PLANO TÁTICO-OPERACIONAL · 2016-12-22 · ousou implementar um novo modelo de gestão, baseado na...

PLANEJAMENTO

2016-2021

PLANO TÁTICO-OPERACIONAL

DA

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

(SEPLAG)

PLANEJAMENTO 2016-2021

PLANO TÁTICO-OPERACIONAL

DA


(SEPLAG)

São Luís, MA, 2016

© Copyright 2016, Ministério Público do Estado do Maranhão

Impresso no Maranhão, Brasil / Printed in Maranhão, Brazil

Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.

Coordenação e supervisão Procurador-Geral de Justiça do Estado do Maranhão

Luiz Gonzaga Martins Coelho

Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos

Mariléa Campos dos Santos Costa

Diretor da Secretaria para Assuntos Institucionais

Marco Antonio Santos Amorim

Diretor-Geral

Emmanuel José Peres Netto Guterres Soares

Secretaria de Planejamento e Gestão

Raimundo Nonato Leite Filho Cláudio Marcelo Araújo Amorim

Luselias Soares Sales Lopes Shirley Serrador de Assis

Colaboradores

Abimael Freitas Lopes

Carlos Alberto Pinheiro Barros

Fábio Rafael Viana Lobato da Silva

José Ribamar Rodrigues Furtado

Lurian Assunção Silva Nogueira Valinhas

Patrícia Gomes Cardoso

Pedro Afonso Cruz Britto

Rafael Rocha Ribeiro

Roseane Brandão Pantoja

Walter da Conceição Andrade Braga

Consultoria SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas

Raul José de Abreu Sturari Maria Verônica Korilio Campos

Maranhão. Ministério Público.

Plano Tático-Operacional da Secretaria de Planejamento e Gestão 2016-

2021. – São Luís: Procuradoria Geral de Justiça, 2016. 68 p. : il. 1. Ministério Público – Planejamento Estratégico, Tático e Operacional –

Maranhão. I. Título.

CDU

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................. 2

2. REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................................... 3

3. METODOLOGIA.................................................................................................................................................... 4

4. MAPA ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021 ............................................................................... 6

5. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO TÁTICO ................................................................................ 7

5.1. Painel de Contribuição .............................................................................................................................. 7

5.2. Mapa de Contribuição – 2016-2021 .............................................................................................. 13

5.3. Portfólio de Projetos e Iniciativas .................................................................................................... 14

5.4. Alinhamento ................................................................................................................................................... 16

6. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO OPERACIONAL.............................................................. 18

6.1. Planos de Ação dos Projetos ............................................................................................................... 18

6.2. Plano de Ação das Iniciativas ............................................................................................................. 42

6.3. Fichas de Indicadores e Metas .......................................................................................................... 45

6.4. Diagramas de Gantt.................................................................................................................................. 59

7. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ............................................................................ 63

8. PRÓXIMOS PASSOS ....................................................................................................................................... 66

PLANO TÁTICO-OPERACIONAL DA


(SEPLAG)

1. APRESENTAÇÃO

“Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da

justiça e defesa da democracia”, essa é a missão do Ministério Público do Estado

do Maranhão, definida no Plano Estratégico, para o período e 2016 a 2021. Para

cumprir com zelo e excelência essa missão, o Ministério Público maranhense

ousou implementar um novo modelo de gestão, baseado na eficiência,

profissionalização e modernização de sua administração.

Como parte integrante do desdobramento e alinhamento da

Estratégia, o Plano Tático-Operacional da Secretaria de Planejamento e Gestão

(SEPLAG) é o documento que explicita e formaliza o conjunto de projetos e

iniciativas a serem implementadas e executadas pela unidade de planejamento,

no novo ciclo, com o intuito de contribuir para o alcance dos objetivos

estratégicos do Ministério Público do Maranhão.

Trata-se de um desdobramento do Plano Estratégico do Parquet que

descreve os objetivos táticos-operacionais a serem atingidos, com os indicadores

e as metas relacionadas a cada projeto ou iniciativa estratégica. O fulcro do

trabalho está nos planos de ação dos projetos a serem executados, os quais

darão vida ao cotidiano institucional.

O trabalho foi realizado pela equipe que integra da SEPLAG, com

auxílio de colegas de outras áreas de atuação no âmbito do MPMA, com base na

metodologia FIGE (Ferramentas Integradas de Gestão Estratégica), desenvolvida

pelo Instituto Sagres – Política e Gestão Estratégica Aplicadas e adotada pelo

Ministério Público maranhense.

A elaboração do Plano Tático-Operacional levou em consideração as

prioridades identificadas pelos membros e servidores da Instituição,

especialmente para a área de gestão e planejamento, durante os Encontros

Regionais do Planejamento Estratégico, das oficinas de trabalho, consultas

internas e externas, além das necessidades apontadas pela Administração

Superior para melhoria da gestão e execução da estratégia, e que direcionarão

os trabalhos a serem desenvolvidos nos próximos anos.

2. REFERÊNCIAS

Resolução No 147, de 21 de junho de 2016, do Conselho Nacional

do Ministério Público (CNMP), que dispõe sobre o planejamento

estratégico nacional do Ministério Público, estabelece diretrizes

para o planejamento estratégico do CNMP, das unidades e ramos

do Ministério Público e dá outras providências.

Ato No 560/GPGJ, de 02 de dezembro de 2015, da Procuradoria

Geral de Justiça do Estado do Maranhão, que dispõe sobre o

planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do

Maranhão (MPMA) e dá outras providências.

Portaria No 109/2016-GPGJ, da Procuradoria Geral de Justiça do

Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para

comporem a Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico

(CGPE), para o período 2016-2021.

Portaria No 110/2016-GPGJ, da Procuradoria Geral de Justiça do

Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para

comporem a Comissão Executiva do Planejamento Estratégico

Institucional (CPEI), para o período 2016-2021.

Documentos de experiências anteriores de Planejamento

Estratégico do MPMA, tendo como base os anos de 1996, 1999-

2000, 2000, 2003, 2008-2011 e 2012-2016.

Plano Estratégico do Ministério Público do Estado do Maranhão para

o período 2016-2021.

Anexo “Indicadores e Metas” ao Plano Estratégico do Ministério

Público do Estado do Maranhão para o período 2016-2021.

3. METODOLOGIA

m plena consonância com as resoluções e diretrizes do Conselho

Nacional do Ministério Público (CNMP), a Metodologia FIGE — Ferramentas

Integradas de Gestão Estratégica — constitui a linha mestra que orienta o

desenvolvimento dos trabalhos. Foi sistematizada pela equipe do Instituto

SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas e tem como princípio básico a

possibilidade de adaptar e integrar diversos instrumentos de gestão disponíveis

na literatura e aplicados por destacadas instituições, de modo a customizar as

melhores práticas para a realidade do MPMA.

O cerne da metodologia está baseado na ferramenta iterativa PDCA,

utilizada no controle e melhoria contínua de processos e produtos. PDCA vem do

inglês Plan – Do – Check – Act, ou seja, Planejar – Executar – Verificar – Agir.

O ciclo completo da Metodologia FIGE está consubstanciado

nas etapas:

Intenção Estratégica;

Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva;

Plano Estratégico;

Planos Táticos;

Planos Operacionais;

Execução;

Monitoramento e Avaliação; e

Ações Corretivas.

No presente ciclo de planejamento, determinadas características do

MPMA, com destaque para a estrutura pouco hierarquizada, recomendaram a

reunião dos planos táticos e dos planos operacionais em um único documento,

de modo a tornar a gestão mais pragmática e efetiva.

O PDCA é apoiado por ferramentas disponibilizadas pelas chamadas

disciplinas de apoio: Inteligência Estratégica; Prospectiva Estratégica; Balanced

Scorecard; Comunicação Social; e Dinâmicas Governantes. A participação do

maior número possível de integrantes da instituição em todas as etapas tem sido

E

primordial para dar consistência ao planejamento e será fundamental

para o desenvolvimento dos projetos e para o alcance dos resultados esperados.

Figura 1 - Metodologia FIGE. Fonte: SAGRES.

