Planificar la sucesión en la empresa familiar

Revistade Empresa

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OCTUBRE - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2007 PRECIO 24€

LA FUENTE DE IDEAS DEL EJECUTIVO

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EDITADA POR LA FUNDACIÓN IE EN COLABORACIÓN CONLA IBEROAMERICAN ACADEMY OF MANAGEMENT

Entrevista a José Alejandro Inostroza Entrevista. Pág. 5

Francisco Negreira del Río y Jesús Negreira del RíoPlanificar la sucesión en la empresa familiar: implicaciones Artículo. Pág. 10

Antonio José Carrasco Hernández y Alicia Rubio BañónAnálisis de las prácticas de recursos humanos en las pymes familiaresde éxito Artículo. Pág. 20

Mª Pilar Pérez, Natalia Martín, Víctor Martín, Juan Hernangómezy Celia MartínLa formación para enseñar a trabajar en equipo: un análisis experimentalArtículo. Pág. 36

Amir Parssian y Raquel UrquizaModelos de negocio de e-banking en España Artículo. Pág. 52

Sigal G. Barsade y Donald E. GibsonLos motivos por los que el afecto es importante en las organizacionesArtículo. Pág. 60

Rosario Silva y Antonio López de ÁvilaEl sector vitivinícola en España: el despertar de un gigante Artículo. Pág. 92

Max Oliva y Joaquín Garralda Ruiz de VelascoNovartis: la incorporación de la responsabilidad corporativa en el núcleode su estrategia Caso. Pág. 116

Guillermo S. EdelbergLa amenaza del estereotipo Comentario. Pág. 134

Teresa SerraCómo gestionar las ciudades del siglo XXI Comentario del libro. Pág. 136

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Peter Drucker afirmaba que los planes no son másque buenas intenciones, a no ser que generen trabajoduro. Hay que tomar decisiones y convertirlas enacciones efectivas. En caso contrario, el esfuerzo habrásido baldío.

Ésta es la realidad de la sucesión en la empresafamiliar: planificarla implica tomar decisiones y lograrque se ejecuten. Dejar pasar el tiempo sin hacer nadaes el mayor enemigo, pero también uno de los erroresmás habituales: el retraso en la sucesión es una ame-naza para la supervivencia de la empresa familiar1. Sinembargo, planificar la sucesión es algo más que elegiry nombrar a quien será el sucesor; la empresa y lafamilia han cambiado en el tránsito generacional2.

La evolución de la empresa familiar significa eldesarrollo simultáneo y paralelo de tres realidades:empresa, propiedad y familia3. Son múltiples los análi-sis de la evolución de esta triple perspectiva. Ward4 ana-liza el desarrollo de la propiedad a través de tres fasesprincipales a las que denomina respectivamente “etapafundador”, “etapa asociación de hermanos” y “etapa

confederación de primos”, y de manera efectiva liga laproblemática asociada a cada uno de estos momentoscon la necesaria ordenación del gobierno de la empre-sa y del gobierno de la familia, a fin de asegurar la con-tinuidad de la empresa familiar5. Gersick6 combina eldesarrollo de la propiedad en la empresa familiar pro-puesto por Ward con el modelo clásico de evoluciónde la empresa en el tiempo de Greiner7, y toma comobase los estudios de Levinson y su teoría del desarro-llo adulto8 y el concepto de ciclos de la vida familiarpara crear una matriz de triple entrada que explica encada uno de los ejes las diferentes fases que cada unade las tres realidades –empresa, familia y propiedad–llegan a alcanzar en su desarrollo temporal. Por suparte, Neubauer9 enfoca la planificación de la sucesiónen la empresa familiar a través del ordenamiento para-lelo de los correspondientes órganos de gobierno de laempresa y de la familia, ajustados a las distintas fases dedesarrollo temporal del negocio10.

A pesar de este conocimiento profundo del proble-ma de la sucesión en la empresa familiar, lo cierto es quelas estadísticas de éxito en el proceso no son halagüeñas11.

Planificar la sucesiónen la empresa familiar:implicaciones

artículo

Francisco Negreira del RíoProfesor de Dirección de Empresa en la Escuela de Negocios Caixanova

Jesús Negreira del RíoProfesor de Dirección Comercial y Marketing en la Escuela de Negocios Caixanova

Planificar la sucesión en la empresa familiar implica tomar decisiones que afectan al gobierno y gestiónde la empresa, a la propiedad y a la familia, y lograr que se ejecuten. Ello hace que el tránsitogeneracional signifique algo más que elegir y nombrar a quien será el sucesor. En este artículo se proponecomo guía de trabajo para planificar la sucesión una doble vía: actuaciones encaminadas a propiciar latransmisión de la gestión (las “reglas de juego” de la dirección y el gobierno empresarial) y actuacionesencaminadas a planificar la transmisión de la propiedad. Gestión y propiedad son dos realidades diversasque requieren soluciones diferentes y que, además, suelen evolucionar en momentos distintos. Finalmente,y a modo de conclusión, se aporta una visión más intimista de lo que podrían ser algunas de lasactuaciones que debería realizar la familia empresaria sobre su realidad humana: las personas.

