Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos
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IVONI FRANCISCA FERREIRA DOS PASSOS
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DO CENTRO SOCIAL BEM VIVER
Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Entidades Religiosas, pelo Curso de Especialização em Gestão de Entidades Religiosas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos- UNISINOS.
Professora: Ms. Charline Barbosa Pires
SÃO LEOPOLDO
2011
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AGRADECIMENTOS
Agradeço... A Deus, pela graça da vida, por guia-me em seus caminhos e conduzir-me na busca e
realização dos meus objetivos. Às Irmãs de minha comunidade, pela paciência, apoio, compreensão e estímulo. Aos mestres, colegas do curso, pelos conhecimentos que juntos adquirimos e
construímos, em especial à Prof. Charline, pela orientação no processo de pesquisa. Ao Centro Social que me oportunizou que foi referência no meu objeto de pesquisa. A todos os profissionais que responderam aos questionários e contribuíram com as
entrevistas, dando realce a característica do trabalho.
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RESUMO
O objetivo desta pesquisa é estabelecer uma reflexão a respeito das práticas e processos do planejamento orçamentário, sendo que seu tema central envolve a aplicação do plano orçamentário na gestão de uma organização religiosa, o Centro Social Bem Viver. A pesquisa apresenta uma fundamentação teórica sobre modelo de gestão e processo de gestão, planejamento orçamentário e organizações do terceiro setor e religiosas. Trata-se de um estudo exploratório, descritivo e qualitativo, realizado por meio de um estudo de caso. No que diz respeito à metodologia de coleta de dados, estes são oriundos de fontes primárias: visitas, entrevistas e questionários e fontes secundárias, com pesquisa em documentos da instituição, tanto da mantenedora como da unidade mantida em análise. Os resultados demonstram que as entidades buscam a qualificação dos processos de gestão. Reconhecem que a utilização do orçamento como ferramenta de controle e avaliação identifica as oportunidades e os riscos da gestão, além de contribuir no processo decisório. Tornar o planejamento orçamentário uma realidade no Centro Social Bem Viver, através de uma ferramenta de fácil operacionalização é a meta. Palavras-chave: Processos de Gestão. Instituições Religiosas. Planejamento. Orçamento. Controles.
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ABSTRACT
The purpose of this research is to offer a reflection about the practices and processes of budget planning, in which its main theme focuses the execution of the budget planning in the management of a religious organization, the “Centro Social Bem Viver”. The research presents a theoretical foundation about management model and management process, budget planning and organizations of the third sector and religious ones. It’s an exploratory, descriptive, and qualitative study, carried out through a case study. As for the methodology of data collection, they come from primary sources: visits, interviews and questionnaires, and secondary sources, including research in the documents of the institution, both of the supporting entity and of the supported unity that was analyzed. The results demonstrate that the entities pursuit the qualification of the management processes. They recognize that using a budget as a tool for control and evaluation helps to identify the opportunities and the risks of the management, besides contributing in the decision-making process. Making the budget planning a reality at the "Centro Social Bem Viver”, through the use of an easily operated tool, is the goal. Key words: Management Processes. Religious Institutions. Planning. Budget. Control.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de gestão...................................................................................................15
Figura 2 – Organograma de gestão mantenedora .....................................................................31
Figura 3 – Organograma de gestão da unidade de negócio......................................................32
Figura 4 – Etapas do planejamento ..........................................................................................33
Figura 5 – Característica processo de decisão ..........................................................................34
Figura 6 – Elementos constitutivos da mantenedora ................................................................35
Figura 7 – Sistema gerencial administrativo mantenedora.......................................................36
Figura 8 – Programas Centro Social.........................................................................................38
Figura 9 – Organograma Centro Social....................................................................................48
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Composição e distribuição do quadro funcional .................................................... 52
Tabela 2 – Oficinas e quantidade de horas por oficina ............................................................ 53
Tabela 3 – Fluxo de receitas e despesas 2010.......................................................................... 53
Tabela 4 – Projeção do fluxo de despesas para 2011............................................................... 54
Tabela 5: Valor da despesa mensal .......................................................................................... 55
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................9
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................................11
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral ...............................................................................................................12
1.2.2 Objetivos Específicos .....................................................................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................15
2.1 MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO ....................................................15
2.2 O PLANEJAMENTO NA GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................................16
2.3 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ...........................................................................18
2.3.1 Conceitos e objetivos do orçamento .............................................................................18
2.3.2 Implantação e utilização do orçamento .......................................................................19
2.3.3 Elementos do orçamento ...............................................................................................19
2.3.3.1 Orçamento de vendas....................................................................................................20
2.3.3.2 Orçamento de produção................................................................................................20
2.3.3.3 Orçamento de materiais e estoques ..............................................................................20
2.3.3.4 Orçamento de despesas departamentais .......................................................................21
2.3.3.5 Orçamento de investimentos e financiamentos ............................................................21
2.3.4 Importância do sistema orçamentário .........................................................................21
2.4 ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR ....................................................................23
2.5 CARACTERÍSTICA REFERENCIAL DE INSTITUIÇÕES RELIGIOSAS...................24
2.6 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA EM INSTITUIÇÃO RELIGIOSA....................................25
3 MÉTODO DE PESQUISA....................................................................................................27
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA..................................................................................27
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA .............27
3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS .............................................................29
4 O ESTUDO DE CASO .........................................................................................................31
4.1 APRESENTAÇÃO DA MANTENEDORA......................................................................31
4.1.1 O propósito de gestão da mantenedora .......................................................................31
4.1.2 O delineamento do processo de planejamento – mantenedora .................................32
4.1.3 O processo decisório na mantenedora .........................................................................34
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4.1.4 Sistema gerencial administrativo da mantenedora.................................................... 35
4.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENTRO SOCIAL .......................................................... 37
4.3 PROJETOS ATENDIDOS NO CENTRO SOCIAL ......................................................... 38
4.3.1 Projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudável.......................................................... 39
4.3.2 Projeto Dando Passagem à Vida ..................................................................................... 43
4.4 PLANEJAMENTO E GESTÃO DO CENTRO SOCIAL................................................. 46
4.5 OS PROCESSOS E CONTROLES INTERNOS DO CENTRO SOCIAL ....................... 47
4.6 O PROCESSO DE GESTÃO E O PLANO ORÇAMENTÁRIO DO CENTRO SOCIAL.................................................................................................................................................. 49
4.6 O CENTRO SOCIAL E SUAS ROTINAS ....................................................................... 51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................ 57
5.1 SUGESTÕES DE MELHORIA......................................................................................... 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 61
APÊNDICE A – Questionário colaboradores .......................................................................... 66
APÊNDICE B – Entrevista gestores mantendora .................................................................... 67
APÊNDICE C – Entrevista gestores Centro Social ................................................................. 68
APÊNDICE D – Manual de orçamento ................................................................................... 69
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1 INTRODUÇÃO
Partindo do pressuposto do que significa um processo, pode-se dizer que a gestão é o
conjunto de atividades realizadas numa sequência de passos, para a obtenção de um
determinado resultado. Assim, a gestão, segundo Murad (2007, p. 71) “é a habilidade e arte de
liderar pessoas e coordenar processos, a fim de realizar a missão de qualquer organização”.
A tarefa fundamental da gestão é tornar as pessoas capazes de um desempenho
conjunto de valores, através da partilha de objetivos comuns, sobretudo, quando o contexto
leva a planejar para a incerteza. E, neste momento, serão muitas as perguntas que devem ser
respondidas: o que os fatos consumados irão criar no futuro? Que oportunidades eles criam?
O que ameaçam? Que mudanças eles tornam possíveis e são provavelmente vantajosas? Nos
tempos de mudanças, a gestão tornou-se a nova função social (DRUCKER, 1997).
A necessidade do planejamento sistemático é sentida principalmente quando os efeitos
ou interferências de fatores externos modificam a rotina normal. Torna-se fundamental, neste
momento, dar ênfase a duas funções básicas da administração: planejamento e controle. O
planejamento que envolve a escolha do curso da ação, por meio de medidas de longo, médio e
curto prazo. O controle passa a ser o conjunto de medidas de referência que possam avaliar as
ações e contribuir para o sucesso das mesmas, pelo acompanhamento e confronto dos
resultados com os propostos (LUNKES, 2010).
O planejamento orçamentário é o elemento principal do controle gerencial, na maior
parte das organizações, possuam elas fins lucrativos ou não. “Em um cenário de restrição
generalizada de recursos, a definição prévia de despesas e investimentos evita dispêndios
desordenados e sem critérios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos.
Essa definição prévia de gastos é consubstanciada no orçamento” que, é um “plano de ação
detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como base parcial
para a subsequente avaliação de desempenho” (LUNKES, 2000 apud TESOURO
NACIONAL, 2005, p. 4).
O planejamento orçamentário é um instrumento de controle, a partir do qual é possível
elaborar o relatório de desempenho, que é a indicação das variações entre o valor orçado e o
valor real, cuja análise é de fundamental importância para a tomada de decisões, para obter
sucesso na gestão e alcançar os resultados esperados (WELSCH, 1983 apud TARIFA, 2008).
É necessário que a programação orçamentária esteja inserida num contexto maior que
a norteie, ou seja, no planejamento estratégico da entidade. Este é um processo, um conjunto
de tarefas que são desempenhadas para alcançar as metas comuns e determinar os objetivos,
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estruturando a melhor maneira de atingi-los. Dessa maneira, há uma concentração de esforços
e utilização de recursos mais eficiente. O planejamento estratégico significa pensar a
organização como um todo em sua relação com o ambiente, numa perspectiva de futuro. Criar
uma visão de antecipar estratégias para neutralizar efeitos de eventos de grande variabilidade
(HARTMANN, 2003).
Outro ponto fundamental do orçamento é que este deve estar integrado com a cultura
da organização. A característica do modelo e processo de planejamento é decorrente da
cultura. O conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos que formam a cultura
específica deve ser parâmetro para os seus gestores, a fim de não ter o desempenho
comprometido (PADOVEZE, 2005).
No que diz respeito às organizações do terceiro setor, estas são constituídas com
preocupações e práticas sociais, sem fins lucrativos e não governamentais que geram bens e
serviços de caráter público. São organizações comprometidas com a sociedade civil, os
movimentos sociais e a transformação social. Elas possuem uma identidade comum, que as
iguala, não pelo tamanho, mas pela função e pela soma de seus valores comuns, assim
sintetizados: Inclusão: luta contra a exclusão; bem comum; respeito às diferenças; isenção
político-partidária; organização da sociedade civil; empenho total no cumprimento dos
deveres como contrapartida essencial da exigência de direitos (REBRATES, 2010).
No cotidiano da gestão de uma organização religiosa, os princípios, crenças e valores
orientam e impactam as diversas variáveis do processo de tomada de decisão, sedo que um
dos instrumentos que pode auxiliar, notadamente, é o planejamento orçamentário, que
compreende a programação e o orçamento.
Entende-se que o planejamento orçamentário representa uma necessidade cada vez
mais presente nas organizações, ajudando a otimizar o uso de seus recursos e investimentos,
minimizar seus custos e a maximizar seus resultados, além de promover e qualificar o
crescimento de sua parcela de atuação no mercado.
Para planejar é preciso estabelecer com antecedência as ações a serem executadas na
perspectiva de concretizar o objeto da missão da entidade, para isso, precisa ter clareza dos
objetivos e das metas que norteiam a trajetória da instituição.
Neste contexto, o foco deste estudo é a reflexão sobre a importância do planejamento
orçamentário na gestão das organizações, em especial, nas entidades religiosas, bem como, a
discussão da relevância do mesmo no cotidiano destas instituições, através da análise dos
conceitos básicos e da identificação dos benefícios e pontos críticos.
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Enfim, busca-se compartilhar e transmitir conhecimento sobre planejamento
orçamentário, com o intuito de contribuir no aprimoramento das rotinas e na qualificação dos
processos nas organizações do terceiro setor.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As organizações denominadas terceiro setor, já que são não lucrativas, não estatais,
oriundas da sociedade civil e responsáveis por ações e iniciativas voltadas para as
necessidades das camadas menos favorecidas da sociedade, vem desempenhando um papel
relevante na sociedade contemporânea. Contudo, a complexidade do mundo atual requer
ações dos gestores, para atender satisfatoriamente as demandas da sociedade moderna.
Deste modo, é imprescindível que as organizações se mantenham informadas acerca
dos fatores externos que agem sobre elas. Faz-se necessário o contínuo monitoramento de tais
fatores, que lhes permite uma constante avaliação interna e as leve a formular e a implementar
estratégias que possam garantir a sobrevivência e manutenção de seus fins.
Por muito tempo, a informalidade da ação caracterizava as instituições do terceiro
setor, pela forma como elas eram estruturadas. A organização dos processos administrativos e
o planejamento das atividades não eram prioritários e as ações eram desenvolvidas de maneira
informal e, por vezes, improvisadas. Esta afirmativa fica evidenciada quando Murad (2008,
p.57) diz:
O problema está em que a grande parte das organizações do terceiro setor não considera combinação de critérios de desempenho. Ao contrário, a falta de profissionalismo leva as pessoas e a instituição a agirem mais por boa vontade do que norteadas por indicadores. O controle de resultado, quando existe, está baseado no comportamento e não no desempenho.
Porém, a escassez de recursos e as pressões das partes envolvidas têm levado estas
instituições a repensarem seus modelos de gestão, sendo que estas organizações passam a
realizar ajustes organizacionais pela busca de novas formas de gerenciamento e ferramentas
de controle. Esta busca de ações mais profissionalizadas gera mudanças administrativas de
âmbito estrutural e prático.