Embora o princípio metodológico básico esteja centrado em

instrumentos disponíveis na literatura, vale destacar que a organização e

orientação dos trabalhos em fichas e modelos sequenciais, facilitando

sobremaneira a elaboração dos conteúdos dos Planos Tático-Operacionais, é

uma criação dos consultores coordenadores e integra, com exclusividade, a

Metodologia FIGE.

Sem dúvida, a aplicação integral da Metodologia FIGE no processo de

Planejamento e Gestão Estratégica do Ministério Público do Estado do Maranhão

aponta para uma nova era da administração institucional, augurando um período

de êxitos e sucessos na incessante busca por melhores resultados.

4. MAPA ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021

5. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO TÁTICO

5.1. Painel de Contribuição

DESDOBRAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021

Missão do Ministério Público do Maranhão

“Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia”.

PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional.

Objetivos Estratégicos:

12. Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão.

13. Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho.

Indicadores Estratégicos:

Obj. 12

12.1 Índice de cumprimento das metas do Plano Estratégico.

12.2 Índice de Unidades com desdobramento da estratégia em execução.

Obj. 13

13.1 Número de processos de trabalho otimizados.

13.2 Índice de tempo médio de tramitação das demandas

Desdobramento Tático-Operacional

Objetivo de Contribuição:

Articular a implantação de um novo modelo de Planejamento e Gestão.

PROJETOS:

01. Implantar Sistema de Monitoramento e Avaliação (Coordenar a implantação e o acompanhamento do software de gestão e estratégia em parceria com a CMTI e demais unidades).

02. Implantar Escritório de Projetos e Processos.

03. Criar e implementar sistemática de monitoramento de cenários.

INICIATIVAS:

01. Fazer da SEPLAG um case de sucesso.

02. Alinhar a Estratégia (alinhar os Planos: Estratégico, PPA, PGA, LOA e LDO).

03. Alterar o status da ASPLAN para SEPLAG.

04. Sistematizar as ações da Secretaria de Planejamento e Gestão (padronização dos processos de trabalho).




PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional


16. Ampliar a segurança institucional de membros e servidores.

17. Ampliar a atuação especializada e implementar a sua regionalização.

19. Implantar política institucional de práticas sustentáveis.

21. Aperfeiçoar a política de capacitação desenvolvimento.


Obj. 16

16.1 Número de iniciativas de segurança institucional implementadas, conforme Plano de Ações da CAEI – Coordenadoria de Assuntos Estratégicos e Inteligência

16.2 Grau de segurança institucional oferecido aos membros e servidores.

Obj. 17

17.1 Percentual de reestruturação dos CAOps.

17.2 Percentual de regionalização das Promotorias Especializadas e ou Grupos de Promotores Itinerantes.

17.3 Número de atividades de assessoramento descentralizadas.

17.4 Índice de integração dos CAOps

17.5 Índice de celeridade no atendimento ao cidadão.

Obj. 19

19.1 Percentual de implementação da Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).

19.2 Índice Médio de Economicidade de Despesas Correntes.

Obj. 21

21.1 Índice de cumprimento do Plano Anual de Capacitação.

21.2 Percentual de gestores capacitados em competências gerenciais.

21.3 Percentual de capacitação do MPMA na modalidade EaD.



Articular e Disseminar Ações de Planejamento e Gestão com as demais Áreas da Instituição.

PROJETO (SUBPROJETO)

04. Premiar equipes integradas por Membros e Servidores que se destacam na quantidade e qualidade dos serviços.

“Projeto de mãos dadas”.

Observação: esse subprojeto é parte do Projeto Transversal “Honra ao Mérito”. Os demais subprojetos são

“Reconhecimento Institucional por meio de premiação individual de membros” (gestor: Corregedor-Geral) e “Reconhecimento Institucional por meio de premiação individual de servidores” (gestor: Coordenador Geral de Pessoal).

INICIATIVAS:

05. Alinhar o Plano de Segurança Institucional ao Plano Estratégico (Obj. 16)

06. Priorizar ações de regionalização da atuação ministerial (Obj.17)

Realizar compartilhamento das ferramentas de TI para ampliação da atuação ministerial, área meio e fim.

Estruturar áreas CAOPs e Núcleos de Assessoramento Técnico para apoiar atividades regionalizadas, sem a criação de

estrutura física ou quadro de servidores especializados.

Ampliar a utilização de núcleos com atuação itinerante.

Priorizar a capacitação e a regionalização, por ocasião da elaboração do orçamento.

07. Assessorar os demais setores na implantação da política de práticas sustentáveis (Obj.19)

Apoiar a elaboração de diagnósticos e formatação para apresentação de dados visando redução de custos.

Buscar boas práticas em outras instituições.

Disponibilizar cursos de formação em Planejamento e gestão, na modalidade EAD, demandados à ESMP.

Demandar da ESMP e de outros órgãos cursos presenciais de interesse da área de Planejamento e Gestão.




PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional

Objetivo Estratégico:

18. Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas áreas de atuação. (Obj:18)


18.1 Número de parcerias firmadas com outras Instituições

18.2 Efetividade dos Termos de Cooperação e Parcerias Institucionais vigentes.



Buscar melhores práticas de planejamento e gestão junto a outras instituições.

PROJETO:

05. Desenvolver rede de parcerias na área de Planejamento e Gestão.

INICIATIVAS:

08. Participar das atividades do FNG/CNMP

09. Promover aproximação com a Secretaria de Planejamento do Estado e demais órgãos.




PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional.


28. Captar recursos externos.


28.1 Índice de captação de recursos externos.

28.2 Relação Captação x Receita Total.



Ampliar a captação de recursos externos.

PROJETO:

06. Elaborar plano de captação de Recursos Externos.

INICIATIVAS:

5.2. Mapa de Contribuição – 2016-2021

5.3. Portfólio de Projetos e Iniciativas

Projetos:

Conceito: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os

projetos e os processos diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as

atividades executadas nos processos são contínuas e repetitivas.

Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ações inter-relacionadas e coordenadas, com o fim

de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo, finalizando com uma

“entrega” ou “produto”.

Lista de Projetos:

01. Implantar sistema de Monitoramento e Avaliação.


03. Criar e implementar sistemática de monitoramento de cenários.

04. Premiar equipes integradas por Membros e Servidores que se destacam na quantidade e qualidade dos serviços.

“Projeto de mãos dadas”.

05. Desenvolver rede de parcerias na área de Planejamento e Gestão.

06. Elaborar Plano de captação de Recursos Externos.

Iniciativas:

Conceito: Para efeitos deste trabalho, uma iniciativa é também um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado. Mas difere de um Projeto pelas seguintes razões:

O custo-benefício para lhe dar o tratamento de projeto não é competitivo pelo fato de ser bem mais simples e

pontual, empreendendo menor esforço.

O custo para implementar uma iniciativa é, geralmente, de natureza operacional (limitando-se aos esforços da própria

equipe da unidade).

A área tem maior domínio sobre uma iniciativa, o que geralmente não ocorre com os projetos, que transitam por

outras áreas na organização e dependem de diversas delibações.

Semelhante ao projeto, a iniciativa tem início e fim predeterminados e gera um produto/resultado, mas sua execução

requer menos tempo e tem menor complexidade.

Lista de Iniciativas:




04. Sistematizar as ações da Secretaria de Planejamento e Gestão (padronização dos processos de trabalho); elaboração

de manual de programas e projetos institucionais.

05. Alinhar o Plano de Segurança Institucional ao Plano Estratégico (Obj. 16).

06. Priorizar ações de regionalização da atuação ministerial (Obj.17).

07. Assessorar os demais setores na implantação da política de práticas sustentáveis (Obj.19).

08. Participar das atividades do FNG/CNMP.


Processos:

Conceito: É um grupo de atividades realizadas numa sequência determinada que produz um bem ou um serviço e são de

natureza permanente. Pode ser encarado, também, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma

entrada, uma transformação, e uma saída. Processo é o resultado da articulação de pessoas, instalações, equipamentos e

outros recursos, e deve agregar valor a um produto ou serviço. Os Projetos organizacionais, quando implantados,

geralmente, modificam os processos já existente ou dão origem a novos processos.

