Platform Outsourcing Nederland · • Gedragsverandering is ‘wicked stuff’ • CM = Managing...
Transcript of Platform Outsourcing Nederland · • Gedragsverandering is ‘wicked stuff’ • CM = Managing...
• Transitie manager
• Applicatie Management
• eerdere werkgevers Telfort, IBM, debis
(T-systems), Fokker
• 06-45658984
René Hobijn
Capgemini
André Mulder
Atos Benelux & Nordics
• Head HR Sourcing
Expertisegebieden: Sourcing,
HR-Transitiemanagement
Agenda
1. Introductie en doelstellingen
2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement
3. Kritieke succesfactoren bij Transities
4. Het belang van Changemanagement
5. Aanbevelingen
6. Vragen
Doelstellingen
• Inzicht krijgen in de diverse facetten van de harde en zachte
verandering die een Uitbesteder bij een nieuw contract (ne generatie)
ondergaat
• Inzicht krijgen in de wijze van organiseren
• Inzicht krijgen in cultuur- en gedragsaspecten
• Inzicht krijgen in kritische succesfactoren en valkuilen
The 7-S model (Peters & Waterman, 1982)
Hard variables
Soft variables
❑ Strategy
❑ Structure
❑ Systems
❑ Processes
❑ Procedures
❑ …
People
Behaviour
Attitudes
Mind-set
Leadership
Culture
…
Harde en zachte aspecten
Agenda
1. Introductie en doelstellingen
2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement
3. Kritieke succesfactoren bij Transities
4. Het belang van Changemanagement
5. Aanbevelingen
6. Vragen
Transitie & Transformatie
◼ Transitie is het gehele proces dat uiteindelijk leidt tot overnemen van operationele verantwoordelijkheid voor de IT-omgeving van de klant
◼ Transitie is de overdracht van verantwoordelijkheidvoor de “Current Mode of Operation” (CMO) van eenklant naar de leverancier
◼ Transitie is vaak verbonden met het overnemen van de “as-is”-omgeving en eventuele contractueleverplichtingen in de eerste maanden na“commencement date”
◼ Transformatie verandert de IT-omgeving van de huidige “As Is”-staat naar een toekomstige “To Be”-staat, ook wel Future Mode of Operation (FMO) genoemd, door onder andere:
◼ Uitvoering van projecten die leiden tot verbeteringen in de dienstverlening, kostenverlagingen, en/of kwaliteits-, productiviteits-, en technologieverbeteringen.
◼ Belangrijk: Het doel van de transformatie is het halen van de business case van zowel klant als leverancier!
Source: Information Services Group
Transitie & Transformatie management
Outsourcing
Transition & Transformation Management
…is the management of change to deliver everything that the provider promised to deliver during the bid process and formalized in the contract.
... but …
What are the challenges
for the client ?
- to manage the change
- to realize the goals
Typische mijlpalen
• Transitie-mijlpalen
– Overgang van personeel
– Overdracht contracten met derden
– Overdracht van projecten in uitvoering
– Opzetten van regie-organisatie
– Overdracht van operationele verantwoordelijkheid
– ……
• Transformatie-mijlpalen
– Verbeteren van dienstverlening (bijv. server &
rekencentrum consolidatie, offshoring, monitoring-
software, etc.)
– Implementatie van specifieke mijlpalen (bijv. nieuw
security-concept, disaster recovery oplossing)
– Contractueel afgesproken verbetering van service
levels (bijv. oplossend vermogen service desk)
– ……….
