), gdyż jakość kontaktu doradcy z Klientem będzie miała zasadniczy wpływ na efektywność stosowanych technik i reguł oddziaływania na motywację i samoocenę Klienta,

6. motywowanie (kompetencja menedżerska), gdyż kompetencja ta będzie bardzo dobrą bazą służącą budowaniu zarówno krótkoterminowej, jak i przede wszystkim długotermi-nowej motywacji Klientów.

Przed diagnozą

Model „biznesowy”

Stop

ień

wsp

arci

am

otyw

acyj

nego

5

4

3

2

1

0Model „szwedzki” Model mieszany

W czasie diagnozy Po diagnozie



W zakresie wymagań optymalnych wobec doradców zawodowych do powyższej listy na-leżałoby włączyć:

1. orientacja na klienta (kompetencja społeczna) ze względu na charakter procesów, które będą zachodziły w OK i biorąc pod uwagę metodę pracy z Klientem wyznaczoną w tym podręczniku, kompetencja przekładająca się na okazywanie szacunku Klientowi. Dbanie o jego potrzeby i zaspokajanie ich będzie szczególnie przydatne, gdy rozległe wsparcie motywacyjne będzie niezbędne. Będzie to konieczne na przykład ze względu na wystę-pujący problem wyuczonej bezradności u osób długotrwale pozostających bez pracy, ale także silny opór psychiczny pojawiający się po otrzymaniu informacji zwrotnej znacząco odbiegającej od oczekiwań Klienta,

2. myślenie globalne (kompetencja poznawcza), gdyż dostosowanie reguł i technik do bie-żącej sytuacji wyznaczonej przede wszystkim zachowaniem Klienta wymaga uogólniania informacji i rozumienia ich w całości oraz rozpoznawania istoty zbudowanego w ten spo-sób obrazu sytuacji,

3. spostrzegawczość (kompetencja poznawcza), gdyż reguły i techniki powinny być jak naj-lepiej dostosowane do potrzeb i zachowania Klienta; informacje, które w tym celu będzie zbierał doradca, muszą wynikać z wnikliwej obserwacji,

4. elastyczność (kompetencja osobista), gdyż niektóre sytuacje, z którymi spotkają się do-radcy, będą wymagały od nich zmiany zachowania i dostosowywania się do szybko zmie-niających się warunków; nie chodzi tutaj o pełną elastyczność rozumianą jako zmiana sposobu działania i myślenia pod wpływem sytuacji, bo sytuacja diagnostyczna wymaga stosowania procedur mimo piętrzących się problemów; przykładowo, w reakcji na opór psychiczny z jednej strony trzeba akceptować osobę Klienta i reagować na jej potrzeby, ale jednocześnie należy konsekwentnie stosować sposoby radzenia sobie z tym oporem,

Od terapeutów zawodowych należałoby oczekiwać nieco innego zestawu kompetencji: komunikatywności (komunikacja interpersonalna), orientacji na klienta, sumienności, spo-strzegawczości, elastyczności i zdolności do motywowania.

5.3. Wspieranie motywacji przed diagnozą kompetencji

Wcześniejsze rozdziały prezentowały szereg reguł i technik oddziaływania na motywację i bu-dowanie samooceny Klienta. Kolejność ich prezentacji podporządkowana była sposobowi prezentacji najważniejszych zagadnień dotyczących motywacji i samooceny człowieka. Ten rozdział, jak i kolejne trzy zostały przygotowane, aby usystematyzować zbiór narzędzi, wska-zując jednocześnie konkretne pytania i działania, które doradca może podjąć w celu stymu-lacji motywacji klienta i budowania jego samooceny. Informacje te przedstawiono w tabeli 3. W pierwszej kolumnie tej tabeli umieszczono krótkie nazwy reguł działania albo techniki, następnie cele, w kolumnie trzeciej opisy szczegółowe ułatwiające stosowanie technik. W ko-lumnie czwartej przedstawiono najważniejsze efekty, które powinny być konsekwencją sto-sowania technik. Niektóre techniki należało opisać w oddzielnym materiale ze względu na



złożoność danej techniki i zasadność przygotowania materiałów papierowych, którymi może posłużyć się Klient i doradca. Dlatego w miejsce szczegółowego opisu dodano informacje o za-łączniku, a pełny opis techniki wraz z materiałami dodatkowymi zamieszczono w rozdziale 7 (załączniki). Niektóre techniki można wykorzystywać na każdym etapie procesu diagnostycz-nego, dlatego zdecydowano się na zamieszczenie ich w każdej z tabel.

Zasadniczym elementem wsparcia motywacyjnego na tym etapie współpracy Klienta z OK jest wywiad motywujący. Treścią wywiadu mogą być:

❱❱ mocne strony Klienta i jego doświadczenie zawodowe,

❱❱ plany Klienta dotyczące życia zawodowego,

❱❱ oczekiwania względem diagnozy, OK i osób opiekujących się Klientem,

❱❱ oczekiwania dotyczące wyników diagnozy; ważne jest, aby doradca określił już na wstępie, które z tych oczekiwań będzie mogło być zaspokojone, a które nie, bo dzięki temu Klient uniknie rozczarowań,

❱❱ wątki dotyczące roli zawodowej, do której dopasowano Klienta, przykładowo doradca może nawiązać do preferencji Klienta, które sprawiły, że przydzielono Klientowi daną rolę,

❱❱ oczekiwania doradcy względem Klienta; doradca może zwyczajnie wskazać, co może dać z siebie klient, aby osiągnąć dobre wyniki; powinno to być zaproszeniem do diagnozy,

❱❱ sposób i okoliczności wykorzystania przez Klienta informacji wynikających z diagnozy kompetencji,

❱❱ przygotowanie Klienta do zmiany osobistej.

Warto podkreślić, że OK będzie pełnił funkcje doradcze i diagnostyczne, a w związku z tym dokładna wiedza na temat Klienta i zmotywowanie go do działania i budowanie jego oceny są fundamentem służącym realizacji celów OK, w tym niniejszego podręcznika wsparcia moty-wacyjnego. Dodatkowo techniki zawiera załącznik 5.

Tabela 3. Reguły i techniki wspierania motywacji na początku procesu diagnostycznego

Nazwa Cel Opis Efekty

Wywiad motywujący

Poznanie Klien-ta, wzbudzenie motywacji, otwarcie na informacje zwrotne

Załącznik 1. Chęć przystąpienia do zadań, chęć uzyskania informacji na własny temat, zaangażowanie w działanie, chęć kiero-wania własnym losem (autonomia)

Aktywne słuchanie

Nawiązanie kontaktu, pogłę-bienie relacji

Unikanie blokad w komunikacji (pouczania, chwalenia, oka-zywania współczucia, pocieszania) i zastępowanie ich otwar-tością na przekazywane treści, zadawaniem pytań otwartych; używanie gestów i sformułowań zapraszających do rozmowy, ofiarowanie czasu na spokojne wyrażenie myśli, stosowanie pa-rafrazy, szanowanie uczuć, zachęcanie do wyrażania uczuć i ich nazywania.

Zaangażowanie, wzrost motywacji, pozytywne emocje, chęć pozna-nia, Klient sam nazywa własne mocne strony




Rodzaj moty-wacji

Określenie ro-dzaju motywacji, które kieruje Klientem przy poszukiwaniu pracy

Doradca przede wszystkim rozmawia z klientem i zadaje pyta-nia dotyczące motywacji. Może zachęcić Klienta do wykonania kwestionariusza SRQ jako narzędzia dodatkowego (załącznik 2), następnie wspólnie z nim omawia odpowiedzi dotyczące pytań diagnozujących motywację wewnętrzną i zewnętrzną, zadając pytania pogłębiające odpowiedzi Klienta. Na zakończe-nie doradca opisuje korzyści płynące z motywacji wewnętrznej determinującej poszukiwanie pracy.

Poznanie motywacji, klienta, aktywizacja motywacji wewnętrznej

Motywacja do zmiany

Określenie, w jakim stopniu Klient jest goto-wy do wprowa-dzenia zmiany osobistej

Doradca przede wszystkim rozmawia z Klientem i zadaje pyta-nia dotyczące motywacji wprowadzenia zmiany. Może zachęcić Klienta do wykonania kwestionariusza Motywacja do zmiany jako narzędzia dodatkowego (załącznik 3), następnie wspólnie z nim omawia odpowiedzi, zadając pytania pogłębiające od-powiedzi Klienta. Na zakończenie doradca stara się pokazać, że ważnym czynnikiem ułatwiającym znalezienie pracy jest goto-wość do zmiany.

Otwarcie na zmianę, zaangażowanie, pozytywne emocje

Stawianie celów

Wzbudzenie motywacji osią-gnięć

Doradca wskazuje cele diagnozy. W tym czasie stara się wska-zać Klientowi, które cele są trudniejsze, a które – łatwiejsze. Zachęca go do uświadomienia sobie, jak wiele energii będzie musiał wydatkować podczas kolejnych etapów diagnozy. Będzie miało to duże znaczenie szczególnie ze względu na to, że Klient będzie przechodził przez diagnozę psychologiczną i ergonomiczną (fizyczną).

Zaangażowanie w zadanie, chęć współ-pracy, stawianie sobie ambitnych celów lub ambitniejszych celów niż te wymienione przez Klienta na początku diagnozy

Zaangażowanie w zadanie

Poznanie zdol-ności Klienta do angażowania się w zadania

Doradca rozmawia z Klientem o tym, jakie realizował zadania i co robił, aby je zakończyć, jak radził sobie z przeszkodami. Doradca powinien wskazywać, że zdobycie informacji o wła-snych kompetencjach może być inwestycją, ale warunkiem jest to, w jaki sposób i ile zasobów Klient wykorzysta. Im szybciej to zrobi, tym lepiej.

Poznanie zasobów osobistych Klienta, opisanie tych zasobów Klientowi

Siatka celów Budowanie motywacji dłu-goterminowej

W trakcie wywiadu motywującego doradca stara się poznać, jakie cele ogólne i szczegółowe zwykł stawiać w życiu. Doradca stara się pokazać, że cele są zazwyczaj powiązane ze sobą, na przykład w ten sposób, że realizacja pewnych celów wyklucza działania innych celów. Akcentuje jednocześnie, że warto planować działania tak, aby realizacja jednego celu wspierała osiągnięcie celu kolejnego.

Budowanie kompe-tencji motywacyjnych (stawianie celów, two-rzenie planów)

Autonomia Aktywizacja motywacji we-wnętrznej

Doradca podkreśla, że od woli Klienta zależy, w jakim stopniu wykorzysta pobyt w OK. Stara się uzmysłowić Klientowi, że zadaniem OK jest udzielenie informacji, ale od decyzji Klienta zależy, w jaki sposób informacje będą wykorzystane. Doradca pomaga Klientowi w określeniu tych celów, które chce zreali-zować, przystępując do diagnozy, i czyni to, koncentrując się na potrzebach Klienta. Doradca akcentuje także, iż Klient może decydować o własnym losie, ważne, aby wiedział, czego chce i jakie zadania zawodowe chciałby wykonywać.

Zaangażowanie, wzrost motywacji, pozytywne emocje, chęć pozna-nia; określa własne cele i stara się je realizować, informuje doradcę o wyborach, których dokonuje

Skuteczność Budowanie po-czucia wysokiej skuteczności

Doradca wspiera Klienta w nazywaniu tych kompetencji, które ujawnia Klient, opisując własne osiągnięcia i działania. W trakcie wywiadu motywującego stara się go ukierunkować w ten sposób, aby Klient identyfikował własne zasoby osobiste. Należy pomagać w określaniu tego, co było i jest mocną stroną Klienta.

Pozytywne emocje, nazywanie zasobów osobistych, chęć przy-stąpienia do zadań diagnostycznych

Praca nad nastrojem

Budowanie po-zytywnej relacji interpersonalnej

Doradca uśmiecha się, jest życzliwy i pomocny. Traktuje Klienta z szacunkiem i dba o jego potrzeby. Dba także o jego komfort. Stara się przy tym przyjąć perspektywę, że Klient jest prawdzi-wym Klientem, który następnie będzie miał możliwość wyraże-nia opinii na temat pracy OK.

Wzbudzenie zaanga-żowania, pozytywne emocje, uczucie kom-fortu, obniżenie stresu i napięcia




Umiejscowienie Wzbudzenie emocji pozy-tywnych i za-angażowania w działanie

Gdy doradca rozmawia z Klientem o jego planach i ambicjach, gdy Klient wspomina o tym, że niewiele rzeczy udaje mu się w życiu, warto podkreślać, że samo przyjście do OK jest już ważnym krokiem w realizacji celów, które przyświecają wpro-wadzeniu zmiany osobistej. Jednocześnie należy podkreślić to, że zakres wykorzystania zdobytych doświadczeń i wiedzy zależy od Klienta.

Klient dostrzega, że zbliża się do wyznaczo-nych celów

Plan sesji Wzbudzenie mo-tywacji i stwa-rzanie okazji do odpoczynku

Sesja diagnostyczna powinna być tak zaplanowana, aby zróżni-cować poziom trudności zadań. Generalnie nie zaleca się prze-rywania sesji albo organizowania dłuższych przerw, natomiast jeśli doradca oceni, że takie działania są wskazane, to może wprowadzić zmiany nieprzewidziane w planie pod warunkiem, że uzasadnieniem będzie, iż działanie takie będzie sprzyjało motywacji Klienta do wykonania zadań.

Podtrzymywanie moty-wacji i zaangażowanie, budowanie pozytywnej samooceny

Motywacja promocyjna

Wzbudzenie lub podtrzymanie motywacji pro-mocyjnej

Doradca akcentuje zyski płynące z diagnozy i współpracy z OK. Podkreśla, że Klient zbiera kapitał, który w każdej chwili będzie mógł wykorzystać w procesie realizacji własnych celów.

Pozytywne emocje, zaangażowanie w dzia-łanie, zwiększenie efektywności pracy, zmiana nastawienia na pozytywne albo jeszcze silniejsze pozytywne nastawienie

Redukcja przekonań

Osłabienie nie-adaptacyjnych przekonań

Załącznik 4. Zmiana nastawienia do siebie i diagnozy, chęć działania, zaangażowa-nie, wzrost samooceny

Koncentracja na zadaniu

Celem jest wzbudzenie albo podtrzymanie motywacji wewnętrznej

Doradca stara się podkreślać korzyści i przyjemność płynącą z silnego skoncentrowania się na zadaniach. Proponuje, aby Klient zwracał uwagę przede wszystkim na to jak działa. Po-święcenie się zatem wykonaniu zadania powinno wzbudzać motywację wewnętrzną.

Zaangażowanie, uru-chomienie stanu tel-licznego, a następnie paratellicznego

5.4. Wspieranie motywacji podczas diagnozy

Podobnie jak w rozdziale wcześniejszym, także i w tym dokonano systematyzacji technik i re-guł oddziaływania na motywacje i budowanie samooceny klientów. Tabela 4 przedstawia wy-niki tej systematyzacji. Podczas procesu diagnostycznego motywowanie do działania, wspie-ranie motywacji krótka i długoterminowej będzie działaniem drugorzędnym, bo większość zasobów doradców prowadzących pomiar czy prowadzących sesje, a także uwaga i wysiłek Klientów będą skierowane na wykonanie zadań diagnozujących kompetencje. Nie znaczy to, że należy zrezygnować z przygotowania się do wspierania motywacji. W tej fazie może wystą-pić wiele sytuacji trudnych do przewidzenia przy planowaniu sesji albo takich zdarzeń, które można byłoby przewidywać na początku kontaktu Klienta z OK. Osoby projektujące zadania dołożyły wszelkich starań, aby zadania diagnostyczne cechowały się wysoką trafnością fasa-dową, aby instrukcje były zrozumiałe zarówno dla Klienta, jak i prowadzącego sesję i aktora wcielającego się w różne role, co jest niezbędne do pomiaru kompetencji społecznych stano-wiących trzon opracowanego systemu kompetencji.

Klienci mogą zgłaszać różne problemy, na przykład utratę motywacji do wykonania zada-nia, zmęczenie, utratę sensu działania, co w konsekwencji może znacząco pogorszyć diagnozę



rzeczywistego poziomu kompetencji. Klienci mogą przejawiać także opór psychiczny, nie-zadowolenie i złość. Doradcy powinni być na to przygotowani. Załącznik 5 zawiera techniki zwiększające szansę na zaradzenie trudnym sytuacjom.

Tabela 4. Reguły i techniki wspierania motywacji w trakcie diagnozy


Radzenie sobie z oporem psychicznym

Zmniejszenie opo-ru psychicznego, otwarcie na zmia-nę, wzbudzenie motywacji do dzia-łania

Załącznik 1 Zmiana postawy Klienta, zaangażowa-nie w działanie, pozy-tywne emocje

Aktywne słuchanie

Nawiązanie kon-taktu, pogłębienie relacji

Unikanie blokad w komunikacji (pouczania, chwalenia, okazywania współczucia, pocieszania) i zastępowanie ich otwartością na przekazywane treści, zadawaniem pytań otwartych; używanie gestów i sformułowań zapraszających do rozmowy, ofiarowanie czasu na spokojne wyrażenie myśli, stosowanie parafrazy, szanowanie uczuć, zachęcanie do wyrażania uczuć i ich nazywania.

Zaangażowanie, wzrost motywacji, pozytywne emocje, chęć poznania, Klient sam nazywa własne mocne strony

Autonomia Aktywizacja moty-wacji wewnętrznej

Doradca podkreśla, że to od woli Klienta zależy, w jakim stopniu wykorzysta pobyt w OK. Stara się uzmysłowić Klientowi, że zadaniem OK jest udzielenie informacji, ale od decyzji Klienta zależy w jaki sposób informacje będą wy-korzystane. Doradca pomaga Klientowi w określeniu tych celów, które chce zrealizować przystępując do diagnozy i czyni to koncentrując się na potrzebach Klienta. Doradca akcentuje także to, że Klient może decydować o własnym losie, ważne, aby wiedział, czego chce i jakie zadania zawo-dowe chciałby wykonywać.

Zaangażowanie, wzrost motywacji, pozytywne emocje, chęć poznania, określa własne cele i stara się je realizować, informuje doradcę o wyborach, które dokonuje

Skuteczność Budowanie poczu-cia wysokiej sku-teczności

Doradca informuje Klienta o tym, jak dobrze wykonał zada-nie. Stara się zwracać uwagę nie tylko na wynik, ale także na wysiłek włożony w zadanie. Docenianie wysiłku będzie szczególnie potrzebne, gdy doradcy będą pracowali z oso-bami o dużych deficytach motywacyjnych (długotrwale bezrobotni) albo niestabilnej samoocenie (osoby „50 plus” albo osoby niepełnosprawne).

Pozytywne emocje, zwiększenie zaanga-żowania w zadanie

Praca nad nastrojem

Budowanie pozy-tywnej relacji inter-personalnej

Doradca uśmiecha się, jest życzliwy i pomocny. Traktuje Klienta z szacunkiem i dba o jego potrzeby. Dba także o jego komfort. Stara się przy tym przyjąć perspektywę, że Klient jest prawdziwym klientem, który następnie będzie miał możliwość wyrażenia opinii na temat pracy OK.



Wzbudzenie lub podtrzymanie motywacji promo-cyjnej

Doradca akcentuje zyski i pyta o pozytywne emocje wynika-jące z wykonywanych zadań. Może zwracać uwagę na to, że Klient wykonał dane zadanie z większym zaangażowaniem niż potrzebne. Niech doradca stara się, aby uwaga Klienta koncentrowała się na podwyższaniu poziomu wykonania, gdyż dzięki temu Klient będzie mógł zdobyć jeszcze więcej informacji na własny temat.

Pozytywne emocje, zaangażowanie w działanie, zwięk-szenie efektywności pracy, zmiana nasta-wienia na pozytyw-ne albo na jeszcze silniejsze pozytywne nastawienie

Informacja zwrotna

Podtrzymanie mo-tywacji, budowanie poczucia wysokiej skuteczności i pozy-tywnej samooceny

Informacji zwrotnych warto udzielać zarówno na począt-ku, jak i na końcu zadań. Warto tę regułę stosować przy badaniu kompetencji psychologicznych i predyspozycji fizycznych. Rodzaje informacji zwrotnych i reguły ich prze-kazywania zawiera rozdział 4. Zakres udzielania informacji zwrotnych wynika przede wszystkim z przyjętego modelu wspierania motywacji.

Zainteresowanie własnymi wynikami, polepszenie nastroju, wzrost motywacji do działania, chęć rozwi-jania kompetencji




Reinterpre-tacja

Zmiana postawy Klienta względem zadań

W sytuacji, gdy Klient wyraża negatywną postawę wzglę-dem zadania, można starać się zmienić obraz tego zadania, przedstawiając je w innym świetle, mówiąc o nim nie jako o zadaniu diagnostycznym, ale zadaniu, w którym można dowiedzieć się kilku interesujących rzeczy o świecie, o rze-czach, o których wcześniej nie myślał i nie próbował itp. Można mówić, że zadanie to może przygotowywać Klienta do wykonywania czynności zawodowych.

Zmiana postaw wzglę-dem zadania, pozy-tywne emocje

Instrukcje Formułowanie mo-tywujących celów

Zadaniem doradcy jest takie formułowanie celów zadań, aby Klient dostrzegał sens ich wykonania. Warto podkreślić nie tylko to, na czym będzie polegało zadanie, ale także to, czego dowie się Klient w trakcie tego zadania i czemu to zadanie służy. Oczywiście powinno być to utrzymane w pewnych granicach, gdyż przekazywanie pełnej infor-macji o celu zadania diagnostycznego może zniekształcać wyniki pomiaru kompetencji.

Wyrażanie zrozumienia celu zadania, chęć jego wykonania, ukończenie zadania po wykonaniu wszystkich jego faz

Monitorowanie Zwiększanie poczu-cia wpływu na za-danie i zwiększanie zaangażowania

Klient może być pytany jaki ma cel czynność, którą aktual-nie wykonuje i czy jest ona zgodna celem zadania. Doradca może zachęcać Klienta jak rozumie cel zadania i w jaki sposób zamierza je wykonać. Technikę warto także wyko-rzystać, gdy Klient wyraża negatywne emocje, które kieruje przeciwko sobie. Wtedy doradca stara się zaktywizować styl radzenia sobie ze stresem polegający na koncentracji na zadaniu, lecz nie na emocjach.

Klient zwiększa efek-tywność wykonania zadania lub przejawia motywację do tego, aby zadanie wykonać lepiej

Porażki nie można uniknąć

Aktywizacja moty-wacji po porażce

Technikę należy stosować, gdy Klient twierdzi, że odniósł porażkę w danym zadaniu. Najpierw należy sprawdzić, dlaczego tak myśli i co zamierza zrobić w przyszłości, aby błędu nie popełnić. Należy akcentować, że porażki mogą dostarczać ważnych informacji. Doradca może sygnalizo-wać, że porażka jest zdarzeniem normalnym, wpisanym w osiąganie celów i zawsze można wynieść z niej naukę.

Zmiana nastawienia wobec siebie, chęć podjęcia nowych zadań, przejawianie uczucia ulgi i zaanga-żowania w zadania

Modelowanie Udzielenie pomocy w wykonaniu zada-nia i wzbudzenie zaangażowania

Klienci mogą rezygnować z wykonania zadania przed cza-sem. W niektórych sytuacjach doradca może przywoływać pewne wzorce osobowe albo postacie z książek lub filmów, które mimo trudności, niepowodzeń, braku energii, osią-gnęły to, co zamierzyły.

Zmiana postawy Klienta, zaangażowa-nie w działanie, pozy-tywne emocje

Symulacje mentalne

Zaangażowanie w działanie, rozwią-zanie problemu

Klient może być poproszony o wyobrażenie sobie celu i środków, które mają poprowadzić go do celu. Może wy-obrażać sobie, jak przełamuje trudności. Zalecane w przy-padku osób niepełnosprawnych.

Rozwiązanie proble-mu, motywacja do działania, pozytywne emocje

Posiłek Odbudowa zaso-bów energetycz-nych

W niektórych sytuacjach, gdy Klient wykonuje serię trud-nych zadań, należy zapewnić mu szybki posiłek regenera-cyjny składający się między innymi z cukrów prostych.

