Pm arabic ch2 دورة حياة المشروع وارتباطاته التنظيمية

22/04/1435

1

الجامعة االسالمية بغزة–قسم ادارة األعمال 2013/2014–الفصل الدراسي الثاني

ادارة المشـــــاريــــع: اسم المساقخالد عبد دھليز. د: إعداد

دورة حياة المشروع وارتباطاته التنظيمية–الفصل الثاني

أھداف الفصل الثاني

.توضيح مبادئ دورة حياة المشروع1.

.مراحل المشروع المتعددةبين توضيح العالقة 2.

.بيان أثر المشروع على العمل الروتيني المستمر للمؤسسة3.

.شرح العالقة بين إدارة المشروع وأصحاب المصلحة4.

.التنظيمي المناسب إلدارة المشروعشرح الهيكل 5.

.توضيح وشرح االرتباطات التنظيمية مع المشروع6.خالد عبد دھليز. د: إعداد 222/02/2014

22/04/1435

2

المشروعدورة حياة

من املمكن أن تلعب اخلصائص الفريدة للمؤسسة أو الصناعة اليت تنتمي إليها أو 1.مل مل أ حت ل ك . التكنولوجيا املستخدمة دورا أساسيا يف حتديد دورة حياة املشروع ل

من املمكن أن يتم بناء وتصميم دورة حياة املشروع وفق خطة معدة سلفا وميكن التنبؤ 2..ا أو وفق منهجية قابلة للتغيري

يتم إعداد وحتديد املخرجات القابلة للتسليم يف أثناء التخطيط للمشروع والتعامل مع 3.ألول التغريات املستقبلية يف نطاق املشروع بشكل حذر اذا مت التعامل وفق السيناريو األول ريو ي ق ل و ر مت ل روع ب ق ي يف ب ريت

)دورة حياة مشروع خمطط هلا سلفا(يتم تطوير خمرجات املشروع عرب ) منهجية قابلة للتغيري(عند اختيار السيناريو الثاين 4.

.دورات متعددة ويتم تصميم النطاق اخلاص بكل منها عند بدئهاخالد عبد دھليز. د: إعداد 322/02/2014

)خصائص المراحل(المشروع دورة حياة

يتم حتديد عدد وأمساء مراحل املشروع بناء على احتياجات املؤسسة أو املؤسسات 1.ك ذ اط امل ال ال .وجمال تنفيذه، )ماهية(وطبيعة املشروع ، الشريكة

بناء على املخرجات ، من املمكن جتزئة املراحل بناء على األهداف التجارية أو الفرعية 2.أو حجم التمويل ، يف جمال العمل الكلي) الفارقة(األحداث املهمة ، القابلة للتسليم

.املتوفركل مرحلة هلا بداية وهلا (يتم التحكم يف كل مرحلة من مراحل املشروع باستخدام الزمن 3. م ع م م

).اية حمددتنيدورة حياة املشروع إطار العمل األساسي الالزم إلدارة املشروع بغض النظر عن توفر4.

.العمل اخلاص املتضمن يف املشروعخالد عبد دھليز. د: إعداد 422/02/2014

22/04/1435

3

خصائص دورة حياة المشروعدورة حياة املشروع هي عبارة عن جمموعة من مراحل املشروع اليت عادًة ما تكون متسلسلة

ا ق ًا يف ا .وأحيانا تتم يف وقت واحدأ، البدء: من املمكن أن تتبع مجيع املشروعات دورة حياة املشروع حسب البنية التالية

. اإلغالق، التنفيذ، )التحضري والتنظيم(التخطيط

خالد عبد دھليز. د: إعداد 522/02/2014

)منحنى التكلفة النموذجي(دورة حياة المشروع تنخفض مستويات التكلفة 1.

ل ت شرع ظيف عند بد ال والتوظيف عند بدء المشروع وتصل التإلى الذروة عند تنفيذ العمل

عند بشكل سريع وتنخفض .االقتراب من إقفال المشروع

ال ينطبق منحنى التكلفة النموذجي 2.ا ض ات أل ش ل كل ال

خالد عبد دھليز. د: إعداد 6

على كل المشروعات ألن بعضها يحتاج إلى استثمارات ضخمة في

.الموارد في مرحلة البدء

22/02/2014

22/04/1435

4

)مالحظات أخرى(المشروع دورة حياة التأثريات واملخاطر والشكوك تصل 1.

ا ا اب املصاحل أقص د أص طة ا احمل احمليطة بأصحاب املصاحل أقصى درجايف بداية املشروع مث تنخفض على مدار

.حياة املشروعتصل القدرة على التأثري على اخلصائص 2.

