PMRE MONITOR 2012 · erated from building project management, the approach to sustainability, and...
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PMRE MONITOR 2012 Process Management Real Estate Monitor
Chancen und Risiken im Immobilienmarkt
COMPETENCE CENTER
PROCESS MANAGEMENT
REAL ESTATE
1INHALTSVERZEICHNIS
I Vorwort 3
II Management Summary 5
01 Deutsche Fassung 6
02 English Version 8
III Grundlagen 11
IV Unternehmensziele: Welche Ziele wurden erreicht, welche verfehlt? 13
V Zukünftige Risiken: Was der Markt fürchtet 19
VI Effektive Risiken: Was der Markt fürchten sollte 24
VII Risikomanagement: Wie sich der Markt vor Risiken schützt 29
VIII Handlungsempfehlungen: Risikomindernde Maßnahmen und Chancen 35
IX Detailauswertungen Risikomanagement 39
X Zusammensetzung der Stichprobe 45
XI Impressum 49
XII BegriffeundDeinitionen 51
XIII Abkürzungsverzeichnis 52
2
3
Qualität und Weitsicht eines guten Immo-bilienmanagements treten in vielfältiger Weise zutage. Vor allem aber bewährt sich gutes Immobilienmanagement durch Erkennen, Bewerten und Steuern der Risiken des Marktes. Das Competence Centrum Process Management Real Esta-te (CC PMRE) hat in seiner dritten Markt-studie mit über 100 Teilnehmern dieses komplexe Themenfeld intensiv analysiert. Der PMRE Monitor 2012 informiert Sie, mit welchen Risiken der Immobilienmarkt aktuell konfrontiert ist, welche Unterneh-mensziele gefährdet sind und wie Sie Chancen frühzeitig erkennen.
Das Competence Center Process Ma-nagement Real Estate (CC PMRE) wurde 2009 durch die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) und die pom+group AG gegründet. Aufgabenbe-reiche sind Marktstudien sowie Lösungen und Empfehlungen zum Thema Prozess-management. In seiner Forschung wird das CC PMRE von seinem Steuerungs-ausschuss geführt und begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungs-kräften der Immobilienbranche zusam-mensetzt:
R. Berg, TREOS Facility ManagementB. Christmann, Bombardier TransportationH. Daiber, Daimler Real EstateB. Deisenrieder, Generali ImmobilienA. Detsch, DB Services ImmobilienA. Engelhardt, PreliosA. v. Goldbeck, ZIAI. Hartlief, Corpus SireoV. Herrmann, Engels & VölkersA. Karaduman, EPM AssetisH. J. Kuhn, CMLA. Kunath, FHH Fondshaus HamburgA. Kunze, BIMAProf. Dr. B.-M. Kurzrock, TU KaiserslauternS. Lemiss, Berliner ImmobilienmanagementR. Neu, SiemensS. Ricken, IVG ImmobilienM. Robrecht, Coca-ColaProf. Dr. em. H.-R. Schalcher, ETH ZürichR. Thaler, GE Real EstateDr. M. Weinstock, DSK
Der PMRE Monitor 2012 ist ein Gemein-schaftswerk der HTW Berlin und der pom+Group AG sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Marktumfrage. Letz-teren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement! Darüber hinaus bedanken wir uns bei Prof. Dr. Lausberg und der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e. V. (gif) für ihre Unterstüt-zung.
An dieser Stelle geben wir Ihnen bereits einen Ausblick auf unsere nächste Um-frage, deren Thema durch Interviews und Gespräche mit dem Steuerungsaus-schuss als entscheidende aktuelle He-rausforderung in der Immobilienwirtschaft identiiziert wurde: Zukunftsweisende Leistungsmodelle und deren Vergütung – Wie gestalten sich künftig Leistungsinhal-te und Leistungsgrenzen für die Akteure im Immobilienmarkt.
Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner HTW Berlin
Dr. Marion Peyinghaus pom+
VORWORT
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5
II MANAGEMENTSUMMARY
6 DEUTSCHE FASSUNG 02.01
Risiken: Erkennen. Bewerten. Steuern.
Der Rückblick auf die Finanzkrise zeigt, welche Faktoren im Immobilienmarkt zunehmend an Bedeutung gewinnen werden: das Management von Risiken. Sowohl im Investment, Asset und Property als auch im Facility Management setzen sich Führungskräfte verstärkt mit der Messung und Überwachung von Risiken sowie der Analyse von Verlustpotenzialen auseinander.
Der Eintritt eines Risikos wird als negative Abweichung von den Unternehmenszielen verstanden. Im positiven Sinne können sich aus Risiken aber auch Chancen ergeben. In welche Richtung eine Ent-wicklung tendiert, ist von verschiedenen Einlüssen abhängig, die auf den Immo-bilien, aber auch auf dem Markt oder unternehmensinternen Faktoren basieren. Die Unternehmen sind diesen Einluss-faktoren jedoch nicht hillos ausgeliefert. Sie können Risiken aktiv gegensteuern. Zur Risikosteuerung und zur Sicherung der Chancen dienen Risikomanagement-Maßnahmen.
Der PMRE Monitor 2012 zeigt, welchen Risiken Unternehmen aktuell ausgesetzt sind und welche sie fürchten. Es wird aber auch gezeigt, welche Chancen entstehen und wie Risiken ausgeschlossen oder mi-nimiert werden können. Diese Ergebnisse konnten dank der Teilnahme von 117 Un-ternehmen aus dem deutschsprachigen Immobilienmarkt festgestellt werden. Die Unternehmen des Branchensegments As-set Management sind mit einem größeren Anteil vertreten als die Branchen Property, Facility und Investment Management. Die meist privatwirtschaftlich orientierten Unternehmen bewirtschaften vorwiegend Immobilienportfolios mit einem Wert von 1 bis 5 Mrd. €.
In Hinblick auf unsere Kernfrage „Welche Ziele wurden im Immobilienmarkt erreicht, welche verfehlt“, zeigen sich die Markt-teilnehmer verhalten optimistisch. Positiv sind die Aussagen hinsichtlich der unter-nehmensbezogenen Ziele, zu denen der inanzielle Ertrag des Unternehmens oder die Kundenzufriedenheit zählen. Ebenfalls positiv und durchaus konträr zu aktuellen Stimmen im Markt wird die Zielerreichung
im Punkt Finanzierung bewertet. Dieses Ergebnis überrascht in Anbetracht des aktuellen Reinanzierungsbedarfs und der Schwierigkeiten, angemessene Finanzie-rungskonditionen zu erhalten. Mit Blick in die Zukunft sind Restriktionen aus rechtli-chen und regulatorischen Anforderungen im Immobilienmarkt am meisten gefürch-tet. Die Studie ergibt ebenfalls, dass die Finanzierungrisiken, die auch aus recht-lich-regulatorischen Anforderungen etwa an das Eigenkapital entstehen können, vom Markt unterschätzt werden.
Schwierigkeiten in der Zielerreichung werden bei Vermietung und Transaktion gesehen. Angesichts des stagnierenden Transaktionsmarktes in den vergan-genen Jahren erstaunt es nicht, dass insbesondere das Ankaufsvolumen unter den Erwartungen bleibt. Trotz positiver Beurteilung der Vertragsmieten werden die weiteren Vermietungsziele und der vermietungsbezogene Cashlow eher negativ bewertet. Es besteht Grund zu der Annahme, dass die erfolgversprechen-den Vertragsmieten durch umfangreiche Zugeständnisse gegenüber den Mietern zu teuer eingekauft wurden.
Positiv können die Einlüsse aus dem Bau-Projektmanagement, dem Umgang mit Nachhaltigkeit und dem Vermietungs-grad aufgeführt werden. Die Frage, ob sich Nachhaltigkeit positiv auf die Zieler-reichung auswirkt, kann hier klar mit Ja beantwortet werden. Als Spitzenreiter in negativer Sicht stellt sich das Thema Auslandsgeschäft dar. Nachholbedarf gibt es in der Abstimmung von Qualitätsstan-dards, Währungs- und Steuerfragen oder auch hinsichtlich der Harmonisierung von Systemschnittstellen.
Zum Schutz vor Risiken und zur Siche-rung der Unternehmensziele werden im Markt verschiedene Risikomanagement-Instrumente und -Methoden eingesetzt. In der Praxis dominieren dabei prozessu-ale Komponenten wie eine strukturierte Früherkennung oder eine systematische Identiikation, Bewertung und Kontrolle der Risiken. Risikomanagement-Kom-ponenten zum Systemeinsatz und zum Reporting schneiden jedoch mangelhaft
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ab. Unabhängig davon, ob es sich um die Erzeugung der Risikomanagement-Re-ports, die Systemausstattung oder auch die Datenqualität handelt: Bei den system-bezogenen Komponenten ist insgesamt Nachholbedarf festzustellen.
Im Zusammenhang mit unserer Frage, ob die präferierten Maßnahmen Erfolg bringen und die vernachlässigten Kompo-nenten tatsächlich gefahrlos außer Acht gelassen werden können, ist vereinzelt eine positive Auswirkung prozessualer Komponenten auf die Sicherung der Un-ternehmensziele und die Minimierung von Risiken festzustellen. Die Wirkung von Maßnahmen im strategischen oder struk-turellen Risikomanagement fällt eher ge-ring aus. Weitaus effektiver gestaltet sich hingegen der Einsatz von Risikomanage-ment-Maßnahmen im Bereich IT-Systeme und Reporting. Zur Risikominimierung leisten die Maßnahmen dieser Kategorie den höchsten Beitrag. Vor dem Hinter-grund dieses umfangreichen Beitrags zur Risikosteuerung und des gleichzeitig geringen Umsetzungsgrades im Markt bieten sich Investitionen in leistungsfähige Risikomanagement-Systeme und eine qualitativ hochstehende Datenbasis an. Es ist eine Chance, Chancen zu sichern.
02.01 DEUTSCHE FASSUNG
8 ENGLISH VERSION 02.02
Management Summary
Risks: Identify, Assess and Control.
