Plano Estratégico 2015-2020 · Avenida Julius Nyerere 827, Quelimane - Zambézia - Moçambique...
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Para mais informações:
Artur Armando Colher: Tel: +258 2421 5539; Email: [email protected]
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Avenida Julius Nyerere 827, Quelimane - Zambézia - Moçambique
Plano Estratégico 2015-2020
Capacitar as Comunidades a dar
um salto em frente
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 2
TABELADE CONTEÚDOS
Sumario Executivo ...................................................................................................................................... 6
1 Introdução............................................................................................................................................. 7
2 Processo de Estrategia ........................................................................................................................ 8
3 Perfil da Kukumbi ................................................................................................................................. 8
4 Contexto: Desafios Externos eOportunidades Estratégicas ............................................................ 9
4.1 Panorama Nacional .......................................................................................................................... 9
4.2 O contexto da Vulnerabilidade da Província da Zambézia ................................................... 12
4.3 Violação dos Direitos e Má Governação ................................................................................... 13
4.3.1 Planificação do Desenvolvimento Local…………………………………..............................13
4.3.2 Gestão Escolar…………………………………………………………………..............................14
4.3.3 Gestão Sanitária……………………………………………………………...................................16
4.3.4 Gestão dos Recursos Naturais...……………………………………………...............................17
4.4 Redução de Riscos de Desastres ....................................... .......................................................17
4.5 Temas Transversais.................................................................................................................. ........19
5 Análise da Situação Interna e Estratégias ...................................................................................... 22
5.1 Análise da Situação ......................................................................................................................... 22
5.2 Teorias de Mudança e Justificação ............................................................................................. 23
5.3 Visão, Missão e Valores ................................................................................................................... 25
5.4 Objectivos Estratégicos ................................................................................................................... 26
5.5 Escolhas Estratégicas ....................................................................................................................... 26
6 Prioridades Programáticas ................................................................................................................ 32
6.1 Prioridade 1: Monitoria de Políticas Públicase Advocacia ...................................................... 32
6.2 Prioridade 2: Resiliência a Desastres e Acção Humanitária .................................................... 36
6.3 Prioridade 3: Desenvolvimento Institucional ............................................................................... 38
7 Anexos ................................................................................................................................................. 45
7.1 Análise do Problema ....................................................................................................................... 45
7.2 Árvore da Solução ........................................................................................................................... 46
7.3 Organograma…………………………………………………………………………..........................47
7.4 Quadro Lógico baseado em Resultados….…………………………..........................................48
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 3
TABELAS
Tabela 1: Nível deRisco de Desastresna SADC ...................................................................... 11
Tabela 2: Perfil Demográfico da População da Zambézia ................................................ 12
Tabela 3: Análise FOFA .............................................................................................................. 23
Tabela 4: Matriz de Risco ........................................................................................................... 44
FIGURAS
Figura 1: Mapa da Estrategia ..................................................................................................... 7
Figura 2: Taxa de HIVem crianças abaixo de 5 anos por província (%) (Fonte: USAID
Mozambique CDCS, 2014) ..................................................................................... 21
Figura 3: Teoria de Mudança ................................................................................................... 24
Figura 4: Monitoria de Políticas Públicas ................................................................................. 28
Figura 5: Quadro de Resiliência a Desastres .......................................................................... 31
ABREVIATURAS
AIDS Sindroma de Imuno-deficiência Adquirida
ARV Antiretroviral
ART TerapiaAntiretroviral
ADE ApoioDirecto as Escolas
CCL ConselhoComunitárioLocal
CDL Conselho de Desenvolvimento Local
CENOE Centro Nacionalde Emergência
CRED Centro de Investigação sobre Epidemiologia de Desatres
CSO Organizações da Sociedade Civil
CS
CE
CGF
DRR
Comité de Saúde
ComitéEscolar
Comité GesdtãoFlorestal
Redução de Riscos a Desastres
GBV ViolênciaBaseadaemGénero
GDP ProdutoInternoBruto
GoM Governo de Moçambique
HDI Índice de Desenvolvimento Humano
MDG Objectivos de Desenvolvimento do Milénio
HIV Virus de Imuno-deficiência Humana
INGC Instituto Nacional de Gestão a Calamidades
IPCC Instituições de Participação e Consulta Comunitária
IT Tecnologias de Informação
LfT Educação para Transformação
LOLE Leis dos Orgãos Locais do Estado
M & E Monitoria e Avaliação
MoU Memorando de Entendimento
NGO OrganizaçõesNão-Governamentais
ODA Assistência Oficial para o Desenvolvimento
OECD Organisação para Cooperação Económica e de Desenvolvimento
OVC CriançasÓrfãs e Vulneráveis
PARPA Plano de Acção para Redução da Pobreza Absoluta
PLWHA Pessoas Vivendo com HIV e SIDA
PRODEZA Componente de Desarrollo de las Zonas Áridas
PRSP
RBA
RBM
Publicação de Estratégias de Redução da Pobreza
Abordagem Baseada em Direitos
Gestão Baseada em Resultados
SACMEQ Consórcio para Monitoria da Qualidade de Educação na África Austral e
Oriental
SWOT Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 5
UNAIDS Programa das Nações Unidas sobre HIV e SIDA
UNDP Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas
UNICEF Fundo para Criança e Educação das Nações Unidas
UNISDR
WASH
Estratégia Internacional par Redução de Desastres das Nações Unidas
Água, Saneamento e Higiene
Sumário Executivo
Capacitar as comunidades a dar um salto em frente na Província da Zambézia traça a
estratégia para Kukumbi - Organização de Desenvolvimento Rural para o periodo de
2015-2020. O plano responde a demanda das províncias do centro de Moçambique,
particularmente Zambézia, Sofala, Nampula e Tete no seu esforço de endereçar a
origem das causas da vulnerabilidade e pobreza absoluta de modo a aumentar a
resiliência a desastres causados pelo ambiente e pelo homem, incluindo VIV e SIDA.
Kukumbi acredita que a vulnerabilidade em Moçambique é uma consequência
directa da recusa ou violação dos direitos das pessoas a: desenvolvimento; meio de
vida sustentável e segurança alimentar; participação na governação pública e
tomada de decisão; liberdade de opinião e expressão; justice social e igualidade bem
como o direito a protecção. Deste modo, Kukumbivisamelhorado o bem-estar dos
cidadãos na região Centro de Moçambique onde os seus direitos são respeitados.
Para esta finalidade a missão de Kukumbi é melhorar a organização e participação da
comunidade e das organizações da sociedade civil para exigir os seus direitos nos
processos de desenvolvimento e dos resultados. Na sua abordagem funcional,
Kukumbi é particularmente diversificada incluindo assuntos transversais como HIV e
SIDA e gênero, assim promovendo e implementando participação igual entre
homens/mulheres.
A visão e a missão da Kukumbi, serão alcançadas através de três prioridades
estratégicas chaves: (i) monitoria de políticas públicase advocacia; (ii) resilênciaa
desastres e acção humanitária; e(iii) desenvolvimento institucional. O tema institucional
irá apoiar a implementação das prioridades estratégicas. Capacitar as comunidades
a dar um salto em frentenão providencia um conjunto de informações e detalhes de
acções exaustivas. Poderá ser necessário actualizar anualmente para incorporar
mudanças que o meio operacional apresentar, incluindo a revisão do ODM depois de
2015 e o Quadro de Acção deHyogo.
“Os Humanos não são vítimas indefesas nem dominadores arrogantes da
natureza mas participantes activos no destino do sistema que eles são
parte”
(Merchant, 1986:6).
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1 Introdução
Desde a sua criação em 1998, Kukumbi continua a registar o aumento da procurada
sua marca e de um espaço por parte das comunidades beneficiadas e não só. Há
uma crescente demanda da Kukumbi para tratar das causas subjacentes da pobreza
e da vulnerabilidade a desastres. Resultante das intervenções anteriores, a
organização já foi capaz de estabelecer uma rede importante, ligando comunidades
rurais com representantes e instituições governamentais. A fim de se estabelecer sobre
esta base, para crescer ainda mais e melhorar seu impacto nas comunidades
carenciadas, Kukumbi requer uma orientação geral, em vez de prever, objectivos
específicos fixos ano pós ano. O presente Plano Estratégico 2015-2020 "Capacitar as
comunidades a dar um salto em frente“ traça um contexto e análise da situaçãode forma
minuciosos, bem como a visão da organização, missão, objectivos estratégicos, as
prioridades programáticas, estratégia de implementação e os recursos que serão
necessários para atingir as metas estabelecidas.
O plano estratégico de seis anos vai orientar a Kukumbi de uma forma que lhe permita
adaptar-se à evolução do seu ambiente operacional. Esta estratégia é o culminar de
três meses de trabalho intensivo dos funcionários, voluntários, membros dos órgãos
sociais, beneficiários primários, governos distritais e as agências não-governamentais e
parceiros de financiamento. A Figura 1 resume o conteúdo da estratégia.
Mapa da Estratégia
Figura 1: Mapa da Estratégia
Visão: Direitosdoscidadãosmoçambicanossãorespeitadoseseubem-estarémelhorado
Meta: Atéoanode2020,Kukumbivaiterumimpactosignifica voesustentávelnobem-estarde3%dapopulaçãonazonacentrodeMoçambique,apoiandoascomunidadesparareivindicarseusdireitosaodesenvolvimento,assegurarmeiosdesubsistênciaeprotecção.
Prioridade Estratégica 1
Monitoria de Políticas
Públicsa e Advocacia
Prioridade Estratégica 2
Resiliência e Resposta
Humanitária
Prioridade Estratégica 3
Desenvolvimento
Institucional
Fortalecer a capacidade dasins tuiçõesdescentralizadasanívellocal
Estabelecer e forta lecerplataformasparamonitoriadepolí caspúblicas
Melhoraracapacidadepessoalatravésdeac vidadesdedesenvolvimentopessoal
Reforçaramobilizaçãoderecursos
Reforçaramonitoria,avaliaçãoeaprendizagem
Fortalecerasestruturasdereduçãoderiscosdedesastreseadaptaçãoàsmudançasclimá cas
Reforçarediversificarosmeiosdesubsistênciadasfamílias
Reforçarapreparaçãoerespostacombaseemprincípioshumanitários
Missão: Ascomunidadeseorganizaçõesdasociedadecivilexigemseusdireitosnosprocessosdedesenvolvimentoeresultados
Reforçaravigilânciaeprotecçãodaqualidadedosserviçospúblicos
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 8
2 Processo da Estratégia
A orientação estratégica da Kukumbi ao longo dos últimos seis anos tem sido guiada
pelos objectivos estratégicos definidos no Plano Estratégico 2010-2014 aprovada pela
Assembléia Geral em Julho de 2009. Com este Plano Estratégico de seis anos que teve
o seu término no final do ano, a Assembléia Geral encomendou uma revisão do
mesmo, que procurou construir a resiliência da comunidade na Província da
Zambézia; contribuindo assim para a redução da pobreza na província. A avaliação
foi realizada por meio de uma combinação de revisão de fontes de dados
secundários, incluindo a análise de documentos internos e externos, análise de
políticas e relatórios de base e de avaliação. As fontes primárias incluíram entrevistas e
grupos focais com beneficiários directos da Kukumbi incluindo estruturas
governamentais descentralizadas, tais como Comités Locais de Desenvolvimento,
Conselhos Escolares, Comités Locais de Gestão de Desastres, Associações de
Residentes Urbanos e Comités de Água, Higiene e Saneamento. Foram consultados
informantes-chaves a partir do Governo, Organizações da Sociedade Civil e Órgãos
de Financiamento.
3 Perfil de Kukumbi
Kukumbi continua a se firmar como marca para responder de forma eficaze
eficienteasconstantes mudançasriscos edemandas de desenvolvimentode
comunidades no centro de Moçambiqueemais além.As exigências tornaram-semais
alto emais clarodo que nuncaparaKukumbipara responder àsnecessidades de
desenvolvimentoimediatos eestratégicosdas comunidadesnum contextorural, urbano
emunicipal.As exigênciasvão desdeactividades de desenvolvimentoregularesque
abordamos riscos de desastressubjacentesàresposta humanitárianão sópara salvar
vidas, mas também para proteger ecriarmeios de subsistência.
A constituição de Kukumbi pela população local na província da Zambézia é uma
demonstração de sua preocupação e determinação para reduzir a vulnerabilidade e
aumentar a resiliência das comunidades aos riscos naturais e artificiais, por meio de
capacitação da comunidade. Kukumbi acredita que a governanção, educação,
saúde, gestão de recursos naturais, a redução do risco de desastres e adaptação às
mudanças climáticas apoiada por assuntos transversais: gênero e HIV e SIDA são a
chave para a melhoria do bem-estar na província da Zambézia.
Kukumbi acredita que o desenvolvimento sustentável só pode ocorrer onde os
esforços de um nível geral para o particular e nível ascendentecoincidam. Portanto, a
abordagem adoptada não visa a apenas fornecer apoio material, mas também para
permitir que as comunidades de exigir seus direitos, criar uma rede entre eles, bem
como as ligações com as estruturas e instituições governamentais. Nosso
entendimento é que falha no desenvolvimento, neste contexto não é uma
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 9
consequência da falta de recursos, mas a sua má alocação resultante da falta de
transparência, supervisão eficaz e pressão do lado do povo. Assim, os pontos de
entrada de Kukumbi são o desenvolvimento de capacidades e capacitação dos
comités locais (como o Conselho Escolar e Conselho Consultivo), em análise e
acompanhamento, bem como de defesa de interesses e advocacia de políticas
públicas em favor dos desfavorecidos.
Com base nas liçõesaprendidas coma implementação doPlano Estratégico2010-2014,
e consultas àscomunidades e intervenientes beneficiárias, Kukumbidevetomar
decisões que irãoposicioná-lo a corresponder a essas demandascom os suas metas, as
necessidades das comunidade e da maioriadas intervenientes,e do governo,
parceiros de cooperação equadros políticosde desenvolvimento Internacional.A
adopção do horizontede seis anosé baseadono pressuposto de queKukumbiirá
executar melhor do que terum plano estratégicoanual.O plano estratégicode seis
anosvai orientarKukumbide uma forma quelhe permitaadaptar-seà evolução doseu
ambiente operacional.
4 Contexto: Desafios Externos e Oportunidades Estratégicas
A partir da análise da situação (ver árvore de problemas no Anexo 1), enquanto que
Moçambique regista progresso económico ao longo dos anos, a pobreza absoluta e
vulnerabilidade a desastres de origem natural e humana estão entre os maiores
desafios que Moçambique enfrenta. Estes desafios são sintomas de problemas
profundamente enraizados que se manifestam em, entre outros, de baixo índice de
desenvolvimento humano e a dependência a assistência humanitária. A causa
principal destes desafios é uma consequência directa da negação e violação dos
direitos e garantias das pessoas para a participação na governanção pública e
tomada de decisão, a liberdade de opinião e de expressão, da justiça social e da
igualdade, bem como o direito à protecção.