Apropriar-se de ferramentas que auxiliam no acompanhamento e controle dos
processos torna-se importante. É fundamental conhecer a capacidade e o tamanho das ações e
com que recursos elas serão realizadas. Deixar o empirismo e fazer uso de informações
qualificadas é o desafio.
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Impõe-se a necessidade de articular e integrar ações e recursos, tanto para a melhoria
dos processos internos como das relações com os demais organismos de parcerias. Os
processos devem conferir unidade aos esforços sociais, rompendo com a prática das ajudas
parciais e fragmentadas e assegurando os padrões de qualidade passíveis de mensuração e
avaliação. Esta realidade se apresenta como uma meta, uma necessidade para todas as
organizações e não é diferente em uma organização religiosa e no Centro Social Bem Viver.
Diante desta nova realidade enfrentada pelas organizações do terceiro setor, como é o
caso do Centro Social Bem Viver, e da necessidade de informações que contribuam para o
planejamento e controle das suas atividades, entende-se que o planejamento orçamentário
torna-se útil.
Sendo assim, o presente trabalho a ser desenvolvido visa estabelecer uma reflexão a
respeito do seguinte questionamento: como é realizado o planejamento orçamentário no
Centro Social Bem Viver?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Considerando-se o problema de pesquisa, este trabalho tem como objetivo geral
levantar informações sobre as práticas e os processos de planejamento, com atenção especial
no plano orçamentário, observando sua execução e controle, no Centro Social Bem Viver.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para consecução do objetivo geral, são definidos os seguintes objetivos específicos:
• apresentar conceitos relacionados à modelo e processo de gestão, discutindo,
especialmente, o planejamento orçamentário;
• apresentar as características específicas das instituições do terceiro setor, em
especial das instituições religiosas;
• analisar o processo de gestão da mantenedora;
• descrever as principais características do Centro Social Bem Viver, foco de
análise desta pesquisa;
• analisar o processo de gestão do Centro Social;
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• apresentar sugestões de melhoria para o processo de elaboração do plano
orçamentário no Centro Social.
1.3 JUSTIFICATIVA
No âmbito da assistência social, a Lei 12.101/09 trouxe um novo cenário ao contexto
brasileiro. As entidades assistenciais com atividades mistas precisam reenquadrar cada uma
das áreas nos seus campos de atuação e, de acordo com a tipificação estabelecida pelo
Conselho Nacional de Assistência Social, dar direção às ações. Este marco regulatório altera a
lógica de repasses de recursos, entre as mantidas de uma organização religiosa, que
aconteciam de forma muito natural.
A partir desta alteração, cada área de atividade passou a ter regras próprias para
cumprir, o que tirou a flexibilidade do autofinanciamento das atividades assistenciais com
transferências de recursos e destinações, sem cumprir as exigências da área que fizesse a
transferência. Desta forma, gerir com maior eficiência as áreas assistenciais passou a ser
norma, o que significa que aprimorar os processos de informação e de controle faz-se urgente.
É necessário olhar para a organização, numa visão sistêmica, permitindo que todos os
subsistemas envolvidos no processo organizacional não se descaracterizem frente aos novos
rumos legais.
Os processos de gestão no campo da assistência social requerem reformulação do
modo de pensar e planejar a continuidade. Conhecer técnicas práticas e com possibilidade de
aplicação imediata por todos os envolvidos pode se traduzir em perspectiva de êxito na
gestão.
O Centro Social Bem Viver, fazendo uso do planejamento orçamentário participativo,
pode identificar os pontos críticos, sobre os quais deverá demandar maior atenção, realizando
ações diretas que possam minimizar os problemas. Igualmente, esta ferramenta pode
contribuir informando quanto o Centro Social deve captar recursos, com o fim de suprir as
necessidades organizacionais, mantendo-o viável no serviço assistencial.
É importante que o orçamento esteja adequadamente mensurado, pois define as
estratégias que a organização irá adotar, possibilita uma visão mais abrangente de todas as
áreas organizacionais e permite a tomada de decisões com maior segurança.
Assim, entende-se que conhecer e apropriar-se da ferramenta do orçamento passa a ser
fundamental no processo da gestão de uma entidade sem finalidade lucrativa, que justifica a
realização deste estudo de caso.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO
O modelo de gestão adotado pela organização é fruto das crenças e valores que
formam a cultura organizacional que, por sua vez, interagem e conduzem à criação do modelo
conceitual a ser adotado.
Segundo Padoveze (2005, p. 21) o modelo de gestão ideal considera os seguintes
aspectos:
- processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle; - a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades;
- o processo decisório – centralização ou descentralização; - o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.
O modelo de gestão é a matriz que orienta os gestores na escolha das melhores
alternativas em conduzir a organização a cumprir sua missão, e é traduzido pelo processo de
gestão.
O processo de gestão é o fluxo do processo de tomada de decisão em todos os planos e
níveis hierárquicos da organização. Representa o conjunto de processos decisórios e
compreende as fases do planejamento, execução e controle da organização, de suas áreas e
atividades, conforme representado na Figura 1 (PADOVEZE, 2005).
Figura 1 – Processo de gestão
Fonte: Padoveze (2005, p. 22)
Entre as funções relacionadas ao sistema de gestão destacar-se o planejamento, a
execução e o controle como um dos pressupostos da gestão. Desta forma: (a) o planejamento
Planejamento Planejamento estratégico Planejamento operacional
Programação
Execução
Controle
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desenvolve as medidas de referência, planos, políticas e objetivos, que envolve a escolha de
um curso de ação, sejam, medidas de longo, médio ou curto prazo; (b) a execução é a etapa do
processo que direciona os resultados e comportamentos das ações de acordo com o planejado
e programado; (c) o controle realiza a análise comparativa e a apreciação da execução a partir
do sistema de informação que dá capacidade de mensurar a sua evolução (LUNKES,2010).
Todo o processo de gestão será decorrência do planejamento, que depende da
dinâmica que a empresa estabelece com os seus pares de trabalho, dentro da estrutura
funcional. Na tomada de decisões, é necessário estar amparado com informações oportunas e
pertinentes.
2.2 O PLANEJAMENTO NA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar são as atividades básicas que
envolvem a gestão das organizações. Estas ações têm por objetivo conduzir, de forma
sustentável, harmônica e continuada, o desenvolvimento dos processos da empresa, tendo
como baliza seus objetivos e metas operacionais e financeiras, bem como o comportamento
da sua concorrência (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).
O processo de gerência em uma organização compreende as decisões direcionadas para as seguintes áreas: a) planejamento: refere-se ao conjunto de objetivos desejados e a forma de como serão alcançados, ou seja, o que é desejado e como e quando será obtido; b) direção: refere-se à capacidade de obter os resultados por meio de outras pessoas; c) controle: refere-se à implementação dos planos e às avaliações do desempenho em relação ao planejado (feedback), no intuito de atingir os objetivos definidos (BIO, 1988 apud LEITE et al, 2008, p. 58).
O desempenho dessas rotinas de gestão organizacional está se tornando cada vez mais
complexo, em decorrência das revoluções tecnológicas e sociais que vêm acontecendo nas
últimas décadas, principalmente como reflexo da globalização. Esse é um fenômeno que,
direta ou indiretamente, atinge todas as organizações empresariais (FEMENICK, 2006).
No contexto de planejamento, convém ressaltar o que diz Padoveze (2005, p. 25),
quando evidencia que o planejamento estratégico tem repercussões de longo prazo:
O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender as metas e os objetivos organizacionais. O alicerce de todo planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar as informações, e consolidar idéias e conceitos com base nestas informações para os processos decisórios subseqüentes.
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Muitos são os fatores que influenciam as decisões estratégicas tomadas pelos gestores
das empresas, entre os quais, certamente, o mercado é um dos mais importantes. O fator
globalização, neste contexto, reflete com um conjunto de transformações, afetando as relações
entre as nações, tanto na ordem política, econômica e tecnológica, que converge para o ponto
central, a integração das economias locais. Ainda, pode-se dizer que, o mercado tem sido
acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação, que se uniformizam
devido ao alcance mundial e à crescente facilidade com que os povos têm acesso aos sistemas
de telefonia, aos canais de televisão por assinatura e à Internet, que representa fator de
influência para as tomadas de decisão (FEMENICK, 2006).
O planejamento, no conceito de Vasconcelos (2009), deve ter três dimensões básicas
que precisam ser consideradas: a realidade, a finalidade e o plano de ação. O plano de ação
pode ser fruto da tensão entre a realidade e a finalidade, ou o desejo da equipe. Por esta razão,
o planejamento representa uma ferramenta que contribui na visualização das ações para
atingir os objetivos.
De acordo com Frezatti (2008, p. 23), “decidir implica optar por uma alternativa de
ação em detrimento de outras disponíveis, em função de preferências, disponibilidades, grau
de aceitação do risco, etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constitui-se em controlar o
seu próprio futuro”. Isto confirma que o gestor deve ter uma visão pró-ativa no que se refere
ao planejamento dentro de uma organização. Deve levar em consideração os objetivos,
estratégias e políticas dos planos de médio e longo prazo da organização.
É parte integrante do ciclo do planejamento, o detalhamento das tarefas e das
atividades que permitem a identificação dos recursos que serão demandados. São elementos
de análise: o gasto, o tempo e as especificações que viabilizam a projeção econômico-
financeira a partir das premissas operacionais e financeiras da instituição. O planejamento
deve visar o encontro de uma aderência estratégica. Deve-se planejar para atender às
estratégias do plano da entidade, que está ligado à sua visão e missão e, consequentemente,
consistente com a visão do negócio (FREZATTI, 2008).
No desenvolvimento do planejamento, convém ter presente a importância das etapas
do processo de orçamento do investimento e o fluxo de caixa que viabiliza a
operacionalização das etapas. Por esta razão, deve haver perfeita harmonia entre o
administrador e os responsáveis financeiros para prever e justificar necessidades, negociar
orçamentos operacionais e lidar com avaliações. Estes princípios se aplicam de igual forma
para empresas que visam lucro, organizações públicas, organizações do terceiro setor e sem
fins lucrativos (GITMAN, 2001).
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O propósito do planejamento, execução e controle é garantir que a operação ocorra
eficazmente e produza os serviços que daí deve resultar. Desta forma, contribui na realização
do orçamento operacional a “elaboração de planos alternativos de ação, capazes de
implementar as políticas, diretrizes e objetivos do plano estratégico” (PADOVEZE, 2005,
p.23).
Dentro do processo de planejamento, uma das etapas passa a ser programação.
Consiste na elaboração do plano da mensuração econômico-financeira, que tem como
elemento central o plano orçamentário, que favorece o controle do processo de gestão.
2.3 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
2.3.1 Conceitos e objetivos do orçamento
Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação de uma
determinada organização e de um período realizado, introduzindo os dados previstos para o
próximo exercício, com as alterações já definidas para o mesmo e que deverão acontecer no
futuro. Representa um sistema que projeta as medidas de referência, permite elaborar o
relatório de desempenho, indicado a partir do orçado e do real (LUNKES, 2010).
Segundo Padoveze (2005, p. 39), “o plano orçamentário, como qualquer ferramenta de
controladoria, é um exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir
um grau de utilização eficaz, se praticado.” Ele é a mensuração econômico-financeira dos
planos operacionais da organização, fundamental no processo de planejamento, execução e
controle.
O orçamento é o plano numérico de alocação de recursos para atividades específicas.
É o dispositivo que os gestores usam em um processo continuado, utilizado como ferramenta
de controle interno. Permite monitorar a eficácia da organização e proporciona padrões
quantitativos, quanto à destinação dos recursos e utilização do patrimônio.
Os planos orçamentários têm como finalidades básicas: o orçamento como sistema de
autorização; um meio para projeções e planejamento; canal de comunicação e coordenação;
instrumento de motivação; instrumento de avaliação e controle; fonte de informação para
tomada de decisão (PADOVEZE, 2005).
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2.3.2 Implantação e utilização do orçamento
O século XX trouxe, para os espaços empresariais, o planejamento orçamentário como
ferramenta de gestão de custos. Grandes empresas como Siemens, GM e Dupont passaram a
adotar esta ferramenta para prospectar o futuro e perseguir suas metas. Esta concepção inicial
foi aprimorada no percurso do tempo pelo aprimoramento científico, tornando-se uma
ferramenta de controle, no âmbito operacional e estratégico, permitindo que o orçamento
naturalmente fosse o referencial para comparação e instrumento de avaliação. Isto acabou
levando o orçamento a ser utilizado como a base fundamental do sistema de controle no
processo operacional de uma organização, uma vez que envolve todos os setores (TESOURO
NACIONAL, 2005).
O orçamento, instrumento básico do processo decisório da gestão, busca visualizar a
antecipação dos resultados a serem atingidos. Nele transparece um elenco de medidas e
expectativas do programa de ação e a responsabilidade de cada pessoa ou departamento
(BENATO, 1993).
É essencial que o orçamento reúna os diversos objetivos da organização, visando ser a
expressão do plano de controle dos resultados. Deve ser o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as áreas da instituição, de forma que todos trabalhem sinergicamente, na
obtenção dos resultados esperados (PADOVEZE, 2005).
O funcionamento e a estrutura da gestão financeira, dentro de uma empresa, estão
amparados nos fundamentos da administração, que têm por função o controle, a distribuição e
a aplicação dos recursos financeiros. A administração financeira tem papel fundamental na
elaboração do orçamento da empresa, pois é ela que deve verificar se as propostas para o
desempenho da empresa podem ser alcançadas com os meios que ela dispõe. (SENAC, 1999).