Zwiększenie dynamiki działania

Mistrzostwo Wzbudzenie lub podtrzymanie mo-tywacji wewnętrz-nej

Technikę należy stosować, jeśli Klient zainteresowany jest wynikami innych ludzi i chce koniecznie być od nich lepszy. Wtedy lepiej zwrócić uwagę na to, jak Klient radzi sobie z danym zadaniem i co zrobił, aby wykonać je lepiej niż poprzednio.

Zanik postawy rywalizacyjnej

Nagradzanie Wzmacnianie moty-wacji wewnętrznej

Doradca może wzmacniać Klienta za podejmowanie no-wych działań, inicjatywę, ciekawość, umiejętność stawiania sobie realistycznych celów i właściwe planowanie aktywno-ści. Jeśli w trakcie sesji diagnostycznej możliwa jest korekta wykonania, powinna być wsparta wskazaniami błędów i sposobów ich naprawienia. Doradca powinien pamiętać, że częste nagradzanie może prowadzić do osłabienia poczucia autonomii.

Pozytywna postawa względem zadania, duże zaangażowanie w zadanie, pozytywne emocje



5.5. Kierowanie motywacją po zakończeniu diagnozy. Sesja informacji zwrotnych

Zasadniczym warunkiem skuteczności sesji informacji zwrotnych jest przygotowanie się do-radcy do tych działań. Etapy przygotowań i szczegóły z tym związane zostały przedstawione w zeszycie dotyczącym standardów funkcjonowania OK.

Drugim warunkiem skuteczności tej sesji jest poznanie oczekiwań Klienta dotyczących wyników. Można to zrobić po przedstawieniu wyników w celu sprawdzenia czy te dane są w rozbieżności z oczekiwaniami Klienta. Tabela 5 zbiera reguły i techniki związane z udziela-niem informacji zwrotnych, których celem jest osiągnięcie optymalnego wpływu na motywa-cję krótko- i długoterminową Klienta. Dodatkowo techniki zawiera załącznik 5.

Tabela 5. Reguły i techniki kierowania motywacji po zakończeniu diagnozy


Radzenie sobie z oporem psychicznym

Zmniejszenie opo-ru psychicznego, otwarcie na zmianę, wzbudzenie moty-wacji do działania

Załącznik 1. Zmiana postawy Klienta, zaangażowa-nie w działanie, pozy-tywne emocje

Aktywne słuchanie

Nawiązanie kon-taktu, pogłębienie relacji

Unikanie blokad w komunikacji (pouczania, chwalenia, oka-zywania współczucia, pocieszania) i zastępowanie ich otwar-tością na przekazywane treści, zadawaniem pytań otwartych; używanie gestów i sformułowań zapraszających do rozmowy, ofiarowanie czasu na spokojne wyrażenie myśli, stosowanie pa-rafrazy, szanowanie uczuć, zachęcanie do wyrażania uczuć i ich nazywania.

Zaangażowanie, wzrost motywacji, pozytywne emocje, chęć poznania, Klient sam nazywa własne mocne strony

Autonomia Aktywizacja moty-wacji wewnętrznej

Doradca podkreśla, że to od woli Klienta zależy, w jakim stop-niu wykorzysta pobyt w OK. Stara się uzmysłowić Klientowi, że zadaniem OK jest udzielenie informacji, ale od decyzji Klienta zależy, w jaki sposób informacje będą wykorzystane. Doradca pomaga Klientowi w określeniu tych celów, które chce zrealizo-wać, przystępując do diagnozy, i czyni to, koncentrując się na potrzebach Klienta. Doradca akcentuje także to, że Klient może decydować o własnym losie, ważne, aby wiedział, czego chce i jakie zadania zawodowe chciałby wykonywać.

Zaangażowanie, wzrost motywacji, po-zytywne emocje, chęć poznania, określa wła-sne cele i stara się je realizować, informuje doradcę o wyborach, które dokonuje

Praca nad nastrojem

Budowanie po-zytywnej relacji interpersonalnej

Doradca uśmiecha się, jest życzliwy i pomocny. Traktuje Klienta z szacunkiem i dba o jego potrzeby. Dba także o jego komfort. Stara się przy tym przyjąć perspektywę, że Klient jest prawdzi-wym Klientem, który następnie będzie miał możliwość wyraże-nia opinii na temat pracy OK.



Wzbudzenie lub podtrzymanie motywacji promo-cyjnej

Doradca akcentuje zyski i pyta o pozytywne emocje wynika-jące z wykonywanych zadań. Może zwracać uwagę na to, że Klient wykonał dane zadanie z większym zaangażowaniem niż potrzebne. Niech doradca stara się, aby uwaga Klienta koncen-trowała się na podwyższaniu poziomu wykonania, gdyż dzięki temu Klient będzie mógł zdobyć jeszcze więcej informacji na własny temat.

Pozytywne emocje, za-angażowanie w dzia-łanie, zwiększenie efektywności pracy, zmiana nastawienia na pozytywne albo jeszcze silniejsze pozy-tywne nastawienie

Informacja zwrotna

Podtrzymanie motywacji, budo-wanie poczucia wysokiej skutecz-ności i pozytywnej samooceny

Informacji zwrotnych warto udzielać zarówno na początku, jak i na końcu zadań. Warto tę regułę stosować przy badaniu kom-petencji psychologicznych i predyspozycji fizycznych. Rodzaje informacji zwrotnych i reguły ich przekazywania zawiera roz-dział 4. Zakres udzielania informacji zwrotnych wynika przede wszystkim z przyjętego modelu wspierania motywacji.

Zainteresowanie własnymi wynikami, polepszenie nastroju, wzrost motywacji do działania, chęć rozwi-jania kompetencji




Plany na nie-powodzenie

Aktywizacja moty-wacji długotermi-nowej

Doradca udzielający informacji zwrotnych i tworzący plan po-prawy zachowania powinien zadbać o to, aby wspólnie z ba-danym opracować plan działania na wypadek niepowodzenia. Chodzi tutaj o stworzenie zazębiającego się schematu działań. Plany na wypadek niepowodzenia powinny być osadzone w miejscu, gdzie plan główny ma najsłabsze punkty. Słabe punkty planu głównego mogą na przykład wynikać ze słabego dostępu do pewnych zasobów niezbędnych do jego realizacji.

Rozumienie koniecz-ności posiadania planów awaryjnych, zaangażowania w planowanie

Gradacja rozwoju

Ułatwienie realiza-cji celów rozwojo-wych

Doradca może zaplanować algorytm działań rozwojowych. Na przykład zanim Klient rozpocznie rozwijanie kompetencji elastyczności, mógłby poprawić kompetencję radzenia sobie ze stresem, bo kompetencja elastyczności wymaga między innymi radzenia sobie z sytuacjami powodującymi stres, jak na przy-kład zmiana warunków wykonania zadania.

Rozumienie ważności gradacji celów rozwojowych

Wyrażanie emocji

Zachęcenie do wyrażania emocji i głębszego prze-twarzania komuni-katów

W niektórych sytuacjach doradcy mogą spotkać się z tym, że Klienci, słysząc informacje zwrotne, spontanicznie nie przeja-wiają emocji. Wtedy warto pytać o to, jakie emocje czują. Jeśli nie potrafią ich nazwać, należy im w tym pomóc. Pojawienie się emocji może być wskaźnikiem zaangażowania Klienta w prze-bieg procesu diagnostycznego kompetencji psychologicznych i możliwości fizycznych.

Ekspresja emocji

5.6. Wsparcie w planowaniu rozwoju

Właściwe wsparcie motywacyjne na etapie tworzenia planu działań rozwojowych powinno być oparte na rozumieniu przez Klienta treści informacji zwrotnych i dostrzeżeniu ich znacze-nia dla jego osobistej sytuacji. Akceptacja i internalizacja tych informacji ułatwi tak tworzenie planu, jak i wprowadzanie go w życie. Kolejnymi warunkami wsparcia motywacji i budowania samooceny na tym etapie są właściwa komunikacja i umiejętność dostosowania się doradcy do potrzeb Klienta.

Realizacja planu działań rozwojowych może być dla wielu Klientów wydarzeniem bardzo ważnym. Jeśli użyć metafory, to należałoby powiedzieć, że wykonanie zadań rozwojowych by-łoby przejściem Rubikonu. Wiadomo, że do tego rodzaju wyprawy należy się właściwie przygo-tować. Dlatego doradcy powinni brać pod uwagę szereg uwarunkowań motywacyjnych, które mają znaczenie przy formułowaniu i wykonywaniu długofalowych działań.

1. Segmentacja działań zwiększa zaangażowanie i wytrwałość w działaniu, warto zatem rozdzielić działania rozwojowe na etapy i do każdego z nich uzgodnić termin realizacji.

2. Cele ogólne mają mniejszy wpływ na motywację niż cele konkretne, należy zatem skupić się na tych działaniach, które nie będą wymagały wieloetapowych działań i będą nastawione na w miarę szybki, jak i trwały efekt, na przykład lepiej zapisać się na kurs trwający tydzień, niż zaplanować długotrwałą ścieżkę rozwoju.

3. Cele odległe w czasie mają mniejszy wpływ na motywację niż cele krótkoterminowe, dlatego warto skonstruować plan tak, aby część planu uwzględniała to, co w najbliższych dniach i miesiącu może zrobić osoba, aby rozwinąć własne kompetencje.



4. Działania są bardziej efektywne, jeśli towarzyszy im implementacja intencji, czyli okre-ślenie, co i kiedy ma być zrealizowane zależnie od stanu realizacji celów pozostałych. Na przykład warto powiązać działania rozwojowe w taki sposób, aby zakończenie jednego oznaczało możliwość rozpoczęcia działań. Na przykład, może to oznaczać taką sytuację, że osoba, zanim wybierze się na szkolenie podnoszące jej kwalifikacje zawodowe, naj-pierw wybierze się na szkolenie służące nauce radzenia sobie ze stresem, bo dzięki temu lepiej będzie radziła sobie z wykonaniem różnych zadań, których takie szkolenie wymaga.

5. Należy dbać o to, aby działania składające się na plan wynikały z wyboru dokonywa-nego przez Klienta. Doradca może proponować różne działania i czynności pomocnicze, jak na przykład czytanie książek związanych z podnoszeniem kwalifikacji, ale wybór dzia-łań powinien leżeć po stronie badanego. Wybory autonomiczne szybciej stają się częścią celów osobistych, a działania nimi warunkowane wymagają mniej wysiłku niż czynności wynikające z celów narzuconych.

6. Ludzie chętniej angażują się w czynności, jeśli potwierdzili własnym podpisem to, że rzeczywiście takie działania podejmą. Wynika to z tego, że ochrona własnego imienia i konsekwencja w postępowaniu są silnymi czynnikami motywującymi do działania.

7. Dążenia mają strukturę hierarchiczną – od wartości, po cele konkretne. Im bardziej spójna struktura celów, tym silniejsza motywacja do ich realizacji i wyższa efektywność działania.

Przygotowanie właściwego planu działań rozwojowych należy przeprowadzić w zespole doradców. Czynność ta wymaga bowiem uwzględnienia wielu czynników, a przede wszystkim (1) potrzeb i (2) możliwości Klienta oraz (3) wyników diagnozy kompetencji. Dzięki temu plan rozwojowy zyska optymalny kształt, co będzie sprzyjało motywacji Klienta do realizacji powie-rzonych zadań. Interesującą heurystyką, którą warto wykorzystać przy tworzeniu planu roz-woju kompetencji, jest wizualizowanie celów, etapów oraz sił, które sprzyjają albo unie-możliwiają realizację celów rozwojowych wymienionych w tym planie. Przejście z jednego punktu planu działań rozwojowych wymaga energii, a także pokonania różnych sił, które moc-niej albo słabiej działają na osobę, która przemieszcza się między tymi punktami. Przemiesz-czanie się w takim polu wymaga także czasu. Im więcej jest bowiem sił osłabiających dążenie, tym więcej czasu i energii trzeba poświęcić na pokonanie przeszkód.

W zakresie tworzenia planu działań rozwojowych pomocne będą także techniki twórczego myślenia. Chodzi bowiem o to, aby doradca w miarę możliwości własnych i Klien-ta stymulował go do opracowania własnych pomysłów na działania rozwojowe, gdyż będzie to sprzyjało motywacji wewnętrznej, która sterując działaniem, powoduje mniejsze zmęczenie niż zachowanie kierowane motywacją zewnętrzną.

W zakresie ustalania i realizacji działań rozwojowych niezwykle ważna jest współpraca OK z innymi instytucjami, które będą wspierały Klienta w poszukiwaniu pracy. Wzajemne zaufanie i powaga w traktowaniu planu działań rozwojowych jako trafnego i godnego realizacji z pew-ności przyczyni się do wzmocnienia kompetencji Klientów.



5.7. Właściwe formułowanie treści i wniosków w raporcie z diagnozy

Raport z diagnozy powinien być sformułowany według takich samych reguł jak te, które do-tyczą formułowania informacji zwrotnych. Ze względu na to, że raport będzie dokumentem, który Klient zabierze ze sobą, a ustne informacje zwrotne płynące od doradcy będą w gruncie rzeczy komentarzem do raportu, to jego treść mogła być wyeksponowana w sposób pobudza-jący i podtrzymujący motywację Klienta do wprowadzenia zmiany osobistej. Poniżej propono-wane są reguły, którymi warto kierować się, przygotowując raport.

1. W pierwszej kolejności należy podkreślić pozytywne zaangażowanie Klienta w proces dia-gnostyczny i chęć wprowadzenia zmian do własnego życia.

2. Należy podkreślić, że informacje prezentowane w raporcie mają służyć Klientowi do po-prawienia jego sytuacji. Informacja zwrotna (lepiej unikać określenia „ocena”) została przygotowana w sposób zgodny z najwyższymi standardami diagnozy kompetencji.

3. Wykorzystanie jej przez Klienta zależy od jego woli i potrzeb.

4. Warto koncentrować się na mocnych stronach Klienta, pisząc o nich więcej aniżeli o ob-szarach do rozwoju. Założenie bierze się z tego, że lepiej pokazać Klientowi, jak wiele umie, niż jak wiele nie umie. W ogólnym rozrachunku takie proporcje mogą pozytywnie wpłynąć na działania Klienta, nawet jeśli wskazówek i instrukcji w planie rozwojowych mogłoby być więcej niż rzeczywiście napisano.

5. W opisie mocnych stron warto wskazać to, jakie sukcesy i osiągnięcia mogą być skutkiem tych kompetencji. Jednocześnie warto wskazać, co jeszcze osoba powinna zrobić, aby zwiększyć prawdopodobieństwo takich efektów. Tego rodzaju działanie będzie pełniło dodatkową funkcję motywującą.

6. Warto pisać taki raport, kierując go bezpośrednio do Klienta. Należy unikać mówienia o zachowaniach i kompetencjach Klienta, używając trzeciej osoby.

7. Obszary do rozwoju powinny być opisane bardzo przejrzystym językiem, a wskazówki rozwojowe powinny być jak najlepiej dostosowane do wiedzy na temat Klienta.

8. W sytuacji gdy Klient uzyska bardzo niskie wyniki, wciąż warto mówić o mocnych stro-nach Klienta, czyli o tym, co zrobił najlepiej. Podczas sesji informacji zwrotnych na pewno będzie miejsce do wyjaśnienia tego, z czego mogą brać się niskie wyniki. Jeśli będą rze-czywiście wynikały z niskich kompetencji, warto stymulować Klienta, pokazując, w jaki sposób może rozwijać własne kompetencje. Nie powinno to polegać na zasypywaniu Klienta informacjami i wskazówkami. W takiej sytuacji lepiej podać mniej wskazówek niż to, co przewiduje dostępna pula. Niski poziom kompetencji może być bowiem sygnałem, że osoba posiada mniejszy niż inni potencjał osobowy, w związku z tym nie należy jej przeciążać zadaniami.

9. Jeśli wyniki są bardzo niskie, warto także zwrócić uwagę na mocne strony Klienta, które nie były przedmiotem oceny asesorów. W odróżnieniu od sytuacji szkolnej, gdy ocenianie polega na tym, że piątki otrzymują najlepsi uczniowie, a czwórki uczniowie nieco słabsi



itd., tak w sytuacji OK oceny mogą dotyczyć zdolności intraindywidualnych i nie jest ko-nieczne porównywanie Klientów między sobą. Innymi słowy, jeśli coś Klient robi najlepiej, ale nie jest to przedmiotem oceny na skalach kompetencyjnych, to warto przyznać jemu laur właśnie za to.

10. Jeśli wyniki Klienta są bardzo niskie, doradca może zaproponować mu ponowne przej-ście procesu diagnostycznego, ale w dopasowaniu do innej roli; jeśli doradca złoży taką propozycję, najlepiej będzie, jeśli wskaże konkretną rolę i poda uzasadnienie właśnie dla takiej rekomendacji.

11. Warto pamiętać o tym, aby słownictwo było w miarę proste, lepiej podać więcej przykła-dów, niż formułować długi i suchy opis.

12. Jeśli doradca planuje przekazać negatywną informację zwrotną, to powinien robić to z dużą ostrożnością. Wraz z tą informacją powinien określić, co, jak i kiedy Klient mógłby zrobić, aby poprawić własne rezultaty albo sposób działania. W miarę możliwości warto opracować także plan na wypadek niepowodzenia.

5.8. Wpływ procesu diagnozy na motywację i samoocenę odbiorców

Proces diagnozy zaplanowano z najwyższą starannością tak, aby zachować równowagę między koniecznością dokonania oceny kompetencji a motywowaniem odbiorców do wprowadzenia zmiany osobistej i budowaniem ich samooceny. Proces diagnostyczny został zaprojektowany w taki sposób, że będzie zadaniem, któremu powinni podołać zmotywowani Klienci, czyli oso-by planujące zmienić własną sytuację. Z tego powodu podstawowym wymogiem skierowania do OK jest właśnie motywacja Klienta do wprowadzenia takiej zmiany.

Proces diagnostyczny składa się generalnie z trzech faz. Pierwszą jest etap przyjęcia do OK i wywiad wprowadzający, drugą – diagnoza kompetencji, trzecią – sesja informacji zwrot-nych połączona z planowaniem rozwoju kompetencji. Fazy pierwsza i druga mają zasadniczy wpływ na motywację długoterminową, faza trzecia znacząco wpłynie na motywację krótkoter-minową. Projekt każdej z nich daje podstawy, by sądzić, że każda z nich wpłynie pozytywnie na motywację. Warunkiem jest stosowanie choćby kilku reguł i technik wspierania motywacji.

Jedyne obawy tyczą się diagnozowania kompetencji fizycznych. Udostępnione przez partnera informacje i sposób podejścia do diagnozy tych predyspozycji skłania do wniosku, że diagnoza zostanie przeprowadzona zgodnie z metodologią proponowaną przez producen-ta systemu testowego. Metoda ta przewiduje brak ingerencji asesora w proces wykonywania ćwiczeń, czyli nie przewiduje się wspierania motywacji Klienta. Powodem takiego podejścia jest dążenie do uzyskania obiektywnego pomiaru predyspozycji fizycznych. Jeśli tak rzeczy-wiście będzie, to w sytuacji, gdy diagnoza ta potrwa wiele godzin, należy oczekiwać spadku motywacji Klientów. Z tego względu rekomendowałbym przemyślenie strategii badania tych predyspozycji i rekomendowałbym wprowadzenie wsparcia motywacyjnego także w tej sytu-acji. Uzasadnieniem jest to, że OK nie pełni funkcji instytucji selekcjonującej kandydatów do



pracy, lecz zadaniem jest pełnienie funkcji doradczych. Nie chodzi zatem o uzyskanie za wszel-ką cenę obiektywnego wyniku, ale wskazanie Klientowi mocnych stron i poziomu predyspo-zycji do wykonywania różnych zawodów w obrębie danej roli zawodowej. Budowanie moty-wacji także w tym zakresie nie doprowadzi do sytuacji, że jeden Klient wyprzedzi inną osobę w staraniu się o pracę. Należy także założyć, że narzędzia przeznaczone do diagnozowania predyspozycji fizycznych powinny charakteryzować się wysoką rzetelnością. W związku z tym, z punktu widzenia metodologii pomiaru tych predyspozycji, wpływ czynników zakłócających, jak oddziaływanie motywacyjne, nie powinien znacząco zmienić wyniku badania.

Ze względu na to, że w projekcie OK uwzględniono szereg ścieżek, którymi podążą Klienci w zależności od wybranej roli zawodowej, bardzo trudno zbudować precyzyjną diagnozę tego, w jaki sposób każda z tych ścieżek będzie wpływała na Klientów. Zadaniem doradców będzie przede wszystkim to, aby wstępny poziom motywacji co najmniej utrzymał się, a rzecz jasna najlepiej byłoby, gdyby poziom ten zwiększył się. Istotne jest przy tym to, aby budowanie sa-mooceny i motywacji do zmiany utrwaliło się. Istotne jest zatem takie zaprojektowanie współ-pracy między OK i innymi instytucjami rynku pracy, aby efekty diagnozy i doradztwa w OK utrzymywały się jak najdłużej.



6. Zastosowanie podręcznika wsparcia motywacyjnego w Pomorskim Ośrodku Kompetencji (POK)

6.1. Zastosowanie metod wsparcia motywacyjnego w POK w okresie testowania

6.2. Działania POK a motywacja i zadowolenie Klientów. Analiza wyników ewaluacji

Rozdział ten przygotowano, aby podsumować stosowanie metod opisanych w niniejszym podręczniku w POK. W pierwszej kolejności dokonano prezentacji ankiety własnej dotyczącej stosowania metod wsparcia motywacyjnego, a następnie zaprezentowano jej wyniki i doko-nano ich analizy. W kolejnym kroku zaprezentowano wyniki ankiety ewaluacyjnej, a właściwie tych jej części, które umożliwiały ogólną, jak i szczegółową weryfikację skuteczności stosowa-nych oddziaływań na motywację i samoocenę klientów POK.

6.1. Zastosowanie metod wsparcia motywacyjnego w POK w okresie testowania

Przeprowadzono badanie ankietowe w celu określenia, jakiego rodzaju metody i techniki wsparcia motywacji i budowania samooceny klientów były wykorzystywane przez pracowni-ków POK. W ankiecie wziął udział cały zespół. Zadano różne pytania, prosząc o wyczerpującą odpowiedź, zaznaczając, że ankieta jest anonimowa. Anonimowość miała zapewnić komfort udzielania odpowiedzi i poczucie bezpieczeństwa.

1. W jaki sposób wspierałeś/wspierałaś motywację i samoocenę klientów POK?

2. Jakiego rodzaju oddziaływania były skuteczne (bardzo pozytywnie działały na motywację i samoocenę), a jakie były mniej skuteczne?

3. Jeśli pojawiały się jakieś kryzysowe lub trudne sytuacje dotyczące motywacji Klientów, proszę opisz jedną z nich i wskaż, w jaki sposób zaradziłeś/zaradziłaś jej.

4. Czy korzystałeś/korzystałaś z konkretnych metod oddziaływania na motywację lub samo-ocenę? Jeśli tak, proszę wskaż tę metodę (te metody).

5. Co utrudniało Ci wspieranie motywacji i samooceny Klientów? Zwróć uwagę na różne czynniki.

Stru

ktur

a ro

zdzi

ału


85Zastosowanie podręcznika wsparcia motywacyjnego w Pomorskim Ośrodku Kompetencji (POK)

6. Co ułatwiało Ci wspieranie motywacji i samooceny Klientów? Zwróć uwagę na różne czynniki.

7. Czy skorzystałeś/skorzystałaś z jakiś technik (metod) oddziaływania, które zostały opisa-ne w podręczniku wsparcia motywacyjnego? Jeśli tak, proszę wskaż, co to było.

8. Jakie jeszcze metody oddziaływania na motywację i samoocenę klientów powinny być przedstawione w zmienionym zeszycie wsparcia motywacyjnego?

