Plano de Negócios - Eduardo Rantin

7/27/2019 Plano de Negócios - Eduardo Rantin

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ParqTec Business School

PLANO DE NEGÓCIOS

ESTRUTURA E ELABORAÇÃO

Instrutor e autor do material do curso:

Eng. Eduardo Rantin

Fundação ParqTec – S.Carlos



Plano de Negócios – Estrutura e Elaboração

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SumárioPlano de Negócios .......................................................................................... 4

1 Capa............................................................................................................ 8

2 Sumário......................................................................................................10

3 Sumário Executivo ......................................................................................11

4 Planejamento Estratégico do Negócio ..........................................................12

4.1 VISÃO DA EMPRESA....................................................................................... 124.2 MISSÃO DA EMPRESA..................................................................................... 134.3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO........................................................... 164.4 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL........................................................................... 204.5 METAS E OBJETIVOS...................................................................................... 214.6 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA........................................................................... 25

5 Descrição da Empresa .................................................................................27

5.1 EQUIPE GERENCIAL....................................................................................... 275.2 ESTRUTURA LEGAL........................................................................................ 295.3 LOCALIZAÇÃO ............................................................................................. 305.4 MANUTENÇÃO DE REGISTROS............................................................................ 305.5 SEGURO.................................................................................................... 315.6 SEGURANÇA ............................................................................................... 31

6 Produtos e Serviços.......................................................................................32

6.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO .......................................................................... 336.2 ESTRATÉGIA DE PRODUTO.............................................................................. 346.3 PRODUTOS ATUAIS...................................................................................... 346.4 TECNOLOGIA............................................................................................. 366.5 BENEFÍCIOS E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO E /OU SERVIÇO.....................................366.6 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO....................................................................... 366.7 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .............................................................................. 376.8 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PRODUTOS ...............................................................376.9 PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO ........................................................................... 37

6.10 CUSTOS.................................................................................................. 386.11 EMBALAGEM E TRANSPORTE ............................................................................ 386.12 SERVIÇO PÓS-VENDA ................................................................................... 38

7 Análise de Mercado ....................................................................................39

7.1 ANÁLISE DA INDÚSTRIA /SETOR........................................................................ 397.2 DESCRIÇÃO DO SEGMENTO DE MERCADO .............................................................397.3 ANÁLISE SWOT DO PRODUTO /SERVIÇO..............................................................437.4 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ........................................................................... 43

8 Plano de Marketing ....................................................................................45

8.1 ESTRATÉGIA DE MARKETING ............................................................................. 45

8.2 PRODUTO (POSICIONAMENTO) ..........................................................................458.3 PREÇO ..................................................................................................... 48




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8.4 PRAÇA (CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO)..................................................................... 50 8.5 PROPAGANDA E PROMOÇÃO.............................................................................. 51

8.6 PROJEÇÃO DE VENDAS.................................................................................... 529 Plano Financeiro .........................................................................................53

9.1 BALANÇO PATRIMONIAL.................................................................................. 54 9.2 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS....................................................................... 55 9.3 FLUXO DE CAIXA .......................................................................................... 56 9.4 PONTO DE EQUILÍBRIO................................................................................... 57 9.5 ÍNDICES FINANCEIROS ................................................................................... 58 9.6 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS............................................................. 59 9.7 ROTEIRO PARA O PLANO FINANCEIRO................................................................... 61

Bibliografia.................................................................................................... 69

Anexos.......................................................................................................... 70 ANEXO 1 - GLOSSÁRIO DE TERMOS FINANCEIROS ........................................................ 70 ANEXO 2 - "OS DEZ MANDAMENTOS"...................................................................... 73




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Plano de Negócios

Por que escrever um Plano de Negócios?

A tarefa de escrever um plano de negócios não é uma tarefa fácil. Isso se vocênunca escreveu um e não tem a menor idéia de como começar. O objetivo destemanual é tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz. O propósito dese escrever um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica aquantidade de benefícios que um Plano de Negócios pode trazer para suaempresa. Através desta ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidira respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, suasituação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência. Com oPlano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para minimizá-

los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação àconcorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercadoe definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar odesempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre ocapital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as açõesde sua empresa. Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramentaestática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve seratualizado e utilizado periodicamente.

A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, aocontrário de outros países como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano

de Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura egerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ouporte.

Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos anos devido a váriosfatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãosgovernamentais (MCT, BNDES, CNPq etc) exigirem o Plano de Negócios comobase para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos àsempresas, entidades etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-sea principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso deseu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que

significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, o que escrever e comoutilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe.

O Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa ecomo um instrumento de apresentação do negócio de forma concisa, mas queengloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis públicospara o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:

ü Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresaincubada.

ü Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção.ü

Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.ü Bancos: para outorgar financiamentos.




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ü Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio.ü Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros

interessados.ü Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.ü Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.ü Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e

matéria prima.ü Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua

empresa.ü A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.ü Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.

Já que é tão importante escrever um Plano de Negócios para sua empresa, você

deve estar ansioso em saber o que é o Plano de Negócios!O que é o Plano de Negócios?

O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. Asseções que compõem um Plano de Negócios geralmente são padronizadas parafacilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósitoespecífico. Um Plano de Negócios para uma pequena empresa pode ser menorque o de uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-12 páginas.Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma únicapágina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas

muitas versões e revisões do Plano até que esteja adequado ao público alvo domesmo. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Planode Negócios, porém, qualquer Plano de Negócios deve possuir um mínimo deseções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estasseções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita aqualquer leitor do Plano de Negócios entender como sua empresa é organizada,seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia demarketing e sua situação financeira.

A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confecção de um Planode Negócios. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações,artigos, livros e Planos de Negócios reais utilizados por várias empresas. Noentendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura é a que melhorse aplica à situação geral das empresas brasileiras. Porém, dependendo dopúblico alvo de seu Plano de Negócios, você provavelmente terá que apresentarestruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informações normalmenterequisitadas poderão ser extraídas desse modelo.

Estrutura de um Plano de Negócios

O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitemum entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como

já foi mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definidocom base em estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais.




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Assim, acredita-se que esta estrutura proposta está adequada ao propósito destemanual, que foca esse público alvo.

Cada seção está explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar atarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples eorganizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seçõesdo Plano de Negócios.

1. CapaA capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Planode Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seuPlano de Negócios, devendo, portanto ser feita de maneira limpa e com asinformações necessárias e pertinentes.

2. SumárioO sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e apágina respectiva onde se encontra.

3. Sumário ExecutivoO Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Atravésdo Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seuPlano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisadovárias vezes e conter uma síntese das principais informações que constamem seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu

Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios emrelação ao leitor (ex: requisição de financiamento junto a bancos, capital derisco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.).O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende detodas as outras seções do plano para ser feita.

4. Planejamento Estratégico do NegócioA seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de suaempresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem comoa descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para odesenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.

5. Descrição da EmpresaNesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico,crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos,estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.

6. Produtos e ServiçosNesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seusprodutos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatorestecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientesatuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.

7. Análise de Mercado




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Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muitobem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas

de mercado): como está segmentado, as características do consumidor,análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principaisconcorrentes, os riscos do negócio etc.

8. Plano de MarketingO Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seuproduto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmose aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização,diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeçãode vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação epublicidade.

9. Plano FinanceiroA seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadasde sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quantoprecisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio.Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço,ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista,prazo de retorno sobre investimentos etc.

10. AnexosEsta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes

para o melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não temum limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informaçãoque você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dossócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos deprodutos, plantas da localização, roteiro e resultados completos daspesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seunegócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhasfinanceiras detalhadas etc.

Qual o tamanho ideal de um Plano de Negócios?

Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano deNegócios. O que se recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo com asnecessidades do público alvo que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for umgerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para aparte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ougovernamental, esta enfocará porque você está requisitando a quantidade derecursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capitalinvestido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercadoe oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para asaúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seunegócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do Plano de Negóciosdepende de qual será o seu público alvo.Mas, para auxiliá-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dospossíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.




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ü Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande

quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa doseu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo.

ü Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentaralgumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com oobjetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano deNegócios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio,investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e deverá focar asinformações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.

ü Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado

internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. Éexcelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivosestratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende dasnecessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação juntoaos funcionários.

Independente do tamanho e tipo do Plano de Negócios, sua estrutura deveconter as seções anteriormente apresentadas. A seguir, cada seção do Plano deNegócios será explicada em detalhes.

1. Capa

A primeira página de seu Plano de Negócios será a capa. Ela serve como apágina de título e deve conter as seguintes informações:

ü Nome da empresa (empresa).ü Endereço da empresa.ü Telefone da empresa (incluindo DDD).ü Logotipo, se a empresa tiver um.ü Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa

(dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa).ü Mês e Ano em que o plano foi feito.ü Número da cópia.ü Nome de quem fez o Plano de Negócios.

A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padrão para um Plano deNegócios.




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Empresa IdealRua Machado de Assis, 236

Centro Tecnológico – São Paulo – SP(11) 3478-3579

Empresa

Ideal

José Adolfo Filho, Diretor de MarketingRua Dalton Crestana, 987

Tremembé – São Paulo – SP

Maria Soares de Abreu, Diretora AdministrativaRua Gregório de Matos, 756

Inconfidentes – São Paulo – SP

Este Plano de Negócios foi elaborado em Abril de 2000 por José Adolfo Filho

Cópia 2 de 6




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2. Sumário

O sumário do Plano de Negócios é imprescindível e deve conter o título de todasas seções do plano, subseções (se for o caso) e suas respectivas páginas.

É comum o leitor de um Plano de Negócios se interessar mais por uma ou outraseção do plano. Portanto, quanto mais fácil for a tarefa de se localizar a seçãodesejada, mais propenso ficará o leitor a ler com atenção o seu Plano deNegócios.

Um Plano de Negócios que contenha todas as seções pertinentes a um plano,mas que esteja desorganizado, dificilmente causará boa impressão para o leitor.