2.3.3 Elementos do orçamento
São diversas as formas de abordar os elementos que constituem o orçamento ou o
plano orçamentário. Padoveze (2005) faz a abordagem do plano orçamentário com os
seguintes elementos: a) o orçamento operacional que contém os orçamentos de vendas,
produção, compra de matérias e estoques e despesas departamentais, estas, que por sua vez
representam o consumo de materiais, as despesas de mão de obra direta e indireta e outros; b)
orçamento de investimentos e financiamentos que contém os orçamentos de aquisições,
imobilizações, diferidos, financiamentos, amortizações e despesas financeiras.
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2.3.3.1 Orçamento de vendas
Para Padoveze (2005, p 67) o ponto de partida do orçamento operacional é o
orçamento de vendas, pois representa uma decorrência da demanda para os produtos a serem
orçados. Fundamentalmente, o autor evidencia as seguintes partes: “previsão de vendas em
quantidades para cada produto; previsão dos preços para os produtos e seus mercados;
identificação dos impostos sobre as vendas”.
Tung (1994) também destaca que orçamento de vendas constitui o ponto de partida do
esquema orçamentário empresarial. Implica na decisão da previsão de vendas, nas
circunstâncias de mercado em que se encontra, fixando a quantidade e valor dos seus produtos
de venda. Prever venda não diz respeito apenas ao volume das vendas futuras, mas significa
também estabelecer objetivos definidos que orientam as forças de venda.
2.3.3.2 Orçamento de produção
O orçamento de Produção é decorrente do Orçamento de Vendas. A previsão da
quantidade a ser vendida passa a formar o referencial do Orçamento de Produção, que inclui
consumo e compra de materiais diretos e indiretos. Dois são os dados a serem considerados ao
orçar a produção: a) orçamento de vendas em quantidades por produto – a estimativa do valor
que representam as quantidades definidas para a produção; b) política de produtos acabados –
demanda da estratégia da empresa em ter produtos acabados ou não, o que requer a devida
previsão (PADOVEZE, 2005).
2.3.3.3 Orçamento de materiais e estoques
O orçamento de Materiais e Estoques compreende os gastos em materiais necessários
para o programa de produção e de vendas implicados nas estruturas dos produtos e as
despesas em que os departamentos vão incorrer para produzir e vender as quantidades
planejadas, bem como gastos decorrentes na manutenção dos estoques de materiais e produtos
acabados (PADOVEZE, 2005).
21
2.3.3.4 Orçamento de despesas departamentais
Esta fase representa a parte mais trabalhosa do orçamento. Recomenda-se que seja
elaborado com base na estrutura do plano de contas da contabilidade, incluindo as contas
analíticas.
Padoveze (2005) destaca os seguintes aspectos como principais a serem observados na
elaboração desta etapa do orçamento: (a) Orçamento, seguindo a hierarquia estabelecida; (b)
Departamentalização; (c) Orçamento para cada área de responsabilidade; (d) Custos
controláveis; (e) Quadro de premissas; (f) Levantamento das informações-base; (g)
Observação do comportamento dos gastos; (h) Orçar cada despesa segundo a sua natureza e
comportamento.
Observados os aspectos mencionados, o orçamento segue a hierarquia da empresa e
pode ser visualizado dentro do organograma, o que facilita o processo de análise.
2.3.3.5 Orçamento de investimentos e financiamentos
Este segmento do plano orçamentário tem por finalidade elaborar o orçamento dos
gastos previstos com investimentos no ativo permanente, bem como financiamentos
necessários para gerar fundos para a sua aquisição. É característica desse orçamento que a sua
elaboração e análise fiquem restritas às áreas de finanças, controladoria e a alta direção
(PADOVEZE, 2005).
Padoveze (2005) ainda destaca que o orçamento em entidades não-industriais é de
menor complexidade, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Por esta razão, nestas entidades
o gestor deve ter atenção especial voltada ao orçamento de receitas, que compreende a
previsão de quantidades e preços unitários das mercadorias, produtos ou serviços, sendo que
os demais parâmetros e premissas seguem o que já foi mencionado anteriormente.
2.3.4 Importância do sistema orçamentário
A necessidade do planejamento sistemático é sentida principalmente quando os efeitos
ou interferências de fatores externos modificam a rotina normal. Torna-se fundamental, neste
momento, dar ênfase a duas funções básicas da administração: a) Planejamento, que
estabelece os critérios e discute a validade de planos a curto e longo prazo; b) ao Controle,
22
que consiste em verificar e analisar o realizado e o planejado, ou seja, o acompanhamento e
confronto dos resultados com os propostos (BENATO, 1993).
Padoveze (2005, p. 39) assim resume as principais vantagens do orçamento:
- a orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela formalização de suas responsabilidades para o planejamento; - a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para o julgamento de desempenho subsequente; - a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes.
O plano orçamentário utilizado como ferramenta de trabalho impele os
administradores a projetar para frente, fornecendo expectativas definidas na perspectiva de
um bom desempenho subseqüente. Além disso, contribui na coordenação de esforços para que
os objetivos da organização sejam confrontados com os objetivos das partes envolvidas e visa
desenvolver as atividades planejadas de forma eficiente e eficaz, avaliando e mensurando os
recursos financeiros e não financeiros demandados pelas atividades (BARBOSA; LIMA,
2006).
O orçamento contribui na efetivação do processo de gestão, se a alta administração
preparar um esquema dos objetivos e metas da organização e desenvolver um plano de
negócio com as gerências intermediárias que colaboram na especificação e estimativa das
previsões relevantes (MOORE, 2002).
Os orçamentos são usados para monitorar e controlar as operações e atividades e, por
sua vez, o processo de previsão orçamentária deve gerar um projeto capaz de distinguir
eventos controláveis daqueles incontroláveis. Por esta razão, devem ser baseados em dados
contábeis e expressos em termos financeiros. As organizações precisam de um bom modo
para ligar os planos de negócios – missão, estratégias, objetivos e táticas – a suas atividades,
que é a função de elaborar os orçamentos. Isto lhe proporciona a capacidade de controlar
custos e medir as atividades (MOORE, 2002).
Face a estas considerações, vale reiterar o que diz Moore (2002, p. 9): “O ideal,
portanto, é que o orçamento flua naturalmente a partir de um processo de elaboração bem
coordenado. Sua empresa deve desenvolver planos estratégicos e táticos integrados ao
processo de previsão orçamentária”.
O orçamento estabelece metas e objetivos, produzidos de forma compartilhada,
levando em consideração a análise do histórico da instituição. O gestor, amparado pelo
diagnóstico do ambiente interno e externo do seu negócio, avalia os pontos fortes e fracos e
23
busca a melhor alternativa. Desta forma, estabelece um processo e passa a implantar a cultura
do orçamento.
Sob esta visão, planejamento orçamentário passa a ser um instrumento de trabalho que
traduz qualidade e intencionalidade. Os participantes do processo precisam estar apropriados
do conhecimento do mesmo e traduzi-lo para a realidade de sua organização que, no caso
específico deste estudo, é uma organização do terceiro setor e entidade religiosa.
2.4 ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Segundo a Lei n° 9.790/99, coexistem na sociedade as empresas chamadas de
primeiro, segundo e terceiro setor. O primeiro setor é o Estado, o segundo setor é o mercado,
com finalidades lucrativas e o terceiro setor são as organizações sem fins lucrativos,
atendendo a ações de finalidades públicas.
Definir o terceiro setor é reconhecê-lo como um espaço de participação e
experimentação de novos modos de pensar e agir sobre uma realidade social. Representa uma
força capaz de influenciar as políticas públicas, oferece serviços que funcionam como
laboratórios de inovação social, como canais de participação social e formadores de novas
lideranças. É o surgimento de uma esfera pública não estatal e de iniciativas privadas de
sentido público que têm como objetivo gerar serviços de caráter público (CARDOSO, 1997
apud TSAI; YAMAMOTO, 2005).
A Constituição Federal, no art. 5º, quando regula os direitos fundamentais, reconhece
a função da proteção social e o princípio da associatividade, amparando a livre iniciativa em
estabelecer atividades que desenvolvem serviços de natureza pública.
O Código Civil, no art. 44, reafirma este princípio e tipifica as organizações como:
associações, sociedades, fundações, organizações religiosas, entre outras. O parágrafo
primeiro, deste mesmo artigo menciona: “São livres a criação, a organização, a estruturação
interna e o funcionamento das organizações religiosas, sendo vedado ao poder público negar-
lhes reconhecimento ou registro dos atos constitutivos e necessários ao seu funcionamento.”
O terceiro setor não trabalha unicamente com recursos financeiros. É parte integrante
da natureza destas organizações a prática de valores, que motivam os indivíduos a buscar
melhoria na própria vida e na do próximo. O cuidado na melhoria das qualidades ou virtudes
sociais, o aprimoramento das aptidões e habilidades profissionais, o amadurecimento da
cidadania são valores inalienáveis. Voluntariado, iniciativas beneficentes, cooperativismo,
24
independência, oblatividade, humanismo, subsidiariedade ou partilha são diversas
denominações para estas práticas (REBRATES, 2010).
A característica que diferencia o terceiro setor, face aos recursos financeiros, é que ele
usa dinheiro privado para fins públicos, enquanto que o primeiro setor usa dinheiro público
para fins públicos e o segundo setor usa dinheiro privado para fins privados. Mas nada impede
que o poder público destine verbas para o terceiro setor, pois é seu dever promover a
solidariedade social (CHUERI, 2009).
Estas organizações têm nos valores sociais, que visam ao bem da coletividade, as suas
premissas. Passam a ser expressão do cumprimento do dever de cidadania. A presença e
atuação nos campos sociais, educacionais, saúde, meio ambiente e outros é o contínuo
desafio, o que requer a eficácia da gestão e qualificado processo de decisão.
Neste sentido, Oliveira (2007 p. 41) afirma que:
No processo de tomada de decisão das organizações de terceiro setor, a organização tende a preocupar-se com o equilíbrio de suas decisões. Este equilíbrio levará em consideração os objetivos, os recursos e as atividades desempenhadas pela organização. As decisões são tomadas com base em valores que a organização considera basilares: suas crenças, valores e missão.
Na organização de terceiro setor, é fundamental conhecer a origem dos recursos e a
sua destinação. Ou seja, é preciso conhecer os financiadores, os projetos a que serão
destinados e o seu real custo, para viabilizar de forma produtiva e eficaz as suas atividades.
2.5 CARACTERÍSTICA REFERENCIAL DE INSTITUIÇÕES RELIGIOSAS
Historicamente, as organizações religiosas contribuíram no desenvolvimento e na
formação cultural do país. Na releitura de escritos, como: crônicas, atas e outros registros
veiculados em artigos publicados, evidencia-se que existe nestas instituições, um valor que
pode ser identificado como patrimônio cultural e bem do povo. Isto, resultado da missão das
congregações, que hoje ocupam um espaço potencial no mercado e buscam responder aos
desafios próprios, valorizando a credibilidade construída ao longo do tempo.
As instituições religiosas nasceram de um carisma fundacional, ou seja, daquele
fundador ou fundadora que, no seu tempo, assumiu o papel de líder empreendedor,
correspondeu aos apelos de uma necessidade da época. A partir da história institucional e na
perspectiva mais ampla de missão, os fundadores podem ser lembrados como visionários,
com capacidade de antever o futuro, movidos por uma intensa experiência religiosa.
25
A instituição religiosa, ao contrário da experiência religiosa, procura não apenas
manter os ritos, mas também influenciar o curso dos acontecimentos sociais, garantindo a sua
expansão e perpetuação.
É da natureza da instituição religiosa o comprometimento com a instituição Igreja,
pois nela está inserida e subordinada a certas prescrições. Experiências religiosas do fundador
ou fundadora, no ambiente da Igreja instituição, intuíram a origem de novas organizações e
novas obras. Dessa forma, a vida, acolhida como dom de Deus, encontrou aí a forma de
perenidade.
O Código de Direito Canônico (CDC) normatiza a vida de todo cristão católico e da
instituição Igreja, da forma como é organizada, incluindo aí as instituições religiosas. As
instituições religiosas estão subordinadas a aprovação da autoridade eclesiástica, podendo ser
o Bispo diocesano, conforme prescreve o Cân. 579 (CDC, 1983, p. 273) “Os Bispos
diocesanos podem, com decreto formal, erigir institutos de vida consagrada no seu respectivo
território, contanto que tenha sido consultada a Sé Apostólica”. Por sua vez, a Sé Apostólica é
a instância máxima, que tem a atribuição de regular, normatizar e acompanhar a existência e a
fundação de novas instituições. As instituições necessitam da aprovação de sua Constituição
Religiosa, para que tenham atuação lícita. A mesma gera efeitos religiosos e civis para quem
optar por fazer parte deste tipo de organização.
As instituições religiosas apresentam estas características peculiares, porém para todos
os efeitos de gestão, os processos de condução das organizações devem ser geridos com base
nas orientações comuns de qualquer empresa, isto, se respeitado o campo próprio de atuação.
A missão da entidade é fornecer certos serviços com recursos valiosos, que podem ser
de ordem financeira, econômica, humana ou cultural. O objetivo é distribuir os recursos
existentes para fornecer o máximo de serviços, onde o orçamento representa uma ferramenta
de planejamento essencial. Isto não só melhora a capacidade da entidade controlar os seus
custos, como também força os gestores a pensar nas relações entre os vários setores que
constituem os serviços e os centros de custo que a compõe (MOORE, 2002).
2.6 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA EM INSTITUIÇÃO RELIGIOSA
É inerente à vida das empresas e aplicável, também, às organizações religiosas, o
planejamento e o controle das atividades que deem condições para que a organização progrida
na otimização da ação administrativa e nos resultados visando à sustentabilidade.