Na pytanie nr 1 uzyskano odpowiedzi, które przedstawia tabela 6. Celem tego pytania było zdobycie ogólnych informacji na temat oddziaływań stosowanych w POK. Z punktu widze-nia oceny zastosowania podręcznika wsparcia motywacji w działaniach ośrodka kompetencji powinny być oparte na sprawdzonych i rekomendowanych technikach wspierania motywa-cji i budowania samooceny. Z uzyskanych informacji wynika, że pracownicy POK stosowali wiele metod wspierania motywacji i samooceny. Zasadniczym sposobem było budowanie właściwej relacji z Klientami, co polegało między innymi na tworzeniu właściwego klimatu in-terpersonalnego. Dzięki temu stwarzano poczucie wsparcia i dbałości o potrzeby Klientów. Stosowano także inne zasady wywiadu motywującego, na przykład wydobywanie. Na pod-stawie analizy wypowiedzi pracowników POK można zatem dojść do wniosku, że zasadnicze znaczenie w procesie wspierania motywacji i samooceny Klientów miał wywiad motywujący. Pracownicy POK stosowali zatem metody rekomendowane w niniejszym zeszycie.

Tabela 6. Odpowiedzi na pytanie o sposób wspierania motywacji i samooceny klientów

Osoba Odpowiedź

1 Starałam się wyrazić empatię wobec emocji klienta, pokazywałam, że rozumiem jego sytuację. Jeśli chodzi o samo-ocenę, to zależy, czy była za niska czy za wysoka. Jeśli była zaniżona, to starałam się ją podwyższyć, pokazując, co już dana osoba osiągnęła, bądź pokazując konkretne wyniki z badania. Jeśli była zawyżona to opierając się na wynikach badań, pokazywałam, nad czym jeszcze można popracować, aby je polepszyć.

2 Motywacja Klientów miała różny charakter i dotyczyła różnych elementów. Część Klientów była zmotywowana do podjęcia zatrudnienia, ale słabła ich motywacja do poszukiwania pracy. Była także grupa Klientów, którzy przy-chodzili do ośrodka, bo takie było wskazanie doradcy w urzędzie i nie mieli określonych oczekiwań związanych z badaniem. Inna grupa to osoby, które przestawały wierzyć w swoje możliwości w związku z długotrwałym brakiem zatrudnienia. W ramach każdej z tych grup było duże zróżnicowanie co do źródeł, kierunku i charakteru motywacji, bo pomimo, że obecność Klientów w ośrodku odnosiła się do tematu zatrudnienia, to czynniki wpływające na to, że pozostają bez pracy, są bardzo różne. W związku z tym sposoby wspierania motywacji były różne w zależności od typu Klienta oraz inne na różnych etapach obecności Klienta w ośrodku. Na etapie wywiadu: (1) Empatia, dawanie przestrzeni na wypowiedzi Klienta, budowanie relacji, uważności na niego, podążanie za Klientem z jednoczesnym pilnowaniem celu, (2) Aktywne słuchanie (m.in. parafraza, odzwierciedlenie) dla budowania kontaktu oraz wyszu-kiwania zasobów Klienta i wzmacniania jego świadomości, (3) Pytania, metafory, czasem elementy prowokacji, (4) Odwoływanie się do doświadczeń Klienta, sukcesów, (5) Praca z przekonaniami. Na etapie badania: (1) Pytanie, z ja-kich rezultatów, swoich zachowań, czynności itp. w danym zadaniu jest zadowolony, co poszło mu dobrze. Na etapie informacji zwrotnej: (1) Zwracanie uwagi na te zachowania, które przybliżały do osiągnięcia określonego rezultatu, (2) Wzmacnianie świadomości tego, że kompetencje można wzmacniać i rozwijać, (3) Oddzielanie cech, elementów tożsamości od kompetencji i preferencji (np. zamiast jestem odludkiem, nie umiem pracować zespołowo – czuję się lepiej, gdy mogę w skupieniu i koncentracji wykonać pracę) i poszukiwanie ewentualnych korzyści z poszerzania stre-fy elastyczności w zachowaniu, (4) Odwoływanie się do celu określonego na etapie wywiadu, (5) Planowanie działań, czasem wzmocnienie motywacji w obszarze zawodowym wymagało pochylenia się nad obszarem prywatnym Klien-ta, sięgnięcia do głębszych „warstw” problemu.

3 Przedstawiając korzyści w podjęciu aktywnych działań nad poprawą własnej sprawności i zdrowia. Przedstawiałem zagrożenia wynikające z bierności i nierespektowania objawów związanych z własnym organizmem.



Osoba Odpowiedź

4 Motywację i samoocenę Klientów wspierałam poprzez: (1) budowanie kontaktu z Klientem, stworzenie właściwego klimatu emocjonalnego, okazywanie zrozumienia, wyrażanie empatii, (2) aktywne słuchanie i otwartą komunika-cję, (3) precyzowanie oczekiwań Klienta odnośnie do diagnozy w POK, (3) wydobywanie zasobów Klienta poprzez podkreślanie jego mocnych stron, wynikających z jego doświadczeń i samoopisu, a także z obserwowanych działań w trakcie wykonywania przez niego zadań w POK („Co poszło pani/panu dobrze, z czego jest pani/pan zadowolona/y i czemu to pani/pan zawdzięcza?”), (4) stosowanie technik dialogu motywującego – odzwierciedlenia, pytań otwar-tych, dowartościowanie, (5) podkreślanie autonomii i wzmacnianie poczucia skuteczności u Klienta (pozostawianie decyzji Klientowi w wyborze sposobów działania i celów, wskazywanie na te obszary, na które Klient ma wpływ), (6) „budowanie mostów” – przypominanie Klientowi o tym co już zrobił, osiągnął, nawiązanie do sytuacji trudnej, w któ-rej sobie poradził, i pomoc w określeniu, jakie zasoby wykorzystał i co może z tego wykorzystać obecnie lub w przy-szłości, (7) tworzenie planu działań rozwojowych (jaki cel, jaki będzie pierwszy krok, jakie działania i kiedy, co będzie potrzebne?), (8) praca z obawami i przekonaniami ograniczającymi (metody coachingowe), (9) udzielanie wsparcia psychologicznego, (10) udzielanie informacji zwrotnej.

5 (1) Zwrócenie uwagi na zadania już wykonane (przypominanie o sukcesach), (2) wsparcie w trakcie wykonywania zadań, (3) właściwy klimat interpersonalny, udzielenie wsparcia zwłaszcza w sytuacji pojawienia się oporu.

Tabela 7. przedstawia odpowiedzi na pytanie dotyczące skuteczności wybranych technik. Według udzielonych informacji skuteczność zależała od nastawienia Klienta, jego motywacji do diagnozy oraz tego, czy diagnozowane były kompetencje psychologiczne czy możliwości fizyczne. W sytuacji gdy diagnozowano kompetencje psychologiczne, skuteczniejsze było od-działywanie promocyjne, czyli wpływ ukierunkowujący uwagę Klientów przede wszystkim na możliwość uzyskania korzyści z diagnozy. Można sądzić, że warunkiem skuteczności tej strate-gii było także zbudowanie odpowiedniej relacji z Klientem, wyrażanie empatii i wydobywania. Na podstawie uzyskanych wypowiedzi można sądzić, że podczas diagnozy możliwości fizycz-nych skuteczniejsze było stosowanie wsparcia o charakterze prewencyjnym. Polegało ono na skoncentrowaniu uwagi Klientów na czynnikach zagrażających zdrowiu bądź zmniejszających szansę na wykonywanie pracy bez negatywnych skutków zdrowotnych. Ukierunkowanie na problemy, jak i na sposoby przeciwdziałania im lub redukowania ich skutków wydaje się wła-ściwą strategią zwiększającą skuteczność doradztwa ergonomicznego. Prawdopodobne jest, że stosowanie strategii prewencyjnej, podobnie jak promocyjnej, było skuteczne pod warun-kiem zbudowania właściwej relacji między osobą prowadzącą diagnozę możliwości fizycznych a Klientem.

Tabela 7. Skuteczne i nieskuteczne oddziaływania motywacyjne

Osoba Odpowiedź

1 Skuteczne wyrażanie empatii, pokazywanie konkretnych wyników z badania, informowanie o możliwościach wykorzystania zdobytych umiejętności w innych przypadkach. Mniej skuteczne – przekonywanie, że Klient jest w stanie zrobić dużo więcej, nie popierając tego konkretnymi przykładami.

2 Skuteczne były te, które w danym momencie trafiały w sedno potrzeb i problemu, były adekwatne do Klienta. Trudno jest wymienić najlepsze metody, bo na 10 Klientów mogło zadziałać coś, co innych w ogóle by nie poruszy-ło, ale nie świadczy to o tym, że metoda jest słaba. Najlepsze oddziaływania to takie, które bazują na dobrej relacji z Klientem, uważności, znajomości szerokiego wachlarza narzędzi motywacyjnych i znajomości tematu, w którym się poruszamy. Moim zdaniem nie ma najlepszych czy lepszych technik, ale dobrze lub słabo z nich korzystający doradcy zawodowi, psycholodzy, asesorzy.

3 Przedstawienie zagrożeń i stymulacja negatywna były bardziej motywujące do realizacji zaleceń ergonomicznych i fizjoterapeutycznych.



Osoba Odpowiedź

4 W mojej ocenie najbardziej skuteczne oddziaływania to: (1) właściwy kontakt i komunikacja z Klientem, (2) praca na zasobach Klienta, uświadamianie mocnych stron, podnoszenie jego wiary w siebie, (3) stosowanie odzwier-ciedlenia, pytań otwartych, (4) wskazywanie na możliwość wykorzystania przez Klienta swoich kompetencji i do-świadczeń z przeszłości w bieżącej sytuacji, (5) tworzenie krótkoterminowych planów działania, (6) praca z obawa-mi i przekonaniami ograniczającymi. Dla mnie osobiście nadal trudne jest stosowanie przeformułowania – wydaje mi się, że rzadko je stosuję albo robię to intuicyjnie, nieświadomie, więc trudno mi ocenić jego skuteczność.

5 (1) Przypomnienie własnych sukcesów, uświadomienie jak wiele ich jest oraz świadomość ich osiągnięcia samo-dzielnie przez Klienta było najbardziej skuteczne. (2) Stwierdzenia typu „Na pewno Pan/Pani sobie poradzi” nie zachęcały Klientów do podejmowania wysiłku i działania.

W tabeli 8. przedstawiono kryzysowe sytuacje i metody, za pomocą których pracownicy POK reagowali, starając się zaradzić problemom. Pracownicy przytoczyli problemy różnego typu. Część z nich była związana z aktywnym oporem, część z brakiem motywacji u Klientów. Analiza odpowiedzi wskazuje, że pracownicy umiejętnie stosowali techniki przydatne w radze-niu sobie z sytuacjami trudnymi, które zostały przedstawione w niniejszym zeszycie. Jednocze-śnie, co warto pokreślić, osoby odpowiedzialne za diagnozę możliwości fizycznych czy doradz-two ergonomiczne rzadziej spotykały się z sytuacjami trudnymi niż osoby przeprowadzające diagnozę kompetencji psychologicznych. Można domniemywać, że wynikało to ze specyfiki badanego obszaru i czasu wymaganego do wykonania poszczególnych procedur testowych.

Tabela 8. Sytuacje trudne i radzenie sobie z nimi

Osoba Odpowiedź

1 Klientka podczas diagnozy psychologicznej była agresywnie nastawiona do mnie jako prowadzącej, ciągle atakowała mnie stwierdzeniami, czego ja od niej chcę, ona nie będzie tego wykonywać, nie da rady. Żadne moje próby wytłuma-czenia jej, chęć udzielenia pomocy przy zadaniu nie przyniosło rezultatów. Gdy tłumaczyła, dlaczego nie chce wykony-wać zadań swoje wypowiedzi kierowała do asesora i od niego oczekiwała odpowiedzi, więc asesor wszedł w dyskusję z Klientką, pytając, czego oczekuje, co jest jej teraz potrzebne. Pani nie chciała nic odpowiedzieć więc wyszłam z pokoju, po czym Klientka wdała się w dyskusję z asesorem. Po około 10 min Pani była gotowa do dalszej diagnozy, wesoła, uśmiechnięta, miła – jakby to były dwie różne osoby. Także w tym przypadku nie poradziłam sobie z trudną Klientką. Asesor tłumaczył to później, że Pani musiała znaleźć sobie jakąś osobę, na którą wyleje całą złość, i padło na mnie.

2 Klientka miała obniżoną samoocenę, ograniczające przekonania „jestem do niczego, nie dam rady”, co powodo-wało, że nie podejmowała aktywności adekwatnych do swoich możliwości. W trakcie badania, gdy trafiła na zadanie dla siebie zupełnie nowe, stwierdziła, że nie będzie w stanie go wykonać, że nie ma sensu nawet próbować i rozpła-kała się. Zostałam z nią sama, pozwoliłam na wyrażenie emocji i obaw, dałam jej do zrozumienia, że nie oceniam jej reakcji i może się czuć bezpiecznie, zachęciłam do rozważenia, co może stracić, a co zyskać, jeśli nie podejmie się tego zadania i jeśli się go podejmie. Dałam jej prawo do decyzji. Ostatecznie kontynuowała badanie, a ta sytuacja okazała się świetnym przykładem do przeanalizowania jej strategii życiowych i kosztów, jakie z tego tytułu ponosi. Fakt, że podjęła się tego zadania i je wykonała, był dla Klientki bardzo ważny i motywujący sam w sobie.

3 Nie było takich sytuacji, badany dostawał wyraźny komunikat, że wszystko co robi/zrobi dotyczy tylko i wyłącznie jego zdrowia i sprawności. Jego zdrowie jest w jego rękach.

4 Klientka zgodziła się na diagnozę, ale w trakcie wykonywania zadań ujawniała opór - realizowała je „aby mieć z głowy”, „na zaliczenie”, okazywała niechęć i złość. W jednym przypadku chciała przerwać zadanie, tłumacząc, iż „nie miała z tym nigdy do czynienia i wyjdzie na głupka”. Skuteczne okazało się ukazanie korzyści ze zmierzenia się z nowym zadaniem – wyciągnięcie wniosków dla siebie na temat tego, jak reaguje na nowe zadania w pracy, że nie jest najważniejsze rozwiązanie, ale sposób dochodzenia do niego i radzenia sobie z nowością (w pracy także otrzymujemy nowe wyzwania, z którymi wcześniej nie mieliśmy styczności). Ponadto osoba ta często obwiniała otoczenie za to, że pozostaje bez pracy (brak ofert, wyręczający we wszystkim mąż). Stosując pytania otwarte, doprowadziłam do sytuacji, w której Klientka odkryła, że sama sobie narzuca pewne ograniczenia, na przykład unikając podjęcia nawet niskopłatnej pracy, ale związanej z jej zainteresowaniami, jednocześnie zamyka sobie drogę do zdobywania doświadczenia, którego jej brakuje.



Osoba Odpowiedź

5 W trakcie wykonywania zadania i na skutek interakcji z aktorem Klient stwierdził, że lepiej zadanie wykona samo-dzielnie. Oprócz tego ocenił, iż zadanie jest prymitywne i nie zamierza nadal kontynuować jego wykonywania. Uświadomiłam Klientowi, iż jeśli nie wykona zadania, nie będzie możliwa obserwacja zachowań i umiejętności Klienta, a tym samym nie będziemy w stanie wskazać właściwego kierunku poszukiwań pracy.

Tabela 9. przedstawia odpowiedzi na pytanie o konkretne metody służące wspieraniu motywacji i samooceny. Za pomocą tego pytania sprawdzono, na ile pracownicy POK byli sa-moświadomi stosowanych przez siebie technik. Na podstawie odpowiedzi na to pytanie moż-na powiedzieć, że część pracowników wykazała się bardzo dobrą znajomością konkretnych technik ukierunkowanych na wspieranie Klientów POK. Szczególnie dużo technik wymieniła osoba nr 4 – podała bardzo wiele oddziaływań składających się między innymi na wywiad motywujący. Wydaje się zatem zasadne, że gruntowne przeszkolenie w zakresie stosowania wywiadu motywującego powinno przynosić bardzo dobre efekty, zgodne z zadaniami obrany-mi przez dany ośrodek kompetencji.

Tabela 9. Stosowanie konkretnych technik i metod oddziaływania na motywację i wspieranie samooceny Klientów

Osoba Odpowiedź

1 Pokazywałam mocne strony Klienta, stosowałam odzwierciedlenia proste i wyolbrzymione, prowadziłam rozmo-wę według zasad dialogu motywacyjnego.

2 Elementy dialogu motywującego, podejścia poznawczo-behawioralnego, prowokatywnego, skoncentrowanego na rozwiązaniu, NLP.

3 Być może jest w tym jakaś metoda, ale nie potrafię jej nazwać.

4 Korzystałam z metod DM (pytania otwarte, odzwierciedlenia, dowartościowanie, „budowanie mostów”). Ważne również było wspieranie Klienta w budowaniu planu działań (określanie celów za pomocą metody SMART), pod-kreślanie jego autonomii i poczucia skuteczności (zwłaszcza na etapie wywiadu motywującego), praca z przekona-niami ograniczającymi.

5 (1) Aktywne słuchanie (nawiązanie kontaktu), (2) stosowanie parafrazy, (3) uświadomienie, że Klient sam jest od-powiedzialny za zmianę (poczucie sprawczości), (3) koncentracja na zadaniu.

Tabela 10. przedstawia odpowiedzi na pytanie o to, co pracownikom utrudniało działania nakierowane na wspieranie motywacji i zwiększanie samooceny Klientów POK. Pracownicy wymieniali różne utrudnienia. Najważniejszym z nich był brak motywacji albo niska motywa-cja u osób kierowanych do ośrodka. Niektórzy Klienci nie byli zmotywowani do wprowadzenia zmiany do własnego życia lub nie byli zainteresowani wykonywaniem zadań diagnostycznych. Z tego obrazu wyłania się zatem wniosek, aby do ośrodka kompetencji kierować osoby zmoty-wowane do poszukiwania i podjęcia pracy. Wydaje się także warte przemyślenia, aby przygo-tować ośrodek do sytuacji, gdy takie założenie spełnione nie jest. Odpowiednie przeszkolenie personelu i stworzenie sytuacji zwiększającej szansę wystąpienia u Klientów motywacji do zmiany przełoży się na zaradzenie trudnym sytuacjom związanym z negatywnym nastawie-niem Klientów wobec doradztwa w ośrodku.



Tabela 10. Utrudnienia w procesie wspierania motywacji i podwyższania samooceny Klientów

Osoba Odpowiedź

1 Jeśli zauważałam, że Klient jest przymuszony przez doradcę do skorzystania z usług POK, a sam tak naprawdę tego nie chce, nie potrzebuje, to trudno mi było wspierać jego motywację, której w ogóle nie było, Klient nie chciał zmian, było mu dobrze w obecnej sytuacji.

2 „Motywacja” jest tu pojęciem bardzo szerokim. W założeniach modelu zdawała się być kwestią oczywistą – Klient jest w procesie doradczym w PUP i trafia do nas, by przyjrzeć się swoim kompetencjom, możliwościom i potrzebom w odniesieniu do w miarę już określonych celów zawodowych. W praktyce cele te były nieokreślone, niesprecyzo-wane lub nawet niedotknięte podczas spotkania (bo niestety nawet nie spotkań) z doradcą zawodowym. Podczas wywiadu okazywało się, że na przykład: (1) Klient nie ma żadnych oczekiwań, w zasadzie pracuje, ale na czarno, (2) Klient usłyszał, że jest ciekawe badanie i nie ma sprecyzowanych oczekiwań – cokolwiek mi pani powie, będzie inte-resujące, (3) Klient ma określone oczekiwania – chce pracować np. jako opiekun osób starszych, jest zmotywowany, ale musi pozyskać niezbędne kwalifikacje, na które nie ma pieniędzy. W każdym z tych wypadków przestaje być kla-rowne, nad jaką motywacją mamy pracować w ośrodku. Choć z założenia mamy być narzędziem wspierającym dla doradców zawodowych, czasem mam wrażenie, że proces doradczy powinien odbywać się w ośrodku, wtedy byłoby jasne, o jakiej motywacji mówimy.

3 Trudnością było/jest to, że niestety to, co robię z badanym nie przekłada się na działania systemowych rozwiązań, na przykład skierowaniem na rehabilitację, na zmianę uposażenia ZUS itp. Jest to szybko i bezbłędnie wychwytywane przez badanych i osłabia poczucie sensowności działań ze strony POK i urzędu pracy. Często badani kierowani byli do POK szantażem urzędnika UP.

4 Czynniki utrudniające wspieranie motywacji i samooceny Klientów: (1) niska motywacja Klienta do podjęcia zmiany, (2) niska samoocena Klienta, brak wiary w siebie, (3) stan frustracji lub depresji Klienta spowodowany pozostawa-niem bez pracy, brakiem efektywności w jej poszukiwaniu, (4) wyuczona bezradność Klienta, (5) trudności w okre-śleniu oczekiwań i celów zawodowych przez Klienta („Nie wiem, co bym chciał robić”) albo oczekiwanie ze strony Klienta, aby wskazać mu, jaką pracę ma wykonywać.

5 (1) Wspieranie motywacji było utrudnione w przypadku kierowania osób niezmotywowanych, (2) Omówienie idei POK w dniu badania wiązało się z większym stresem jak twierdzili badani.

W tabeli 11. umieszczono odpowiedzi na pytanie o to, co ułatwiało pracownikom dzia-łania nakierowane na wspieranie motywacji i zwiększanie samooceny Klientów POK. Odpo-wiedzi te korespondują z tym, co określono jako utrudnienia. Wyłania się zatem rekomenda-cja o konieczności kierowania do ośrodka osób zmotywowanych do poszukiwania i podjęcia pracy. Ważne byłoby także przygotowanie Klientów do wizyty w ośrodku w taki sposób, aby maksymalnie wykorzystali informacje i doświadczenia zdobyte w ośrodku. Na pewno takim sposobem mogłoby być ukształtowanie właściwych oczekiwań Klienta przed rozpoczęciem diagnozy kompetencji psychologicznych i możliwości fizycznych.

Tabela 11. Ułatwienia w procesie wspierania motywacji i podwyższania samooceny Klientów

Osoba Odpowiedź

1 Gdy Klienci byli otwarci, chętni do działań, chcieli się więcej dowiedzieć o sobie, widzieliby sens w działaniach POK.

2 Po stronie Klienta – w miarę określone oczekiwania, które są spójne z możliwościami ośrodka. Po stronie PUP – przy-gotowanie Klienta, Klient był w procesie doradczym.

3 Nie miałem argumentów wspierających oprócz wzrostu samoświadomości na temat swojego zdrowia i korzyści z faktu bycia zdrowym.

4 Czynniki ułatwiające wspieranie motywacji i samooceny Klientów: (1) średnia lub wysoka motywacja Klienta do uczestniczenia w diagnozie, (2) chęć samopoznania przejawiana przez Klienta, (3) adekwatna samoocena Klienta, wysoka samoświadomość, (4) poczucie odpowiedzialności za własne decyzje i wybory, poczucie kontroli nad swoim życiem przejawiane przez Klienta, (5) w miarę określone oczekiwania i cele zawodowe.

5 (1) Wiedza, doświadczenie, odpowiednie przygotowanie, (2) przekonanie do określonej próbki pracy.



W tabeli 12. znajdują się odpowiedzi na pytanie badające, na ile pracownicy byli świa-domi tego, że techniki, które stosowali, zostały opisane w niniejszym zeszycie. Odpowiedzi wskazują na to, że niektórzy pracownicy potrafili wskazać wiele konkretnych metod opisa-nych w niniejszym zeszycie. Rzeczą nie do rozstrzygnięcia jest, na ile deklaratywna wiedza o technikach i ich źródłach była efektem szkoleń i pracy własnej, a na ile – doświadczeniem zawodowym, które każdy pracownik wniósł do ośrodka. Niezależnie od tej wiedzy zasadne byłoby zatrudnienie w ośrodku kompetencji osób z odpowiednim doświadczeniem w zakresie wsparcia osób poszukujących pracy, gdyż to znacząco zwiększy szansę na wykorzystanie wy-pracowanych metod wsparcia motywacji i podbudowania samooceny Klientów.

Tabela 12. Wykorzystanie opisanych w zeszycie technik (metod) oddziaływania na motywację i podwyższania samooceny Klientów

Osoba Odpowiedź

1 Tak, skorzystałam z odzwierciedlenia prostego i odzwierciedlenia wyolbrzymionego, ze stosowania empatii, wyko-rzystywałam opór Klienta.

2 Tak, ponieważ metody, które stosuję, są także opisane w standardzie – metody dialogu motywującego, techniki poznawczo-behawioralne.