Looking back on the inancial crisis, it be-comes clear which factors are increasingly gaining in importance: risk management. Both in investment, asset and property and in facility management, managers are increasingly dealing with the mea-surement and monitoring of risks and the analysis of loss potential.
The occurrence of a risk is understood as a negative deviation from the corporate objectives. On the positive side, however, risks may also give rise to opportunities. Which direction a development might take depends on various inluencing param-eters, which are based not only on real estate but also on market and company internal factors. However, companies are not completely helpless in the face of these inluencing factors. They can actively counteract risks. Risk control and securing of opportunities is achieved by implementing risk management measures.
The PMRE Monitor 2012 shows the risks to which companies are currently exposed and the risks that they fear. However, it also shows what opportunities are cre-ated and how risks can be prevented or minimised. These results are based on the participation of 117 companies in the German speaking real estate market. The asset management sector is better represented than the property, facility and investment management sectors. The mostly private sector oriented companies typically manage a real estate portfolio worth € 1 to 5 billion.
As regards our key question “Which ob-jectives in the real estate market were met and which were not”, the market partici-pants seemed to be cautiously optimistic. Positive statements were made about the company-related objectives, which include the company’s inancial income and customer satisfaction. Quite contrary to current market sentiments, achievement of inancing objectives was also rated as positive. This result is surprising when considering the current reinancing needs and the dificulties in obtaining reasonable inancing terms. Looking to the future, the greatest fear is of restrictions imposed
on the real estate market by legal and regulatory requirements. The study also reveals that the market underestimates the potential inancing risks for the equity capital that arise from legal and/or regula-tory requirements.
Dificulties in achieving objectives are ex-perienced in the leasing and transactions activity. In view of the stagnating transac-tion market in the past few years, it is not surprising that purchasing volumes in par-ticular fall short of expectations. Despite the positive assessment of the contractual rents, the other leasing objectives and the lease-related cash low are evaluated rather negatively. There is reason to as-sume that the promising contractual rents have been purchased at too high a price as a result of substantial concessions be-ing made to the lessees.
Positive elements include the effects gen-erated from building project management, the approach to sustainability, and the oc-cupancy rate. The question whether sus-tainability positively affects the achieve-ment of objectives, can be answered with an emphatic “yes”. At the top of the list of negative factors is the foreign business activity. Much work remains to be done in the alignment of quality standards, mon-etary and tax matters and also in relation to the harmonisation of system interfaces.
To provide protection against risks and to safeguard the corporate objectives, differ-ent risk management tools and methods are used in the market. In practice, these are mainly process related components such as structured early risk detection or systematic risk identiication, assessment and control. However, risk management components for use in systems and for re-porting are found to perform inadequately. Regardless of whether they are used to generate risk management reports, as part of the system equipment, or to ensure the data quality, system-related compo-nents will in general need to be developed further.
In connection with our question whether the preferred measures can lead to suc-
9ENGLISH VERSION
cess and the neglected components can actually be safely omitted, process-related components are occasionally found to positively impact the safeguarding of the corporate objectives and the minimisa-tion of risks. The effect of measures in strategic or structural risk management is rather limited. By contrast, the use of risk management measures in IT systems and reporting is actually much more effective. This category of measures accounts for the greatest contribution to risk minimi-sation. Against the background of this substantial contribution to risk control and the simultaneously low level of imple-mentation in the market, investments can be made in effective risk management systems and a high quality data base. It is an opportunity to exploit opportunities.
02.02
10
11
III GRUNDLAGEN
12 GRUNDLAGEN 03
Forschungsmodell Risikomanagement
Der Eintritt eines Risikos wird als negative Abweichung von den Unternehmenszielen verstanden. Positiv betrachtet, können sich aus diesen Abweichungen aber auch Chancen ergeben. In der Marktanalyse wurden verschiedene Unternehmenszie-le im Immobilienmarkt untersucht. Dazu zählen immobilienbezogene Ziele wie Transaktions-, Vermietungs- oder Rendite-ziele, aber auch unternehmensbezogene Erfolge wie der inanzielle Ertrag, die Kun-denzufriedenheit oder der Marktanteil.
Ob ein Unternehmensziel erreicht werden kann, hängt nicht nur vom Unternehmen selbst ab, sondern es unterliegt auch verschiedenen externen Einlussfaktoren. Prägend sind daher einerseits unterneh-mensinterne Aspekte wie z. B. Strategie-vorgaben oder die Aufbauorganisation. Andererseits können sich die Immobilie oder den Markt betreffende Faktoren positiv oder negativ auswirken. Im Fall der Immobilie etwa der Standort, im Fall des Marktes sind exemplarisch Konjunkturent-wicklung oder Mietpreisniveau zu nennen.
Ein Unternehmen ist diesen Einlüssen jedoch nicht machtlos ausgeliefert. Eine Vielfalt von Risikomanagement-Methoden hilft dabei, Risiken vorausschauend zu steuern und Chancen frühzeitig zu erkennen. Zur Strukturierung wurden die Methoden in vier Kategorien gegliedert: Strategie, Strukturen, Prozesse und IT-Systeme.
Ziel der Analyse ist nicht nur die Identii-kation der aktuellen Risiken und Chancen im Immobilienmarkt. Insbesondere sollen die Ergebnisse zeigen, welche Risikoma-nagement-Methoden besonders effektiv sind, um der Gefährdung von Unterneh-menszielen frühzeitig entgegenzuwirken und Chancen effektiv zu nutzen.
Abb. 1: Forschungsmodell Risikomanagement
„Unsere Risikomanage-
ment-Tools identiizieren Abweichungen im Markt
frühzeitig. Das ermöglicht uns eine rasche Einleitung
von Maßnahmen zur Risi-koverminderung.“
Barbara Deisenrieder GeschäftsführerinGenerali Immobilien
13
IVUNTERNEHMENSZIELE: WELCHE ZIELE WURDEN ERREICHT, WELCHE VERFEHLT?
14
Unternehmensziele: Welche Ziele wurden erreicht? Welche wurden verfehlt?
Zur Überprüfung der Wirksamkeit vorge-nannter Risikomanagement-Maßnahmen wurde die Zielerreichung der Teilnehmer untersucht. Es wurde gefragt, inwieweit die erzielten Ergebnisse in den letzten drei Jahren positiv oder negativ vom Erwartungswert abwichen. Insgesamt wurden 39 verschiedene Zielbereiche der Marktteilnehmer geprüft. Zur Strukturie-rung wurden die Zielbereiche in sechs Kategorien eingeteilt: Erträge und Aufwen-dungen, Vermietung, Transaktion, Finan-zierung, Projektentwicklung/Prozess- und Objektqualität und unternehmensbezoge-ne Ziele (vgl. Abb. 2). Welche Ziele wurden aus Sicht der Teil-nehmer erreicht? Welche Erwartungen konnten nicht erfüllt werden? Insgesamt liegen die Werte im Feld der Zielkatego-rien eng beieinander und pendeln sich auf einem leicht überdurchschnittlichen Niveau ein. Positiv werden die unterneh-mensbezogenen Ziele bewertet, wozu Ergebnisse wie der inanzielle Ertrag des Unternehmens, das Marktwachstum, die Kundenzufriedenheit oder auch die Zufriedenheit der Shareholder zählen. Positiv und ganz entgegen den aktuellen Stimmen im Markt wurde auch die Ziel-erreichung hinsichtlich der Finanzierung bewertet. Hinter dieser Kategorie verber-gen sich Details wie Finanzierungsquote, Finanzierungskosten oder auch Laufzei-ten der Finanzierung.
Weniger zufriedenstellend wird die Ziel-erreichung im Bereich der Vermietung bzw. der Mieterlöse und in Bezug auf die Transaktionen bewertet. In den vergange-nen Jahren kam das Transaktionsgeschäft in Deutschland beinahe zum Stillstand, sodass diese Werte hier kaum überra-schen. Für eine Beurteilung der Vermie-tungsziele ist jedoch ein Blick in die Teilkri-terien erforderlich.
Im Gesamtvergleich der 39 Zielkriterien liegt das Ankaufsvolumen in der Zieler-reichung auf dem letzten Platz und mit einem Wert von 2.76 unter den Erwar-tungen (vgl. Abb. 3) In Bezug auf die Ver-mietung und den vermietungsbezogenen Cashlow wurden die realisierten Effek-
tivmieten, die Leerstandsdauer und die Abschreibungen der Mieteinnahmen, also die uneinbringlichen Mietrückstände, be-mängelt. Ebenfalls unter den Erwartungen blieb die erzielte Eigenkapitalrendite.