26
O Código de Direito Canônico tem um capítulo que trata da administração dos bens.
Neste, pode-se encontrar orientações sobre a gestão e o cuidado com o patrimônio. O
parágrafo 3 do art. 1.284, (1983, p. 555) menciona que uma das obrigações do administrador é
a elaboração do orçamento, sendo que assim é expresso: “Recomenda-se insistentemente aos
administradores que preparem, cada ano, a previsão orçamentária das entradas e saídas; o
direito particular pode prescrevê-la e determinar mais exatamente o modo como deve ser
apresentada.”
Destacam-se algumas vantagens que justificam a elaboração do orçamento e a
programação orçamentária como instrumento de controle e avaliação. Estes são aplicados a
qualquer empresa, dentre estas, também as organizações religiosas, como referenciais dos
processos de gestão para os gestores e para a diretoria, são elas: (a) Informação das
necessidades e prioridades para as decisões; (b) visão a curto, médio e longo prazo para a
definição das metas; (c) parâmetros para o controle em relação ao efetivamente realizado; (d)
indicador de onde estão ocorrendo desvios em relação ao planejado; (e) dados para que os
gestores definam ou redefinam seus objetivos em vista da sustentabilidade da organização; (f)
visão de futuro, para fazer projeções, redirecionar os investimentos, para atender melhor os
objetivos da organização; (g) agilidade, pois uma vez o orçamento aprovado pela Diretoria,
efetiva a autorização para a aplicação dos recursos aprovadas (PADOVEZE, 2005).
Formalizar e sistematizar tarefas passa a ser vantajoso para a organização religiosa,
aos associados e todos os seus colaboradores. Conforme Ost (2009, p. 119), orçamento é
“tomada de decisões sobre o como, onde, por que, quando, quanto gastar e quais as
consequências de tudo isso em nossa vida”.
Na instituição religiosa, o orçamento é um processo comunitário, com a participação
dos membros associados. Serve de instrumento de crescimento e reflexão sobre o que possui,
o que ganha, o que gasta, o que partilha e o que vê ao seu redor. É expressão de uma
responsabilidade coletiva (OST, 2009).
27
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Utilizando a classificação proposta por Marconi e Lakatos (2008, p. 109), “o objetivo
das teorias é compreender e explicar os fenômenos de uma forma mais ampla, por meio da
reconstrução conceitual das estruturas objetivas”.
Conforme afirmação de Gil (2009, p. 17), “a pesquisa é desenvolvida mediante o
concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e
outros procedimentos científicos”.
O delineamento da pesquisa foi realizado com ênfase no significado do processo
orçamentário e na sua importância para gestão institucional, a partir do contato com as fontes
históricas, percepção das rotinas e com as informações contidas nos controles internos.
Quanto aos seus objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória e,
quanto à forma de abordagem do problema, como qualitativa. De acordo com Gil (2009, p.
41), “as pesquisas exploratórias têm como objetivos proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito” e, de acordo com Neves (1996, p. 1), a
pesquisa qualitativa é aquela que busca a “obtenção de dados descritivos mediante contato
direto e interativo do pesquisador com a situação do objeto de estudo. O pesquisador busca
entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e a
partir, daí situe sua interpretação dos dados estudados”.
No que diz respeito aos procedimentos técnicos, este estudo pode ser classificado
como um estudo de caso, sendo que o estudo de caso no Centro Social Bem Viver enfatiza o
propósito citado por Gil (2009, p. 54): “descrever a situação do contexto em que está sendo
feita determinada investigação”.
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA
O presente estudo de caso busca levar ao leitor uma visão geral sobre o processo de
gestão e planejmento orçamentário em uma unidade de organização religiosa, o Centro Social
Bem Viver.
Este centro encontra-se situado na região da grande Porto Alegre, atende a crianças e
adolecentes, bem como mulheres em condições de vulnerabilidade social, e é mantido por
uma instituição religiosa filantrópica de atividade mista, sendo uma área de assistência social.
28
Cabe destacar que com a finalidade de preservar a identidade das instituições foco da
pesquisa, o nome utilizado (Centro Social Bem Viver) é fictício. Além disso, a mantenedora
não é identificada.
De acordo com Gil (2009, p. 141), “nos estudos de caso os dados podem ser obtidos
mediante análise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observação espontânea,
observação participante e análise de artefatos físicos.” Neste trabalho, os dados foram
coletados de fontes primárias e secundárias. Os dados primários foram obtidos através
questionários, entrevistas e observações em loco e os dados secundários foram obtidos por
meio de documentos da instituição religiosa foco do estudo.
No período de maio a julho foram realizadas as entrevistas e a aplicação do
questionário. O questionário, apresentado no Apêndice A, foi aplicado a cinco pessoas
relacionadas com o serviço de operação da unidade em análise: secretária, monitores e
cozinheira. A entrevista, semiestruturada e em profundidade, foi realizada com a finalidade de
analisar e aprofundar o tema em estudo, sendo que as principais questões norteadoras
encontram-se no Apêndice B e foram respondidas pela superintendente, assistente social e
contadora da mantenedora, enquanto a direção e assistente social do Centro Social
responderam às questões apresentados no Apêndice C.
Cabe destacar que o questionário foi aplicado de forma direta com alguns membros
participantes da pesquisa e, a outros, foi encaminhado por correio eletrônico. Além disso,
durante o período de março a julho, foram realizadas visitas à unidade para a observação dos
processos da realidade do Centro Social Bem Viver.
De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 280), vale lembrar que investigar fatos e
acontecimentos registrados na memória das pessoas contribui na compreensão de determinada
realidade. Segundo os autores, “o objetivo do entrevistador é, portanto, complementar dados
coletados, a fim de obter maior conhecimento da vida do indivíduo”, neste momento, sobre o
caso em análise.
Foram tomadas as demonstrações contábeis do exercício anterior (2010) como
referência para a proposta de projeção de um orçamento para este exercício (2011).
Complementarmente, além dos procedimentos mencionados, utilizaram-se, na pesquisa,
documentos da entidade mantenedora, como: atas, regimento interno, plano estratégico,
relatórios de prestação de contas, pesquisas da entidade, entre outros e da unidade em análise:
publicações, escritos da história, controles internos, planejamentos e outros.
29
Finalmente, cabe destacar que os dados foram coletados com o foco local, ou seja, a
unidade em análise, porém, também com a preocupação de oportunizar a compreensão do
processo dentro do contexto da mantenedora.
3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS
Nesta pesquisa, o foco de atenção estava relacionado à compreensão de como se
processa a gestão e o planejamento dentro da unidade, com ênfase no orçamento e a
importância que é dada a esta ferramenta de informação e de controle.
Inicialmente, realizaram-se visitas in loco e a análise de informações levantadas em
registros contábeis e relatórios de controle elaborados pela mantenedora e pela unidade em
análise.
Assim como as visitas e a análise documental, os questionários e as entrevistas
permitiram levantar informações sobre a forma como se processam as rotinas do
planejamento orçamentário no estabelecimento.
A partir dos dados coletados, a análise foi realizada mediante a sistematização destas
informações, obtidas de fontes diversas e a comparação em relação ao que os referenciais
teóricos apresentam, com o objetivo de traçar paralelos entre teoria e prática.
Adicionalmente, como sugestão de melhoria, apresentou-se uma proposta de
elaboração do orçamento para o ano de 2011.
31
4 O ESTUDO DE CASO
4.1 APRESENTAÇÃO DA MANTENEDORA
O processo do planejamento orçamentário, cuidadosamente elaborado, contribuirá de
forma real e concreta para alcançar os objetivos da missão da instituição religiosa (MURAD,
2007). Neste contexto, é importante entender as características da mantenedora, o que
proporciona ao leitor a compreensão do nível e a abrangência das decisões, bem como dos
processos relacionados com cada uma das unidades mantidas.
4.1.1 O propósito de gestão da mantenedora
A mantenedora, na última década, optou em adotar os princípios da Governança
Corporativa e implementar este princípio em todas as suas unidades de negócios. A partir do
plano estratégico global, a entidade unifica as áreas da saúde, educação e assistência social
que, por sua vez, traduzem as atenções específicas. O organograma apresentado na Figura 2,
apresentado e discutido na prestação de contas da mantenedora em 2009, pode contribuir na
ilustração do processo, levando à compreensão da dinâmica de como se estabelece a relação,
decisão e execução da mantenedora e entre as unidades mantidas.
Figura 2 – Organograma de gestão mantenedora
Fonte: Relatório prestação contas 2009 mantenedora
Na mantenedora, há a diretoria eleita que é a representante legal de toda a organização.
A diretoria indica um colegiado da superintendência como apoio para os processos de gestão,
que junto com a superintendência de negócios, reflete e discute as situações administrativas e
Diretoria mantenedora
Superintendência Negócios Corporativos
Colegiado Superintendência
Equipe da Assistência Social
Equipe da Educação Equipe Saúde
32
emite pareceres sobre as situações das áreas de atuação e encaminham à diretoria para
deliberar sobre os assuntos.
No âmbito das unidades, cada qual traduz a estrutura para as suas proporções,
seguindo a lógica da Figura 3, também apresentado na prestação de contas da mantenedora
em 2009.
Figura 3 – Organograma de gestão da unidade de negócio
Fonte: Relatório prestação contas 2009 mantenedora
A direção de cada unidade é indicada pela diretoria da mantenedora que tem os seus
poderes qualificados por meio de procuração. A direção da unidade define um colegiado com
equipe de apoio, avalizado pela superintendente de negócios da mantenedora. A direção da
mantenedora, as direções da unidades e colegiados estabelecem uma relação de trocas entre os
diversos setores estabelecidos em cada unidade, mantendo um processo participativo nas
ações.
O processo orçamentário se encontra definido dentre os processos de administração
das unidades mantidas, respeitados os planos estratégicos e táticos da mantenedora, limitados
às competências. Nos processos de avaliação e autorização da entidade mantenedora a atenção
se volta aos pontos onde se encontram as maiores variações operacionais/financeiras.
4.1.2 O delineamento do processo de planejamento – mantenedora
No ano de 2007, iniciou-se na mantenedora o processo do planejamento estratégico,
que começou-se com criação da Identidade Organizacional (Negócio / Missão / Valores /
Competência Essencial e a Visão). Após esse processo, definiram-se os focos e os objetivos
estratégicos e, em seguida, ocorreram as definições de metas, indicadores e os planos de ações
Diretora
Administrador
Colegiado
Gerências dos departamentos
Contabilidade Financeiro
33
com os seus respectivos responsáveis. É importante ressaltar que a participação e validação da
alta direção, nesse processo, foram de suma importância para o sucesso do planejamento
estratégico dentro da organização.
Os principais elementos norteadores do planejamento na mantenedora são
apresentados na Figura 4.
Figura 4 – Etapas do planejamento
Fonte: Relatório de prestação contas 2009 mantenedora
A Figura 4 estabelece o ciclo do planejamento que em cada unidade é acompanhado
pela superintendente a partir do plano. O plano é o documento de registro e em torno do qual
se realiza a análise, a decisão, a execução e o controle e avaliação, representando o ponto de
chegada e uma nova partida.
Por ocasião de um encontro de estudos entre a superintendência de outra mantenedora
da congregação com um grupo de gestores, a partir de um questionamento informal ao
superintendente sobre a importância do planejamento orçamentário, assim ele se expressou:
Em uma organização religiosa onde a linha de comando é mais pulverizada em razão de não possuir “dono”, especificamente, o planejamento orçamentário tem uma importância ainda mais relevante que em um grupo empresarial. Principalmente, quando estamos diante de um modelo de Governança Corporativa onde as ou os religiosos se afastam do dia a dia necessitando, por isto, de um controle maior. O orçamento é um instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar os desvios do plano e que sejam analisados e controlados.
A mantenedora é constituída por um grupo empresarial constituído por 16 unidades
mantidas. Cada unidade é responsável pelos planejamentos, controles e prestação de contas. A
prestação de contas geral é anual e ocorre em data variável no primeiro semestre. Destaca-se
que uma das 16 unidades é o Centro Social.
ETAPAS DO PLANEJAMENTOETAPAS DO PLANEJAMENTO
Controlar/AvaliarGerar novasinformações
ExecutarImplementação
Do plano
DecidirTomada de decisão ouFormulação estratégica
AnalisarVariáveis dos ambientes
internos e externos
PlanoDocumento
34
4.1.3 O processo decisório na mantenedora
Na instituição em estudo, a característica religiosa ultrapassa as circunscrições
geográficas e jurídicas. A coordenação geral é a instância última de decisão, para autorizar ou
não, determinado programa de ação ou empreendimento. Com base em objetivos e em metas
bem determinadas, as motivações devem convergir para a consecução dos princípios que
norteiam a vertente fundacional, baseados em referenciais evangélicos e da própria
instituição, correspondendo à sua missão.
A Figura 5 pode contribuir para evidenciar a compreensão das abrangências e
processo de autorização e aprovação.
Figura 5 – Característica processo de decisão
Fonte: Elaborado pela autora com base nos documentos internos
Diz a Constituição1, da instituição, artigo 213, alínea a: “requer-se a licença da
autoridade competente da Congregação para despesas que ultrapassem ao direito do cargo”. E
continua na alínea b:
Compete à Coordenadora Geral, em concordância com o parecer do Conselho Administrativo, encaminhar à Santa Sé os pedidos de empréstimos, casos de alienação, ou de outra forma de empenhar ou hipotecar bens, ou de contrair despesas extraordinárias que ultrapassem a soma determinada pelo direito de seu cargo. Para obter validamente a licença, é preciso declarar no pedido, outras dívidas ou obrigações que pesam sobre a Congregação, a Província ou a Casa.