4.1 PanoramaNacional
A República de Moçambique está localizada na África Austral e se estende por 2500
km ao longo da costa leste da África partilha fronteiras terrestres com a Tanzânia,
Malawi, Zâmbia, Zimbabwe, África do Sul e Suazilândia. Tem uma população de cerca
de 24,4 milhões1. Embora a taxa de pobreza está a diminuir, com um IDH de 0,393, o
que é inferior à média da África Sub-Sahariana IDH de 0,502, Moçambique ainda é
considerado um dos países mais pobres do mundo, ocupando a 178aposição de 187
países2. Cerca de 60% da população do país vivia abaixo da linha da pobreza em
1Segundo http://www.prb.org/pdf13/mozambique-population-datasheet-2013.pdf (2013) 2 Relatório de Desenvolvimento Humano de UNDP, 2014
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 10
2013, com educação e saúde contribuindo em 30% e 22%, respectivamente, da perda
total.
Moçambique tem registado claramente um progresso económico ao longo dos anos.
Com a actual taxa de crescimento de cerca de 7% por ano, o governo prevê tornar-
se independente da ajuda externa até 20253. Como uma das economias com melhor
desempenho em África, de acordo com o Banco Mundial4, Moçambique já está se
tornando menos doador-dependente, com Ajuda Pública ao Desenvolvimento
(APD)sendo responsável por 14,6% do Rendimento Nacional Bruto (RNB) em 2012, em
comparação com 40,5% em 1990. Moçambique tem enorme potencial inexplorado,
abundância de recursos naturais (minerais, gás, carvão e agora petróleo) e 30 milhões
de hectares de terras aráveis não utilizadas. A localização de Moçambique, que liga
cinco países sem acesso às rotas marítimas mundiais, dá-lhe importância regional
estratégica. A riqueza proveniente da extração de recursos naturais é o maior
potencial para a mudança de jogo para este período estratégico. A recente
descoberta de uma enorme reserva de hidrocarbonetos está a posicionar
Moçambique como um dos principais exportadores mundiais de gás natural liquefeito,
e portanto, mudou o perfil de desenvolvimento do país e do cenário da ajuda externa.
Estes desenvolvimentos vêm com desafios. Embora os recursos naturais de
Moçambique e localização geográfica criam oportunidades, eles também desafiam o
país para o futuro. À medida que a transição económica rápida é susceptível de
reduzir ou aumentar as desigualdades, os cidadãos precisam agora mais do que
nunca de serem capazes de reivindicar os seus direitos e cumprir as suas obrigações.
Outro impedimento para o desenvolvimento bem sucedido é a ocorrência frequente
de catástrofes naturais, como inundações, secas e ciclones, que contribui para a
vulnerabilidade económica e social da população. Como uma área costeira de baixa
altitude no cinturão mundial de regiões áridas e semi-áridas do mundo, Moçambique
tem o mais alto índice de vulnerabilidade e susceptibilidade a desastres com baixa
capacidades de resposta e adaptação na região Austral de África (Tabela 1). O
Índice de Vulnerabilidade às Mudanças Climáticas de 1,64 classifica Moçambique o
27o dos 193 países5. Os desastres naturais continuam a ter impactos devastadores sobre
a vida das pessoas e na economia (as inundações de 2013 reduziram o crescimento
do PIB em 1%)6. A maioria da população rural sobrevive da agricultura de subsistência,
sem meios de renda diversificada, o que os torna particularmente vulneráveis a
perigos naturais (como inundações e secas). O país está exposto a uma crescente
frequência e intensidade de eventos extremos relacionados com o clima, devido à
sua morfologia e condições geográficas. A sua localização na zona de convergência
inter-tropical torna o país vulnerável aos efeitos graves de episódios de ENSO,
enquanto a sua longa costa, é afectada por furacões altamente destrutivas e ciclones.
3Estratégia deCooperação para o Desenvolvimento da Finlândia com Moçambique2013 - 2016 4Breve Resumo sobre Moçambique, WorldBank (web.worldbank.com) 5Marplecroft, 2014 6Plano EstratégicoPlurianual2014 -2017 Moçambique da Holanda
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 11
Além disso, vastas áreas do país estão localizadas na corrente das bacias hidrográficas
partilhadas. A distribuição média dos desastres por categoria mostra que as
inundações representam o evento perigo mais recorrente no país (92,5% de acordo
com o Painél do Conhecimento das Mudanças Climáticas do Banco Mundial). Um
estudo sobre "Impactos das Mudanças Climáticas sobre o Risco de Desastres em
Moçambique" realizado entre Maio de 2008 a Janeiro de 2009 pelo Instituto Nacional
de Gestão de Calamidades de Moçambique (INGC), destaca que a exposição ao
risco de desastres naturais em Moçambique vai aumentar significativamente nos
próximos 20 anos, com base em cenários resultantes da análise combinada dos dados
históricos do clima nacional, projecções climáticas globais ea evolução socio-
económicas esperadas. De acordo com o relatório, o aumento das temperaturas (2-
2,5oC, em 2050), o aumento da variabilidade da precipitação e modificação dos
padrões de chuva, irá resultar em maior risco de inundações, ciclones e secas. As
tendências globais sugerem que a elevação do nível do mar pode ter um enorme
impacto sobre a população que vive em áreas costeiras (60% da população
moçambicana de acordo com censo de 2007), devido à perda da linha costeira.
Tabela 1: Nível de risco de Desastres na SADC7
7Segundo: UNURelatório Mundial sobreRisco(2011)http://www.ehs.unu.edu/file/get/9018
País Classificação
Mundial (de
173)
Índice
de
Risco
Exposição Índice de
Vulnerabilida
de
Susceptibilidade Falta de
capacidade
de resposta
Falta de
capacidade de
adaptação
Madagascar 13 14.46 20.68 69.91 67.51 85.65 56.57
IlhasMaurícias 26 11.91 29.59 40.24 19.57 60.08 41.08
Moçambique 40 9.98 13.86 71.95 68.19 86.16 61.52
Zimbabwe 42 9.63 14.3 67.33 55.7 89.03 57.26
Malawi 53 8.99 13,.73 65.48 56.63 86.05 53.76
Tanzania 56 8.64 12.91 66.97 65.43 83.03 52.46
Zambia 59 8.41 12.89 65.27 61.63 81.72 52.47
Angola 62 8.02 12.88 62.28 53.64 82.84 50.35
Lesotho 64 7.86 12.46 63.12 52.04 83.46 53.86
RDC 68 7.71 12.19 63.28 50.98 87.39 51.45
Swazilandia 74 7.37 11.98 61.56 48.56 83.1 53.02
Namibia 92 6.63 11.76 56.41 48.32 75.21 45.69
Africa do Sul 107 5.71 12.42 46.02 31.04 67.72 39.31
Botswana 108 5.56 11.52 48.26 30.25 68.14 46.4
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 12
4.2 O Contexto de Vulnerabilidade da Província da Zambézia
A província da Zambézia é a segunda província mais populosa de Moçambique, com
uma população estimada em mais de 3,8 milhões. Indicadores de desenvolvimento
sócio-económico e humano estão muito abaixo da média nacional e é classificada
como uma das províncias mais pobres do país.
Mais de 90%dessa populaçãodepende da agriculturae pesca, as principais fontes de
renda, embora mais de 70%aindavivem abaixo da linhada pobreza.
As taxas de mortalidade e de natalidade
são as mais altas dopaís, enquantoa
esperançavidaé de 36 anostambém é a
mais baixa do país. A taxa de
analfabetismode 75%e 42% paramulheres e
homens, respectivamente, estão entreas
mais altas dopaís.Zambéziaé grandemente
afectadapelo HIV e SIDA, com uma taxa
de prevalênciade cerca de12,6%. Esses
altos níveis
deHIVeSIDAconsequentementelevou a um
aumentodo número depessoas
vulneráveis.NaZambézia, as mulheres e as
raparigas sãoas mais atingidaspor esta
pandemiaporque além deelasestarem
infectados, também (mais de 50% das
pessoas infectadassão mulheres), elas têm
um papel importanteno cuidadodos doentes.Na maioria doscasos, as avós tornaram-
seos cuidados primáriosdeCOVs, contudo as mesmas não têm capacidadefísica e
económicapara satisfazer as necessidades básicasdessas crianças.
A localização daZambéziaa tornou vulnerávela inundaçõese até mesmosecas. A
estação chuvosade2006/2007 verificou inundaçõesgraves quenão deslocou as
pessoas somente, mas também tiveramefeitos sobreas suasfontes normais
derenda.Esta situaçãocoloca muitapressão sobrea segurança alimentar, elimita o
acessoa serviços básicos, como a educação, os materiais de construçãoecuidados de
saúde.
Demografia da Zambézia
GrupoPopulacional Número
Populaçãofemenina 1,991,085
Populaçãomasculina 1,858,370
Total 3,849,455
DistribuiçãoEtária
0 – 5 anos de idade 965,831
6 – 18 anos de idade 1,143,079
18 - 64 anos 1,648,380
65 anos e mais 92,165
Total 3,849,455
Tabela 2: Demografia da População da Zambezia
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 13
4.3 Violação dos Direitose Má-Governação: contribuindo para a
pobreza absoluta e vulnerabilidade
Como já foi dito em 4.1, Kukumbi acredita que a negação e a violação dos direitos
humanos são os principais contribuintes para a pobreza e a vulnerabilidade. Estas e
manifesta emmá governação, ausência de mecanismosde prestação de contas
públicas erobusto monitoramento de políticas públicas para sectores-chave tais como
a educação, saúde e recursos naturais particularmente no que diz respeito a gestão.
4.3.1 Planificação do Desenvolvimento Local
Desafios
Prestação de contas do Estado para com os seus cidadãos e uma sociedade civil
vibrante são requisitos fundamentais para o desenvolvimento inclusivo. A má
governação, corrupção e falta de transparência impedem a realização da equidade
social, redução da pobreza e, no geral, na distribuição justa dos recursos públicos e
levam a violações de direitos humanos. No contexto moçambicano, tanto a
qualidade da governanção do Estado e a eficácia da procura de boa governação
por parte dos cidadãos e da sociedade civil são desafios sérios. A relação entre os
cidadãos e o Estado, a pedra angular da voz do cidadão e responsabilidade continua
fraca. Esta qualidade insatisfatória da governação continua a ser um grande
obstáculo para corrigir a alocação de recursos em todos os sectores.
Apesar da existência de G20, um grupo de organizações da sociedade civil envolvidas
na monitoria do progresso da implementação do PRSP, a nível nacional, há pouco, se
houver alguma, consciênciada existência do G20 a nível local. Suas actividadese
ligações ao processo de descentralização são muito limitados, se houver algum. Além
disso, o processo de planificação é centralizado a nível provincial, a pesar da
existência de LOLE8/2003 a política legislativa, que autoriza unidades descentralizadas
de tomar decisões a nível local.
Oportunidades
Há três oportunidades claras-chave para Kukumbi. Em primeiro lugar, a Constituição
da República de Moçambique (CRM), reconheceu a importância da organização e
da autonomia de seus municípios (artigo 8º). Ele inclui uma provisão para os cidadãos
participar na governação democrática, juntamente com mecanismos formais e
informais de ter a voz dos cidadãos ouvidas a nível local.8 Dentro deste quadro, há
8Plano EstratégicoPlurianual da Holanda2014-2017
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 14
uma descentralização do poder para as autoridades subnacionais - províncias,
distritos, postos administrativos e localidades.
Em segundo lugar, as instituições de participação e consulta comunitária existem a
nível de distrito e divisões administrativas.9 Estes incluem Instituições de Participação e
Consulta Comunitária ou IPCCs, Conselhos Escolares, Conselhos de Saúde, Comités de
Gestão de Recursos Naturais e os Comités de Redução de Riscos de Desastres. Como
resultado da Lei dos Órgãos Locais do Estado 11, em 2003, os Conselhos Locais,
Conselhos Consultivoc (CCLs), devem assegurar a participação dos cidadãos no
IPCCs e, portanto, têm um papel principal na definição e implementação de
estratégias de desenvolvimento. De acordo com a lei (MOZ 2009: Art. 36), as cotas
especiais tentamos assegurar uma representação igual de líderes comunitários (40%),
mulheres (30%) e jovens (20%). No entanto, a responsabilidade é imposta por meio de
instituições informais a nível local, tais como líderes tradicionais, fóruns locais e comités
de desenvolvimento comunitário. Tal como hoje, embora as IPCCsestejam
prometendomeios para o envolvimento dos cidadãos, eles ainda não estão
funcionando adequadamente, inclusive naregião central de Moçambique.
Em terceiro lugar, Kukumbi tem sido capaz de estabelecer uma rede de actores da
sociedade civil e dos intervenientes na província da Zambézia. Kukumbi pode
trabalhar nesta rede para fortalecer a sociedade civil e assegurar seu engajamento
para promover a boa governação, a monitoria de políticas públicas, transparência e
prestação de contas.
4.3.2 Gestão Escolar
Desafios
Apesar dos progressos significativos nas matrículas no ensino primário, Moçambique
segue o rasto dos comparadores da África Sub-sahariana em termos de conclusão do
ensino primário e matrícula no ensino secundário, especialmente para as raparigas.
Com quase metade da população analfabeta 10, o baixo nívelde escolaridade é um
factor que agrava todos os desafio sde desenvolvimento em Moçambique. A taxa de
conclusão da rede do ensino primário é um deprimente 15% até a 7a classe (30%
urbana versus 7% rural); com uma taxa de alfabetização para os moçambicanos de 15
anos de idade ou mais de 47%, em termos gerais, e 33% para o sexo feminino. As taxas
de conclusão estagnaram nos últimos três anos. Devido à infra-estruturas inadequadas,
falta de metodologia de ensino, instrução e tempo limitado na escola, e elevado
absentismo entre alunos, professores e administradores escolares, menos de 2% dos
9Conselhos consultivos: para distritos (CCDs), postos administrativos (CCPAs) e localidades (CCLs) 10 USAID CDCS Mozambique 2014 - 2018
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 15
alunos demonstramo nível desejado defluência de leitura 11 . As grandes disparida
descontinuam quando se trata deigualdade de gênero; menos de um terço das
raparigas actualmente completam a sua educação primária, com 54% das alunas a
abandonar a5a classe. Taxas de alfabetização feminina são muito inferiores às do sexo
masculino (60% do sexo masculino e 28% do sexo feminino) e mais de um milhão de
crianças em idade escolar não frequentam regularmente a escola, por várias razões.
A qualidade de ensino é um desafio significativo comum dos mais altos índices de
professor-aluno no mundo e salas de aula insuficientes.Para atender ao aumento da
demanda de professores, o Ministério da Educação tem recorrido a contrataçãode
professores não qualificados seus números subiram de 30% em 1997 para 40% em 2005.
Além disso, muitos professores trabalham em turnos duplos ou triplose a pandemia do
HIV e SIDA teve um grande impacto sobre o quadro de ensino. A UNICEF estima que
2.700 professores foram perdidos para oHIV e SIDA entre 2002 e 2006.12
Oportunidades
Moçambique está no seu terceiro ano de implementação doPlano Estratégico da
Educação 2012-2016. Embora os níveis de analfabetismo e numeracia ainda são muito
baixo sem Moçambique o compromisso do governo para o sector é inabalável, visto
que o aumento da oferta de uma educação de qualidade para todos é uma das
principais estratégias do Governo para a redução da pobreza e para o
desenvolvimento do País13. As prioridades para 2012-2016 estão garantindo a inclusão
e equidade no acesso eretenção na escola; melhorar aaprendizagem do aluno; e
assegurara boa governaçãodo sistema. Em 2000, o Ministério da Educação deu início
ao processo de descentralização de desenvolvimento curriculare acompanhamento.
