UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PUEBLAIngeniera en Tecnologas para la Automatizacin

Administracin de ProyectosMartha Patricia Daz Barreda

9 A Vespertino

La planeacin segn Ackoff y la estrategia segn Ansoff

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Presentan:Toquero Zaragoza Karla Yanin Carvajal Astorga Angel Eduardo Alfaro Martnez Mauricio Snchez Rosas Juan

Puebla, Puebla. MxicoSeptiembre Diciembre2014La planeacin segn Ackoff

Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero adems considera que procurar que esta sea til es realmente difcil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es.

Para Ackoff la planeacin es: ...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmenteclaro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacin.

Ackoff toma a esta funcin administrativa como lo que hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin anticipada, donde se decide qu va a hacerse y de qu manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la planeacin no sera necesaria.

Finalmente afirma sobre el significado de la planeacin, sostiene que El no hacerlobien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es.

A raz de que la planeacin es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeacin realmente efectiva.

El caso Toyota

Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y tcnicas gerenciales han interesado ms a los especialistas. Su impacto en el management es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las ltimas tres dcadas.

Para el sistema de produccin de Toyota, los autores plantean que los xitos de esta empresa no son una sorpresa, que continua siendo la productora mas rentable de automotores, superando a las 3 Grandes (GM, Ford, Chrysler) as como a la VW.

Entre los factores principales que influyen en esto sealan las medidas de mejoramiento continuo, integrado en su TPS (Toyota Production System), y se preguntan Por qu es tan difcil copiar el sistema de mejoramiento continuo de Toyota?.

Se sealan que dos factores principales son:

1. La percepcin de lo que realmente constituye el TPS. Muchos managers lo identifican como un conjunto de herramientas y cmo estas operan. Como resultado de esto, una descripcin tpica del TPS incluye una lista de procedimientos como: el Kanban, cero defectos, etc. Aunque estas prcticas pueden proporcionar mejores resultados, el verdadero secreto del TPS no esten las tcnicas, sino en los mtodos que aplican para generar el listado de herramientas.

2. Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciacin entre solucin de problemas y la identificacin de problemas. Como regla general, los managers exitosos, son excelentes resolvedores de problemas. Desafortunadamente, plantean, la mayora no son buenos en la identificacin de las causas reales de los problemas. Adems, frecuentemente, no conocemos las ramificaciones de la implementacin de las soluciones que desarrollamos. Como resultado, nuestro nivel de xito cae por debajo de lo que hemos anticipado. La fuente del xito a largo plazo del TPS descansa en los mtodos que aplican y que superan estas deficiencias del pensamiento gerencial ms comn. Los autores plantean que el mejoramiento continuo no se puede lograr copiando tcnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar al analizar el TPS como un listado de tcnicas. Para ellos, la palabra clave del TPS es sistema.

Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cmo pensamos, lo que nos llevara a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que aplicamos. Por ms de 400 aos, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el anlisis, mediante el cual intentamos comprender un fenmeno complejo separando sus componentes en partes ms pequeas, para entender cmo operan aisladamente.

Mientras el enfoque analtico ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, ms reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: el pensamiento creativo y el pensamiento sistmico, destacan.

El pensamiento sistmico, fundamentalmente, es lo opuesto del anlisis. Ms que tratar de descomponer un fenmeno complejo en partes ms pequeas, intenta comprender la complejidad de un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de elementos aislados (pronostico, planificacin, programacin), el enfoque sistmico observa como se desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones (abastecedores, clientes, etc.).

Reconocer que el desempeo ideal de un negocio depende ms de cmo las diferentes funciones interactan que del desempeo ptimo de cada una, de forma independiente, es uno de los aspectos de mayor inters del pensamiento sistmico, destacan.La estrategia segn Ansoff

Estrategia, segn Ansoff, es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que acta la organizacin y los negocios que prev para el futuro. Este autor enumer cuatro componentes de la estrategia:

1. mbito producto-mercado: Los productos y los mercados en que se acta la empresa;2. Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el mbito producto-mercado.3. Ventajas competitivas: Las principales caractersticas de la empresa que le otorguen poder competitivo en cada posicin producto-mercado.4. Sinergia: Como medida del potencial de accin conjunta; es la aptitud de una empresa para emprender exitosamente una nueva actividad.