النهائية ملنتج املشروع دون وقوع تأثري واضح على التكلفة إىل أقصى درجة عند

ق ف بداية املشروع وتنخفض مع تقدم ا امل . املشروع قرب االنتهاء


.فان تكلفة التغييرات وتصحيح األخطاء عادًة ما تزداد فعلًيا مع قرب انتهاء المشروع لذا

22/02/2014

)مالحظات أخرى(المشروع دورة حياة

إىل العمليات الفرعية ضمن دورة احلياة وليس يتم اإلشارة إىل مراحل املشروع 1.ا األ ا أ اجل ل ا ال أ امل اإل ل ا ل ال ا .ضمن املراحل عند التواصل بشأن املشروع مع اإلدارة العليا أو اجلهات األخرى امل

تعترب دورة حياة املشروع مستقلة عن دورة حياة املنتج الذي يسعى املشروع إىل 2..إنتاجه

تتواجد اخلصائص املرتبطة مبنحنيات التكلفة وتأثريات أصحاب املصلحة وكلفة 3..التغيريات يف مجيع املشروعات ولكن بدرجات متفاوتة ع

بطريقة متنح دورة الحياة القابلة للتغيير يتم تطوير دورة احلياة يف املشروعات ذات 4.أصحاب املصلحة درجة عالية من التأثري وحبيث تكون تكلفة التغيريات قليلة عرب

.دورة احلياةخالد عبد دھليز. د: إعداد 822/02/2014

22/04/1435

5

مراحل المشروع

مراحل المشروع عبارة عن أقسام داخل أحد المشروعات حيث تكون ھناك حاجةة إلدا ك الت ن د ز دإل أ ا الإن ف شكل الك النتائ .النتائج الكبرى بشكل فعالإنھاء أحدإلى مزيد من التحكم إلدارة

وقت االنتھاء عادةً من مراحل المشروع بشكل تسلسلي ولكن االنتھاء منھا في يتم.في بعض المشروعات ھو ممكنواحد

يتوقف عدد المراحل والحاجة إلى المراحل ودرجة التحكم المستخدمة على حجم.وتعقيد المشروع وتأثيره المحتمل

عندما تكون المراحل متسلسلة، فإن إغالق المرحلة ينتھي بنوع من نقل أو تسليم.منتج العمل الذي تم إنتاجه كناتج المرحلة

النقطة الفارقة، مخرج المرحلة، منفذ القرارات، بوابة المرحلة(إغالق المرحلة (أو إنھاء المشروع إذا لزم ولتغيير أو تأجيل تستخدم إلعادة تقييم الجھد المبذول

. األمر


مراحل المشروع

تختلف األعمال المرتبطة بكل مرحلة عن المراحل األخرى وغالبا ما يتضمنات ا ال ن ختلفة عة اكن أ ات ؤ لة ال ن ض ل ال از .إنجاز العمل ضمن المرحلة مؤسسات وأماكن ومجموعة مختلفة من المھاراتإن

المخرجات القابلة للتسليم أو الھدف األساسي للمرحلة إلى درجة إضافية من تاج تحويمكن تحقيق ذلك عن طريق تكرار العمليات . التحكم كي يتم تحقيقھا بشكل ناجح

.في جميع مجموعات العمليات الرئيسية الخمس إلدارة المشاريع

ال توجد طريقة واحدة لتحديد البنية المثالية ألحد المشروعات، على الرغم من أنالممارسات الشائعة في الصناعة تؤدي في الغالب إلى استخدام البنية المفضلة، فإن

ة ا ال ف ل ا ا ش ةال ال ف ف ت اأ ا ف تتفا تتفاوت فيما بينھا –أو حتى في نفس المؤسسة -المشروعات داخل نفس الصناعة.بشكل واضح

تقوم بعض المؤسسات بوضع سياسات معيارية لجميع المشروعات بينما تسمح.مؤسسات أخرى لفريق إدارة المشروع باختيار السياسات األنسب لمشروعاتھم


22/04/1435

6

نماذج مختلفة لمراحل المشروعات


التحكم في المشروع طوال دورة حياته

ليات التحكم في المشروع في خطة إدارتهآيتم توضيح.

ش ال ف ك ال اطة اال ال ف ك افظةال ال الحافظة / التحكم في البرنامج الياتتنسجم خطة التحكم في المشروع مع.والمؤسسة التي يتبع لھا

يقوم فريق عمل المشروع باختيار أفضل الطرق لتنفيذ المشروع بناء على...).، النطاق، التكلفة، الزمن، الحافظة، البرنامج، المؤسسة(محددات متعددة

أصحاب المصلحة، الموارد الالزمة، من المھم أيضا تحديد عدد مراحل المشروع ،. والطريقة المثلى للتنفيذ

متسلسلة(يرتبط التحكم بالمشروع بمراحل المشروع ومحتوياتھا وطريقة تنفيذھا ،).متداخلة، متزامنة

تقييم المرحلة يعطي تغذية راجعة ينبني عليھا قرارات مصيرية للمرحلة الحالية).تعليق، غلق، استمرار(والالحقة وللمشروع أيضا ) الغلق، التكرار، االستمرار(


22/04/1435

7

العالقات بين المراحل ،حيث ال يتم البدء في إحدى المراحل إال بعد االنتھاء من مرحلة عالقة تسلسلية

.بسابقةتساعد ھذه الطريقة في تقليل المخاطر وزيادة التنسيق.