3 Być może korzystałem z technik z zeszytu, ale bez świadomości ich nazwy i sposobu pracy z badanym. Tempo i za-kres obowiązków podczas diagnozy fizycznej, pisanie raportów nie dawały mi możliwości do sięgania do zeszytu metodycznego. Wszystko, co ewentualnie wykorzystywałem, było efektem szkolenia wstępnego.

4 Skorzystałam z następujących technik/metod opisanych w zeszycie: (1) aktywne słuchanie, (2) określanie motywa-cji i gotowości do zmiany (skalowanie), (3) stawianie celów, (4) koncentracja na zadaniu, (5) podkreślanie autono-mii i skuteczności, (6) dbanie o potrzeby Klienta i jego komfort w trakcie diagnozy, (7) planowanie sesji w sposób różnicujący poziom trudności zadań, dbanie o przerwy na regenerację, (8) akcentowanie korzyści płynących z diagnozy, (9) praca z przekonaniami ograniczającymi, (10) radzenie sobie z oporem poprzez pytania otwarte, odzwierciedlenia, (11) udzielanie informacji zwrotnej, (12) gradacja rozwoju w tworzeniu planu działań (na co najpierw warto zwrócić uwagę, na przykład praca nad radzeniem sobie z emocjami lub wzmocnienie poczucia własnej wartości wpływają na większą skuteczność w relacjach interpersonalnych czy autoprezentację podczas rozmów rekrutacyjnych).

5 (1) Jak wcześniej podałam, (2) praca nad nastrojem (zbudowanie pozytywnej relacji interpersonalnej), (3) przefor-mułowanie, (4) wydobywanie osobistych zasobów.

Pracownicy POK nie wskazali żadnych technik lub metod, które powinny być dodane do ni-niejszego zeszytu. W związku z tym nie przygotowano szczegółowego zestawienia w postaci tabeli.

6.2. Działania POK a motywacja i zadowolenie Klientów. Analiza wyników ewaluacji

W celu sprawdzenia, jak oddziaływania ukierunkowane na motywację i samoocenę Klientów zostały odebrane przez Klientów, dokonano analizy pytań ewaluacji. Dotyczyły one zmoty-wowania do wykonywania zadań, zadowolenia z diagnozy czy ogólnie rzecz mówiąc, bilansu emocjonalnego, który był zadeklarowany przez Klientów. Wykres 2. wskazuje na to, że roz-mowa wprowadzająca spełniła motywującą funkcję. Wszyscy Klienci wyrazili zadowolenie z udziału w tej rozmowie. Wykresy kolejne dotyczą diagnozy kompetencji psychologicznych. Rozkład wyników wskazuje na to, że Klienci byli zadowoleni z przebiegu tej diagnozy i w czasie jej trwania czuli się pewni siebie.



Zdecydowanie zgadzam się

Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć

Raczej NIE zgadzam się

Zdecydowanie NIE zgadzam się

Procent wybranych odpowiedzi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 2. Rozkład reakcji na twierdzenie „Rozmowa wprowadzająca w POK zmotywowała mnie do pełnego zaangażowania się w badanie”


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 3. Rozkład reakcji na twierdzenie „Jestem zadowolony, że skorzystałem/am z badania kompetencji psychologicznych”




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Wykres 4. Rozkład reakcji na twierdzenie „Jestem zadowolony, że skorzystałem/am z badania sprawności fizycznej”


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 5. Rozkład reakcji na twierdzenie „Jestem zadowolony, że skorzystałem/am z doradztwa ergonomicznego”




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60

Wykres 6. Rozkład reakcji na twierdzenie „Podczas udziału w badaniu czułem/am się pewnie” (kompetencje psychologiczne)


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80

Wykres 7. Rozkład reakcji na twierdzenie „Podczas udziału w badaniu czułem/am się pewnie” (zdolności fizyczne)




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 8. Rozkład reakcji na twierdzenie „Podczas procesu doradztwa czułem/am się pewnie” (doradztwo ergonomiczne)

Wprawdzie część osób (około 20%) zadeklarowała, że zadania były trudne i męczące, ale te osoby stanowiły mniejszość. Ocenę trudności zadań należałoby porównać z tym, jakie wyni-ki Klienci uzyskali w diagnozie kompetencji psychologicznych. Względnie proporcjonalny ich rozkład, polegający na występowaniu wyników niskich, średnich i wysokich, będzie sugero-wał, że poziom trudności zadań został właściwie dobrany. Zadania były bowiem skonstruowa-ne tak, aby części osób (z niskim albo średnim poziomem trudności) sprawiały one trudności, bo to umożliwia rzetelne oszacowanie danej cechy. Podobny rozkład wyników zaobserwowa-no przy ewaluacji diagnozy możliwości fizycznych (wykres 10.) i ewaluacji doradztwa ergono-micznego (wykres 11.).




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40

Wykres 9. Rozkład reakcji na twierdzenie „Zadania, jakie wykonywałem podczas badania, były dla mnie trudne i męczące” (kompetencje psychologiczne)


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40

Wykres 10. Rozkład reakcji na twierdzenie „Zadania, jakie wykonywałem podczas badania, były dla mnie trudne i męczące” (zdolności fizyczne)




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60

Wykres 11. Rozkład reakcji na twierdzenie „Zadania, jakie wykonywałem podczas badania, były dla mnie trudne i męczące” (doradztwo ergonomiczne)

Wyniki przedstawione na wykresach 12., 13. i 14. dobitnie wskazują, że Klienci uzyskali bardzo dobre wsparcie, co przełożyło się na zaangażowanie w proces diagnozy i doradztwa. Żaden z Klientów nie wyraził niezadowolenia, które mogłoby wynikać z niewłaściwego albo niewystarczającego zachowania osób przeprowadzających diagnozę kompetencji psycholo-gicznych, możliwości fizycznych czy doradzających w zakresie ergonomii.


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 12. Rozkład reakcji na twierdzenie „Wsparcie ze strony prowadzącego sesję motywowało mnie do wykonywania zadań” (kompetencje psychologiczne)




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80

Wykres 13. Rozkład reakcji na twierdzenie „Wsparcie ze strony prowadzącego sesję motywowało mnie do wykonywania zadań” (możliwości fizyczne)


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 14. Rozkład reakcji na twierdzenie „Wsparcie ze strony prowadzącego sesję motywowało mnie do wykonywania zadań” (doradztwo ergonomiczne)



Sprawdzono także wypowiedzi osób na temat etapów procesu doradczego w POK. W od-niesieniu do diagnozy kompetencji psychologicznych osoby wskazywały, że dzięki niej pozna-ły siebie z różnych stron, dowiadując się o własnych mocnych i słabych stronach. Klienci pod-kreślali także komfortową atmosferę i profesjonalizm osób przeprowadzających poszczególne zadania. Wprawdzie w relacjach Klientów rzadziej pojawiały się komentarze dotyczące ich mo-tywacji do poszukiwania pracy itp., ale jeśli występowały, to za ich pomocą Klienci podkreślali to, że poczuli się zmotywowani do poszukiwania pracy lub dokonania ważnej zmiany w życiu, którą postanowiali opierać na karierze zawodowej.

Zbadano także, czy wystąpiły różnice między grupami testowanymi w pierwszej fazie pro-jektu w zakresie omówionych wcześniej czynników. Nie znaleziono żadnych wyraźnych różnic między grupami. Postanowiono ich nie opisywać, uznając je za na tyle małe, że są bez znacze-nia w weryfikacji skuteczności działań zespołu POK ukierunkowanych na motywację i samo-ocenę Klientów.

Następnie przeanalizowano ankiety ewaluacyjne, które Klienci wypełniali po sesji infor-macji zwrotnych. Wyniki tego pomiaru są zgodne z danymi zebranymi w pierwszym etapie ewaluacji. Sprawdzono rozkład odpowiedzi na pytanie dotyczące zadowolenia ze skorzysta-nia z badania kompetencji psychologicznych, możliwości fizycznych i doradztwa ergonomicz-nego. Reakcje były bardzo pozytywne, o czym świadczy rozkład procentowy przedstawiony na wykresach 15., 16. i 17.


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Wykres 15. Rozkład reakcji na twierdzenie „Jestem zadowolony, że skorzystałem/am z badania kompetencji psychologicznych”




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Wykres 16. Rozkład reakcji na twierdzenie „Jestem zadowolony, że skorzystałem/am z badania sprawności fizycznej”


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Wykres 17. Rozkład reakcji na twierdzenie „Jestem zadowolony, że skorzystałem/am z doradz-twa ergonomicznego”



Podobny układ odpowiedzi jak na wykresie 18. można zaobserwować w danych dotyczących twierdzenia o wpływie badania kompetencji psychologicznych na poznanie własnego potencjału zawodowego. Ponad 70% osób stwierdziło, że to właśnie badanie kompetencji psychologicznych umożliwi im lepsze poznanie własnego potencjału. Procent osób niezdecydowanych był mniejszy niż 5% (kilka osób). Szczegóły przedstawia wykres 18. Podobny rozkład wyników przedstawia wy-kres 19. (diagnoza możliwości fizycznych) i wykres 20. (doradztwo w zakresie ergonomii).


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80

Wykres 18. Rozkład reakcji na twierdzenie „Skorzystanie z badania kompetencji psychologicz-nych pozwoliło mi lepiej poznać mój potencjał zawodowy”


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 19. Rozkład reakcji na twierdzenie „Skorzystanie z badania sprawności fizycznej pozwoli-ło mi lepiej poznać mój potencjał zawodowy”




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 20. Rozkład reakcji na twierdzenie „Skorzystanie z doradztwa ergonomicznego pozwoliło mi poznać moje potrzeby i możliwości psychofizyczne”

Wykres 21. przedstawia efekt badania opinii na temat tego, na ile rozmowa z doradcą zmotywowała Klientów do rozwoju własnych kompetencji psychologicznych. Rozkład odpo-wiedzi na te twierdzenie jest bardzo istotny, bo jest miarą skuteczności oddziaływania na mo-tywację i samoocenę Klientów. Można stwierdzić, że doradcy bardzo dobrze wywiązywali się z zadań dotyczących motywacji i samooceny Klientów. Zatem Klienci zmotywowani byli do kierowania się informacjami zwrotnymi i wskazówkami rozwojowymi.


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80

Wykres 21. Rozkład reakcji na twierdzenie „Rozmowa z doradcą zawodowym zmotywowała mnie do rozwijania swoich kompetencji”



Klienci deklarowali także motywację do wykorzystania wskazówek ergonomicznych zdo-bytych w trakcie badania możliwości psychofizycznych. Rozkład odpowiedzi przedstawia wy-kres 22. Okazało się, że niemal ponad 80% osób było silnie zmotywowanych do wykorzystania wskazówek przekazanych przez terapeutę zawodowego. Podobne wyniki uzyskano, gdy pyta-no o wykorzystanie zaleceń ergonomicznych w procesie doradztwa ergonomicznego (wykres 23.). Wykresy 22. i 23. prezentują dane pochodzące z dwóch różnych procesów w POK (diagno-za możliwości fizycznych i doradztwo ergonomiczne) i mimo że dotyczą motywacji do wyko-rzystania wskazówek ergonomicznych, zdecydowano się na przedstawienie każdego z wykre-sów, gdyż oddzielnie obrazują efekty działania każdego z tych procesów.


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 22. Rozkład reakcji na twierdzenie „Zamierzam wykorzystać wskazówki ergonomiczne udzielone mi przez terapeutę zawodowego” (możliwości fizyczne)




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Wykres 23. Rozkład reakcji na twierdzenie „Zamierzam wykorzystać zalecenia ergonomiczne udzielone mi przez terapeutę zawodowego” (doradztwo ergonomiczne)

Wykresy 24., i 25. również mogą służyć do weryfikacji skuteczności stosowania metod wsparcia motywacyjnego oraz efektów działań pracowników POK. Wprawdzie wyniki nie są tak pozytywne, jak w przypadku poprzednich wykresów (choć bardziej pozytywne w odnie-sieniu do diagnozy możliwości fizycznych), ale warto podkreślić, że ponad 50% osób poczuło chęć do większej aktywności ukierunkowanej na poszukiwanie pracy, natomiast około 15% wyraziło opinię przeciwną. Można domniemywać, że motywacja do zwiększenia wysiłku w po-szukiwaniu pracy wynikała nie tylko z oddziaływań w POK, ale także z czynników od ośrodka niezależnych, jak na przykład dostępności pracy w miejscu zamieszkania. Prawdopodobne jest zatem, że motywacja do poszukiwania pracy była słabsza u Klientów, którzy mieli niewiel-kie szanse znalezienia pracy w rejonie miejsca zamieszkania.




Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60

Wykres 24. Rozkład reakcji na twierdzenie „Skorzystanie z badania kompetencji psychologicz-nych zachęciło mnie do większej aktywności w poszukiwaniu pracy”


Raczej zgadzam się

Trudno powiedzieć




0 10 20 30 40 50 60

Wykres 25. Rozkład reakcji na twierdzenie „Skorzystanie z badania sprawności fizycznej zachęci-ło mnie do większej aktywności w poszukiwaniu pracy”



Sprawdzono także, czy pojawiły się systematyczne różnice między grupami testowanymi w pierwszym etapie projektu w zakresie ocen ewaluacyjnych. Nie znaleziono żadnych wyraź-nych różnic między grupami. Zatem zdecydowano ich nie przedstawiać, gdyż nie miały wpły-wu na weryfikację skuteczności działań zespołu POK ukierunkowanych na motywację i samo-ocenę Klientów.

Reasumując przedstawione dane, należy stwierdzić, że dwa zasadnicze czynniki przeło-żyły się na skuteczne stosowanie podręcznika wsparcia motywacji w POK. Po pierwsze warun-kiem koniecznym była wstępna motywacja Klientów do podjęcia diagnozy powiązana z nasta-wieniem na wprowadzenie zmiany we własnym życiu. Po drugie kompetencje pracowników POK w zakresie wywiadu motywującego były zasadniczym środkiem warunkującym wprowa-dzenie innych form oddziaływań na motywację i samoocenę Klientów POK. Szczególnie ważne byłoby zatem, aby osoby bardzo dobrze przeszkolone w stosowaniu wywiadu motywującego zajęły się stosowaniem metod wsparcia motywacyjnego.



7. Załączniki

Załącznik 1. Wywiad motywujący i radzenie sobie z oporem

I. Duch wywiadu motywującego (Miller i Rollnick, 2010).

Zasady wywiadu motywującego Podejście przeciwne

WSPÓŁPRACA: partnerstwo, poszanowanie wiedzy i poglą-dów Klienta. Stwarzanie atmosfery, która stymuluje do zmia-ny, bez przymusu.

KONFRONTACJA: Obalanie wadliwych poglądów Klienta oraz narzucanie świadomości i akceptacji rzeczywistości, której Klient albo nie dostrzega, albo się z nią nie zgadza.

WYDOBYWANIE: zakłada się, że Klient ma zarówno motywa-cję, jak i pozostałe zasoby konieczne do zmiany. Wewnętrzną motywację wzmacnia się, czerpiąc z poglądów, celów i war-tości Klienta.

NAUCZANIE: zakłada się, że Klientowi brakuje podstawowej wie-dzy, wglądu i/lub umiejętności, które są koniecznym warunkiem zmiany. Staranie się, by te deficyty nadrobić, oświecając Klienta w kwestiach, na które wydaje się ślepy.

AUTONOMIA: potwierdzenie prawa i zdolności Klienta do kierowania sobą i ułatwienie mu dokonywania wyborów.

WŁADZA: mówienie Klientowi, co ma robić.

II. Cztery ogólne zasady wywiadu motywującego:

1. Wyrażaj empatię:

❱❱ akceptacja ułatwia zmianę,

❱❱ umiejętne słuchanie aktywne to jedna z najważniejszych umiejętności,

❱❱ ambiwalencja jest zjawiskiem normalnym.

2. Rozwijaj rozbieżność:

❱❱ nie doradca, lecz Klient powinien podawać argumenty przemawiające za zmianą;

❱❱ motywacja do zmiany powstaje wskutek postrzeganej rozbieżności między obec-nym zachowaniem a ważnymi osobistymi celami lub wartościami.

3. Wykorzystaj opór. Pamiętaj, że opór, niechęć i ambiwalencja są naturalne i zrozumia-łe. Przedstawiamy nowe informacje i oferujemy nowe spojrzenie na problem: „weź z tego, co ci się przyda, a resztę zostaw”. Opór to sygnał, że prowadzący powinien zmo-dyfikować swoje podejście. Jest zjawiskiem interpersonalnym, a sposób reakcji pro-wadzącego decyduje o tym, czy będzie się nasilał, czy też słabł. Zatem:

❱❱ unikaj argumentów na rzecz zmiany,

❱❱ nie zwalczaj oporu bezpośrednio,

❱❱ nowe poglądy są mile widziane, a nie narzucane,

❱❱ odpowiedzi i rozwiązania powinny wychodzić przede wszystkim od Klienta,

❱❱ opór jest sygnałem wzywającym do innej reakcji.

1077. Załączniki


4. Wspieraj samoskuteczność:

❱❱ wiara w możliwość zmiany jest ważnym czynnikiem motywującym,

❱❱ Klient ponosi odpowiedzialność za decyzję o zmianie i jej wprowadzenie,

❱❱ wiara prowadzącego w zdolność Klienta do zmiany jest samospełniającą się prze-powiednią.

1. Zmiana i opór – dwie strony medalu

Można użyć porównania do tańczącej pary. Kiedy wywiad motywujący toczy się gładko, part-nerzy mają poczucie, że poruszają się płynnie, niczym para tancerzy sunących z wdziękiem po parkiecie. Co jakiś czas jeden z partnerów może pomylić krok, stracić równowagę albo nadepnąć drugiemu na nogę, jednak wracają do rytmu. Zupełnie innego rodzaju poczucie pojawia się, gdy zamiast harmonijnej współpracy prowadzący i Klient jakby ze sobą walczyli, byli czujni jak bok-serzy na ringu. Jeden z nich może być potężniej zbudowany, lecz obaj w równej mierze starają się zadać drugiemu cios, jednocześnie robiąc uniki, by nie dosięgnęły ich ciosy przeciwnika.

Przykład:

Doradca: Co Pan robił w tym tygodniu?

Klient: A nic takiego.

D: Szukał Pan pracy?

K: No szukałem.

D: Na poważnie?

K: Szukałem, wystarczy? Złożyłem dwa podania.

D: Świetnie. Gdzie?

K: Na stacji benzynowej i w supermarkecie koło mojego domu. Byłoby mi znacznie łatwiej zna-leźć pracę, gdybym dostał z powrotem prawo jazdy i nie musiał tu co tydzień przychodzić.

D: Tak? To proszę mi powiedzieć, dlaczego je Pan stracił.

K: Prowadziłem z zawieszonym prawem jazdy… bo szukałem pracy!

D: A prawo jazdy zawieszono, ponieważ…?

K: Wie Pan dlaczego? Nie zapłaciłem paru mandatów. Zapłaciłbym, gdybym dostał pracę.

D: A mówi Pan, że przez cały tydzień złożył tylko dwa podania o pracę…

Mimo że obaj rozmawiają o tym samym – o pracy – w istocie mają różne cele. Każdy chce od drugiego coś uzyskać. Klient chce większej wolności, a najbardziej zależy mu na odzyskaniu



prawa jazdy. Prowadzący chce, żeby Klient znalazł pracę i był bardziej odpowiedzialny. W ten sposób każdy z nich uchyla się przed ciosami drugiego i stara się sprowadzić rozmowę na te-mat, który jest dla niego najważniejszy.

Opór jest normalnym zjawiskiem występującym w kontaktach międzyludzkich. Zatem my-ślenie o oporze w odniesieniu jedynie do Klienta jest błędem. To wynik relacji między dwiema osobami. Trudność wynika z tego, że w kontekście relacji międzyludzkich jej natura jest płyn-ną, ciągle zmieniającą się skalą: konsonans – dysonans. Zatem, gdy do relacji wkradnie się dy-sonans, ważne jest, by zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. W powyższym przykładzie chodziło o różne oczekiwania i aspiracje i walka toczyła się o to, czyje zostaną spełnione. Dysonans re-lacyjny może zatem występować w przypadku, gdy osoba żywi ambiwalentne uczucia wobec danej zmiany, a prowadzący, nie zważając na to, mówi o działaniach mających doprowadzić do zmiany. Może być wynikiem napięcia, gniewu i frustracji, które każda ze stron wnosi na począt-ku, na przykład z powodu spóźnienia jednej ze stron. Dysonans może też wystąpić z powodu błędnego zrozumienia intencji drugiej strony. Ważny – ze względu na wyżej wymienione – jest dysonans związany z brakiem porozumienia w kwestii ról odgrywanych w relacji, na przykład doradca mówi: „Rób, co ci każę, ja tu rządzę”, Klient: „Nie masz prawa mówić mi, co mam robić”.

Rozpoznanie oporu należy do zadań doradcy. Na podstawie badań wypracowano cztery kategorie zachowań Klienta wskazujących na opór. Jednak oporu nie da się zdefiniować wy-łącznie w kategoriach zachowań, na przykład sprzeczanie się.

Przykład 1:

Pielęgniarka: Pana poziom cukru jest bardzo zmienny, naprawdę musi Pan przestać grać w ro-syjską ruletkę ze słodyczami i insuliną

Klient: Nie jest wcale tak źle. Wiem, co robię.

Przykład 2:

Pielęgniarka: Może swoboda jedzenia tego, na co ma Pan ochotę i wtedy kiedy na pan ochotę, jest dla Pana tak ważna, że jest Pan gotów przyjąć jej konsekwencje, choćby nawet bardzo poważne?

Klient: No, nie wiem czy to dla mnie aż takie ważne. Nie chcę oślepnąć ani stracić stopy, czy coś...

1097. Załączniki


Przejaw oporu Przykłady

1. Sprzeczanie się:a) podważanie,b) dyskredytowanie,c) wrogość.

1. Klient podważa trafność spostrzeżeń, wiedzę lub prawość prowadzącego:a) bezpośrednio podważa trafność tego, co powiedział prowadzący,b) kwestionuje autorytet i wiedzę prowadzącego,c) wyraża bezpośrednią wrogość w stosunku do prowadzącego.

2. Przerywanie:a) wpadanie w słowo,

b) ucinanie odpowiedzi.

2. Klient przerywa w defensywny sposób:a) zaczyna mówić, gdy prowadzący jeszcze nie skończył, nie czekając na przerwę w jego

wypowiedzi lub ciszę, b) przerywa prowadzącemu słowami, które mają na celu powstrzymanie go od kontynu-

owania (dość, nie będę tego słuchać).

3. Negowanie:

a) obwinianie,b) niezgoda,

c) usprawiedliwianie,d) twierdzenie o bezkarności,

e) minimalizowanie,

f) pesymizm,

g) niechęć,h) brak woli zmiany.

3. Klient wyraża niechęć do przyznania się do problemu, współpracy, przyjęcia odpowie-dzialności bądź rady:

a) obwinia o problemy innych,b) nie zgadza się z podaną przez doradcy sugestią, nie proponując konstruktywnej

alternatywy. Do tej podgrupy zalicza się słynne: tak, ale, które objaśnia, co w sugestii doradcy Klient nie odpowiada,

c) usprawiedliwia swoje zachowanie,d) twierdzi, że nie grozi mu żadne niebezpieczeństwo (np. z powodu braku środków do

życia i kradzieży),e) sugeruje, że prowadzący wyolbrzymia ryzyko bądź niebezpieczeństwo wiążące się

z danym zachowaniem; twierdzi, że nie jest aż tak źle,f) wypowiada ogólne przekonania na temat siebie albo innych, które są pesymistyczne,

defetystyczne lub negatywne,g) daje wyraz zastrzeżeniom lub niechęci wobec uzyskanych informacji i poradh) wyraża brak chęci do zmiany bądź też intencję niezmieniania się.

4. Ignorowanie:a) nieuwaga,b) brak odpowiedzi,c) brak reakcji,d) zmiana tematu.

4. Klient ignoruje bądź nie słucha:a) reakcja Klienta wskazuje na to, że nie słuchał doradcy,b) na pytania doradcy Klient mówi coś, co nie jest odpowiedzią na pytanie,c) nie odpowiada na pytania doradcy ani werbalnie, ani pozawerbalnie,d) kieruje rozmowę na inny tor niż ten, którym podążał doradca.