Lev A Lev B
Lev A Lev B
Lev A Lev B
PMO FMO
FMOPMO
FMOPMO
Agenda
1. Introductie en doelstellingen
2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement
3. Kritieke succesfactoren bij Transities
4. Het belang van Changemanagement
5. Aanbevelingen
6. Vragen
Transitie en/of Transformatie uitdagingen
Dienst-
verlening Architectuur
Mede-
werkers
Kennis
Contractuele
aspecten Financiële
aspecten
Onderhanden
werk
Organisatie
verandering
Informatie
Security &
compliance
Governance
Processen
&
Procedures
Besturing
- Services
- Continuïteit
- Staffing
- Kennis
- Vaardigheden
- Cultuur
- Service delivery
- Service management
- Koppelvlakken
- Kennis overdracht
- Kennisbehoud
- Kennisborging
- Documentatie e.d.
- Aansprakelijkheden
- Juridische eigendommen
- Normenkaders
- Implementatie
- Audits- Contractueel
- “Benefits” en Kosten
Overdracht van
lopende werkzaamheden
en projecten
- Applicaties
- Infrastructuur
- Technologie
- Organisatorische
aspecten
- Organisatie wijzigingen
• Handel naar de geest van de (raam)overeenkomst
• Sourcing doelstellingen als kompas
• Business Case is altijd leidend, tenzij…
Transitie / transformatie is de fase waarin wordt overgeschakeld van planning naar actie en
opeens veel meer partijen en mensen worden betrokken
• Vasthouden aan de transitieaanpak – niet de waan van de dag
• Ontwerp van het transitie en transformatie model is de basis
• Neem betrokkenen mee in het proces, communicatie, participeren, dryruns
• Creëer samenwerking en oplossend vermogen, workshops, events
• Kies voor de juiste projectorganisatie – gezamenlijk / gespiegeld
• Creer een veilige werkomgeving c.q. onderling vertrouwen
• Bewustwording over verantwoordelijkheden, eigenaarschap…
• Borg interventies met een veranderkundige invalshoek
Kritische succesfactoren
Transitie en Transformatie management is….
&Management
of Change
Project Management
Integrale Benadering
Overdracht&
Continuïteit
Agenda
1. Introductie en doelstellingen
2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement
3. Kritieke succesfactoren bij Transities
4. Het belang van Changemanagement
5. Aanbevelingen
6. Vragen
“Zachte” factoren transitie
7S-Model van McKinsey
18-10-2018 Mastersessie Transitie en Transformatie 18
Als alleen de harde kant van de organisatie veranderd wordt,
zal de zachte kant de oude organisatie in stand houden. En andersom
Essentiële Aspecten van Change Management
• Alle verandering impliceert iets verliezen en iets winnen
• Veranderingen worden doorgaans als bedreigend ervaren
• Elke organisatieverandering vergt verandering in werkwijze, en dus in
gedrag
• Gedragsverandering is ‘wicked stuff’
• CM = Managing Emotions, Expectations and Perceptions
• Soms is ‘tegen-intuïtief’ handelen noodzakelijk
Change Management = Managing Emotions
• De aankondiging van een verandering wordt meestal als ‘slecht nieuws’
ervaren.
• Verandering impliceert altijd dat iets verloren gaat.
• Wat vrezen mensen te verliezen?
➢ Veiligheid / geborgenheid
➢ Macht / invloed / status
➢ Territorium
➢ Relaties / netwerk
➢ Gevoel van richting en betekenis
➢ ….
Veranderstijlen: twee uitersten
Opgelegd
– Top-down
– Roll-out
– Gemakkelijk
– Snel
– Korte termijn
– Weerstand
– Tijdelijk
– Verlies-minimalisatie
– …
Participatief
– Inbreng bottom-up
– Zoekend
– Complex
– Duurt langer
– Lange termijn
– Commitment
– Duurzaam
– Win-maximalisatie
– …
“Zachte” factoren transitie
Standaard posities bij organisatieverandering
klem
Top-management
Middle
management
Werkvloer/
medewerkers weerstand
isolement
Change Management = Managing Expectations
Buying-in is een individuele, bewuste keuze:
▪ ‘What’s in it for me ?’
▪ Welk risico loop ik ?
▪ Welk perspectief is er ?
▪ Is er ruimte voor bewegen ?