E isto reflete a imagem que o leitor do plano tem de sua. Tenha sempre emmente que o Plano de Negócios é o cartão de visitas de sua organização. Entãoprocure causar a melhor impressão possível.

Nos editores de textos atuais (MS Word ®, por exemplo) facilmente se consegueelaborar, de forma automática, diversos tipos de índices para documentos.

Exemplo de estrutura de sumário:

I – Sumário Executivo................................................................II – Planejamento Estratégico do Negócio......................................

III – Descrição da Empresa.........................................................IV – Produtos e Serviços.............................................................V – Análise de Mercado...............................................................VI – Plano de Marketing..............................................................VII – Plano Financeiro.................................................................VIII – Anexos............................................................................

0203

050911141723




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3. Sumário Executivo

O Sumário Executivo é a principal seção de seu Plano de Negócios e deveexpressar uma síntese do que será apresentado na seqüência, preparando oleitor e atraindo-o para uma leitura com mais atenção e interesse.

Embora o Sumário Executivo apareça no início do Plano de Negócios, deve ser aúltima coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais eficiente ecoerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto básico destasíntese.

Deve conter todas as informações chaves do Plano de Negócios em não mais que

2 páginas (no caso do plano completo) ou no máximo 1 página (plano resumido).Os melhores Planos de Negócios são aqueles mais objetivos e seu SumárioExecutivo deve seguir esta regra, contemplando a essência do plano em umaúnica página.

Para auxiliar na preparação do Sumário Executivo, procure responder àsseguintes perguntas:

O quê? Ex.: Qual o propósito do seu plano? O que você está apresentando?O que é a sua empresa? Qual é seu produto/serviço?

Onde? Ex.: Onde sua empresa (empresa) está localizada? Onde está seumercado/clientes?

Por quê? Ex.: Porque você precisa do dinheiro requisitado?

Como? Ex.: Como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como estáa saúde financeira de seu negócio? Como está crescendo suaempresa (faturamento dos últimos 3 anos etc.)?

Quanto? Ex.: De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o retornosobre o investimento?

Quando? Ex.: Quando seu negócio foi criado? Quando você precisa dispor docapital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimoobtido?




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4. Planejamento Estratégico do Negócio

O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas conformemostra a figura 1 abaixo.

Figura 1 – O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio

A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serãoimplementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metasestipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano denegócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulaçãoestratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um planoestratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionadose de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.

4.1 Visão da Empresa

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretendeseguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda dapersonalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de umaempresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seunegócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem suaempresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumaspalavras em um pedaço de papel.

A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provêmotivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa.

Declaraçãode Visão eMissão do

Negócio

Análise doAmbienteExterno

(oportunidadese ameaças) Formulação

de metas eobjetivos

Análise doAmbienteInterno(forças e

fraquezas)

Implementação

Feedback eControle

Formulaçãode

Estratégia




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Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá.Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão deuma empresa:

ü Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis desua empresa;

ü Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjuntode crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa,independente de seu porte;

ü Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;ü Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes

finais e envie a alta gerência.Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que sejaadotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo dedeclaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possamcolaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde àrealidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a vercom a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão ealienação entre todos os envolvidos.

O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.

Ser a Melhor... nos serviços aos

nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo suaqualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos queeles enfrentam.

The Allstate Corporation(Empresa de Seguros)

Nosso negócio é preservar e

melhorar a vida humana. Todas anossas ações devem ser avaliadascom base em nosso sucesso emlograr esse objetivo.

Merck, Inc.(Indústria Farmacêutica)

Garantir que nossos clientes semprevoltem em busca de boa comida,

serviço atencioso e clima agradável.

The Applewood Café(Pequeno Restaurante)

Mudar o mundo através datecnologia.

Apple Computer, Inc.(Indústria de Computadores)




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4.2 Missão da Empresa

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qualo seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão écurta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que adeclaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

ü Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que elaserve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços queoferece;

ü Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciamde todas as outras empresas do mercado;

ü Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e

ü Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão desua empresa, procure responder às seguintes perguntas:

ü Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretendeatender?

ü Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?ü Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em

que sua empresa compete?ü Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa

em relação à concorrência?ü Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhemsua empresa em lugar da concorrência?

ü Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivoseconômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?

ü Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seusclientes e a comunidade em geral?

ü Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?ü Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte

pergunta:O que é a sua empresa???

A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaraçãode missão de sua empresa.

1. Reuna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangemas principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida;

2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendoisoladamente às questões apresentadas anteriormente;

3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar umadeclaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;




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4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possamexpressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando

estabelecer um consenso, e5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formaisquantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com adeclaração da missão final.

Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósitoda empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que amissão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Umexemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:

“Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas”,

independentemente de quem sejam” Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencialda empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Paracomunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza eimpacto, vamos ampliar essa declaração:

“Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável,a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus

próprios setores”

Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemosos produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é oseu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo quenossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).

Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:

Nossa missão é oferecer a todos osclientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas ecargas, com um grau de confiança

superior aos produtos oferecidos por

empresas semelhantes no mundo inteiro.

Elevadores Otis(Indústria líder na fabricação de elevadores)

Comercializar veículos desenvolvidos efabricados nos Estados Unidos, líderesmundiais em qualidade, custo e satisfaçãodo cliente, através da integração de

pessoas, tecnologia e sistemas

empresariais, transferindo conhecimento,tecnologia e experiência a toda a General Motors.

Divisão Saturn da GM(Indústria Automobilística)




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Nossa missão é oferecer processamentode textos e serviços de computação

gráfica rápidos e confiáveis; formar entreas empresas locais uma reputação deespecialistas em processamento de textosna escolha de projetos de pequeno egrande portes.

Keystrokes Word Processing(empresa de serviços de secretariado)

A missão da Cruz Vermelha é melhorar aqualidade de vida humana; aumentar a

autoconfiança e a preocupação com osoutros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas eenfrentá-las.

Cruz Vermelha Internacional(Organização Humanitária Internacional)

4.3 Análise do Ambiente Externo e Interno

Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer aspartes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Porexemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar ataxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, osconcorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação quepode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de

equipamentos de iluminação.

Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas,econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atoresmicroambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais dedistribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresadeve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes.Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar asoportunidades e ameaças associadas.

Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas

oportunidades de marketing e mercado.

Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que aempresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não dependeapenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem sucedidaem seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seusconcorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. Aempresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para

o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.




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Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidadesde marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão

estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessasoportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menorimportância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerdadevem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ouprobabilidade de sucesso.

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência oudesenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva demarketing, a deterioração das vendas ou lucro.

As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaçasenfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças dacélula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicarseriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar comessas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência paraenfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferiordireita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superiordireita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam sercuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se maissérias.

Uma vez que a administração tenha identificado as principais oportunidades eameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividadeglobal. Quatro resultados são possíveis:

ü Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos deameaças;

ü Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades comode ameaças;

ü Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo emameaças;

ü Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto emameaças.




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Probalidade de Sucesso ALTA BAIXA

Graude Atratividade

BAIXO

ALTO1 2

3 4

Probalidade de Ocorrência

ALTA BAIXA

GraudeRelevância

BAIXO

ALTO 1 2

3 4

Oportunidades

1- A empresa desenvolve um sistema deiluminação mais poderoso.

2- A empresa desenvolve um equipamento paracontrola r os gastos de energia de qualquer sistema de iluminação.

3- A empresa desenvolve um equipamento paramedir o grau de luminosidade.

4- A empresa desenvolve um software sobreiluminação para treinar pessoal que rabalhaem estúdios de televisão.

Ameaças

1 - O concorrente desenvolve um sistema deiluminação superior.

2 - Depressão econômica mais prolongada.

3 - Custos mais elevados.

4- Legislação para reduzir o número deestúdios de TV.

(a) Matriz de oportunidades

(b) Matriz de ameaças

Figura 2 – Matriz de Oportunidades e Ameaças

Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuiras competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, énecessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Istopode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist paraanálise de desempenho de forças e fraquezas). A administração – ou umaconsultoria externa – avalia as competências de marketing, finanças, deprodução e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante,sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).

Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem

destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essasoportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças paraexplorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto:muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos asforças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muitoimportante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte daauditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortessó podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiveremalinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são ashabilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter paravencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o

marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não maisdo que 4 ou 5.




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CHECKLIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZASDESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA

Força

Importante

Força não

Importante

Neutro Fraqueza

Importante

Fraqueza

nãoImportante

ALTA MÉDIA BAIXA

MARKETING

1. Reputação daempresa

2. Participaçãode Mercado

3. Qualidade doProduto

4. Qualidade doServiço

5. Eficácia doPreço

6. Eficácia daDistribuição

7. Eficácia daPromoção8. Eficácia da

Força deVendas

9. Eficácia daInovação

10. CoberturaGeográfica

FINANÇAS

11. Custo /Disponibilidade de Capital

12. Fluxo de Caixa13. Estabilidade

FinanceiraPRODUÇÃO

14. Instalações15. Economia de

Escala16. Capacidade17. Habilidade da

Força deTrabalho

18. Habilidade deProduçãoPontual

19. HabilidadeTécnica deProdução

ORGANIZAÇÃO

20. Visão deLiderança

21. Dedicação dosFuncionários

22 . OrientaçãoEmpreendedora

23. Flexibilidade /Responsabilidade

Figura 3 – Checklist de pontos fortes e fracos




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4.4 Análise da Situação Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas asoportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses,opportunities e threats – pontos fortes, pontos fracos, oportunidades eameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deveser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seusetor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos quedevem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estãoe os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças

latentes em seu setor;2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma – um grupo associado aoportunidades, o outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as

oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (verfigura 4).

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela ébom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximoas oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo

de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cadauma das seguintes etapas em sua análise:

1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nasquais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendênciasdesfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;

2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontosfortes significativos;

3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêmoportunidades potenciais;

4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não sersurpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.