UNTERNEHMENSZIELE 04
„Ein prozessorientiertes Ri-sikomanagement ist für uns
unverzichtbar, um relevante Risiken frühzeitig zu erken-
nen, zu bewerten und deren Eintrittswahrscheinlichkeit
zu minimieren.“
Markus RobrechtSenior Inhouse CounselCoca-Cola
„Risikomanagement heißt
vor allem auch, dass wir unseren Kunden helfen, Risiken im Betreiben ihrer
Gebäude zu vermeiden. Regelmäßiges Feedback
aus der FM Operation und
Zustandsanalysen unter-
stützen diese Aspekte der Risikovorsorge.“
Ricarda Berg GeschäftsführerinTREOS Facility Manage-ment
15UNTERNEHMENSZIELE04
3.15
3.05
3.09
3.12
3.14
3.17
3.19
3.21
3.21
3.12
3.05
3.07
3.08
3.09
3.18
3.23
3.10
2.76
3.15
3.17
3.17
3.26
3.31
3.27
3.32
3.35
3.27
3.09
3.12
3.18
3.26
3.30
3.36
3.42
3.45
3.39
3.10
3.15
3.17
3.30
3.45
3.47
3.47
3.69
3.76
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Erträge & Aufwendungen
Eigenkapitalrendite (Return on Equity)
Anlagerendite (Return on Investment)
Betriebskosten, nicht umlegbar (Eigentümerkosten)
Jahresnettomiete abzgl. nicht umlagefähiger Kosten (NOI)
Wertveränderung der Immobilien
Total Return
Betriebskosten, umlegbar
Instandhaltungs-/Modernisierungskosten
Vermietung
Abschreibungen auf Mieteinnahmen
Leerstandsdauer
Effektivmieten
Leerstandskosten
Laufzeiten der Mietverträge
Vertragsmieten
Transaktion
Ankaufsvolumen
Stabilität der Immobilienportfolios (Zu- und Abgänge)
Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien
Verkaufsvolumen
Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien
Finanzierung
Finanzierungsquote (Loan to Value)
Finanzierungskosten
Laufzeiten der Finanzierung
Projektentwicklungen, Objekt- und Prozessqualität
Nachhaltigkeit der Immobilien/des Immobilienportfolios
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz
Qualität des immobilienbezogenen Reportings
Zustand der Immobilien/des Immobilienportfolios
Betriebsbereitschaft der Immobilien/Anlagenverfügbarkeit
Projektentwicklungen
Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien
Bauprojektmanagement/baubezogene Leistungen
Unternehmen
Rechtsfälle
Prozesseffizienz
IT-Systeme & Datenqualität
Marktwachstum
Finanzieller Erfolg
Liquidität/Kreditwürdigkeit des Unternehmens
Zufriedenheit Shareholder
Kundenzufriedenheit
Image/Reputation
Zielabweichung Zielerreichung
Wertebereich 1-5; N=117
Abb. 2: Zielerreichung (pro Zielkategorie)
16 UNTERNEHMENSZIELE 04
2.76
3.05
3.05
3.07
3.08
3.09
3.09
3.09
3.10
3.12
3.12
3.14
3.15
3.15
3.17
3.17
3.17
3.17
3.18
3.18
3.19
3.21
3.21
3.23
3.26
3.26
3.27
3.30
3.30
3.32
3.35
3.36
3.42
3.45
3.45
3.47
3.47
3.69
3.76
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Ankaufsvolumen
Abschreibungen auf Mieteinnahmen
Eigenkapitalrendite (Return on Equity)
Leerstandsdauer
Effektivmieten
Leerstandskosten
Anlagerendite (Return on Investment)
Nachhaltigkeit der Immobilien/des Immobilienportfolios
Rechtsfälle
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz
Betriebskosten, nicht umlegbar (Eigentümerkosten)
Net Operating Income (NOI)
Prozesseffizienz
Stabilität der Immobilienportfolios (Zu- und Abgänge)
IT-Systeme & Datenqualität
Wertveränderung der Immobilien
Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien
Verkaufsvolumen
Qualität des immobilienbezogenen Reportings
Laufzeiten der Mietverträge
Total Return
Betriebskosten, umlegbar
Instandhaltungs-/Modernisierungskosten
Vertragsmieten
Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien
Zustand der Immobilien/des Immobilienportfolios
Finanzierungsquote (Loan to Value)
Betriebsbereitschaft der Immobilien/Anlagenverfügbarkeit
Marktwachstum
Finanzierungskosten
Laufzeiten der Finanzierung
Projektentwicklungen
Nutzungsflexibilität/Drittverwendungsfähigkeit der Immobilien
Finanzieller Erfolg
Bau-Projektmanagement /baubezogene Leistungen
Liquidität/Kreditwürdigkeit des Unternehmens
Zufriedenheit Shareholder
Kundenzufriedenheit
Image/Reputation
Zielabweichung Zielerreichung
Wertebereich 1-5; N=117
Abb. 3: Zielerreichung (Total)
17
Im Jahr 2011 wurden im Rahmen der Marktanalyse des CC PMRE der Einsatz und die Relevanz von Kennzahlen ana-lysiert. Zu den wichtigsten Kennzahlen gehörten dabei der Cashlow, die Jahres-nettomiete und die Leerstandskosten so-wie die Leerstandsdauer. Angesichts der besonderen Relevanz dieser Kennzahlen ist die Diskrepanz in der Zielerreichung umso schwerwiegender.
Mit Blick auf die drei erfolgreichsten Kri-terien handelt es sich nicht um objektiv gemessene, sondern primär um subjek-tive Erfolgsparameter. Die Frage bleibt offen, ob die Teilnehmer dazu neigen, subjektive, nicht direkt messbare Vari-ablen positiver zu bewerten als Ergeb-nisse, die schwarz auf weiß eine Zieler-reichung oder -abweichung aufzeigen.
Ziel-erreichung
Ziel-abweichung
Investment Manager
Property Manager
Facility Manager
Asset Manager
Projekt-entwicklungen
Reporting- & Datenqualität
Lieferant
Vertrags-mieten
Reporting-qualität
Ø Markt
Ankaufs-volumen
Betriebs-kosten
Nutzungs-flexibilität
PortfolioStabilität
Es wurde gezeigt, welche Ziele allgemein im Markt erreicht werden konnten. In der weiteren Analyse werden die Unterneh-menserfolge und die verfehlten Ziele der einzelnen Marktteilnehmer im Detail unter-sucht.
Der Asset Manager hebt die erzielten Vertragsmieten positiv hervor. Wenn wir dazu die oben aufgeführte, eher negativ bewertete Zielerreichung im Bereich der Effektivmieten, der Leerstandsdauer und Mietrückstände betrachten, stellt sich die Frage nach dem Preis dieser Vertragsmie-ten.
UNTERNEHMENSZIELE04
Wurden die Erfolge in den Vertragsmie-ten mit Investitionen wie mietfreie Zeiten, Mieterausbauten oder zahlungsgefährdete Mieter teuer eingekauft?
In der Detailanalyse der Angaben des In-vestors und des Property Managers zeigt sich eine Diskrepanz zwischen Wahrneh-mung und Erwartungshaltung. Während der Investor die Datenqualität seiner Dienstleister eher bemängelt, hebt der Property Manager diese positiv hervor. Ein analoger Effekt wurde bei der Analyse der effektiven Chancen und Risiken im Bereich Objektbuchhaltung festgestellt (vgl. Kap. VI).
Für das Facility Management konnte aus den Ergebnissen eine positive Zielerrei-chung in Bezug auf die Nutzungslexibilität
identiiziert werden. Dieses Ergebnis deckt sich mit einem aktuellen Trend im Markt. Der Facility Manager, der sehr nah am Objekt und am Mieter ist, erkennt oft frühzeitig Potenziale leerste-hender Flächen und kann auf spezielle Mieterwünsche schnell reagieren. Mehr und mehr wird daher der Facility Ma-nager in die Mieterbetreuung integriert und erschließt sich somit ein neues Geschäftsfeld. Daher überrascht die positive Bewertung der Nutzungslexibi-lität hier nicht.
Abb. 4: Zielerreichung: Proile Marktteilnehmer
„Wir haben unser Risikoma-
nagement prozessorientiert aufgebaut und jedem Pro-
zess Kontrollen und Gegen-
maßnahmen zugeordnet.“
Andreas EngelhardtGeschäftsführerPrelios
„Die Bedeutung des Risi-komanagements ist in den
Unternehmen angekom-
men. Einige scheinen ihr Risikomanagement aller-
dings zu überschätzen.“
Prof. Dr. Björn-Martin KurzrockTU Kaiserslautern
18
19
V ZUKÜNFTIGE RISIKEN: WAS DER MARKT FÜRCHTET
20
Zukünftige Risiken:
Was der Markt fürchtet
Unter den zehn analysierten Risikoberei-chen sind zukünftige Restriktionen durch rechtliche und regulatorische Anforderun-gen am meisten gefürchtet (vgl. Abb. 5). Diese zusätzlichen Anforderungen können vielfältig sein. Nur beispielhaft seien hier Zusatzaufwendungen im Bereich Energie-efizienz aufgrund von Energieausweisen, eine Leistungsintensivierung aufgrund von Vorgaben zur Eigenkapitalhinterlegung im Rahmen von Solvency II oder Basel III für Versicherungs- und Finanzinstitute oder aber auch Mehraufwendungen in der Immobilienbewertung durch Änderungen im Investmentgesetz für Immobilienfonds-anbieter genannt.
Interessanterweise werden für die Zukunft keine erheblichen Finanzierungs- oder Li-quiditätsrisiken erwartet. Aktuelle Stimmen aus dem Markt und der Immobilienpres-se betrachten diesen Themenkomplex jedoch wesentlich kritischer. Insbesondere aufgrund des bestehenden Reinanzie-rungsbedarfs und der restriktiven Vergabe
von gewerblichen Immobilienkrediten durch die Immobilieninanzierer ist dieses Ergebnis sehr erstaunlich. Werden zudem Finanzierungsrisiken in Kombination mit zukünftig sich verschärfenden Regelun-gen zum Eigenkapitalbedarf betrachtet, erscheinen diese Risiken stark unterbe-wertet.
Aus der vorhergehenden Analyse wird deutlich, welche generellen Chancen und Risiken der Markt insgesamt erwartet. Die Proile der einzelnen Marktteilnehmer zeigen auf, welche speziischen Chancen und Risiken die einzelnen Akteure abwei-chend vom Marktdurchschnitt sehen.
3.28
3.39
3.40
3.41
3.53
3.57
3.61
3.66
3.87
3.97
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Operationelle Risiken
Finanzierungsrisiken
Liquiditätsrisiken
Geschäftsrisiken
Lage-/Standortrisiken
Bonitätsrisiken
Gesellschaftsbezogene Risiken
Immobilienrisiken
Marktnachfrage-/Marktpreisrisiken
Regulatorische und rechtliche Risiken
Wertebereich 1–5; N=117
ZUKÜNFTIGE RISIKEN 05
Abb. 5: Zukünftige Risiken
„Ein zertiiziertes Risikoma-
nagementsystem ist heute
nicht mehr wegzudenken und wird sowohl konzernin-
tern mit hoher Priorität ver-
folgt als auch von unseren
Kunden zwingend voraus-
gesetzt!“
Aydin Karaduman
Vorsitzender der Geschäfts-führung Chief Executive Oficer (CEO)EPM Assetis
21
In der detaillierten Betrachtung der Zukunftssorgen der Marktteilnehmer tritt die verhältnismäßig geringe Einstufung der Finanzierungsrisiken umso eklatanter hervor (vgl. Abb. 6). Investoren schät-zen Finanzierungsprobleme, die sich aus einem unzureichenden Angebot an Finanzierungsmöglichkeiten und aufgrund von Finanzierungsfristen ergeben, im Vergleich zu den anderen Marktteilneh-mern als Risiken sogar noch geringer ein. Hier stellt sich die Frage, ob die Investo-ren erwarten, dass sich das im Markt so intensiv diskutierte Finanzierungsrisiko womöglich zu einer Chance für eine Neu-strukturierung der Finanzierungsverträge entwickelt.