Este sistema permite que 20%do currículo nacional para a educação básica seja o
"curriculum local", o que implica que esta parte do currículo era para ser desenvolvido
localmente. Esta é uma das grandes inovações da "Transformação Curricular do Ensino
Básico em Moçambique". Espera-se que o "curriculum local" irá satisfazer as
necessidades específicas de aprendizagemdos alunos14.
Esta estratégia é apoiada pelo programa Apoio Directo às Escolas (ADE), que foi
iniciado em 2004 com o apoio do Banco Mundial e outros do adores. Através do ADE
as escolas recebem recursos directamente em uma base de capitação para as
escolas primárias para despesas não salariais15. Além disso, o envolvimento dos pais
através de Conselhos Escolaresoferece uma oportunidade para as comunidades
11USAID CDCS 2014 – 2018 Mozambique 12http://www.unicef.org/mozambique/education_2043.html 13 Plano Estratégico da Educação em Moçambique 2012- 2016 14 Projecto SACMEQ II em Moçambique: Umestudo das condiçõesdeescolaridade eda Qualidade da
Educação; Sériede Pesquisa sobre Políticasde EducaçãoSACMEQde 2005 15 Ver WorldBank (2012) Reforma do sector da Educação em Moçambique www.worldbank.org
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 16
locais para monitorara qualidade da educação de seus filhos. No entanto, na
província da Zambézia, os Conselhos Escolares, ainda não têm capacidade de
monitorar adequadamentee apoiar a educação dos filhos. Estes incluem fraca
organização no que respeita a condução do conselho de escola, a falta de material,
a desigualdade de género e falta de habilidades para mobilizar as comunidades para
participar em suas escolas16.As Organizações da Sociedade Civil (OSC) que também
podem desempenhar um papel importante no apoio às comunidades para melhorar
a qualidade da educação também são fracas. No entanto, o governo reconhece o
papel das OSC nas três prioridades da estratégia de educação actual. Além disso,
existe financiamento a partir de um número de doadores multilaterais e bilaterais para
OSC se engajarem no sector da educação.
4.3.3 Gestão Sanitária
Desafios
A esperança de vida em Moçambique baixou para 41 anos - principalmente devido
ao impacto de tais principais doenças evitáveis e tratáveis como malária, HIV/SIDA
(prevalência de 16%), as doenças transmitidas pela água, e tuberculose. Cem em
cada 1.000 crianças moçambicanas vão morrer antes de seu primeiro aniversário. A
melhor estimativa actual é que metade da população tem menos de 15 anos de
idade, e a percentagem é cada vez maior. Nesta população jovem, um total
estimado de 44% das crianças menores de cinco anos sofrem de desnutrição crônica17.
A fraqueza do sistema de saúde é em grande parte causada por dois factores: Em
primeiro lugar, há uma importante falta de postos de saúde (Unidades Sanitárias), com
pessoal qualificado (enfermeiros e médicos), o que resulta em grandes distâncias de
caminhada e longo tempo de espera para os pacientes. Em segundo lugar, não existe
disponível medicação suficiente.
Oportunidades
Conselhos Locais de Saúdejá existem eprecisam serreforçados, a fimde serem capazes
decriar oambiente necessáriopara atrair trabalhadoresde todo opaís, portanto, para
que possa garantir umnível mínimo de serviço. Se a transparênciano sector da
saúdepode ser aumentada, então a prestação de contas emonitoria do
orçamentosão susceptíveis de melhorardrasticamente a qualidadedo sector.
16 Segundo o estudo de linha de base de Kukumbi em 2013 17 2008 Inquérito de Indicadores Múltiplos(MICS), Instituto Nacional de Estatística
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 17
4.3.4 Gestão dos RecursosNaturais
Desafios
A legislação nacional (Regulamento da Lei de Florestas e Fauna Bravia, o Decreto n. °
12/2002, de 6 de Junho) afirma que 20% do lucro da exploração florestal deve ser
revertido em benefício da comunidade local. No entanto, até hoje, o conhecimento
sobre esta lei, bem como a alavanca para aplicá-la permanece fraca nas zonas rurais.
Como consequência, a terra está sendo distribuída e os recursos alocados de acordo
com mecanismos de base arbitrárias, muitas vezes apenas nos fins de enriquecimento
individual.
Oportunidades
A lei autoriza a criação de comités locais para monitorar a exploração dos recursos
naturais e garantir a partilha equitativa dos benefícios decorrentes da sua utilização.
Há uma oportunidade para fortalecer esses comités locais usando abordagens
baseadas em direitos para o desenvolvimento. Se os comités
florestaisfossemhabilitados a exigir transparência neste processo de alocação de
recursos e distribuição de terras, a lei iria aumentar o fluxo de benefícios para as
comunidades locais e melhorar seus padrões de vida, tais como a construção de
escolas, centros de saúde, furos de água e provisão de carteiras nas escolas.
4.4 Redução de Riscos de Desastres
Desafios
Apesar da vulnerabilidade do país às mudanças climáticas, estratégias de adaptação
não são integradas nas políticas e programas nacionais, nem nos planos de
desenvolvimento a nível distrital. Além disso, a falta de sistemas de aviso prévio (EWS),
a nível comunitário limita a capacidade da população rural para implementar
medidas adequadas de redução de riscos. Mulheres, crianças e grupos vulneráveis
são os mais afectados quando ocorrem catástrofes. A protecção e criação de bens
de subsistência contínua crítica em particular para os grupos vulneráveis (pessoas com
doenças terminais, crianças e mulheres). Este é um contraste com a situação actual
em que as mulheres e os jovens perfazem menos de 10% das comissões locais de
desastres. Algumas das conclusões da avaliação, que são importantes para o
planeamento dos futuros DRR incluem a percepção de que os comités locais não
têmperfis ou registos de onde os riscos, vulnerabilidade e capacidade foram anotados.
Da mesma forma, não há planos de gestão de riscos, de preparação e de
contingência locais em todos os distritos. Concluiu-se que os principais desafios
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 18
enfrentados pelos comités locais de desastres foram a falta de material e treinamento
necessário para que eles desempenhassem as suas funções de forma eficaz.
Embora haja grande interesse por parte de investidores nacionais e internacionais
nodesenvolvimento do sectoragrícolade Moçambiquecomo uma estratégia
paraaumentar a resiliência, a produtividade agrícolaé baixa (menos de 10%
deutilização de sementes melhoradas), 80% dosagricultores de pequena escalanão
praticam agricultura com orientação para o mercado, muitas vezes os produtosnão
atendem aos requisitosde mercado paraa qualidadee segurança alimentar, ea
maioria dos agricultores não têm acesso a crédito, tecnologias modernase mercados.
Oportunidades
As oportunidades existem para apoiar as instituições nacionais na implementação de
estratégias de adaptação às alterações climáticas (CCA) e integrá-las juntamente
com a reduçãodo risco de desastres (DRR) nos planos do governoede
desenvolvimento do distrito. O Governo de Moçambique tem legislação, políticas
eestratégias para implementar RRD e CCA. Existem três oportunidades chave.
Em primeiro lugar, RRD e CCA estão no topo da agenda do governo e os parceiros de
cooperação, que obtêm as suas estratégias de políticas globais de redução de risco
de desastres e de mudança climática. Além disso, a criação de resiliência a desastres
no vale do Zambeze é uma das principais prioridades do Governo de Moçambique,
uma vez que estará entre as regiões que irão experimentar impactos extremos das
mudanças climáticas. Reforçar as instituições da comunidade local para lidar com
causas de desastres é fundamental. Isso inclui a redução da vulnerabilidade e
exposição a riscos pela (i) preparação e capacitação das pessoas e também (ii) o
desenvolvimento de capacidades e coordenação institucional18. A pesquisa preliminar
com as comunidades locais tem mostrado que nas áreas remotas falta o básico de
apoio que exacerbam a sua vulnerabilidade a desastres. Embora a mudança
climática já está afectando a segurança alimentar, questões a serem consideradas,
tais como a falta de acesso a água potável, latrinas sustentáveis e actividades
geradoras de renda ainda dificultam o processo de desenvolvimento.
Em segundo lugar, há vários modelos, quadros e instrumentos à disposição de Kukumbi.
Kukumbi contribui grandemente para a abordagem da Resiliência a Vulnerabilidade
(V2R).19Nós acreditamos que a resiliência da comunidade requer um esforço global
que aborda a capacidade de adaptação, meios de vida, prevenção de catástrofes
e de um ambiente favorável, que será incluído no programa dedefesae a
18Ver a Fase II da Síntese do Relatório do INGC (2012) Respondendo às Mudanças Climáticas em
Moçambique, p.20. 19 Pasteur, L., daVulnerabilidade aResiliência:Umquadro de análise eacçãopara construira resiliência
comunitária, de 2011,Acção Práticade Publicação.
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 19
companhamento público. Além disso, como a falta generalizada de infra-estruturas
mais básicas, como água potável e latrinas contribui amplamente para a
vulnerabilidade das comunidades a desastres, especialmente durante a época das
chuvas, o foco estratégico em programas de WASH é, portanto, um contributo
fundamental para a redução do risco. Actividades deste programa já foram iniciadas
no âmbito do antigo Plano Estratégico 2010-2014 e continuará a ser uma prioridade.
Ao mesmo tempo, o envolvimento da sociedade civil naDRRprecisa ser aumentado,
aumentando a capacidade das estruturas sociaisda comunidade para desenvolver
estratégias de adaptação ao nível local para aumentar a capacidade de resistência
da população mais vulnerável.
4.5 TemasTransversais
Gênero
Géneronão é um"questão" ou um sectorpor si só.É parte integrante de todos os
assuntos e área de trabalho e não uma questão isolada. PNUD vê a igualdade de
género e empoderamento das mulheres, não só como os direitos humanos, mas
também como um caminho para alcançar o desenvolvimento sustentável20. Como tal,
deveria ser integrado na redução da pobreza, governação democrática, na
prevenção e recuperação de crises, e ambiente e desenvolvimento sustentável. Os
resultados da avaliação indicaram que a participação das mulheres e as raparigas
nas estruturas da comunidade foi muito baixa, com representação de 11-30% de
mulheres nos conselhos escolares. O equilíbrio de género nos CCLs mostrou um quadro
misto, com representação das mulheres que varia entre 6% e 71%, embora em média
a as mulheres participação entre 21% e 30%, o que está abaixo da exigência de 30%
na LOLE. Na redução do risco de desastres, as mulheres constituíam menos de 10% dos
comités comunitários de prevenção de desastres. Como resultado, nos próximos
quatro anos Kukumbi continuará a buscar a inclusão de mulheres e raparigas em
estruturas comunitárias, tais como CDLs, CCLs, CAS e CDPC.
HIVe SIDA
HIV e SIDA é uma grande preocupação da saúde pública visto que Moçambique está
entre os dez países mais afectados pelo HIV no mundo, comprevalência de11,5% entre
os adultos entre15-49anos.21 A epidemia ameaça o desenvolvimento económico e
socialdo paíse, por isso,é considerada uma questão transversal para qualquer
programa implementado. Género é um factor importante, visto quea prevalência é
20Website da UNDP: http://www.undp.org/content/undp/en/home/ourwork/womenempowerment/overview.html
21 WHO, 2014
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 20
maior entre as mulher e sem13,1% comparado com 9,2% em homens. Estima-se que1,4
milhões demoçambicanos estão vivendo com HIV, com um adicional de 821 mil
crianças órfãs directamente afectadas pela epidemia.22 As dimensões de género da
epidemia não estão recebendo cobertura suficiente. Apesar do aumento de equilíbrio
de géneronas redações, o gênero não está bem integrado na cobertura de HIVeSIDA.
As taxas de prevalência variam entre províncias (Figura 2): no sul (Maputo cidade e
província, Gaza e Inhambane), a taxa é de cerca de 23,6 por cento, no norte (Niassa,
Nampula e Cabo Delgado), a taxa é de cerca de 10,9 por cento e no centro (Sofala,
Manica, Tete, Zambézia) a taxa de prevalência é de cerca de 16,0 por cento. As
mulheres representam mais de metade (56 por cento) dos adultos que se estima
viverem com HIV e SIDA na Zambézia. A maioria das novas infecções por HIV na
Zambézia ocorre entre pessoas com idade inferior a 29 anos. As mulheres jovens e
raparigas com idades entre 15-24 anos, são particularmente afectadas. O número de
órfãos continua a crescer, actualmente há cerca de 269.006 crianças órfãs na
Província da Zambézia. Embora haja um grande número de órgãos envolvidos em HIV
e SIDA na província da Zambézia, a falta de conscientização sobre HIV e SIDA, limitado
apoio psicossocial e acesso à terapia anti-retroviral (TARV) continua a ser um grande
desafio, particularmente nas comunidades rurais. Na Província da Zambézia apenas
24,53 por cento das 53.915 pessoas que vivem com SIDA têm acesso a TARV. Grande
número de pessoas em TARV estão abandonando o tratamento devido à falta de
alimentação suplementar e as longas distâncias entre as comunidades e os centros de
saúde que administram o TARV. O Governo de Moçambique formou um Conselho
Nacional de Combate ao SIDA (CNCS), em 2000, e actualmente está operando o seu
Plano Estratégico Nacional de Combate ao HIV e SIDA para o período 2010-2014. A
estratégia nacional de HIV/SIDA inclui objectivos e estratégias para lidar com a força
motriz e as vulnerabilidades identificadas na análise situacional relacionadas com o
género. No entanto, a estratégia não fixa metas concretas para a realização dos
objectivos.23
Desde 2003 Kukumbi tem respondido ao HIV e SIDA para complementar os esforços do
governo para atingir o número 6 do ODM, que visa reduzir a propagação do HIV e
SIDA. Usando a abordagem de parceria, temos sido capazes de projectar e
implementar com sucesso, programas educativos de conscientização sobre o HIV e
SIDA, sistemas de protecção infantil para COVs, cuidados domiciliários em especial o
programa de avó HBC (homebasedcare). Uma atenção especial foi feita em
raparigas-crianças e mulheres visto que elas estão em um risco maior do que suas
contra partes do sexo masculino para HIV e SIDA. Abordagens de advocacia foram
usados para corrigir os desequilíbrios de poder entre homens/rapazes
mulheres/raparigas, e os casamentos precoces e polígamos. Durante o período de
22 Relatório do Plano Operacional do PEPFAR, Moçambique, 2013 23Ashbaldetal; Para além do gênero, como sempre,
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 21
2015-2020, vamos integrar o HIV e SIDA em todos os nossos programas e actividades no
fortalecimento da capacidade das comunidades para reduzir o impacto e
prevalência de HIV e AIDS.