10 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007

INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 10

¿Por qué no se actúa entonces en el seno de la familiaempresaria y se planifica la sucesión a tiempo? En oca-siones, ello sucede por ser poco conscientes de que larealidad de la familia y del control de la propiedad muda-rán con el paso del tiempo, por lo que se hace necesarioadaptar las estructuras propietarias y de gobierno a lasnuevas épocas. En otros casos se permanece inactivo, a laespera, porque, aun siendo conscientes de los cambiosque se avecinan, se desconoce cómo enfrentarse a ellos,y, ante la incertidumbre de no tener el control sobre elproceso, se decide no ponerlo en marcha a la espera demejor ocasión. Gallo enfoca así el problema:

“[...] En efecto, el problema no consistetanto en la falta de capacidades de las siguien-tes generaciones como en que los miembros desegunda generación, sin tener bien definidas niexperimentadas las ‘reglas de juego’ entre ellos,las reglas propias de una ‘empresa familiar dehermanos’, han de revitalizar un negocio quela primera generación ha dejado madurarexcesivamente, y en la tercera generación, nor-malmente una ‘empresa familiar de primos’, seañade al problema anterior la dificultad derecomponer un sistema de relaciones humanasentre los miembros de la familia, y la familia yla empresa, que está en desequilibrio por culpade prolongadas crisis estructurales”12.

Este artículo persigue aclarar el camino, enfocándo-se en lo que se debe trabajar y en qué tipos de decisio-

nes concretas se deben adoptar y ejecutar. Para ello sepropone como guía de trabajo en esta planificación dela sucesión una doble vía: actuaciones encaminadas aplanificar la transmisión de la gestión (las “reglas dejuego” de la dirección y el gobierno empresarial) yactuaciones encaminadas a planificar la transmisión de lapropiedad (de “fundadores” a “asociación de hermanos”y, finalmente, a “confederación de primos”). Gestión ypropiedad son dos realidades diversas que requierensoluciones diferentes y que, además, suelen evolucionaren momentos distintos (por ejemplo, se puede transmi-tir la gestión de la empresa a los hijos incorporándolosa las estructuras de gobierno de la empresa y, sin embar-go, transmitir la propiedad vía testamentaria al falleci-miento).

Finalmente –y a modo de conclusión–, se aportauna visión más intimista de lo que podrían ser algu-nas de las actuaciones que habrá de abordar la familiaempresaria sobre su realidad humana.

Planificar la transmisiónde la gestiónLa empresa es una organización que compite enun mercado con el objetivo de hacer felices a susclientes. El éxito vendrá dado por la capacidad desatisfacer sus necesidades a la vez que generar benefi-cios para los accionistas, para lo cual se deben encau-zar todas las energías, de la organización y de losaccionistas, hacia el mercado.

Planificar la sucesión en la empresa familiar

11www.revistadeempresa.com

FIGURA 1La sucesión en la empresa familiar: tres realidades que confluyen

Transmisión de la propiedad

Evolución de la familia

Transmisión de la gestión


El trance sucesorio es, en este sentido, un momen-to especialmente delicado. La dirección ejecutiva de lacompañía podría verse desenfocada de su orientaciónal mercado por las presiones que desde la nueva pro-piedad, o por parte de aquellos familiares que traba-jan en la empresa, pudieran llegarle en un tiempo enel que las ambiciones y frustraciones personalespodrían primar sobre los objetivos y metas empresa-riales. Si esto ocurre –si las prioridades se centran enresolver los problemas que afectan a aquellas empresasfamiliares que mueren en los cambios generacionales(problemas entre familiares, falta de compromiso porparte de la familia, pérdida de profesionalización porel acceso de personas de la familia no cualificadas, ten-siones en la política de dividendos, descapitalizaciónde la empresa, falta de acuerdo sobre el rumbo quedebe seguir la nave, ausencia de consenso sobre elcapitán que la dirigirá, etc.)–, significa que se ha sidoincapaz de planificar adecuadamente la transmisión dela gestión.

Si se quieren evitar estas situaciones, deberán esta-blecerse planes de actuación claros y eficaces en lastres áreas de trabajo que se describen a continuación.

Asegurar el liderazgoSustituir al capitán del barco, la persona que lidera laorganización, constituye uno de los desafíos másimportantes que se abordan en un proceso de cambiogeneracional.

No hay duda de que pocas decisiones tan trascen-dentales toma un consejo de administración como lade elegir al jefe ejecutivo principal. Si, además, esnecesario sustituir al fundador de la empresa, se mani-fiesta un problema añadido: el líder anterior, especial-mente en el caso de que su persona se correspondacon el fundador de la compañía, es la referencia pro-fesional y ética de toda la organización, es el motororiginal de la actual cultura empresarial, suyo es elADN de la compañía.