Os processos não estão listados por não serem objeto deste planejamento tático-operacional.

5.4. Alinhamento

Objetivos Estratégicos Objetivos de Contribuição Projetos e Iniciativas para os Planos de Ação

Obj. 12 - Desenvolver cultura organizacional de

planejamento e gestão Obj.13 - Otimizar a gestão

administrativa e os processos de trabalho

Articular a implantação de um

novo modelo de Planejamento e Gestão.

PROJETOS

01. Implantar sistema de Monitoramento e Avaliação.


03. Criar e implementar sistemática de monitoramento de

cenários.

INICIATIVAS




04. Sistematizar as ações da Secretaria de Planejamento

e Gestão.

Obj.16 - Ampliar a segurança

institucional de membros e servidores Obj. 17 - Ampliar a atuação

especializada e implementar a sua regionalização

Articular e Disseminar Ações de

Planejamento e Gestão com as demais Áreas da Instituição.

PROJETO (SUBPROJETO)

04. Premiar equipes integradas por Membros e Servidores que se destacam na quantidade e qualidade dos serviços. “Projeto de mãos dadas”.

INICIATIVAS

Obj.19 - Implantar política institucional de práticas sustentáveis

Obj. 21 - Aperfeiçoar a politica de capacitação

desenvolvimento

05. Alinhar o Plano de Segurança Institucional ao Plano Estratégico (Obj. 16).

06. Priorizar ações de regionalização da atuação ministerial (Obj.17).

07. Assessorar os demais setores na implantação da

política de práticas sustentáveis (Obj.19).

Obj.18 - Ampliar as parcerias institucionais com outros

órgãos nas diversas áreas de atuação.

Buscar melhores práticas de planejamento e gestão junto a outras instituições

PROJETO

05. Desenvolver rede de parcerias na área de

Planejamento e Gestão.

INICIATIVAS



Obj. 28 - Captar recursos

externos.

Ampliar a captação de recursos

externos

PROJETO

06. Elaborar plano de captação de Recursos Externos.

6. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO OPERACIONAL

6.1. Planos de Ação dos Projetos

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021

Nível Tático: Plano Tático da SEPLAG

Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da SEPLAG

PLANO DE AÇÃO DO PROJETO SEPLAG 01


Obj. 12 - Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão

Obj.13 - Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho

Objetivos de Contribuição: Articular a implantação de um novo modelo de planejamento e gestão

Projeto SEPLAG 01: “Implantar sistema de Monitoramento e Avaliação”

Descrição do Projeto

Ementa: O monitoramento e a avaliação se constituem em elos entre o que se quer e planejou e os resultados alcançados. É, portanto, uma fase que se desenvolve ao longo do ciclo de gestão, retroalimentando todas as demais etapas e garantindo

que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Monitoramento é a observação e o registro regular das atividades de um projeto ou programa. Por sua vez, a avaliação se expressa na discussão sobre o ponto de chegada para construir um novo ponto de partida. Não é, portanto, o seu momento final, mas aquele em que o processo ascende a outro patamar,

reconstruindo dinamicamente seus procedimentos.

Público-Alvo: Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior

Patrocinador: Procurador-Geral de Justiça

Parcerias: Todas as unidades do MP, com destaque para a CMTI

Gestor: Diretor da Secretaria de Planejamento e Gestão

Riscos: Quantidade de projetos abaixo do esperado; alimentação ineficiente do sistema; dificuldade nos ajustes dos projetos; baixa resposta dos coordenadores de área.

Fatores críticos de sucesso: Bom funcionamento do Software, capacitação das unidades gestoras e orçamento disponível.

Objetivo ou Justificativa: Permitir que o gestor “pilote” a política de gestão, efetuando os ajustes que se façam

necessários, devido a mudanças no cenário.

Favorecer os processos de aprendizagem individuais e coletivos. Manter em funcionamento o Planejamento Estratégico, de forma a alcançar o máximo de efetividade.

Valor estimado em R$ (quanto custará):

Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue):

Sistema de Monitoramento e Avaliação.

Relatórios de gestão.

Realização das Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO), das Reuniões de Acompanhamento Tático (RAT) e das Reuniões de Avaliação da estratégica (RAE).

Resultados Esperados: Objetivos estratégicos atingidos.

Indicadores (medidas de qualidade e quantidade):

Percentual de RAOs previstas / realizadas

Percentual de RATs previstas / realizadas

Percentual de RAEs previstas / realizadas

Metas (qualitativas/quantitativas):

100% das RAEs semestralmente

80% das RATs semestralmente

80% das RAOs semestralmente

O que Macroações

Quem Responsável

Como (ações a realizar)

Quando Áreas de Interface

Data inicial

Data final

Aquisição do Sistema de

Monitoramento

PGJ

Compra Set/16 Out/16 SAGRES/CMTI

Capacitação das unidades gestoras

SAGRES Treinamento Manual explicativo

Out/16 Out/16 CMTI

Alimentação do Sistema Todas as

Unidades

Coletando dados das

unidades gestoras Cadastrando os

elementos do planejamento (projetos, metas e

indicadores)

Out/2016 Dez 2021 Todas as unidades

gestoras do MP, área fim e meio.

Emitir orientações e

recomendações, aos diversos setores do Ministério Público

do Estado do Maranhão, para garantia do eficaz e harmônico desenvolvimento do plano

estratégico

PGJ Reuniões com a alta

administração e coordenadores

Fev/17 Março/17 Todas as unidades

gestoras do MP, área fim e meio.

Propor, aprovar ou autorizar ajustes em indicadores e metas estratégicas

CGPE Gerando Relatórios demonstrativos das inconsistências

Abril/17 Abril/17 Administração superior

Propor, aprovar ou autorizar Alterações, substituições ou

encerramento de projetos e ações estratégicas

CGPE Por meio de reuniões da CGPE e sua

ratificação pelo PGJ

Maio/17 Dez/21 PGJ/ASPLAN/CAOPs









Projeto SEPLAG 02: Implantar Escritório de Projetos e Processos.


Ementa: Implantar um Escritório de Projetos e Processos, a fim de buscar a modernização e transparência na gestão da

unidade, bem como a racionalização dos recursos;

Desenvolver um portfólio de projetos e processos alinhados à estratégia;

Disponibilizar mecanismos e ferramentas técnicas, gerenciais e estratégicas necessárias à tomada de decisão;

Público-Alvo: Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior


Parcerias: Ministérios Públicos de outros estados, Escola Superior do Ministério Público (capacitação em gestão de projetos e processos), outros órgãos públicos (SEPLAN, SEFAZ, Ministério do Planejamento, etc)


Riscos:

Resistência por parte dos membros; Falta de dotação orçamentária para infraestrutura necessária; Falta de expertise na implantação de Escritório de Projetos e Processos

Fatores críticos de sucesso:

Patrocínio da Administração Superior;

Resolução CNMP nº 147 de 21 de junho de 2016;

Criação da Secretaria de Planejamento e Gestão;

Colaboração de outras unidades do MP

Objetivo ou Justificativa:

A implantação do Escritório de Projetos e Processos tem por objetivo atender as demandas do Ministério Público do Maranhão em adotar medidas para estruturar e modernizar a unidade, diante de um novo cenário que se descortina no âmbito do

serviço público, atendendo os anseios da sociedade em receber serviços com melhores níveis de eficiência e eficácia, bem como os desafios propostos pela Administração Superior, em proporcionar uma gestão moderna e transparente.

Tais medidas visam equipar o MPMA com métodos e sistemas de gestão de projetos e processos alinhados à Gestão Estratégica, validada em seu mais recente Plano Estratégico, construído para o período de 2016-2021.

O Escritório de Projetos e Processos visa garantir o desenvolvimento dos projetos e processos institucionais, por meio do acompanhamento, monitoramento e avaliação de projetos e processos alinhados à estratégia, além dos considerados essenciais para a gestão operacional e cumprimento da Missão.

Oferecerá suporte ao planejamento, condução, organização, gerenciamento e controle dos projetos, processos e programas,

disseminando métodos, instrumentos, ferramentas e melhores práticas em gestão de projetos e processos. Auxiliará a Administração Superior na definição do portfólio de projetos e programas alinhados às diretrizes da gestão estratégica e racionalização dos recursos.