Figura 2: Taxa deHIVde
criançasmenores de cinco
anospor província(%) (Fonte:
USAIDMoçambiqueCDCS,
2014)
5 Análise das Situações Internas e Estratégias
5.1 Análise da Situação
A estratégia de 2015 - 2020 de Kukumbi é influenciado por ambos os ambientes
externos e internos. A Tabela 3 resumeos pontos fortes que Kukumbi deverá ter por
base, os pontos fracosa abordar, oportunidades para estudar e aproveitar, e ameaças
a serem monitoradas.
Análise FOFA
Pontos Fortes Oportunidades
A marca Kukumbi já está bem estabelecida e
com considerável experiência em abordagens
baseadas nos direitos humanos, educação,
saúde, a redução do risco de desastres, HIV e
SIDA, violência baseada no género, governação
rural e municipal
Kukumbi já criou capacidade para os
facilitadores de base comunitária e trabalha com
níveis de plataformas locais da comunidade
local, posto administrativo, níveis distrital e
provincial alavancando com a rede existente de
intervenientes e as OSC.
Actividades de envolvimento dos membros do
Comité Executivo em processos de planificação
estratégica
Impacto positivo, credibilidade e aceitação de
Kukumbi na comunidade
Bom relacionamento com os parcceiros de
financiamento, de cooperação e o governo,
incluindo parceiros de financiamento
internacionais
Existência de equipamento básico, meios de
comunicação e capacidade de atingir mais com
recursos limitados.
Alta demanda por actividades da
Kukumbi entre os grupos vulneráveis
Políticas internacionais, como o ODM,
e do Quadro de Hyogo nas quais o
Governo de Moçambique é signatário
Forte parceria com o governo
Existência de políticas de
descentralização, como LOLE e do
Plano Estratégico de Educação 2012 –
2016
Existência de parceria de doadores,
apoio e potencial para expansão da
rede
Confiança dos doadores e confiança
na capacidade de Kukumbi
Forte parceria local, como com CNCS
O compromisso do governo para
reduzir o impacto e prevalência da
pobreza e HIV/SIDA
Já existem comités comunitários, o
trabalho pode ser focado neles, eles só
precisam de capacitação mais forte.
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 23
Fraquezas Ameaças
Falta de instalações próprias/propriedade de
Kukumbi
Transporte inadequado para atender uma
ampla cobertura geográfica
Recursos humanos inadequados, tais como
oficiais de programa ou oficiais de M&A
Falta de habilidades para a concepção de
projectos, planificação, coordenação,
comunicação, monitoria e avaliação, e
documentação dos impactodas actividades
Manter a capacidade de lidar com questões
de política e legislação relacionada com a
governação e DRR
Limitada capacidade de mobilizar fundos
localmente
Inadequados recursos humanos qualificadose
experientesdevidoa falta depessoal
qualificadodisposto a trabalharfora de
Maputoparticularmentena província da Zambézia
Burocracia nos departamentos governamentais
Fraca coordenaçãoe ligaçãoentre as ONGse
programasfinanciados por doadorese
departamentos governamentais
Políticas conflituanteseuma fraca
coordenaçãodos doadores/parceiros de
financiamento
A competição porrecursos
escassosentreONGsantigas eemergentes
Demasiada dependência do apoiodos doadores
Tabela 3: Análise FOFA
5.2 Teoria de Mudança e Justificação
No centro da obra de Kukumbi está uma teoria da mudança que aborda as causas
profundas da pobreza (ver Árvore de Solução no Anexo 7.2). Kukumbi acredita que
proporcionar às pessoas a oportunidade de participar na formação das decisões que
têm impacto sobre os seus direitos humanos é susceptível de resolver as causas
subjacentes da pobreza. Assim, a interação e engajamento entre cidadãos activos e
as autoridades responsáveis é fundamental para a criação de resiliência e bem-estar.
Além disso, tal engajamento é considerado como uma importante norma de
governanção que podem reforçar os mecanismos de tomada de decisão do Estado e
produzir resultados que favorecem os pobres e desfavorecidos 24 . Neste contexto,
Kukumbi adopta uma abordagem baseada em direitos humanos (ABDH) para o
desenvolvimento, o que implica capacitar as pessoas para conhecer e reivindicar seus
direitos. Acreditamos, também, que os desastres não são naturais; eles são causados
pelo processo social, que nega direitos e garantias das pessoas para subsistência
sustentável e resiliente. Kukumbi acredita que uma governação boa e responsável, as
instituições e organizações comunitárias fortes, alto índice de alfabetização, equidade
de género, emprego e oportunidades para aumentar as iniciativas locais são pré-
requisitos críticos para resolver as causas profundas da pobreza e vulnerabilidade.
24Do interesse do povo: Engajamento CívicoemGovernanção Pública; Relatório Mundial do Sector Público,
2008,das Nações Unidas
Figura 3: Teoria de Mudança
3%dapopulaçãonaregiãocentrodeMoçambiquetêmumbem-estarsustentado,ondeosseusdireitossejamrespeitadosemeiosdesubsistênciasubsistênciaprotegidosepromovidos
Umaorganizaçãomelhorada,transparênciaeprestaçãodecontasdasins tuiçõesdedesenvolvimentolocal
Oaumentodainfluênciadascomunidadesnosprocessosdedesenvolvimentoeresultados
Oaumentodofluxodebene ciosdaexploraçãoderecursosnaturais
Melhoriadaqualidadedosserviçosemambasasáreasruraiseurbanas
Planosdereduçãoderiscodedesastresedeadaptaçãoamudançasclimá casintegrado
nosplanosdedesenvolvimentododistrito
Prevenção,mi gaçãoeadaptaçãoaosefeitosdasmudançasclimá casreforçada
Comunidadesreivindicamosseusdireitosebene ciosnumregimedepar lhajustaeequita va
Organização,transparênciaeprestaçãodecontasmelhoradaporpartedogovernoedosectorprivado
Comunidadesreivindicamosseusdireitosebene ciosnumregimedepar lhajustaeequita va
Plataformascriadasqueirãomonitorarpolí caspúblicasetambémdefesadosdireitosparamelhoriasnapolí caeprestaçãodeserviços
Monitoriadepolí caspúblicasedefesadosdireitos
melhorados
Reforçadaacapacidadedeins tuiçõesdescentralizadasanívellocal-CDL/CCL,CEeCAS
Monitorareprotegeraqualidadedosserviçospúblicos,porexemplo,saúde,educaçãoemeioambiente
Plataformasdegovernaçãoestabelecidasereforçadasparadireitosegovenaçãodenívelruraleurbana
Comunidadesefetuamavaliaçõesderiscoedevulnerabilidadeedesenvolvemperfisderisco
Estabelecimento/desenvolvimentodacapacidadedasins tuições,estruturasesistemascomunitários
Viabilidadereforçadaeabsorçãodetecnologias
melhoradaseprá casagrícolas
Gruposdeagricultorescomcapacidadedepar cipardeformamaisefic
a
znosmercadosecadeias
Melhorcapacidadedegeriremprendimentosdeexploraçãoagrícola
deummodoclimá coresiliente
Meiosdesubsistênciadasfamíliasreforçadosediversificados,incluindoPCR,cadeiasdevalor
Reforçadasasestruturasdereduçãoderiscosdedesastreseadaptaçãoàsmudançasclimá cas
Reforçadadefiniçãodeobjec vosdecomunidadesvulneráveiselegíveisparaajudahumanitária
PlanosderespostaePreparaçãoparadesastresdesenvolvidos,incluindo
planosdecon ngênciaparaosriscosiden ficados
Criarbensusandorecursosdeajudaatravésdeumarede
deproduçãosegura,incluindoastransferências
monetárias
Reforçadapreparaçãoerespostacombaseemprincípioshumanitários
ResiliênciaadesastreseResposta
Humanitária
DESNVOLVIM
ENTOHUMANO&DACAPACIDADE
RECURSOSM
OBILIZAÇÃO
Aumentodaaquisiçãode
fundosmul anuais;parcerias
estratégicascomosdoadoresexistentese
novos
ParceriaPúblicoPrivada;
Cooperaçãonas
responsabilidadessociais
Con nuadoemelhoradoaproveitament
odosrecursosdosprodutosalimentares
Maiorvisibilidadedamarca
Kukumbi
Recrutadoeman dopessoal
qualificado,experientee
competente
Recrutadoeman dopessoalqualificado,experientee
competente
MONITORIA,AVALIAÇÃOEAPRENDIZAGEM(MEL)SistemasdeM&Aefic
i
enteseadaptadosàsexigênciasespecífica sde
programa
Maiortransparência,responsabilidadee
valorsobreodinheiro
Gestãodeconhecimento
Impactoemudançaevidenciado
5.3 Visão, Missão eValores
Visão
Direitos dos cidadãos moçambicanos são respeitados e melhorado seu bem-estar.
Missão
Comunidades e organizações da sociedade civil exigem seus direitos nos processos de
desenvolvimento e dos resultados.
Valores
Para alcançar a sua visão e cumprir a sua missão Kukumbi valoriza um alto nível de
impacto de programas, integridade e liberdade, promove a gestão participativa, a
boa governação local e corporativa, e defende a propriedade comunitária dos
programas, elevados padrões éticos e de responsabilidade social. Kukumbi será
guiada pelos seguintes valores:
Justiça Social: Promoção da justiça, igualdade e equidade de oportunidades e
de acesso, desafiando a discriminação (emtodas as suas formas), respeito
mútuo e valorização da diversidade não obstante ao genero, raça, côr, crença,
religião, tribo e grupo étnico.
Auto- determinação: Toda comunidade temo direito de determinaras suas
próprias necessidades e ter essas necessidades reconhecidas, ter a consciência
sobre as opções abertas a elas, empoderando-as aagir e valorizar as
preocupações ou questões que as identificam.
Comunidades Sustentáveis: Assegurar o curso das actividades, investindo em
pessoas e grupos para manter o andamento das iniciativas a longo prazo,
capacitando e transferindo habilidades nas comunidades, ao mesmo tempo
fazendo e mantendo ligações para toda a sociedade.
Participação: Assegurar quetodos têm o direitode participar plenamente nos
processos de tomada de decisões que afectam suas vidas, aumentando o
acesso através da remoção de barreiras e criando oportunidades para
influenciar/participar.
Transparência e Responsabilidade: Kukumbi se esforçará para continuar a ser
transparente e honesta em todas as suas transações.
Direitos e Responsabilidades: Ênfasesobre os indivíduos e comunidades a exigir
seus direitos, mas também assegurar o cumprimento dassuas obrigações e
responsabilidades.
Diligência e Compromisso: Atitude voltada a negócios e compromisso de
alcançar os objetivos definidos pelos custos mínimos.
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 26
5.4 ObjectivosEstratégicos Até o anode 2020, Kukumbi causará um impacto positivo significativo e sustentável no
bem-estarde 3% da população da zona centro de Moçambique, apoiando-as a
reivindicar seu direito ao desenvolvimento, assegurar os meios de subsistênciae
protecção.
INDICADORES
Os objectivos e rámedido pelos seguintes indicadores de resultados:
Política do governoeficaz, resultando em maior transparência na gestãodo
fundo ADE; bem comona melhoria da qualidadedos serviços de saúde
fornecida;
Mais pessoas pobres e marginalizadas, com voz acrescida por entender e ser
mais capazes de exercer os seus direitos de se organizar, à informação e à
participação pública;
Melhor capacidade de resposta por parte das autoridades locais e do sector
privado, às necessidades e interesses dos cidadãos em Sofala, Tete, Nampula e
Zambézia;
Aumento da influênciado cidadão e benefício de políticas e legislação sobre a
alocação de recursos por parte do governo a nível local, bem como as práticas
do sector privado;
Melhorado benefíciodo cidadão devido ao aumento da responsabilidade e
transparência dos governos e sector privado, porque eles são mais capazes de
exigir transparência, cumprimento das promessa sem favor dos pobre se do
respeito pelos direitos dos cidadão se do Estado de Direito;
Comunidades e famílias melhor protegidas dos desastres através de uma melhor
prevenção, preparação, resposta e recuperação;
Comunidades e famílias que são capazes de se refazer do impacto de
desastres através de meios de subsistência resilientes;
Elevado número deassociações de agricultores.
5.5 EscolhasEstratégicas a. Reduzida a pobrezavisto que os cidadãosbeneficiam degovernaçãocada vez
maisresponsável e transparenteeo sector privadotal como os cidadãossão mais
capazes deexigir transparência, cumprimento das promessasem favor dos pobrese do
respeitopelos direitos dos cidadãosedo Estado de Direito
Governação refere-se ao exercício da autoridade política e administrativa em todos
os níveis para gerir os assuntos de um país.Inclui os mecanismos, processos e instituições,
através dos quais os cidadãose grupos articulam seus interesses, exercem os seus
direitos legais, cumpre mas suas obrigações e resolvem suas diferenças. Como
KofiAnnan, então secretário-geral da Organização das Nações Unidas (ONU), disse aos
líderes mundiais, em 1998, "Boa governação é talvez ofactor mais importante para
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 27
erradicar a pobreza e promover o desenvolvimento.”25O impacto da política do
governo em todos os níveis contribuii negavelmente para as causas profundas da
pobreza no mundo, a África não foi poupado. O relatório da ONU, Assuntos do Povo
argumenta que "o engajamento é considerado comouma importante norma de
governanção quepode reforçar osmecanismos de tomada dedecisão do Estado e
produzir resultados que favoreçamos pobres e os desfavorecidos Em um mundo ideal
cidadãos deveriam ajudar a decidir o que seus governos fazem para combater a
pobreza; manter um olho activo no progresso dos governos, verificando se as políticas
estão fazendo a diferença; e regularmente dar retorno aos seus governos sobre os
serviços que prestam- e o retorno é levado a sério. Quando a política não estava
funcionando como deveria, era abandonada e substituída por algo melhor. Neste
mundo ideal, o diálogo bem fundamentado entre os governos e os cidadãos
conduziria a políticas mais eficazes, justas e inclusivas das quais todos se beneficiam.
Muita discussão sobre a definição de boa governação tem-se centrado sobre o que
torna as instituições e as regras mais eficazes e eficientes, a fim de alcançar a
equidade, transparência, participação, responsabilidade, prestação de contas e do
Estado de Direito. Estes aspectos são cruciais para o desenvolvimento humano e a
erradicação da pobreza uma vez que instituições ineficazes geralmente resultam em
um maior dano para aqueles que são pobres e vulneráveis. Por exemplo, no âmbito
da boa governação, um plano nacional de combate à pobreza envolveria não
apenas documentos de política que estabeleça o que o governo pretende fazer com
a pobreza, mas mais como o sistema de governo deve ser estruturada de forma a
aumentar a participação, responsabilidade, direitos de cidadania (tanto política e
econômica) e inclusão política26. Nosúltimos 16 anos, o governo moçambicano tem
feito investimentos significativosno desenvolvimentosocial.Mesmo assim,o acesso à
educaçãoe cuidados de saúde, particularmente em áreas remotas do país, tais como
Zambéziacontinua a ser umdesafio. Há umaclara necessidade deKukumbi ajudar a
organizaros cidadãospara uma melhor participaçãona tomada de decisõese
exigiruma maior responsabilizaçãodo governo paramelhoraria da qualidadee
acessibilidade aos serviçosbásicos.