تقليل الجدول الزمنيال تراعي خيارات.

السابقة، حيث تبدأ المرحلة قبل االنتھاء من المرحلة عالقة متداخلة.تساعد في تقليص الزمن الكلي للمشروع.

تزيد من المخاطر المرتبطة بإعادة بعض األعمال من جديد.

،تكرارية فقطعالقة واحدة لمرحلة التخطيط يتم ويتمحيث مرحلة من جزء أو ،أو جزء من مرحلة ويتم حيث يتم التخطيط لمرحلة واحدة فقط عالقة تكرارية.ومخرجاتھافي المرحلة الحالية بناء على تقدم العمل التخطيط للمرحلة التالية

تفيد في المشروعات ذات الطبيعة غير المحددة بشكل نھائي أو الغامضة أو المتغيرة.

يتم إدارة نطاق المشروع بشكل مستمر ومطرد بما يضمن تقليل المخاطر وتعظيم المنفعة.

قد يستلزم اإلبقاء على موارد المشروع طيلة تنفيذ المرحلة الحالية أو لمراحل متعددة.خالد عبد دھليز. د: إعداد 1322/02/2014

العالقات بين المراحل


22/04/1435

8

العالقات بين المشروعات وعمل المؤسسة الروتيني

،تتم ھيكلة وتمويل وإدارة األقسام الوظيفية بناًء على العمليات المؤسسية المتكررةالعمل تينھ قعالتشغيل/الر عنهالمت ينتج خدماتالذي أ أمنتجات أو منتجات أو خدمات والذي ينتج عنه المتوقعالتشغيلي/الروتينيوھو العمل

.تكراريةنتائج يوجد عادة مقدار كبير من التفاعل بين أقسام العمل التشغيلي وفريق المشروع حيث أنھم

.يعملون سوًيا لتحقيق أھداف المشروع

قواسم مشتركة بين المشروعات والعمل التشغيلي: أفرادتنفيذ العمل بواسطة.

كق ق ل اال ال ق قيود المواردالعمل بقيود كتقييد.

والتحكمللتخطيط والتنفيذ والمراقبة اإلخضاع.

استراتيجيةلتحقيق أھداف المؤسسة أو تحقيق خطط التنفيذ.

كالھما يحتاج إلى الموارد المؤسسية.


العالقات بين المشروعات وعمل المؤسسة الروتيني

ومتوقعة في معروفة جيداً التنظيمية الداخلية تعتبر الموارد المطلوبة للعملياتبق الم التخطيط عد حال ف للمشاريع بة المطل ارد بالم التنبؤ يمكن ال حين ال يمكن التنبؤ بالموارد المطلوبة للمشاريع في حال عدم التخطيط المسبق حين

. بھا للمعنيينوالمناسب لھا أو عدم تعميمھا والتعريف

التنظيمية الداخلية المدراء الوظيفيون إلى توفير الموارد إلدارة عملياتھم يحتاجالمشاريعإلدارة وكذلك

مقدار الموارد المزود من العمليات من مشروع إلى مشروعيتفاوت.

فقد يؤدي المشروع إلى، بناء على طبيعة المشروع:مخرجات جديدة وتحتاج إلى دعم مستمر من األقسام التشغيلية/استحداث منتوجات.

تدعيم العمليات والمنتوجات التقليدية ضمن خطوط اإلنتاج القائمة.

تدعيم الھياكل والعمليات التنظيمية األساسية أو استحداث نظم معلومات داعمة لعمل.المؤسسة


22/04/1435

9

أصحاب المصلحة

متأثر بالمشروع أو نواتجه جھة/شخصيشمل أصحاب المصلحة في المشروع أيظيفيين ال المدرا ن، الزب ذلك ف ا(بما األق ف)مدرا طاقمھ يعمل الذين الذين يعمل طاقمھم في ) مدراء األقسام(بما في ذلك الزبون، والمدراء الوظيفيين

الفريق، واإلدارة العليا، والموردين واالستشاريين، وغيرھا من األقسام أو األفراد .العاملين في المشروع

لدى كل أصحاب المصلحة المختلفين احتياجات مختلفة قد تتعارض في دورھا مع.أھداف أصحاب مصلحة آخرين ومع أھداف المشروع

الذي يطلب منه تزويد المشروع ) على مستوى القسم(مدير وظيفي كل ، فمثالة ف ظ ال ة ا اإل تف ت ل ل ت ئ ة ل ا ظف بطاقم موظفين ھو صاحب مصلحة رئيسي، حتى لو لم تستفد اإلدارة الوظيفية طاق

. التي يرأسھا من المشروع) القسم(

ب أن يحاول فريق إدارة المشاريع إرضاء جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين يج .المشروع في حدود الموازنة والجدول الزمنيأھداف إلى تحقيق باإلضافة



معين، ويمكن أن تكون لھم قوة قرار أصحاب المصلحة يرغبون في الوصول لعل القرارتؤثر .القرارتؤثر على