Si la persona que asuma la dirección principal eje-cutiva tiene un estilo de dirección distinto, hay que serconscientes de que la organización, su equipo huma-no, se “resistirá” a los nuevos tiempos, surgirá un“miedo escénico” en las personas, producto de lamezcla entre la nostalgia de los tiempos pasados y laincertidumbre del futuro. Por su parte, si la personaque abandona la empresa tenía un estilo de direcciónpersonalista y absorbente, podrá observarse el cambiosucesorio como una oportunidad13 para acometer elcambio cultural que la organización necesita paraafrontar nuevos tiempos en los que es más necesarioque nunca contar con la iniciativa personal de todo elequipo14.

Habrá que lograr una transformación del estilo dedirección personal del fundador, en el que confluye lapropiedad y la dirección, hacia un estilo de delegaciónde la gestión en manos de profesionales (la direccióngeneral y sus directivos) que puedan actuar con inde-pendencia de la propiedad (el consejo de administra-ción).

Hay un último aspecto polémico, referido a la per-sona a quien se confiará la empresa: ¿deberá seralguien de la familia, o un externo? Si existe un po -ten cial candidato que pertenece a la familia y tienecualidades para dirigir la organización, ¿se deberá des-cartar por el simple hecho de su parentesco? Es cier-to que, si el elegido es un familiar y con el tiempo ladecisión se confirma errónea, no sólo la empresa seresentirá, sino que, además, los daños colaterales pro-bablemente alcancen también a la familia. Ahora bien,¿es este riesgo motivo suficiente para descartar laopción? Quizá fuera bueno recordar que la gestión deuna empresa no es sino la toma de decisiones conincertidumbre. ¿Pueden esperarse éxitos en la empre-sa sin asunción de riesgos?

Elegir al sucesor, y encontrarlo en quien tenga lacapacitación profesional que el puesto exige, será lomejor para la empresa –y, por tanto, para la familia–.

Asegurar el gobiernoEn la primera etapa de una empresa familiar, la etapa“fundador”15, la propiedad y la dirección de la gestiónconfluyen en la misma persona. Sin embargo, a medi-da que la familia crece y aumenta el número de accio-nistas, se puede clasificar a los mismos en diferentes


Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 200712

El trance sucesorioes un momento

especialmente delicado


categorías, atendiendo a su vinculación laboral con laempresa y a su implicación o no en responsabilidadesde gobierno en la empresa familiar16.

En este nuevo escenario es obligado que se con-templen, y que operen correctamente, los órganos degobierno que permitan representar los intereses detodos los accionistas, con independencia del lugar queocupen en la empresa y en la familia.

Ello se logra a través de un consejo de administra-ción que funcione de forma óptima y que cuide concelo especial la comunicación y la información hacialos accionistas que no participan directamente en él.

Sobre los requisitos que debe cumplir un consejode administración para ser un órgano de gobierno efi-caz en la empresa familiar, la literatura nos aportaextensiva e intensiva enseñanza17. Es oportuno reseñaralgunas actuaciones aconsejables18:

• Reflexionar y definir la misión del consejo de admi-nistración de la compañía. Se debe establecer laorientación estratégica o filosofía de trabajo con laque se quiere funcionar, y habrá que tener claro quépapel se le desea asignar19.

• Intentar que estén representadas todas aquellas ramasfamiliares con una participación significativa en elaccionariado. De esta manera se simplificarán lasactuaciones posteriores para mantener debidamenteinformados a todos los accionistas.

• Cubrir todas las áreas de conocimiento importantesy necesarias. No se trata de tener un dream team dela gestión, aunque debe evitarse que el consejo estéfalto de competencia en cuestiones críticas. Lascarencias podrían ponerse de manifiesto especial-mente en el caso de consejos jóvenes en empresasque se encuentran mudando de la “etapa fundador”a la “etapa asociación de hermanos”.

La importancia de la información y de la comuni-cación con aquellos accionistas que no participen enlos órganos de gobierno es máxima, obviando queexistan accionistas para los que la empresa sea la grandesconocida. Es necesario tener una junta de accio-nistas informada, capacitada y libre que ejerza laacción de gobierno a través del consejo de adminis-tración. Su poder deriva precisamente del consenti-miento de los accionistas, por lo que las institucionesde la empresa deben representarlos, y no sustituirlos.

Asegurar la estabilidad institucionalLa república y la empresa son estructuras que admitenun paralelismo asombroso: el pueblo (los accionistas)se dota de unas leyes y unas instituciones de gobierno(estatutos y estructura de gobierno empresarial), yelige a los individuos que deberán regir, gobernar yrendir cuentas sobre la gestión realizada.