Nos próximos seis anosKukumbivaiaumentar a capacidadedas estruturas democráticas
e de desenvolvimento localem ambas as áreasrurais e urbanas.Estas estruturas
serãoparceiras fundamentais noacompanhamentode políticas públicasparainfluenciar
os planosde desenvolvimento a nívellocal, bem comoas dotações orçamentais. A
monitoria da políticapúblicaserá complementadapelas plataformasda sociedade civil
25 Birner, R. Como fazer com que administração pública funcione para os pobres: Potencialidades
edesafios dagovernanção colaborativa. InGovernanção eredução da pobreza: Por detrás da caixa das
melhores práticas, ed. A. Singh and K. Kapoor. New Delhi: Prentice Hall, 2009. 26 Banco Africano de Desenvolvimento; Documentos de desenvolvimento económico;Governanção
eRedução da Pobrezaem África;2001.
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queserãoestabelecidasa nível distritale provincial emSofala, Tete, Nampula e Zambézia.
Estas plataformasvãopassarem todas as áreasrurais e urbanas.
Figura 4: Monitoriade Políticas Públicas
b. Comunidadescapacitadaspara responder aos desastres; equipadascom o aumento
dacapacidade de absorção dechoquese de recuperar rapidamente dos efeitosdas
mudança climáticaatravés demeios de subsistência resilientes:
As calamidades continuam aperturbar seriamente o funcionamento de comunidade
sem Moçambique, particularmente centro de Moçambique. Estas calamidades,
dêsencadeadas principalmente por uma combinação de riscos naturais e artificiais,
causaram perdas generalizadas e ruptura, que excedem a capacidade de
respostadas comunidades locais usando seus próprios recursos. Guiada por princípios e
normas humanitárias, Kukumbi acredita que é um imperativomais do que uma
exceção aumentar resiliência da comunidade às calamidades, salvar vidas e proteger
e criar meios de subsistência, incluindo através deredes de segurança produtivas. Para
este fim, Kukumbi irá reforçara capacidade da comunidade usando a estrutura
deresiliência.O quadrotem cincoelementos: o contexto, choques e tensões,
capacidade, princípios e resultados.
Contexto:O contextoajuda a responder as perguntas“resiliência dequem, o quêe a
que nível”? ParaKukumbi, a resiliência das comunidadesdepende do sistemasócio-
MonitoriadePolí casPúblicas
Prestaçãodecontas
Equidade
BoaGovernação
Transparência
Informação
DefesadosDireitoseinfluência
Networks
MonitoriadePolí cas
Serviços de
qualidade
melhorados;
política eficaz
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econômico ou político, contexto ambientalou instituição27. Estes podemestar entre
osfacilitadoresde raizouobstáculos da resiliência uma vez que eles tendem
adeterminar ostipos decapacidade das comunidadespara lidar com os distúrbios.
Choques e estresses: Compreendera natureza dos choquese tensõesajuda a
responder asperguntas “resiliência a o que? ou“resiliência de quem?”e "resiliência a
que nível? Choquessãoeventos súbitoscomum impacto significativoe muitas vezes
negativosobre avulnerabilidade de um sistemae seus componentes 28 . Choquessão
acionados pordegradação hidro-meteorológica, geológicas, biológica, tecnológicae
ambiental.Estes incluemciclones, inundações, tempestades e surtos de doenças.
Estressessãotendências de longo prazoque comprometemo potencial de
umdeterminado sistemaou processoe aumentaa vulnerabilidade dosactoresdentro
dele.Estes podem incluira degradaçãodos recursos naturais, perda de produção
agrícola, a urbanização, mudanças demográficas, as mudanças climáticas, a
instabilidade política e declínio económico.
Capacidaderesponde à pergunta: “resiliência através dequal ação?” A capacidade
de lidarcomchoques e tensõesdepende da capacidade deprevenção, antecipação,
absorção, adaptação e transformação das comunidades.
Prevençãorefere-se àrevogaçãoa título definitivodos impactosadversos relacionados
aosriscos e calamidades.Acapacidade de fazer escolhasproactivas einformadaspara
reduzir os factoresde risco subjacentesatravés deacções comoa vacinação
contradoenças, planificaçãodo uso da terra, que não permitem qualquer acordoem
zonas de riscoeprojectos de engenhariaque garantema sobrevivênciae funçãode um
edifíciocríticodurante distúrbios.
Anticipaçãorefere-seacções pró-activasantecipadamentea uma calamidadepara
reduziro seu impacto eincluemsistemas de aviso prévioesistemas deacção
rápida,sistemas de vigilância e sistemas de informação.
Absorçãoàs vezes éusada como sinónimo depersistência,oposiçãoe
resistênciaparaabsorver mudanças eperturbaçãoe ainda manteras mesmas
relaçõesentre populações ouvariáveis de estado. Éa capacidade de minimizaros
impactos negativos dechoques e tensõesatravés de estratégiasde
enfrentamentoadequadase bem-sucedidos (comexperiências traumáticas e evitaras
trajectórias negativas associadas ao risco), poder de recuperação, perseverança e
estabilidade, os mecanismos de socorro e recuperaçãopara evitar danos
permanentes e preservar, restaurar estruturas básicas essenciais e funções. A absorção
é uma abordagem de “o assunto que interessa” e é reforçada porsistemas paralelosou
27 DFID https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/186874/defining-
disaster-resilience-approach-paper.pdf 28ibid
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redundante se estruturas, assistência humanitária, apoio às vítimas e sobreviventes,
reabilitação e recuperação. Ele podelimitaras opções da comunidade e de gestão
que tende a apoiara manutenção do “status quo”.
Adaptaçãoincluidiversificaçãoe alternativas estratégicas de subsistência,adaptações,
modificações ou mudançasque podem ser feitasem benefíciodas
comunidades,instituições e organizaçõespara moderar potenciais danos futuros (por
exemplo,a migraçãopara as áreas urbanaspara melhormedicação, educação, etc.).
Isto também incluioportunidades para continuara funcionarsem grandes alteraçõesna
função ou identidadeestrutural.
Transformaçãorefere-se aum conjunto demecanismosque constituem oambiente
propíciopara a mudançasistêmicaquando as estruturasecológicas, económicas ou
sociais tornar o sistemaexistenteinsustentável.As mudançaspodem ser drásticase
incrementaisetendem a ser maiseficazes seforem suportadas pelaadvocaciabaseada
em evidências.Elas permitemuma análise críticapara lidarcom as causasda
vulnerabilidadesubjacentee pode causarinstabilidadeque podemprejudicar as
criançase suas comunidades.
Portanto,Kukumbiiráaumentar a resiliência aoschoques e estresses, através do reforço
da capacidade das instituições, estruturas e sistemascomunitários no contextode
planificaçãodescentralizada eABDH. A ênfase será colocadano reforço das
capacidadesem matéria de prevenção, antecipação, absorção,adaptação e
transformação. Isso vaiincluir a criação decapacidadeem avaliações de riscoe
vulnerabilidade, integrando os riscosna planificação do desenvolvimento, sistemas
deaviso préviode base comunitária, eaumentar a sensibilizaçãoparaadaptação às
mudançasclimáticas, edefesa por maiorparticipação das
comunidadesvulneráveis.Além disso,Kukumbipercebe a importânciade salvar vidase
meios de subsistênciaquando uma calamidade acontece. Reforçara capacidade de
respostahumanitáriaguiadapor princípios enormas humanitáriasserá umfoco
importante paraKukumbi.
Homens,
mulheres
e
crianças
choques
Anticipação
Absorção
Adaptação
Transformação
Prevenção
Contexto das comunidades
Choques e estresses Tais como desastres
naturais, conflitos, falta
de alimentos
Capacidade Para agir e lidar com choques e
estresses
Resultado ex;
enfrentar, recuperação,
aprendizagem etc
Saltar para trás
Saltar para frente
Recuperar, mas pior que
antes
Colapso pasageiro
Disfunção permanente/
vulnerabilidade
Resiliência de quê
e a que nível?
Resiliência a o quê? Resiliência através
de que acção?
Estresses
Resiliência de
que resultado?
Quadro de Resiliência a Desastres
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Figura 5: Quadro de Resiliência a Desastres
c. Os programas daKukumbiirão adoptaruma abordagem de planificaçãobaseado em
resultadoseprocurar alcançar uma maiorresponsabilização e transparênciaperante os
financiadorese comunidadesbeneficiárias:
Nós iremos construir sobreprojectos de planificação e gestão de habilidadesjá
existentes. Projectos novos e os que vão prorrogar irão adoptar a abordagem de
planificação baseada em resultados para melhorar o desempenho e qualidade dos
resultados. Maior ênfase será dada aos resultados e valor para o dinheiro usando
ferramentas como a abordagem do quadro lógico. Reuniões de planificação e
avaliação conjunta ou retiros serão realizadas regularmente para analisar o progresso
da implementação do programa. Kukumbi irá estabelecer sistemas de monitoria,
avaliação e aprendizagem robustos que serão usados para colectar e compartilhar
evidências de uma mudança real, como resultado de suas intervenções. Haverá um
foco em gestão do conhecimento, buscando maneiras de compartilhar lições
aprendidas e as melhores práticas no seu sector de prioridade interna e externamente,
que irá ajudar a estabelecer Kukumbi como o sectororientador nos sectores prioritários
na zona centro de Moçambique e um parceiroideail. Kukumbi também vai continuar a
alavancar sua parceria com universidades locais e internacionais para cooperação
técnica de estudantes voluntários.
d. Kukumbiprocuraráexpandir sua presençageográficano centro de
Moçambiquepelaintensificação dos programasnas áreas quejá estão em
operaçãoeexpansão das operaçõesemTete, Nampula e Sofala:
Esta é uma respostaà necessidadeemTete, Nampula e Sofalaparareforçar as
capacidadesdas organizações da sociedadecivil para participarna monitoriade
políticas públicaseadvocacia.O aumento proporcionalserátransmitido porlições
aprendidasdo período do último planoestratégico, bem como através deavaliações
das necessidadesemnovas árease avaliações de impactodo trabalho anterior.
Kukumbiirá exploraras oportunidadesde criação de umasucursalna província deTete,
como parte da estratégia de expansão.
e. Maiorarticulação daimageme marca deKukumbi,criação de parcerias estratégicas
comparceiros definanciamentopara assegurar o financiamentode longo prazo
parasuas actividades principais; e explorarnovas oportunidades de financiamento,
nomeadamente através da exploração deparcerias público-privadas:
A marcaKukumbiserá reforçadacom uma claraarticulação da sua imagem. Isto
incluirá o alargamentoe diversificaçãodas bases de financiamentopara
atenderadequadamentea demandadas intervenientes.Em 2009, a maior parte do
nosso financiamentoveio deagências de financiamentointernacionais, tais
comoorganizações religiosas, organizações da sociedade civile
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órgãosgovernamentais. Ao longo dospróximos seis anos, esperamos aumentar o
apoioapartirde fontes locaisespecialmente as agênciaslocais edo sector
privado.Kukumbiprocuraráaproveitaros benefícios deparcerias público-privadas,
explorando o financiamentoa partir daenorme basede expansãoda responsabilidade
social financiada pelos mega-projectosem Moçambique.Estamos cientesdos perigos
darápida expansão, o que pode trazeroutros problemas, tais comoa
ineficiênciadevido àburocraciae perda defoco.Deste modo,angariação de fundos
para programas e capacidades físicas e recursos humanosserá uma prioridade. A
expansão serácuidadosamente geridaatravés da adopção deuma abordagem
faseada.
6 Prioridades Programáticas
6.1 Prioridade 1:Política deMonitoriaPúblicae Advocacia
A pobreza e a vulnerabilidade a choques e estresses podem ser reduzidas na zona
centro de Moçambique, permitindo que as comunidades ganhem maior acesso e
controle sobre os recursos e serviços no exercício do seu direito ao desenvolvimento, e
o direito de monitorar e defender a formulação de políticas públicas e implementação
a favor dos pobres. Neste contexto,o Governo de Moçambiquedescentralizousuas
competênciaspara os órgãoslocaisdo Estado, taisConcelhos de Desenvolvimento
Locais, Conselhos Escolares,Comités de Saúde, Comités de Gestãode Calamidadee
ComitésAmbientais Locaisparapromover o desenvolvimento locale democracia
atravésda participação dos cidadãospara influenciarprocessosde planificação. A
capacidadedessas instituiçõeslocaisé fraca parapermitir que as
comunidadeslocaisexerçam os seus direitosde desenvolvimentodevido à falta
deconsciência,as desigualdades sociais, a falta de acesso à informaçãoe à corrupção.
Um estudo de base29realizado pelaKukumbiem 2013descobriu que existegeralmente
baixaconsciência da existênciaeactividades doCCLs. Caso existam,osCCLssão
dominados porhomens commulheres e jovensa comporemmenos de30% e 20%,
respectivamente. Embora haja umaclara necessidade deapoio de capacitaçãopara
fortalecera gestão dosCCLs, ainda há muito menosapoio de agências, incluindo
Kukumbi. Além disso,parece haveruma desconexão entreCCLse comunidadesque
servem,em particular noenvolvimento das comunidadeslocais no desenvolvimentoe
planificaçãoe tomada de decisão. Como resultadoas comunidades locais, parecem
não sócarecer de informação sobrea sua quota de20% dosbenefíciosda exploração
deflorestalocal, mas tambéma suadotação orçamental.
29 Segundo o Estudo de Linha de Base de Kukumbi 2013
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Portanto,Kukumbitentaaumentar a capacidade dapopulação, em termos deseu
conhecimento sobreos seus direitos eosCCLs. Dessa forma, elesserão capazes
departicipar no processo, e exigirmaiortransparência eadequaçãodas políticas
públicas.Afinalidadeprincipal daKukumbié fortalecer asplataformaslocais emum nível
aindamais descentralizadaque aCCLs. A organização acredita queessa abordagem,
ao invés da tentativa de influenciaros própriosCCLs, é uma formamais eficiente e
eficazpara promover a mudança, a combinação de umaestratégiade baixo para
cimaede cima para baixovaiconseguir uma mudançano níveldoIPCCs.
A importância fundamental dagovernaçãoa vários níveisé por causa danecessidade
dealocação correcta dos recursos.O menor problema é a falta defundos e recursos,
eo maior é questão de acessoe distribuiçãono seio da população. Conseguirum
resultado maisaceitávela este nívelpermitiria apopulaçãoda Zambézia, e
Moçambiquede forma mais geral, dar um grande passopara a frentesem a
necessidade deuma entradaexcessiva derecursos adicionais.Assim, esteprogramaterá
duasvertentes:
i. Reforçar a capacidade das estruturas descentralizadas à nível local
Até 2020, as comunidades pobres e vulneráveis no centro de Moçambique irão:
Aumentar a sua influência sobre os processos de desenvolvimento e resultado de
modo exercerem seu direito ao desenvolvimento com maior acesso à informação e
uma maior equidade de género.