القرارالتأثير

المتزايد للقرارشركاء

مانحون


مستفيدون

معارضون

مدراء وظيفيون

22/02/2014

22/04/1435

10

تحليل أصحاب المصلحة

تتفاوت مستويات المسئولية والسلطة التي يتحملھا أصحاب المصالح عندع المشر حياة رة د مدار عل تتغير الت عات المشر أحد ف .المشاركة في أحد المشروعات والتي تتغير على مدار دورة حياة المشروعالمشاركة

قد يؤدي التغاضي عن أصحاب المصالح ذوي التوقعات السلبية إلى زيادة.احتمالية وقوع فشل

مستمرة وقد تكون عملية عن عملية على ھوية صاحب المصلحة عبارة التعرف.صعبة

يعتبر تحديد أصحاب المصالح واستيعاب درجة تأثيرھم على المشروع منأ األمور الھامة، حيث أن الفشل في ذلك قد يمدد الخط الزمني ويرفع التكاليف أل

.بشكل فعلي

المعنيين األساسيين، ) تحديد(تعيين عملية أصحاب المصلحة عبارة عن تحليل ً ً أم مصالحھم وكيف تؤثر ھذه المصالح على مخرجات المشروع سلبا .إيجابا



نفترض أن ھناك شركة كيماوية ترغب في افتتاح خط إنتاج في احدى : مثالالممتازة األسماك بصيد والمشتھرة المياه وجداول الجميلة الطبيعة ذات القرى

األھمية التأثير المصلحة سم المستفيدا

5 + زيادة األرباح الشركة

القرى ذات الطبيعة الجميلة وجداول المياه والمشتھرة بصيد األسماك الممتازة ال شك بأن ھذه الخطوة قد تالقي دعما أو رفضا من العديد من أصحاب . وبيعھا

الجدول التالي يوضح بعض أصحاب المصلحة ودرجة تأثيرھم على . المصلحة.المشروع وأھمية ذلك التأثير


5 - الفرع للحفاظ على مورد رزقھمعدم بناء صيادو األسماك

4 - المحافظة على الحياة البرية والمائية مؤسسات الدفاع عن البيئة

5 + الحصول على فرصة عمل العاطلون عن العمل في القرية

22/02/2014

22/04/1435

11

)المستخدمون/العمالء(نماذج ألصحاب المصلحة

التي أو النتيجة األشخاص أو المؤسسات التي ستستفيد من المنتج أو الخدمة ھمع المشر .يقدمھا المشروعيقدمھا

أو خارج المؤسسة المنفذة للمشروع/يكونوا داخل وقد.

أيًضا ھناك طبقات متعددة من العمالءقد يكون.

التطبيق، يصبح العمالء والمستخدمون مترادفين بينما في بعض نطاقات في.أخرى يكونون مختلفيننطاقات


)راعي المشروع(نماذج ألصحاب المصلحة

الراعي ھو الشخص أو المجموعة التي توفر الموارد المالية للمشروع في صورةعينية أ .نقدية أو عينيةنقدية

أفراد المستوى التنفيذي و يمثل أحد ھوالمشروع راعي من الممكن أن يكون:ويقوم باألمور التالية التنفيذيالمشروع في الفريق

يكون لديه سلطة كاملة على موازنة المشروع ويلعب دور في التصديق على التغييرات في.نطاق المشروع والمراجعات التي تتم ضمن المراحل

تقادم ( الوقتمساعدة مدير المشروع في الحفاظ على أولويات ورؤية المشروع مع مرور.وذلك لمنع المدراء التنفيذيين اآلخرين من سلب الموارد الالزمة،)المشروع ز)روع ر و ب ن رين يين ي ر ع و

الذي يرغب بأن يستھلك المشروع أقل ما يمكن (الوسيط بين مدير المشروع بدور يقومً (والزبون ) من الموارد ).الذي يرغب في الحصول علي كل شيء ممكن مجانا

يجب على راعي المشروع، باإلضافة لتمويله للمشروع، دعم مدير المشروع .سياسياَ وسلطوياً عند التعامل مع أصحاب مصلحة صعبي المراس


22/04/1435

12

)مديرو الحقيبة ومديرو البرنامج(نماذج ألصحاب المصلحة

مجموعة من المشروعات أو مسؤولية التحكم في يتحمل مديرو الحقيبة االستثماريةالبعض بعضھا عل قفة مت ن تك قد الت .البرامج التي قد تكون متوقفة على بعضھا البعضالبرامج

وقيمة مشروع لمعرفة عائد االستثمار فيه كل بمراجعة يقوم مديرو الحقيبة.والمخاطر المتعلقة بقبول المشروع وباقي سمات المشروعالمشروع

بوابات المراحل مراجعة يقوم مديرو الحافظة وبالتعاون مع أطراف أخرى بلتحديد مدي التقدم ومن ثم السماح باالنتقال ومراحله المشروع تقييم ة والمعتمد