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Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida.Então se uma meta de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos

para o natal, seus objetivos são uma lista de tarefas que devem ser realizadasem primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e amanufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ouseja, devem ser objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, ecom horizonte de tempo bem definidos.

Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a formade conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ouatributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

ü Objetivos financeiros;ü

Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre oinvestimento;ü São mensuráveis e específicas;ü Estão atreladas à missão e visão da empresa;ü Focam resultados;ü São desafiantes, porém realistas;ü São controláveis;ü Tem tempo limitado;ü São estratégicas;ü Foca no crescimento do negócio.

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como “tornar-se líder demercado” ou “fornecer alternativas de baixo custo”. Exemplos de metasfinanceiras são: “atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000” ou “Obter oretorno sobre determinado investimento em 24 meses”.

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume umcompromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar dispostaa comprometer os recursos – dinheiro e pessoas – necessários para alcançar osresultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opçõesde negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metasdevem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.

A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É precisoque cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declaraçõesoperacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar ameta.

Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a umadeterminada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando.Geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de sedeterminar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora docontexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo atébastante confusos.Os objetivos devem ser SMART, ou seja:




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eSpecíficosM ensuráveis

AtingíveisRelevantesT emporais

A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria terum ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dosresponsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então,a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clarezaem seu entendimento.

Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com

palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)!

Resumindo, tem-se que:

ü Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume ocompromisso de alcançar;

ü Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para adefinição de metas:

ü Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Comoas metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluiros responsáveis por todas as suas principais atividades.

ü Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresaregularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que ascircunstâncias do negócio se modificarem;

ü Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa semrestringir a flexibilidade e a criatividade;

ü Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituemum projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;

ü As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com amissão da empresa;

ü Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora daempresa.

Diretrizes para a definição de objetivos:

ü Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Osobjetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com aparticipação de todos os funcionários;

ü Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dosobjetivos em toda a empresa;

ü Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificadosincluindo valores e datas quando conveniente;




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ü Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração desucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa

de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa adeixar de ser rentável.

ü Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invésdo valor representado pela porcentagem sobre vendas.

ü Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo demeta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre opatrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativosmaximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas eretorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno

sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram aoanalisar um investimento.

4.6 Formulação da Estratégia

Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas eobjetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada.

Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas,ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem

implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, MichaelPorter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto departida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciaçãoe foco. Vejamos cada uma delas.

ü Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço parareduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo,assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maiorparticipação de mercado.

ü Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançardesempenho superior em uma determinada área de benefício para oconsumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-separa ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc.,mas não é possível liderar em todas as áreas.

ü Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, emvez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidadesdesses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma formade diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida aomesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico.Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas




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5. Descrição da Empresa

Esta é a seção do plano na qual você apresenta um breve resumo da organizaçãoda sua empresa ou negócio, sua história, seu status atual e suas projeçõesfuturas para pesquisa e desenvolvimento, se for o caso. Enfatize ascaracterísticas únicas de seu produto ou serviço e diga como você podebeneficiar o cliente. Dê uma idéia do que você espera conseguir em três ou cincoanos. A descrição legal da empresa deve conter o seguinte:

Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antesda abertura do negócio.

Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou média empresa,

sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada tipo temdiferentes vantagens e desvantagens em relação à legislação (impostos,financiamentos, obrigações etc.) e também em relação ao ambiente externo(bancos, fornecedores etc.).

Responda a questões como quando e porque esta empresa foi criada, a naturezados serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu, e o que estásendo planejado para o futuro.

Exemplo de Descrição do Negócio:

CorteCana é uma empresa que foi criada em 1984 para satisfazer a demanda decomponentes para a indústria de implementos agrícolas. Esta indústria tevecrescimento moderado com um aumento no número de contratos a partir de1996, em função do aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana deaçúcar. As projeções indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto que aempresa produz. A CorteCana mantém uma margem competitiva através daentrega imediata de produtos, de excelentes relações com os clientes e de suacapacidade de se adequar às suas necessidades.

A empresa está instalada estrategicamente em uma área de 20.000 m² e desejasatisfazer a demanda crescente por seus produtos através da compra de

equipamentos mais modernos, os quais possibilitarão encomendas num âmbitomais amplo, maior capacidade de adequar-se às necessidades dos clientes,custos mais baixos por unidade e redução do tempo de processo.

5.1 Equipe Gerencial

Investidores potenciais de um novo negócio perguntarão: "Por que deveríamosinvestir o nosso dinheiro na sua equipe gerencial?” Como o dono do negócio,algumas das perguntas que você fará são: "Quais são as áreas chave degerenciamento do meu negócio?"; "como a organização será estruturada?”;

"Quem gerenciará o negócio?”; "Que ajuda externa pode ser necessária?";"Quantos empregados serão necessários e quando eles devem ser contratados?".




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Essas perguntas podem ser respondidas através do desenvolvimento de umplanejamento organizacional realista.

As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal serão determinadas pelacapacidade dos donos do negócio, pela quantidade de tempo que eles serãocapazes de dedicar ao negócio e pela demanda do mercado. Negócios pequenosnormalmente começam com os donos fazendo a maior parte do trabalho. Omesmo raciocínio vale para as empresas jovens, com o gerente executando amaior parte do trabalho.

À medida em que o negócio cresce e as vendas aumentam, mais pessoal énecessário. Faça uma previsão de como a sua empresa crescerá e quantosfuncionários adicionais serão necessários. Política de contratação, descrição de

cargo e contratos de funcionários são todos parte de um plano organizacional.Diga como os funcionários receberão: salários, benefícios, bônus, férias e outrosdireitos trabalhistas.

Um quadro organizacional pode mostrar áreas de responsabilidade e o pessoal acargo de cada seção juntamente com o número de funcionários a seremgerenciados. Por exemplo, você pode precisar de pessoas chave a cargo domarketing, administração, finanças e operações. Cada um destes indivíduos podeter funcionários que eles supervisionarão. O financiador será capaz de identificaras pessoas chave no seu negócio e você terá uma representação gráfica do seugerenciamento e pessoal.

Faça uma descrição dos líderes da sua empresa e mostre o seu organograma. Operfil dos gerentes deve combinar habilidade nas áreas técnica e gerencial. Aequipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como suporte eforça das áreas chave envolvidas com os objetivos e metas.

Lembre-se: Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas emtécnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores aschances da empresa conseguir o capital solicitado!

Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas específicas.Por exemplo:

ü Presidente: Desenvolve e mantém a visão da empresa. Supervisiona omarketing, desenvolvimento de produto, produção e finanças, serviço aosconsumidores etc. Aprova as obrigações financeiras. Procura novasoportunidades de negócios e alianças estratégicas com outras empresas.Planeja, desenvolve e estabelece políticas e objetivos do negócio emacordo com a diretoria. Dirige e coordena programas financeiros para prover fundos para novas operações no sentido de maximizar retornosobre investimento e aumentar a produtividade.

ü Gerente de Marketing: Gerencia o planejamento de mercado, propaganda,relações públicas, promoção de vendas e Merchandising. Identifica novas




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ü Descreva seus equipamentos e instalações. Informações sobre veículos,equipamentos e prédios aparecerão como itens da Folha de Balanço, no

Plano Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balanço, você deverá consultaresta seção para pôr informações sobre valores atuais.

Se você é um varejista:

ü Descreva os produtos que você vende e forneça informação sobre as suasfontes primária e secundária de suprimentos.

ü Descreva o processo de seleção do seu produto e explique porquefornecedores específicos foram escolhidos. Inclua descrições do produto eregistros de encargos na seção Anexos.

ü Você pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processode distribuição. Como os produtos que você vende na sua loja chegam dofabricante através dos canais de distribuição normais da sua indústria paraa loja, para as prateleiras e para as mãos dos clientes? Você tem umsistema para gerenciar e rastrear o inventário? Que volume demercadorias você estoca em inventário, como você determina o valor doseu inventário e quem será responsável por checá-lo? Consulte novamenteesta seção para ter informação sobre inventário ao completar a PlanoFinanceiro do plano ou o formulário de Solicitação de EmpréstimoFinanceiro do seu agente financiador.

Exemplo de Apresentação do Produto:

MoltoFreddo é um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provém principalmente da manteiga utilizada, mas também da gema de ovo dacomposição, que o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francês nomercado.

O sorvete contém também grande quantidade de nata, o que o faz um dos maisencorpados entre os concorrentes.

O agente adoçante do MoltoFreddo é pura cana de açúcar, enquanto a maior parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete nãocontém quaisquer conservantes ou ingredientes artificiais.

Todos os sorvetes da companhia são extremamente saborosos. A teoria por trásdisso é que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor que está provando enão porque o produto é artificialmente colorido. Os sabores utilizados incluemextratos naturais de frutas, amêndoas, chocolates e licores...

6.1 Ciclo de Vida do Produto

O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introdução

(nascimento), crescimento, maturação e declínio. Cada estágio apresenta ascaracterísticas seguintes.




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ü Etapa introdutória: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoção epelo grande esforço por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta

etapa, os preços costumam ser mais altos em razão da baixa produtividadee custos tecnológicos de produção e as margens são apertadas em funçãodo valor que o mercado se dispõe a pagar.

ü Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demandapelo produto aumenta. A relação entre promoção e vendas melhora emfunção do aumento nas vendas.

ü Etapa de Maturação: neste estágio, a taxa de crescimento das vendasdiminui e tende a se estabilizar, pois o consumidor já se acostumou aoproduto e começa a pressionar por redução de preços. É um momento em

que as vendas brutas se mantêm no nível do crescimento do mercado.ü Etapa de Declínio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do

produto no mercado em função do declínio insustentável nas vendas. Avelocidade com que isso ocorre depende de características do produto.Produtos que incorporam muita tecnologia tendem a decair maisrapidamente e normalmente são retirados do mercado pelo fabricante.

Você deve especificar em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os produtosda sua empresa.