Este resultadoserá concretizado atravésreforço da capacidade dasCDLs, CCLs e CAS
nas áreas rurais e urbanas com base na avaliação das necessidades. Isso irá incluir
treinamento de base comunitária de sensibilizaçãodas políticas, a mobilização da
comunidade, liderança comunitária e governação, a aprendizagem para a
transformação, análise da situação, plano do desenvolvimento, gestão de
projectosede género.Aformação teráa forma deworkshops, visitasde exposição
epesquisa de acção.
Indicadores Chave de Desempenhoincluem:
Número de distritos onde a avaliaçãodas intervenientes e de necessidades
realizada: Considerando que a governação a nível local é composto por várias
intervenientes, Kukumbi irá em primeira instância realizar uma identificação das
intervenientes e análise em cada um dos distritos que irá operar. As
intervenientes incluem funcionários do governo que se dizia que não têm
capacidade para apoiar os comités de desenvolvimento local. Após a análise
das intervenientes, Kukumbi irá realizar uma avaliação das necessidades para
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estabelecer a capacidades que as instituições de desenvolvimento locais e
seus intervenientes possuem, bem como a capacidade que lhes falta.
Número de comitésde desenvolvimento localcom uma melhororganização:
Cada um doscomitésde desenvolvimento localserá treinado emabordagens
baseadas em direitosao desenvolvimento,organizaçãoe mobilização da
comunidade, liderança, política do governo eestruturas legais egénero.
Número deComités de Desenvolvimento Localcom perfisde planificação do
desenvolvimento: Esses perfisserão desenvolvidos através da ampla
participação da comunidadepara garantira propriedade da comunidade,
responsabilidade e transparência.
ii. Estabelecimento e fortalecimento de plataformas de governação para
direitos de nível rural e urbana e governação
Até 2020,as comunidades pobresevulneráveis irão:
Alcançara melhoria da qualidadee do acesso aosserviços básicos, comoeducação,
saúde eagricultura, atravésmonitoria de políticas públicas e advocacia para aumentar
a transparência e prestação de contasdo governo e do sector privado
Este resultadoserá realizadoatravés do estabelecimento efortalecimentode
plataformasdas Organizações da SociedadeCivilemSofala, Tete, Nampula e
Zambéziapara monitoraros serviços públicos.Kukumbiiráusar ferramentas comoo
cartão de pontuaçãocomunitária para a promoçãode um interesse activoe
engajamentodos cidadãos e dasorganizações da sociedade civil. Em muitos
aspectos,isso também irágarantir a participaçãodos cidadãos a nívellocal nos
processosde formulação eimplementação de políticas,epara garantirque as
políticastrabalhempara fornecerserviçosmelhoradosespecialmente para ospobres.
Indicadores Chave de Desempenhoincluem:
Estabelecersectores-chavequeprecisam de acompanhamentoemSofala, Tete
Nampula e Zambézia: A primeira tarefa deKukumbiserá mobilizaras OSCe as
intervenientespara priorizarsectores que necessitamde acompanhamento.Isso
envolveráreuniões e workshopsde sensibilização, bem como a utilizaçãodos
meios de comunicação.
Número de distritose comunidadesque apliquemos conhecimentos adquiridosa
partir deworkshops de formaçãona monitoria dos serviçospúblicos.Kukumbiirá
identificar e treinaras intervenientespropostas pela sociedade civil, o governo
eas instituições tradicionaisna monitoria dos serviçospúblicos.O treinamento
iráincluirabordagens baseadasem direitosao desenvolvimento,monitoriade
políticas públicas eferramentas como o cartão de pontuaçãocomunitária,
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redes socaisl comoFacebook, Watsapp, boletins, folhetos e painéis
electrónicos.As intervenientesirãousar esse conhecimento paramonitorara
prestação de serviçosem suas respectivas comunidades.
Número dequestões abordadaspelas intervenientespara melhorara prestação
de serviços: O sucesso doprograma dependerá, em parte, do número
dequestões que serãoresolvidas.Estes podem ser feitospor meio depesquisa de
acçãocom as comunidadesna identificação do problema, buscar soluções
pararesolvere tomar medidas pararesolver o problema.
Proporçãode pessoas que acessamos serviços básicosem comparaçãocom os
anos anterioresemSofala, Tete, NampulaeZambézia.
Alcançaro aumento do fluxode benefíciosda exploraçãode recursos naturais,incluindo
as indústriasextractivasde maneira que ascomunidadesreivindicam seusdireitos e
benefíciospara uma combinaçãode partilha de benefíciosjustas e equitativasquesão
sustentados poruma melhor organização, transparência e prestação de contasde
organizações governamentaise do sector privado.
Este resultadoserá alcançadoatravés do estabelecimento efortalecimentode
plataformasdas Organizações da SociedadeCivilemSofala, Tete, Nampula e
Zambéziapara monitorara implementação depolíticas públicas sectoriais, como
LOLE8/2003, Educação (ADE), FDD, Saúde,HIVeSIDA,Gestão de Recursos
NaturaiseEducação de Adultos.Estas plataformasvão passarem todas as áreasrurais e
urbanas.
Indicadores Chave de Desempenhoincluem:
Número de OSCsenvolvidas namonitoriade políticas públicasemSofala, Tete,
NampulaeZambézia: A primeira tarefa deKukumbiserá mobilizarOCSsa estar
envolvidasna monitoriade políticas públicas.Isso envolveráreuniões e
workshopsde sensibilização, bem como a utilização demeios de comunicação.
Número dedistrito eplataformasprovinciaisestabelecidas,organizadas
efuncionando emSofala, Tete, NampulaeZambézia: tendo organizado
asOrganizações da Sociedade Civil, Kukumbiestabeleceráplataformasdistritais
eprovinciais.As plataformasserão treinadas emanálise e acompanhamento
depolíticas públicas,monitoria do orçamento, ABDHe advocacia, liderança e
governação, pesquisa de acção egénero.Após o treinamento, as plataformas
irão realizarreuniões regulares, e elaborarplanos de acção commetas claras.
Número dequestõesque cada uma das plataformasteriatratadocom sucesso:
do treinamento epesquisa de acção,as plataformas(comoos titulares de direitos)
vão-se envolver comos responsáveispara tratar de questõespertinentes.Estas
incluema procura demelhoria da qualidade deserviços em áreasrurais e
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urbanasde maneira que as plataformasvão exigirtransparência eprestação de
contas etambémdefender paramelhoria das políticase prestação de serviços.
6.2 Prioridade 2: Resiliência a Desastres eResposta Humanitária
Existe um potencial para aumentar a resiliência das comunidades vulneráveis aos
impactos das calamidades e das mudanças climáticas na zona centro de
Moçambique. Kukumbi acredita que as calamidades não são naturaism mas são
causadas pela interacção do perigo e vulnerabilidade das comunidades. Deste modo,
Kukumbi vai alocar valores na capacitação das instituições, estruturas e sistemas
comunitários para melhorar a resiliência dos meios de vida. Ao mesmo tempo,
Kukumbi recinhece a importância da gestão dos riscos residuais, particularmente no
que diz respeito a salvar vidas e os meios de subsistência quando acontecem as
calamidades. Neste contexto, o reforço da capacidade de resposta humanitária é
uma opção estratégica fundamental para Kukumbi. O Quadro de Acção pósHyogo
2005-2015, o Plano Nacional de Calamidades para RRD e os Planos Estratégicos de
Redução da Pobreza vão orientar as actividades deste programa no contexto do
planificação descentralizada. O programa terá três vertentes:
i. O reforço das estruturasde adaptaçãode reduçãode risco de
calamidadesemudanças climáticas
Até 2020 as comunidades irão:
Este resultadoserá alcançadoatravés do reforço dascapacidades preventiva, de
antecipação,absorção,de adaptação etransformaçãodos comitéslocaisde gestão de
calamidades.
Indicadores Chave de Desempenho(1):
Número de distritose comunidadeslocais, comuma melhor organizaçãoe
comitésde gestão de calamidades operacionais: Kukumbivaiaumentar a
capacidadedos comités distritais e locaisde gestão de calamidades,
incluindoComités de Água eSaneamentoeComités de Saúde. Isso vaiincluir o
1. Integrar planos de adaptação de redução de risco de calamidades e
alterações climáticas nos planos de desenvolvimento do distrito.
2. Constatar a reforçada viabilidade e aceitação de tecnologias melhoradas
nas práticas agrícolas e não-agrícola duma maneira climáticaresiliente,
incluindo capacidade de participar de forma mais eficaz nos mercados e
cadeias de valor.
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treinamentoemabordagens baseada em direitos e advocacia,reduçãodo risco
de desastres, avaliações de vulnerabilidade ecapacidade,princípios
humanitários, adaptação às alterações climáticas, liderançae gestão de
calamidades, políticasde calamidades,comunicação de riscoecrianças,
género e calamidades.
Número de comitésdistritaise locaisde gestão de calamidadescomperfis de risco:
cada distritoalvo eas comunidades locaisserão obrigados adesenvolverperfis de
riscoque formarão abase para integrarRRDeCCAnos planos de
desenvolvimentopara prevenir,mitigar eadaptar-se àsmudanças climáticas.
Número deplanos sectoriaisque incluem a reduçãodo risco de
desastreseCCA:Osplanos sectoriaisserão avaliadospara estabelecera medida
em queeles incorporamferramentas paraa integração da RRCeCCAe a medida
emqueessas ferramentassãoimplementadas na prática.
Indicadores Chave de Desempenho(2)
Número de agregados familiarescom acesso ao mercado;
Número de agregados familiarescomfontes de
alimentoserendasdiversificadascom base nosperfis de risco;
Número deagregados familiares comsegurança alimentar melhoradaem áreas
onde a produção de alimentos é deficitária.
ii. Reforçar a preparaçãoeresposta com base emprincípios humanitários
Até2020, as comunidadesirão:
Reforçar aorientação dascomunidades vulneráveiselegíveis paraassistência
humanitária;
Desenvolver planosde preparação e resposta a desastres,incluindoplanos de
contingência paraos riscos identificados;
Criarbensusandorecursosde apoio através darede de segurançaprodutiva,
incluindotransferências de dinheiro.
Indicadores Chave de Desempenho
Claradefinição dos objectivospara as comunidadesvulneráveisque necessitam
de assistência;
Número decomunidades complanos de contingência;
Número de agregados familiarescujavulnerabilidade a desastresreduziu.
iii. Melhorar ainfra-estrutura epráticas deWASHcomo um meio
deprevençãoe mitigação de desastres
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Até2020, as comunidadesirão:
Alcançara melhoria do acessoà água potávele redução dedoenças
transmitidas pela água;
Alcançaruma melhor coberturadeágua e instalações sanitárias, inclusive em
instituições públicas comoescolas e centros desaúde.
Indicadores Chave de Desempenho
Número de comités de WASH estabelecidos e em funcionamento;
Número de fontes de água proporcionalmente aoscomités de WASHem
funcionamento;
Número de novas fontes de água e instalações de lavagem de mão
estabelecidas em cada um dos distritos-alvo;
Número de latrinas construídas com recursos locais.
6.3 Prioridade 3: Desenvolvimento Institucional
Desde a sua fundação em 1998, Kukumbi tem sido assolada com os desafios de
estabelecer uma competente equipe de funcionários e instalações de trabalho
adequadas para de forma eficaz e eficiente cumprir a sua missão. Nós não temos sido
capazes de competir com as organizações já estabelecidas a muito tempo em reunir
o padrão do mercado de trabalho para atrair pessoal qualificado profissionalmente.
Nossos orçamentos continuam a ser insuficientes para cobrir os custos salariais
competitivos e condições de trabalho proporcionais em comparação com
organizações similares. Da mesma forma, a insuficiência de material e equipamento
de escritório, comunicação, equipamentos de transporte e equipamentos de campo
continuam a ser um desafio. Considerando as longas distâncias e as más condições
das estradas dos locais que trabalhamos, torna-se difícil de realizar a supervisão regular,
a fim de garantir a qualidade de implementação e acompanhamento de nossas
actividades. Kukumbi tem uma boa base de doadores, mas vai procurar diversificar e
ampliar os seus parceiros de financiamento, explorando parceria público-privada com
o sector privado emergente em Moçambique. Kukumbi, portanto, vai-se esforçar para
se tornar uma organização de inspiração e eficaz que seja ágil e sensível às
necessidades do mercado. Esta prioridade tem quatro vertentes:
i. Reforço das capacidades edesenvolvimento do pessoal
Até 2020 Kukumbi irá:
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 39
Terpessoal qualificado, experiente e competenterecrutado e mantidopara
melhorimplementação do planoestratégico
Tercompensação eficaz, recursos humanos, desenvolvimento do pessoalepolíticas de
gestão dedesempenhoactualizados emotivação do pessoalaumentada
Este resultado será alcançado através de recrutamento e retenção de recursos
humanos adequados e competentes para liderar as diferentes áreas do trabalho da
Kukumbi. Isso inclui oficiais de programas de Governação, RRD e Meios de Subsistência
para Zambézia, bem como para os novos programas de Tete. Kukumbi irá garantir que
as suas políticas de recursos humanos, incluindo recrutamento, indução, formação e
gestão de desempenho sejam actualizados anualmente e cumprir os requisitos legais.
Salários e benefícios serão avaliadas em comparação com as taxas de mercado de
trabalho e fixados de modo a atrair pessoal qualificado para trabalhar fora de Maputo.
Voluntários locais e internacionais serão recrutados para apoiar tecnicamente os
programas e ajudar a preencher as lacunas de competências identificadas como
planificação, coordenação, comunicação, monitoria e avaliação, e documentar o
impacto de actividades. Kukumbi fará o orçamento para sua acomodação, perdiems
e outros custos adicionais. Kukumbi também avaliará se as necessidades mais
complexas e diferentes dos grupos-alvo requere certos trabalhos que eram feitos por
voluntários da comunidade a ser feito pelo pessoal ou vice-versa.
Indicadores Chave de Desempenho incluem:
Equipe qualificada,experiente ecompetenterecrutada eretida paraZambézia,
Nampula, Sofala e Tete
Recursos Humanos actualizadoanualmente,Políticas deAdministraçãoe
Finançasque estejam de acordocom os requisitos legais
Programa de desenvolvimentode pessoalactualizado anualmente para todos
os funcionáriosevoluntários
Um manual derecursos humanosactualizado anualmente
ii. Mobilização de Recursos
Até 2020 Kukumbi terá uma base crescentee diversificada definanciamento através
de:
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 40
Desenvolvimento deuma estratégia de financiamentorobusta esustentável
Este objectivo será alcançadoatravés do desenvolvimento deuma estratégia de
financiamento de seis anosque se articula com a estratégia de crescimento
daKukumbiincluindo a subida das acções demercadocom os parceirosde
financiamento existentes; estratégia paranovos doadores, com um foco especialsobre
o aproveitamentodos benefícios daParceria PúblicoPrivadarecorrendo àcolaboração
das responsabilidadessociais dosectorprivado em Moçambique.
InternamenteKukumbiirá melhorara capacidadede angariação de fundospara a
organizaçãoatravés da atribuiçãoa fiscalização destasfunçõesao Departamento de
Administração, com o apoio dos oficiais dosprogramas e projectos.