Źródło: Miller i Rollnick (2010).



2. Opór jako wypowiedzi sygnalizujący oddalanie się od danej zmiany. W takim ujęciu opór jest przeciwieństwem wypowiedzi o zmianie.

Wypowiedzi o zmianie Opór

1. Minusy status quo

Przykłady wypowiedzi: chyba mam większy problem, niż mi się zdawało; tak naprawdę nigdy wcześniej zbytnio się nie zastanawiałem, jak to wpływa na moją rodzinę; to poważ-na sprawa; może głupio ryzykowałem; widzę, że jeśli czegoś nie zmienię na dłuższą metę mnie to wykończy.

Przykładowe pytania otwarte: co Pana martwi w obecnej sytuacji? Dlaczego uważa Pani, że powinna zrobić coś w kwestii swojego zatrudnienia? Jakie trudności lub nieprzyjemności przeżył Pan w związku z utratą pracy? Co w Pani braku pracy Pani sama lub inne osoby mogą uznawać za niepokojące? Dlaczego jest to dla Pani powód do obaw? W jak sposób stanęło to Panu na przeszkodzie do robienia w życiu tego, co by Pan chciał? Jak Pan sądzi, co się stanie, jeżeli niczego Pan nie zmieni?

2. Plusy zmiany

Przykłady wypowiedzi: po pierwsze będę miał znacznie więcej czasu, no i dobrze na tym wyjdę pod względem finansowym, moi synowie by się z tego cieszyli. Zawsze mnie nama-wiali żebym się rozwijała, prawdopodobnie poczułbym się znacznie lepiej, przynajmniej wtedy sądy by się ode mnie odczepiły, pewnie pożyję jeszcze, by nacieszyć się pieniędzmi

Przykładowe pytania otwarte: Jakie zmiany chciałby Pan wprowadzić w swoim życiu? Jakie zalety widziałaby Pani w znalezieniu nowej pracy? Jak chciałby Pan, żeby Pana życie wyglądało za pięć lat? Gdyby mogła Pani dokonać tej zmiany w mgnieniu oka, za sprawą magii, jak Pani sytuacja by się poprawiła? Pańskie przyjście tutaj wskazuje, że przynajmniej jakaś część Pana uważa, że czas coś zmienić. Jakie widzi Pan ku temu główne powody? Jakie korzyści wynikłyby z wprowadzenia tej zmiany?

3. Zamiar wprowadzenia zmiany

Przykłady wypowiedzi: chyba przyszła pora, żebym zaczęła myśleć o szukaniu pracy; z całą pewnością nie chcę dalej żyć tak jak do tej pory; muszę coś z tym zrobić; nie chcę tego dla mojej rodziny. Co mogę zrobić? Nie wiem jeszcze jak, ale zamierzam z tym skończyć.

Przykładowe pytania otwarte: co Pan teraz myśli o swoim pozostawaniu bez pracy? Widzę, że chwilowo czuje się Pani, jakby utknęła w miejscu. Co będzie musiało się zmienić? Jak Pan myśli, co mógłby zrobić? Jak istotne jest to dla Pani? Jak bardzo Pani tego chce? Jaki sposób byłby Pan gotów wypróbować? Która z wymienionych przeze mnie możliwości najlepiej mogłaby się sprawdzić w Pani przypadku? Odkładając na razie na bok kwestie praktyczne, co chciałaby Pani, żeby się stało? Co więc zamierza Pan zrobić?

4. Optymistyczne nastawienie do zmiany

Przykłady wypowiedzi: myślę, że gdybym postanowił to zrobić, to pewnie by mi się udało, jestem dość uparty. Jak się do czegoś wezmę, to nie odpuszczę, póki nie skończę, kilka lat temu rzuciłam palenie. Ciężko było i udało mi się dopiero za którymś razem, no ale się udało.

Przykładowe pytania otwarte: Na jakiej podstawie sądzi Pan, że gdyby postanowił wprowa-dzić tę zmianę, to by się Panu udało? Co dodaje Pani wiary, że zmiana jest możliwa, gdyby Pani chciała? Jak Pan myśli, co by mogło pomóc, gdyby zdecydował się Pan na zmianę? Kiedy wcześniej wprowadziła Pani w swoim życiu tak istotną zmianę? Jak Pani tego do-konała? Czy ufa Pan sobie, że potrafi Pan wprowadzić tę zmianę? Jakie cechy charakteru pomogą Pani odnieść sukces? Kto mógłby Panu udzielić pomocy i wsparcia przy wprowa-dzaniu tej zmiany?

1. Plusy status quo.

2. Minusy zmiany.

3. Brak zamiaru wprowadzenia zmiany.

4. Pesymistyczne nastawienie do zmiany.

1117. Załączniki


3. Rola doradcy w oporze

Sześć rodzajów reakcji orędownictwa (oporu doradcy) „Ja wiem lepiej, masz się mnie słuchać”.

1. Argumentowanie na rzecz zmiany: prowadzący wprost przedstawia argumenty za zmianą, opowiadając się po dodatniej stro-nie ambiwalencji i stara się przekonać Klienta, by tę zmianę wprowadził.

2. Odgrywanie roli eksperta: prowadzący prowadzi rozmowę w sposób, który komunikuje, że zna wszystkie odpowiedzi. Do tej podgrupy zaliczają się: pułapka pytanie – odpowiedź (polegająca na zadawaniu wielu pytań zamkniętych), jak również napo-minanie Klienta, to znaczy informowanie, co jest dlań dobre, a co nie.

3. Krytykowanie, zawstydzanie, obwinianie: prowadzący wydaje się mieć na celu zszokowanie Klienta i pchnięcie go ku zmianie przez budzenie negatywnych emocji w związku z obecnym stanem rzeczy.

4. Nadawanie etykiet: prowadzący proponuje zaakceptowanie danej etykiety bądź diagnozy, które mają charakteryzować lub tłumaczyć zachowanie Klienta. Nacisk kładzie się na to, kim Klient jest bądź, co mu jest, a nie na to, co robi.

5. Pośpiech: czasami świadomy niedostatku czasu doradca uważa, że aby dotrzeć do Klienta należy zastosować taktykę działań zdecydowanych i jednoznacznych. W pracy z końmi Monty Roberts zauważył paradoks polegający na tym, że jeśli człowiek zachowuje się tak, jakby miał tylko kilka minut, osiągnięcie zmiany może zająć cały dzień. Jeśli „zachowuje się tak jakby miał cały dzień może to zająć raptem kilka minut. W wyżej wymienionym pośpiech najczęściej przejawia się w przecenianiu goto-wości Klienta do zmiany.

6. Zakładanie swojej wyższości: opór występuje wtedy, gdy doradca zakłada swoją wyższość, to znaczy, że jego cele i poglądy przeważają znaczeniem cele i poglądy Klienta (przykład z prawem jazdy i odpowiedzialnością za życie). Przejawia się to w pro-tekcjonalnej postawie: „Ja wiem, co jest dla Ciebie najlepsze”.

4. Reagowanie na opór

Ważna jest reakcja doradcy, gdyż w dużej mierze przyczyną oporu jest konkretna reakcja do-radcy. Metody reagowania na opór podzielono na dwie kategorie. Do pierwszej zaliczamy róż-ne warianty parafrazowania wypowiedzi:

a) odzwierciedlanie proste – odzwierciedlanie wyolbrzymione oraz odzwierciedlanie uj-mujące dwie strony problemu.

Do drugiej kategorii należy zestaw technik aktywnego słuchania wykraczających poza od-zwierciedlanie, a mianowicie:

a) Przesunięcie punktu ciężkości – przeformułowanie, przytaknięcie wypowiedzi z modyfi-kacją jej sensu, podkreślenie wagi własnego wyboru i kontroli oraz towarzyszenie oporowi,

b) Odzwierciedlanie proste – zasada ogólna – na opór reaguje się brakiem oporu. Zwy-czajne wyrażenie zrozumienia wobec czegoś, z czym się Klient nie zgadza, jego uczucia lub poglądu umożliwia bardziej dogłębne zrozumienie problemu. Do tego celu wystar-czy PARAFRAZA wypowiedzi rozmówcy,

Przykład:

Klient: Staram się, jak mogę! Gdybym nie miał cały czas komornika na głowie, mógł-bym się porządnie skupić na tym, by znaleźć porządną pracę i spłacić długi.

Doradca: To frustrujące, gdy komornik ani na chwilę nie spuszcza pana z oka.

K: właściwie z jakiej racji udziela mi pan porad? Co pan wie o bezrobociu? Pewnie ma pan ciepłą posadkę i dobrą pensję.



D: Trudno sobie panu wyobrazić, jak mogę pana zrozumieć, lecz czuję, że jest pan na mnie zły.

K: Po prostu nie chcę skończyć na ulicy, nie chcę pożyczać pieniędzy, a wiem, że sam powinienem sobie z tym poradzić.

D: Uważa pan, że w pana przypadku pożyczanie pieniędzy się nie sprawdza lub nie chce pan już pożyczać pieniędzy, uważa pan, że to oznaka słabości.

c) odzwierciedlanie wyolbrzymione – polega na powtórzeniu tego, co powiedział Klient, w wyolbrzymionej lub przesadzonej formie – na przedstawieniu wypowiedzianej treści w jeszcze bardziej skrajny sposób,

Przykład:

K: Nie mogę tak zupełnie zerwać alkoholem. Co sobie pomyślą moi nowi znajomi?

D: Gdyby zerwał pan z nałogiem, nie zniósłby pan reakcji swoich nowych znajomych.

Lub

K: Umiem się sama o siebie zatroszczyć. Nie potrzebuję, żeby rodzice wciąż sprawdzali, jak sobie radzę.

D: Czyli ogólniej lepiej by pani było bez rodziców.

Lub

K: Moja żona zawsze przesadza. Nigdy nie byłem znowu taki leniwy.

D: Uważa pan, że żona nie ma podstaw do myślenia, że stracił pan pracę, bo był pan leniwy?

d) Odzwierciedlanie ujmujące dwie strony problemu – polega na uchwyceniu obu ra-cji danej ambiwalencji. Jeżeli wypowiedź Klienta przedstawia wyłącznie stronę oporu, posługujący się tą techniką powinien ją powtórzyć dodając rację przeciwną (z punktu widzenia Klienta, nie własnego). Zachęcamy do używania spójnika „i” niż „a” lub „ale”.

Przykład:

K: Wiem, że pomysł jest słuszny, ale pan nie rozumie, jaki to jest ból. Kręgosłup strasz-nie mnie boli, nawet jak chcę wstać z łóżka, a co dopiero mówić o jakimś ruchu. Ja bez przerwy cierpię.

D: Uważa pani, że na dłuższą metę ruch pomoże zwalczyć ból, ale cierpi pani i dlatego trudno pani wyjść na spacer czy choćby o tym pomyśleć

Lub

K: Wiem, że chce mi pani pomóc, ale tego po prostu nie zrobię!

D: Z jednej strony zdaje sobie pan sprawę, że staram się pomóc w pokonaniu proble-mu, a z drugiej to, co zaproponowałem, jest dla pana nie do przyjęcia.

1137. Załączniki


e) Przesunięcie punktu ciężkości – oznacza obchodzenie przeszkód niż próby ich pokona-nia, jednak może okazać się dobrym sposobem zmierzenia się z dysonansem lub w po-dejmowaniu pracy nad wyjątkowo trudnymi przypadkami, przynajmniej do jego zredu-kowania. Odwrócenie uwagi na początek ujmuje ciężaru problemowi, a później pozwala skierować ją na kwestię, której rozwiązanie leży bardziej w zasięgu możliwości Klienta.

Przykład:

K: Pewnie teraz zada mi pani jakieś pytania, na które nie będę umiała odpowiedzieć.

D: Nie tak prędko! Dopiero zasiedliśmy do gry, a pani już się martwi o ostateczny wynik! Wcale nie zamierzam niczego ustalać z góry. Jak pani chciałaby osiągnąć swój cel?

5. Budowanie motywacji do zmiany

1. Budowanie wewnętrznej motywacji

Cel: rozwiązanie ambiwalencji i zbudowanie motywacji do zmiany.

a. Ważność: Jak ocenia Pan ważność… (znalezienia pracy)? Gdzie by się Pan umieścił na skali od zera do dziesięciu, na której 0 oznacza, że zmiana jest zupełnie nieważna, a 10, bardzo ważna?

b. Ufność lub wiara: Jak ocenia Pan swoją ufność/wiarę w to, że gdyby postanowił Pan…(znaleźć pracę), to by się udało? Gdzie by się Pan umieścił na tej samej skali od 0-10, na której 0 oznacza brak wiary, a 10 – wiarę.

Materiał dla Klienta

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Zupełnie nieważna Niezwykle ważna

Brak wiary/ufności Wysoka wiara/ufność

Pytania do sprowokowania wypowiedzi o zmianie, na podstawie podziałki: Dlaczego ocenia się Pan na… a nie na zero? Co by musiało się zdarzyć, żeby z numeru… przeszedł Pan do wyższego numeru?

Uwaga: Pytanie nie powinno brzmieć: Dlaczego ocenia się Pan na…, a nie na dziesięć? Ponieważ odpowiedź na to pytanie byłaby argumentem przeciwko zmianie.



c. Cztery profile Klienta

Grupa A. Mała ważność, mała ufność Grupa B. Mała ważność, duża ufność

Osoby te ani nie postrzegają zmiany jako nieistotnej, ani nie wierzą, że próba wprowadzenia zmiany zakończy się sukcesem.

Osoby te wierzą, że mogłyby wprowadzić zmianę, gdyby uważały to za istotne, ale nie są przekonane, czy chcą się zmieniać

Grupa C. Duża ważność, mała ufność Grupa D. Duża ważność, duża ufność

W tej grupie problem nie leży w chęci do zmiany, ponieważ wyrażane jest jej pragnienie. Problem polega na małej ufno-ści w to, że próba wprowadzenia zmiany się uda.

Osoby z tej grupy postrzegają zmianę jako ważną oraz wie-rzą, że uda im się ją wprowadzić w życie.

Podsumowanie: Klienci z grup A, B, C potrzebują pracy nad ważnością i ufnością. Gru-py A i B wymagają pracy nad ważnością. W grupie C ważność nie jest problemem, bo jej poziom jest wysoki. Ta grupa potrzebuje samoskuteczności, czyli skutecznego sposobu dążenia do zmiany, w której powodzenie mogą uwierzyć. Dotyczy to również grupy A, w której występuje niski poziom zarówno ważności, jak i ufności.

Jeśli Klient wykazuje niewielkie pragnienie zmiany, innym sposobem na sprowokowanie wypowiedzi o zmianie jest poproszenie go, by opisał swoje skrajne obawy (bądź obawy innych osób) po to, żeby wyobraził sobie skrajne konsekwencje swojego zachowania:

❱❱ Jakiego długofalowego skutku pozostawiania bez pracy najbardziej się Pan obawia?

❱❱ Załóżmy, że nadal będzie Pan siedzieć w domu i nie poszukiwać pracy, to jakie może pan sobie wyobrazić najgorsze możliwe konsekwencje?

❱❱ Jaką ma Pani wiedzę na temat tego, co może się zdarzyć, jeżeli będzie Pani leżała w łóż-ku przez cały dzień, nawet jeśli uważa Pani, że nikomu to nie przeszkadza?

Może się sprawdzić także wyobrażanie sobie najlepszych skutków, jakie mogą wyniknąć z decyzji o wprowadzeniu zmiany:

❱❱ Jakie najlepsze rezultaty zmiany może sobie Pan wyobrazić?

❱❱ Gdyby w 100% dokonał Pan zmiany i wprowadził pożądane zmiany, jak zmieniłoby się Pana życie?

Innym sposobem prowokowania wypowiedzi o zmianie jest proszenie Klienta o przypo-mnienie sobie czasów sprzed pojawienia się problemu i porównania ich z obecną sytuacją:

❱❱ Czy pamięta Pani taki okres w życiu, kiedy dobrze się Pani wiodło? Co się zmieniło?

❱❱ Jak się Pani żyło, zanim straciła Pani pracę? Jaka Pani wtedy była?

❱❱ Proszę mi opowiedzieć o tym, jak Pani znalazła tę pracę i dlaczego chciała tam Pani pracować?

1157. Załączniki


❱❱ Czym różni się dzisiejsza Kasia od tej, którą była Pani 10 lat temu?

❱❱ Jak cierpienie zmieniło Pana jako osobę lub też powstrzymało Pana rozwój?

Inną metodą jest wybieganie myślą wprzód i pytanie Klienta, jak jego życie może wyglą-dać, gdy zajdzie pożądana zmiana:

❱❱ Jeśli postanowi Pan wprowadzić zmianę, na co liczy Pan w przyszłości?

❱❱ Jakby Pani chciała, żeby życie wyglądało za 10 lat?

❱❱ Widzę, że teraz czuje się Pan naprawdę sfrustrowany. Jakich zmian by Pan sobie życzył? W tym wypadku również wybieganie myślą wprzód może dotyczyć także tego co bę-dzie, jeśli nic się nie zmieni:

❱❱ Jeśli nie wprowadzi Pan żadnej zmiany, tylko będzie żył tak jak teraz (na zasiłku, bez zasiłku, bez pracy), to jak Pan myśli, jak będzie wyglądało pańskie życie za 10 lat?

❱❱ Biorąc pod uwagę to, co zaszło do tej pory, jak Pan sądzi, jak będzie wyglądać Pana sytuacja za 5 lat, jeżeli nie zdecyduje się Pan na żadne zmiany?

Struktura wprowadzająca do zmiany:

❱❱ określenie czasu jaki masz do dyspozycji,

❱❱ wyjaśnienie twojej roli i celu pracy,

❱❱ opis roli Klienta,

❱❱ wzmiankę o niezbędnych formalnościach,

❱❱ pytania otwarte:

•❱ Rozumiem, że ma Pani pewne obawy/oczekiwania co do… Proszę mi o nich opo-wiedzieć.

•❱ Jak w przeszłości pokonał Pan ważną przeszkodę w życiu?

•❱ Które potencjalnie odległe skutki pozostawania bez pracy najbardziej Pana martwią?

•❱ Jakie są najważniejsze powody, dla których chce Pani znaleźć pracę?

•❱ Proszę mi opowiedzieć o swoim okresie pozostawiania bez pracy. Co się Panu w tym najbardziej niepodobna? (później) A jak wygląda druga strona medalu? Jakie są we-dług Pana pozytywne strony?

❱❱ Afirmuj:

•❱ Dziękuję, że przyszedł Pan punktualnie.

•❱ Doceniam, że przyszła Pani tu dzisiaj, to duży krok naprzód.

•❱ Musi być Pan osobą niezwykle silną, skoro przez taki długi czas radził sobie Pan z ta-kimi trudnościami.



•❱ To dobra sugestia.

•❱ Muszę powiedzieć, że gdybym była na Pana miejscu, byłoby mi niezwykle trudno ra-dzić sobie z tak dużym stresem.

•❱ Odnoszę wrażenie, że jest Pani osobą niezwykle silną duchem.

•❱ Lubi Pan czuć się dobrze z innymi, rozśmieszać ich.

•❱ Miło mi się dziś z Panią rozmawiało i cieszę się, że trochę Panią poznałam.

❱❱ Afirmacje o zmianie:

•❱ Wydaje mi się, że to dobry pomysł.

•❱ Rozumiem, że może się Pani tym martwić.

•❱ Uważam, że da Pani sobie radę.

•❱ To słuszna uwaga.

•❱ Ważne jest dla Pani, by ją szanowano.

•❱ Sądzę, że ma Pan w tym punkcie rację.

1177. Załączniki


Załącznik 2. Kwestionariusz SRQ

Kwestionariusz SRQ(autorzy: Ryan i Connell, 1989; polska adaptacja: Jacek Buczny, 2012)

Instrukcja

Proszę, przeczytaj poniższe twierdzenia uważnie. Kwestionariusz służy do poznania Twojej motywacji do poszukiwania (znalezie-nia) pracy. Zaznacz, zakreślając cyfrę, w jakim stopniu każde z tych zdań opisuje Twoją motywację do poszukiwania (znalezienia) pracy, posługując się skalą od „1” (całkowicie dla mnie nieważne) do „5” (bardzo ważne dla mnie). „3” oznacza, że jest to ważne dla Ciebie w średnim stopniu.Proszę pamiętaj, że nie ma odpowiedzi dobrych albo złych – liczą się odpowiedzi zgodne z prawdą.

Dlaczego w ogóle poszukujesz pracy? Poszukuję pracy:

Całk

owic

ie d

la m

nie

niew

ażne

Bard

zo w

ażne

dla

mni

e

1. ponieważ chcę poznawać nowe rzeczy. 1 2 3 4 5

2. ponieważ chcę, aby inni ludzie uważali, że jestem mądry(-a). 1 2 3 4 5

3. ponieważ tego właśnie oczekują ode mnie różne osoby (rodzice, przyjaciele itp.). 1 2 3 4 5

4. ponieważ czuł(-a)bym wstyd, gdybym nie znalazł(-a) pracy. 1 2 3 4 5

5. ponieważ miał(-a)bym poczucie winy, gdybym nie znalazł(-a) pracy. 1 2 3 4 5

6. ponieważ znalezienie pracy jest moim ważnym życiowym celem. 1 2 3 4 5

7. ponieważ powin(-nam)ienem to robić. 1 2 3 4 5

8. ponieważ fascynuje mnie to. 1 2 3 4 5

9. ponieważ to aktywność, do której zmuszają mnie inni ludzi (rodzice, przyjaciele itp.). 1 2 3 4 5

10. ponieważ inni ludzie (rodzice, przyjaciele itp.) zobowiązali mnie do robienia tego. 1 2 3 4 5

11. ponieważ cieszy mnie to. 1 2 3 4 5

12. ponieważ podoba mi się to. 1 2 3 4 5

13. ponieważ poszukiwanie pracy jest skutkiem istotnego wyboru, którego dokonałem(-am). 1 2 3 4 5

14. ponieważ interesuje mnie robienie tego. 1 2 3 4 5

15. ponieważ chcę, aby inni ludzie myśleli, że jestem dobrym(-ą) pracownikiem. 1 2 3 4 5

16. ponieważ znalezienie pracy jest dla mnie ważne. 1 2 3 4 5

Klucz

Zaznaczone wartości należy dodać i porównać ze sobą. Motywacja wewnętrzna: 1, 6, 8, 11, 12, 13, 14, 16. Motywacja zewnętrzna: 2, 3, 4, 5, 7, 9, 10, 15.



Załącznik 3. Kwestionariusz motywacji do zmiany

Przeczytaj poniższe pytania i odpowiedz, zakreślając odpowiednią cyfrę:

1 – wcale; 3 – słabo; 5, 6 – średnio; 8 – mocno; 10 – bardzo mocno, całkowicie.

a. Jak bardzo uciążliwy jest Twój problem?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

b. Jak bardzo zmieniłoby się Twoje życie, gdyby problem został rozwiązany?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

c. Na ile ufasz, że znaczna poprawa tego rodzaju problemów jest w ogóle możliwa?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

d. Na ile ufasz w swoją zdolność do poradzenia sobie z problemem?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

e. Na ile ufasz, że psychoterapia jest w stanie pomóc ci osiągnąć znaczącą zmianę?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

f. Na ile ufasz, że terapeuta, z którym pracujesz, jest w stanie pomóc ci w tym?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

g. Gdyby zdarzył się cud i nastąpiłoby znaczne obniżenie nasilenia problemu, czy coś byś stra-cił(a) w związku z tym? Jeżeli tak, to wymień, co by to było.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

h. Na ile oceniasz swoje zdecydowanie, by pracować nad problemem?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1197. Załączniki


Załącznik 4. Redukcja nieadaptacyjnych przekonań Klienta

Sytuacja: Klient okazuje negatywne, pesymistyczne myśli i założenia, które wpływają na jego emo-cje i motywację do działania. Mogą one dotyczyć zarówno udziału w diagnozie w OK, jak i działań, jakie podejmuje Klient w ramach swojego funkcjonowania zawodowego i pozazawodowego.

Przykładowe wypowiedzi Klienta:

❱❱ „Nikt mnie nie zatrudni, bo się do niczego nie nadaję”.

❱❱ „Nie dam sobie rady w żadnej pracy”.

❱❱ „Wygłupię się podczas wykonywania zadań w OK”.