Als überdurchschnittlich hoch werden vom Investor dagegen die gesellschaftsbezo-genen Risiken bewertet. Die Debatte um „Stuttgart 21“, das gestiegene Umwelt-bewusstsein nach dem Atomunglück in Fukushima mit den Rückkoppelungen auf die Immobilienfonds oder auch Diskussion zum Ausbau der Flughäfen Frankfurt und Berlin-Brandenburg können hier beispiel-haft angeführt werden.
Es überrascht nicht, dass der Asset Manager insbesondere Lage- und Stand-ortrisiken fürchtet (vgl. Abb. 6). Ein großer Anteil seiner Einnahmen generiert sich aus Vermietungen und Transaktionen. Ob diese erfolgreich sind und die Immobilien
am Markt nachgefragt werden, entschei-det oftmals die Lage.
Im Gegensatz zum Investor und As-set Manager fürchten der Property und Facility Manager in erster Linie interne Risiken (vgl. Abb. 6). Geschäftsrisiken beinhalten Gefahren, die durch geschäft-liches Handeln oder Entscheidungen auf Konzern- bzw. Unternehmensebene be-stehen. Operationelle Risiken entstehen primär durch Versagen von Prozessen, Systemen oder Menschen. Diese Ergeb-nisse sind mit aktuellen Trends im Facility Management dahingehend kongruent, dass die Anforderungen der Kunden stetig steigen. Einerseits bezieht sich das auf die gestiegenen Erwartungen der Nutzer hinsichtlich Service und Komfort. Ande-rerseits steht das Facility Management zunehmend in der Verantwortung bei betriebsnotwendigen Liegenschaften. Ver-sagen die Facility-Management-Prozesse, führt dies oftmals zu Restriktionen im Kerngeschäft. So haben sich beispielswei-se in der Automobilindustrie die vertragli-chen Konditionen verschärft, die Vertrags-strafen wurden erhöht.
ZUKÜNFTIGE RISIKEN05
Abb. 6: Zukünftige Risiken: Proile Marktteilnehmer
ErhöhtesRisiko
ReduziertesRisiko
Investment Manager
Property Manager
Facility Manager
Asset Manager
Gesellschafts-bezogene
Risiken
Finanzierungs-risiken
Lage- & Standort-
risiken
Geschäfts-risiken
Ø Markt
Geschäfts-risiken
Gesellschafts-bezogene
Risiken
Bonitäts-risiken
OperationelleRisiken
N = 117
„Bei den Veränderungen im
Markt helfen unsere Risiko-
management-Instrumente, Risiken frühzeitig zu identii-
zieren und zu bewältigen.“
Angelika KunathGeschäftsführende Gesell-schafterin FHH Fondshaus Hamburg
„Gerade im personalinten-
siven Dienstleistungsunter-nehmen muss auf sich ver-
ändernde Märkte frühzeitig reagiert werden, um Risiken für das Unternehmen recht-
zeitig abzuwenden. Durch eine ständige Marktbeob-
achtung, die Nutzung von Frühindikatoren zur Markt-entwicklung, die regelmä-
ßige Aktualisierung unserer
Risiko-Kontroll-Matrix und
die Implementierung von
Steuerungsprozessen wol-len wir Risiken frühzeitig erkennen, minimieren und ggf. als Chance nutzen.“
Volker Herrmann GeschäftsführerEngel & Völkers
22
23
VIEFFEKTIVE RISIKEN: WAS DER MARKT FÜRCHTEN SOLLTE
24
Effektive Risiken:
Was der Markt fürchten sollte
Die Analyse der zukünftigen Risiken spie-gelt die Sorgen der Marktteilnehmer wider. Aber entspricht dieses Zukunftsbild auch den aktuellen Gefahren?
In der Studie wurden die Marktteilneh-mer dazu befragt, welche Einlüsse sich in den vergangenen drei Jahren positiv oder negativ auf die Zielerreichung ihres Unternehmens ausgewirkt haben. Insge-samt wurden 32 Kriterien in den Katego-rien Immobilien, Markt, Unternehmen und Lieferanten diskutiert (vgl. Abb. 8).
Im Ergebnis zeigt sich, dass den liefe-rantenbezogenen Faktoren der höchste Erfolgsbeitrag zugeordnet wird. Hinter diesen stehen Kriterien wie der Outsour-cing-Grad, die Qualität der Dienstleis-tungen sowie der IT-Systeme, Reports und Datenlieferungen. Dieses Ergebnis überrascht im positiven Sinne. Die im Markt oftmals diskutieren Qualitätsmängel seitens der Lieferanten scheinen in der Realität weniger brisant zu sein (vgl. Abb. 9).
Geringer werden die immobilienbezoge-nen Faktoren bewertet, sogar im kriti-schen Bereich liegen die Marktfaktoren, worunter Themen wie Marktkonjunktur, demograische Entwicklungen, aber auch die Entwicklung der Immobilienpreise und der Mietzinsen zu verstehen sind (vgl. Abb. 9).
In der Gesamtbewertung aller Einlussfak-toren nimmt das internationale Geschäft die schlechteste Position ein (vgl. Abb. 8). Im Markt werden immer wieder Klagen laut über unterschiedliche Qualitätsstan-dards, unzureichend abgestimmte Schnitt-stellen und Systeme oder auch Wäh-rungs- und Steuerproblematiken. Diese Missstände drücken sich hier unmissver-ständlich aus.
Ebenfalls eher negativ und überdies der zukünftigen Erwartung widersprechend zeigen sich Zielabweichungen aufgrund der Finanzierung. Darunter fallen Fakto-ren wie Fremdkapitalanteil, Zinssätze und Laufzeiten der Immobilieninanzierung oder auch Absicherungsgeschäfte.
Insbesondere aus der Kombination der beiden Themenkomplexe Finanzierung und „regulatorische und gesetzliche Marktanforderungen“ kann sich eine dop-pelte Belastung ergeben. Bei den regula-torischen Marktanforderungen sind auch inanzielle Anforderungen hinsichtlich einer erhöhten Eigenkapitalhinterlegung anzuordnen, bspw. aufgrund von Solven-cy II, die eine zusätzliche Erschwerung der Finanzierung mit sich bringen.
Auf der Positiv-Seite wird die Liste der Einlussfaktoren von den Kriterien Bau-Projektmanagement, Nachhaltigkeit und Vermietungsgrad angeführt. Oft taucht die Frage auf „Wie nachhaltig ist die Nachhal-tigkeit tatsächlich?“. Anhand der vorliegen-den Ergebnisse wird deutlich, dass sich Vorgaben zur Nachhaltigkeit primär positiv auf die Erreichung der Unternehmensziele auswirken (vgl. Abb. 7).
Um die negativen und positiven Einlüs-se zu markieren, die von den einzelnen Marktteilnehmern ausgehen, wurden Rollenproile entwickelt, in denen sich abweichend vom Marktdurchschnitt die speziischen Chancen und Gefahren der einzelnen Akteure widerspiegeln(vgl. Abb. 7).
Investoren haben im überdurchschnitt-lichen Maß mit der Qualität der Objekt-buchhaltung zu kämpfen und sehen darin eine negative Auswirkung auf die eigene Zielerreichung. Das Proil des Property Managers hingegen zeigt ein anderes Bild: Die Qualität der Objektbuchhaltung wird positiv und sogar als Treiber für die Unternehmensziele bewertet. An dieser Stelle wird deutlich, wie dringend ein Aus-tausch über gegenseitige Erwartungen und Standards zur Datenqualität erforder-lich ist. Aktuelle Ansätze wie zum Beispiel die Ergebnisse des gif-Arbeitskreises zur Datenstandardisierung sind in diesem Zusammenhang sehr zu begrüßen.
EFFEKTIVE RISIKEN 06
„Bei einem breiten Leis-
tungsspektrum, wie es CORPUS SIREO bietet, ist es erforderlich, neben möglichen Risiken auch die jeweiligen Chancen der einzelnen Geschäftsfelder zu erfassen. In jeder COR-
PUS-SIREO-Gesellschaft
sind hierzu Risikoverant-wortliche klar deiniert, die regelmäßig konkrete
Chancen und Risiken auf-zeigen und bemessen. Die zentrale, übergeordnete Steuerung – nicht nur der
eigenen, sondern auch der Themen unserer Kunden
– durch das Konzern-Risi-komanagement ist hierbei
wichtig, um gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einzu-
leiten.“
Ingo HartliefGeschäftsführerCORPUS SIREO
25
Ein Blick auf das Rollenproil des Asset Managers zeigt, dass sich für ihn die Wettbewerbssituation verschärft. Diese Wahrnehmung deckt sich mit aktuellen Entwicklungen im Markt. Aufgrund des Wettbewerbsdrucks positionieren sich die Asset Manager neu. Sie formieren sich als Nischenanbieter mit Spezial-Know-how zu einzelnen Nutzungsarten oder Regionen oder auch als Gesamtanbieter von Asset und Property Management. In den Ergeb-nissen bestätigt sich ein weiterer Trend: Der Asset Manager investiert wieder ver-stärkt in die Beziehung zum Kunden und sieht die Nähe zum Mieter zunehmend als Erfolgsfaktor.