.للمراحل األخرى

المترابطة بطريقة متناسقة يضطلع مديرو البرامج بمسؤولية إدارة المشروعات. على حدةكال على فوائد وتحكم ال يتوافران من إدارة ھذه المشروعات للحصول

المشروع لتوفير الدعم واإلرشاد للمشروعات كل مدراء مديرو البرامج مع يتفاعل.المستقلة


)البرنامج/مكتب إدارة المشروعات(نماذج ألصحاب المصلحة

المسؤوليات تنظيمي يقوم بتحديد كيان ھو ھيكل أو المشروعات مكتب إدارةباإلدارةالمتعددة النطاقالمركزيةالمتعلقة ف عات المشر لھذه المتناسقة والمتناسقة لھذه المشروعات في النطاق المركزيةالمتعلقة باإلدارةالمتعددة

.الخاص بھا

من الممكن لمكتب إدارة المشروعات ، باإلضافة إلى ما تم ذكره في الفصل األول:أن يقدم التالي

خدمات دعم إدارية مثل السياسات والمنھجيات والقوالب .

تدريب ومراقبة وتعليم مدراء المشروع .

اتدع األد تخدا ا عات ش ال ة إدا يقة ط عل ع ش ال ا د يب تد شاد إ وإرشاد وتدريب مدراء المشروع على طريقة إدارة المشروعات واستخدام األدواتدعم

أو /تنظيم الموارد فيما يتعلق بالعاملين في المشروع و

بين مدراء المشروع ورعاة المشروع والمدراء وباقي أصحاب المصالحالمركزي االتصال.


22/04/1435

13

)مدراء المشروعات(نماذج ألصحاب المصلحة

مدير المشروع ھو الشخص القائد المسؤول عن التواصل مع جميع أصحابًصا خص عالمصالح المشر المصالحراع أصحاب باق ع المشر فريق وفريق المشروع وباقي أصحاب المصالح راعي المشروعالمصالح وخصوصا

.الرئيسيين

من الممكن لمدراء المشروعات أن ، باإلضافة إلى ما تم ذكره في الفصل األول:يقدموا التالي

وضع خطة إدارة المشروع وجميع الخطط المكونة والمتعلقة به .

الحفاظ على المشروع ملتزًما بالجدول الزمني والميزانية .

ط معھاالتعرف على المخاطر ومراقبتھا والتعامل.

توفير قياسات دقيقة وإرسال تقارير عنھا في الوقت المناسب.


)آخرين(نماذج ألصحاب المصلحة

مدير المشروع وفريق إدارة المشروع وباقي من يتكون والذي: المشروعفريقالفريق يقومونأعضاء العملالذين يتكون.بتنفيذ ما أفرادوعادة من منالفريق ريق ون و لين ي ي ون .ب ر و ي ن ن ريق

مختلفة يكون لديھم إلمام بموضوعات معينة أو مجموعة مھارات معينة مجموعات .يقومون بتنفيذ المشروع

األفراد األساسين الذين يقومون باإلدارة داخل نطاق ھم المديرون الوظيفيونللمشروع مثل الموارد البشرية أو التمويل أو المحاسبة أو أو وظيفي إداري المستمر والروتيني العمل معھم لتنفيذ ويقومون بتعيين العاملين الدائمين . الشراء

.الخبرة أو توفير الخدمات للمشروعوقد يقومون بتوفير ير و ب ون و ي روعو ير و و بر

ھم األفراد الذين يكون لھم دور إداري في نطاق العمل األساسي العمليات مديرو.، التصميم ،التصنيع ، اإلشراف ، الفحص أو الصيانةالبحث والتطوير مثل

خدمات أو خبرات مثل مكونات أو يقومون بتوفير الشركاء التجاريون /البائعون.أو الدعمالمواد الخام أو التدريب


22/04/1435

14

التأثيرات التنظيمية على إدارة المشروع

التي تؤثر في ) المؤسسية(يوجد العديد من العوامل التنظيمية:إدارة المشروع ومن أبرزھاأ

الثقافات واألساليب التنظيمية1.

للمشروعاتالتنظيمية ) البنيويات(األساليب 2.

التنظيمية3. العملية األصول ي3. ي ي ول

أنظمة ومستوى نضج إدارة المشروعات4.


الثقافات واألساليب التنظيميةتؤثر المعايير الثقافية بشكل قوي على درجة نجاح المشروع وتحقيق أھدافه.

ال األ از إن ة ن كة شت ف ا أ ل ة الثقاف ا ال ل تشت تشتمل المعايير الثقافية على أسس ومعارف مشتركة عن منھجية إنجاز األعمالاالستراتيجية على تلك ) األفراد(وبؤر التأثير ، الوسائل المسموح بھا، في المؤسسة

.المناھج والوسائل

من الممكن أن تتضمن الثقافات التنظيمية النقاط التالية: المشتركة األفكار والقيم والمعايير والفوائد والتوقعات

والطرق واإلجراءاتالسياسات.

رؤية عالقات السلطة.

ساعات العملأخالقيات العمل وعدد.