❱❱ „Są lepsi ode mnie. Nie będę próbował”.

❱❱ ·„Taka diagnoza jest do niczego”.

Technika. Jak myśli wpływają na nasze emocje, motywacje i działania?

Cel: Wskazanie Klientowi związku pomiędzy myślami czy przekonaniami a przeżywanymi przez niego emocjami i zachowaniami. Identyfikacja konkretnych myśli i przekonań, jakie w sposób negatywny wpływają na jego stan emocjonalny, motywacyjny i zachowanie. Wzbu-dzenie motywacji do poszukania alternatywnych myśli i zmiany przekonań.

Przebieg:

❱❱ W trakcie wstępnej rozmowy prowadzący ją asesor wypisuje przejawy negatywnych myśli i przekonań, by móc się do nich odnieść w dalszej części dyskusji, zadając odpowiednie pytania. Zapisuje je w materiale dla osoby prowadzącej wywiad.

❱❱ Prowadzący wprowadza Klienta w temat dalszej rozmowy – przykład wypowiedzi za-mieszczony jest w materiale dla osoby prowadzącej rozmowę.

❱❱ Klient jest proszony, aby opisał swoje emocje, odczucia związane z funkcjonowaniem za-wodowym czy też udziałem w diagnozie w OK, a następnie by określił, jakie myśli i prze-konania im towarzyszą. Klient może zapisywać swoje przemyślenia w przekazanym mu materiale. Przykłady pytań zamieszczone są w materiale dla osoby prowadzącej wywiad.

❱❱ Osoba prowadząca rozmowę może wskazać na związek między tymi myślami a emocja-mi, uczuciami i konkretnymi działaniami (negatywne myśli i przekonania generują nega-tywne emocje, w efekcie zaś mogą prowadzić do niekorzystnych zachowań). Prowadzący może uwypuklić patologiczny charakter poszczególnych myśli i przekonań, a także emo-cji i w efekcie działań. Ważne, by w tym miejscu Klient miał możliwość odnieść się do tego, co zostało mu pokazane, i by prowadzący mógł w ten sposób upewnić się czy i jak Klient rozumie te zależności: myśl – emocja – zachowanie. Przykłady wypowiedzi zamieszczone są w materiale dla osoby prowadzącej wywiad. Cennym jest naprowadzenie Klienta po-



przez odpowiednie pytania do konkluzji, że warto pracować nad zmianą poszczególnych myśli i przekonań. Klient może zaznaczyć w swoim materiale te myśli i przekonania, któ-re chciałby zmienić, a także odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób to zrobi. Nie należy zmuszać Klienta do zmian we wszystkich obszarach.

Uwagi: Klienci mogą mieć trudność w odróżnianiu swoich emocji od myśli. Prowadzący roz-mowę powinien zwracać na to uwagę. Można najpierw wypisać podstawowe emocje i kilka myśli będących ich odzwierciedleniem i poprosić o ich połączenie, jak również skorzystać z formularza pod tytułem: „Jak myśli wywołują emocje”. Należy pamiętać, że zarówno myśli jak i emocje są procesami, które zachodzą bardzo szybko i są zmienne, ale można nauczyć się je rozpoznawać, zaś w tym celu trzeba ćwiczyć. W sytuacji gdy występują trudności, na-leży posłużyć się gotowymi przykładami lub poprosić, by Klient wyobraził sobie, co w danej sytuacji może myśleć inna osoba. Jednak w sytuacji gdy osoba przejawia bardzo duże defi-cyty we wglądzie we własne stany emocjonalne i poznawcze, a także ma poważne trudności z ich artykułowaniem, można zrezygnować ze stosowania techniki, by nie wzbudzić w Kliencie poczucia porażki. Ze szczególną ostrożnością należy stosować tę technikę, jeśli Klient oprócz wspomnianych deficytów w zakresie inteligencji emocjonalnej, prezentuje wysoki lęk przed diagnozą w OK oraz wyraża myśli, przekonania, emocja czy opisuje swoje zachowania, tak, że możemy stwierdzić, iż przejawia sygnały posiadania niskiej samooceny. Przykłady: „jestem beznadziejny, bezwartościowy”, „nie jestem wart miłości”, „jestem głupi”, „nigdy nic mi nie wy-chodzi”, „inni mnie lekceważą”, „zawsze palnę jakąś gafę”, „boję się jak ocenią mnie inni”, „sta-le czuję lęk i martwię się, co inni o mnie pomyślą, powiedzą”, „unikam występowania przed ludźmi”, „unikam podejmowania nowych zadań”, „wiele razy sprawdzam czy nie popełniłem jakiegoś błędu”, itp.

Oczekiwane efekty: Większa samoświadomość Klienta w obszarze ograniczających go myśli i przekonań. Określenie obszaru zmian. Wstępna analiza, które przekonania Klient chce i może zmienić i w jaki sposób.

Materiał dla prowadzącego rozmowę

Technika: Jak myśli wywołują emocje i motywacje do działania?

1. Zidentyfikowane w trakcie wstępnej rozmowy przekonania, myśli Klienta:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1217. Załączniki


2. Przykładowe wprowadzenie Klienta do tematu rozmowy:

Chcę teraz przez chwilę porozmawiać z Panem o wpływie tego, co myślimy w danej sytuacji, chwili z tym, co czujemy i odwrotnie. Wiadomo bowiem, że to, jak i co aktualnie myślimy o so-bie, o innych, o świecie, ma bezpośredni wpływ na to, jakich emocji doświadczamy. Ponadto to, jak myślimy i czujemy, wpływa na to, co robimy, jak się zachowujemy. To, jak myślimy o so-bie i otaczającym nas świecie, wpływa na to co, czujemy oraz jakie działania podejmujemy. Przykładowo – osoby, które w sytuacji trudnej myślą: „dam radę”, „będzie dobrze”, odczuwają mniejsze napięcie i lęk, a także uzyskują lepsze wyniki, niż osoby, które myślą negatywnie, na przykład w taki sposób: „na pewno nie dam rady”, „jak zwykle obleję”. Dzieje się tak nawet, jeśli te dwie osoby tak naprawdę to samo umieją. Ma to bezpośredni związek z aktualnym nastrojem i emocjami. Negatywne myśli wywołują negatywne emocje i mogą one prowadzić do niekorzystnych zachowań, na przykład unikania czy rezygnacji. Warto jednak pamiętać, że to od nas zależy, co pomyślimy. Możemy nauczyć się takiego sposobu myślenia, który do-prowadzi do alternatywnych myśli, na przykład we wspomnianej wcześniej sytuacji egzaminu i negatywnych myśli o jego wyniku możemy pomyśleć lub przypomnieć sobie albo wyobrazić pozytywny wynik i radość ze zdanego egzaminu. Jeśli mam w głowie negatywne myśli, takie też emocje w nas się pojawiają, a to może nawet nieświadomie hamować nasze działania. Nad swoim sposobem myślenia można pracować, czego przykładem mogą być chociażby spor-towcy. Uczą się oni, jak pozytywnie myśleć o sobie i czekających ich zdarzeniach. Dzięki temu koncentrują się tylko na celu i wyobrażają sobie pozytywny wynik. Dzięki temu redukują prze-żywane napięcie, strach i lęk. Dzięki temu osiągają lepsze wyniki. Skutkiem tego mogą osiągać lepsze wyniki. Dlatego chcę porozmawiać o Pana najczęściej pojawiających się myślach, obra-zach i emocjach, przekonaniach i myślach.

3. Przykładowe pytania dotyczące emocji i myśli związanych z funkcjonowaniem zawodowym oraz jakie mogą być zadawane Klientowi

PYTANIA DOTYCZĄCE FUNKCJONOWANIA ZAWODOWEGO

EMOCJE MYŚLI

– Proszę opisać ostatnie rozmowy rekrutacyjne, w jakich brała Pani/Pan udział. Jakie emocje przeżywała Pani przed spotkaniem? Jakie emocje pojawiały się w trakcie spotka-nia? A jakie po spotkaniu? Prosimy o przykład pozytywnej rozmowy i negatywnej.

– O czym Pani myślała przed rozmową rekrutacyjną, która tak Panią stresowała?

– O czym Pani pomyślała, kiedy poczuła się Pani zmieszana w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej?

– Z jakimi emocjami chodził Pan do swojej ostatniej pracy? – Jakie miał Pan nastawienie do swojej ostatniej pracy? – Jakie myśli pojawiają się najczęściej, kiedy słyszy,

wspomina Pani swoją ostatnią pracę?

Emocje Klienta w danej sytuacji:

•❱•❱ •❱

Myśli Klienta w danej sytuacji:

•❱ ❱ •❱ ❱ •❱ ❱



PYTANIA DOTYCZĄCE UDZIAŁU W DIAGNOZIE W OK

EMOCJE MYŚLI

– Jakim doświadczeniem może być dla Pana udział w dia-gnozie w OK? Jakie oczekiwania ma Pani wobec udziału w diagnozie?

– Z jakimi emocjami może się wiązać ta ocena? Jakie emocje pojawiają się w związku z Pani udziałem w ocenie?

– Jakie ma Pan nastawienie emocjonalne do oceny w OK? – Jakie jest Pani nastawienie/Co Pani czuje w związku z by-

ciem ocenianą?

– Jak Pan myśli, jak Pan sobie wyobraża, jak będzie przebiegała diagnoza w OK?

– Jak Pan myśli, jak Pan będzie pracował w OK? Jak chciałby Pan pracować?

– Co myśli Pan na temat takiego OK?– Jak Pan myśli, że wypadnie podczas pracy w OK? Jaki wynik

chciałby Pan osiągnąć?

Emocje Klienta w danej sytuacji:

•❱ •❱•❱•❱

Myśli Klienta w danej sytuacji:

•❱ •❱•❱•❱ ❱

4. Przykładowe sformułowania wskazujące na związek pomiędzy myślami a uczuciami:

Proszę zwrócić uwagę, czy czuje Pan lęk związany z podjęciem pracy, ponieważ myśli Pan: „nie mam odpowiednich kompetencji” (przekonanie to: zawsze/we wszystkim muszę być kompe-tentny, jestem nieudacznikiem), jest Pan przekonany, że nie posiada odpowiednich kompe-tencji. W OK (słowo zamiast oceny – sprawdzamy, weryfikujemy, odkrywamy, poszukujemy itp.) skupiamy się na posiadanych kompetencjach w celu ukierunkowania na najlepszą pod ich kątem pracę. Być może warto by było ocenić je w bezpiecznym miejscu, jakim jest OK. Otrzyma Pan informację na temat kompetencji, umiejętności, cech od osób, które zajmują się oceną i wspieraniem rozwoju kompetencji zawodowych na co dzień. Czasem warto, by spoj-rzał na nasze umiejętności i kompetencje profesjonalista niż my sami. Pracownicy OK wskażą Pana mocne strony i obszary rozwoju. Diagnoza w OK jest szansą na postrzeganie siebie w in-nym, bardziej pozytywnym świetle. Diagnoza ma pokazać Panu zasoby, mocne strony, posia-dane umiejętności, kompetencje, które będzie Pan mógł wykorzystać w celu znalezienia pracy/za-trudnienia, a za tym idzie szansa na zmianę zachowań, które doprowadzają Pana do niekorzystnej sytuacji życiowej, w której się Pan znalazł. Jak Pan uważa?.

Jak najczęściej trzeba na tym etapie mówić o oczekiwanym celu zamiast podkreślania problemu:

Doradca: „Zakłada Pani, że nie wypadnie dobrze w OK, przez co stresuje się Pani i nie chce uczestniczyć w diagnozie. Proszę ocenić na skali poziom tego lęku/napięcia; „0” oznacza brak, a „100” maksimum. Na przykład: lęk w życiu. Co to znaczy dla Pani „nie wypaść dobrze?” (zob. „Technika ustalania znaczeń i ujawnianie myśli”).

Klient: „No, żeby wynik moich kompetencji był wysoki”

D: „Czego najbardziej się Pani obawia w tej sytuacji? (Zob. „Technika dekatastrofizacji”).

K: „Że będę poniżej średniej, uzyskam niski wynik”.

D: „I co to będzie dla Pani oznaczało?”

1237. Załączniki


K: „Że jestem głupia”.

D: Załóżmy, że to się stało, uzyskała Pani niski wynik, poniżej średniej. Co to by dla Pani ozna-czało?”

K: „Że jestem głupia, że nic nie potrafię”.

D: „Proszę ocenić, na ile Pani wierzy w prawdziwość tej myśli, gdzie 0 oznacza brak wiary, a 100 wiarę”. (Ujawnianie dysfunkcyjnych myśli i przekonań oraz technika skalowania).

D: „Powiedziała Pani, że pracowała Pani przez 20 lat w aptece, na stanowisku kierowniczym. Co należało do Pani obowiązków?”

K: „Sprawdzałam zamówienia, organizowałam pracę 5 osób, sprawdzałam recepty, przygoto-wywałam leki itp.”

D: „Jak Pani odniesie to, co Pani wcześniej powiedziała o sobie (jestem głupia, nic nie potra-fię), do tego, co powiedziała Pani przed chwilą (zadania i stanowisko)?” (Zob. niżej, technika dialogu sokratejskiego).

D: „A jeśli przypomnę Pani, że celem tej diagnozy jest Pani rozwój i przede wszystkim wskaza-nie mocnych stron, atutów, które Pani posiada, i wskazanie możliwości ich wykorzystania, bez żadnych wyników i średnich, to jak Pani oceni ponownie swój lęk/napięcie, a następnie wiarę w prawdziwość przekonania (jestem głupia, nic nie potrafię). Proszę wziąć pod uwagę, że eks-perci w OK skupiają się nie tylko na określeniu obszaru Pani rozwoju, ale także na wskazaniu mocnych stron. Dzięki ocenie pozna Pani też swoje atuty, których obecnie nie ma Pani świado-mości (nie wiemy, co ma w świadomość, a co nie, trzymamy się faktów – doświadczenia, po-przednich stanowisk, dokonań, czegoś, z czego jest dumna itp.). Co Pani myśli na ten temat?”

K: ...

D: „Proszę powiedzieć zatem, czego Pani by oczekiwała od tej diagnozy, jakich informacji, mając na względzie to, co Pani powiedziała, i to, co Pani zaobserwowała (niższy lęk/napięcie i wiarę w prawdziwość przekonania) oraz te informacje o celu diagnozy, które Pani przekaza-łam. I Pani mówi np., że jednak ten lęk jest mniejszy dzięki tej informacji o celu diagnozy i tym, co potrafi, i że jednak potrafi wiele rzeczy, żeby to robić i pracować jak ona wcześniej to trzeba być mądrym/nie być głupim albo że chciałaby zdobyć informacje na temat tego jak mogłaby wykorzystać to, że pracowała 20 lat w aptece itp.”

Technika dialog sokratejski: Sposób dialogu stosowany przez Sokratesa w dysputach i do-chodzeniu do prawdy, inaczej nazywany ukierunkowanym dochodzeniem do prawdy. Zadając pytania i łącząc otrzymywane w odpowiedzi informacje, zestawiamy je ze sobą łącznikiem: jak ma się jedna myśl/przekonanie do faktu, doświadczenia, wiedzy itp. Weryfikujemy zatem prawdziwość danych sądów z rzeczywistością i uzyskujemy inną myśl i inne emocje, a w dal-szej perspektywie zachowanie (motywację). Technika ta jest szczególnie przydatna, bo Klient samodzielnie dochodzi do prawdy i uczy się bardziej elastycznego sposobu myślenia.




Technika: Jak myśli wywołują emocje, motywacje do działania?

FUNKCJONOWANIE ZAWODOWE

Emocje, jakie przeżywam:•❱ •❱•❱•❱ ❱❱❱

•❱❱

Moje myśli:•❱ •❱•❱•❱ ❱❱❱

•❱ ❱❱

DIAGNOZA W OK

Emocje, jakie przeżywam:•❱ •❱•❱•❱ ❱❱❱

•❱❱❱

Moje myśli:•❱ •❱•❱•❱ ❱❱❱

•❱❱❱

Jak chciałbym/chciałabym myśleć o sobie, o pracy, o przyszłości?

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jak mógłbym/mogłabym to zrobić? Co mógłbym/mogłabym zrobić w tym kierunku, jaki pierwszy krok? Co musiałoby się stać, żebym tak myślał/myślała?

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Technika: Odróżnianie myśli od faktów

Cel: Technika ta może być stosowana, gdy Klient prezentuje pewne negatywne myśli i przeko-nania, jakby były faktami (prostszy język), stanowiły niepodważalne fakty. Celem pracy podej-mowanej przez osobę prowadzącą wywiad jest wzbudzenie refleksji nad tym, czy faktycznie są one w pełni prawdziwe – czy są faktami, czy też jedynie przekonaniami Klienta.

1257. Załączniki


Wprowadzenie zasady nr 1: „Myśli to nie fakty”.

Przebieg:

❱❱ Osoba pracująca z Klientem analizuje jego wypowiedzi, zwracając uwagę na opisy kon-kretnych trudnych sytuacji i pyta o pierwszą myśl/obraz, jakie się pojawiły w głowie Klien-ta. Kiedy Klientowi trudno jest zwerbalizować pierwszą myśl, może najpierw określić emocję, a później zastanowić się nad myślą, poszukując wyrazów (to dość ogólne stwier-dzenie, mało konkretne i dopuszczające interpretację) takich myśli i przekonań, które przedstawia jako niepodważalne fakty. Zarówno ich treść, jak i towarzyszące im emocje świadczą o potencjalnych trudnościach Klienta w funkcjonowaniu na rynku pracy czy też uczestniczeniu w diagnozie w OK

❱❱ Prowadzący rozmowę prosi o wskazanie najbardziej typowych sytuacji związanych z daną trudnością, następnie zapisuje wszystkie pierwsze myśli Klienta oraz emocje, a następnie prosi o zaznaczenie „gorącej myśli” i ocenę nasilenia emocji (zob. „Technika zapis my-śli, arkusz”). Następnie prosi się Klienta o ustalenie stopnia ważności trudnych sytuacji (0–100). Do pracy wybieramy trudności o średnim (45–65) poziomie nasilenia trudności.

❱❱ Osoba prowadząca rozmowę wykorzystuje zaproponowane techniki i ćwiczenia oraz pytania lub inne metody i narzędzia, na przykład arkusz diagnozy motywacji do zmian. zadaje Klientowi szereg pytań, które mogą przełamać jego przekonania, za pomocą któ-rych ujawnia dysfunkcjonalne myśli, emocje i zachowania oraz obszar tematyczny trud-ności (brak pracy, brak pracy i obniżony nastrój, brak pracy i trudności interpersonalne, brak pracy i niskie poczucie własnej wartości itp.) Lista przykładowych pytań zawarta jest w materiale dla prowadzącego rozmowę.

❱❱ Prowadzący rozmowę pyta Klienta o to, jak sądzi, czy to będzie dla niego przydatne, jak to może wykorzystać, jak chciałby to wykorzystać.

Uwaga: Najpierw należy dobrze przedstawić cele diagnozy i upewnić się, czy i jak Klient zro-zumiał te informacje, czyli poprosić, by własnymi słowami powiedział, jak to rozumie (jak Pan rozumie to, co przekazałam na temat celu diagnozy itp.). Technika własnymi słowami jest nie-zbędna za każdym razem, kiedy przekazujemy informację, zwłaszcza kiedy tłumaczymy, o co chodzi w danej technice czy ćwiczeniu oraz kiedy przekazujemy wiedzę na dany temat (na przykład, co to są błędy w myśleniu).

Oczekiwane efekty: Umiejętność wyłapywania myśli i emocji, umiejętność poszukiwania alternatywnych myśli, czyli zwiększenie elastyczności w myśleniu, nabycie wiedzy o pod-stawowych procesach poznawczych i funkcjonowaniu człowieka, poszerzenie kompetencji w zakresie analizy myśli, emocji i zachowania, kompetencje w nazywaniu i regulacji emocji, nabycie umiejętności planowania działania, przygotowanie do zmiany osobistej umożliwia-jącej osiąganie pożądanych celów, wypracowanie strategii radzenia sobie z trudnymi emocja-



mi i sytuacjami, zwiększenie samoświadomości Klienta. Nabycie umiejętności i elastyczności w myśleniu przyczynowo-skutkowym, czyli zrozumieniu, że ma wpływ na swoje myśli, emocje i zachowania, co sprzyja poczuciu kontroli, motywacji i aktywności ukierunkowanej na pożą-dany cel, że nie wszystkie myśli czy przekonania, jakie prezentuje, muszą być w pełni prawdzi-we. Często stanowią subiektywne spojrzenie na pewien fragment rzeczywistości. Zwrócenie uwagi Klienta na możliwość dowiedzenia się o swoich mocnych stronach, wykorzystania spo-sobów, doświadczenia innych w podobnych problematycznych sytuacjach. Można wykorzy-stać przykłady z życia innych osób (niżej przykład).

Przykład: Paulina Młynarska nie ma matury ani wyższego wykształcenia. Jednak cały czas pracowała nad sobą, czyli od 16. roku życia poza domem zdobywała doświadczenie, wykonu-jąc różne prace w różnych krajach: od niani, kelnerki, kucharki, barmanki po aktorstwo, pracę w radio i TV jako dziennikarka. W swoim życiu wyznaje między innymi takie zasady, jak: „Na kiepskiego szefa zawsze znajdzie się lepszy”, „Można różnymi drogami dojść do celu”, „Ciepło masz? Jeść co masz? To jest dobrze” oraz nie boi się czegoś nie kończyć, a coś nowego zacząć. Jedno z cenniejszych doświadczeń wyniosła z pobytu we Francji – poczucie, że brak pracy lub odmowa to nie upokorzenie, lecz etap. Trzeba szukać dalej, iść dalej. W życiu trzeba być zada-niowcem. Posiadanie najbardziej prestiżowej pracy nie jest dla niej jedynym źródłem własnej wartości. Bo praca jest ważna, ale… życie jest przygodą!

Materiał dla prowadzącego rozmowę

Technika: Odróżnianie myśli od faktów

1. Zidentyfikowane w trakcie wstępnej rozmowy przekonania, myśli Klienta prezentowane jako fakty.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1277. Załączniki


2. Poniżej zamieszczone są przykłady wypowiedzi Klienta i pytań, jakie mogą być zadane, by przełamać prezentowane przez niego przekonania:

Przekonania Klienta Pytania przełamujące przekonania

„Nie nadaję się do żadnej pracy”. „Czy wszystkie otaczające Pana/Panią osoby tak uważają?”

„Czy kiedykolwiek myślał/a Pan/Pani inaczej o sobie?”

„Jaka praca dałaby Panu satysfakcję?”

„Czego konkretnie Panu/Pani brakuje?”

„Na jakiej podstawie Pan tak sądzi?”

„ Diagnoza w OK nic nie da”. „Na jakiej podstawie Pani tak sądzi?”

„Czy sądzi Pani, że ktoś mógłby zwiększyć swoje szanse na rynku pracy dzięki diagnozie w OK?”

„Co oznacza, że „nic nie da”?”

„Czy ktoś może uważać inaczej? Dlaczego?”



Załącznik 5. Techniki wspomagające

Poniższy zestaw technik może być wykorzystany w zależności od potrzeb i problemów, z któ-rymi spotka się doradca w czasie pracy z Klientami. W opisie każdej techniki dodano cel oraz przebieg. Niektóre techniki zawierają materiał dla Klienta. Na podstawie opisu celu doradca może dobrać technikę do problemu, z którym się spotkał. Techniki w części przygotowane przez Magdalenę Trzepiotę.

Technika: Zrozumienie problemów (Greenberger i Padesky, 2004).

Cel: Lepsze zrozumienie problemu oznacza lepsze strategie poradzenia sobie z nim, zauważe-nie związku pomiędzy myślami, emocjami/nastrojem a reakcjami fizycznymi i zachowaniami.

Przebieg (osoba zapisuje na kartce):

1. Zmiany otoczenia/sytuacje życiowe: Czy ostatnio w moim życiu zaszły jakieś zmiany? Jakie wydarzenia w ciągu ostatniego roku były dla mnie najbardziej stresujące? W ciągu ostatnich trzech lat? Pięciu lat? W dzieciństwie? Czy doświadczam jakiś długotrwałych lub ciągłych trudności?