Além disso, o Escritório deverá manter um banco atualizado de memórias e boas práticas da Instituição.


Recursos materiais Quantidade Valor unitário Valor total

Software específico 6 R$ 1.100,00 R$ 6.600,00

Microcomputador tipo

desktop 2 R$ 1.800,00 R$ 3.600,00

Aparelho telefônico analógico 1 R$ 89,00 R$ 89,00

Estação de Trabalho 2 R$ 1.996,00 R$ 3.992,00

Gaveteiro 2 R$ 1.274,00 R$ 2.548,00

Cadeira 4 R$ 500,00 R$ 2.000,00

Projetor 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00

Armário 1 R$ 1.488,00 R$ 1.488,00

Curso de Capacitação R$ 5.000,00 R$ 5.000,00

TOTAL R$ 27.117,00


Projetos e Processos melhorados, estruturados e formalizados na instituição

Resultados Esperados: Escritório implantado com:

Equipe do Escritório capacitada em gestão de projetos e processos;

Plano de sensibilização;

Portfólio de Projetos e Processos alinhados à estratégia;

Metodologia de Gerenciamento de Projetos;

Minuta de Resolução (Normatização);

Operacionalização das ferramentas de trabalho;

Rotinas do Escritório de Gerenciamento de Projetos e Processos estruturadas;

Página da Secretaria de Planejamento e Gestão na intranet reformulada


% de realização das macroações 1, 2 e 3

% de realização das macroações 4,5, 6, 7 e 8

% de realização da macroação 9

% de realização da macroação 10


100% de implementação das macroações 1, 2 e 3 até junho/17 (M07)

Mínimo de 80 % de implementação das macroações 4, 5, 6, 7 e 8 até dezembro/17 (M12)

80% dos integrantes das CGPE, CEPEI, SEPLAG e CAOps capacitados até junho/18 (M18)

100% de implementação da macroação 10 até dezembro/18 (M24)

O que Macroações

Quem Responsável



Data inicial Data final

1. Pesquisa de Benchmarking para

Implantação de Escritório de Projetos e Processos

Secretaria de Planejamento e

Gestão

Pesquisa em meio eletrônico e telefônico

Jan/17

Fev/17

Outros MPs, CNMP, órgãos correlatos

2. Sensibilização para a implantação do Escritório de Projetos e Processos

Secretaria de Planejamento e Gestão e

Consultoria externa

Palestras, seminários, workshops

Março/17

Maio/17

Alta Administração, Coordenadorias

3. Levantamento das necessidades para implantação do escritório


3.1 Pesquisas de preços

Março/17

Julho/17

CAD, CSG, CGP, DG,

Secinst, SAF

3.2 Identificação e adequação do espaço físico

3.3 Adequação de quadro de pessoal

4. Definição do escopo de atividades do Escritório de

Projetos


Gestão

4.1 Definir o modelo a

ser adotado

Julho/17

Agosto/17

DG, Secinst

4.2 Elencar as atividades do Escritório

Set/17

5. Elaboração de Minuta de Resolução (Normatização)


5.1 Elaborar Minuta de

Resolução

Julho/17

Set/17

DG, Assessoria Especial

5.2 Submeter a minuta à Administração

Superior

Ago/17

6. Definição da estrutura

organizacional do Escritório

Secretaria de

Planejamento e Gestão

Elaborar a EAP

Julho/17

Set/17

DG, Secinst

7. Definição da


Gestão e

7.1 Definir metodologia de gerenciamento de Escritório de Projetos e

Processos

Julho/17

Out/17

Outros MPs, CNMP,

metodologia a ser utilizada Consultoria externa

7.2 Validar a metodologia com a Administração Superior

8. Definição das ferramentas de trabalho

Secretaria de Planejamento e Gestão e

Consultoria externa

8.1 Pesquisar ferramentas de

gerenciamento de Escritório de Projetos e

Processos

Julho/17

Out/17

Outros MPs, CNMP 8.2 Definir ferramentas

de elaboração, acompanhamento e avaliação dos Projetos,

Processo e Programas

8.3 Aquisição de

ferramentas de trabalho (Software)

Nov/17

Jan/18

9. Capacitação da equipe

Consultoria externa e ESMP

9.1 Elaboração de plano de capacitação

Fev/18

Julho/18

ESMP; CGP

9.2 Definição das pessoas a serem

capacitadas

9.3 Elaboração de

Termo de Referencia;

9.4 Realização da Capacitação

10.1 Levantamento dos Projetos e Processos

institucionais existentes

10.2 Levantamento dos

Projetos, Processos e Programas alinhados à

estratégia

10. Portfólio de projetos

Secretaria de

Planejamento e Gestão e

Administração Superior

10.3 Realizar a análise crítica

Ago/18

Dez/18

CAOPs, Secinst, DG, Administração Superior,

Coordenadorias,

Promotorias de Justiça 10.4 Definição do

Portfólio

10.5 Submeter à aprovação da


10.6 Divulgação do Portfólio

10.7 Criar identidade visual da página da


na intranet

CCOM e CMTI

10.8 Estruturar a página

10.9 Divulgar a página









Projeto SEPLAG 03: Criar e implementar sistemática de monitoramento de cenários.


Ementa: Cenários prospectivos são essenciais para apoio à decisão, especialmente no nível estratégico. A apropriação

oportuna de informações acerca de incertezas críticas, antecipando-se a mudanças de conjuntura, amplia a produtividade e permite resultados efetivos. O Planejamento Estratégico do MPMA para o período 2016-2021 foi realizado não somente com

base em consistente Avaliação Diagnóstica, mas também com subsídios proporcionados por cenários prospectivos. Todavia, mudanças conjunturais exigirão constante acompanhamento e monitoramento de cenários, de modo a promover oportunas ações corretivas no Plano Estratégico, com reflexos nos Planos Tático-Operacionais.

Público-Alvo: Administração Superior


Parcerias: Órgãos externos ao MPMA que também adotam a Prospectiva em apoio ao Planejamento Estratégico.


Riscos: Pouca capacitação da equipe em análise e acompanhamento de cenários; atribulações da equipe, deixando de

priorizar a análise prospectiva.

Fatores críticos de sucesso: Motivação da equipe; supervisão e orientações do patrocinador.

Objetivo ou Justificativa: Subsidiar, com base em análise prospectiva, ações corretivas no Plano Estratégico, com reflexos para os Planos Tático-Operacionais.

Valor estimado em R$ (quanto custará): O projeto não será objeto de contratação externa. Os custos internos serão estimados após a implantação dos centros de custos e modificações no Orçamento Anual.


Sistemática de acompanhamento e monitoramento de cenários, com subsídios para eventuais ajustes no Plano Estratégico.

Resultados Esperados: Melhoria na qualidade das decisões estratégicas da alta administração do MPMA.


Número de reuniões de monitoramento de cenários realizada.

% de Incertezas Críticas acompanhadas e atualizadas.


Realizar pelo menos duas das três reuniões de monitoramento de cenários previstas, até março de 2018.

Acompanhar e atualizar no mínimo 80% das incertezas críticas que compõem os cenários.

O que Macroações

Quem Responsável


Quando

Áreas de Interface Data inicial

Data final

Constituição da Equipe permanente de

monitoramento de cenários.

Diretor SEPLAG

Proposta de ato do PGJ

01 Nov 2016

06 Mar 2017

SECINST Assessoria Especial

Capacitação e treinamento da

equipe.

Diretor

SEPLAG Equipe

Oficinas totalizando

24 horas (quatro dias)

20 Mar

2017 (Março)

24 Mar

2017 (Março)

ESMP /CGP/ SUBADM

Revisão e atualização das Incertezas Críticas que compõem os cenários.

Equipe Oficinas totalizando 12 horas (dois dias)

03 Abr 2017 28 Abr 2017 CEPEI/CGPE

1a Reunião de monitoramento de cenários, com o

estabelecimento da

Diretor SEPLAG

Equipe

Oficina de 4 horas 02 Jun 2017 (Junho)

02 Jun 2017 (Junho)

CEPEI/CGPE

sistemática de trabalho.