Ansoff seala que la planeacin busca cambiar y guiar a las organizaciones por medio del significado especfico de estrategias, polticas, reglas estndar, planes y presupuestos. As, el aspecto normativo de la planeacin es parte de la ciencia administrativa.

La planeacin es un proceso en el cual se establecen guas formales y limitantes para el comportamiento de la empresa. Ello incluye bsqueda de amenazas y oportunidades, su anlisis y seleccin de las mejores oportunidades para su implementacin, usando la retroalimentacin para mejorar el proceso (Ansoff y Brandenburg, 1967).

El caso Lreal hombre

Lo que buscamos no es transformar un producto de mujer en uno para hombre, sino trabajar directamente en productos para hombres, comenta a Eleonora Kaplan, de la divisin productos Gran Pblico de LOral. As, los hombres ya tienen todo lo necesario para verse bien, al alcance de sus manos y su piel, claro. Son los hombres E.

La filosofa de Marketing aplicada a las organizaciones para gestionar sus relaciones ha evolucionado a lo largo del tiempo y podemos hablar de tres tipos de tendencias o direcciones, basndonos en el peso que se atribuye en la relacin de intercambio al consumidor, empresa y sociedad.

Cuando esta es nula o mnima, el intercambio tiene una orientacin de produccin: lo que importa es disponer de suficiente producto porque, al ser la demanda mayor que la oferta, todo lo que se produce se vende. Cuando se incrementa la competencia y hay ms equilibrio entre oferta y demanda, se da una orientacin de producto. Pero la calidad no basta para que un producto sea solicitado. Hay que promocionarlo con el fin de que el mercado conozca sus ventajas. Si la oferta supera la demanda, se produce una situacin competitiva intensa. En este caso son posibles dos maneras bsicas de concebir el intercambio: la primera implica una orientacin de ventas, cuya finalidad es vender lo que se ha producido, con la ayuda de una gran promocin; la segunda, laorientacin de marketing, tiene como finalidad, al contrario que la anterior, producir lo que el mercado pide y por eso intenta averiguar previamente cules son sus necesidades.

Esta claro que Loreal Paris sigue una orientacin hacia el Marketing. En principio porque se encuentra en un mercado donde la oferta es superior a la demanda y la competencia es muy intensa y fundamentalmente porque para el negocio lo que interesa aqu es el consumidor (que pide el consumidor? Qu necesita? Cmo puedo satisfacer las necesidades que estos tienen y demandan? El consumidor constituye el foco central de esta orientacin y la empresa-en este caso Loreal. Busca en principio estudiar todas las alternativas posibles para satisfacer las necesidades de sus consumidores o potenciales consumidores y como fin ltimo buscar su lealtad.

Esto se observa claramente en el caso descripto, donde Loreal busca introducir en el mercado productos exclusivos para hombres con la intencin de crear una nueva unidad estratgica de negocios (UEN) diferenciadas de las actuales lneas de belleza para las mujeres. Es por eso que encarga encuestas para recabar informacin a cerca de que es lo que estn buscando los hombres y cuales son sus necesidades insatisfechas.

As que el enfoque de marketing es necesario para la introduccin de un producto ya que no solo es necesario que sea un producto de calidad, se tiene que dar a conocer el producto.

ReferenciasRUSSELL L,Ackoff. 1988. Un concepto de planeacin de empresa. Editorial Limusa. 1 ed. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/502379/Alex-Codina-La-Teoria-Z-Toyota-y-el-Pensamiento-Sistemico-japones.html#content-top http://www.comminit.com/la/node/150236http://www.eumed.net/tesis_doctorales/2011/maom/Evolucion%20del%20estudio%20de%20planeacion%20estrategica.htm

http://winred.com/estrategias/loreal-productos-de-belleza-para-hombres/gmx-niv102-con14044.htm