1 Instrumento normativo da Vida Religiosa das associadas.
35
A razão pela qual uma congregação deve informar investimentos de expressivo valor
a instância da Igreja é que esta concede à congregação religiosa a autorização para existir,
mediante autorização expressa e legal, compromisso de responsabilidade com os fins da
congregação.
4.1.4 Sistema gerencial administrativo da mantenedora
A governança corporativa é um sistema de administração estruturado de poder, em que
o Conselho e as Diretorias têm seus papéis e funções definidas e se regem pelos princípios da
transparência, senso de justiça, prestação responsável de contas e conformidade legal
(ANDRADE; ROSSETTI, 2007).
A estrutura da Governança Corporativa especifica a distribuição de direitos e
responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação. Os principais componentes
são: Diretoria da mantenedora, as Irmãs Associadas, Superintendência, Diretoras,
Administradores e Gestores de Áreas.
“A governança corporativa é um movimento de “dentro para fora” isto é, um desejo de
mudança (modernização da gestão) do Conselho das Irmãs baseado nos valores da
Congregação”, foi expressão de um superintendente, dialogando sobre Governança
Corporativa para uma congregação religiosa.
A Figura 6 traduz como é constituída a mantenedora.
Figura 6 – Elementos constitutivos da mantenedora
Fonte: Relatório prestação de contas 2009
Irmãs Patrimônio
Negócio
36
No sistema de gestão tem-se envolvido o grupo de Irmãs associadas, o patrimônio que
pertence ao grupo e os negócios que são afins com a missão da instituição, que na inter-
relação constituem a mantenedora.
A instituição possui 16 unidades empresariais estabelecidas em várias regiões do
Brasil e nas mais diversas realidades. Cada qual, com a sua inscrição jurídica (filiais),
subordinadas às normas próprias de cada contexto e às diretrizes estabelecidas pela estrutura
organizacional da mantenedora. O Conselho de Irmãs representa a instância máxima no
processo de gerenciamento e administração. O Colegiado da superintendência é o órgão de
apoio do Conselho de Irmãs, que tem a atribuição de acompanhar a gestão das unidades de
negócios, estabelecendo a comunicação entre as unidades e o Conselho. O Colegiado também
tem a atribuição de emitir pareceres sobre os assuntos de relevância e para subsidiar as
tomadas de decisão do Conselho.
Com base no exposto até o momento e nas informações obtidas junto aos gestores,
percebe-se como acontece o processo de relação da mantenedora com as suas mantidas e vice-
versa.
O planejamento estratégico e o orçamento caminham juntos. O orçamento, que é
parte do plano operacional, é uma decorrência do plano estratégico. Assim, é importante que
este seja realizado com todos os setores envolvidos de forma compartilhada, retornando ao
colegiado da unidade para a apreciação, finalização e aprovação.
Os gestores das unidades de negócios definem suas despesas ordinárias e
extraordinárias, elaboradas com base nas suas ações estratégicas e objetivos propositados.
Dadas as devidas justificativas para as propostas apresentadas e os indicadores almejados,
após analisadas, estas serão aprovadas ou não.
Figura 7 – Sistema gerencial administrativo mantenedora
Fonte: Elaborado pela autora com base nas análises dos processos internos
A
B
C Referências Comuns
Ações discutidas e definidas
Col
egia
do
A
B
C
A
B
C
Unidades
de Negócios
Con
selh
o
37
Na Figura 7, as unidades de negócio estão representadas em cada um dos círculos,
sendo constituídas por diversos setores ou departamentos, nomeados de A B e C. As unidades
possuem os seus processos internos próprios, sempre articulados a partir das referências
comuns. Congregadas, estas unidades constituem a mantenedora, que tem o Conselho das
Irmãs, representante legal. Este, é apoiado pelo colegiado da superintendência nos processos
de administração geral. O colegiado faz o elo de articulação entre as unidades com a direção
geral, mantendo a circularidade.
Enfim, o exposto até o momento aplica-se ao Centro Social, nas proporções em que
participa do todo da entidade mantenedora, sendo ele, uma das unidades de negócio.
4.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENTRO SOCIAL
Desde 1899, a organização religiosa, mantenedora do Centro Social, encontra-se
atuando na educação, saúde e assistência social, movido pela ação missionária das religiosas
que integraram ao grupo de associadas (LUFT; ENDLICH, 1996).
Foi em 1942 que esta entidade mantenedora fez sua primeira inscrição como entidade
civil. A partir de então, várias filiais foram criadas. Uma delas, hoje é o Centro Social Bem
Viver. Esta unidade funcionou como escola, de 1958 até o ano de 2007 e, neste ano,
concomitantemente, iniciou-se um projeto, com atendimento às crianças em situação de
vulnerabilidade social, de sete a dez anos de idade (LUFT; ENDLICH, 1996).
De acordo com a ata da diretoria, definiu-se que a partir de 2008, a escola seria um
centro social, mudando as finalidades do então estabelecimento de ensino, ficando a atividade
principal definida como serviço de assistência social sem alojamento.
O município onde o Centro Social se encontra inserido tem uma população de 239.051
habitantes, uma densidade demográfica de 1.069,07 pessoas (Censo 2010) e está distante 40
km da capital, Porto Alegre, com uma área geográfica de 223,606 km². O município é
essencialmente urbano, representando a população urbana 98,30% do total (Censo 2010). O
Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) do município está na escala de 0,809, de acordo
com o censo 2000 (FAMURS, 2011).
Esta unidade, que se encontra inserida em um bairro que tem 0,61 de IDF (Índice de
Desenvolvimento da Família), confirmado através de uma pesquisa institucional,
transformou-se em um centro social movido pela percepção da necessidade de adequação às
mudanças conjunturais, vistas como consequências do processo de acompanhamento da
evolução histórica e conjuntural da sociedade. Igualmente, por decorrência de mudanças
38
legais que norteiam a vida destas entidades, bem como resposta a uma situação social do
contexto em que esta unidade se encontra inserida.
O Centro Social, no desenvolvimento de suas atividades, executa três projetos: Criar e
Recriar e Movimento Saudável, atendendo 356 crianças e adolecentes e o Dando Passagem à
Vida, atendendo 135 mulheres. As atividades são desenvolvidas por um grupo de oito
associadas, oito funcionários contratados, seis funcionários cedidos, sete voluntários e cinco
entidades parceiras.
4.3 PROJETOS ATENDIDOS NO CENTRO SOCIAL
A assistência da entidade mantenedora está organizada a partir de um Planejamento
Estratégico e por planos de ação das unidades mantidas, onde se congregam programas e
projetos sociais. Os programas e projetos representam a intervenção, baseadas na capacidade
de atendimento, na experiência adquirida e em propostas criativas para, permanentemente,
melhorar os atendimentos.
O Centro Social está focado, essencialmente, para o atendimento e medidas de
proteção ao público de crianças, adolescentes e mulheres em situação de vulnerabilidade e
risco social. Os beneficiários são oriundos, principalmente, dos três bairros que o rodeiam.
A Figura 7 ilustra os focos de atendimento do Centro Social, atendendo à tipificação
da Instrução Normativa n° 16 do Conselho Nacional de Desenvolvimento Social.
Figura 8 – Programas Centro Social
Fonte: Assistência Social Mantenedora O projeto Criar e Recriar ocorre em tempo integral, de segunda à sexta-feira, enquanto
o Movimento Saudável ocorre em horários pré-estabelecidos, sendo que ambos são realizados
no contra turno escolar, atendem crianças e adolescentes. O projeto Dando Passagem à Vida é
Atenção integral à família
Dando Passagem à Vida - Mulheres
Proteção à Criança e ao Adolescente
Movimento Saudável
Criar e Recriar
Programas
39
proporcionado para mulheres, com diversas oficinas, que lhes propicia um processo de
qualificação e preparação para o mercado de trabalho, bem como alternativas de subsistência.
4.3.1 Projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudável
Os projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudável possuem como meta criar,
organizar e socializar ações continuadas, para oportunizar espaços de ação e interação,
garantindo acesso ao lúdico, conforme Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA/90).
Igualmente, os projetos têm como finalidade proporcionar a proteção social das crianças e
adolescentes. O objetivo geral destes projetos é contribuir no desenvolvimento da criança e do
adolescente como sujeito a construir de forma cidadã a sua vida, auxiliando na proteção social
frente às dificuldades vinculadas à vulnerabilidade afetiva, econômica e social.
Segundo o Plano Anual (2011) do Centro Social, estão traçados os seguintes objetivos
para o projeto, de acordo com a matriz do marco lógico:
40
Quadro 1: Matriz marco lógico projeto Criar e Recriar
METAS DE IMPACTO Resultados esperados
MATRIZ DO MARCO LÓGICO
OBJETIVOS
INDICADORES MEIOS
Quantitativos Qualitativos
FIN
AL
IDA
DE
Diminuir a desigualdade sócio-cultural das crianças e adolescentes, público-alvo do Projeto.
Indicador sintético de aproveitamento das oficinas e atividades em condição global.
Planilhas de Avaliação final das atividades e oficinas.
• Aproveitamento de 90% das atividades propostas.
*Crianças e adolescentes com melhor relacionamento interpessoal e familiar, juntamente com o despertar da criatividade-habilidade. *Crescimento pessoal tanto dos beneficiários diretos legítimos como indiretos legítimos de maneira que o crescimento adquirido seja efetivo. *Maior participação e envolvimento dos pais, na vida diária de seus filhos.
PR
OP
ÓSI
TO
Contribuir no desenvolvimento da criança e do adolescente como sujeito a construir de forma cidadã a sua vida, auxiliando na proteção social frente às dificuldades vinculadas na vulnerabilidade afetiva, econômica e social.
• Nível de aproveitamento das oficinas oferecidas.
• Planilha de avaliação e monitoramento das oficinas.
• Aproveitamento de 80% das atividades propostas.
� Cidadania; � Proteção social; � Diminuição da
vulnerabilidade social;
(continua)
41 C
OM
PO
NE
NT
ES
� Valorizar a realidade sócio-econômico-cultural da
criança e do adolescente; para que possam dar continuidade ao processo de aprendizagem no seu cotidiano.
� Elevar a auto-estima da criança e do adolescente através de múltiplas atividades relacionadas ao processo ensino-aprendizagem;
� Fortalecer valores que contribuam para o crescimento do respeito e da responsabilidade das crianças e adolescentes junto à comunidade.
� Integrar os pais na educação de seus filhos, através de trabalhos cooperativos, envolvendo familiares e educadores do projeto; afim de que haja crescimento entre ambos.
� Incentivar a importância e o dever de cada cidadão, ser responsável com o meio ambiente, fortalecendo a cidadania e visando o bem comum.
� Estimular o ingresso e a permanência da criança e adolescente junto ao projeto e à escola; para um melhor desenvolvimento humano-social.
� Promover ações de cidadania, através de oficinas, que contribuam de forma significativa no melhoramento da qualidade de vida da população beneficiada pelo Projeto.
� Proporcionar uma alimentação saudável, a fim de atender as necessidades nutricionais, e que as atividades propostas tenham um maior aproveitamento.
• Beneficiários diretos legítimos
____________________ Indicadores:
- Índice de freqüência; -Índice de envolvimento nas
atividades propostas; - Índice de satisfação
beneficiaria; -Nível de desenvolvimento da
criatividade/habilidade; - Nível de expectativa em
relação ás oficinas propostas; - Índice de peso; ____________________
• Beneficiários Indiretos legítimos
____________________ Indicadores:
- Índice de freqüência; - Índice de envolvimento nas
atividades propostas; - Índice de satisfação
beneficiaria; - Nível de expectativa em
relação às atividades propostas nos encontros;
- Nível de expectativa em relação ao Projeto como um todo;
• Beneficiários diretos legítimos
Meios de verificação: - Lista de freqüência; -Planilhas de monitoramento; -Tabela de avaliação individual com beneficiários, em relação ás oficinas; - Tabela de atendimentos; - Material produzido; - Relatórios de atividades; - Relatório de pesagem; ______________________
• Beneficiários Indiretos legítimos
_______________________ Meios de verificação:
- Lista de presença nas reuniões; -Planilha de monitoramento; -Tabela de avaliação individual com beneficiários diretos não legítimos; - Tabela de atendimentos;
• Atingir os objetivos com beneficiários diretos legítimos, num percentual mínimo de 70%.
• Atingir os objetivos com beneficiários indiretos legítimos, num percentual mínimo de 70%.
� Aprendizagem; � Conquista do respeito pela
comunidade da sociedade; � Organização e cuidados
pessoais; � Entendimento dos pais em
relação à importância do diálogo com seus filhos;
� Respeito pelo meio ambiente e ao bem comum;
� Crianças e adolescente nutridas;
(continuação)
42 A
TIV
IDA
DE
S
1- Trabalhos artísticos com materiais recicláveis; 2- Serviço de Orientação e Educacional; Temas;
Histórias; e Teatro; 3- Serviço de Orientação e Apoio Educacional;
Histórias; 4- Encontros com os (pais) beneficiários indiretos
legítimos: (espiritualização, dinâmicas de reflexão, dinâmicas de ajuda e motivação e espaço para que os beneficiários possam expressar suas opiniões relacionadas a diversos assuntos).
5- Arte; Música; e Histórias; 6- Conjunto de esforços/dedicação da Equipe Técnica. 7- Esporte; Dança; Música; 8- Café da manhã; e Lanche;
Nível de aproveitamento das atividades realizadas.