Eine optimale Routenplanung, eine efi-ziente Zuordnung von Gebietseinheiten und organisatorischen Bereichen sowie eine schnelle Inbetriebnahme von neuen Objekten und Portfolios sind Themen, die im Facility Management derzeit stark diskutiert werden – und dies mit Grund: Die Standorte der Immobilien haben den Facility Managern in den vergangenen Jahren eher Sorgen bereitet. Für die Verantwortlichen empiehlt sich daher, Lösungskonzepte zur Optimierung der Standortbewirtschaftung zu entwickeln.
Abb. 7: Risiken: Proile Marktteilnehmer
EFFEKTIVE RISIKEN06
„Unser Risikomanagement
basiert auf den kleinräu-
migen Marktbewertungen
unserer Mitarbeiter und auf
ausgewählten Marktdaten. Daraus abgeleitete Schlüs-
selindikatoren weisen früh-
zeitig Risiken und Chancen aus und eröffnen somit Handlungsspielräume. Un-
sere Kunden überzeugen wir durch die Umsetzung dieses Wissens in spezii-
sche Lösungen.“
Dr. Marc Weinstock Vorsitzender des Aufsichtsrats DSK
Investment Manager
Property Manager
Facility Manager
Asset Manager
Ø Markt
GeringesRisiko
ErhöhtesRisiko
Objekt-buchhaltung
Mieter-betreuung
Haltedauer/Exit-Zeitpunkte
Mietzins-entwicklung
Wettbewerbs-intensität
Objekt-buchhaltung
Outsourcing
Standorte
N = 117
26
Abb. 8: Risiken (pro Risikokategorie)
EFFEKTIVE RISIKEN 06
3.33
2.77
3.01
3.12
3.13
3.14
3.18
3.29
3.39
3.40
3.46
3.46
3.46
3.50
3.53
3.56
3.58
3.62
3.56
3.03
3.05
3.16
3.17
3.19
3.27
3.36
3.12
3.27
3.34
3.38
3.48
3.58
3.41
3.30
3.38
3.56
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Erfolgsfaktoren Immobilien
Auslandsimmobilien/Auslandsgeschäft
Finanzierung
Haltedauer/Exit-Zeitpunkte
Investitionsvorgaben
Öffentliches Baurecht
Mieterbonität/Zahlungsmoral
Mietvertragsgestaltung
Baugrund und Gebäude
Objekttyp/Nutzflächenart
Objektbuchhaltung
Transaktionen
Gebäudebetrieb
Mieterbetreuung
Immobilienvermarktung
Standort
Vermietungsgrad
Bau-Projektmanagement
Erfolgsfaktoren Markt
Wettbewerbsintensität
Regulatorische und gesetzliche Marktanforderungen
Marktkonjunktur
Immobilienpreisentwicklung
Soziodemografische Entwicklungen
Mietzinsentwicklung
Erfolgsfaktoren Unternehmen
Aufbauorganisation des Unternehmens
Kapital-/Finanzierungsstruktur
Ablauforganisation des Unternehmens
IT-Systeme & Datenqualität
Konzernvorgaben/übergeordnete Unternehmensstrategie
Nachhaltigkeitsziele hinsichtl. Ökonomie, Ökologie & Gesellschaft
Erfolgsfaktoren Dienstleister
Outsourcing-Grad/Anteil von Drittleistungen an der Wertschöpfung
IT-Systeme & Datenqualität
Qualität der Leistungen
Negativer Einfluss Positiver Einfluss
Wertebereich 1–5; N=117
27
2.77
3.01
3.03
3.05
3.12
3.12
3.13
3.14
3.16
3.17
3.18
3.19
3.27
3.27
3.29
3.30
3.34
3.38
3.38
3.39
3.40
3.46
3.46
3.46
3.48
3.50
3.53
3.56
3.56
3.58
3.58
3.62
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Auslandsimmobilien/Auslandsgeschäft
Finanzierung
Wettbewerbsintensität
Regulatorische und gesetzliche Marktanforderungen
Aufbauorganisation des Unternehmens
Haltedauer/Exit-Zeitpunkte
Investitionsvorgaben
Öffentliches Baurecht
Marktkonjunktur
Immobilienpreisentwicklung
Mieterbonität/Zahlungsmoral
Soziodemografische Entwicklungen
Mietzinsentwicklung
Kapital-/Finanzierungsstruktur
Mietvertragsgestaltung
Outsourcing-Grad/Anteil von Drittleistungen an der Wertschöpfung
Ablauforganisation des Unternehmens
IT-Systeme & Datenqualität (Dienstleister)
IT-Systeme & Datenqualität (Unternehmen)
Baugrund und Gebäude
Objekttyp/Nutzflächenart
Objektbuchhaltung
Transaktionen
Gebäudebetrieb
Konzernvorgaben/übergeordnete Unternehmensstrategie
Mieterbetreuung
Immobilienvermarktung
Standort
Qualität der Leistungen
Vermietungsgrad
Nachhaltigkeitsziele/Vorgaben
Bau-Projektmanagement
Negativer Einfluss Positiver Einfluss
Wertebereich 1–5; N=117
Abb. 9: Risiken (Total)
EFFEKTIVE RISIKEN06
28
29
VIIRISIKOMANAGEMENT: WIE SICH DER MARKT VOR RISIKEN SCHÜTZT
30
Risikomanagement:
Wie sich der Markt vor Risiken schützt
Das Risikomanagement verfügt über eine Reihe von Instrumenten und Methoden, um sich vor zukünftigen Gefahren zu schützen. Insgesamt wurden 22 verschie-dene Komponenten analysiert, und die Befragung bezog sich auf die vier Katego-rien Strategie und Konzept, Prozess und Methoden, Organisation und Prozesse und abschließend System und Reporting.
Im Vergleich der vier Kategorien untereinander schneiden die Komponen-ten zum Systemeinsatz und zum Re-porting mangelhaft ab. Eher positiv gestal-ten sich die prozessualen Komponenten im Risikomanagement. Diese schließen Themen wie strukturierte Früherkennung, Identiikation, Bewertung und Kontrolle der Risiken ein (vgl. Abb. 10).
In der Gesamtbewertung der 22 Risiko-management-Komponenten ist erkennbar, dass im Markt Instrumente zur Früherken-nung vorbildhaft eingesetzt werden (vgl. Abb. 11). Deutlich wird zudem, dass das Risikomanagement in den Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung hat und Verantwortungen klar geregelt sind. Ebenfalls positiv können sich verschie-dene prozessuale Komponenten wie die strukturierte Identiikation, Bewertung und Überwachung der Risiken sowie die sys-tematische Durchführung von Kontrollen und die Einleitung von Gegenmaßnahmen auswirken.
Durchwegs unzureichend werden Themen rund um den Einsatz von IT-Systemen berücksichtigt. Negativ fallen dabei insbe-sondere die Erstellung von Risikomanage-ment-Reports, die Systemausstattung oder auch die Datenqualität sowie die regelmäßige Verknüpfung der Datenbasis mit Marktdaten (z. B. Immobilienpreise, Marktmieten oder Liegenschaftszinssätze) auf. Aber auch gesellschaftsbezogene Daten wie der Kaufpreisindex oder die Bevölkerungsentwicklung liefern entschei-dende Informationen zur Beurteilung von Standortqualität oder der zukünftigen Wertentwicklung einer Immobilie.
Als problematisch erweist sich in den Ergebnissen auch die Umsetzung eines unternehmensübergreifenden Risikoma-nagements. Unabhängig davon, ob es um die Übertragung der Risiken an Dienstleis-ter und Partner oder um die Abstimmung des Risikomanagements mit Lieferanten und Kunden geht: Diese Komponten wer-den aktuell im Markt nur wenig eingesetzt. Die Immobilienbranche ist gekennzeichnet von einer Gliederung der Wertschöpfungs-kette in die Leistungsbereiche Investment, Asset, Property und Facility Management. Insbesondere aufgrund dieser segmentier-ten Leistungserstellung und der notwen-digen Harmonisierung der Schnittstellen zwischen den Akteuren ist die Umsetzung eines unternehmensübergreifenden Risi-komanagements zu empfehlen.
RISIKOMANAGEMENT 07
„Durch eine kontinuierli-che Verbesserung unserer
Risiko-Management-Pro-
zesse sind wir in der Lage, Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen und Gegenmaß-
nahmen zu ergreifen.“
Björn Christmann Senior Director Group NPR and Real Estate Manage-ment Bombardier Transportation
31
RISIKOMANAGEMENT07
Abb. 10: Risikomanagement-Methoden (pro Methodenkategorie)
3.43
2.93
4.12
3.88
3.44
3.25
2.93
4.05
4.17
4.08
4.05
4.01
4.02
3.76
4.11
3.96
3.79
3.68
4.00
3.26
3.18
3.08
3.43
3.10
3.78
2.48
2.00 3.00 4.00 5.00
Strategie & Konzept
Höhere Risikobereitschaft
Strategische Bedeutung des Risikomanagements
Klare Risikostrategie
Abstimmung Risikomanagement mit Kunden
Abstimmung Risikomanagement mit Dienstleistern
Risikoübertragung an Partner & Dienstleister
Prozess & Methoden
Instrumente zur Früherkennung
Strukturierte Identifikation der Risiken
Periodische Bewertung der Risiken
Überwachung der Risiken
Gegenmaßnahmen zur Risikoreduktion
Organisation & Prozesse
Klare Reglung der Verantwortlichkeiten
Kommunikationsrichtlinien bei Eintritt eines Risikos
Definition klarer Prozessabläufe
Vollständige Dokumentation Risikomanagement verfügbar
Systematische Kontrollen
Prüfung durch Audits/Zertifizierungen/Stresstests
Systeme & Reporting
Leistungsfähige IT-Systeme
Hochwertige Datenbasis
Regelmäßiges Update mit Marktdaten
Zugriffsrechte für alle Risikoverantwortlichen
Automatisiertes Risikoreporting
Geringer Einsatz Hoher Einsatz
Wertebereich 1–5; N=117
32 RISIKOMANAGEMENT 07
4.17
4.12
4.11
4.08
4.05
4.02
4.01
4.00
3.96
3.88
3.79
3.78
3.68
3.44
3.43
3.26
3.25
3.10
3.08
2.93
2.93
2.48
1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50
Instrumente zur Früherkennung
Strategische Bedeutung des Risikomanagements
Klare Reglung der Verantwortlichkeiten
Strukturierte Identifikation Risiken
Periodische Bewertung der Risiken
Gegenmaßnahmen zur Risikoreduktion
Überwachung der Risiken
Systematische Kontrollen
Kommunikationsrichtlinien bei Eintritt eines Risikos
Klare Risikostrategie
Definition klarer Prozessabläufe
Zugriffsrechte für alle Risikoverantwortlichen
Vollständige Dokumentation Risikomanagement verfügbar
Abstimmung Risikomanagement mit Kunden
Hochwertige Datenbasis
Prüfung durch Audits/Zertifizierungen/Stresstests
Abstimmung Risikomanagement mit Dienstleistern
Regelmäßiges Update mit Marktdaten
Leistungsfähige IT-Systeme
Risikoübertragung an Partner & Dienstleister
Höhere Risikobereitschaft
Automatisiertes Risikoreporting
Geringer Einsatz Hoher Einsatz
Wertebereich 1–5; N=117
Abb. 11: Risikomanagement-Methoden (Total)
33
Die Analyse der Proile der Marktteilneh-mer und der Stärken und Schwächen jedes Einzelnen ergibt ein klares Bild: Als gemeinsame Schwäche sticht das Thema IT-Unterstützung und Reporting im Risiko-management deutlich hervor.