2a Reunião de monitoramento

de cenários, com a validação da sistemática de trabalho.

Diretor

SEPLAG Equipe

Oficina de 4 horas 29 Set

2017 (Setembro)

29 Set

2017 (Setembro)

CEPEI/CGPE

3a Reunião de monitoramento de cenários, caracterizando o início do processo.

Diretor SEPLAG Equipe

Oficina de 4 horas 02 Mar 2018 (Março)

02 Mar 2018 (Março)

CEPEI/CGPE




PLANO DE AÇÃO DO PROJETO SEPLAG 04 (SUBPROJETO)

Objetivos Estratégicos: Obj. 20. Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Objetivos de Contribuição: Articular e disseminar as ações de planejamento e gestão com as demais áreas institucionais

Projeto SEPLAG 04: Premiar equipes integradas por Membros e Servidores que se destacam na quantidade e qualidade dos serviços. “Projeto de mãos dadas”.


Ementa: Prêmio de reconhecimento ao mérito do desempenho funcional de equipes integradas por Membros e Servidores.

Trata-se de um Subprojeto do Projeto Honra ao Mérito.

Público-Alvo: Todas as unidades do MPMA


Parcerias: Procuradoria-Geral de Justiça e AMPEM – Associação do Ministério Público do Maranhão

Gestor: SEPLAG em articulação com Corregedoria, CGP e Secinst

Riscos: Baixo índice de adesão / Falta de dotação orçamentária;

Fatores críticos de sucesso: Maior número de adesão; patrocínio da Administração Superior; maior integração entre membros e servidores.

Objetivo ou Justificativa:

Integração das unidades administrativas e/ou de execução (área-fim), maior participação nos programas e projetos

institucionais, reconhecimento e valorização do trabalho em equipe



Cerimônia de premiação das melhores equipes com entrega de medalhas e certificados individuais e troféu para a equipe

vencedora

Resultados Esperados: maior envolvimento das unidades administrativas e/ou de execução nos programas, projetos e

campanhas institucionais

desenvolvimento de novos projetos, programas e campanhas institucionais

membros e servidores mais motivados


Percentual de equipes inscritas.

Percentual de adesão aos projetos, programas e campanhas institucionais


Inscrição de pelo menos 30% das equipes, em 2017 e 70%, até 2012

Adesão de pelo menos 80 % das unidades administrativas e/ou de execução nos projetos, programas e campanhas institucionais até 2021

O que Macroações

Quem Responsável



Data inicial

Data final

Elaborar o programa de

premiação das equipes

Secretaria de

Planejamento e Gestão / CGP e

Corregedoria

Definir critérios para participação e

avaliação das equipes, prazos de inscrição

Março/17

Maio/17

SECINST / PGJ /SUBADM/ ASFUPEMA/

SINDSEMP/ AMPEM Definir equipe de avaliação e data da

premiação

Definir a premiação

(medalhas, troféus, certificados)

Prospectar possibilidade de outras premiações

Divulgar o Projeto “De mãos dadas”

CCOM/SEPLAG

Divulgar nos meios de comunicação internos

o projeto

Junho/17

Até a entrega da

premiação

SECINST

Publicar edital de premiação

SEPLAG

Divulgar edital na

intranet

Dezembro/17

CDB

Inscrição das equipes

SEPLAG/CMTI

Realizar inscrição por meio eletrônico

Anualmente, em Janeiro

Até 31 de março

Avaliar as equipes inscritas

Equipe de Avaliação

Avaliação previa das

equipes inscritas, mediante critérios pré definidos

Anualmente

em Agosto

Até 30 de

setembro

SECINST / PGJ

/SUBADM/ ASFUPEMA/ SINDSEMP/ AMPEM

Submeter as equipes inscritas

à banca avaliadora

Equipe de

Avaliação

Avaliação oral das melhores equipes

Anualmente, em Outubro (na semana do servidor)

PGJ / ESMP

Calcular a pontuação final

Anualmente, em Outubro

Divulgar relação dos finalistas

SEPLAG/CCOM

Encaminhar ao

Procurador-Geral o resultado para providências

Até 15 de novembro

SECINST

Entrega dos prêmios

Procurador-Geral de Justiça

Cerimônia de entrega dos prêmios com

participação de membros e servidores

e familiares dos finalistas

Anualmente, em Dezembro

no Congresso do MP

CERIMONIAL / ESMP / SECINST

Publicação das melhores práticas

CCOM

Edição de uma publicação das melhores práticas e

entrevistas com os finalistas

Anualmente, em Março

CDB / SECINST






Obj. 18 – Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas áreas de atuação

Objetivos de Contribuição: Buscar melhores práticas de planejamento e gestão junto a outras instituições.

Projeto SEPLAG 05: Desenvolver rede de parcerias na área de Planejamento e Gestão.


Ementa: Diante do amadurecimento do MPMA enquanto instituição, faz-se necessário fortalecer a Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) de modo a assegurar o desenvolvimento ministerial eficiente. Para tanto, busca-se evitar

o isolamento na área e promover o intercâmbio de conhecimentos, experiências e técnicas de trabalho com outras instituições, formando, assim, uma “Rede de Eficiência em Planejamento e Gestão”.

Público-Alvo: Administração interna do MPMA.

Patrocinador: Diretor da Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG

Parcerias:. Assessorias, Diretorias, Secretarias e/ou demais órgãos congêneres, no âmbito dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, especialmente, dos Ministérios Públicos dos demais estados

Gestor: Chefe da Assessoria de Planejamento - ASPLAN

Riscos: Resistência das entidades parceiras; quadro de pessoal reduzido em relação à grande demanda de trabalho; alto custo de capacitação em técnicas utilizadas em entidades privadas na área de planejamento e gestão aplicáveis a órgãos públicos; não aderência ao projeto pela Administração Superior.

Fatores críticos de sucesso: aceitação das entidades parceiras; quadro de pessoal suficiente à demanda de trabalho; aceitável custo de capacitação em técnicas utilizadas em entidades privadas na área de planejamento e gestão aplicáveis a

órgãos públicos; aderência ao projeto pela Administração Superior.

Objetivo ou Justificativa: Promover o intercâmbio de conhecimento na área de planejamento e gestão com outras instituições públicas, bem como aderir às técnicas utilizadas em entidades privadas e adaptáveis aos órgãos públicos.

Valor estimado em R$ (quanto custará): Nas parcerias com instituições públicas, designação de servidores específicos de forma a promover, mediante integração mútua, a consecução da cooperação, sem ônus financeiro. Nas capacitações em

técnicas utilizadas em entidades privadas na área de planejamento e gestão aplicáveis a órgãos públicos, estimando-se R$ 100.000,00

Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue): Termos de Cooperação/Parceria/Convênio com outras instituições.

Resultados Esperados: Criação de uma Rede de Planejamento e Gestão.

Indicadores (medidas de qualidade e quantidade): assinatura e efetividade na aplicação do dobro de Termos de Cooperação/Parceria/Convênio com outras instituições.


Aumentar em 100% até 2021 o número atual de termos assinados

O que

Macroações

Quem

Responsável

Como

(ações a realizar)

Quando Áreas de

Interface Data

inicial

Data

final

Realizar benchmarking

SEPLAG

Por meio de contato

eletrônico, pessoal e telefônico com outras Instituições

Nov/2016

Fev/17

SECINST / DG / COF/ SAF/ AJAD/ Outros Mps e

Órgãos públicos/ Instituições

privadas

Mobilização dos parceiros

SEPLAG

Apresentação do

projeto e conscientização acerca dos resultados

Mar/2017

Mai/2017

SECINST / DG / COF/ SAF/ AJAD/Outros Mps e

Órgãos públicos

positivos.

Oficialização das parcerias

SECINST

Assinatura dos Termos

de Cooperação com as instituições parceiras.

Jun/17 Agosto/17

DG / PGJ / Outros Órgãos públicos

Diagnóstico.

SEPLAG

Realização de encontros para Averiguação e

diagnóstico da realidade do

órgão/setor de planejamento dos parceiros e troca de experiências.