Maior visibilidadeda marcaKukumbi
Isso será feitopor meio de documentaçãointencional esistemática e divulgaçãodas
evidênciasdareal mudança deKukumbiem todas as suasintervenções.Kukumbiirá
compartilharlições aprendidas, boas práticas eutilizar a ferramenta demudança mais
significativapara demonstrar o impactodas suas intervençõescomas principais
intervenientes, incluindo ONG de financiamento,institucionaisdoadoras e
potenciaisparceiros do sectorprivado. Kukumbiseráobjectivo sobre o pré-
posicionamentopara o financiamentoatravés de uma maiorparticipação
estratégicacom os doadoresa nível superior, incluindo o conselho de direcção.Para
despertara consciência públicado nosso trabalhoKukumbivaiaumentar a sua
coberturade mídia usando amídias impressa e electrónica, teatro,festivais, cartazes,
logotiposeIEC (Instrumentos de Educação Cívica).
Contínua emelhoradainfluência sobre os recursosdos produtosalimentares
Kukumbivai continuar a desenvolvera sua parceriacom o PMAbuscandoaumentar a
sua quotade financiamento(GIKedinheiro)e explorarpotenciaisparcerias com
outrosdoadores, como aUSDAAlimentação paraEducação, Comida pelo Progresso
eAlimentação para a Paz.
Indicadores Chave de Desempenho incluem:
Aumento da aquisição de fundos para vários anos e parcerias estratégicas
formadas com os doadores existentes e novos
Pelo menos uma subvenção garantida do sector privado
O aumento da consciência da marca, fazendo Kukumbi um parceiro de
escolha e sector líder na Zambézia em seus áreas prioritárias
Kukumbi mantendo um orçamento operacional anual de pelo menos US $ XX
milhões para a manutenção e crescimento dos nossos programas
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 41
iii. Monitoria, avaliação eaprendizagem (MEL)
Até 2020 Kukumbi irá:
Demonstrarmaior responsabilidadee transparênciaparaas principais
intervenientesatravés delições aprendidasa partir de umsistema deM&Aparticipativa
Os sistemasde M&Aserãoparticipativospara melhorara prestação de contaspara
comas principais intervenientes, incluindo os parceiros de financiamentoe as
comunidadesbeneficiárias. Kukumbitambémcriarámecanismos de retornoaos
beneficiárionos locais do projeto. Os resultados deM&Aserão enviadospara as
comunidadesusando estruturas do projectose comunitárias.
Ser capaz dedemonstrar o impactoatravés deuma aprendizagem eficaz,prestação de
contas eanálise de evidências
Kukumbiirá promoveruma cultura de aprendizagemonde a reflexãoé incentivadano
finalde cadaciclo do projecto.Os resultados deM&Aserão usados paramelhorar
aexecução, e posteriormenteos resultadosde programas e projectos. Duas vezes
poranoKukumbivaiproduzir umrelatório de impactodetalhandoo impacto de
suasintervenções, que serão compartilhadoscom os seus principaisintervenientes,
incluindoparceiros de financiamento e doadoresinstitucionaisem Moçambique.
Indicadores Chave de Desempenho incluem:
Sistemas MEL eficientes e eficazes que sejam adaptáveis a requisitos específicos
de relatórios de programas
Melhorada prestação de contas e transparência para com as principais partes
interessadas através de lições aprendidas a partir de um sistema de
MELparticipativo
Melhorada relevância, planificação e coordenação de programas e
implementação resultantes de revisões regulares de programas que envolvem
ambos o pessoal de Kukumbi e os membros do conselho de direcção
Relatório de Impacto produzido e compartilhado duas vezes por ano
iv. Governação
Até2020 Kukumbi irá:
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 42
Ter um comité de gestão eficiente, eficaz e informado que é um exemplo de boa
governação e cujas funções apoiam a realização da missão da Kukumbi
Nos próximos 6 anos o comité de gestão dos membros sera diversificado para reflectir
melhor os intervenientes que servimos. Iremos separar as funções do comité de gestão
e do secretariado para assegurar transparência e prestação de contas dos assuntos
de Kukumbi. Kukumbi irá também desenvolver e manter um programa eficiente de
treinamento do comité de gestão para os membros antigos e novos para se adequar
às necessidades de mudanças da organização, particularmente a volta de
desenvolvimento de recursos e expansão para Tete, Nampulafala. Para aumentar a
eficâcia do comité de gestão, os planos anuais de actividades, que contém, dentre
muitos, pelo menos três reuniões, treinamentos e retiros do comité de gestão (algumas
vezes juntamente com o pessoal), sera levado a cabo. O comité de gestão também
irá fazer a revisão annual do programa e auditorias financeiras. Kukumbi irá presidir um
retiro anual conjunto do pessoal e o comité de gestão para avaliar o desempenho do
programa e planos futuros.
Indicadores Chave de Desempenho incluem:
Desenvolvidos termos de referência claros para o comité de gestão e
secretariado
Maior engajamento dos doadores pelo comité de gestão resultado do
aumento de financiamento assim como aumento de consciência sobre a
marca Kukumbi
Desenvolvidas políticas organizacionais incluindo os recursos humanos, uso dos
bens e controle do desempenho
Plano estratégico revisto duas vezes por ano e actualizado de acordo com a
necessidade
Retiro do comité de gestão e do pessoal realizado uma vez por ano.
Ter um sistema de M&A eficiente e eficaz que seja adaptável aos requisitos específicos
de relatório de programa
Isto será alcançado através do uso de abordagens basedas em resultados no desenho
de programas e projectos onde os resultados, indicadores verificáveis, meios de
verificação e hipóteses críticas e riscos são levantados. Todos os nossos projectos, que
os recursos permitam, serão sujeitos a estudos de linha de base para colocar um ponto
de referência para monitorar e avaliar o impacto. Kukumbi irá estabelecer um sistema
de monitoria e avaliação para todos os programas usando o critério de avaliação da
OECD (Organização para Cooperação Económica e Desenvolvimento) sobre
cobertura, relevância/aplicabilidade, eficácia, eficiência, impacto e sustentabilidade.
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 43
A Tabela 4 será usada para os riscos identificados durante a implementação da
estratégia. Estes riscos serão revistos no momento de considerar a natureza mutável
dos riscos.
Matriz de Risco
RISCO PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
IMPACTO ESTRATÉGIA DE MITIGAÇÃO
A provincial da Zambézia está localizada numa
area propensa a doenças causadas pela seca,
inundações e cursos de água. Secas e
inundações frequentesdesencadeamcrises
humanitárias e isto oferece um grande risco a
implementação do projecto particularmente a
component de governação.
MÉDIA
MÉDIO
Kukumbi tem a component resiliência a
desastres e resposta humanitarian que irá
ajudar as comunidades a melhor se
preparer, mitigar e responder aos desastres;
assim como recuperar o que irá minimizar os
impactos na implementação de outras
actividades
Moçambiqueja gozou duas décadas de paz, e
o ambiente politico continua a chave para
implementação de programas bem sucedido.
Temos consciência de que as abordagens
baseads em direitos para o desenvolvimento irá
fortalecer as pessoas certas (comunidades)
para exigir os seus direitos das autoridades
legais. Isto pode não ser recebido
positivamentepeloas autoridades legais,
particularmente os políticos
MÉDIA
ALTO
Apesar de que Kukumbi vai ter parcerias
com organizações com actividades
similares, ainda é uma organização
apolitical. Não promove programas de
partidos politicos. Kukumbi seraguido
pelorespective Memorando de
Entendimento com parceiros incluindo o
governo.
Pode haver o risco de elite, intervenientes mais
poderosos ou influentes estabelecer agenda e
tomar decisões em várias estruturas
comunitárias.
BAIXA
MÉDIO
Kukumbi irá fazer um esforço para assegurar
a inclusão e participação significativa dos
grupos menos organizados ou fortes, tais
como os pobres, mulheres, jovens e grupos
de grupo de pessoas com necessidades
especiais
A implementação deste PE depende da
obtenção de financiamanto adequado por
parte de Kukumbi para suportá-la
principalmente através de parcerias
estratégicas. Existe o risco de Kukumbi não ser
capaz de conseguir financiamento adequado
para implementação holística do PE.
MÉDIA
ALTO
Kukumbi continuará a se posicionar como
líder nos seus sectires prioritários na zona
centro de Moçambique de modo a reter e
cultivar as parcerias de financiamento
existentes. Kukumbi irá também novas
oportunidades de financiamento incluindo
a do sector privado.
Tabela 4: Matriz de Risco
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 45
7 Anexos
7.1 AnálisedoProblema
NEGAÇÃOEVIOLAÇÃODOSDIREITOSEBENEFÍCIOS
ExclusãoSocialvulnerabilidade
HIVeSIDACasamentoprematuro
Disastres Abusoinfan l
GravideznaadolescênciaPerdadevidasede
meiosdesubsistência
doenças
Insegurançaalimentar
Analfabe smo
Alta necessidade de assistência humanitária
Causasprincipais
Faltadeinicia vaslocais
Fracaorganizaçãocomunitária
Receiodascomunidades
Corrupção
Faltadeinformaçãosobreosrecursos
locaiseoportunidadesexistentes
Faltadeescolas/educaçãopara
adultos
Faltadehabilidades
Faltadeconhecimentosobre
leisedireitos
Desemprego
Alta morbidade e mortalidade
PerdadeinstalaçõesdeWASH
Efeito
Faltadeumaliderançacomunitáriaefic
iente
Problema
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 46
7.2Árvore da Solução
RESPEITOPELOSDIREITOSEBENEFÍCIOS
Inclusãosocialvulnerabilidade
ReduçãodoimpactodeHIVeSIDA
Casamentosprematurosreduzidos
Resiliência Protecçãoinfan l
Reduçãodegravidezesnaadolescência
Reduçãoemperdasdevidasemeiosdesubsistência
Bem-estar
Segurançaalimentar
alfabe zação
Auto-suficiente e auto-confiança
Estratégias
Par cipaçãodacomunidadereforçada
Organizaçãocomunitáriafir
me
Communidadesexigemboagovernação
Comunidadesdenunciamacorrupção
Disponibilidadedeinformaçõessobreos
recursoslocaiseopor nidadesexistentes
Accessoaeducação
Habilidades
Conhecimentosobreasleisedireitos;
monitoriadepolí caspúblicas
Capacidadederesiliência
Baixamorbididadeemortalidade
InstalaçõesdeWASH
Resultados
Liderançacomunitáriaefic
ienteeresponsável
Solução
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 47
7.3 Organograma
Presidente
1
Director Executivo
1
Oficial de Programas Superior
1
Representante/Oficial na Província de Tete
1
Assistentes
2-3
Oficial do Projecto de Governação
1
?
1
Oficial do Projecto RRD
1
Técnico especialista em Agricultura
1
Técnico especialista em WASH
1
Oficial de Monitoria e Avaliação
1
Oficial de Administração e
Finanças
1
Contabilista
1
Assistente Administrativo
1
Condutor/Motorista
3
Guardas
?
Secretário/a do Director
1
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 48
7.4 Quadro Lógico baseado em Resultados
A. PROGRAMA DE MONITORIA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E ADVOCACIA
Título do Programa Monitoria de Políticas Públicas e Advocacia
Meta Indicador 1 Ano base2015 Marco
Periódico 1 -
2017
Marco
Periódico 2 -
2020
Meta +2020
Empoderar as
comunidadespara
reivindicar seus direitos ao
desenvolvimento,assegurar
os meios de subsistênciae
protecção.
Percentagem da
populaçãono centro de
Moçambiquereivindicandoseus
direitos
Semestudo de
base (a ser
determinado
duranteestudo
de baseJaneiro
de 2015)
0.25%
(Adulto H:
35%)
(Adulto M:
15%)
(Jovem H:
35%) (Jovem
M: 15%)
0.75%
(Adulto
H:35%)
(Adulto
M:15%)
(Jovem H:
35%) (Jovem
M:15%)
1%
(Adulto
H:35%)
(Adulto
M:15%)
(Jovem H:
35%) (Jovem
M:15%)
Fonte
Relatórios públicosde políticade monitoria, boletins, relatórios
governamentais,relatórios do Banco Mundial, imprensa,
relatórios de avaliação dacomunidade
Indicador 2 Ano base2015 Marco
Periódico 1-
2016
Marco
Periódico 2-
2018
Meta 2020
Aumento da
proporçãodapopulaçãono
centro de Moçambique, com
o acesso aserviços públicos de
qualidade
Sem estudo de
base (a ser
determinedo)
1% de
aumento
2% de
aumento
3% de
aumento
Fonte
Relatóriosde monitoriade políticas públicas, boletins, relatórios
governamentais,relatórios do Banco Mundial, mídia,relatórios
de avaliaçãoda comunidade.(Cartõescomunitáriosde
pontuação), conselho de escolaeconselho da comunidade,
relatórios do comitéde saúde
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 49
Propósito Indicador Ano
base2015
Marco
Periódico
1-2017
Marco
Periódico
2-2020
Meta+2020 Hipótese
Fortalecer as
comunidadespara
exigiruma boa
governação,
transparência e
prestação de
contas noserviço e
provisão
depolítica
N.º dedistritoscomboa governação 0 2 4 6 1.OGovernoestá
empenhado em
protegere
promover os
direitosdas pessoas
2.
Oprogramanãoserá
visto comopolítica
Fonte
Indicador Ano
base+Ano
Marco
Periódico
1
Marco
Periódico
2
Meta+Ano
No.dedistritoscomplataformasactiva
dos intervenientes
0 3 5 8
Fonte
Recursos (US$)
Recursos (RH)
Resultado1 Indicador Ano base
2015
Marco Periódico
1- 2017
Marco
Periódico2- 2020
Meta +2020 Hipótese
Plataformasprovinciai
s e
distritais/observatórios
municipaissão
estabelecidas
efuncionais
Node
plataformasprovin
ciais e
distritais/observató
riosmunicipaisesta
belecidas
0 4 (Provincial -1)
(District – 2)
(Municipal – 1)
8 (Provincial -2)
(District – 4)
(Municipal – 2)
12 (Provincial -
3)
(District – 6)
(Municipal – 3)
Fonte
Indicador Ano base
+Ano
Marco Periódico
1
Marco Periódico
2
Meta +Ano
Node
plataformasde
intervenientese
0 4 (Provincial -1)
(Distrital – 2)
(Municipal – 1)
8(Provincial -2)
(Distrital – 4)
(Municipal – 2)
12 (Provincial -
3)
(Distrital – 6)
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 50
observadoresmuni
cipaistreinados em
ABD
(Municipal – 3)
Fonte
Importância % Indicador Ano base
+Ano
Marco Periódico
1
Marco Periódico
2
Meta +Ano
40
Fonte
Recusros (US$) Oxfam WFP % de Comparticipação
$300,000 $20,000 Oxfam 99%
Recursos (RH) (3 FTE)
Resultado 2 Indicador Ano base2015 Marco
Periódico1 2017
Marco Periódico2
2020
Meta +2020 Hipótese
Comunidadeside
ntificam
ediscutem sobre
os direitosnão
cumpridosna
prestaçãode
serviços
essenciais, como
educação e
saúde
N.º
dedistritos/mun
icípioscom o
perfildeviolaçã
ode direitos
0 4
(Provincial -1)
(Distrital – 2)
(Municipal – 1)
8
(Provincial -2)
(Distrital – 4)
(Municipal – 2)
12
(Provincial -3)
(Distrital – 6)
(Municipal –
3)
2.