Aber jeder Einzelne hat auch seine Stär-ke. Der Investor setzt auf die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten im Risiko-management. Auch der Asset Manager investiert vor allem in Strukturen und legt klare Kommunikationsrichtlinien fest. Eher prozessuale Themen werden vom Proper-ty und Facility Management favorisiert.
RISIKOMANAGEMENT07
Sie setzen auf eine konsequente Identii-kation und Bewertung der Risiken. Eine detaillierte Analyse aller Risikoma-nagement-Maßnahmen und deren Umset-zungsgrad durch die vier Akteure beindet sich im Anhang (vgl. Kap. IX).
Abb. 12: Risikomanagement-Methoden: Proile Marktteilnehmer
„Erst in der Gesamtheit der
Betrachtung von Analyse, Bewertung, Kommunikati-on, Überwachung und Steu-
erung lässt sich ein Risiko-
management gestalten.“
Axel KunzeMitglied des VorstandesBIMA
„Ohne ein prozessge-
stütztes und erfahrenes Risikomanagement sind
Investitionsentscheidungen
Investoren nicht vermit-
telbar und stellen einen
erfolgskritischen Faktor
dar.“
Rainer ThalerManaging DirectorGE Real Estate
Stärken
Schwächen
Investment Manager
Property Manager
FacilityManager
Asset Manager
KlareVerantwortungen
Kommunikations-richtlinien
Risiko-bewertung
Ø Markt
Risiko-identifikation
• Integration Marktdaten• Datenqualität• Datenzugriff• Automatisiertes Reporting• Leistungsfähige IT-Systeme
N = 117
34
VIIIHANDLUNGSEMPFEHLUNGEN: RISIKOMINDERNDE MASSNAHMEN UND CHANCEN
35
36
Handlungsempfehlungen:
Risikomindernde Maßnahmen und
Chancen
Die verschiedenen Risikomanagement-Maßnahmen wurden auf ihre Wirkung zur Absicherung von Unternehmenszielen geprüft. Für die Untersuchung dieser Wir-kungszusammenhänge wurden Regressi-onsanalysen herangezogen.
Im PMRE Monitor 2011 wurde die Rele-vanz von Kennzahlen im Immobilienma-nagement untersucht. Besonders hoch wurden dabei die Kennzahlen zur Anla-genrendite (ROI), zu den Mieteinnahmen (NRI), zu den Mieteinnahmen abzgl. der Nebenkosten (NOI) sowie zum Cashlow des Unternehmens (EBIT) bewertet. Die unterschiedlichen Unternehmensziele sind Teilkriterien dieser Kennzahlen und tragen zur Erreichung dieser inanziellen Ziele bei. Für einen ersten übergreifenden Überblick zu den Wirkungszusammen-hängen der Risikomanagement-Methoden wurden die Teilziele daher den vier genannten Kennzahlen zugeordnet und somit zu den einzelnen Zielbereichen aggregiert. Die Aggregation zeigt die Wirkung der drei entscheidenden Risikomanagement-Maßnahmen sowie der drei Maßnahmen, die im Markt mit dem geringsten Erfolg eingesetzt werden. In der Graik wird aber auch gegenübergestellt, welchen Effekt die Maßnahmen haben, die im Markt nur geringfügig beachtet werden.
Der Einsatz von Instrumenten zur Früh-erkennung von Risiken wirkt sich positiv auf das Erreichen von Vermietungszielen aus. Weitere nennenswerte Effekte auf die dargestellten Zielbereiche konnten jedoch für diese am Markt am intensivsten einge-setzte Methode nicht festgestellt werden. Allein dem Risikomanagement strategi-sche Bedeutung zuzuweisen, hat jedoch noch keine Wirkung auf die untersuchten Zielkomponenten. Hier konnte kein posi-tiver Zusammenhang festgestellt werden. Im Grad der Umsetzung an Platz 3 ange-siedelt wurde die Zuordnung von klaren Verantwortungen im Risikomanagement. Für diese strukturelle Maßnahme konnten einzelne positive Effekte auf den Return on Investment sowie auf die Mieteinnah-men nachgewiesen werden.
Mehrfach positive Effekte im Zusam-menhang mit der Zielerreichung konn-ten hingegen bei Risikomanagement-Maßnahmen im Bereich IT-Systeme und Reporting nachgewiesen werden. Unabhängig davon, ob es sich um eine regelmäßige Integration von Marktdaten, um die Leistungsfähigkeit der Risikoma-nagement-Systeme oder die Automatisie-rung des Reportings handelt durchwegs schlägt sich der Einsatz dieser Maßnah-men positiv in der Zielabsicherung nieder (vgl. Abb. 13).
Maßnahmen ROI NRI NOI EBIT
1. Früherkennung - - -
2. Strategische Bedeutung - - - -
3. Klare Verantwortungen - -
18. Marktdaten
19. IT-Systeme - -
20. Reporting -
= positiv signifikant g< 0.1
Abb. 13: Wirkung von Risikomanagement-Maßnahmen (Auszug Total)
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN 08
„Die Immobilienbranche wird von der Politik zuneh-
mend als Teil der Finanz-
branche betrachtet und
Regulierungen unterworfen, deren Sachgerechtigkeit
in vielen Fällen zweifelhaft ist. Diese Regulierungen umzusetzen, wird für die Immobilienwirtschaft in den
nächsten Jahren zu den großen Herausforderungen
gehören.“
Axel von GoldbeckGeschäftsführerZIA
„Wir haben unser Risikoma-
nagement durch den tägli-
chen Datentransfer identi-izierbar gemacht, was uns hilft, aus Risiken Chancen zu machen.“
Helmut Jürgen Kuhn Geschäftsführender Gesell-schafterCML
37
In der oben dargestellten Analyse (Abb. 13) wurden diejenigen Risikomanage-ment-Maßnahmen untersucht, die vom Markt besonders intensiv oder aber kaum umgesetzt werden. Unabhängig vom Ein-satzgrad wird die Frage gestellt, welche Maßnahmen denn tatsächlich wirkungs-voll sind. Pro Kategorie wurden die beiden Maßnahmen ausgewählt, die den höchs-ten Beitrag zur Absicherung von Unter-nehmenszielen leisten (vgl. Abb. 14).
Wie dies auch in der vorhergehenden Analyse deutlich wurde, stiften die Maß-nahmen im Bereich IT-Systeme, Daten und Reports den größten Nutzen. Spit-zenreiter dieser Kategorie sind die Bereit-stellung einer hochwertigen Datenbasis sowie die regelmäßige Integration von Marktdaten.
Bei den prozessualen Aspekten treten Maßnahmen zur strukturierten Identiikati-on von Risiken und zur Durchführung von systematischen Kontrollen positiv hervor. Diese Maßnahmen wirken sich insbeson-dere absichernd auf Ziele in den Berei-chen Projektentwicklung, Objekt- und Prozessqualität sowie auf die unterneh-mensbezogenen Ziele aus.
Eine Abstimmung des Risikomanage-ments mit den Kunden sichert Vorteile. Einen positiven Effekt hat dies bei den vermietungsrelevanten Zielen wie auch bei den Zielen bzgl. Projektentwicklungen, Objekt- und Prozessqualität. An zweiter Stelle in dieser Kategorie steht die Fest-legung einer Risikostrategie. Für keine der beiden Komponenten konnten jedoch absichernde Auswirkungen auf Transak-tions- oder Finanzierungsziele festgestellt werden.
Die Kategorie mit der geringsten Wirkung unter den Risikomanagement-Maß-nahmen ist Struktur und Organisation. Am wahrscheinlichsten sind potenzielle Risiken durch die Festlegung von klaren Verantwortlichkeiten und Kommunikati-onsrichtlinien zu meistern.
Aufgrund der unterschiedlichen Risiken und der verschiedenartigen Wirkungen der Risikomanagement-Maßnahmen empiehlt sich ein integrierter Aufbau des Risikomanagements. Ohne eine klare strategische Ausrichtung, ohne prozessu-ale Strukturen oder klare Verantwortlich-keiten werden auch kein IT-System und kein Report einen effektiven Wertbeitrag zur Risikominderung leisten. Da Maßnah-men rund um das Thema IT-gestütztes Risikomanagement noch am Beginn ihrer Entwicklung stehen, ihr Einsatz jedoch nachweislich zum Erfolg führt, sollte dringend in leistungsfähige Systeme und eine qualitativ hochstehende Datenbasis investiert werden.