El pueblo debe observar las leyes y servir a su país;ahora bien, éste sólo perdurará en el tiempo si el pue-blo es verdaderamente libre y ejerce como tal. Laempresa sólo pervivirá si los accionistas tienen liber-tad para ejercer como legítimos dueños. Tenemos queser capaces de combinar una estructura de gobiernofuerte y eficaz con un ejercicio activo y responsablepor parte de los ciudadanos de la autoridad y los dere-chos que les atañen, manteniendo siempre una claraseparación de poderes. Los accionistas, el pueblo,deben tener la última palabra, pero tampoco podrán,por hallarse en una situación de crisis –la sucesión–tener capacidad de afectar a las instituciones de laempresa. La estabilidad institucional en la repúblicadebe estar totalmente blindada ante cualquier tensiónexterna o interna.

¿Cómo combinar una junta general de accionistaspoderosa con unos órganos de gobierno igualmentepoderosos, cada uno en sus facetas y de forma quemantengan un equilibrio estable en el tiempo?

La clave está en lograr una efectiva separación depoderes entre la junta general y el consejo de admi-nistración. Así, se evitará que determinados sociospropietarios con puestos muy relevantes dentro de laorganización, pero con peso no mayoritario en elcapital, dirijan y gobiernen la organización sin el con-trol pertinente y sin rendir las cuentas oportunas.Dichas cuentas deben ser rendidas para evitar abusos



Es obligado que se contemplen,y que operen correctamente,los órganos de gobierno que

permitan representar losintereses de todos los accionistas


de poder, incluso por quien ostenta la doble condi-ción de propietario mayoritario y directivo20.

Es necesario que existan mecanismos de contrape-so frente a quienes ostentan el poder institucional,medidas que protejan de las propias acciones. En estalínea de acción son fundamentales los consejeros inde-pendientes y su peso en la organización a través de dosvías: su peso en el consejo de administración (en unaproporción que dificulte que quien representa unamínima parte de la propiedad pueda designar su nom-bramiento sin la concordancia de la mayoría del capi-tal) y su papel como centinelas del cumplimiento de lasnormas del buen gobierno (si se pretende que actua-ciones como los nombramientos de altos directivos, susretribuciones o las del propio consejo, o los mecanis-mos de auditoría y control de la compañía, deban supe-rar de modo sistemático el filtro de comités cuyos titu-lares sean en mayoría o en su totalidad consejerosindependientes, se contribuirá sin duda a garantizar latransparencia e integridad de estas actuaciones).

Planificar la transmisiónde la propiedadEl patrimonio y la rentabilidad significan ahora elrespaldo económico y financiero del fundador y sucónyuge, respaldo que será cedido a los herederos enel futuro. En el mismo paquete se incluyen también laliquidez y el riesgo asociados a la realización de cual-quier actividad mercantil. Dada la relevancia que todolo anterior tiene, la transmisión de la propiedad de laempresa merece ser diseñada y ejecutada con granpericia y mejor diligencia.

Planificar la transmisión de la propiedad implicatrabajar, primero, en el campo de la reflexión muypersonal sobre qué, a quién y cómo se desea legar laempresa, para posteriormente establecer la operativaque asegure que se lleve a cabo de la mejor formaposible.

Qué, a quién y cómoLos herederos, generalmente los hijos, ostentarán enel futuro el patrimonio, convirtiéndose, por tanto, entitulares de sus derechos y obligaciones. El legado noempresarial (bienes inmuebles, efectivo, fondos deinversión…) no plantea mayores problemas: todos

los herederos estarán capacitados para hacerse cargode él.

Sin embargo, heredar una empresa implica asumirun rol, el de empresario, papel para el que no todo elmundo tiene el talento y la capacitación necesarios;además, aun cuando se tengan estas cualidades, no esextraño que la persona no desee asumir el sacrificiode su interpretación. Ser accionista conlleva la cargade la responsabilidad de la toma de decisiones sobre elnegocio y sobre las personas que están a su cargo. Lasempresas necesitan accionistas comprometidos con elproyecto, accionistas que estén activos, totalmenteimplicados, cuando las cosas van bien y cuando lascosas van mal.

Es natural que los padres no se planteen a priori, ono deseen plantearse, otro escenario distinto del detestar entre sus hijos a partes iguales. No obstante, y asícomo la propiedad de la empresa se hereda, no seheredan de la misma manera los intereses que haciaella, sus rendimientos y su gobierno tenía la genera-ción anterior. Ello obliga a la generación que planeacómo ceder su legado a anticiparse a esta nueva situa-ción. De entre toda la casuística posible, dos son lassituaciones relevantes por sus particulares característi-cas: cuando la herencia de la empresa se plantea entérminos de dos herederos al 50%, y cuando el pasode varias generaciones permite anticipar importantesdiluciones del capital que darían lugar a accionistascon participaciones limitadas (aun en el caso de unagran compañía).