6.2 Estratégia de ProdutoEsta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratégia de produto.Consiste na maneira como determinar os produtos futuros em função dodesempenho dos atuais, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-lose distribui-los aos seus clientes.

6.3 Produtos Atuais

A descrição do produto no Plano de Negócios deve ressaltar suas características,atributos e benefícios. Essa parte é de especial interesse dos investidores, poiseles querem saber qual o diferencial do seu produto com respeito a concorrência,de que maneira você o produz e quais são os novos caminhos que a sua empresadeseja trilhar. Em se tratando de um serviço, a descrição deve ter a mesmanatureza.

Você deve fazer uma análise da situação atual de sua carteira de produtos, bemcomo suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para isso, existeuma técnica muito utilizada em Marketing, apresentada a seguir.

Trata-se da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a análise dacarteira de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercadoe participação de mercado.




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ESTRELA DÚVIDA

ABACAXI(Gerador de Problemas)

VACA LEITEIRA(Gerador de Caixa)

Participação Relativa de Mercado

C

r e s c i m e n t o d o M e r c a d o

ALTO

ALTO

BAIXO

BAIXO

MATRIZ BCG

Figura 5 – Matriz BCG

ü Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos da mesmalinha fazem parte de um mercado em rápida expansão ou fica em algumlugar entre a área de crescimento lento e a área de crescimento zero?Utiliza-se o crescimento de mercado para definir a carteira porque ocrescimento nos força a pensar no grau de atratividade em longo prazo.O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo

crescimento é bastante arbitrário. Um ponto de partida aceitável podeser uma média de crescimento anual de 10%.

ü Participação de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos damesma linha desfrutam de vantagem na participação de mercado emrelação aos concorrentes mais próximos ou sua participação de mercadorelativa é inferior à da concorrência? Procure dividir seus produtos entreaqueles que possuem grande participação de mercado e aqueles que nãopossuem.

Dependendo da situação em relação aos dois fatores anteriores, seus produtos

podem ser:

ü Dúvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participação demercado em um mercado em alto crescimento. Muitas vezes estãorelacionados a negócios nascentes que ainda não têm bem definidos oscaminhos a seguir, sem muita experiência de mercado. Como seencontram em mercados em expansão, a manutenção da atualparticipação de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendasrelativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Sevocê conseguir aumentar significativamente a participação de mercadoao longo do tempo, o que implica em investir mais, os produtos dúvida

podem se tornar estrelas.




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ü Estrela: Os produtos estrela são aqueles que possuem alta participaçãode mercado em mercados em crescimento. São os produtos ideais, que

toda empresa gostaria de vender. Normalmente demandam grandesinvestimentos para financiar a expansão contínua de mercado e eliminarconcorrentes em potencial. A grande vantagem é que sua grandeparticipação de mercado reverte em geração de receitas para a empresa,com altas margens e lucro. Geralmente são auto-sustentáveis, poisgeram e consomem grande volume de dinheiro. Deve ser sempre umaprioridade e não deve haver dúvidas em se fazer investimentos emprodutos estrelas.

ü Vaca Leiteira: São produtos que possuem uma importante participaçãode mercado em mercados de baixo crescimento. Devido as suas

vantagens de participação de mercado, geralmente geram muitodinheiro e o melhor de tudo é que não demandam muito investimento.Seus mercados de baixo crescimento geralmente são mais maduros e osprodutos já são bem estabelecidos. É possível, portanto, estimular osprodutos vaca leiteira a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo parafinanciar produtos promissores em outros quadrantes.

ü Abacaxi: São produtos com pouca participação de mercado em mercadosem baixo crescimento. As receitas e os lucros são muito pequenos e osprodutos consomem muito dinheiro. Embora exijam investimentosperiódicos, estes negócios marginais normalmente nunca geram muito,

por isso talvez devam ser descartados.6.4 Tecnologia

Você detém a tecnologia? É um novo e único produto? Utiliza a aplicação de umatecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc? De que maneira essatecnologia se encontra disseminada no mercado? Procure responder a essasperguntas, e ainda, se possuir algum parceiro tecnológico como Institutos dePesquisa ou Universidades, cite os mesmos e apresente como ocorre essainteração. Os detalhes podem ser apresentados na seção de Pesquisa eDesenvolvimento a seguir.

6.5 Benefícios e Características do produto e/ou Serviço

A satisfação do consumidor aumenta se ele entende melhor as características ebenefícios do seu produto e/ou serviço. Eles devem ser direcionados a atender asnecessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem daquelesda concorrência. É importante que seja descrito resumidamente um histórico doproduto ou serviço, a maneira como atendeu aos clientes e que tipo de clientesforam atendidos. Mostre as vantagens que o produto oferece e que resultados jáforam obtidos em clientes e que benefícios já foram verificados.

6.6 Pesquisa e Desenvolvimento

Devido à dinâmica dos mercados, da concorrência e das atuais tecnologias, as




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empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento contínuo de produtos eserviços. Para se manter competitivo é necessário se manter atualizado quanto

às recentes tendências.Nesse sentido você deve responder às seguintes perguntas:

ü Você tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novastecnologias?

ü Você tem estabelecido atividades para se desenvolver?

ü Você tem considerado no orçamento os custos de desenvolvimento deproduto, tais como: laboratório, pesquisa, material, pessoal especializado,

testes, etc?As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa edesenvolvimento - P&D. É equivocado pensar que somente as grandes empresasdevem ter P&D. Hoje em dia, P&D deve ser entendida como uma função tãofundamental como as tradicionais, que pode ser executada por uma pessoa oupor uma equipe, dependendo do tamanho da empresa.

6.7 Alianças Estratégicas

Faça uma lista das empresas com as quais mantém alianças estratégicas edescreva a natureza de cada uma delas. Se contar com algum tipo de suporte talcomo consultoria, descreva-o. É importante para os investidores saber que vocênão está sozinho. Diga, também, se conta com suporte jurídico, de assessoria deimprensa, contábil, ou outro qualquer e quem o fornece.

6.8 Critérios de Seleção de Produtos

Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que não sãosuficientemente rentáveis (lembre-se da Matriz BCG). É uma questão difícil deser encarada porque se relaciona diretamente com a empresa, porém é umapergunta que deve ser feita, pois o fato da empresa não conseguir lidar bem comum produto, não quer dizer que a empresa seja um fracasso. Este tipo dequestão está relacionado com o planejamento estratégico da empresa.

6.9 Produção e Distribuição

Neste ponto a ênfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mão deobra, matéria prima, processo de produção, relações com clientes e fornecedorese requerimentos de distribuição. Descreva objetivamente os principais aspectosrelacionados a este item. Você pode usar esquemas gráficos para demonstrartodo o processo. O importante é proporcionar um fácil entendimento de todoprocedimento operacional do negócio. Detalhes específicos devem podem sercolocados em anexo.

Explique de que maneira você irá lidar com o seu atual ou novo produto, ou




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7. Análise de Mercado

Há dois componentes do plano de negócios que se relacionam com o marketingda organização: a Análise de Mercado e a Estratégia de Marketing. A Análise deMercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seusconcorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercadoonde atua.

A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde oproduto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde aempresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor.A definição do mercado leva em conta:

ü Análise da Indústria/Setorü Descrição do Segmento de Mercadoü Análise SWOT do produto/serviçoü Análise da Concorrência

7.1 Análise da Indústria/Setor

A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho,crescimento e estrutura da indústria/setor em que sua organização está inserida.Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual pertence o

produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dosobjetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indústria e do setor emtermos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. Essainformação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar asoportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos.

7.2 Descrição do Segmento de Mercado

Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisasaber identificar e clarificar quais porções particulares, ou segmentos destemercado são seu alvo. O segmento de mercado é definido a partir das

características do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda,profissão, família, personalidade etc) e outros fatores que afetam de umamaneira direta o consumo do produto, como localização geográfica, por exemplo.O mercado-alvo não é aquele que você gostaria: é aquele que pode consumir oseu produto. Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter umconhecimento mais abrangente, não somente qualitativo, mas tambémquantitativo do mesmo. Para uma análise inicial procure responder às seguintesquestões:

ü Qual o market-share (participação de mercado) dentre os principaisconcorrentes?

ü Qual o potencial de mercado?ü O mercado encontra-se bem atendido?




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ü Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maiorparticipação?

Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades edesejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, você pode satisfazer suasnecessidades específicas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opçõesesses clientes demandam, mais razões você tem para dividi-los em grupos.

A figura 6 apresenta uma forma esquemática de como definir o segmento demercado para seu produto/serviço. Para isso, deve-se responder, basicamente,às seguintes perguntas:

ü Quem está comprando?ü

O que está comprando?ü Por que está comprando?

Quem estácomprando?

•Geografia•Perfil•Estilo de Vida•Personalidade

O que estácomprando?

•Recursos•Embalagem•Serviços•Preço•Entrega

Por que estácomprando?

•Benefícios•Característicasespeciais

SeuProduto

ouServiço

Figura 6 – Visão Rápida de Segmentos de Mercado

Quem está Comprando?

Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ouserviço, é conhecer seus hábitos e como eles vivem. Se seus clientes são outrasempresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em seus clientes nosseguintes termos:

ü Geografia (onde eles moram?). Ex:− País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc.− Qual a proximidade de seus vizinhos mais próximos?− Qual é a temperatura da região onde vivem no verão?− Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?

ü

Perfil (Como eles são?). Ex.:− Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação, Ocupação, Renda,Etnia, Nacionalidade, Religião etc.




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− Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários, Anos noNegócio, Faturamento etc.

ü Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex:− Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliação a

clubes, Preferências para férias etc.− Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos beneficentes,

Investimento no treinamento dos funcionários, Oferta de benefícios aosfuncionários, Promoção de funcionários da empresa etc.

ü Personalidade (Como eles agem?)Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade:

− Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos; Jovens e bemeducados; Familiarizados com novas idéias e tecnologias; Têm computadores

portáteis e estão conectados a redes; Informados por fontes externas.− Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em suascomunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc.

− Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que possível; agemde forma deliberada; Não experimentam novos produtos, a não ser que setornem populares etc.

− Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente cautelosos;Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos,Respondem apenas à pressão de amigos etc.

− Retardatários (15% da população): Esperam até o último momento; Esperamaté os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc.

O que está comprando?

Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você osveja de uma perspectiva com a qual está bastante familiarizada: seus própriosprodutos e serviços. Depois de criar segmentos de mercado baseados no queseus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo,modificando os seguintes aspectos de seu produto ou serviço.

ü Característicasü Embalagemü Preçoü Opções de entrega

As características referem-se a todas as especificações de um produto ouserviço. Quando você agrupa os clientes em função das características doproduto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito em comum.Suas semelhanças incluem:

ü A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito)ü Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários, especialistas)ü O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios)ü Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários)




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ü O que consideram importante?ü O que os motiva?

ü Qual é sua percepção das coisas?ü Como fazem suas escolhas?

Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você criasegmentos de mercado baseados nos benefícios que os clientes estãoprocurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partirdo ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor oportunidade paraque você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes.

7.3 Análise SWOT do Produto/Serviço

Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação aoseu produto/serviço. Dessa maneira, será mais fácil para você tentar tornar ospontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/serviço demaneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos.Resumindo, faça uma análise SWOT do seu produto/serviço.

7.4 Análise da Concorrência

A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização(nesse caso, sua análise já ocorreu na etapa de planejamento estratégico). Deque maneira o produto ou serviço pode ser comparado ao do concorrente? Deque maneira ele está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do quevocê? Ele responde rapidamente a mudanças? Tem uma equipe gerencialeficiente? A concorrência é líder ou seguidor no mercado? Eles poderão vir a seros seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista de perguntas sobre aconcorrência:

Produto ou serviçoü De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo?ü Como ele se parece com o seu e com os outros?ü De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?ü A concorrência é especialista ou oferece variedade?ü Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado

alvo?ü Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?ü Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência?ü Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta

rapidamente às mudanças tecnológicas?ü Que imagem o consumidor associa à concorrência?

Preçoü Qual é a estratégia de preço do concorrente?ü Como é seu preço em relação ao do concorrente?ü Que margens de lucro o concorrente pratica?




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8. Plano de Marketing

8.1 Estratégia de Marketing

A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações emgrande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as maisvantajosas posições antes de agir. Em Marketing, a estratégia também é muitoimportante, pois uma Estratégia de Marketing errada pode destruir umaempresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidadedo produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não. Quando se falar emEstratégia de Marketing, deve-se ter em mente os chamados 4P’s do Marketing:

Produto (posicionamento), Preço, Praça (Canais de Distribuição) e Propaganda ePromoção.

A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a Estratégia deMarketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender oproduto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégiasestabelecidas. Para isto, se leva em conta os 4P’s mencionados:

8.2 Produto

Quando um consumidor compra um produto ou serviço, na verdade ele nãodemanda o objeto da compra, mas sim os benefícios que este pode lheproporcionar ao consumi-lo.O projeto de marketing deve então focar seu desenvolvimento nas necessidadese desejos do mercado consumidor alvo e então definir o produto/serviço a seroferecido.

8.2.a – Valor transferido

Segundo Kolter 2000, um profissional de marketing deve compreender asnecessidades do mercado alvo, seus desejos e suas demandas. Sendo

necessidades definidas como as exigências básicas humanas para sobrevivência.Aqui o autor entende como sendo necessidade recreação e lazer.Ainda segundo o mesmo autor, as necessidades tornar-se-ão desejos

quando direcionadas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. Desta formaum pesque e pague poderá ser objeto de desejo de uma pessoa que procura napesca uma atividade de lazer.

Ao satisfazer uma ou mais necessidades, um produto ou serviço estátransferindo algum valor para o consumidor. Isso é muito discutido na teoriamicro-econômica na chamada Teoria do Consumidor. Segundo HUNT (1986) nateoria micro-econômica um bem ou serviço terá valor se o mesmo apresentarutilidade ao consumidor. Entenda-se por utilidade aqui satisfação. Antes da

teoria do consumidor os economistas chamados clássicos, ao discutirem sobre ovalor, definiram como determinante do valor de um bem, a quantidade de




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Segundo Csillag 1991, em seu livro Analise do Valor, “Valor real de um produto,processo ou sistema é o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e,

portanto, é o índice final do valor econômico”.Gale 1996 conceitua o valor do cliente como a qualidade percebida pelomercado, ajustado pelo preço relativo de seu produto.Woodruff 1997 define valor percebido como sendo a percepção do cliente sobreas preferências e as avaliações dos atributos do produto, do desempenho destesatributos e das conseqüências originadas pelo uso. Sob esta ótica osconsumidores enxergam os produtos como um conjunto de atributos edesempenho destes atributos, ao adquirirem a usarem um produto. Asexperiências de uso e desempenho do produto serão comparadas aos objetivosde satisfação das necessidades e desejos gerando ou não a satisfação. Desteprocesso deriva o valor percebido.

Muito embora as definições apresentem variações, em uma coisa os autoresconvergem, o valor percebido pelo cliente está diretamente vinculado à utilidadedo produto ou serviço, entenda-se aqui por utilidade a satisfação gerada pelouso. Sendo assim, o valor percebido deriva diretamente da percepção do clientee não da empresa fornecedora, dentro do processo onde estão envolvidos anoção de troca de benefícios por custos.Em Kotler 2000, temos ainda o valor entregue ao cliente como sendo adiferenças entre o valor total entregue para o cliente e o custo total para ocliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientesesperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é oconjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar,

obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.Por se tratar de uma percepção por parte do cliente, o valor percebido serádinâmico, variando de acordo com o momento da avaliação. Soma-se a isso ofato de que as expectativas dos clientes sãos sempre crescentes, isso significaque o bom valor hoje pode tornar-se inaceitável num breve período de tempo(produtos tecnológicos por exemplo).Segundo ZEITHAML 1988, podem existir diferenças entre as expectativas dosclientes quanto as atributos de valor do produto e as percepções da empresasobre estas expectativas, o que representa uma diferença entre o que a empresaentende que o cliente quer e o que o cliente diz querer em termos de atributosde valor.A empresa deve então voltar seus olhos para o mercado comunicando suaestrutura para esta visão e adotando estratégias de marketing que agreguemvalor a seus produtos e serviços.A percepção de valor sofre influencia também da natureza do mercado, segundoDOMINGUEZ 2000, os clientes podem definir valor diferentemente segundopertençam a mercados consumidores ou mercados industriais. No primeiro, ovalor percebido é muito influenciado pelas características culturais, psicológicas einfluencias de grupos de referencia do consumidor, enquanto no segundoprevalece um comportamento mais racional, privilegiando atributos de valorligados ao desempenho e a funcionalidade.

8.2.c - Relação entre valor percebido e satisfação de clientes.




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Publicidade

Publicidade é a informação sobre seu produto, a empresa ou serviço. Nãonecessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidorpotencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pago diretamente pelaaparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um público quenão necessariamente faz parte do mercado-alvo mas pode de alguma maneiraficar informado sobre a existência dos seus produtos.

8.6 Projeção de Vendas

A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a

estratégia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será maisrealista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-seatentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas, como porexemplo, empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma dese efetuar projeções de vendas é através de projeções mensais em termos devolume de vendas e os preços praticados.




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9 Plano Financeiro

A parte financeira é, para muitos empreendedores, a parte mais difícil do planode negócios. Isto porque ela deve refletir em números tudo o que foi escrito atéentão nas outras seções do plano de negócios. Porém, após alguma prática e umperfeito entendimento dos objetivos do negócio, a parte financeira do planoacaba sendo feita de maneira simples e fácil, mas ainda sim, de forma um poucotrabalhosa.

O que não se deve fazer é a adequação do plano aos dados financeiros domesmo e sim o contrário, pois as metas e objetivos de negócio, bem como a

estratégia e projeção de vendas é que geram as planilhas financeiras do plano denegócios.

Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano denegócios são: Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados eDemonstrativo de Fluxo de Caixa. Através desses é possível efetuar uma análisede viabilidade do negócio e retornos financeiros. Para essas análises, geralmentese usam os seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo de payback ,TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido).

As decisões empresariais são tomadas a partir da combinação de informações

quantitativas, qualitativas e experiências, que juntas fornecem os elementospara o cálculo econômico. As demonstrações financeiras são informaçõesvaliosas para gerentes e proprietários. A utilidade reside em informar osresultados das decisões empresariais executadas e possibilitar a sua avaliação ecorreção.

No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de seadministrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos recessivos que têmatingido a economia. Os administradores justificam suas decisões em termosnuméricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos físicos efinanceiros disponíveis de maneira adequada, produzindo lucros. Em um cenário

de incerteza, o acompanhamento sistemático das finanças de uma atividade é oque permite a tomada de decisões acertadas.

Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais são as metas financeiras deseu negócio e através dos instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito. Comas demonstrações financeiras e o planejamento financeiro é possível estabelecere cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessário.




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9.1 Balanço Patrimonial

Reflete a posição financeira em um determinado momento de uma empresa. Obalanço é constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimôniolíquido.

O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo éuma obrigação, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimôniolíquido corresponde aos recursos dos proprietários aplicados na empresa. O valordo patrimônio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuízo no período, ouainda quando ocorre investimento por parte dos sócios.

O ativo da empresa representa as aplicações de recursos que dividem-se emcirculantes, de longo prazo e permanentes. O passivo assim como o patrimôniolíquido representam as origens de recursos. Portanto, o balanço patrimonial, ou oequilíbrio entre as origens e aplicações é representado pelas seguintes equações:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDOouATIVO - PASSIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO

A organização das contas do ativo segue os seguintes critérios:

1. Liquidez: as contas são classificadas segundo o grau de liquidez quepossuem, e2. Prazo: em contabilidade curto prazo significa o período de até um ano.