لذلك من المھم أن يستوعب مدير المشروع األساليب واألنماط والمعايير الثقافية على صعيد المؤسسة ويجيد التعامل معھا بما يحقق أھداف ومخرجات المشروع


22/04/1435

15

التنظيمية) البنيويات(األساليب يؤثر الھيكل التنظيمي على المشروع بشكل كبير.

ال أ ا ل ال طة ت ال ال األ ا ال تت تتضمن جميع المؤسسات مزيج من األعمال المرتبطة بالعمليات، وأعمالأن يكون الھيكل التنظيمي الذي البد لذا . المشروع، والبحث، وأعمال أخرى.العملتختاره قائماً على معظم تصنيفات

التنظيمية من المھم توضيح المفاھيم التاليةوالبنيويات عند الحديث عن الھياكل:تشاركيةتحدث قبل أو خالل النشاط، وھي ، بعملأو القيام أداء تعبر عن االلتزام ب :المسئولية

.الداخل، وال يتم تفويضھا بل يجب أن يتم قبولھامن تنبع و

اءلة قةال الدق التقا تقد داد إ ةھ نا ضاال أ الداخل ن ثق تن وتنبثق من الداخل أيضا،والمناسبةھي إعداد وتقديم التقارير الدقيقة:المساءلة.

ھي الحق والصالحية في إصدار األوامر، وتطبيق القوانين، وفرض الطاعة، واتخاذ :السلطة.الصالحية والتفويضالحصول على السلطة الحقيقية تتطلب و، الحكمالقرار أو

تبديوبالمسئولية، ىتحلفيجب أن ت، النسبية السلطة تحصل علىإذا أردت أن .للمساءلة زيةوھوج


التنظيمية) البنيويات(األساليب

:يوجد العديد من الھياكل التنظيمية وستناول بالشرح أربعة منھا

).على أساس الوظيفة(التنظيم الوظيفي التقليدي1.

:وله ثالثة أقسام المصفوفيالتنظيم 2..الضعيف المصفوفيالتنظيم أ-

.المتوازن المصفوفيالتنظيم ب-

.القوي المصفوفيالتنظيم ج-

.التنظيم القائم على أساس المشروعات3.

).الھجين(التنظيم المركب 4.


22/04/1435

16

)على أساس الوظيفة(التنظيم الوظيفي التقليدي

واحد محدد ويتم مشرف لكل موظف ھو عبارة عن تسلسل ھرمي حيث يكونظيف ال التخصص حسب فيه ظفين الم .تجميع الموظفين فيه حسب التخصص الوظيفيتجميع

،تتم ھيكلة وتمويل وإدارة األقسام الوظيفية بناًء على العمليات المؤسسية المتكررة.المتوقعوھو العمل الروتيني

سواء في ) التشغيلي( العملياتييستخدم في المؤسسات المستقرة ذات الطابعوالتي تعتمد كفاءة العمل فيھا على درجة التحكم ، المؤسسات الخدمية أو التصنيعية

.في أقسامھا التشغيلية

بتنفيذ العمل المنوط به في المشروع بشكل التنظيم الوظيفيقسم فيكليقوم.مستقل عن باقي األقسام

يتم إنجاز العمل في المشروع عبر منسق المشروع والذي يقوم بتنسيق التواصل.بين األقسام المتعددة لضمان نجاح المشروع


)على أساس الوظيفة(التنظيم الوظيفي التقليدي

ال يمتلك منسق المشروع أي سلطة على العاملين في المشروع ويكون مسئوال أمامقبلھ من مساءلته يت ظيفية ال األقسا .رؤساء األقسام الوظيفية ويتم مساءلته من قبلھمرؤساء

جودة المنتج / عادة ما تقوم المؤسسات بتنفيذ مشروعات مرتبطة بتحسين العمليات.تطوير خط اإلنتاج اعتمادا على ھيكلية التنظيم الوظيفي التقليدي/


22/04/1435

17

الضعيف المصفوفيالتنظيم

الضعيفة على العديد من خصائص التنظيم الوظيفي المصفوفيةالھياكل تحافظر د يميل مسھلالتقليدي أ منسق يصبح أن ع المشر نهمنأكثرمدير مديًراك مديرا كونه منأكثر مدير المشروع أن يصبح منسق أو مسھل التقليدي ويميل دور.حقيقيًا للمشروع

يتم من خاللھا إعطاء بعض السلطة لمنسق المشروع يقوم من خاللھا بتحديد المھام.التي يجب على الموظفين إنجازھا

ينتقل مستوى التنسيق من التنسيق على مستوى رؤساء األقسام إلى التنسيق على. مستوى الموظفين ضمن األقسام التنظيمية

أل أ تبقى السلطة بشكل أكبر في يد رؤساء األقسام الوظيفية إلعطاء تعليمات واضحة.للعاملين ضمن األقسام الوظيفية التي يقودونھا

يمتلك رؤساء األقسام الوظيفية حق مساءلة الموظفين في أقسامھم عن إنجازات.العمل


الضعيف المصفوفيالتنظيم

تبقى مسئولية إنجاح المشروع وتحقيق أھدافه ومخرجاته على عاتق رؤساءظيفية ال .األقسام الوظيفيةاألقسا


22/04/1435

18

المتوازن المصفوفيالتنظيم

يتميز بنوع من التوازن على مستوى السلطة والمسئولية والمساءلة بين المديرع المشر مدير ظيف .الوظيفي ومدير المشروعال

مع ذلك يكون مدير المشروع مسئوال أمام المدير الوظيفي.