Dos herederos al 50%La situación futura de reparto de la propiedad al 50%puede significar un complicado gobierno empresarial,con una casi segura situación de bloqueo de las deci-siones en caso de desencuentro en la propiedad. Aunen el caso de que la generación anterior haya sidocapaz de sortear con éxito este difícil equilibrio, por-que aquellos hermanos (o simplemente socios a par-



Heredar una empresa implicaasumir un rol, el de empresario,

papel para el que no todoel mundo tiene el talento yla capacitación necesarios


tes iguales) fueron capaces de entenderse en el desen-cuentro y de anteponer las necesidades de la empresaa otras consideraciones particulares, si se repite estasituación de “empate técnico” en el futuro, sólo escuestión de tiempo que el bloqueo se produzca.

Varias son las posibles vías de actuación21 que pue-den ayudar a prevenir el desastre. Desde el punto devista de la toma de decisiones en la empresa, se debeavanzar en la profesionalización de los órganos degobierno (con la incorporación de consejeros inde-pendientes, la delegación de la autoridad del día a díaen un director general externo que dirija la empresaal tiempo que logra la implicación de la propiedad, yla educación de los futuros propietarios, en línea conlos retos que se verán obligados a enfrentar). Desde elpunto de vista de la propiedad, podría ser factible –yen tal caso sería aconsejable actuar en este sentido–preparar la empresa desde el punto de vista del nego-cio (incluso a escala de activos) para una posible futu-ra segregación, y quizá la alternativa más eficaz, aun-que pueda resultar la más difícil de aceptar entérminos de familia, sea incorporar a un tercer sociocon un porcentaje significativo que dote de estabili-dad a la empresa en su gobierno e impida las situacio-nes de bloqueo.

Sucesores con pequeñas participacionesImaginemos una empresa que pasa de la “etapa aso-ciación de hermanos” a la “etapa confederación deprimos”. En el momento en que se produce estasucesión, si lo que “se hereda” son acciones, aparece-rán varios pequeños propietarios. Ello significará queaquellos herederos de una rama que no se mantenganunidos perderán su capacidad de influencia en losórganos de gobierno de la empresa (de modo especialen el consejo de administración). Además, cuando losherederos se conviertan en legítimos titulares de susacciones, al conjugarse la pérdida de implicación en laempresa con una insatisfacción con respecto al rendi-miento líquido que de ésta obtienen, es casi seguroque sentirán la tentación de la venta. ¿Qué ocurriríasi alguno de los miembros de una rama vendiese suparticipación a sus primos, y no a sus hermanos? Si lasotras familias actúan de manera conjunta, un pequeñomovimiento como éste podría darles el dominio de laempresa. Esta situación es aplicable al caso anterior, enel que la titularidad original de la empresa recaía endos hermanos, cada uno de ellos al 50%. ¿Qué pasaría

si alguno de los herederos “mueve ficha” contra losintereses de su familia?

Es necesario protegerse: proteger a la persona, pro-teger a la familia y proteger a la empresa. Proba -blemente, la solución no está en cláusulas de carácterjurídico que limiten la libertad del accionista, y que,de verse resueltas por la vía del litigio en los tribuna-les, con seguridad dañarían irremediablemente lasrelaciones familiares. La solución radica en anticiparsea los hechos. En síntesis, si se quiere prevenir un com-portamiento negativo para la familia, habrá que evitarque se den las circunstancias necesarias para que éstese produzca. Si se intenta no permitir que alguienvenda “sus” acciones, lo mejor es que “no las tenga”,y que existen herramientas para ello. Sería posible quela rama familiar constituya una sociedad intermedia,un “holding familiar”. Las acciones de la empresa ya nopertenecen a cada uno de los herederos, sino que cadarama familiar habrá orquestado su propia sociedadpropietaria de dichas acciones, entre otros bienes opatrimonio. Esto significa que a la persona le resulta-rá mucho más difícil vender su participación en dichoholding que su participación en la empresa. Esta deci-sión sí podría ser adoptada por acuerdo mayoritariode los propietarios del holding familiar. Por otra parte,este holding familiar será la “estructura” que aglutinarálo que son paquetes accionariales en la empresa fami-liar, de tal modo que permitirá definir el peso relati-vo en el marco de gobierno de la empresa (el conse-jo de administración).

Una variante a esta dilución del capital es la quetiene lugar en el caso conocido como “empresapequeña-familia grande”. En este caso, y ya en el pri-mer tránsito de “etapa fundador” a “etapa asociaciónde hermanos”, el tamaño relativo de la familia frentea la empresa trae aparejada una dilución inmediata delcapital, con lo que ello significa de pérdida de impli-cación en el proyecto y de dificultad operativa degobierno. Quien se enfrente a este horizonte estará



Es necesario protegerse:proteger a la persona,proteger a la familia

y proteger a la empresa


obligado a contemplar como posibilidad más benefi-ciosa para la empresa (y, por tanto, y en el medio ylargo plazo, para la familia también) la concentraciónde la propiedad en manos de aquel o aquellos suceso-res que mayor compromiso con el proyecto empresa-rial estén dispuestos a asumir (lógicamente con lasoportunas compensaciones al resto de herederos, bienpor parte de los padres, bien por parte de quien acce-de a la propiedad de la empresa familiar).