Set/17 Dez/17 SECINST / DG / COF/ SAF/ AJAD/ Outros Mps e

Órgãos públicos/ Instituições

privadas

Capacitação.

SEPLAG/ESMP Capacitação em

técnicas utilizadas em entidades privadas na área de planejamento

e gestão aplicáveis a órgãos públicos

Fev/18 Abril/18 ESMP/ SECINST/

DG/ Outros Mps e Órgãos públicos/

Instituições privadas

Reestruturação da SEPLAG

SEPLAG

Aplicação no setor das melhores técnicas

apreendidas em função do projeto.

Maio/18 Dez/21 Administração

Superior






Otimizar a execução orçamentária (Obj:27)

Captar recursos externos. (Obj:28)

Objetivos de Contribuição:

Ampliar a captação de recursos externos

Projeto Nº 06: Elaborar Plano de captação de Recursos Externos.

Descrição do Projeto (ementa, público-alvo, patrocinador, gerente, riscos e fatores críticos): Ementa: O projeto consiste em desenvolver atividades coordenadas de prospecção de oportunidades de fontes alternativas de

patrocínio e/ou financiamento via subvenção, para garantir maior aporte de recursos na execução de Projetos e Iniciativas estratégicas do MPMA, como estratégia de complementação da Receita Própria.

Público Alvo: Ministério Público do Estado do Maranhão

Patrocinador: Procurador Geral de Justiça

Parcerias:

Ministérios Públicos de outros estados; Escola Superior do Ministério Público (Capacitação em elaboração de projetos e captação de recursos); Órgãos concedentes de recursos federal, estadual e internacional, bem como da iniciativa privada e de organismos

multilaterais.


Riscos:

Falta de cultura da Instituição em captação de recursos externos;

Corpo técnico do MPMA com pouca capacidade e expertise na prospecção de editais, além da falta capacidade técnica no Sistema de Convênios do Governo Federal;

Impedimento de financiamento direto ao MPMA; Crise econômica (redução da oferta de linhas e editais de financiamento de projetos, em virtude do

contingenciamento nos principais órgãos concedentes);

Projetos de captação de recursos mal elaborados.

Fatores críticos de sucesso (são premissas para o êxito): Patrocínio da Administração Superior; Criação da Secretaria de Planejamento e Gestão;

Capacitação em elaboração de projetos e captação de recursos Colaboração de outras unidades do MP brasileiro no intercambio de experiências na captação de recursos,

especialmente entre os integrantes do Comitê de Gestão de Política Orçamentária (CGPO), do Fórum Nacional de Gestão do Conselho Nacional do Ministério Público (FNG/CNMP).

Objetivo ou Justificativa (por que o projeto é importante/necessário): Esse projeto tem como objetivo principal a implementação de uma estratégia de Captação de Recursos Externos, a partir

da definição do Objetivo Estratégico 28: Captar recursos externos, estabelecido no Planejamento Estratégico do MPMA. A estratégia consiste no estabelecimento de rotinas e procedimentos para a prospecção de fontes de financiamento

(subvenção) que atendam as necessidades dos Projetos e iniciativas que contemplem prioridades estratégicas, reduzindo o impacto orçamentário e financeiro da Receita Própria, nestas atividades.



Aumento do número de Projetos com utilização de Recursos externos, captados por meio de termos de cooperação, parcerias, convênios, etc.

Resultados Esperados:

Maior efetividade na prestação de serviços para a sociedade


Quantidade de recursos externos identificados aplicáveis ao MPMA;

Número de integrantes capacitados na metodologia de captação de recursos externos;

% de fase do Projeto concluídas dentro do prazo.


Concluir 100% da macroação 1 do projeto dentro do prazo estabelecido no cronograma.

Concluir 100% das macroações 2 e 3 do projeto até três meses posteriores ao prazo estabelecido no cronograma.

Concluir 100% das macroações 4, 5, 6 e 7 do projeto dentro do prazo estabelecido no cronograma.

Captar a partir de 2019 (1% do valor total dos recursos para investimentos consignados no orçamento do MPMA, oriundos do Tesouro Estadual)

Captar em 2020 (2% do valor total dos recursos para investimentos consignados no orçamento do MPMA,

oriundos do Tesouro Estadual)

Captar em 2021 (3% do valor total dos recursos para investimentos consignados no orçamento do MPMA,

oriundos do Tesouro Estadual)

O que Macroações

Quem Responsável


Quando Áreas de Interface Data inicial Data final

1. Pesquisa de Benchmarking sobre captação de recursos

externos

Secretaria de Planejamento

e Gestão

Pesquisa em meio eletrônico e telefônico

Março/17

Julho/17

Outros MPs, órgãos

financiadores

2. Criação de um Comitê para

captação de recursos externos no âmbito do MPMA

Administração

Superior

Portaria designando os

integrantes

Agosto/17

Agosto/17

Administração

Superior

3.1 Elaboração de plano de capacitação,

3. Capacitação do Comitê

Consultoria

externa e ESMP

3.2 Definição das pessoas a serem capacitadas,

Agosto/17

Dez/17

ESMP , CGP

3.3 Elaboração de Termo de Referência;

3.4 Realização da Capacitação

4. Definição da metodologia Comitê Definir a metodologia a

ser adotada;

Fevereiro/18

Abril/18

DG, Secinst

5. Elaboração de Minuta de Resolução (Normatização da metodologia)

Comitê

5.1 Elaborar Minuta de Resolução

Maio/18

Junho/18

DG, Assessoria Especial 5.2 Submeter a minuta à


6. Definição das ferramentas de trabalho

Comitê

6.1 Pesquisar ferramentas de

gerenciamento de captação de recursos

externos

Agosto/18

Outubro/18

CMTI, SAF

6.2 Aquisição de ferramentas de trabalho

Outubro/18

Março/19

7. Identificação das fontes de financiamento

Comitê Pesquisa em meio eletrônico e telefônico,

editais de financiamento de projetos

Outubro/18

Março/19

Órgãos financiadores no

âmbito estadual,

federal, internacional, empresas

privadas, fundações, organismos

multilaterais

8. Captação dos recursos

externos para utilização nos projetos estratégicos do MP

Diretor da

Secretaria de Planejamento

e gestão

Formalização de

parcerias e termos de cooperação, convênios,

etc

Fev/19

Dez/21

Órgãos

financiadores no âmbito

estadual, federal, internacional,

empresas privadas,

fundações, organismos multilaterais

6.2. Plano de Ação das Iniciativas

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021 – MAPA ESTRATÉGICO

Nível Tático: Plano Tático-operacional do SEPLAG – Mapa de Contribuição

Nível Operacional: Plano de Ação e Cronogramas de Execução das Iniciativas

PLANO DE AÇÃO DAS INICIATIVAS DA SEPLAG

Iniciativa Responsável Prazos

Objetivo de Contribuição


Diretoria da SEPLAG Agosto/16 Dezembro/21

Articular a implantação de um novo modelo de

Planejamento e Gestão.

2. Alinhar a Estratégia (alinhar os Planos: Estratégico, PPA, PGA, LOA e

LDO).

Diretor-Geral / COF Outubro/16 Dezembro/21

3. Alterar o status da ASPLAN para

SEPLAG. Procurador-Geral de

Justiça Agosto/16 Dezembro/16

4. Sistematizar as ações da Secretaria

de Planejamento e Gestão. Diretoria da SEPLAG Janeiro/17 Dezembro/18

5. Alinhar o Plano de Segurança

Institucional ao Plano Estratégico (Obj. 16).

CAEI Setembro/16 Dezembro/16 Articular e Disseminar

Ações de Planejamento e Gestão com as demais

Áreas da Instituição.

6. Priorizar ações de regionalização da

atuação ministerial (Obj.17)

Diretoria Geral Janeiro/17 Dezembro/21 Articular e Disseminar

Ações de Planejamento e Gestão com as demais

compartilhamento das ferramentas de TI para ampliação da atuação

ministerial, área meio e fim;

apoiar a estruturação de áreas dos

CAOPs e dos Núcleos de Assessoramento Técnico para

apoiar atividades regionalizadas, sem a criação de estrutura física

ou quadro de servidores especializados;

utilização de núcleos com atuação

itinerante;

quando da elaboração do orçamento, atuar no sentido de

priorizar a capacitação e regionalização.

