Planning the Future Managing the...

Planning the Future Managing the Present


Keynote : Project Management의필요성 및 중요성

최광호 지사장IIL Korea

- ㈜IIL KOREA 대표- 한양대학교 공과대학원 프로젝트 관리학 겸임교슈- PMI Korea Potential Chapter Vice Chair- Microsoft, NHN, KT, 삼성전자, SK Telecom 등 다수의 기업 프로젝트 관리 교육

INTELLIGENCE, INTEGRITY, AND INNOVATION © 2009 INTERNATIONAL INSTITUTE FOR LEARNING, INC.www.iil.com

『Project Management의중요성』

2010.10.13

최광호IIL Korea 대표


최광호

(주) IIL Korea 대표– PMI Korea Potential Chapter Vice Chair 및 Member of PMBOK

3rd/4th Edition TVC(Translation Verification Committee)

– (현)한양대학교 공과대학원 프로젝트관리학 겸임교수

– (현)사단법인 한국산업경영시스템학회 이사

– (현)한국 프로젝트경영협회 기획/혁신분과 위원

– PMBOK 3rd & 4th Edition TVC (Translation Verification Committee)

– (전)한국HP 교육센터 프로젝트관리 전임강사

– (전)한국생산성본부 프로젝트관리강사

– (전)한국소프트웨어산업협회 프로젝트관리 전임강사

– (전)연세대학교 디지털대학원 프로젝트관리 강사


프로젝트관리 금언

배가 어느 방향을 나가야 할지를 모를 때는 절대

로 노를 젖지 마라

눈에 보이지 않고 측정되지 않은 것은 관리할 수

가 없다

• One

bite

at a

time

• Not in

one

sitting


Pain

Time

프로젝트관리 수명주기

pain curve

Good Planning

Poor Planning

Pain Curve 및 계획의 중요성

Plan Do --- Redo --- Undo

Plan Do

Productivity• Pitney Bowes: 빈약한

PM은 25~30%의시간을 연장한다


조기 프로젝트 완료의 필요성

생산코스트발표시기 R&D코스트

+6 개월 +10 % +50%

- 25 ~ - 30%

- 15 ~ - 20%

- 5 ~ -10%

차이

전체수익

+

-지연을 Cover하기 위한 투자 << 기회상실에 의한 전체수익의 손실


벤자민 프랭클린

• 『“정상이 아니다”라는 말의 정의는 다른 결과를 기대

하면서 똑같은 일들을 반복해서 하는 것이다.』


프로젝트에 대한 경험

• 고객(사용자)은 그들의 생각을 결정하지 못한다. 요구사항은 계속 변한다.

• 프로젝트 일정은 항상 뒤 쳐진다.

• 작업기간이 비현실적

• 프로젝트 수행요원 불충분

• 장비 불충분

• 부족한 예산

• 코스트 초과

• 사람문제

• 협력업체

• Standish Report: 29% 성공, 53% 도전, 18% 실패


PM능력 향상 이점

다음을 통하여 시장에 출시하는 시간을 40~60%를

줄인다

보다 효과적이고 현실적인 일정

프로젝트 팀 조직으로 접근

단계주도로 의사결정

포트폴리오 및 파이프라인관리

표준 개발 프로세스McGrath, Michael, Next Generation Product

Development: How to Increase Productivity, Cut Costs,

and Reduce Cycle Times, McGraw Hill, 2004, p.17


프로젝트 수행이유

조직의 전략적인 목적을 달성

조직의 일반적인 운영 프로세스 개선

조직내의 요구사항에 대처

조직 내 변화의 촉진

프로젝트를 수행하는 것은 조직의 사업 전략과 밀접한 관련


증가하는 복잡성에 직면

• 사업전략과 프로젝트간의 잘못된 정렬

• 조직의 활동과 그 상태에 대한 통합가시성 부족

• 포트폴리오 상태를 이해하기 위한 일관된 프로젝

트 비교 및 측정능력 부족

• 프로젝트를 제 시간에 종료하기에 너무 위험요소

가 많고, 자주 실패


현안 (조사 및 경험)

• 프로젝트가 자주 지연되고,예산초과- 빈약한 예측 및 가시성

- 책임부족

• 지원업무에 상대적으로 많은 시간소비(가끔 미확인/측정불가)

• 사업목표와 노력이 불일치

• 시스템과 코스트의 연결불가

• 프로젝트의 평가난이

• 불규칙한 코스트,일정,품질 및 성공율

• 보고서양식 및 데이타의 다양성으로 인해

전체사항 파악곤란


• 우선순위에 대한 빈약한 의사소통 및 사람과 업무 간의 비효율적인 조정

• 나쁜 소식은 항상 늦게 파악

• 모든 프로젝트에서 애로 공정은 항상 1,2개의 기술에 의해 좌우

• 어디에서 시간이 소비되고 있는가에 대한 파악곤란

• 재작업 및 품질결함에 대한 노력 과다

• 빨리 개발해야 된다는 압력

• 사람들은 항상 바쁘나 무엇을 하고 있는지 크게보지 못한다

현안 (조사 및 경험)


프로젝트관리 성공요인

• 사업목표

• 경영진의 확약

• 프로젝트목표

• An Owner

• A Manager (leader)

• 정보/원활한 의사소통

• 자원

• 계획 및 통제시스템


프로젝트 실패요인

• 불분명한 목표

• 자원부족

• 빈약한 의사소통

• 빈약한 성과결과

• 빈약한 통제

• 리더쉽 부족


프로젝트란?

유일한 제품 또는 서비스를 창조하기 위하여수행되는 한시적인 노력.