A partir desse conceito é apresentado a seguir, sinteticamente, o balançopatrimonial.

ATIVOq Circulante: são contas que

estão constantemente em giro,sendo que a conversão do

dinheiro será, no máximo, nopróprio exercício social.q Realizável a Longo Prazo: bens

e direitos que se transformarãoem dinheiro no próximoexercício.

q Permanente: são bens edireitos que não se destinam avenda e têm vida útil; no casodos bens, longa.

PASSIVOq Circulante: são obrigações

exigíveis que serão liquidadasno próprio exercício social.

q Exigível a Longo Prazo:obrigações liquidadas comprazo superior a um ano.

q Patrimônio Líquido: recursosdos proprietários aplicados naempresa.

Um dos aspectos importantes do balanço é que ele revela, através do passivo, aestrutura de capital de um negócio. A estrutura é composta por capital de




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9.5 Índices Financeiros

Os índices financeiros indicam a situação financeira da empresa, ou seja, acapacidade de saldar suas obrigações de curto prazo na data de vencimento. Sãodefinidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento elucratividade. São quocientes calculados a partir dos itens do balanço patrimoniale demonstrações de resultado.

Os índices de liquidez mostram qual a capacidade da empresa em saldar dívidas.É um indicador importante sobre o qual bancos, principalmente, prestam muitaatenção. O primeiro índice - de liquidez, representa o quanto a empresa dispõepara saldar o passivo circulante. Um índice de 2,0 por exemplo, significa que aempresa pode cobrir seus passivos circulantes, mesmo que seus ativos

circulantes sejam reduzidos em 50%. O índice de liquidez a seco, deduz osestoques do cálculo, uma vez que, os estoques são ativos menos líquidos.

A medida de atividade de uma empresa pode ser medida pelo giro de estoque edo ativo total. São usados para medir a rapidez que várias contas sãoconvertidas em vendas. O giro do estoque demonstra a velocidade que noperíodo o estoque é trocado. O giro do ativo por sua vez, mostra a eficiência comque a empresa é capaz de usar seus ativos para gerar vendas.

Os índices de endividamento demonstram quanto do total de ativos é financiadopelos credores da empresa (índice de participação de terceiros) e o total de

recursos fornecidos por credores e pelos proprietários da empresa (índiceexigível-patrimônio líquido).

As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa é atraente do pontode vista do investidor. É através desses índices que se justificam osinvestimentos. Cada uma das medidas relaciona os retornos da empresa (retornobruto, operacional e líquido) com as suas vendas. O ROI - retorno sobre o ativototal, determina a eficiência global da administração quanto à obtenção de lucroscom seus ativos disponíveis.

I. Liquidez

Capital Circulante Líquido = Ativo circulante - Passivo circulanteLiquidez corrente = Ativo circulante/Passivo circulanteLiquidez seco = (Ativo circulante - estoque)/Passivo circulante

II. AtividadeGiro do estoque = custo das mercadorias/estoquesGiro do Ativo total = vendas/Ativo total

III. EndividamentoParticipação de terceiros = Passivo total/Ativo totalExigível-Patrimônio Líq. = Exigível/Patrimônio

IV. LucratividadeMargem bruta = Lucro bruto/vendas




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aspecto tempo em relação ao valor do dinheiro. Em segundo lugar, essa técnicanão leva em consideração os fluxos de caixa recebidos após o prazo de payback ,

o que pode ser significativo. Por outro lado, as técnicas de fluxo de caixadescontado, apresentadas a seguir, permitem que os investidores possam avaliarmelhor suas decisões de investimento.

Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado

Essas técnicas comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com odesembolso inicial do investimento. Essa análise pode ser feita através de doismétodos: VPL (Valor presente líquido) e TIR (Taxa interna de retorno).

Valor Presente Líquido

Para se medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor de hoje paraos futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto e deduz-se omontante do investimento feito. Ou seja, desconta-se os futuros fluxos de caixaapós imposto de volta ao seu valor presente, e então se subtrai o desembolso doinvestimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valorpresente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Casocontrário, o projeto deve ser rejeitado.

( ) ( ) ( ) ( )INV

K

Fn

K

F

K

F

K

F VPL

n−

+++

++

++

+=

1...

1

3

1

2

1

1321

onde:

VPL = Valor Presente LíquidoFn = Fluxo de caixa após imposto no ano tN = Vida do projeto em anosK = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida)INV = Investimento inicial

Taxa Interna de Retorno

Para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece umvalor presente líquido igual a zero. Nessa taxa, o valor presente dos futurosfluxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado.

Assim, a TIR é obtida da fórmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o valor para K, que nesse caso será a TIR do projeto.




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9.7 Roteiro para o Plano Financeiro

As demonstrações financeiras que compõem o plano de negócios exigem aelaboração de planilhas para contemplar os diversos aspectos dodesenvolvimento das empresas. Para auxiliar a sua elaboração, é apresentado aseguir um roteiro para o preenchimento das planilhas idealizadas e o significadodas contas em cada planilha. Os passos a serem seguidos são os seguintes:orçamento do ativo; orçamento do passivo, e orçamento do fluxo de caixa.

Orçamento dos Itens do Ativo

A composição do ativo depende do volume de faturamento (vendas) da empresa.

O ativo circulante está em função do faturamento que determinará o própriovolume do ativo circulante.

A extensão do prazo de pagamento no faturamento acarreta maior número devalores a receber, expresso em número de dias de venda. Da mesma forma, oaumento do padrão em termos de meses do suprimento implica maior expansãode recursos no item estoques. Diante do volume de vendas, a unidade produtivadetermina a taxa de investimento nos itens do ativo circulante, que deve sercompatível com os lucros gerados e sua capacidade de obter financiamentoexterno.

Dessa maneira, o planejamento e acompanhamento dos itens do ativo requerema definição pelo nível de investimento feito em cada item do ativo. Se a empresadecide ganhar mercado, facilitando vendas, deve investir uma grande soma derecursos em estoques de mercadorias. Para isso, deve ter caixa para adquirir osprodutos destinados a comercialização ou fabricação.

Orçamento dos Itens do Passivo

Tendo definido a política de estruturação do ativo, há necessidade decompatibilizar o financiamento das atividades. O financiamento pode vir de duas

fontes: de terceiros e/ou próprias. O planejamento do passivo corresponde naescolha das alternativas, sejam empréstimos bancários, financiamento defornecedores ou investimento de sócios para financiar as atividades da unidadeprodutiva.

O financiamento via patrimônio líquido é de longo prazo, enquanto os recursosexternos podem ser de curto e longo prazo. É muito importante compatibilizarinvestimentos de curto e longo prazo com financiamentos de curto e longo prazo.O financiamento da aquisição de estoques pode ser feito com empréstimosbancários ou fornecedores. O gerente deve avaliar o custo de cada financiamentoe o prazo de pagamento. Decisões equivocadas na forma de financiamento

podem colocar as empresa em sérias dificuldades em relação ao endividamentodesejado.




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O Fluxo de Caixa

O planejamento dos itens do balanço tem relação direta com o fluxo de caixa. Omovimento de entradas e saídas de recursos não é definido inteiramente pelaempresa, uma vez que ela não controla suas receitas. Para controlar a posiçãofinanceira de caixa, deve-se utilizar o fluxo, semanal, mensal e trimestral.

Roteiro

Orçamentos de Vendas

Para compor as demonstrações deve-se determinar inicialmente o volume devendas esperado para o mês, trimestre, semestre e ano. Abaixo, tem-se aplanilha 1, em que devem ser preenchidas as vendas esperadas do ano,comparando-se tanto com as realizadas, quanto com as realizadas no anoanterior.

MESES PROJETADO1999

EXECUTADO1999

ANO ANTERIOR 1998

JaneiroFevereiroMarçoAbril

MaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubroNovembroDezembro

Planilha 1 – Vendas

Planejar as vendas significa fixar com antecedência as quantidades físicas e osvolumes monetários nos períodos futuros. O empreendedor deve estimar asfuturas vendas com base no desempenho médio dos anos anteriores e asperspectivas de aumento para os meses seguintes. Os valores do mês, trimestre,semestre e ano devem ser transferidos para a planilha 5.

O item seguinte a ser tratado são os custos. Para uma empresa industrial,considera-se o custo dos produtos vendidos; para uma empresa comercial, oscustos dos produtos comercializados, e finalmente para as prestadoras deserviços, o custo dos serviços prestados.

No caso das empresas industriais e comerciais existe um controle deprodução/comercialização. O cálculo do custo das mercadorias é feito da

seguinte maneira:




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Cargo Salário fixo Comissões Total

VendedoresEmpregadosPlanilha 3 – Salários e Comissões

Orçamento de Comercialização

A empresa deve definir os gastos semanais, mensais e trimestrais depropaganda e publicidade e incorporá-los no fluxo de caixa.

DespesasMês Trimestre Ano

Produtos

Despesa de PropagandaAmostras eDemonstraçõesDivulgaçãoConvençõesDespesa de MateriaisPublicidade

Planilha 4 – Despesas de Comercialização

Diversos

Outros gastos como financeiros, provisões, receitas e despesas diversas sãoclassificadas como diversas e da mesma maneira que as outras sãotransportadas para a demonstração de resultados. As respectivas receitas edespesas, após controladas separadamente, devem ser incorporadas ademonstração de resultados.




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Patrimônio Líquido

Capital: Montante correspondente ao valor do investimento dos proprietários e olucro (ou prejuízo) acumulado obtido ao longo do período. A cada período,calculados os lucros/prejuízos, os mesmos devem ser incorporados ao patrimôniolíquido. O preenchimento da planilha 9 depende de instruções do contador daempresa. O valor do capital social é facilmente obtido da mesma maneira que asreservas. O importante é distinguir o saldo anterior do patrimônio (ano anterior)e a soma de lucros do exercício. O valor do patrimônio deve ser transferido paraa planilha 10.