He cedido la gestión, pero¿cuándo cedo la propiedad?Hay un segundo problema que se debe abordar unavez sabido quiénes y en qué medida van a ser los suce-sores en la empresa: ¿se desea acometer de forma plenala transmisión de la empresa ahora y en vida, o la volun-tad es que se hereden las acciones al fallecimiento? Esoportuno recordar en este punto que el titular de lasacciones lo es, a un tiempo, de cuatro perspectivas dife-rentes: patrimonio, rentabilidad, liquidez y riesgo.

A medida que envejecen las personas modifican susprioridades; es perfectamente normal que aumente laaversión al riesgo, al tiempo que se busca una mayorestabilidad y tranquilidad (al menos en el terreno eco-nómico). Y estas inquietudes afloran en la preparacióndel cambio generacional: ceder la gestión de la empre-sa implica incertidumbre sobre los resultados. Si lascosas no van bien, la situación económico-financierade la generación que cede el testigo se podría ver per-judicada en un momento de la vida en el que la bús-queda de alternativas se torna complicada. En estasituación podrían tomar validez nuevas soluciones: sitambién se transfiere junto a la gestión la propiedad envida, lo que se está haciendo es trasladar a la siguientegeneración la incertidumbre asociada al futuro delpatrimonio y el riesgo de su gestión. La rentabilidad yla liquidez de la operación serán las que se decidan enel proceso (y aquí importarán tanto los vínculos emo-cionales paternos como los criterios puramente conta-bles o financieros del negocio).

La decisión es muy personal y en ella influirán deforma decisiva factores como el momento vital, lasnecesidades personales, el estilo de vida, la reticencia aceder el poder en la empresa, la necesidad de supervi-sión y control del proceso, etc.

Existen otras fórmulas menos extremas, entre lasque destacan el alquiler y la renta vitalicia. En cual-quiera de ellas se mantiene la propiedad en manos delos actuales dueños, dejando el control en manos de lasiguiente generación. Son fórmulas que permitenlograr una mayor implicación emocional por parte delos hijos, implicación ligada a su necesidad de que laempresa continúe su éxito y genere beneficios enmayor medida que las rentas comprometidas. En cual-quier caso, dado que la propiedad no se transfiere, losactuales dueños seguirán como titulares del riesgo. Sipor una mala gestión el nuevo proyecto empresarialfracasa, toda la familia, la generación anterior y lasiguiente, resultará damnificada.

Diseñar y ejecutar brillantementeel plan de acciónSólo queda convertir las decisiones anteriores enuna sucesión de acciones efectivas que transformen enrealidad la transmisión de la propiedad de la compa-ñía de acuerdo con los propios deseos. En función delas voluntades adoptadas en las dos primeras fases y dela complejidad legal que pueda conllevar su ejecu-ción, se estará ante planes de acción muy sencillos ofrente a soluciones muy elaboradas en las que la inter-vención del especialista será absolutamente necesaria.

La realidad tributaria española en materia de suce-siones es compleja y diferente según sea la comunidadautónoma de residencia. Incluso allí donde existenimportantes exenciones para la transmisión de laempresa familiar, la misma no suele ser automática, yserá necesario cierto tipo de actuaciones para cumplirlos requisitos exigidos.

Si se ha optado por la mejora de algún miembrode la familia frente a otros en la empresa, se deberátener en cuenta a la hora de heredar la incidencia deldistinto tratamiento fiscal que puede tener el patri-



La realidad tributaria españolaen materia de sucesiones

es compleja y diferente segúnsea la comunidad autónoma

de residencia


monio empresarial y el no empresarial. Si se reside enzonas donde existan exenciones para la transmisión dela empresa, pero no para la transmisión del resto de lapropiedad, el cálculo de valoraciones y reequilibriohereditario se volverá más complejo y será necesariala ayuda profesional.

Es relativamente habitual que, dentro de este pro-ceso encaminado a transmitir la propiedad de laempresa, las familias también lleven a cabo otro tipode actuaciones o regularizaciones, entre las que pue-den destacarse la revisión detallada de los testamentosde sus miembros, la posible creación, ya abordada, desociedades holding con el fin de evitar una excesivadispersión del capital, y la clarificación y unificaciónde las capitulaciones matrimoniales de los miembrosde las siguientes generaciones.