Comunidadesabordar
ão/levantarão três
problemas
Fonte
Indicador Ano base 2015 Marco
Periódico 1
2017
Marco Periódico
2 2020
Meta +2020
N.º
dedistritos/mun
icípios
queresolveram
três problemas
0 4
(Provincial -1)
(Distrital – 2)
(Municipal – 1)
8
(Provincial -2)
(Distrital – 4)
(Municipal – 2)
12
(Provincial -3)
(Distrital – 6)
(Municipal– 3)
Fonte
Importância % Indicador Ano base+Ano Marco Periódico
1
Marco Periódico
2
Meta +Ano
40
Fonte
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 51
Recursos (US$) Oxfam WFP % de Comparticipação
$300,000 $20,000 Oxfam 99%
Recursos (RH) (3 FTE)
Resultado 3 Indicador Ano base+Ano Marco
Periódico 1
Marco
Periódico 2
Meta +Ano Hipótese
Comunidadeside
ntificam
ediscutem sobre
os direitosnão
cumpridosna
gestão
daindústriaextrac
tivae
deexploração de
recursos naturais
N.º
dedistritoscom
perfildeviolaçã
o dedireitos
0 2 4 6 2.
Comunidadesabordar
ão/levantarão três
problemas
Fonte
Indicador Ano base+Ano Marco
Periódico 1
Marco
Periódico 2
Meta +Ano
N.º dedistritos
queresolveramt
rês problemas
0 2 2 4
Fonte
Importância % Indicador Ano base +Ano Marco
Periódico 1
Marco
Periódico 2
Meta +Ano
20
Fonte
Recursos (US$) Oxfam WFP % de comparticipação
$300,000 $20,000 Oxfam 99%
Recusros (RH) (3 FTE)
Resultado 1 Actividade 1.1 Marco
Periódico
2015
Marco
Periódico1
2017
Marco
Periódico
2
Meta Riscos Oficial de Monitoria
Plataformasde
intervenientes
provinciais e
Identificação de
plataformas
distritais,provinciais
e observadores
7
(Provincial:2)
(Distrital:4 em
3 provincias)
12
(Provincial-3)
(Distrital- 6)
(Municipal-3)
0 12
(Provincial -3)
(Distrital -6)
(Municipal -3)
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 52
distritais/observ
adoresmunicipa
issão
estabelecidas
efuncionais
municipais (Municipal:1)
Actividade 1.2 Oficial de Monitoria
Estabelecere
formarplataformas
distritais,provinciais
eobservadores
municipais
7
(Provincial: 2)
(Distrital: 4
em3
provincias)
(Municipal:1)
12
(Provincial- 3)
(Distrital- 6)
(Municipal- 3)
0 12
(Provincial-3)
(Distrital- 6)
(Municipal- 3)
Actividade 1.3 Oficial de Monitoria
Organizar eventos
de troca de
experiência e
partilhe de lições
aprendidas entre
os intervenientes
3
(1 nível
provincial, 1
inter
provincial
Zambezia,
Nampula,
Tete, 1 inter
distrital)
5 (1 nível
provincial, 1
inter provincial,
3 distrital)
9 (3nível
provincial,
3 inter
provincial,
3 distrital)
Actividade 1.4 Oficial de Monitoria
Treinamento de
comités de saúde
e conselho escolar
80 conselhos
escolares (48
existentes, 32
novos)
20 comités
de saúde
(20 novos)
Resultado 2 Actividade 2.1 Marco Periódico 2015 Marco Periódico 1 2017 Marco
Periódico
2 2020
Meta
+2020
Riscos Oficial
de
Monitoria
Comunidadesidentificam
ediscutem sobre os
direitosnão cumpridosna
gestãode serviços
essenciais, como
Apoiar as plataformas
na criação dos perfís
de violação dos direitos
7
(Provincial:2) (Distrital: 4
em 3 provincias)
(Municipal:1)
12
(Provincial -3)
(Distrital- 6)
(Municipal- 3)
0 12
(Provincial -
3)
(Distrital- 6)
(Municipal-
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 53
educação e saúde 3)
Actividade 2.2 Oficial
de
Monitoria
Estabelecerplataformas
de mídia e de
comunicaçãopara
facilitar o acessoà
informação
nocontexto das
políticas públicas
Página da Web,
Facebook, Boletim
Informativo eRádio
Comunitáriaestabelecidos
e a funcionar
Twitter, Facebook, (mídias
sociais)
Homepage,(plataformade
aprendizagem), mídia
impressa
Presença
naMídia
social,Mídia
Electrónicae
mídia
impressa
Actividade 2.3 Oficial
de
Monitoria
Apoiarplataformaspara
realizarcampanhas de
advocaciapara
resolver os
problemasidentificados
4 (1provincial,
3 distrital)
5 (número deeventos: ) 1 6
Resultado 3 Actividade 3.1 Marco
Periódico 2015
Marco
Periódico 1
Marco
Periódico 2
Marco
Periódico 3
Riscos Oficial de Monitoria
Comunida
desidentific
am
ediscutem
sobre os
direitosnão
cumpridos
na gestão
daindústria
extractivae
deexploraç
ão de
recursos
naturais
Apoiar as plataformas
na criação dos perfís
de violação dos
direitos
7
(Provincial:2)
(Distrital: 4 em 3
provincias)
(Municipal:1)
5 (número d
eventos)
1 6
Actividade 3.2 Oficial de Monitoria
Apoiar as plataformas
na criação dos perfís
de violação dos
direitos
1 (1 provincial, 1
distrital a ser
determinado
depois do
estudo de linha
de base)
5 (número de
eventos)
1 6
Actividade 3.3 Oficial de Monitoria
Treinamentode 10 (capacitações
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 54
comitésflorestaisede
gestão de recursos
naturais(incl.visitas de
intercâmbio)
locais: )
(visitas de
intercambio:)
PROGRAMA DE RESILIÊNCIA A DESASTRES E RESPOSTA HUMANITÁRIA
Título do Programa Resiliência a Desastres e Resposta Humanitária
Objectivo Indicador 1 Ano base 2015 Marco
Periódico 1-
2017
Marco
Periódico 2-
2020
Meta +2020
Contribuir para a
reduçãodo impacto do
desastree alterações
climáticasatravés
dasegurança,
protecção ecriação
demeios de
subsistênciacomunitárias
Percentagem
deperdas por
desastres(fatalidades,
condições
económicas)
Fonte
Relatórios do INGC, dados estatísticos do país, relatórios de desastres
Indicador 2 Ano base2015 Marco
Periódico 1-
2017
Marco
Periódico 2-
2018
Meta 2020
Percentagem da
população com a
cesso a comida ao
longo do ano
Fonte
Estatísticas do país(pessoas sobrevivendo com menos deum dólar por
dia,peloBanco Mundial)
Indicador 3 Ano base2015 Marco
Periódico 1-
2017
Marco
Periódico 2-
2018
Meta 2020
Percentagem
decobertura
depráticas WASH
(Águar, Latrinas)
Fonte
Propósito Indicador Ano base2015 Marco
Periódico
1-2017
Marco
Periódico 2-
2020
Meta
+2020
Hipótese
s
Construir e apoiara
capacidade
Percentagem dedistritosque
incluemDRR/CCA/WASHemse
Fonte
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 55
comunitáriaemDRReCC
A, aumentando assim a
resiliência da
comunidade
us planos de
desenvolvimento
Indicador Ano base+Ano Marco
Periódico
1- 2017
Marco
Periódico 2 -
2020
Meta
+2020
Percentagem da população
coma rendaaumenmtada
A ser
determinado(urban
o:; rural: )
0.25%
(urbano:;
rural: )
0.75%
(urbano: ;rural:
)
1%
(urbano:
; rural: )
Fonte
Indicador Ano base+Ano Marco
Periódico
1- 2017
Marco
Periódico 2 -
2020
Meta
+2020
Percentagem de agregados
familiarescom acesso
ainstalações de WASH/
No de instalações de WASH
reabilitadas e novas
(fontes de água :
Latrinaspublicas/
domiciliarias: )
Fonte
Recursos (US$)
Recursos (RH)
Resultado 1 Indicador Ano base2015 Marco
Periódico1-
2017
Marco
Periódico 2-
2020
Meta +2020 Hipótese
Estruturasde
redução derisco de
desastres
eadaptação às
mudanças
climáticasreforçadas
No
decomunidades/distritosque
incluemDRR/CCA/WASHnos
planos de desenvolvimento
Fonte
INGC
GovernosDistritais; MISAU
Indicador Ano base+ Ano Marco Marco Meta +Ano
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 56
Periódico 1 Periódico 2
No decomunidades com
estruturas de DRR/CCA
(grupos de
produtores)/WASH
funcionais
Fonte
Importância % Indicador Ano base+
Ano
Marco
Periódico 1
Marco
Periódico 2
Meta +Ano
50 No decomunidades
comtecnologias agrícolas
melhoradas:
1-Nodeagregados
familiares(AF) com acesso
ao mercado
2-NodeAFcomdieta e fonte
de rendadiversificadascom
base nosperfis de risco
3-NodeAFcomsegurança
alimentar melhorada nas
zonas de deficiência
alimentar
Fonte
Ministério da Agricultura
Recursos (US$) Oxfam WFP % de comparticipação
$300,000 $20,000 Oxfam 99%
Recursos (RH) (3 FTE)
Rendimento 2 Indicador Ano
base2015
Março
Periódico1- 2017
Março
Periódico2- 2020
Meta
+2020
Hipótese
Preparação eresposta
com base emprincípios
humanitáriosreforçadas
No decomunidades
complanos de contingência
Fonte
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 57
Indicador Ano
base2015
MarçoPeriódico1-
2017
MarçoPeriódico2-
2020
Meta
+2020
No
detreinamentosdevoluntários
em matérias de
primeiraresposta
Fonte
Importância % Indicador Ano base+
Ano
MarçoPeriódico 1 MarçoPeriódico 2 Meta
+Ano
20 No decomunidades
comperfis de análise de
vulnerabilidade
Fonte
Recursos (US$) Oxfam WFP % de
comparticipação
Recursos (RH)
Rendimento 3 Indicador Ano base+ Ano Marco Periódico
1
Marco
Periódico 2
Meta +Ano Hipótese
Infra-
estruturase
práticasde
WASHreforça
dase
funcionais
No de
comitésWASHactivos
(geral/ por ponto de
água)
Source
Indicador Ano base+ Ano Marco Periódico
1
Marco
Periódico 2
Meta +Ano
No deagregados
familiares
comacesso
ainstalações de
WASHreabilitadasou
novas
Água/latrinas
Fonte
Importância % Indicador Ano base+ Ano Marco Periódico
1
Marco
Periódico 2
Meta +Ano
30 Percentagem da
populaçãoque
Fonte
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 58
aplicam práticas
correctas de
lavagem de mãos
MISAU
Recursos (US$) Oxfam WFP % de comparticipação
Recusrsos (RH)
Resultado 1 Actividade 1.1 MarçoPeriódico
2015
MarçoPeriódico
1
MarçoPeriódico
2
Meta Riscos Oficial de
Monitoria
Estruturasde
redução derisco de
desastres
eadaptação às
alterações
climáticasreforçadas
Desenvolvimento
deperfis de riscoe
planos de
desenvolvimentode
riscoinformado
2 (distritos da
Maganja da
Costa,
Mocuba)
Actividade 1.2 Oficial de
Monitoria
Treinamentode Comités
Locais de Gestão de
Riscode Desastres
11 (em 4
distritos)
Actividade 1.3 Oficial de
Monitoria
Treinamento
deassociações de
produtores locais
21 (em 4
distritos)
Actividade 1.4 Oficial de
Monitoria
Estabelecerassociações
de produtoresde
carvãoem técnicas de
uso sustentável dos
Recursos Naturais
10 (em 1
distrito:
Mocuba)
Resultado 2 Actividade 2.1 MarçoPeriódic
o 2015
MarçoPeriódic
o 1
MarçoPeriódic
o 2
Met
a
Risco
s
Oficial
de
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 59
Monitori
a
Preparação eresposta
com base emprincípios
humanitáriosreforçada
s
Apoiar as
comunidades(em
colaboração com
INGC)para facilitar a
elaboraçãode planos de
contingência
6 (em 2
distritos)
Actividade 2.2 Oficial
de
Monitori
a
Treinar as comunidades
em primeiros
socorros/resposta
6 (em 2
distritos)
Actividade2.3 Oficial
de
Monitori
a
Treinar osComités de
Gestãode Riscode
Desastreslocalemprincípio
s humanitáriosede análise
de perfisde
vulnerabilidade
11
Resultado 3 Actividade 3.1 MarçoPeriódico
2015
Março
Periódico1-
2017
MarçoPeriódico2-
2020
Meta Riscos Oficial de
Monitoria
Infra-estruturase
práticasde
WASHreforçadase
funcionais
Reactivar comités de
WASH existentes/
treinar novos comités
21 (13
existentes, 8
novos)
Actividade 3.2 Oficial de
Monitoria
Reabilitarfontes de
água
15
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 60
Actividade 3.3 Oficial de
Monitoria
Conduzirtreinamento
ecampanhas
desaneamento(PHAST,
CLTS)
8
(novoscomités
de WASH)
Desenvolvimento
Institucional
Orçamento 2015-2020
Custos 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total
No estimado de funcionários
em tempo integral 9 9 9 9 9 9
Despesas com pessoal 3.793.788,41 3.326.538.41 3.326.538,41 3.326.538,41 3.326.538,41 3.326.538,41 20.426.480,44
Despesas de
capital(veículos,
computadores, construção
de edifício, equipamentos
de
treinamento,mobiliárioetc)
2.941.644,57 1.599.021,10 1.079.276,15 512.513,63 518.465,56 447.784,62 7.098.705,64
Custos de operação
(viagens, arrendamento,
correspondência postal,
comunicação, consumíveis
de escritório, despesas
correntes de transporte,
serviços públicos, perdiems,
seguros, auditoria etc)
2.643.338.16 2.604.235,59 2.549.897,01 2.511.024,82 2.485.467,13 2.459.562,27 15.253.525,00
Actividades do Projecto 358.179,56 225.418,10 202.876,29 189.588,66 164.329,80 147.896,82 1.281.289,24
Monitoria e Avaliação
(estudo de linha de
base,monitoria de campo,
avaliação a médio prazoe
1.514.653,00 579.269,00 1.555.432,00 579.269,00 579.269,00 1.537.078,00 6.344.970,00
Plano Estratégico da Kukumbi 2015-2020 Página 61
final, etc)
Informação e disseminação
(publicidade,folhetos,
navegação, website, etc.)
97.432,00 56.288,00 61.031,04 41.476,38 35.181,11 44.144,89 335.554,22
Estimativa de custos totais 11.349.035,69 8.390.771,00 8.775.050,91 7.153.410,90 7.109.251,01
7.963.005,10 50.740.524,61