2. Reakcje fizyczne: Czy mój organizm reaguje w nieprzyjemny dla mnie sposób? Czy na przykład odczuwam osłabienie lub inne zmiany na poziomie energii, mam problemy ze snem lub objawy bardziej konkretne – zmiany rytmu serca, bóle brzucha, pocenie się, zawroty głowy, trudności z oddychaniem lub ból?

3. Nastroje/emocje: Jakie pojedyncze słowa lub zwroty opisują moje nastroje (smutek, lęk/strach, złość/gniew, wstyd/poczucie winy, radość, obrzydzenie)?

4. Zachowania: Co w swoim zachowaniu chciałbym zmienić lub poprawić? W domu? W re-lacjach z bliskimi z przyjaciółmi i znajomymi? Wobec samego siebie? Czy unikam sytuacji lub ludzi, z którymi kontakt mógłby mi pomóc?

5. Myśli: Gdy doświadczam negatywnego nastroju, co myślę o sobie? O innych? O swojej przyszłości? Jakie myśli przeszkadzają mi w robieniu rzeczy, które chciałbym robić albo uważam, że powinienem robić? Jakie obrazy lub wspomnienia przychodzą mi do głowy?

Przykłady:

1. Trzy lata trzeźwości, wieloletnie życie pod presją (ze strony żony i samego siebie) do bycia najlepszym, strata pracy i problemy w znalezieniu zatrudnienia.

2. Tporadyczna bezsenność, problemy z żołądkiem.

3. Napięcie, złość, frustracja.

1297. Załączniki


4. Trudności z powstrzymaniem ochoty na picie alkoholu, sporadyczne unikanie spotkań AA, dążenie do perfekcjonizmu, okłamywanie żony.

5. „Jestem do niczego”, „jestem bezwartościowy”, „jestem nieudacznikiem”, „do niczego się nie nadaję”, „stanie się coś strasznego”, „jeśli nie znajdę pracy, żona odejdzie”.

Podsumowanie: każdy z problemów charakteryzuje pięć czynników (otoczenie, reakcje fizycz-ne, emocje i nastroje, zachowanie oraz myśli). Te pięć czynników wzajemnie na siebie wpływa i oddziałuje. Niewielkie zmiany w każdym z tych obszarów prowadzą do zmian w pozostałych czterech. Rozpoznanie tych pięciu aspektów naszych problemów może pomóc ustalić obszary możliwych zmian.

Technika: Związek między myślami a emocjami/nastrojem.

Cel: zrozumienie związku między myślami – emocjami, umiejętność rozpoznawania myśli i emocji.

Przebieg: Wypełnienie tabeli, sytuacja utrata pracy. Myśli i sposoby radzenia sobie z nimi.

Tabela dla Klienta. Sytuacja utraty pracy

Myśli Emocja

Jestem do niczego. Smutek, przygnębienie.

Nie mieli prawa mnie zwolnić, to niesprawiedliwe. Złość/gniew.

Ćwiczenie: dopasuj myśli i prawdopodobne emocje.

Kobieta siedzi na zebraniu w pracy. Chce zapytać o nowe zasady BHP. Już ma podnieść rękę i zadać pytanie, kiedy myśli: „A co jeśli inni stwierdzą, że moje pytania są głupie? Może nie



powinnam ich zadawać na forum? Ktoś może uzna, że to strata czasu i wywołam kłótnię? Poczuję się upokorzona”. Zdecyduj, które z uczuć prawdopodobnie odczuwa (zaznaczamy wszystkie, które mogą wystąpić w tej sytuacji): niepokój/zdenerwowanie, smutek, radość, złość, entuzjazm.

Technika: Związek między myślami i zachowaniem.

Cel: Zrozumienie związku między myślami a zachowaniem, umiejętność rozpoznawania myśli i ich konsekwencji.

Przebieg: Tabela (sytuacja utrata pracy).

Myśl: Jestem do niczego.

Zachowanie: Siedzę w domu i nie podejmuję żadnego działania.

Ćwiczenie: Na podstawie powyższej sytuacji Kasi spróbuj powiedzieć, jak się zachowa: głośno zada pytanie i podzieli się swoimi wątpliwościami, będzie siedzieć cicho, otwarcie nie zgodzi się z tym, co mówią inni.

Ćwiczenie: Jakie objawy fizyczne mogą wystąpić u Kasi: przyspieszone bicie serca, spocone dłonie, nierówny oddech, zawroty głowy?

Poprawna odpowiedź: Niepokój i zdenerwowanie, przyspieszone bicie serca i nierówny od-dech, spocone dłonie i milczenie przez całe zebranie.

Technika: Psychoedukacja o metodzie ABC (myśl – emocja – zachowanie) i dyskusja (Green-berger i Padesky, 2004).

Cel: Przekazanie wiedzy o mechanizmach powstawania problemów.

Przebieg: Pytanie, czy rozwiązaniem problemów może być pozytywne myślenie. Mimo że myśli wpływają na nasz nastrój, zachowanie i doznania fizjologiczne, pozytywne myślenie nie jest rozwiązaniem problemów życiowych. Sytuacja nie zmieni się od tego, że zaczniesz o niej inaczej myśleć. Jednak ważne jest, by nauczyć się myślenia alternatywnego, czyli roz-ważać sytuację z jak największej ilości punktów widzenia – gdyż uwzględnienie wszystkich jej aspektów, pozytywnych, negatywnych i neutralnych – może prowadzić do nowych wniosków

1317. Załączniki


i rozwiązań. W efekcie tej zmiany w myśleniu mogą zmienić się również emocje i zachowanie/postawa, jakie przyjmiesz wobec danej trudności, a to z kolei pozwoli Ci uwolnić energię, która teraz „idzie” na przeżywanie problemu.

Przykład: Załóżmy, że Katarzyna straciła pracę (sytuacja). Jeśli dojdzie do wniosku, że stra-ciła ją, bo jest głupia (myśl) i popełniła zbyt wiele błędów (myśl) oraz w efekcie skoncentruje się tylko na tych myślach, prawdopodobnie jej nastrój będzie obniżony, będzie smutna (emo-cja), może gorzej sypiać (objawy fizyczne) i nie będzie szukała nowej pracy przez dłuższy czas (zachowanie) lub będzie szukała takiej, która będzie niższa niż jej kompetencje (zachowanie) i która w efekcie znów doprowadzi ją do myśli, że jest głupia.

Jeśli jednak Katarzyna po rozważeniu sytuacji i błędów (zapis myśli – dowody potwier-dzające słuszność myśli) pomyśli o swoich mocnych stronach (zapis myśli – dowody podważa-jące słuszność myśli), może się na nich skoncentrować i wykorzystać okres, w którym będzie szukać nowej pracy, na uzupełnienie brakujących lub zdobycie nowych umiejętności. Kata-rzyna może też rozważyć inne przyczyny utraty pracy. Być może nie była to wyłącznie jej wina, a może wcale. Być może została zwolniona ze względu na restrukturyzację zakładu lub proble-my ekonomiczne.

Można zapytać: „A co za różnica? Straciła pracę!”. Otóż różnica jest ogromna. Gdyby Katarzy-na uwierzyła, że strata pracy była wyłącznie jej winą, wówczas jedynym rozwiązaniem byłoby zmienić siebie. Gdyby utrata pracy była przynajmniej po części spowodowana innymi czynni-kami, wówczas reakcje Katarzyny i rozważane przez nią rozwiązania mogłyby być inne, moż-liwe, że poczułaby gniew i odwołała się od decyzji albo poszukała podobnej pracy w lepszej firmie.

Przykład: Wyobraź sobie, że na drodze leży zwalone w poprzek drzewo. Czy to, że to drzewo się przewróciło i zagradza drogę, jest samo w sobie problemem? Nie, nie jest, dopóki nie mu-sisz tą drogą wędrować. Jeśli jednak jedziesz po tej drodze autem lub idziesz pieszo, zwalone drzewo zaczyna mieć dla Ciebie osobiste znaczenie. Nie możesz już łatwo kontynuować swojej podróży, napotykasz przeszkodę i to właśnie jest problem. Coś staje się problemem nie dla-tego, że takie jest obiektywnie, ale dlatego, że koliduje z jakimś Twoim zamierzeniem, jakimś planem życiowym, który realizujesz bardziej lub mniej świadomie.

Problem to przeszkoda na drodze do przyszłości, jakiej pragniesz. Gdy napotykasz jakąś problemową sytuację, możesz skupić się na samej przeszkodzie i na tym, jak bardzo utrudnia Ci życie. Możesz też skoncentrować się na celu swojej drogi i na poszukiwaniu sposobu, aby tam jednak mimo trudności dotrzeć. W świecie nie ma problemów, aby jakaś sytuacja stała się nim, musi być ktoś, kto za problem ją uzna. W tym sensie wszyscy sami wymyślamy sobie pro-blemy. Ty wybierasz, na czym skupiasz swoją uwagę. Zobacz, jakie są konsekwencje tego, co



uznasz w tej sytuacji za ważne. Gdy Twoja uwaga zawęża się do przeszkody czy problemu, nie-malże automatycznie zadajesz sobie pytania typu: skąd się ona wzięła, kto jest odpowiedzial-ny za to, że tu jest, dlaczego tak się stało, o czym to świadczy, jakie inne problemy powoduje, itp. Możesz zacząć skupiać się na emocjach – złościć się na siebie, że wybrałeś tę drogę zamiast innej i obwiniać się, że jesteś przyczyną tej trudności. To dodatkowo wzmocni problem tak, że może to być nie do zniesienia, a to z kolei może spowodować, że będziesz podejmował działa-nia niepożądane, czyli takie, które przyniosą ulgę, ale nie rozwiążą sytuacji.

Czyli, wracając do drzewa, możesz, skupiając się na tym, że jest przeszkodą, robić nastę-pujące rzeczy:

1. usiąść pod drzewem i zacząć płakać, czekając, aż ktoś przyjdzie i je usunie, w obliczu trud-ności będziesz oczekiwać, że ktoś w cudowny sposób usunie przeszkodę z Twojego życia,

2. oglądać drzewo i analizować, jak doszło do tego, że się zwaliło, będziesz analizować przy-czyny powstania problemu i oglądać historię swojego życia,

3. zacząć się złościć i wyrzekać na to, że ktoś nie dopilnował drogi – uznasz, że ktoś inny jest odpowiedzialny za powstanie problemu i rozwiązanie go, w takim wypadku oddasz ini-cjatywę poprawy swojego życia w ręce kogoś innego,

4. użalać się nad sobą, że to Cię spotkało – skupisz się na wyładowywaniu emocji, jakie budzi ta sytuacja. Współczucie i zrozumienie innych dostarczy ci chwilową ulgę, ale nie zmieni niczego istotnego,

5. upijać się, aby nie myśleć, że nie możesz iść dalej – istnieje wiele różnych sposobów na to, jak uciekać od emocji, które pojawiają się w tej sytuacji.

Możesz też zrobić coś zupełnie innego. Możesz spojrzeć na tę sytuację szerzej i ujrzeć nie tylko zwalone drzewo, ale też cel, do jakiego dążysz i to, czym dysponujesz w tej chwili. Py-tania, jakie pojawiają się w związku z tym w Twojej głowie, będą dotyczyć przede wszystkim tego, jak dojść tam, gdzie chcesz się znaleźć, czym dysponujesz, aby sobie z tą przeszkodą poradzić, jak inaczej możesz osiągnąć to, o co Ci chodzi, co możesz zmienić w tej sytuacji, co jest możliwe mimo pojawiającego się problemu, co musiałoby się stać, żebyś to zrobił i jaki pierwszy krok możesz zrobić kierunku realizacji celu.

Odnosząc się do przykładu z drzewem, jeśli skupisz się na celu podróży, potraktujesz prze-szkodę jako zadanie do wykonania i zaczniesz:

1. sprawdzać, czy masz narzędzia do usunięcia przeszkody – zrobisz przegląd swoich zaso-bów i podejmiesz decyzję, czy szukać możliwości przejścia dalej, czy też lepiej jest wyco-fać się i wybrać inną drogę,

2. skupiać się na tym, jak dostać się tam, gdzie chcesz być, żeby móc ocenić, czy to, co ro-bisz, przybliża Cię do celu,

3. twórczo wykorzystać wszystkie swoje zasoby.

1337. Załączniki


W związku z tymi działaniami Twoja energia zostanie kierowana na pragnienia i możliwo-ści zamiast na trudność i przykre emocje. Te działania przyniosą inne, być może pozytywne emocje. Być może pojawi się motywacja i poczucie wpływu i kontroli.

Podsumowanie:

1. Koncentracja na celu, możliwościach i zmianie zwiększa szansę na osiągnięcie tego, cze-go pragniesz.

2. Sposób, w jaki myślisz o swojej sytuacji, decyduje o tym, jaką przyjmiesz postawę wobec trudności, o emocjach, które w związku z tym odczuwasz, i ostatecznie o tym co zrobisz.

3. Myśli pomagają nam określić nastroje i emocje, jakich doświadczamy, gdyż myśli mają wpływ na nasze zachowania, wybory i jakość naszego działania.

4. Myśli i przekonania mają wpływ na fizjologiczne reakcje naszego organizmu.

5. Wpływ otoczenia warunkuje postawy, przekonania oraz myśli, które kształtują się w dzie-ciństwie i często towarzyszą nam w dorosłym życiu.

6. Zmiany w myśleniu są zazwyczaj podstawą, jednak najważniejsze są zmiany w zachowa-niu i funkcjonowaniu, które wprost wywołują inne myśli i inne emocje oraz inne reakcje organizmu i otoczenia.

Technika: Rozpoznawanie nastrojów i emocji (Greenberger i Padesky, 2004).

Uwaga: Zanim rozpoczniemy ocenę nasilenia emocji/nastroju, ważne jest, by Klient określił, opisał lub przywołał z pamięci i wyobraził sobie teraz taką sytuację, kiedy zupełnie nie czuł tej emocji, co będzie oznaczało na skali 0, zaś 10 będzie oznaczało, że nigdy dotąd nie czuł tego tak mocno).

Cel: Umiejętność radzenia sobie z nastrojami i emocjami oraz ich zmiana/regulacja.

Przebieg: Tabela, w której znajduje się wykaz nastrojów i emocji, jakich możemy doświadczać w ciągu dnia. Nie jest to lista wyczerpująca i w pustych miejscach każdy może dodać nowe po-zycje. Umiejętność rozróżniania nastrojów pomoże nam wybrać metody postępowania z kon-kretnymi problematycznymi dla nas emocjami. Na przykład istnieją ćwiczenia oddechowe i relaksacyjne, które pomagają pozbyć się napięcia (objawy fizyczne) i zdenerwowania (złość, lęk).



Tabela dla Klienta. Nastroje i emocje

Nastrój depresyjny Lęk Gniew Podekscytowanie Niesmak Inne

Smutek Strach Złość Miłość Obrzydzenie

Poczucie winy Panika Zdenerwowanie Radość Wstręt

Wstyd Przerażenie Wściekłość Duma Rozczarowanie

Rozczarowanie Niepewność Irytacja Szczęście Uraza

Upokorzenie Zażenowanie Frustracja Zadowolenie Zakłopotanie

Ćwiczenie: Rozpoznawanie i ocena nastrojów. Opisujemy niedawną sytuację, w której od-czuliśmy silną emocję. Następnie nazywamy nastrój, w jakim byliśmy w tej sytuacji lub zaraz po niej. Następnie zaznaczamy poziom nasilenia nastroju i emocji na skali od 0–10 (gdzie 0 oznacza brak tej emocji, a 10 tak mocno tego jeszcze nie czułem). Analizujemy w ten sposób 5 różnych sytuacji.

Przykład (Katarzyna): Jestem sama, jadę autem do pracy o 6:45 rano. Strach (7), niepokój (9), poczucie zagrożenia (7).

1. Sytuacja (Kto? Co? Kiedy? Gdzie?) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nastroje/emocje (jednym słowem) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1357. Załączniki


5. Sytuacja (Kto? Co? kiedy? Gdzie?) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Podsumowanie: Rozpoznawanie i ocena poziomu nasilenia emocji lub nastroju to ważne umiejętności, należy więc powtarzać te ćwiczenia dopóki ich nie opanujemy.

1. Silne uczucia sygnalizują, że coś ważnego dzieje się w naszym życiu.

2. Nastroje i emocje zazwyczaj można opisać jednym lub dwoma słowami.

3. Rozpoznanie konkretnych emocji/nastroju może nam pomóc ustalić cel pracy i śledzić jego realizację oraz wybrać strategię radzenia sobie, która je ukoi/zmieni.

4. Ocena nastroju/emocji pozwala nam ocenić nasilenie danej emocji w kontekście naszych wcześniejszych doświadczeń i śledzić dynamikę naszych emocjonalnych reakcji.

5. Ważna jest umiejętność rozróżniania między czynnikami sytuacyjnymi, nastrojami a my-ślami.

Technika: Model ABC i skalowanie (Greenberger i Padesky, 2004). Poznanie konkretnych sytu-acji, zdarzeń, wyobrażeń i związanych z nimi nieadaptacyjnych myśli, niepożądanych emocji oraz zachowań i przekonań.

Cel: Ćwiczenie służy poznaniu przekonań, które mogą utrudniać osobie pozostającej bez pra-cy zaangażowanie się w proces diagnozy kompetencji.

Przebieg: Podczas wywiadu wprowadzającego doradca poznaje przekonania osoby na jej wła-sny temat oraz towarzyszące im emocje. Doradca stosuje techniki aktywnego słuchania (np. zadawanie pytań i parafrazowanie) i pomaga Klientowi w wypełnieniu poszczególnych rubryk. Wspólnie z Klientem dąży do znalezienia różnych nieadaptacyjnych przekonań dotyczących oce-ny własnych kompetencji, a następnie stara się znaleźć sposoby (pokazać związek między my-ślami, emocjami i zachowaniami) i wspólnie z Klientem zapisuje alternatywne myśli i mogące z nich wypływać emocje i zachowania.

Oczekiwane efekty: Znalezienie rozwiązań (alternatywnych myśli) i pożądanych zachowań, a także umiejętność rozpoznawania i regulacji emocji za pomocą skalowania (od 0–10 lub od 0–100) dotyczących radzenia sobie z nieadaptacyjnymi myślami i negatywnymi emocjami im towarzyszącymi.



Technika: Analiza argumentów.

Cel: Nabycie umiejętności poszukiwania dowodów „za” i „przeciw”, tak aby móc rozważyć wiele możliwości, trafności myśli i wykorzystać je do nauki tworzenia alternatywnych myśli

Przebieg: Za przykład niech nam posłuży myśl: „Moje życie to porażka rozumiana jako nie osiąganie celów”. W tabeli mamy dwie kolumny: argumenty za i argumenty przeciw. Na koniec proszę powiedzieć, jak się do siebie mają.

Tabela dla Klienta. Analiza argumentów

Argumenty „za” Argumenty „przeciw”

Technika: Bilans zysków i strat (Leahy, 2008).

Cel: Nabycie umiejętności analizowania i przewidywania wyniku swoich zachowań.

Przebieg: Tabela podzielona na kolumny myśl/zachowanie, koszty, korzyści, wnioski.

Tabela dla Klienta. Bilans zysków i strat

Myśl/zachowanie Koszty Korzyści

Wnioski:

1377. Załączniki


Technika: Obrońca (Leahy, 2008).

Cel: Nabycie umiejętności podważania słuszności swoich myśli, stymulowanie autorefleksji.

Przebieg: Proszę sobie wyobrazić, że przychodzi Pan na proces, gdzie prokurator (w tej roli Pana myśli automatyczne) bezlitośnie Pana atakuje. Utrzymuje, że jest Pan do niczego, oso-bą niekompetentną, leniwą i winną temu, że nie ma Pan pracy. Teraz musi Pan odegrać rolę obrońcy – trzeba zaatakować słuszność dowodów, podważyć wiarygodność świadków stro-ny oskarżającej Pana oraz zakwestionować logikę wywodu prokuratora. Chyba nie oczekuje Pan, że po (tu okres bez pracy) prokuratorskich ataków obrońca wstanie i powie: „Mój Klient jest niewinny, usiądzie i da sobie spokój”. Spodziewałby się Pan energicznej obrony, w której obrońca przedstawia swoje dowody i świadków w sprawie. Jako obrońca nie musi Pan wierzyć w niewinność Klienta (czyli własną). Musi Pan jednak podchodzić do swojej pracy poważnie i profesjonalnie.

Pytania pomocnicze: Może Pan pomóc sobie w przyjęciu roli obrońcy i odpowiedzieć na na-stępujące pytania: Jakie prawo złamał oskarżony? O jakie przestępstwa się go oskarża? Czy istnieją miażdżące dowody przeciwko niemu? Czy sąd uznałby go winnym? Czy istnieją inne przyczyny zachowania oskarżonego? Czy oskarżony działał w złej wierze? Czy oskarżony za-chował się tak, jak mogłaby się zachować rozsądna osoba? Czy ktoś jeszcze jest winny? Czy ktoś ponosi część odpowiedzialności? Nawet jeśli prokurator dowiedzie słuszności stawia-nych zarzutów, czy to będzie oznaczać, że oskarżony jest winien straszliwej zbrodni. Czy te same zasady odniosę do innych osób?

Technika: Zasada odróżniania zachowań od osób (Leahy, 2008).

Cel: Dostrzeżenie błędów w definiowaniu i etykietowaniu siebie, osób oraz nabycie umiejęt-ności oddzielenia ich od ogólnej opinii o sobie. Rozwijanie zdolności do bardziej tolerancyjne-go myślenia i akceptacji siebie.

Przebieg: Informujemy, że od dziś będzie obowiązywała zasada: komentujemy zachowanie nie osobę. Należy czynić rozróżnienie między pojedynczym zachowaniem a całą osobą. Cza-sem mówimy „Jestem nieudacznikiem”, ale bliższe prawdzie jest stwierdzenie: „Źle mi poszło na egzaminie czy straciłem pracę, bo ciągle się spóźniałem”. Spisujemy myśli krytykujące i pró-bujemy je zmieniać na krytykę konkretnych zachowań. Pytamy na koniec, czy Klient coś z tego wyniósł dla siebie. Czy ta technika jest przydatna?



Technika: Rozpoznawanie błędów w myśleniu (Miller i Rollnick, 2010).

Cel: Nabycie umiejętności w rozpoznawaniu błędów w myśleniu i ich weryfikacja, stymulowa-nie rozwoju umiejętności metapoznawczych.

Przebieg: dajemy do przeczytania informację o najczęściej występujących w naszym myśleniu błędach i prosimy o wskazanie najczęściej przez nas popełnianych. Następnie prosimy o wy-konanie ćwiczenia, które pomoże nam rozpoznawać te błędy w naszym myśleniu i myśleniu innych. Dodajemy, że każdy z nas popełnia takie błędy.

Błędy w myśleniu

1. Czytanie w myślach. Zakładam, że wiem, co myślą inni, choć nie mam na to wystarcza-jących dowodów („on myśli, że jestem do niczego”).

2. Przepowiadanie przyszłości. Przewiduję przyszłość w czarnych barwach – będzie gorzej albo czyha na mnie jakieś niebezpieczeństwo („obleję ten egzamin”, „nie dostanę pracy”).

3. Katastrofizacja. Uważam, że to co, się stało bądź stanie, będzie tak okropne, że tego nie zniosę („będzie strasznie jak obleję egzamin”).

4. Etykietowanie. Przypisuję ogólne cechy negatywne sobie lub innym („jestem odrażają-cy”, „on jest niegodziwy”).

5. Umniejszanie pozytywów. Twierdzenie, że moje pozytywne osiągnięcia lub sukcesy in-nych są błahe („to się nie liczy”, „łatwo przyszło, więc nie ma znaczenia”).

6. Filtr negatywny. Skupiam się niemal wyłącznie na aspektach negatywnych i nie zauwa-żam pozytywnych („wystarczy spojrzeć na wszystkich tych ludzi, którzy mnie nie lubią”).

7. Nadmierne uogólnianie. Dostrzegam ogólny negatywny wzorzec w pojedynczym zdarze-niu („takie rzeczy na ogół mi się przytrafiają, większość przedsięwzięć mi się nie udaje”).

8. Myślenie dychotomiczne. Postrzegam zdarzenia lub ludzi w kategoriach czarno-białych – wszystko albo nic („wszyscy mnie odrzucają”, „to była kompletna strata czasu”).