Áreas da Instituição.

7. Assessorar os demais setores na

implantação da política de práticas sustentáveis (Obj.19)

Apoiar a elaboração de

diagnósticos e formatação para

apresentação de dados visando redução de custos;

buscar boas práticas em outras

21instituições;

Cursos de formação em Planejamento e gestão, na

modalidade EaD, demandados à ESMP;

Diretoria SEPLAG Setembro/16 Dezembro/21

Articular e Disseminar Ações de Planejamento e Gestão com as demais

Áreas da Instituição

Cursos presenciais demandados à ESMP e outros órgãos.


Diretoria da SEPLAG Setembro/16 Dezembro/21

Buscar melhores práticas de planejamento e gestão

junto a outras instituições.

9. Promover aproximação com a Secretaria de Planejamento do Estado

e demais órgãos.

Diretoria da SEPLAG Janeiro/17 Dezembro/21

6.3. Fichas de Indicadores e Metas

Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional

Portfólio de Projetos da SEPLAG

Ficha de Indicador nº 01-A

Objetivo Estratégico

Obj. 12 – Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão

Obj.13 – Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho

Objetivo de

Contribuição Articular a implantação de um novo modelo de Planejamento e Gestão

PROJETO 1 Implantar sistema de Monitoramento e Avaliação.

Indicador Percentual de RAOs previstas / realizadas

O que mede A implantação e desenvolvimento dos projetos

Por que medir Para garantir que os Objetivos estratégicos sejam atingidos.

Quem mede Secretaria de Planejamento e gestão

Quando medir Trimestral

Como medir Total de reuniões realizadas / Total de reuniões programadas x 100

Linha de base Não há sistema de monitoramento

Metas do Projeto

Realização de 80% das RAOs semestralmente

2017 2018 2019 2020 2021

100% 100% 100% 100% 100%

Observações



Ficha de Indicador nº 01-B

Objetivo

Estratégico



Objetivo de


PROJETO Implantar sistema de Monitoramento e Avaliação.

Indicador Percentual de RATs previstas / realizadas




Quando medir Semestralmente



Metas do Projeto

Realização de 80% das RATs semestralmente

2017 2018 2019 2020 2021

100% 100% 100% 100% 100%

Observações



Ficha de Indicador nº 01-C

Objetivo

Estratégico



Objetivo de


PROJETO Implantar sistema de Monitoramento e Avaliação.

Indicador Percentual de RAEs previstas / realizadas




Quando medir Anualmente



Metas do Projeto

Realização de 100% das RAEs semestralmente

2017 2018 2019 2020 2021

100% 100% 100% 100% 100%

Observações




Objetivo

Estratégico Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão (Obj. 12)

Objetivo de


PROJETO Implantar do Escritório de Projetos e Processos

Indicador % de realização das macroações 1, 2 e 3

O que mede A evolução do Projeto

Por que medir Para garantir a implantação do Projeto


Quando medir Trimestralmente

Como medir Total de macroações implantadas / Total geral de macroações x 100

Linha de base Não há escritório implantado

Metas do Projeto

100% de implementação das macroações 1, 2 e 3 até julho/17

2017 2018 2019 2020 2021

100%

Observações




Objetivo


Objetivo de



Indicador % de realização das macroações 4, 5, 6, 7 e 8




Quando medir Trimestralmente



Metas do Projeto

Mínimo de 80 % de implementação das macroações 4, 5, 6, 7 e 8 até dezembro/17

2017 2018 2019 2020 2021

80%

Observações



Ficha de Indicador nº 02-C

Objetivo


Objetivo de



Indicador % de realização da macroação 9







Metas do Projeto

80% dos integrantes das CGPE, CEPEI, SEPLAG e CAOps capacitados até junho/18

2017 2018 2019 2020 2021

100%

Observações



Ficha de Indicador nº 02-D

Objetivo


Objetivo de



Indicador % de realização das macroação 10







Metas do Projeto

100% de implementação da macroação 10 até dezembro/18

2017 2018 2019 2020 2021

100%

Observações




Objetivo

Estratégico



Objetivo de

Contribuição Articular a implantação de um novo modelo de planejamento e gestão

PROJETO Criar e implementar sistemática de monitoramento de cenários

Indicador Número de reuniões de monitoramento de cenários realizada.

O que mede A efetividade da avaliação de cenários previstas no PE

Por que medir Para detectar possíveis desvios e fazer as correções

Quem mede Diretor da Secretaria de Planejamento e gestão

Quando medir Semestral



Metas do Projeto

Realizar pelo menos duas das três reuniões de monitoramento de cenários previstas, até março de 2018.

2017 2018 2019 2020 2021

2 2

Observações




Objetivo

Estratégico



Objetivo de

Contribuição Articular a implantação de um novo modelo de planejamento e gestão

PROJETO Criar e implementar sistemática de monitoramento de cenários

Indicador % de Incertezas Críticas acompanhadas e atualizadas.

O que mede A efetividade da avaliação de cenários previstas no PE

Por que medir Para detectar possíveis desvios e fazer as correções





Metas do Projeto

Acompanhar e atualizar no mínimo 80% das incertezas críticas que compõem os cenários.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 80% 80% 80% 80%

Observações




Objetivo

Estratégico Obj. 20. Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Objetivo de

Contribuição Desenvolver as competências dos membros e servidores do MPMA

PROJETO Premiar equipes integradas por Membros e Servidores que se destacam na quantidade e qualidade

dos serviços. “Projeto de mãos dadas”.

Indicador Percentual de equipes inscritas

O que mede Participação de equipes que aderiram aos Programas, Projetos e Campanhas institucionais ao longo do ano

Por que medir Para reconhecimento e valorização do trabalho em equipe de Membros e Servidores na execução do Plano Estratégico

Quem mede SEPLAG, em articulação com Corregedoria, CGP e SECINST


Como medir Total de equipes inscritas adesão por projeto, programa ou campanha

Linha de base Não há sistema de premiação

Metas do Projeto

Inscrição de pelo menos 30% das equipes, em 2017 e 70%, até 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

30% 40% 50% 60% 70%

Observações



Ficha de Indicador nº 04 - B


Obj. 20. Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Objetivo de

Contribuição Desenvolver as competências dos membros e servidores do MPMA

PROJETO Premiar equipes integradas por Membros e Servidores que se destacam na quantidade e qualidade dos serviços. “Projeto de mãos dadas”.

Indicador Percentual de adesão aos projetos, programas e campanhas institucionais

O que mede Participação de equipes que aderiram aos Programas, Projetos e Campanhas institucionais ao longo

do ano.

Por que medir Para reconhecimento e valorização do trabalho em equipe (de Membros e Servidores) na execução

do Plano Estratégico.

Quem mede SEPLAG, em articulação com Corregedoria, CGP, SECINST


Como medir Total de adesão por projeto, programa ou campanha

Linha de base Não há sistema de premiação

Metas do Projeto

Adesão de pelo menos 80% das unidades administrativas e/ou de execução nos projetos, programas e campanhas institucionais até 2021

2017 2018 2019 2020 2021

60% 70% 75% 80%

Observações



Ficha de Indicador nº 05


Obj. 18 – Ampliar as parcerias institucionais com outros órgãos nas diversas áreas de atuação

Objetivo de

Contribuição

Identificar as melhores práticas de planejamento e gestão junto a outras instituições para replicação no âmbito do MPMA.

PROJETO Desenvolver rede de parcerias na área de Planejamento e Gestão

Indicador Assinatura e efetividade na aplicação do dobro Termos de Cooperação/Parceria/Convênio com outras instituições.