La familia y la educaciónen valores y principiosSe ha analizado cómo la planificación de la suce-sión implica tomar decisiones tanto sobre la gestióncomo sobre la propiedad de la empresa. Sin embargo,si realmente se desea que las siguientes generacionesimpulsen el negocio, al tiempo que se mantiene launidad de la familia y su compromiso para con laempresa, estas actuaciones por sí solas no serán sufi-cientes. Una tercera vía, paralela y longitudinal a lasanteriores, será la que defina el éxito del proyecto: laeducación de las siguientes generaciones en los valo-res y principios que han caracterizado desde suscomienzos a una familia empresaria y emprendedora.

El deseo natural de toda familia empresaria seráque estos valores permanezcan en el tiempo comoreferente y guía para las siguientes generaciones. Elobjetivo último es contribuir a que los nuevos miem-bros de la familia, aquellos niños que en este momen-to constituyen la nueva generación y aquellos quetodavía están por venir, crezcan y maduren hasta

alcanzar su plenitud de desarrollo personal –en laperspectiva más humana e intimista de la persona– ysu plenitud profesional –porque ése es su deseo,orientados a su participación en el trabajo en la fami-lia, o bien, si éste fuese el caso, en cualquier otra acti-vidad hacia la que hayan sentido su vocación–. Sóloserán personas maduras, dispuestas a disfrutar de lavida en todas sus posibilidades, y a hacerlo con el sen-timiento de pertenecer a una gran familia, si la edu-cación recibida, la cultura familiar en la que crezcan,los valores transmitidos por las generaciones anterio-res y las experiencias vividas son coherentes. Las amis-tades y los educadores también ejercen un efectobeneficioso y sinérgico que potencie las cualidadesnaturales propias.

Una fórmula de trabajo obligada si se ambicionaque los propietarios del futuro ejerzan con total res-ponsabilidad sus obligaciones para con la empresa, eseducarles desde la infancia en estos valores y en la cul-tura familiar que han permitido el éxito a las genera-ciones anteriores. La responsabilidad, el respeto a losdemás, la honestidad e integridad personal, la austeri-dad, la cultura del esfuerzo y la perseverancia, sonvalores que un accionista de empresa familiar deberáposeer para cumplir con sus obligaciones ante la orga-nización, la familia y la sociedad. Es cierto que nosería justo hacer únicamente responsables a los padresde las virtudes que los hijos no hayan sido capaces dedesarrollar; quizá los hijos sean, en último término, losúnicos responsables de sí mismos, pero ello no obviala exigencia a los padres de hacer todo cuanto esté asu alcance para cumplir con su deber de educadores ymodelos a seguir.

Francisco Negreira del Río es Doctor en EconomíaAplicada, Licenciado en Ciencias Empresariales por laUniversidad de Santiago de Compostela y profesor deDirección de Empresas y Empresa Familiar en la Escuela deNegocios Caixanova. Es coautor del libro Yo no vendí, no lohagáis vosotros. Empresa familiar y sucesión, editado en España(2005) y Portugal (2007). También ha publicado artículossobre dirección y empresa familiar en Harvard DeustoBusiness Review y Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad. Enla actualidad desarrolla su labor docente e investigadoracomo profesor del área de Dirección de Empresa en losdiferentes programas de grado, postgrado y directivos de la



El deseo natural de toda familiaempresaria será que sus valorespermanezcan en el tiempo como

referente y guía para lassiguientes generaciones

Ficha biográfica


Escuela de Negocios Caixanova. Compagina esta actividadcon la dirección del Programa de Alta Dirección (PAD)[email protected]

Jesús Negreira del Ríoes Doctor en Farmacia por laUniversidad de Santiago de Compostela y Profesor deDirección Comercial y Marketing en la Escuela deNegocios Caixanova. Es coautor del libro Yo no vendí, no lohagáis vosotros. Empresa familiar y sucesión, editado en España(2005) y Portugal (2007). También ha publicado artículossobre marketing y empresa familiar en Harvard DeustoMarketing y Ventas y Harvard Deusto Business Review. En laactualidad desarrolla su labor docente e investigadora comoprofesor del área de Dirección Comercial y Marketing enlos diferentes programas de grado, postgrado y directivos dela Escuela de Negocios Caixanova; compagina estaactividad con la dirección del Master en DirecciónComercial y [email protected]

Gallo, M.A. (1997). La empresa familia. Trampas, ciclos de vida,sucesión, órganos de gobierno. Barcelona: Ediciones Folio.