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN08
„Unsere IT-Systeme und die
Reports haben wir auf die
Notwendigkeiten eines ak-
tiven Risikomanagements
ausgerichtet. Diese Inves-
titionen zahlen sich heute um ein Vielfaches aus. Zum einen durch die Minimie-
rung von Risiken und zum anderen durch die Chan-
cen, bei prognostizierten Zielabweichungen frühzeitig gegenzusteuern.“
Hugo Daiber Head of Corporate Real EstateDaimler Real Estate
38
Strategie & Konzept
Prozess & Methode
Struktur & Organisation
IT-System & Reporting
Ziele
Kla
re R
isik
ost
rate
gie
Abst
imm
ung
Ris
ikom
anagem
ent
mit
Kunden
Str
ukt
uriert
e
Iden
tiika
tion
Ris
iken
Sys
tem
atis
che
Kontr
olle
n
Kla
re R
egelu
ng d
er
Vera
ntw
ort
lichke
iten
Kom
munik
atio
nsr
icht-
linie
n b
ei E
intr
itt e
ines
Ris
ikos
Hoch
wert
ige
Date
nbasi
s
Regelm
äß
iges
Update
m
it M
ark
tdate
n
Total Return - - - - - -
Wertveränderung der Immobilien - - - - - - - -
Anlagerendite (Return on Investment) - - -
Eigenkapitalrendite (Return on Equity) - - - - -
Net Operating Income (NOI) - - - - -
Betriebskosten, umlegbar - - - - - - -
Instandhaltungs-/ Modernisierungskosten - - - - -
Vertragsmieten -
Effektivmieten - - - - - -
Laufzeiten der Mietverträge - - -
Leerstandskosten - - - - - - -
Verkaufsvolumen - - - - - - -
Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien - - - - -
Finanzierungskosten - - - - - - -
Projektentwicklungen - - - - - - -
Nutzungslexibilität/Drittverwendungs- fähigkeit der Immobilien - - - -
Zustand der Immobilien/des Immobilienportfolios - - - -
Betriebsbereitschaft der Immobilien/Anlagenverfügbarkeit - - -
Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz - - - - - - -
Qualität des immobilienbezogenen Reportings - - - -
Nachhaltigkeit der Immobilien/des Immobilienportfolios -
Finanzieller Erfolg - - - - - -
Liquidität/Kreditwürdigkeit des Unternehmens - - - - -
Marktwachstum - - - - - -
Kundenzufriedenheit - - - - - - -
Zufriedenheit Shareholder - - -
Image/Reputation - - - - - - -
Prozessefizienz - - - - - -
IT-Systeme & Datenqualität - - - -
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN 08
Abb. 14: Wirkung von Risikomanagement-Maßnahmen (pro Methodenkategorie)
= positiv signiikant g< 0,1
IX DETAILAUSWERTUNGEN RISIKOMANAGEMENT
39
40
In unseren Geschäftsabläufen gehen wir bewusst Risiken ein.
Bei uns hat das Risikomanagement eine strategisch wichtige Bedeutung.
Total 4.12 N = 117
Investment Management
4.33
Asset Management
4.32
Property Management
3.50
Facility Management
3.84
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.12 4.33 4.32 3.50 3.84
Median 4.00 4.00 5.00 4.00 4.00
Standardabweichung 0.98 0.49 0.99 1.32 0.90
Minimum 1.00 4.00 2.00 1.00 2.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Wir verfügen über eine klare Risikostrategie.
Unser Risikomanagement ist umfassend mit unseren Kunden abgestimmt.
Total 3.88 N = 117
Investment Management
4.13
Asset Management
3.92
Property Management
3.58
Facility Management
3.50
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.88 4.13 3.92 3.58 3.50
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Standardabweichung 1.05 0.64 1.22 1.02 0.95
Minimum 1.00 3.00 1.00 1.00 2.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Wir haben Risiken weitgehend an unsere Dienstleister und Partner übertragen.
Unser Risikomanagement ist umfassend mit unseren Dienstleistern abgestimmt.
Total 3.25 N = 117
Investment Management
3.57
Asset Management
3.12
Property Management
2.61
Facility Management
3.12
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.25 3.57 3.12 2.61 3.12
Median 3.00 4.00 3.00 3.00 4.00
Standardabweichung 1.16 1.02 1.01 0.98 1.27
Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT 09
Total 2.93 N = 117
Investment Management
2.73
Asset Management
3.00
Property Management
2.95
Facility Management
3.06
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 2.93 2.73 3.00 2.95 3.06
Median 3.00 3.00 3.00 3.00 3.50
Standardabweichung 1.15 1.03 1.14 1.39 1.18
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 4.00 5.00 5.00 4.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.44 N = 117
Investment Management
3.46
Asset Management
3.60
Property Management
3.06
Facility Management
3.53
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.44 3.46 3.60 3.06 3.53
Median 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00
Standardabweichung 1.27 1.20 1.32 1.16 1.18
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 2.93 N = 117
Investment Management
3.33
Asset Management
3.48
Property Management
2.40
Facility Management
2.58
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 2.93 3.33 3.48 2.40 2.58
Median 3.00 4.00 4.00 2.00 2.00
Standardabweichung 1.25 1.35 0.96 1.27 1.17
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Abb. 15: Abb. 16:
Abb. 17: Abb. 18:
Abb. 19: Abb. 20:
41
Total 4.17 N = 117
Investment Management
4.07
Asset Management
4.28
Property Management
3.94
Facility Management
4.00
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.17 4.07 4.28 3.94 4.00
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Standardabweichung 0.90 0.80 0.84 1.06 1.00
Minimum 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Wir setzen Instrumente zur Früherken-nung von Risiken ein.
Wir identiizieren unsere Risiken struktu-riert.
Total 4.05 N = 117
Investment Management
3.87
Asset Management
4.08
Property Management
4.00
Facility Management
4.05
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.05 3.87 4.08 4.00 4.05
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Standardabweichung 1.02 1.13 1.19 1.00 0.91
Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 2.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Wir bewerten unsere Risiken periodisch. Wir überwachen unsere Risiken konsequent.
Total 4.01 N = 117
Investment Management
4.07
Asset Management
4.04
Property Management
3.60
Facility Management
3.74
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.01 4.07 4.04 3.60 3.74
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Standardabweichung 0.99 0.88 1.02 1.27 0.93
Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 2.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 4.00 N = 117
Investment Management
3.80
Asset Management
4.16
Property Management
3.55
Facility Management
3.89
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.00 3.80 4.16 3.55 3.89
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Standardabweichung 1.04 0.77 1.03 1.28 1.15
Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Wir führen systematische Kontrollen durch.
Wir leiten konsequent Gegenmaßnahmen zur Risikoreduktion ein.
Total 4.02 N = 117
Investment Management
4.36
Asset Management
3.88
Property Management
3.70
Facility Management
3.84
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.02 4.36 3.88 3.70 3.84
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Standardabweichung 0.99 0.63 0.85 1.34 1.01
Minimum 1.00 3.00 2.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 4.08 N = 117
Investment Management
4.00
Asset Management
4.24
Property Management
3.61
Facility Management
4.05
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.08 4.00 4.24 3.61 4.05
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Standardabweichung 0.97 0.76 0.72 1.14 1.03
Minimum 1.00 2.00 0.00 1.00 2.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT09
Abb. 21: Abb. 22:
Abb. 23: Abb. 24:
Abb. 25: Abb. 26:
42
Bei uns ist die Verantwortung zur Um-setzung des Risikomanagements klar geregelt.
Wir verfügen über klare Kommunikations-richtlinien bei Eintritt eines Risikos.
Wir haben klare Prozessabläufe im Risikomanagement deiniert.
Bei uns sind Dokumente für das Risiko-management vollumfänglich verfügbar.
Unser Risikomanagement ist mit leistungs-fähigen IT-Systemen ausgestattet.
Wir prüfen unser Risikomanagement regelmäßig durch Audits/Zertiizierungen/Stresstests.
DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT 09
Total 4.11 N = 117
Investment Management
4.50
Asset Management
4.32
Property Management
3.58
Facility Management
3.79
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 4.11 4.50 4.32 3.58 3.79
Median 5.00 5.00 5.00 3.00 4.00
Standardabweichung 1.11 0.89 0.99 1.30 1.13
Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.96 N = 117
Investment Management
3.88
Asset Management
4.36
Property Management
3.40
Facility Management
3.89
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.96 3.88 4.36 3.40 3.89
Median 4.00 4.00 5.00 4.00 4.00
Standardabweichung 1.08 1.15 1.04 1.19 1.10
Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.79 N = 117
Investment Management
3.63
Asset Management
4.28
Property Management
3.20
Facility Management
3.74
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.79 3.63 4.28 3.20 3.74
Median 4.00 4.00 5.00 3.00 4.00
Standardabweichung 1.23 1.41 1.10 1.32 1.05
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.68 N = 117
Investment Management
3.63
Asset Management
4.36
Property Management
2.95
Facility Management
3.47
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.68 3.63 4.36 2.95 3.47
Median 4.00 4.00 5.00 3.00 4.00
Standardabweichung 1.25 1.20 0.91 1.36 1.12
Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.26 N = 117
Investment Management
2.88
Asset Management
3.79
Property Management
2.56
Facility Management
3.22
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.26 2.88 3.79 2.56 3.22
Median 4.00 2.00 4.00 2.00 3.50
Standardabweichung 1.50 1.45 1.28 1.50 1.40
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.08 N = 117
Investment Management
2.81
Asset Management
3.32
Property Management
2.30
Facility Management
3.11
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.08 2.81 3.32 2.30 3.11
Median 3.00 3.00 4.00 2.00 3.00
Standardabweichung 1.29 1.17 1.22 1.22 1.28
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Abb. 27: Abb. 28:
Abb. 29: Abb. 30:
Abb. 31: Abb. 32:
43
Unsere Datenbasis für das Risikomanage-ment ist hochwertig.
Unsere Datenbasis für das Risikomanage-ment wird regelmäßig durch Marktdaten aktualisiert.