PMBOK 2004

프로젝트(Project)

Temporary 한시성Unique 유일성

현업(Operation)

Ongoing 지속성Repetitive 반복성

조직

사람에의해실행

계획/실행/통제

제한된자원


프로젝트 관리 지식 영역 (PMBOK)

4. 프로젝트 통합 관리4.1 프로젝트헌장개발4.2 예비 범위기술서개발4.3 프로젝트관리계획서개발4.4 프로젝트실행지시및 관리4.5 프로젝트작업감시및 통제4.6 통합 변경 통제4.7 프로젝트종료

5. 프로젝트 범위 관리5.1 범위기획5.2 범위정의5.3 WBS 생성5.4 범위검증5.5 범위 관리

6. 프로젝트 일정 관리6.1 작업 정의6.2 작업 순서6.3 작업 자원 산정6.4 작업 기간 산정6.5 일정 개발6.6 일정 통제

7. 프로젝트 비용 관리7.1 비용 산정7.2 비용 예산7.3 비용 통제

8. 프로젝트 품질 관리8.1 품질기획8.2 품질보증수행8.3 품질통제수행

9. 프로젝트 인적자원 관리9.1 인적자원기획9.2 프로젝트팀확보9.3 프로젝트팀개발9.4 프로젝트팀의관리

10. 프로젝트 의사소통관리10.1 의사소통기획10.2 정보배포10.3 성과보고10.4 이해관계자관리

11. 프로젝트 리스크 관리11.1 리스크관리기획11.2 리스크분류11.3 정성적리스크분류11.4 정량적리스크분류11.5 리스크대응 계획11.6 리스크모니터링및 통제

12. 프로젝트 조달 관리12.1 구매 및 획득 계획12.2 계약 체결 계획12.3 공급자 응답요청12.4 공급자 선택12.5 계약 행정12.6 계약 종결

프로젝트관리


프로젝트 관리 구조

프로젝트 관리 라이프 사이클 프로세스

작업기술서 (SOW)

작업분할체계(WBS)

일정

예산

기본계획

리스크계획

자원요구

변경계획

고객승인

범위

목적

인도물

제약 매트릭스

프로젝트 헌장

고객승인

팀개발

제품/시스템개발

품질보증

상황보고

잔달물승인

인도물검증

프로젝트 인계

사후작업검토

작업북 저장

프로젝트 통제

범위

품질

리스크

원가

일정

종료통제실행기획착수


프로젝트관리에의 기대

• 프로젝트의 가시화

• 테마의 우선순위부여/평가

• 경영/관리면에서의 의지통일/정보공유

• 연관된 일정의 입안

• 객관적자료의 비축/데이타의 정도향상

• 개인적역량에서의 탈피

자원의 투명성 확보 및 적기 완료


시장을 주도하는 환경 - 사실

• 상위 20% 회사 :

Source : PRTM Study

– 정의되고 문서화 된 프로세스

– 복수로 정의된 교차기능 조직

– 시행된 작업에 대한 정규적인 프로젝트 검토

– 통합된 프로젝트관리시스템 사용


성숙도 및 접근방법

효과적인 변화를위한 S/W와 방법론의 조화

프로세스 축Time

Management

Project

Management

Management

by

Projects

반복화및

정의화

HIGH

최적화및

관리화

MEDIUM

LOWAd-Hoc

성숙도 축

표준 및 절차

소프트웨어


(EPM) – 전사적 프로젝트관리

• 계속적으로 수행되는 다음과 같은핵심 프로젝트들을 통하여 조직적목표를 달성하기 위한 시스템적인접근.

전략적 주도

프로세스 개선 활동

상시 업무에 대한 향상

전통적 개발

사람

기술

전략

EPM 프로세스

• EPM은 현재의 조직을 경쟁력있게 유지하는데 필요한변화를 생성하기 위하여 기술, 프로세스 및 사람에게 힘을부여.


조직 요구사항

전 조직에 걸쳐 통합되고, 실시간의 가

시성 획득

올바른 일에 올바른 사람을 배치

중복작업의 방지

조직 전체에 걸쳐 경험적 교훈 적용 및

지식의 유지 및 공유


EPM(전사적 프로젝트관리)의 필요성

94%이상의 응답자가 프

로젝트관리의 적용이 조

직에 부가가치를 제공한

다고 언급

모든 산업의 모든 조직

들이 향상을 시킨다고

보고

The Value of Project Management, Project Management Solutions, 2002

25%

15%

15%

20%

투자회수율

생산성

적기출시

프로젝트/프로세스성과


잠정적 문제

기능적 관점에서 프로젝트관점으로 변화

과거 실패내력

위로부터의 서로 다른 메시지

변화의 필요성이 개인 단위에서 불분명

많은 다른 가능성, 이것에 대한 정의 필요


변화에 대한 저항

불가피하고, 반드시 일어남

직원저항의 원인

사업요구를 모르고, 감원,스킬 부족에 대한 두려움, 현재상태의 만족 및 변화에 대한 동기부여가 없다.

관리자 저항에 대한 이유

힘과 통제의 상실, 책임의 증가, 사업요구에 대한 정확한이해 부족, 스킬의 부족, 두려움 및 의심


Top 5 교훈

전담 변화관리 팀 필요

변화관리방법론의 사용은 성공을 향상

저항 이유는 자원과 경영자에 따라 다르다.

저항은 최대의 장애물이다

효과적인 스폰서 쉽이 가장 큰 성공요인

Source: Change Management Learning Center, 2005 Best Practices in Change

Management Benchmarking Report


준비사항

조직의 평가

저항은 있다 – 그것에 대한 계획과 어떻게 관리할

지를 강구

기대치 및 전략 정의

적용도 프로젝트이다 – 프로젝트와 같이 계획하고

적절하게 측정

분명한 스폰서십과 목표 획득

Planning the Future Managing the...

Documents

Transcript of Planning the Future Managing the...