9. Nadużywanie imperatywów powinności. Interpretuję wydarzenia w odniesieniu do tego, jakie powinny być, nie skupiam się po prostu na tym, co jest („powinienem osiągać dobre rezultaty, jeżeli nie osiągam, to znaczy, że jestem nieudacznikiem”).

10. Personalizacja. (a) Biorę na siebie niewspółmierną część odpowiedzialności za nega-tywne zdarzenia; niedostrzeganie odpowiedzialności innych osób; (b) nadmierne odno-szenie wypowiedzi i zachowań innych osób do siebie samego.

1397. Załączniki


11. Obwinianie. Uważam, że inna osoba jest źródłem moich negatywnych doznań i nie uzna-ję odpowiedzialności za dokonanie zmian w sobie („to przez nią się teraz tak czuję”, „moi rodzice ponoszą winę za wszystkie moje problemy”).

12. Niesprawiedliwe porównania. Interpretuję zdarzenia, przyjmując nierealistyczne stan-dardy. Koncentruję się na osobach, którym idzie lepiej, a następnie porównuję się i oce-niam gorzej („ona odnosi większe sukcesy”, „innym na egzaminie poszło lepiej”).

13. Żal odnoszący się do przeszłości. Skupiam się na tym, że w przeszłości coś można było zro-bić lepiej, zamiast myśleć, co teraz mogę zrobić inaczej („nie powinnam była tego mówić”).

14. Myślenie w kategoriach „co będzie, jeśli”. Zadaję sobie bezustannie pytanie, „co bę-dzie, jeśli” coś się wydarzy. Pod pozornym pytaniem kryje się przeświadczenie o negatyw-nym skutku.

15. Uzasadnianie emocjonalne. Uczucia rządzą moją interpretacją rzeczywistości („jestem w depresji, więc w moim małżeństwie źle się dzieje”).

16. Nieumiejętność kwestionowania myśli. Odrzucam wszelkie dowody i argumenty, które mogłyby podważyć słuszność negatywnych myśli.

17. Ocenianie. Patrzę na siebie i innych przez pryzmat ocen, gdy można po prostu opisywać, przyjmować lub rozumieć. Oceniam siebie i innych w odniesieniu do arbitralnych norm. Zawsze stwierdzam, że im nie sprostałem. Skupiam się na sądach innych osób oraz na własnych ocenach siebie.

Kryteria racjonalnego myślenia i działania

1. Jest oparte na oczywistych faktach.

2. Pomaga najlepiej chronić życie i zdrowie.

3. Pomaga najskuteczniej w osiąganiu krótka i długoterminowych celów.

4. Pomaga najskuteczniej unikać najbardziej niepożądanych konfliktów lub je rozwiązywać.

5. Pomaga najlepiej odczuwać takie emocje, jakie się chce odczuwać, bez nadużywania żadnych substancji.



Ćwiczenie: Wypisz najczęstsze myśli i określ, jaki to błąd.

Tabela dla Klienta. Wskazanie błędów w myśleniu.

Myśl Błąd w myśleniu

Technika: Wizja przyszłości, jakiej pragniesz (Popiel i Pragłowska, 2008).

Cel: tworzenie wizji celu, zmiany i nabycie umiejętności stawiania małych kroków, czyli robie-nia małych czynności każdego dnia, w kierunku osiągnięcia celu/zmiany.

Przebieg: Wyobraź sobie, że w Twoim życiu wydarzył się cud (nawet jeśli nie wierzysz w cuda) lub znaleziono cudowną tabletkę, lub spotkał Cię jeden dzień z tego czasu, kiedy już jest le-piej – gdy właściwie masz już to, o co Ci chodzi, osiągnąłeś cel, zmianę. Obudziłeś się rano i od razu wiedziałeś, że jest inaczej. Po czym poznałeś, że nagle w cudowny sposób Twój pro-blem zniknął? Opisz bardzo dokładnie, jak zmieniłoby się Twoje zachowanie (co byś zrobił) od momentu przebudzenia do momentu zaśnięcia, określ myśli i odczucia w ciągu dnia. Popatrz w wyobraźni na te zmiany oczyma bliskich Ci osób. Co one zobaczą, po czym poznają, że coś się zmieniło w Twoim życiu? Jak zareagują na te zmiany? Jak Ty będziesz czuć się z tą reakcją? Co jeszcze innego będzie się mogło zmienić? Zrób to jak najbardziej szczegółowo.

Asesor zapisuje lub nagrywa ten opis i na koniec prosi Klienta, żeby wybrał trzy rzeczy, które może robić już teraz od jutra i żeby robił je do kolejnego spotkania codziennie i zapisy-wał/zapamiętał swoje spostrzeżenia jak to wpłynęło na niego (myśli, uczucia, reakcje) oraz na innych (myśli, uczucia, reakcje). Na kolejnym spotkaniu prowadzący poprosi o informację zwrotną i refleksję czy było to przydatne i czy zamierza to wykorzystać. Ważne, by Klient wy-brał kolejne 3 rzeczy z wcześniejszej zmiany itd.

Uwaga: Uzupełnieniem tej techniki lub wstępem do niej może być inne ćwiczenie, np. „zamia-na ról”, „inny standard”, czyli odniesienie do innej osoby, znanej lub podziwianej przez Klienta,

1417. Załączniki


za różne cechy, osiągnięcia i prośba o szczegółowe opowiedzenie, za co i dlaczego ceni, podzi-wia tę osobę oraz co mógłby już dziś, teraz, od jutra wziąć dla siebie (trzy małe rzeczy) i robić to codziennie do następnego spotkania. Prosimy też o zapisanie, zapamiętanie spostrzeżeń u siebie i bliskich. Następnie omawiamy z Klientem to, co zauważył, i pytamy, jak ocenia war-tość tych zmian, czy będzie je wykorzystywał oraz dodawał kolejne małe kroki.

Technika: Planowanie i ocena działań, nabycie umiejętności planowania i realizacji kolejnych kroków przybliżających do pożądanego celu, zmiany.

Cel: Organizacja celów i planowanie strategii ich rozwiązania oraz ewaluacja wyników.

Przebieg: Wypełniamy tabelę pod kątem konkretnego celu lub działania:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CEL STANPożądany/niepożądany

OPCJEDZIAŁANIE

Kto? Co? Gdzie? Kiedy?

REZULTATCo? Kiedy?

Potencjalne problemy

i rozwiązaniaUWAGI



Technika: Z małych zmian buduj duże (Kalinowska, 2010).

Cel: Budowanie swojej wizji celu za pomocą analizy lepszych okresów – baza pod zbudowanie obrazu przyszłości pożądanej (celu lub zmiany).

Przebieg: Analiza sytuacji, kiedy jest lub było lepiej w Twoim życiu, jest dobrym sposobem na stworzenie wizji przyszłości, celu lub zmiany, której pożądasz. Te momenty powiedzą Ci, co znaczy dla Ciebie „lepsza przyszłość”. W ten sposób próbujemy stworzyć jak najwięcej „lep-szych okresów” w Twoim życiu.

Żeby budować swoją wizję celu na tym, co już jest, wykonaj następujące ćwiczenie:

1. Skup swoją uwagę na lepszych momentach. Wycisz na chwilę swojego wewnętrznego krytyka, który podpowiada, że „lepiej” nie jest dość dobre, aby się nim zajmować.

2. Doceń te momenty, kiedy było w Twoim życiu chociaż odrobinę tego, co chcesz osiągnąć.

3. Sprawdź, po czym poznajesz, że jest „lepiej” i czym ten stan różni się od innych chwil w Twoim życiu. Znajdź jak najwięcej szczegółów charakteryzujących to polepszenie.

4. Wyobraź sobie, że takich chwil jest w Twoim życiu znacznie więcej.

5. Co będzie inaczej, kiedy to „lepiej” stanie się Twoją codziennością? Jak będzie wtedy wy-glądało Twoje życie – stwórz wyraźną wizję takiej właśnie przyszłości.

W tym celu możesz wykorzystać wyobraźnię i poczuć się jak scenarzysta lub reżyser filmowy – tworzysz bardzo szczegółowy obraz tego, jak to ma być. Wykonując powyższe kroki, zbudujesz wizję mniejszego, ale bardziej osiągalnego celu.

Uwaga: Zanim przejdziemy do techniki powyżej, możemy poprzedzić ją techniką pt.: Korzystaj ze wszystkiego, co już masz, czyli od momentów chwilowego i małego polepszenia teraz lub w przeszłości Klienta kiedy na pytanie, „czego chcesz”, Klient odpowiada „nie wiem” lub kiedy trudno mu wyobrazić sobie obraz pożądanej przyszłości, celu/zmiany. To ćwiczenie może być dobrym punktem wyjścia do budowania wizji realnego celu. Dodatkowe pomocne pytania, które warto zadać, to:

1. Po czym poznajesz, że w danym momencie było lepiej?

2. Na czym to polegało?

3. Co jeszcze musiałoby się zmienić w najbliższej przyszłości, co pokazałoby Ci, że sprawy idą w dobrym kierunku?

1437. Załączniki


Technika: Korzystaj ze wszystkiego, co już masz.

Cel: Uświadomienie mocnych stron (zasobów) oraz uświadomienie, że życie człowieka jest czymś więcej niż jakimś określonym problemem w danej chwili.

Przebieg: Kartkę papieru tytułujemy „Twoje życie”. Na środku kartki rysujemy kółko/kwadrat i wpisujemy: Problem, który skupia Twoją uwagę. Wokół niego wpisujemy w kolejnych kół-kach/kwadratach:


Twoje życie:

1. To, co umiesz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. To, co lubisz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Życzliwi ludzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Problemy, z którymi sobie nie radzisz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Sytuacje, które już nie są problemami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Źródła siły . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Sfery życia, w których odnosisz sukcesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Budujące zdarzenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Dobre wspomnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Podsumowanie: Za każdym razem, kiedy obraz swojego życia uzupełniasz o coś, co jest poza problemem, sprawiasz, że „traci on na wadze”. Nie znika ani nie rozwiązuje się automatycznie, ale Ty dysponujesz innymi siłami radzenia sobie z nim.

Technika: Sytuacje wyjątkowe (Popiel i Pragłowska 2008).

Cel: Źródło informacji o tym, co działa i co warto robić.



Przebieg: Problem nie ujawnia się cały czas z jednakową siłą. Momenty nawet małej, chwi-lowej poprawy są niesłychanie ważne. Przede wszystkim pokazują, że zmiana JEST możliwa. Koncentrując się na tym, jak dochodzi do wyjątku, możemy zobaczyć, co w tej sytuacji działa i dzięki czemu jest on możliwy, mimo istniejącego problemu. Chwila poprawy jest źródłem wiedzy na temat tego, co jest w tej sytuacji skuteczne i co sprawia, że sobie radzimy. Na tej podstawie można określić, co robić, aby wyjątków było jak najwięcej. Im więcej wyjątków, tym problem mniejszy.

Pytamy Klienta, kiedy ostatnio był taki moment, który mógł uznać za lepszy? Co to była za sytuacja i co takiego innego było w niej, niż jest teraz? Dzięki czemu to było możliwe? Co było w Tobie, dzięki czemu taka poprawa mogła zaistnieć? Co było innego w Twoim zachowaniu, emocjach, myślach? Co było na zewnątrz Ciebie, co sprawiało, że ta wyjątkowa sytuacja mogła zaistnieć? O jakich umiejętnościach i zasobach świadczą sukcesy w tej sferze? Jak można te umiejętności dopasować i przenieść w problemowy obszar? W jakich obszarach życia radzę sobie dobrze lub odnoszę sukcesy? Jakie umiejętności i siły są do tego potrzebne? W jaki spo-sób przyczyniam się do powodzenia w tych sferach? Jakie moje cechy i właściwości pomagają mi w tym? Które z tych umiejętności i cech byłyby przydatne do osiągnięcia aktualnego celu? Jak mogę przenieść te zasoby do sytuacji, gdzie jest problem?

Podsumowanie: Szukamy zasobów tam, gdzie sobie radzimy. Jeśli w jakimś obszarze radzimy sobie dobrze, to możemy zacząć zastanawiać się, co takiego robimy, dzięki czemu jest to moż-liwe. Zmiana nie zawsze oznacza robienie czegoś zupełnie nowego. Czasem oznacza po prostu świadome przeniesienie czegoś, co już jest w innych obszarach życia lub innych momentach.

Przykład: Kasia nie potrafiła na dłużej utrzymać się w pracy. Zaczęła się zastanawiać, na ile po prostu źle trafiała na „tę właściwą pracę”, a na ile zależało to od niej. Zapytana, po czym pozna, że to właściwa dla niej praca, odpowiedziała: „Będę się dobrze dogadywać z koleżankami. Nie będzie zgrzytów i będziemy umiały współpracować nad danym zadaniem.

Czy masz takie doświadczenia współpracy w innych obszarach swojego życia? Czy kiedy-kolwiek udawało Ci się z kimś współpracować nad budowaniem czegoś?

„Dużo pracowałam nad sobą w relacjach z ludźmi na studiach i mężczyznami. Wcześniej bardzo łatwo zrażałam się do ludzi i ich do siebie kłótniami. W poprzedniej firmie też bardzo się kłóciłam ze wszystkimi i teraz postanowiłam, że będę bardziej się pilnować. Będę robić wszystko, aby nie doszło do takich sytuacji jak wtedy”. Na czym te starania polegają? Co teraz robisz inaczej? „W bliskich relacjach staram się zdystansować do tego co się dzieje, wyciszam się. Staram się nie reagować od razu, kiedy ktoś coś zrobi czy powie. Daję sobie chwilę czasu, zanim zareaguję. Mówię sobie: daj mu szansę. Stałam się też bardziej tolerancyjna. Złagodnia-łam, wiem, że nie mogę wciąż walczyć, bo w końcu zostanę sama albo bez pracy. Cały czas uczę się skutecznej komunikacji. Mówię wolniej, rozważniej dobieram słowa i uważniej słucham”.

1457. Załączniki


W relacjach towarzyskich Kasia potrafiła wprowadzić szereg zmian, które pozwalają jej mieć dobre i satysfakcjonujące relacje z bliskimi i ze znajomymi. Te same zasady może spróbo-wać wykorzystywać w nowej pracy. Wie już, że jeśli chce budować relacje współpracy w miej-scu zatrudnienia, to umiejętności, których się nauczyła, w relacjach towarzyskich (uważne słuchanie, tolerancja, cierpliwość, zmiana sposobu komunikowania) będą równie użyteczne. Powstaje więc pytanie, jak to, co już jest w jej kontaktach towarzyskich, przenieść na kontakty zawodowe.



8. Literatura cytowana

Anderson, C. J. (2003). The psychology of doing nothing: Forms of decision avoidance result from reason and emotion. „Psychological Bulletin”, 129, 139–166.

Bandura, A. (2007). Teoria społecznego uczenia się. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe.

Baumeister, R.F. i Tierney, J. (2011). Willpower: Rediscovering the greatest human strength. New York: Penguin Press.

Baumeister, R.F. i Vohs, K.D. (2004). Handbook of self-regulation: Research, theory, and applica-tions (wyd. 2). New York: Guilford Press.

Baumeister, R.F., Heatherton, T.F. i Tice, D.M. (2000). Utrata kontroli. Jak i dlaczego tracimy zdolność do samokontroli. Warszawa: Państwowa Agencja Rozwiązywania Problemów Al-koholowych.

Baumeister, R.F., Schmeichel, B.J. i Vohs, K.D. (2007). Self-regulation and the executive function: The self as controlling agent. W: A. W. Kruglanski i E.T. Higgins (red.), Social psychology: Handbook of basic principles (wyd. 2, s. 516–539). New York: Guilford Press.

Biers, S. (2011). Pokonaj depresję, lęk i stres, czyli terapia poznawcza w praktyce. Warszawa: Samo Sedno.

Buczny, J. (2006). Różne sposoby na to, aby uczniowi chciało się chcieć. „Psychologia w Szkole”, 11, 91–100.

Carver, C.S. (2003). Pleasure as a sign you can attend to something else: Placing positive feelings within a general model of affect. „Cognition and Emotion”, 17, 241–261.

Carver, C.S. i Scheier, M.F. (2003). Self-regulatory perspectives on personality. W: T. Millon i M.J. Lerner (red.), Handbook of psychology: Personality and social psychology (tom 5, s. 185–208). Hoboken: John Wiley & Sons Inc.

Covington, M.V. i Teel, K.M. (2004). Motywacja do nauki. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psy-chologiczne.

De Boer, B.J., Van Hooft, E. a. J. i Bakker, A.B. (2011). Stop and start control: A distinction within self-control. „European Journal of Personality”, 25, 349–362.

Doliński, D. (2000). Emocje, poznanie i zachowanie. W: J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki (s. 369–395). Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Doliński, D. i Łukaszewski, W. (2000). Typy motywacji. W: J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcz-nik akademicki (tom 2, s. 469–491). Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Emmons, R.A. (1996). Striving and feeling: Personal goals and subjective well- being. W: P.M. Golwitzer i J. Bargh, A. (red.), The psychology of action: Linking cognition and motivation to behavior (s. 313–337). New York: Guilford Press.



Franken. R. E. (2005). Psychologia motywacji. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Gailliot, M.T., Baumeister, R.F., DeWall, C.N., Maner, J.K., Plant, E.A., Tice, D.M., Brewer, L.E. i Schmeichel, B.J. (2007). Self-control relies on glucose as a limited energy source: Will-power is more than a metaphor. „Journal of Personality and Social Psychology”, 92, 325–336.

Gollwitzer, P.M. (1996). The volitional benefits of planning. W: J. A. Bargh i P. M. Gollwitzer (red.), The psychology of action: Linking cognition and motivation to behavior (s. 287–312). New York: Guilford Press.

Gordon, G. (2007). Wychowanie bez porażek. Warszawa: PAX Instytu Wydawniczy.

Greenberg, D. i Pedesky, C.A. (2004). Umysł ponad nastrojem. Kraków: Wydawnictwo Uniwer-sytetu Jagiellońskiego.

Hsee, C.K. i Abelson, R.P. (1991). Velocity relation: Satisfaction as a function of the first derivative of outcome over time. „Journal of Personality and Social Psychology”, 60, 341–347.

Jensen, C.D., Cushing, C.C., Aylward, B.S., Craig, J.T., Sorell, D.M. i Steele, R.G. (2011). Effective-ness of motivational interviewing interventions for adolescent substance use behavior chan-ge: A meta-analytic review. „Journal of Consulting and Clinical Psychology”, 79, 433–440.

Kadzikowska-Wrzosek, R. (2010). Siła ego i sprawność mechanizmów kontroli działania a auto-nomia. „Studia Psychologiczne”, 48, 17–34.

Kanfer, R. (1996). Self-regulatory and other non-ability determinants of skill acquisition. W: P.M. Gollwitzer i J. A. Bargh (red.), The psychology of action. Linking cognition and motiva-tion to behavior (s. 404–423). New York: Guilford Press.

Kanfer, R. i Ackerman, P.L. (1989). Motivation and cognitive abilities: An integrative/aptitude--treatment interaction approach to skill acquisition. „Journal of Applied Psychology”, 74, 657–690.

Kluger, A.N. i DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A histori-cal review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. „Psychological Bulletin”, 119, 254–284.

Kocowski, T. (1970). Resistance to stress as a personality factor. „Polish Psychological Bulletin”.

Kofta, M. (1979). Samokontrola a emocje. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.

Leahy, R.L. (2008). Techniki terapii poznawczej. Podręcznik praktyka. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielońskiego.

Locke, E.A. i Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewodd Cliffs: Prentice-Hall.

Locke, E.A. i Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. „American Psychologist”, 57, 705–717.

Łukaszewski, W. (1974). Osobowość: Struktura i funkcje regulacyjne. Warszawa: PWN.

Łukaszewski, W. (1984). Szanse rozwoju osobowości. Warszawa: Książka i Wiedza.



Łukaszewski, W. (2002). Zwrotne informacje o wyniku czynności. W: I. Kurcz i D. Kądzielawa (red.), Psychologia czynności. Nowe perspektywy (s. 84–99). Warszawa: Wydawnictwo Na-ukowe Scholar.

Łukaszewski, W. i Doliński, D. (2000). Mechanizmy leżące u podłoża motywacji. W: J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki (tom 2, s. 439–468). Gdańsk: Gdańskie Wydaw-nictwo Psychologiczne.

Łukaszewski, W. i Marszał-Wiśniewska, M. (2006). Wytrwałość w działaniu. Wyznaczniki sytu-acyjne i osobowościowe. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Martijn, C., Alberts, H.J.E.M., Merckelbach, H., Havermans, R., Huijts, A. i De Vries, N.K. (2007). Overcoming ego-depletion: The influence of exemplar priming on self-control performance. „European Journal of Social Psychology”, 37, 231–238.

Matthews, G. i Davies, D.R. (2001). Individual differences in energetic arousal and sustained at-tention: A dual-task study. „Personality and Individual Differences”, 31, 575–589.

Miceli, M. i Castelfranchi, C. (2000). Nature and mechanisms of loss of motivation. „Review of General Psychology”, 4, 238–263.

Miller, M.R. i Rollnick, S. (2010). Wywiad motywujący. Jak przygotować ludzi do zmiany. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielońskiego.

Morys-Gieorgica, G. (2009) (red.). Poradnictwo zawodowe dla osób niepełnosprawnych. War-szawa: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej.

Muraven, M. (2010). Practicing self-control lowers the risk of smoking lapse. „Psychology of Ad-dictive Behaviors”, 24, 446–452.

Muraven, M., Baumeister, R.F. i Tice, D.M. (1999). Longitudinal improvement of self-regulation through practice: Building self-control strength through repeated exercise. „Journal of So-cial Psychology”, 139, 446–457.

Muraven, M., Gagne, M. i Rosman, H. (2008). Helpful self-control: Autonomy support, vitality, and depletion. „Journal of Experimental Social Psychology”, 44, 573–585.

Muraven, M., Shmueli, D. i Burkley, E. (2006). Conserving self-control strength. „Journal of Per-sonality and Social Psychology”, 91, 524–537.

Nęcka, E. (2003). Inteligencja. Geneza – struktura – funkcje. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Nęcka, E., Orzechowski, J., Słabosz, A. i Szymura, B. (2012). Trening twórczości. Gdańsk: Gdań-skie Wydawnictwo Psychologiczne.

Ozer, E.M. i Bandura, A. (1990). Mechanisms governing empowerment effects: A self-efficacy ana-lysis. „Journal of Personality and Social Psychology”, 58, 472–486.

Powers, W.T. (1973). Behavior: The control of perception. Chicago: Aldine.



Popiel, A. i Pragłowska, E. (2008). Psychoterapia poznawczo-behawioralna. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Paradygmat.

Retowski, S. (2012). Bezrobocie i odpowiedzialność. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.

Ryan, R.M. i Connell, J.P. (1989). Perceived locus of causality and internalization: Examining re-asons for acting in two domains. „Journal of Personality and Social Psychology”, 57, 749–761.

Ryan, R.M. i Deci, E.L. (2008). From ego depletion to vitality: Theory and findings concerning the facilitation of energy available to the self. „Social and Personality Psychology Compass”, 2, 702–717.

Schmeichel, B.J. i Vohs, K. (2009). Self-affirmation and self-control: Affirming core values counte-racts ego depletion. „Journal of Personality and Social Psychology”, 96, 770–782.

Sęk, H. (2000). Wypalenie zawodowe – przyczyny, mechanizmy, zapobieganie. Warszawa: Wy-dawnictwo Naukowe PWN.

Stajkovic, A.D. i Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. „Psychological Bulletin”, 124, 240–261.

Vohs, K.D. i Faber, R.J. (2007). Spent resources: Self-regulatory resource availability affects im-pulse buying. „Journal of Consumer Research”, 33, 537–547.

Wojciszke, B. (2002). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa: Wydawnic-two Naukowe Scholar.

Wojdyło, K. i Buczny, J. (2011). Samoregulacja i samokontrola powinnościowe: analiza psycho-metryczna Skali Rozbieżności Ja (SkRAP). „Psychologia Społeczna”, 22, 123–134.

Wołk, Z. (2008). Osoba długotrwale bezrobotna jako Klient oporujący. Warszawa: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej.

Podręcznik wsparcia motywacyjnego.

Documents

Transcript of Podręcznik wsparcia motywacyjnego.