▪ Geleerde cultuur: beloning of bestraffing ?
▪ Sporen de agenda’s ? (‘Ja’ zeggen, ‘nee’ doen)
▪ ….
Gedragsverandering is bovenal “Leren”
Leren bij volwassenen bestaat uit:
1. Weten wat je wilt bereiken
2. Bestaand gedrag afleren
3. Nieuw gedrag aanleren
4. Het nieuwe gedrag borgen
Collectief nieuw gedrag aanleren
Leren binnen Organisaties vergt:
• Vaste gedragspatronen doorbreken
• Creativiteit aanspreken
• Flexibiliteit verhogen
• Energie aanboren
• Experimenteren
• etc.
echter …
• “If not invented here it can’t be good”
• “We are as big as a super tanker, we cannot sink”
• “Wij zijn al jaren succesvol op deze manier”
• “Onze werkelijkheid is veel complexer”
• “Wij weten zelf het beste wat de klant wil”
• “Zodra het plan is goedgekeurd is het probleem opgelost”
• “Kennis delen = macht verliezen”
• “Hard werken = resultaten boeken”
Voorbeelden van leerstoornissen
PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)
Policy Internal
Organization
Staff /
Personnel
Technical viewpoint
Power and Influence
Cultural viewpoint
Structure,
Tasks,
Authorities,
etc.
People,
Competences,
HR systems,
etc.
Stakeholders
Internal
Organiz.
Climate
Co-operation,
Competition,
etc.
Organizational
Matrix
2 3
4 6
7 8
Vision,
Strategy
Goals,
etc.
1
Attitude,
Commitment,
Ownership,
etc.
9
Decision
Taking (informal
structure)
5Authority,
Autonomy,
Responsibility
etc.
“Zachte” factoren
Wat zijn de harde en zachte elementen?
PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)
Policy Internal
Organization
Staff /
Personnel
Technical viewpoint
Power and Influence
Cultural viewpoint
Structure,
Tasks,
Authorities,
etc.
People,
Competences,
HR systems,
etc.
Stakeholders
Internal
Organiz.
Climate
Co-operation,
Competition,
etc.
Organizational
Matrix
2 3
4 6
7 8
Vision,
Strategy
Goals,
etc.
1
Attitude,
Commitment,
Ownership,
etc.
9
Decision
Taking (informal
structure)
5Authority,
Autonomy,
Responsibility
etc.
“Zachte” factoren
Wat zijn de harde en zachte elementen?
SLOW
Factors
FAST
Factors
“Zachte” factoren
Cultuurverschillen….
Elke uitbesteding is uniek
– Wederzijdse eisen, verwachtingen en cultuur bepalen het unieke karakter
– Communicatie moet hierop specifiek afgestemd zijn
– De organisatiecultuur bepaalt hoe de communicatie wordt ontvangen
1. Visie, Leiderschap en Adequate Sturing
2. Managen van Emoties, Verwachtingen en Percepties
3. Rationeel en Emotioneel passend ‘Verhaal’
4. Aandacht en Betrokkenheid
5. Doorzettingsvermogen en Discipline
6. Expertise in Change Management
7. …
Kritieke succesfactoren van Change management
Agenda
1. Introductie en doelstellingen
2. Transitiemanagement & Transformatiemanagement
3. Kritieke succesfactoren bij Transities
4. Het belang van Changemanagement
5. Aanbevelingen
6. Vragen
Zorg voor …
1. Aansprekende lange termijn visie, duidelijke doelstellingen
2. Aandacht aan de ‘trage variabelen’ (ook in due diligence)
3. Ownership op alle niveaus (betrek mensen zoveel mogelijk)
4. Adequate sturing op resultaten, mindset en gedrag
5. Heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag
6. Passende Leiderschapsstijl
7. Cultuur van Vertrouwen, Perspectief, Leren, en Samenwerken
8. …
Aanbevelingen