Die Risikoverantwortlichen haben unein-geschränkten Zugriff auf alle relevanten Daten.
Die Risikomanagement-Reports werden vollautomatisiert aus den IT-Systemen erzeugt.
DETAILAUSWERTUNG RISIKOMANAGEMENT09
Total 3.43 N = 117
Investment Management
3.38
Asset Management
3.60
Property Management
3.05
Facility Management
3.11
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.43 3.38 3.60 3.05 3.11
Median 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00
Standardabweichung 1.16 1.15 1.08 1.23 0.90
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.10 N = 117
Investment Management
3.00
Asset Management
3.48
Property Management
2.63
Facility Management
2.61
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.10 3.00 3.48 2.63 2.61
Median 3.00 3.00 4.00 2.00 2.50
Standardabweichung 1.28 1.13 1.16 1.26 1.20
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 3.78 N = 117
Investment Management
4.00
Asset Management
4.08
Property Management
3.15
Facility Management
3.29
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 3.78 4.00 4.08 3.15 3.29
Median 4.00 4.50 5.00 3.50 4.00
Standardabweichung 1.34 1.32 1.19 1.46 1.36
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Total 2.48 N = 117
Investment Management
2.27
Asset Management
2.48
Property Management
2.00
Facility Management
2.59
Stimmenicht zu
Stimme voll und ganz zu
Deskriptive Statistik TotalInvestment
ManagementAsset
ManagementProperty
ManagementFacility
Management
Mittelwert 2.48 2.27 2.48 2.00 2.59
Median 2.00 2.00 2.00 1.50 3.00
Standardabweichung 1.32 1.22 1.26 1.21 1.37
Minimum 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Maximum 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Abb. 33: Abb. 34:
Abb. 35: Abb. 36:
44
VORWORT01
X ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE
45
46 ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE 10
Zusammensetzung der Stichprobe
An der Marktuntersuchung zu Chancen und Risiken in der Immobilienwirtschaft haben 117 Unternehmen teilgenommen (vgl. Abb. 37). Davon stammen 104 Teil-nehmer aus Deutschland, neun Teilneh-mer aus der Schweiz, drei Teilnehmer aus Österreich und ein Teilnehmer ist in Luxemburg ansässig. Die Unternehmen kommen zu 22 % aus dem Branchenseg-
ment Asset Management. Mit einem Anteil von 17 % sind Unternehmen aus Property und Facility Management vertreten, und aus dem Segment Investment Manage-ment kommen 14 % der Teilnehmer (vgl. Abb. 38). Die zu betreuenden Immobili-enportfolios haben überwiegend (39 %) einen Wert zwischen 1 Mrd. und 5 Mrd. € (vgl. Abb. 39).
Abb. 37: Teilnehmer Abb. 38: Branchensegment
Abb. 39: Wert des zu betreuenden Portfolios Abb.40: Ausrichtung des Immobilienmanagements
Deutschland (89 %)
Schweiz (8 %)
Österreich (2 %)
Luxemburg (1 %)
Investment Management (14 %)
Asset Management (22 %)
Property Management (17 %)
Facility Management (17 %)
andere (30 %)
Corporate Real Estate
Management CREM (27 %)
Real Estate Investment
Management REIM (44 %)
andere (1 %)
keine Angabe (28 %)
< 50 Mio.
50 Mio. < 500 Mio.
500 Mio. < 1 Mrd.
1 Mrd. < 5 Mrd.
> 5 Mrd.
47
< 1 Mio. 13_%
1 Mio. < 10 Mio. 13_%
10 Mio. < 50 Mio. 17_%
50 Mio. < 100 Mio. 15_%
> 100 Mio. 42_%
N = 117
Abb. 41: Umsatz
Abb. 42: Unternehmensform der Teilnehmer
Abb. 44: Brutto-Grundläche der betreuten Immobilienportfolios (in m²)
ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE10
Handel 4_%
Verwaltung 50_%
Wohnen 26_%
Produktion & Logistik
14_%
Fürsorge & Gesundheit
6_%
N = 117
< 50.000 m² 9_%
50.000 m² <250.000 m²
13_%
250.000 m² < 500.000 m²
11_%
500.000 m² < 5.000.000 m²
39_%
> 5.000.000 m² 28_%
N = 117
Abb. 43: Schwerpunkt des Portfolios
Privat 83_%
Öffentliche Hand 16_%
N = 117
48
49IMPRESSUM11
Herausgeber
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner Treskowallee 8 D-10318 Berlin pom+International GmbHDr. Marion PeyinghausWestendstr. 7360325 FrankfurtTelefon: +49 69 907 498 30www.pom.ch Autoren
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50 BEGRIFFE UND DEFINITIONEN 11
Asset Management
Führungskonzeption zur Vermögensver-waltung der Asset-Klasse Immobilie auf Ebene des Portfolios oder eines Teilport-folios unter Vorgaben des Investment Ma-nagements.
Cashlow
Der Cashlow deiniert sich als periodi-sierter Zahlungsmittelüberschuss der wirtschaftlichen Tätigkeit. Dieser Saldo bezieht sich auf Erträge und Aufwendun-gen, die nicht nur erfolgswirksam, son-dern auch zahlungswirksam sind, also in derselben Periode zu Einzahlungen oder Auszahlungen führen.
Dienstleister
Vom auftraggebenden Unternehmen unabhängige natürliche oder juristische Person, die eine vereinbarte Leistung er-bringt.
Earnings Before Interests and Tax (EBIT)
EBIT ist eine im angelsächsischen Raum gebräuchliche Kennzahl. Dieser Wert zeigt die operative Ertragskraft eines Un-ternehmens unabhängig von dessen Ka-pitalstruktur und wird als Indikator für den inanziellen Erfolg sowie für die Ertragssi-tuation in Unternehmen herangezogen.
Effektivmiete
Der so aufgeschlüsselte Mietzins be-rücksichtigt mietfreie Zeiten, besondere Anpassungsklauseln, geldwerte Neben-leistungen, Staffelmietvereinbarungen und sonstige Arrangements (Incentives).
Facility Management
Die Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie.
Investment Management
Die umfassende, an den Vorgaben des Eigentümers ausgerichtete Eigentümer-vertretung für ein Vermögen, bestehend aus einer oder mehreren Asset-Klassen unter Kapitalanlagegesichtspunkten.
Loan to Value
Diese Kennzahl beschreibt das Verhältnis des Kreditvolumens einer Immobilie zum Immobilienwert.
Median
Der Median (auch Zentralwert genannt) ist ein statistischer Lageparameter, der eine gegebene Stichprobe oder Verteilung ex-akt halbiert.
Nebenkosten
Vertragsgemäß vom Mieter über die Miete hinaus zu tragende Kosten.
Net Operating Income (NOI)
Net Operating Income stellt das Ergebnis nach Bewirtschaftungskosten, sonstigen einmaligen Kosten sowie Einnahmen-ausfällen bzw. Leerstandsrisiken und vor Wertveränderungen und objektbezogenen Investitionskosten dar.
Net Rental Income (NRI)
Net Rental Income bzw. die Netto-Miet-einnahmen stellen den Mietertrag nach Berücksichtigung von Bewirtschaftungs-kosten und damit die Ertragskraft des Objekts auf Basis gegebener Kosten bzw. marktüblicher Ansätze vor Ausfallrisiken und Wertänderung dar.
Normalverteilung
Die am häuigsten verwendete Wahr-scheinlichkeitsverteilung in der Statistik. Die Verteilungsfunktion der Binomial- so-wie der Poissonverteilung nähert sich für große Werte der Stichprobe zunehmend der Normalverteilung (zentraler Grenz-wertsatz). Die Normalverteilung ist auch unter dem Begriff »Gauß’sche Glocken-kurve« bekannt.
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
-4.0 -3.0 -2.0 -1.0 0.00 1.0 2.0 3.0 4.0
(2ヾ)-1/2 · e-0.5:x²
Abb. 45: Standardisierte Normalverteilung
51
Return on Investment (ROI)
Kennzahl zur Bestimmung des Verhält-nisses zwischen Gewinn und investiertem Kapital.
Standardabweichung
Maß für die Streuung der Werte einer Zu-fallsvariablen um ihren Mittelwert.
Objekttyp
Die Immobilien werden im PMRE Monitor in fünf Kategorien unterteilt:
Handel
Verwaltung
Wohnen
Produktion & Logistik
Fürsorge und Gesundheit
Opportunity Immobilien
Objekte mit Wertschöpfungspotenzial und erhöhtem Rendite-Risiko-Proil, die durch gezielte Maßnahmen eine Performance-steigerung und damit eine höhere Durch-schnittsrendite erreichen.
Property Management
Überbegriff für die operativen Aufgaben der kaufmännischen Immobilienverwal-tung und die Realisierung der strategi-schen Anforderungen des Asset Managers an die Objekt-Performance.
Prozess
Eine geordnete Abfolge von Aktivitäten mit speziiziertem Anfang und Ende und klar deinierten Vorgaben und Ergebnissen.
Regressionsanalyse
Statistisches Analyseverfahren mit dem Ziel, Beziehungen zwischen einer ab-hängigen und einer oder mehreren un-abhängigen Variablen festzustellen. Die Regressionsanalyse kann als Spezialfall eines Strukturgleichungsmodells aufge-fasst werden.
Return on Equity
Return on Equity ist die englische Be-zeichnung für die Eigenkapitalrendite bzw. die Eigenkapitalrentabilität. Es ist der Quotient aus dem Gewinn und dem Eigenkapital. Gewinn ist dabei gleichzu-setzen mit dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres, Eigenkapital mit dem Buchwert des Eigenkapitals zu Beginn des Geschäftsjahres.
52 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 12
Abkürzung Erläuterung
g Signiikanzniveau
CC PMRE Competence Center Process Management Real Estate
EBIT Earnings Before Interests and Tax
IT Informationstechnik
LTV Loan to Value
N Stichprobengröße
NOI Net Operating Income
NRI Net Rental Income
ROI Return on Investment