تقع مسئولية الموظفين على عاتق مدير المشروع والذي يقوم بتوزيع األعمالواألدوار على موظفي المشروع بينما يقوم مدير القسم الوظيفي بإرشادھم إلى

.كيفية إنجاز األعمال

يكون المدير الوظيفي مسئوال عن تنفيذ األنشطة بالشكل والمستوى المطلوبأل بينما تقع مسئولية مدير المشروع في اطار تحديد األنشطة وترتيبھا )كيفية التنفيذ(

وتحديد عالقاتھا البينية وضمان تسلسلھا بشكل منطقي منسجم مع اطار عمل ).تصميم وتخطيط وتنسيق األنشطة(المشروع


المتوازن المصفوفيالتنظيم

يتم استخدامه في مشاريع تكنولوجيا المعلومات، غالبا


22/04/1435

19

القوي المصفوفيالتنظيم

تقع المسئولية الكاملة على عاتق مدير المشروع.

ات ش ال ة إلدا تقلة دة ة ؤ ال لد د يوجد لدى المؤسسة وحدة مستقلة إلدارة المشروعات.

يتمتع مدير المشروع بصالحيات كاملة وبالسلطة الالزمة إلنجاز المشروع.

ويقوم بإرشاد الموظفين لديه ، ينحصر دور رئيس القسم الوظيفي في اطار تقديم االستشارة.على كيفية إنجاز األعمال دون سلطة فعلية


القائم على المشروعاتالتنظيم

أعمال المشروعمعظم موارد المؤسسة في مكان واحد وتدخل أعضاء الفريق في يعمل.

ت كت قد ع ش ال ا ةد تقالل اال لن ال ق ف ل لة كا لطة لد ولديھم سلطة كاملة على فريق العملمن االستقالليةبيرمدراء المشروع بقدر كيتمتع.

برفع التقارير مباشرة إلى مدير والتي تقوم تنظيمية تعرف باألقسام تشتمل على وحدات. الدعم للعديد من المشروعاتتوفر خدمات المشروع أو

المقاوالت، البناء، اإلنشاءات(توجد في المؤسسات التي يغلب على عملھا المشروعات.(


22/04/1435

20

) الھجين(التنظيم المركب

األساليب التنظيمية جميع المؤسسات توليفة مركبة تحتوي على العديد من تستخدممختلفة مخصصكأن،بمستويات مشروع فريق بتكوين األساس في وظيفي تنظيم يقوم يقوم تنظيم وظيفي في األساس بتكوين فريق مشروع مخصص كأن،بمستويات مختلفة

.لمعالجة أحد المشروعات الھامة

يعملون بدوام ولديه موظفين ، المشروعاتالقائم على وبالتالي يتبع ھذا الفريق التنظيمفي مختلف األقسام الوظيفية وقد يقوم بوضع مجموعة خاصة به من اإلجراءات امل ك

.األساليب المؤسسية الرسميةبالعمل خارج التشغيلية والقيام


معايير اختيار الھيكل التنظيمي المناسب للمشروع

يتوقف اختيار الھيكل التنظيمي المناسب على عوامل متعددة مرتبطة بطبيعة المشروع المؤسسة .وطبيعة المؤسسةوطبيعة

:العوامل المرتبطة بطبيعة المؤسسة1.درجة أھمية المشروع لنجاح المؤسسة استراتيجيا.

حجم العمل المرتبط بالمشروعات التي تنفذھا المؤسسة مقارنة مع حجم األعمال األخرى؛

من عمل المؤسسة فاألنسب لھا أن تعتمد الھيكل % 75فاذا كانت المشروعات تمثل أكثر منالتنظيمي المبني على أساس المشروعات؛

الممكن فمن متقاربة بنسب ومشروعات متعددة منتوجات بين موزعة أعمالھا كانت اذا أما أما اذا كانت أعمالھا موزعة بين منتوجات متعددة ومشروعات بنسب متقاربة فمن الممكن.المصفوفيةأن تعتمد على أحد الھياكل

أما اذا كانت المؤسسة تنفذ عدد قليل من المشروعات مقارن باألعمال األخرى فمن األفضل.اعتماد الھيكل التقليدي

المتاح لدى المؤسسة) البشرية والرأسمالية(مستوى الموارد.


22/04/1435

21

معايير اختيار الھيكل التنظيمي المناسب للمشروع

:العوامل المرتبطة بطبيعة المشروع2.ش ال حجم المشروع.