O que mede A eficácia da Rede de Planejamento e Gestão implementada

Por que medir Para otimizar a gestão estratégica na instituição


Quando medir Semestral

Como medir Quantidade de termos assinados por ano / Quantidade total programada x 100

Linha de base 06 (seis) Termos de Acordo de resultados assinados

Metas do Projeto

Aumentar em 100% até 2021 o número atual de termos assinados

2017 2018 2019 2020 2021

20% 40% 60% 80% 100%

Observações



Ficha de Indicador nº 06

Objetivo

Estratégico

Otimizar a execução orçamentária (Obj:27)

Captar recursos externos. (Obj:28)

Objetivo de

Contribuição Estruturar a gestão orçamentária alinhando os Planos: Estratégico, PPA, PGA, LOA e LDO

PROJETO Elaborar Plano de captação de Recursos Externos.

Indicador Quantidade de recursos externos identificados aplicáveis ao MPMA;

O que mede O volume de recursos externos potencialmente captáveis pelo MPMA

Por que medir Para aumentar a captação de recursos externos, por parte do MPMA, visando a execução dos projetos institucionais

Quem mede Secretaria de Planejamento e Gestão


Como medir Quantidade de recursos captados/total de recursos para investimentos consignados no orçamento do MPMA, oriundos do Tesouro x 100

Linha de base Total de recursos para investimentos consignados no orçamento do MPMA, oriundos do Tesouro no ano de 2016

Metas do Projeto

Captar a partir de 2019 (1% do valor total dos recursos para investimentos consignados no orçamento do MPMA, oriundos do Tesouro Estadual)

Captar em 2020 (2% do valor total dos recursos para investimentos consignados no

orçamento do MPMA, oriundos do Tesouro Estadual)

Captar em 2021 (3% do valor total dos recursos para investimentos consignados no orçamento

do MPMA, oriundos do Tesouro Estadual),

2017 2018 2019 2020 2021

100% 100% 100%

Observações

6.4. Diagramas de Gantt

7. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Nesta era dos trabalhadores do

conhecimento, as estratégias devem ser

executadas em todos os níveis da

organização.

Kaplan e Norton

Uma breve análise histórica permite afirmar que os anseios das

sociedades de diversos países foram intensificados, a partir da última década do

século passado, no sentido de que a gestão pública passasse a adotar práticas

consagradas junto ao ambiente empresarial, de modo a produzir melhores

resultados com menos recursos. Para tanto, os governos deveriam substituir o

modelo burocrático por práticas adaptadas da iniciativa privada, com destaque

para o monitoramento e a avaliação não somente dos processos, mas também

dos produtos e serviços oferecidos aos cidadãos.

De modo sintético, o monitoramento pode ser entendido como o

processo contínuo de coleta e análise sistemática de dados relativos à execução

das ações planejadas, segundo indicadores predeterminados, oferecendo aos

gestores informações quantitativas e qualitativas sobre os progressos realizados

e os recursos envolvidos.

Por sua vez, a avaliação é definida como um conjunto de atividades

que busca analisar os resultados obtidos segundo padrões previamente

definidos, com vistas a entender as causas de sucesso ou de fracasso, de modo

a indicar, aos tomadores de decisão, as medidas corretivas mais adequadas ao

contexto organizacional.

Claramente, portanto, monitoramento e avaliação são atividades

complementares e cíclicas, imprescindíveis para corrigir eventuais falhas na

execução da estratégia, bem como nas diversas fases do planejamento,

conferindo dinamismo e flexibilidade à administração pública.

No Brasil e, especialmente, no âmbito do Ministério Público, os órgãos

de fiscalização administrativa têm sido enfáticos no sentido de orientar os

diversos ramos a transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão,

incluindo o monitoramento e a avaliação como ferramenta indispensável.

Com a conclusão do Plano Tático-Operacional de diversas áreas, o

Ministério Público do Estado do Maranhão encontra-se, agora, diante

de desafios que irão exigir competência e empenho redobrados. Os projetos,

balizados por indicadores e metas, buscam somar esforços para a concretização

dos Objetivos de Contribuição de cada área, os quais, por sua vez, estão

direcionados para os Objetivos Estratégicos e seus respectivos indicadores e

metas, caracterizando a estratégia em ação.

São poucas as instituições públicas que abraçam um processo de

planejamento tão completo quanto o fez o MPMA, cuja elaboração dos

instrumentos gerenciais contou, em todas as fases, com a participação de boa

parcela de membros e servidores, os quais reúnem hoje plenas condições de

conduzir e atuar como multiplicadores na etapa mais importante, a execução.

É a execução que leva a instituição a atingir resultados, cumprir sua

missão, alcançar a visão de futuro e agregar valor à sociedade. Assim sendo, o

monitoramento e a avaliação da execução vêm sendo considerados pelas

organizações de ponta — fechando o ciclo PDCA que é o cerne da metodologia

FIGE —, parte de um agir simultâneo à execução da estratégia. A boa prática,

portanto, elege os seguintes instrumentos como os mais eficazes quando o

assunto é monitorar e avaliar a estratégia:

Estruturação de uma “sala de situação” em ambiente físico,

devidamente equipada com mobiliário e recursos multimídia para

realização de reuniões e deliberações em torno da estratégia.

Sistemática de reuniões periódicas, nos três níveis da organização

conforme segue:

Nível Estratégico: Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs) —

semestrais;

Nível Tático: Reuniões de Acompanhamento Tático (RATs) —

trimestrais;

Nível Operacional: Reuniões de Acompanhamento Operacional

(RAOs) — mensais.

Sistema informatizado específico para gestão estratégica,

desenvolvido com essa finalidade e customizado para as

especificidades da instituição.

As RAEs são reuniões colegiadas com o objetivo de fazer, por meio de

análises críticas, a avaliação e a deliberação dos assuntos objeto de

acompanhamento no âmbito das RATs e das RAOs, realizadas pelos executores

das ações.

Vale destacar que, sendo o MPMA uma instituição pouco

hierarquizada, o patrocínio da alta administração — em especial do Procurador-

Geral de Justiça — tem sido fundamental para que os instrumentos de

planejamento sejam elaborados com a maior participação possível de membros

e servidores, embora muitos tenham enfrentado momentos de dificuldade para

se ausentar de seus afazeres cotidianos.

Serão grandes, portanto, os esforços coletivos a serem empreendidos

no sentido de inserir a prática de monitoramento e avaliação no cotidiano

institucional. Trata-se de um profundo processo de aprendizagem organizacional

que implica modificar a cultura predominante e quebrar paradigmas. Os

resultados, porém, são relevantes e compensadores, uma vez que aumentam a

produtividade, otimizam a aplicação de recursos e melhoram a imagem da

instituição perante a sociedade.

8. PRÓXIMOS PASSOS

As boas práticas de transferência e internalização dos métodos e

técnicas de gestão indicam que o pleno entendimento dos conceitos, das etapas

e dos instrumentos de planejamento se dá quando conteúdos são construídos

sem o apoio de ferramentas específicas. Vencida essa fase, no entanto, o apoio

das tecnologias de informação e comunicação torna-se imprescindível para

oferecer informações e produzir conhecimentos consistentes e oportunos, como

subsídio para decisões estratégicas, especialmente as voltadas para medidas

corretivas.

As próximas atividades, portanto, estarão voltadas para a instalação

de uma ferramenta informatizada para a gestão estratégica, monitoramento e

avaliação. A ferramenta em tela denomina-se SW Stratec Gestão Estratégica,

sistema desenvolvido pela Stratec Informática Ltda, a qual mantém termo de

parceria com o Instituto SAGRES. A seguir, membros e servidores — em especial

os integrantes da Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e da

Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CPEI) — serão

treinados e capacitados para operar o software, ao tempo em que irão inserir

grande parte das informações pertinentes produzidas até o momento.

Simultaneamente, serão realizadas oficinas de capacitação e

treinamento de membros e servidores para o planejamento e a execução das

Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE), das Reuniões de Acompanhamento

Tático (RAT) e das Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO), conforme

os preceitos estabelecidos na literatura especializada e as melhores práticas

preconizadas pela Metodologia FIGE.

Esses fundamentos, contudo, serão adaptados e customizados para as

peculiaridades do Ministério Público do Estado do Maranhão, caracterizando uma

nova fase de produtividade e melhoria na qualidade dos serviços oferecidos para

a sociedade maranhense.

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PLANO TÁTICO-OPERACIONAL · 2016-12-22 · ousou implementar um novo modelo de gestão, baseado na...

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