• Planilha de avaliação e monitoramento das atividades;
• Registros contábeis do projeto (relação custo/benefício);
Aproveitamento de 100% dos recursos investidos.
Atender as necessidades das atividades, com vistas aos recursos financeiros disponíveis.
Fonte: Planejamento Anual 2011
(continuação)
43
As metas, os objetivos e as ações extraídos do Plano Anual 2011 identificam que a
visão do planejamento visa à formação integral da criança e do adolescente no seu processo
de formação para a cidadania e tem a preocupação com a sua inserção no seu meio social e
que se torne um agente neste meio.
4.3.2 Projeto Dando Passagem à Vida
O projeto Dando Passagem à Vida tem como meta fomentar, organizar e socializar
ações continuadas para amenizar os dados reais das mulheres pobres que enfrentam
dificuldades para atingir maior qualidade de vida. O projeto visa o Serviço de Proteção e
Atendimento Integral à Família (PAIF), promovendo o desenvolvimento sócio-econômico-
cultural das mulheres beneficiárias.
Segundo o Plano Anual (2011) do Centro Social, os seguintes objetivos foram
definidos para o projeto, de acordo com a matriz do marco lógico:
44
Quadro 2 – Matriz marco lógico projeto Dando Passagem à Vida
METAS DE IMPACTO Resultados esperados MATRIZ DO MARCO LÓGICO
OBJETIVOS INDICADORES MEIOS Quantitativos Qualitativos
FIN
AL
IDA
DE
Diminuir a desigualdade sócio-econômico-cultural das mulheres beneficiárias do Projeto.
-Indicador sintético de aproveitamento das oficinas e atividades em condição global.
Planilhas de Avaliação final das atividades e oficinas.
Atingir o índice final 9,0
� Envolvimento da cidadania e diminuição da vulnerabilidade social;
PR
OP
ÓSI
TO
Promover o desenvolvimento sócio-econômico-cultural, buscando a inclusão social e de forma significativa, melhorando as condições de vida da população beneficiada pelo Projeto.
-Nível de aproveitamento das oficinas oferecidas.
• Planilha de avaliação e monitoramento das oficinas.
Aproveitamento de 80% das oficinas;
#Mulheres independentes, confiantes de suas capacidades; #Crescimento pessoal e cultural; # Aumento da autoestima; # Senso de responsabilidade;
(continua)
45 C
OM
PO
NE
NT
ES
- Oportunizar condições para que a mulher se torne agente de promoção pessoal, familiar e social; - Oportunizar acesso às informações sobre a rede de serviços existentes no município e promover a organização e a participação comunitária na busca dos direitos e deveres; - Contribuir com as famílias, através do trabalho,
fomentando a cultura da paz;
- Melhorar de forma significativa a saúde das
mulheres;
- Assegurar acesso ao alimento, para enfrentar a Insegurança Alimentar e Nutricional da família beneficiada; - Contribuir no aumento da qualidade da alimentação das mulheres; - Proporcionar e incentivar à profissionalização interligando o trabalho psicossocial;
Beneficiários diretos legítimos
Indicadores: -Índice de freqüência; -Índice de envolvimento
nas atividades propostas; -Índice de satisfação
beneficiaria; -Nível de
desenvolvimento da criatividade/habilidade;
-Nível de expectativa em relação ás oficinas propostas;
Beneficiários diretos legítimos
Meios de verificação: -Lista de presença; -Planilhas de monitoramento; -Tabela de avaliação individual com beneficiários, em relação ás oficinas; -Tabela de atendimentos; -Material produzido; -Relatórios de atividades;
Atingir os objetivos com beneficiários diretos legítimos, num percentual mínimo de 70%.
� Conquista do respeito e reconhecimento da família e sociedade;
� Politização; � Bom relacionamento
interpessoal; � Saúde preventiva; � Segurança Alimentar e
Nutricional; � Conscientização em relação à
importância do aproveitamento dos alimentos e do valor nutricional que eles possuem;
� Ocupação e Geração de renda;
AT
IVID
AD
ES
9- Conjunto de esforços das ações ligadas ao profissionalismo; mobilização e organização;
10- Oficina de Conhecimentos gerais; 11- Dinâmicas e Reflexões; 12- Informação; 13- Trabalhar com as questões de saúde em
geral, principalmente de saúde mental; 14- Fornecer cestas básicas de alimentação
não perecível; 15- Oficinas de corte/costura, artesanatos
como; tricô, crochê e bordados; 16- Oficina de alimentação alternativa e aproveitamento de alimentos;
-Nível de aproveitamento das atividades realizadas.
• Planilha de avaliação e monitoramento das atividades;
• Registros contábeis do projeto (relação custo/benefício);
Aproveitamento de 100% dos recursos investidos.
Atender as necessidades das atividades, com vistas aos recursos financeiros disponíveis.
Fonte: Planejamento Anual 2011
(continuação)
46
O desenvolvimento destes projetos representa uma resposta ao que está na raiz
fundacional desta organização religiosa. A fundadora optou por oportunizar à mulher a sua
autonomia, formação e qualificação, numa época, em que mulher sequer poderia andar
sozinha na rua e muito menos inovar com iniciativas ousadas e que fossem representar
rupturas com paradigmas seculares, de mulher submissa (ENDLICH; BOHN, 1999).
Está no objetivo deste projeto promover e garantir a cidadania, com enfoque no
aprendizado da produção própria, para favorecer a criação de alternativas de sobrevivência,
frente à problemática da pobreza, desde a infraestrutura até a superação das condições
precárias encontradas na comunidade. Ele pode responder às necessidades existenciais das
assistidas, a subsistência com um pouco mais de qualidade de vida.
Os projetos descritos representam uma alternativa de resposta em cumprir a missão
institucional, que se encontra baseada nos valores e crenças evangélicas, comprometido com o
amor ao próximo. É ser resposta ao mandato de Jesus Cristo: “Eu vim para que todos tenham
vida e a tenham em plenitude”2. Fazê-lo de forma atualizada, alinhada com o todo da
organização e desenvolvendo uma política comum representa o grande desafio.
4.4 PLANEJAMENTO E GESTÃO DO CENTRO SOCIAL
O Centro Social possui os seus planejamentos definidos e registrados, tanto no nível
pedagógico quanto das programações e eventos. Os coordenadores de cada projeto orientam
os seus coordenados e são responsáveis pelo controle das informações e acompanhamento dos
processos de execução. Cada um dos coordenadores possui relativa noção do que cada um dos
projetos representa em valores financeiros no contexto do todo do Centro Social, contudo,
estas informações não são consolidadas, o que limita a sua análise.
De acordo com o Plano Anual 2011, a meta do Centro Social é beneficiar 180 crianças
e adolescentes de 06 a 15 anos em situação de vulnerabilidade e risco social, mas não se tem
projetado o quanto isto custa e qual a origem dos recursos necessários. Tal fato deixa o Centro
Social em desvantagem, não lhe conferindo a capacidade competitiva necessária no momento
de pleitear um recurso para sua manutenção ou expansão.
Esta lacuna fica evidente na manifestação da superintendente durante a entrevista. Diz
ela:
A existência de uma ferramenta para a realização do planejamento orçamentário, bem como o seu acompanhamento sistemático, passa a representar uma questão
2 Evangelho de João 10,10.
47
fundamental para determinar o nível de organização de uma entidade. Tem reflexo direto nos seus controles e resultados. Esta é uma atividade chave da administração financeira. As entidades religiosas lidam sistematicamente com a escassez de recursos, o que faz com que uma boa gestão financeira seja primordial.
Isto expresso confirma-se que o planejamento tem o desfecho no controle e na
avaliação. Este é fruto da qualidade do planejamento global e do seu acompanhamento
sistemático, através de processos que conferem segurança e geram informações úteis. Ter a
mensuração econômica de cada um dos projetos passa a ser fundamental, aproxima a
realidade expressa nos objetivos ao contexto de ação e favorece a tomada de decisão.
4.5 OS PROCESSOS E CONTROLES INTERNOS DO CENTRO SOCIAL
Os controles adequados contribuem na melhoria do processo de tomada de decisão,
provendo informações seguras, ajudando a assegurar que estão sendo atendidas as políticas e
planos estabelecidos.
No Centro Social, foi possível observar que os processos são segmentados e
centralizados nas pessoas que coordenam os projetos ou as ações que são desenvolvidas, o
que pode ser prejudicial. Tem-se a visão de uma imediata necessidade em estabelecer
mecanismos que integram os setores ao todo, sendo que tal ação pode ser imprescindível para
a efetivação dos controles de forma mais segura e para proporcionar o alinhamento com os
interesses do Centro Social, bem como da mantenedora.
O organograma do Centro Social, representado pela Figura 9, demonstra a amplitude
deste processo de consolidação das informações.
48
Figura 9 – Organograma Centro Social
Fonte: Setor Assistência Social Mantenedora
A amplitude do organograma demonstrada que há uma complexidade que requer
controles com direção clara e objetiva dos processos. A consolidação das informações, que
Mantenedora
DIREÇÃO GERAL
Coordenação de Projetos Sociais
Centro Social Bem Viver
Serviços de Apoio
Áreas de apoio
Recepção
Higienização/ Lavanderia
Nutrição
Administrativo Financeiro
Conservação e Manutenção
Segurança
PPCA – Programa de Proteção à Criança e ao Adolescente
PAIF – Programa de Atenção Integral à Família
OFICINAS
Recreação
Esporte
Convivência
Informática
Artesanato
Modalidades esportivas
Convivência/ Relacionamento Interpessoal
Informática
Atividades Socioeducativas
OFICINAS
Artesanato
Formação e cidadania
Convivência
Geração de renda e Edu. ambiental
OFICINAS
Projeto Dando Passagem à vida
Projeto Movimento Saudável
Projeto Criar e Recriar
CURSOS
Corte /Costura
Confeitaria
Dança-terapia
Programas
49
devem ser geradas a partir de bases confiáveis, pode permitir que os resultados se tornem
passíveis de mensuração, qualificando os indicadores do Centro Social.
Crepaldi (1998) e Moscove, Simkin e Bagranoff (2002) citados por Lunkes (2010, p.
100) identificam o controle interno como:
[...] o sistema da organização que compreende o plano de organização, os deveres e responsabilidade e todos os métodos e medidas adotadas com a finalidade de: - salvaguardar os ativos; - verificar a exatidão e fidelidade dos dados e relatórios financeiros e de outros dados operacionais; - trazer maior eficiência às operações; - comunicar e estimular o cumprimento das políticas, normas e procedimentos administrativos.
Dito isso, denota-se que são estas finalidades essenciais que serão preservadas quando
se tem certeza da informação precisa e segura, proporcionando a utilização eficaz, eficiente e
econômica dos recursos disponíveis.
4.6 O PROCESSO DE GESTÃO E O PLANO ORÇAMENTÁRIO DO CENTRO SOCIAL
A direção e as coordenações do Centro Social têm o desejo de ver coordenado todos
os níveis dos seus planos de forma integrada, sejam eles estratégicos, pedagógicos,
administrativos, operacionais, orçamentários, entre outros. Constata-se a necessidade de que
as atividades sejam passíveis de mensuração, para que sejam controladas e avaliadas.
Instrumentalizar-se com ferramentas de gerenciamento é visto como imprescindível, sendo
que tal aprendizado precisa ser incorporado à cultura e prática desta unidade da organização.
Além de uma visão do todo, ter capacidade de verificar o andamento de cada projeto é
relevante. Desta forma, é importa te construir relatórios como meio de consolidar o conjunto
de dados relativos aos diferentes projetos e planos que formam a rotina diária do Centro
Social, o que dá condições de comparar os resultados obtidos em cada um dos projetos com as
metas propostas e com o desempenho em relação ao passado.
A contadora da entidade mantenedora reforça esta necessidade quando diz que o
“orçamento tem a finalidade traçar os limites financeiros que a unidade mantida tem para
trabalhar, para cumprir com suas metas, de acordo com o que foi planejado. A correta
execução do orçamento previsto que definirá o quanto a administração foi capaz de ser
eficiente”.
50
A função vital do orçamento está na possibilidade de comparar o previsto com o
realizado, conduzindo a ações corretivas e consequente alteração do plano estratégico e
qualificação do processo de gestão.
Diz a assistente social do Centro Social, quando fala das vantagens do planejamento
orçamentário:
é uma poderosa ferramenta que contribui para o alcance dos objetivos e metas; ajuda a identificar as oportunidades e riscos internos e externos que podem afetar o desempenho futuro; serve de balizamento para as iniciativas e estimula o controle sistemático na identificação de desvios, possibilitando sua correção ou ajuste.
Destaca, também, a assistente social da mantenedora, que o plano orçamentário
passa a ser referência vantajosa na: “resolução de problemas e fazer frente a fatores
externos; possibilidade de planejar as ações e ter dimensionado o recurso financeiro
próprio”.
Diante do exposto, é possível perceber a necessidade de aproximar as
informações qualitativas das quantitativas. Evidencia-se a possibilidade de tornar
mensuráveis as ações, quando traçados os objetivos e metas e avaliá-los, quando
executados, com base nas projeções. Assim, o planejamento pode permitir a todos -
mantenedora, Centro Social, coordenadores, parceiros e usuários - acompanhar o
desempenho quanto ao projetado e executado, bem como à avaliação do desempenho
dos seus gestores.
De acordo com a visão da superintendente, a utilização da metodologia
integrada, apoiada na ferramenta do controle do plano orçamentário refletirá em
avanço
no processo de organização; na melhoria dos controles e processos internos; na melhoria na tomada de decisões em relação a investimentos financeiros e posicionamento estratégico; na transparência; na fundamentação financeira para embasar a captação de recursos para projetos sociais e maior consistência no processo de prestação de contas.