Valores Capital Reservas LucroAnterior

Lucro doExercício

Total

-SaldoAnterior

-Correção-Lucro do

Mês Planilha 9 – Patrimônio Líquido




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Balanço Orçado

Contas Planilha Dezembro

(Ano Anteiror)

Mês/Anocorrente

Ativo CirculanteDisponívelDuplicatas aReceber

Prov. P/ DevedoresDuplicatasDescontadas

Outras Contas a

ReceberTotal do AtivoCirculante

Ativo Imobilizado Total doImobilizadoLíquido

TOTAL DO ATIVO

Passivo Circulante Contas a PagarFornecedoresComissões a PagarContribuições aRecolherProvisão p/ I.R.Total do PassivoCirculante

Patrimônio LíquidoCapitalReservasLucros Acumulados

Lucros do ExercícioTotal do PatrimônioLíquido

TOTAL DOPASSIVO

Planilha 6

Planilha 7

Planilha 8

Planilha 9

Planilha 10 – Demonstrativo de Balanço

Fluxo de Caixa

As informações sobre as receitas estão na previsão de vendas (planilha 1). Ositens de pagamentos que compõem as saídas de caixa do fluxo estão distribuídosnas planilhas 2, 3 e 4. Os gastos referentes a investimento estão na planilha 7,que informa também se ocorre aquisição de ativos imobilizados. Nessa planilha




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Anexos

ANEXO 1 - Glossário de Termos Financeiros

ATIVO – Fundo de valores que representa os investimentos ou aplicações dopatrimônio ou Capital das empresas.

ATIVO CIRCULANTE – É aquele que reúne os valores suscetíveis demovimentação, tais como: dinheiro em caixa, em bancos, mercadorias,matérias-primas, títulos.

ATIVO PERMANENTE – É a parte do ativo que se destina ao uso; é aquele quefica de reserva sem intenção de venda ou alienação.

ATIVIDADE – São valores que representam os bens e os créditos da empresa.

BALANÇO PATRIMONIAL – É o balanço que incluí a demonstração do patrimônioatravés do Ativo (investimento) e do Passivo (origem dos investimentos).

CAPITAL CIRCULANTE – Sistema de bens que se consomem em um só ato deprodução e que giram nas empresas, renovando-se constantemente. Sãoexemplos: as matérias-primas que quando aplicadas transformam emmercadorias e após vendidas transformam em dinheiro ou em duplicatas a

receber; o dinheiro em caixa ou em bancos, que quando aplicados transformamem outro tipo de bem; as duplicatas a receber que quando pagas transformam-se em dinheiro.

CUSTO FIXO – Gasto que se tem sempre dentro das mesmas medidas,independentemente do volume da produção. Ex.: Aluguéis, seguros, saláriosmensais, impostos.

CUSTO VARIÁVEL – É aquele que tem relação direta com o volume produzido;estes custos aumentam quando a produção aumenta. Ex.: Mão de Obra Direta,comissões de vendedores, compensações de seguro.

DÉFICIT – Quando a despesa supera a receita; é quando o Passivo é superior aoAtivo.

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO – É a apuração contábil apresentadaanaliticamente através dos componentes. Por exemplo: as contas do exercício ea demonstração de lucros e perdas. As demonstrações de resultados podem serdo exercício ou de parte dele. É um quadro que analisa a apuração de lucro oude perda, ou seja, receitas e custos.

DESPESAS FIXAS – Gastos que se tem sempre dentro das mesmas medidas,

independentemente do volume da produção.




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DESPESAS OPERACIONAIS – Gastos que dizem respeito diretamente à atividadeda empresa, são necessárias para manter a fonte produtora do rendimento.

DESPESAS VARIÁVEIS – Gasto que oscila de acordo com a quantidade produzida.

DIAGRAMA DE RENTABILIDADE – Exposição gráfica que tem por objetivodemonstrar onde a linha dos valores dos custos dos produtos cruza com a linhados valores das vendas. Tem por objetivo evidenciar o ponto de equilíbrio deuma empresa.

EXIGÍVEL – Grupo de contas que representam as dívidas de uma empresa ou deuma entidade.

FLUXO DE CAIXA – É o curso que no tempo traça o confronto entre recursos derecebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidade conhecer ocomportamento entre as entradas e saídas de dinheiro.

GIRO DE ESTOQUE – Repetição ou renovação do estoque; circulação dos valoresdo estoque.

LIQUIDEZ – É a capacidade de pagamento das dívidas; é o valor circulante capazde ressarcir as dívidas; é o valor líquido disponível para investimentos, que podeser transformado em dinheiro.

LIQUIDEZ SECA – É a relação entre a soma dos valores disponíveis mais osrealizáveis, diminuindo-se o valor dos estoques e a soma das dívidas a curtoprazo.

LUCRO BRUTO – É a diferença produzida pela comparação entre o preço devenda de um bem e o de seu custo de fabricação ou aquisição.

LUCRO LÍQUIDO – É o resultado obtido pela diferença entre todas as receitas etodos os custos do exercício; é o Lucro do Exercício.

LUCRO OPERACIONAL – Lucro líquido resultante das operações normaisrealizadas pela empresa.

PASSIVO – Parte do Balanço que representa as fontes ou proveniências dosvalores que se acham espelhados no Ativo, ou seja, é o conjunto de dívidas oude obrigações.

PASSIVO CIRCULANTE – É aquele exigível a curto prazo; é o valor das dívidas acurto prazo.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO – É o valor resultante da diferença entre os valores doAtivo e as dívidas da Empresa.

PONTO DE EQUILÍBRIO – É o ponto onde se cruzam as linhas de receitas ecustos no Diagrama de Rentabilidade.




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RECEITA – É a recuperação dos investimentos; renda produzida por um bem

patrimonial; parte positiva de um sistema de resultados; resultado de umaoperação produtiva; provento ou remuneração por serviços.

RECEITA LÍQUIDA – É aquela que representa a diferença entre a receita bruta eas deduções; é a receita final.

RECEITA TOTAL – É a receita que representa todos os rendimentos da empresa,sem distinção de natureza.

SUPERÁVIT – É o excesso da Receita sobre a Despesa; é quando o ganho superaas despesas; é o Lucro.

VALOR REALIZÁVEL – Valor que, por sua natureza, tende a transformar-se emdinheiro, dentro de um prazo. É aquele pelo qual um bem será transformado emdinheiro; aquele valor que se consegue obter por um bem, em determinadomomento.




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ANEXO 2 - "Os Dez Mandamentos"

O interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicadopelo seu grande significado político e econômico. Político porque as micro epequenas empresas funcionam como fator de equilíbrio da estrutura empresarialbrasileira e coexistem com as grandes empresas. Econômico porque geramgrande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitase na produção de bens.

Para se ter uma idéia, das 470 mil empresas registradas pelo DepartamentoNacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foramenquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias.

Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos, no país, são de pequenoporte. No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portasabertas por muito tempo – 56.291 empresas foram extintas em 1998, 11,4% amais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58%das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiroano de existência. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com queoutras sobrevivam aos trancos e barrancos?

O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez derecursos próprios etc. Mas outras causas podem estar nos própriosempreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira,

tecnológica e mercadológica.A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade deenfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada à essa vontade temque haver a disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolvercomportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Pesquisas feitascom empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns atodos eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um decálogo doempreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens emulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.

Assumir riscosEsta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor.Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novoempreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É terautodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é precisoaprender a lidar com eles.

Identificar oportunidadesFicar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercadooferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é

outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso




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Tino empresarialO que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial,

típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes,a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne amaior parte dessas características terá grandes chances de ter êxito. Quem querse estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçarvôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes,fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à alturado desafio.

Formas de Obtenção de Capital

O Brasil não oferece muitas opções para as MPE buscarem investimento paraproporcionar o crescimento do negócio. Durante muitos anos uma das poucasalternativas foi recorrer aos bancos, com financiamentos a altas taxas de juros,sem falar na burocracia e grande dificuldade em obter o recurso almejado. Outraopção sempre foi o dinheiro do próprio empresário, sócios e parentes. Mas issocomeça a mudar...

Está surgindo no mercado brasileiro uma nova forma de obtenção de capital, anovidade é conhecida pelo nome de Venture Capital, ou capital de risco.

As empresas de Venture Capital são responsáveis pela sustentação de uma boa

parte das micro empresas americanas. Ao contrário dos bancos, estas empresasnão emprestam dinheiro, injetam recursos na empresa e ficam com parte docontrole acionário.

No Brasil temos algumas opções de fundos de Venture Capital:

InternetCO www.ici.com.br

Latinvest www.latinvest.com.br

Riosoft-tec www.venturecapital.com.br

RSTec www.crp.com.br

Estágio s do Finan ciamen to Emp reendedo r

Obter capital para uma empresa empreendedora é também uma forma venda.Seus clientes têm alguma coisa que você quer, seu dinheiro. Você tem algo queeles querem, equidade ou um pedaço do potencial de crescimento da suaempresa.




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Tipos de Financiamento. Neste estágio, empresas tradicionais de Venture Capital

estão interessadas em investir. De fato é o estágio preferido pela maior partedelas. Financiamento é necessário para solucionar problemas de produção e parasuportar ações iniciais de marketing.

Segundo Estágio

Status. Vendas significativas estão desabrochando, assim como ativos epassivos. A empresa esporadicamente alcança o ponto de equilíbrio e ogerenciamento preciso do fluxo de caixa torna-se imprescindível. Equipe degerenciamento de segundo nível está sendo identificada e contratada. Estudos de

novos mercados estão sendo realizados e sistemas de gerenciamento maissofisticados começam a ser utilizados.

Tarefas. Obter lucratividade consistente e aumentar significativamente vendas erenovação de pedidos, expandir vendas de regional para nacional, definir planode marketing internacional e obter capital de giro para expandir marketing,contas a receber e estoque.