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1 Gallo, M.A. (1997) identifica lo que denomina las“trampas” o causas profundas que explican las dificultadespara el crecimiento y la elevada mortalidad de las empresasfamiliares. Entre ellas, cinco aparecen como factoresprincipales: la confusión entre el hecho de ser propietario yel de tener capacidad para dirigir, no seguir las leyes delmercado, confundir los lazos de afecto –propios de lafamilia– con los lazos contractuales –propios de la empresa–,retrasar la sucesión y, finalmente, la más peligrosa de todas:creerse inmunizado ante las trampas anteriores.2 Especialmente en la transición de primera a segundageneración, el proceso sucesorio significa además cambiosen la estructura de la propiedad, cambios en los intereses delos propietarios y cambios en las formas de gobierno. VéaseGallo, M.A. (1998).3 El modelo de los tres círculos, empresa, propiedad yfamilia, permite posicionar en su realidad independiente osolapada con otras a todas aquellas personas que tengan almenos una conexión con la empresa familiar. Ello permitirácomprender la diferente problemática que afecta a losmiembros de la familia empresaria, sus relaciones en eltrabajo, en la dirección, sus expectativas al dividendo y sucompromiso con la propiedad y con la familia. VéaseTagiuri, R. y Davis, J.A. (1982).4 Ward, J.L. (1987).5 Ward, J.L. (1991).6 Gersick, K.E. et al. (1997).7 Greiner, L.E. (1972).8 Levinson, D.J.L. et al. (1978).9 Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999).



Bibliografía

Notas


10 El éxito de la empresa familiar exige instituciones yórganos de gobierno fuertes, en la empresa y en la familia.Véase Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999).11 El análisis de las mil empresas más grandes de España en1972, 1982 y 1992 hace ver que el porcentaje de empresasfamiliares ha disminuido de manera continua (40%, 23% y17%, respectivamente en cada uno de los años citados).Véase Gallo, M.A. et al. (1996), cita en Gallo, M.A. (1998).12 Gallo, M.A. (1998), p. 18.13 La empresa aparece en esta situación dominada por unpoder autocrático: el poder en la toma de decisionesaparece concentrado en una figura, el fundador, el lídercarismático que arrastra a toda la organización. Mientrasesta persona está al frente, una aparente “paz social” reinaentre los distintos grupos de interés. La situación es parecidaa la calma que precede a la tempestad; los acontecimientosse desencadenarán en cuanto esta persona falte o deje decumplir su papel. Véase Negreira, F. y Negreira, J. (2007). 14 La empresa deberá recorrer el camino marcado por elmodelo clásico de Greiner de evolución en el tiempo de unaorganización desde la primera fase (“crecimiento porcreatividad”, bajo el empuje del fundador) a la segunda(“crecimiento por dirección”) y, especialmente, de ésta a lasiguiente (“crecimiento por delegación”). El cambio sucesoriose presenta como una oportunidad para reinventarnosinternamente y superar la “crisis de autonomía”, que el autordescribía como provocada por un estilo de gestiónexcesivamente centralizado y jerarquizado, y que en sí mismaactuará precisamente como elemento desencadenante del pasohacia la fase de delegación. Véase Greiner, L.E. (1972).15 Ward, J.L. (1987).16 El modelo de los tres círculos (Tagiuri, R. y Davis, J.A.(1982)) permite explicar, por ejemplo, las luchas familiarespor la política de dividendos o la planeación de la sucesión:un individuo miembro de la familia/propietario/noempleado posiblemente desee aumentar los dividendos; siesta misma persona trabajase en la empresa, quizá fuesepartidario de una política de mayor reinversión quefinanciase el crecimiento de la compañía (lo que leotorgaría mayores posibilidades de desarrollo profesional).Véase Gersick, K.E. et al. (1997), pp. 5-8.17 Una extensa guía para el diseño y actuación eficaz de unconsejo de administración para la empresa familiar laencontramos en Ward, J.L. (1991).18 Jonh L. Ward cita específicamente, de modocomplementario a las atribuciones clásicas de un consejo deadministración, las siguientes: examinar y ayudar a expresarla filosofía y misión de la compañía, evaluar la culturaorganizativa y determinar su impacto en los esfuerzos de lacompañía para alcanzar los objetivos, formular un plan derecursos humanos que atraiga y retenga empleadosaltamente cualificados y asegure la continuidad de lagestión y, finalmente, mejorar la calidad de la estrategia.Véase Ward, J.L. (1991), pp. 47-48.19 Si atendemos al modelo de relación entre el consejo deadministración y el jefe ejecutivo principal, y al grado deimplicación que aquél asume en el día a día del trabajo de

éste, nos encontraremos con filosofías de actuación delconsejo muy diferentes, con un abanico que podríamosidentificar por sus dos extremos: consejo informativo yconsejo ejecutivo, y por una posición intermedia: consejoconsultivo. Véase Negreira, Negreira, J. (2007 a).20 La exigencia de comportamiento ético incluye a quienparticipa simultáneamente de la doble condición depropietario y directivo, puesto que “existe mal uso depoder, pues quien lo ostenta no tiene que contrastar suspropias decisiones con otras personas, y también haymayores riesgos de cometer abusos de poder por no tenerque rendir cuentas a nadie, o tener la posibilidad de actuarcomo quien ‘con lo suyo hace lo que quiere’”. Véase Gallo,M.A. (1998), pp. 184-185.21 Gallo, M.A. (1998), pp. 141-148.




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