Tem-se a evidência de que a realização do planejamento orçamentário pode contribuir
para a melhoria na gestão e no desenvolvimento do Centro Social, sendo que a direção “o
concebe como de fundamental importância, traz segurança e permite economia de tempo e
recursos, pois se tem a informação no percurso do processo”.
51
Adicionalmente, na concepção da superintendente:
é preciso fazer do planejamento orçamentário uma ferramenta simples e consistente de informações, de modo a permitir ao gestor local entende-la e manuseá-la, permitindo-lhes a construção do conhecimento a respeito do tema. Estar apropriado dos controles financeiros aperfeiçoa a gestão e a tomada de decisões será fundamental na construção de estratégias de sustentabilidade na abrangência das atividades oferecidas.
Apesar do entendimento de que o planejamento orçamentário é importante para o
Centro Social, conforme revelado nas entrevistas, por meio do questionário aplicado aos
funcionários que realizam as rotinas operacionais básicas do processo do Centro Social, foi
possível verificar que estes têm pouco conhecimento do tema, embora a maioria declare saber
o que é um orçamento ou que sabe um pouco o que significa um orçamento. Neste ponto,
cabe lembrar que estes funcionários têm participação pontual em orçamento quando realizam
aquisição de algum item para o uso no seu setor de serviço. Quanto ao planejamento anual,
um respondente afirma que participa, sendo que os colaboradores informam desconhecer a
origem dos recursos utilizados e que não tem participação no processo de avaliação da
destinação destes recursos.
Ainda convém destacar que ficou evidenciada a necessidade do planejamento ser
flexível, embora não a mercê de qualquer fundamento ou por arbitrariedade da vontade de
alguém. A contadora lembra que “a alteração de um orçamento quer nas receitas quer nas
despesas, precisa ser justificada por seus executores e isto demonstrará se o orçamento estava
ou não de acordo com a realidade ou se houve algum fator que provocou sua revisão.”
Flexibilidade sim, mas sempre amparado por razões consistentes definidos em concordância
entre as partes envolvidas.
4.6 O CENTRO SOCIAL E SUAS ROTINAS
No Centro Social, uma intensa programação acontece todos os dias, de segunda à
sexta-feira. São 197 crianças, adolescentes e mulheres, assistidas de forma direta, nos três
projetos e 111, através dos parceiros que utilizam o espaço do Centro Social. Os beneficiários
são assistidos por uma equipe multidisciplinar formada por psicopedagoga, educadoras
sociais, psicóloga, assistente social, técnicos de informática, bolsistas, monitores esportivos e
de atividades lúdicas, por profissionais que ministram cursos de qualificação e por
profissionais que realizam a manutenção dos ambientes e acolhimento. Cada um desempenha
um papel fundamental para que o trabalho social seja bem sucedido.
52
A partir das entrevistas, foram apontadas algumas afirmativas que remetem para a
gestão, controle e recursos. Porém, o planejamento orçamentário é visto como uma
necessidade. Verificou-se que há aspectos do planejamento que são adequados, mas o
momento é de consolidar estes e qualificar as rotinas mais frágeis, principalmente aquelas que
dizem respeito à mensuração dos recursos consumidos em cada atividade e à consolidação das
informações relativas a cada um dos projetos executados pelo centro. Confirmando esta
percepção, Mosimann e Fisch (1999 apud LUNKES, 2010) afirmam que o controle do
cumprimento das metas estabelecidas para as áreas da organização como um todo está ligado
à execução pela verificação dos desvios em relação aos padrões existentes no momento da
execução das tarefas.
Está na rotina do Centro Social a realização de reuniões periódicas com os diferentes
departamentos: pedagógicos, assistencial, esportivo, parceiros, pais, entre outros.
Estabelecem-se rotinas de ação e atuação para os que participam dos projetos, sejam eles
funcionários, parceiros, voluntários ou beneficiários diretos ou indiretos atuem de forma a
atingir as metas propostas e que todos se sintam responsáveis pelo processo.
Dada a fluência de intensa programação do Centro Social com atividades e oficinas,
constata-se a falta alguns processos e controles de ordem econômico-finaceira que pudem
contribuir na produção de indicadores para a avaliação dos processos.
Diante disto, foram coletadas informações relacionadas às atividades do Centro Social
com a finalidade de se construir uma proposta inicial de planejamento orçamentário,
conforme se apresenta a seguir.
A Tabela 1 demonstra a quantidade de profissionais que se dedicam a cada uma dos
projetos.
Tabela 1 – Composição e distribuição do quadro funcional
Criar e Recriar e
Movimento Saudável
Dando Passagem à
Vida
Parceiros Serviços comuns
e gestão
Contratados 03 01 03
Cedidos 03 03
Voluntários 03 05
Contra partida 01
Associadas 01 03 04
Totais 07 12 01 07
Fonte: Elaborado pela autora com base em controles internos
53
(continua)
O Centro Social oferece à comunidade, já descrita anteriormente, 21 oficinas. A
Tabela 2 demonstra a quantidade de horas semanais que os profissionais dedicam a cada uma
das oficinas e em qual das oficinas.
Tabela 2 – Oficinas e quantidade de horas por oficina
Oficinas Criar e Recriar e Movimento
Saudável Dando Passagem à Vida
Informática 4h 1,5h
Arteterapia 4h
Atendimento psicopedagógico 4h
Futsal 20h
Dança 5h
Atividades lúdicas e reforço escolar 160h
Violão 8h
Aprendizagem básica confeitaria 3h
Capoeira 2h 1,5h
Culinária 4h
Corte e costura 4h
Crochê 3,5h
Tricô 3,5h
Tapeçaria 3,5h
Acolchoados 3,5h
Patch Colagem 2h
Costura básica 3,5h
Alfabetização 8h
Pintura 2h
Confecção de bonecas 3,5h
Confecção de bolsas 3,5
Fonte: Elaborado pela autora com base em controles internos
Como o Centro Social não possui plano orçamentário anual, realizou-se o
levantamento dos dados do fluxo de receitas e despesas do ano de 2010, obtidos através das
demonstrações contábeis que são processadas na mantenedora. Os valores apresentados na
Tabela 3 representam estas informações.
Tabela 3 – Fluxo de receitas e despesas 2010
Fluxo de Receitas e despesas do ano de 2010
Receitas R$
Aluguéis 6.000,00
Doações pessoas jurídicas 38.006,63
54
(continua)
Nota solidária 7.400,00
Mantenedora 176.165,03
Total de receitas 227.571,66
Despesas
Desp. c/ pessoal Criar e Recriar e M. Saudável 88.643,48
Desp. c/ pessoal Dando Passagem à Vida 8.598,05
Desp. c/ pessoal Administrativo 5.633,47
Desp. Dvrs Criar e Recriar e M Saudável 49.655,35
Desp. c/ mats. Dando Passagem à Vida 4.135,51
Desp. Manutenção instalações e equipamentos 6.637,53
Serviços de Terceiros portaria 32.064,16
Água 2.795,48
Luz 14.635,35
Telefone 3.714,58
Outras despesas administrativas 6.344,37
Despesas financeiras/bancárias 245,40
Despesas manutenção comunidade associadas 12.682,88
Total de despesas 235.785,61 Fonte: Elaborado pela autora com base dados contábeis do Centro Social 2010
Baseado na média das despesas fixas mensais de 2011 como: folha de pagamento,
contrato de portaria, reforma orçada e na média anual de 2010 das despesas variáveis,
adicionado 10% de ajuste de correção, foi projetado um fluxo de despesas para o ano de 2011.
A Tabela 4 mostra a projeção do fluxo de despesas para 2011.
Tabela 4 – Projeção do fluxo de despesas para 2011
Projeção de fluxo mensal de despesas 2011
Identificação Criar e recriar
DP a Vida M Saudável Parceiros Total
Mensal
Pessoal Direto 3.278,25 1.468,83 715,25 - 5.462,34
Pessoal Indireto 2.755,29 603,12 584,07 1.409,39 5.351,87
Total 6.033,55 2.071,95 1.299,33 1.409,39 10.814,21
Água 131,93 28,88 27,97 67,48 256,25
Luz 690,68 151,19 146,41 353,30 1.341,57
Telefone 175,30 38,37 37,16 89,67 340,50
Material Didático 167,31 36,62 35,47 85,58 324,98
Material de limpeza 137,73 30,15 29,20 70,45 267,53
Serviços terceiros 1.531,39 335,21 324,63 783,34 2.974,56
Publ/jorn/revist/ECT 5,05 1,11 1,07 2,58 9,81
Gêneros alimentícios 1.718,50 1.785,24 - - 3.503,75
Material Expediente 74,91 16,40 15,88 38,32 145,51
Vale Transporte/locomoção 95,05 20,81 20,15 48,62 184,62
(continuação)
55
Software 109,43 23,95 23,20 55,98 212,56
Comunidade associadas 598,54 131,02 126,88 306,16 1.162,60
Reformas 1.287,07 281,73 272,84 658,36 2.500,00
Manutenção Instalações 384,66 84,20 81,54 196,76 747,16
Combustíveis/ Lubrificantes 46,63 10,21 9,88 23,85 90,57
Manutenção equipamentos 70,39 15,41 14,92 36,01 136,73
Plano de Saúde 91,31 19,99 19,36 46,71 177,35
Seguros 1,42 0,31 0,30 0,72 2,75
Cont. entidade de classe 23,90 5,23 5,07 12,23 46,42
Cursos diversos 2,36 0,52 0,50 1,21 4,58
Despesas bancárias 10,38 2,27 2,20 5,31 20,16
Despesas Financeiras 1,20 0,26 0,26 0,62 2,34
Recepções homenagens 5,19 1,14 1,10 2,65 10,08
Despesas Diversas 50,57 11,07 10,72 25,87 98,22
Uniformes 197,44 205,10 - - 402,54
Somas 7.608,32 3.236,37 1.206,68 2.911,77 14.963,14
Total 13.641,87 5.308,32 2.506,01 4.321,16 25.777,35 Fonte: Elaborado pela autora com base nos controles internos e departamento pessoal
Na Tabela 4, o rateio das despesas fixas e variáveis e a alocação das despesas indiretas
foram realizados a partir das horas de permanência dos beneficiários e horas de profissionais à
disposição dos mesmos.
Tabela 5: Valor da despesa mensal
Nome do Projeto Nº beneficiados Valor mensal
Criar e recriar 103 13.641,87
Dando Passagem a Vida 48 5.308,32
Movimento Saudável 46 2.506,01
Parceiros 111 4.321,16
Total 308
25.777,35 Fonte: Elaborado pela autora com base nos controles internos
A Tabela 5 representa sumariamente os valores aplicados mensalmente no Centro
Social e o número total de beneficiários que estão sendo atendidos no ano de 2011. Então, o
Centro Social necessita de R$ 25.777,35 mensais para atender os 308 usuários. Desta forma, o
orçamento anual representa um total de R$ 309.328,20.
No contexto de abordagem da gestão e do planejamento voltado para o orçamento, as
entrevistas e questionários permitiram compreender a percepção dos entrevistados a respeito
do assunto. Há espaço e vontade de aprimorar as informações e controles das oficinas
(continuação)
56
ofertadas em cada projeto, onde se percebe que há lacunas, mas, também, disposição para
implementar as rotinas que envolvem os processos de planejamento, gestão e controle.
57
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Decisões são compromissos com ações e estas sempre se dão no presente. Porém, as
ações no presente são a única maneira de se fazer o futuro. Um bom gestor não pode perder de
vista esta dimensão na sua atribuição de bem administrar.
Neste momento, ressalta-se que é importante planejar estrategicamente. Se ganha
tempo para uma ação de melhor qualidade, visto que as variáveis que podem ser controladas
foram antecipadamente gerenciadas, de forma a preocupar-se, durante a execução, somente
com aquilo que é imprevisível.
O Centro Social, no contexto presente, integra as metas estratégicas da mantenedora,
conforme confirmado na entrevista com a contadora, que diz: “o Centro Social é uma das
estratégias da mantenedora de praticar a assistência social dentro dos preceitos legais que
vigoram no Brasil.” Isto justifica que o Centro Social precisa tornar os seus planejamentos
mensuráveis, tendo como ponto de partida o plano orçamentário. Ainda, segundo a contadora
“percebo que a principal vantagem em se ter um planejamento orçamentário no Centro Social
está no fato que este será fruto das ações que foram planejadas para que no mesmo sejam
desenvolvidas, o que pressupõe definir que ações ou projetos serão executados”.
Em atenção aos dados obtidos por meio das pessoas entrevistadas e que responderam
ao questionário, evidencia-se e demonstra-se o grau de comprometimento e a resolutividade
sobre o assunto em questão - gestão e plano orçamentário. Alguns aspectos de destaque:
• O orçamento representa um elemento de gestão;
• Requer uma ferramenta para operacionalização;
• Apresenta processo, segurança e economia de tempo e dinheiro;
• Permite controle e avaliação;
• Qualifica a gestão, identifica oportunidades e riscos;
• Deixa departamentos comprometidos com o todo;
• Mantém alinhamento de processos e memória de custos;
• Contribui no processo decisório;
• Visibiliza as metas do planejamento e conduz ao cumprimento de
responsabilidades.
É de fundamental importância ter noção de que, antes de comprometer recursos na
expansão ou ampliação de qualquer projeto, a organização precisa analisar cuidadosamente os
benefícios esperados desses dispêndios. Esse processo de avaliação e seleção se concretiza no
planejamento orçamentário e no seu efetivo gerenciamento. Isto passa a ser compromisso de
58
cada um dos envolvidos no processo de execução, razão pela qual todos os setores precisam
estar informados e ter o seu nível de participação no percurso do processo.