Tipos de Financiamento. Mais sofisticadas formas de buscar investimento esegundo round de investimentos de Venture Capital começam a aparecer nesteestágio do negócio. Os investidores iniciais estão se preparando para colher os

primeiros frutos do investimento.

Terceiro Estágio

Status. Todos os sistemas estão funcionando e o potencial para um sucessodefinitivo começa a ser aparente. Barreiras estão sendo superadas em todas asáreas, tais como design e desenvolvimento da segunda geração de produtos,marketing e distribuição, equipe e sistemas de gerenciamento.

Tarefas. Aumentar confiança do mercado, começar marketing de exportação,colocar a segunda linha de gerentes a postos, preparar a empresa para omomento de colher resultados.

Tipos de Financiamento. Neste estágio a empresa provavelmente necessitaráobter bridge ou mezzanine financing para levar ao aumento de contas a recebere de estoque antes da “colheita”. Existe muita pressão para mostrar a segunda eterceira geração de produtos, aumentar a rentabilidade e melhorar o balanço,bem como estabelecer um market share consistente e com boa penetração.

Estágio Quatro ou O momento de colher resultados está próximo?

O fim pode estar próximo para empresas empreendedoras. A companhia estáfiltrando suas opções estratégicas incluindo going public (abrir capital), ser




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adquirida, vendida ou participar de uma fusão. O que começou como um sonhose torna realidade empreendedora. O próximo desafio é começar tudo de novo,

só que com dinheiro no bolso.Entendendo os estágios de crescimento de uma empresa, podemos então nos aprofundar

nos vários tipos de financiamentos para empreendedores.

Tipos de Financiamento para o Empreendedor

Empresas empreendedoras estão constantemente em busca de novos capitais eisto quase nunca é fácil. Empreendedores de elite entendem que levantar capitalé um meio de sobrevivência.

Empreendedores experientes percebem que o financiamento de empresas é feitoem estágios e que eles têm que estar atentos para as últimas tendências emfinanciamento. Muitos iniciantes acreditam erradamente que podem gerar fluxode caixa suficiente num curto período de tempo e criam estratégias de busca deinvestimento sem ajuda de profissionais especializados, colocando em risco osucesso de seu negócio.

Isto geralmente não funciona nestes dias de agitação e mudanças freqüentes nosmodelos de negócios, especialmente em áreas relacionadas com alta tecnologia.Discutiremos a seguir este fato, como também, outros problemas potenciais quepodem ocorrer. Serão apresentadas também diversas soluções de fontes de

financiamento.

As Duas Opções Básicas de Financiamento (Dívida ou Equidade)

Em oposição aos sonhos da maioria dos empreendedores, o financiamento inicialpode ser a parte mais difícil de lançar um novo negócio. Existem muitosconceitos populares errados que pregam que uma idéia, pessoas competentes eum plano de negócios garantem a presença do capitalista de risco no negócio.Eles esperam sair rapidamente, com muita alegria e com o cheque na mão. Elesnão percebem que empresas tradicionais de Venture Capital (fundos de Venture

Capital que são suportados por investidores institucionais) financiam apenas umafração muito pequena das muitas novas empresas que surgem a cada ano. Elesnão estão conscientes do fato de que 90% do capital necessário para começarum novo negócio vem de fontes privadas e que é parte da função doempreendedor identificar e vender seus projetos a estas fontes. Este é umtrabalho muito difícil e desgastante.

A primeira coisa a se fazer é preparar um plano de negócios e usá-lo como suaprincipal arma para atrair investidores. A segunda coisa é preparar o marketingde financiamento que é a estratégia de como buscar o investimento.

Cada alternativa para levantar capital requer um diferente ajuste do plano denegócios. O financiamento nunca ocorre de uma forma muito rápida e esteprocesso quase sempre é muito difícil. De fato, geralmente é doloroso e irritante.




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Se não houver uma preparação muito adequada por parte dos empreendedoreseste estágio pode nunca ter fim.

Existe um número de fontes de financiamento e uma variedade de formas decapital. Algumas são usadas para financiar empresas no estágio semente oustartup, enquanto outras são utilizadas para expansão. Startups usualmente sãolimitadas ao tipo de financiamento que podem conseguir, tais como economiaspessoais que podem ser utilizadas como equidade ou dívidas pessoais.

Por outro lado, empresas com um histórico comprovado têm maiores opções dealternativas de financiamento, tais como bancos, empresas de Venture Capital ouofertas públicas. O que todos os empreendedores percebem muito cedo é queexistem diversos fatores que devem ser constantemente avaliados na busca do

difícil capital. São eles:• Perda de controle• Diminuição da flexibilidade operacional• Dívidas que podem dificultar o crescimento da empresa no futuro

Para todos os objetivos o empreendedor tem duas opções básicas definanciamento: dívida ou equidade, comprometendo parte de seu negócio ouentregando parte do negócio a outro. É comum existir as duas opções definanciamento em um único negócio.

Basicamente, dívida é dinheiro emprestado assegurado de alguma forma comalgum tipo de propriedade. Equidade, por outro lado, é capital contribuído,usualmente em dinheiro. Dívida deve ser assegurada por uma assinaturapessoal, e equidade pode ser assegurada também na forma de ativo contribuído.

A maioria dos novos negócios requer dívidas de longo prazo ou permanenteequidade de capital para suportar expansões e antecipar um rápido crescimento.A vantagem do empréstimo é que o processo é relativamente simples, nãodemora muito tempo e não dilui a controle da empresa.

A desvantagem é que isto é uma estratégia de alto risco uma vez que não temoscerteza do crescimento da empresa. A empresa não crescendo o esperado nãoproporcionará o pagamento da dívida, o que envolverá os proprietários, uma vezque eles geralmente são consignatários do processo.

Empreendedores de Sucesso usam Combinação!

Diferentemente de óleo e água, dívidas, equidade e financiamento externo semisturam muito bem. Na verdade, este é o grande segredo do empreendedor. Asempresas melhores gerenciadas misturam suas fontes de financiamento eescolhas. Qual usar e quando, torna-se uma opção individual, embora aexperiência mostra que existem algumas combinações que têm precedentes de

sucesso. Investimentos pessoais dos fundadores, incluindo propriedades pessoais




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Se municie de um sumário executivo em torno de 2 páginas e de um plano denegócios completo. O mais importante: introduza o projeto verbalmente em

aproximadamente 3 minutos e em seguida faça uma apresentação visual emaproximadamente 15 minutos. O objetivo é causar impacto no tomador dedecisões do grupo de investidores.

FUNCIONÁRIOSMuitos empreendedores não aproveitam a possibilidade de obter investimentotanto através de dívidas quanto dividendos de funcionários que já trabalhampara a empresa ou que virão a trabalhar.

VENTURE CAPITALEmpresas de Venture Capital têm muita capacidade para gerenciar seusinvestimentos:

• Time de gerentes de alta qualidade• Crescimento muito rápido (de zero a $20 milhões em 4-5 anos)• Alto potencial de mercado• Alta necessidade de capital• Alta responsabilidade

BANCOS DE INVESTIMENTO• Funcionam como agentes• Podem encontrar várias fontes de financiamento• Têm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas• Identificam parceiros estratégicos

• Boa experiência em negociar com produtores

BANCOS MERCANTISBasicamente possuem as mesmas características que os bancos deinvestimentos, só que às vezes investem seu próprio dinheiro no negócio.

PARCEIROS ESTRATÉGICOS/ALIANÇAS• P&D, fábricas, distribuidores, empresas de marketing

Tipos de empréstimo e fontes

BANCOS – Economias e Empréstimos - Credit Unions Place secured short, ou medium-term loans

O que eles financiam O que eles procuramCapital de Giro Precisam de alguma equidadeLinhas de crédito Garantias PessoaisContas a ReceberInstalação & Propriedade

COMPANHIAS FINANCEIRAS COMERCIAISO que são eles?- Emprestadores baseados em propriedades, mais agressivos que bancos




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GOING PUBL IC / INITIAL PUBLIC OFFERINGS (IPO’s )

O Que Significa Abrir Capital?

Basicamente, abrir capital, ou participar de uma IPO - Initial Public Offering, é oprocesso pelo qual uma empresa pertencente a um ou mais indivíduos éconvertido num negócio pertencente à muitos. Isto envolve ofertar parte dapropriedade da empresa para o público através da venda de debit , ou maiscomumente equity securities (ações).

Quais são as vantagens e desvantagens?

Vantagens DesvantagensCapitalização da empresa Pressão de crescimento a curto prazo

Aumenta possibilidade de novosinvestimentos

Abertura de informações ao público

Melhor preparada para novas aquisições Perda de controleDiversificação de proprietário Custo inicial e de operaçãoCompensação dos funcionários Restrições no gerenciamentoAumenta prestígio pessoal e corporativo Perda de benefícios pessoais

Restrições comerciais

A minha empresa se qualifica para este processo?

Não existem garantias na vida e nem no processo de busca de investimentos.Nos negócios, esta é a razão pela qual chamamos estas pessoas deempreendedoras, pessoas que não têm garantias do futuro, mas lutam comtodas as forças para atingi-los. Converse com um financiador, um consultor daárea, contador ou advogado a respeito das oportunidades de mercado. Entãopergunte a si mesmo:

• Posso mostrar que a minha empresa pode manter constante a sua taxa decrescimento?

• O consumidor necessita do tipo de produto e serviço que será vendido? Opúblico acredita que o segmento da empresa está em alta?

• A performance da empresa está igual, ou melhor, que a dos concorrentes?• As metas financeiras são atingíveis?

Muitos underwriters (empresas especializadas no processo de going public )exigem que a empresa possua receita anual de US$10 a US$20 milhões e lucrode US$1 milhão. Exigem também que seus produtos estejam no auge da curvade crescimento, que tenha um grupo de gerenciamento experiente que possaprovar que a empresa terá crescimento médio de 25% nos próximos 05 anos.Para obter aprovação na NASDAQ sua empresa precisa de US$4 milhões em

Plano de Negócios - Eduardo Rantin

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