أھميته االستراتيجية.

درجة التجديد واالبتكار التي ينطوي عليھا المشروع.

درجة الحاجة إلى تنسيق أنشطة المشروع بين إدارات متعددة.

عدد المؤسسات المعنية(التعقيدات المرتبطة بالبيئة الخارجية للمشروع.(

ش لل ال قت ال ازنة ال ل الق القيود على الموازنة والوقت المحددين للمشروع.

حاجة المشروع من الموارد ودرجة استقراره.


أصول العملية التنظيمية

تمثل األصول المرتبطة بالعمليات التنظيمية في المشروعات أحد أھمالل ا ش ال ا إ ا ل ف ت ت الت ال اإل مجموعات اإلدخال التي تستخدم في عمليات إدارة المشروعات خالل ا

).واإلغالق، التنفيذ، التصميم والتخطيط، البدء(دورة حياتھا

تنقسم ھذه األصول إلى قسمين أساسيين:

.العمليات واإلجراءات1.

.البيانات المعرفية المشتركة2.


22/04/1435

22

العمليات واإلجراءات–أصول العملية التنظيمية

األصول المستخدمة في عمليات اطالق المشروع وتخطيطه:ة ل ة ل ة ل ل ل ة ل ة ل ل اإلرشادات والمعايير الالزمة لتخصيص مجموعة من العمليات القياسية الخاصة بالمؤسسة

.الخاصةاحتياجات المشروع إلشباع

القياسي ودورات حياة والمنتج والسياسات خاصة بالمعايير عمليات معيارية تنظيمية.المشروع وسياسات وإجراءات الجودة

مثل المخاطر وھيكلة تجزئة العمل ومخطط شبكة الجدول الزمني (النماذج والقوالب).للمشروع وقوالب التعاقد

التنفيذ والمراقبة والتحكماألصول المستخدمة في عمليات: ي ي مو و ر و ي إجراءات التحكم في التغيير بما في ذلك الخطوات التي سيتم من خاللھا تعديل المعايير

.وتدقيق أي تغييراتخاللھا اعتماد التي سيتم من والخطط واإلجراءات والطريقة والسياسات

المصاريفمثل التقارير الزمنية والنفقات الضرورية ومراجعات (إجراءات التحكم المالي.(

وتعقبھا، وعالجھا، تحديدھا( والعيوب المشاكل إجراءات إدارة.(


العمليات واإلجراءات–أصول العملية التنظيمية

مثل توافر تقنية اتصال خاصة ووسائط االتصال (متطلبات االتصال الخاصة بالمؤسسةبھا االحتفاظالمسموح السالمةوسياسات ومتطلبات ).بالسجالت ي وح بھ ب و ج و ).ب

واحتمالية وقوعھا، وتأثيراتھا، وتحديدھا، تصنيفھا(إجراءات التحكم في المخاطر.(

ترتيب أولوية تراخيص العمل والموافقة عليھا وإصدارھاإجراءات.

اإلرشادات القياسية وتعليمات العمل ومعايير تقويم العروض ومعايير قياس األداء.

غلق المشروعاألصول المستخدمة في عمليات:مثل عمليات المراجعة الختامية للمشروع وعمليات (إرشادات أو متطلبات إقفال المشروع روع إ ب و ي(إر و روع ي ج ر ي

).المنتج ومعايير القبول وتقنيناتتقييم المشروع


22/04/1435

23

البيانات المعرفية المشتركة–أصول العملية التنظيمية

:تشتمل قاعدة البيانات المعرفية المشتركة على األمور التاليةد ا ةق تخد ال انات فال ت ةلت ا الق انات اتال نت ال ات ل ال ة الخا الخاصة بالعمليات والمنتجاتالبيانات القياسيةلتجميع وتوفيرالبيانات المستخدمةقواعد.

ومعايير الجودة ومعايير قياس األداء مثل النطاق والتكلفة والجدول الزمني (المشروع ملفات).وإجراءات دفعھاشبكة الجدول الزمني للمشروع وسجالت المخاطر والتقويم ومخططات

مثل سجالت ومستندات المشروع (والدروس التاريخية المستفادة من قواعد المعرفة المعلوماتأداء المشروع السابق والمعلومات الحاصلة من محاوالت ومعلومات المشروع ومعلومات إقفال ).إدارة المخاطر

والمعالجة والعيوب ومعلومات التحكم حالة المشاكل (والعيوب المشاكل بيانات إدارة قواعدا )ونتائجھا)تائ

المتبعة في المؤسسة وأي واإلجراءات الرسمية بجميع المعايير والسياسات المعرفة الخاصة قواعد.مستندات خاصة بالمشروع

البيانات المالية بما في ذلك معلومات مثل ساعات العمل والتكاليف الواقعة والميزانيات وأي قواعد.المشروعتجاوز تكلفة حاالت


Pm arabic ch2 دورة حياة المشروع وارتباطاته التنظيمية

Education

Transcript of Pm arabic ch2 دورة حياة المشروع وارتباطاته التنظيمية