Nos tempos atuais faz-se necessário ter informações técnicas e, por consequência,
processos mais qualificados, o que preconiza a necessidade de uma ferramenta de fácil
compreensão e operação na implementação do plano orçamentário. Entende-se que para o
Centro Social o plano orçamentário pode ser uma ferramenta de relevante auxílio na gestão,
capaz de fornecer informações que permitam análise e acompanhamento dos seus processos e
favoreçam a apuração dos seus indicadores de intervenção no meio social. Ainda, representa
uma possibilidade de obter-se a formação de uma base documental de referência na
mantenedora para as suas mantidas.
Pela análise realizada no Centro Social, verifica-se que para que o mesmo possa
garantir a continuidade e conseguir atingir os objetivos a que se propõe, é necessário que haja
equilíbrio e interação em todos os projetos. No processo de reordenamento, as ações devem
ser analisadas, de forma que todos os projetos sejam parte de um sistema único e sejam
realizadas de forma coordenada e integrada, com o fim de alcançar, da melhor maneira
possível, as metas estabelecidas e vão de encontro às metas da própria mantenedora.
Para que a instituição possa ter perenizada a sua atuação, torna-se essencial a
realização de um bom planejamento e controle. O planejamento passa a ser expressão e
reflexo do Carisma da Congregação, a origem fundacional. Precisa, portanto, fortalecer os
colaboradores, através da formação continuada, para que estes se apropriem da cultura própria
e contribuam no desenvolvimento, mantendo equilíbrio entre a autonomia técnica e as
ferramentas de controle da mensuração dos resultados.
O campo das finanças é amplo e dinâmico, afeta diretamente a vida das pessoas e da
organização, por isso o papel do gestor financeiro é essencial para a integração de forma
sintonizada todas as áreas afins: administração, contabilidade, sistema de informação,
assistência, serviços de apoio e outros.
As pessoas consagradas têm o planejamento como um instrumento para
compreenderem a missão específica que Deus lhes confiou.
Para uma entidade religiosa, da qual o Centro Social é parte, obter recursos e aplicá-
los em conformidade com a filosofia e opções de evangelização da instituição deve
representar eficácia e continuidade da obra. Compreende-se que a missão específica que Deus
lhes confiou, são a raiz dos princípios que norteiam a vida e a missão do legado fundacional.
O orçamento nada mais é do que a declaração de resultados esperados, expresso em
números. Imbuir-se da cultura da gestão participativa na elaboração das previsões
59
orçamentárias, concebidas como meios de controle administrativo é processo a ser fortalecido
e qualificado.
O planejamento ajuda a pessoa consagrada a ser aquilo que deve ser, com uma missão
específica. Porém, as circunstâncias da vida mudam, especialmente nos dias de hoje. Isto leva
a compreender que o planejamento deve ser flexível e adaptar-se às mudanças, sem se
distanciar dos objetivos que são próprios da instituição, atentos aos desafios do contexto.
O planejamento e a boa gestão ultrapassam os limites das preferências pessoais e
conduzem o grupo a agir a partir da missão específica da instituição, como resposta aos apelos
e necessidades do tempo presente. A mobilização de recursos em vista da obtenção dos
melhores resultados, no Centro Social, tem o nome de mais vida para quem dela está
desprovida.
Intensificar o processo de gestão compartilhada e comprometida deve ser um alvo. Ter
foco nos processos é fundamental. Conhecer o tamanho do comprometimento e da
responsabilidade é manter-se no caminho. Projetar assistência social é desenvolvimento de
cidadania. Ter o controle deste proceder é manter a vida com o olhar no futuro.
5.1 SUGESTÕES DE MELHORIA
Sempre, quando defrontados por uma pedra no caminho, a proposta é subir nela para
ver mais longe o horizonte. Entende-se que nada será mais motivador do que as oportunidades
e mudanças acolhidas num dinamismo de crescimento coletivo.
Assim, apresenta-se ao Centro Social Bem Viver um modelo de manual como
orientação para implementar o planejamento orçamentário conforme o Apêndice D.
61
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65
APÊNDICES
66
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO COLABORADORES
Questionário com os colaboradores (monitores e auxiliares de serviços de apoio) 5 pessoas - Você sabe o que é um orçamento? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você faz algum orçamento no seu de trabalho? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você participa do planejamento anual do orçamento do Centro Social Bem Viver? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você sabe quais são as origens do orçamento do Centro Social? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você participa da avaliação do que é orçado e o realizado? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada
67
APÊNDICE B – ENTREVISTA GESTORES MANTENDORA
Gestores (superintendente, contadora e assistente social da mantenedora)
- Qual a importância que você dá ao planejamento orçamentário na gestão de uma
organização religiosa?
- Quais são os destaques no planejamento orçamentário de longo, médio e curto prazo?
- Quais as vantagens que você percebe em ter o planejamento orçamentário, no Centro Social?
- Como você concebe um plano orçamentário para Centro Social, no contexto da
mantenedora?
- Você reconhece o planejamento orçamentário como uma ferramenta que qualifica os
processos de gestão e proporciona um referencial para o controle?
68
APÊNDICE C – ENTREVISTA GESTORES CENTRO SOCIAL
Entrevista com gestores (Diretora e assistente social do Centro Social)
- Qual a importância que você dá ao planejamento orçamentário, na gestão de uma
organização religiosa?
- Quais são os destaques no planejamento orçamentário de longo, médio e curto prazo?
- Como se realiza o processo do planejamento, aprovação e avaliação do orçamento no Centro
Social?
- Quais as vantagens que você percebe em ter o planejamento orçamentário no Centro Social?
- Como você concebe o plano orçamentário do Centro Social no contexto da mantenedora?
- Você percebe o planejamento orçamentário como uma ferramenta que qualifica os processos
de gestão e proporciona um referencial para o controle e desempenho?
- Como é feita a avaliação do plano orçado e realizado?
69
APÊNDICE D – MANUAL DE ORÇAMENTO
Manual de Orçamento
O presente instrumento visa auxiliar no processo de elaboração do orçamento e ordenamento das ações das unidades de negócios, voltados a Assistência Social.
A cada novo exercício a unidade deve retomar o seu planejamento estratégico e preparar o seu plano orçamentário anual.
Na elaboração do seu plano orçamentário use e tenha presente as orientações que seguem para o seu processo de planejamento.
Política da mantenedora
- Os planos de longo prazo serão apresentados de pelo menos três anos em três anos e o de curto prazo serão anuais;
- Será nomeado um responsável da mantenedora que terá a atribuição de coordenar as atividades relacionadas à elaboração da proposta orçamentária e dirimir as dúvidas e dificuldades que venham a surgir;
- O colegiado com a superintendência fará a análise e avaliação do plano orçamentário e emitirá um parecer;
- A aprovação final será da diretoria, baseado no parecer do colegiado da mantenedora. Os diretores e gerentes serão responsáveis pelo fornecimento dos dados de cada
unidade de negócio. Devem ter presente: - Nível global – país - Inflação em percentual; - Aumento do salário mínimo em percentual; - Questões legais que possam impactar; - Na unidade de negócio - Aumento salarial – índice de reajuste e percentual; - Aumentos dos preços – considerar as diferentes variáveis que envolvem a
unidade; - Principais riscos a que está exposta. Unidade de Negócio Considerados os objetivos fins de cada unidade de serviço social, as condições da
instituição, com as suas diferentes unidades, e as condições internas e externas de onde está inserida a unidade, traçar a política de cada unidade de negócio.
A unidade elabora os seus objetivos de forma genérica que expressem em termos claros e definidos os propósitos estabelecidos pela mesma, de maneira que o orçamento possa ter perfeita consonância com os mesmos.
a) Definição da responsabilidade A definição do orçamento compete aos que detém o poder decisório sobre as despesas
a serem realizadas e os que respondem pela obtenção das receitas. A partir dos objetivos gerais definidos se estabelece a responsabilidade de cada um deles nas diferentes áreas. Os titulares de cada área preparam os orçamentos de acordo com os objetivos pertinentes a cada setor ou área, levando em consideração o planejamento, controle, desempenho e avaliação.
70
b) Metodologia de elaboração A elaboração do orçamento deve representar uma oportunidade onde todos os setores
participam da definição dos objetivos da organização. Com base nos objetivos e metas estabelecem estimativas de receitas e despesas. Cada setor de acordo com o seu foco de atuação, mas tendo a noção e o comprometimento com cada ação.
O resultado final das discussões e a apresentação se darão na instância das gerencias e direção, que por sua vez consolidam as informações. Concluído será encaminhado ao colegiado da mantenedora que atribuirá um parecer com o qual será submetido a diretoria para a aprovação ou para as devidas ressalvas.
c) O plano orçamentário A divulgação das informações aprovadas será para cada um dos setores da parte que
lhe couber na respectiva responsabilidade. Mas convém alertar que é atribuição da direção da unidade é de mensurar a utilização indevida ou não por determinado setor.
Regras para alterações no orçamento No percurso da execução do orçamento podem ocorrer situações que levam a unidade
de negócio a entender da necessidade de mudança do orçamento. Nesta ocasião a diretora da unidade traça a razões que levam a mudança e apresenta as devidas justificativas que por sua vez serão avalizadas pelo colegiado e informadas a diretoria.
Convém ter em mente que o orçamento é um guia para o controle a curto prazo, quaisquer alterações substanciais nas estimativas de receitas devem ser imediatamente comunicadas às áreas de controle, para que possa ser efetivado o suprimento dos componentes de absorção destes recursos.
Cronograma de apresentação Na continuidade do processo de nossas ações no campo social e que estas possam ser
realizadas com eficiência e eficácia, nada melhor do que organizar o programa orçamentário. Propomos que seja encaminhado, respeitando o seguinte cronograma: - Até o final da primeira quinzena do mês de novembro entregue ao responsável da
mantenedora; - Até o dia 15 de dezembro o colegiado e a superintendente avaliam e emitem parecer
ao governo provincial; - Até o final do ano o governo provincial aprova ou não o orçamento. Formato da apresentação Na busca de facilitar a análise e avaliação segue em anexo um roteiro do formato da
apresentação do orçamento anual.
71
Ficha Síntese
Receitas/Origens Mensal Eventual Total
Aluguel
Nota minha
Transferência mantenedora
Cedências filiais
Doações recebidas
Parcerias
Despesas
Identificação Criar e recriar DP a Vida M Saudável Parceiros T.l Mensal T. Anual
Pessoal Direto - -
Custo Indireto - -
Total - - - - - -
Água - -
Luz - -
Telefone - -
Mat. Didático - -
Material de limpeza - -
Serviços terceiros - -
Publ/jorn/revist/ECT - -
Generos alimetícios - -
Matl Expediente - -
Vale Transp/locomoção - -
Software - -
Manut. Instalações - -
Manutenção equipamentos - -
Plano de Saúde - -
Seguros - -
Cont. ent/ classe - -
Cursos diversoas - -
Desp bancários - -
Despesas Financeiras - -
Recep/homenagens - -
Uniformes - -
Desp Tributária - -
Comunidade religiosa - -
Bens permanentes - -
Reformas - -
Imobilizado - -
Somas - - - - - -
Total - - - - - -
Nº turmas
Capacidade instalada
Nº de alunos
% de ocupação - - - - - -
Custo po aluno - - - - - -
72
Valores para rateio
Base para os rateios: Balanço exercício 2010 acrescido proj inflacionária de X %
1. Despesas Gerais custo/ano anterior % inflação custo/atual custo/mes
Água - - -
Luz - - -
Telefone - - -
Mat. Didático - - -
Material de limpeza - - -
Serviços terceiros - - -
Publ/jorn/revist/ECT - - -
Generos alimetícios - - -
Matl Expediente - - -
Vale Transp/locomoção - - -
Software - - -
Manut. Instalações - - -
Manutenção equipamentos - - -
Plano de Saúde - - -
Seguros - - -
Cont. ent/ classe - - -
Cursos diversoas - - -
Desp bancários - - -
Despesas Financeiras - - -
Recep/homenagens - - -
Uniformes - - -
Desp Tributária - - -
Comunidade rel. - - -
Bens permanentes - - -
Reformas - - -
Imobilizado - - -
Total - - - -
Somas das Áreas
Criar e recriar
Movimento Saudável
Dando Passagem
Parceiros
Total
Sumário Nº alunos Hrs Profiss Rec Lanches %
Criar e recriar
Movimento Saudável
Dando Passagem
Parceiros
Total - - -
73
Projetos Centro Social Bem Viver
Informações das oficinas
Nome Projeto Hrs Capacidade Matrículas Turno das Recebem lanche Nome do
semanais p/ turma p/turma Turmas Sim/não Monitor
Criar e recriar
Totais - - - -
Dando Passagem a vida
Totais - - - -
Movimento Saudável
Totais - - - -
Outros Parceiros
Totais - - - -
Total Geral - - - -
74
Centro Social Bem Viver Valores da folha de pagamento por mês
Nome Carga Vlr Insalub Quadriênio Salário 13º Sal. Férias FGTS FGTS FGTS Multa Assit. S. Fam
VT Total
Custo
Horária Hora Bruto mês mês Mensal Férias 13º Resc. Médica Hora
Contratados
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
Sub-total - - - - - - - - - - - - - - - -
Cedidos Filiais
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
- - - - - - - -
Sub-total - - - - - - - - - - - - - - - -
TOTAL - - - - - - - - - - - - - - - -
Somas das Áreas
Criar e recriar
Movimento Saudável
Dando Passagem
Apoio
Total
75