Administración Eclesial A lo largo de todo el planeta surgen diariamente nuevas iglesias y a su vez, se cierran otras. En

muchos casos es la emoción y el deseo de adorar a Dios lo que mueve a diversos líderes

eclesiales a abrir una nueva iglesia en algún sector de las grandes ciudades o de las zonas

campesinas.

A menudo, estas iglesias que surgen a nuestro alrededor, nacen sin una adecuada orientación

teológica, administrativa o pastoral que les permita sortear algunos de los obstáculos a los que a lo largo de su camino deberán enfrentar. Algunos de estos problemas son los siguientes:

Desconocimiento de la forma de desarrollar una estrategia de trabajo apropiada para

alcanzar los objetivos de la iglesia,

Elaboración de un adecuado organigrama administrativo dentro de la congregación.

Gasto innecesario de los recursos económicos de la iglesia debido a un deficiente control financiero.

Muchas de las iglesias que surgen con gran emoción y con un deseo muy noble de servir a Dios

terminan haciendo de la rutina su modo de vida y, en muchos casos cerrando sus puertas al cabo

de cierto tiempo debido a que la asistencia no crece mientras que las deudas y el cansancio de

los líderes sí lo hacen.

A menudo se piensa que lo que hizo que determinadas iglesias cerrasen sus puertas fue la falta

de oración, sin embargo, en muchos casos, la oración fue el último ministerio en cerrar cerrarse.

La falta de espiritualidad suele ser otro de los grandes culpables en la mente de los creyentes,

sin embargo, este agotamiento espiritual surge de una pérdida de la razón de ser dela misma

iglesia, lo cual se da generalmente cuando no hemos sabido dar los pasos adecuados para clarificar nuestro propósito u objetivo primordial como organización.

En muchos casos, si bien la iglesia no cierra, se puede ver un constante cambio de pastores que

impide el crecimiento de la congregación. La deserción del liderazgo y, de manera más

particular, de los pastores se da por un agotamiento de los mismos, efecto al que solemos llamar

“quemarse”. Las iglesias que “queman” a sus pastores generalmente son iglesias que han

desarrollado paulatinamente un modo de “ser iglesia” que asfixia cualquier esfuerzo por tratar de modificar la cultura y la estructura de la congregación.

Se suele pensar que la iglesia es más espiritual por no tener una organización administrativa

definida o por impedir que el pastor ejerza autoridad sobre la iglesia (generalmente el liderazgo

se encuentra en manos de un grupo de creyentes que se consideran dueños de la iglesia por ser

los fundadores de la misma). Sin embargo, el resultado de una falta de estructuración clara de

la congregación lleva a la centralización del poder de la misma en un grupo de miembros (los

más antiguos o los autodenominados “más santos”) o en un pastor autoritario que no respetan las normativas de la iglesia (si es que las hay) y mucho menos a la Biblia.

De esto modo, podemos ver cómo el desconocimiento de las principales técnicas administrativas puede producir:

La muerte de una iglesia por el desarrollo de actividades rutinarias sin sentido

El abuso espiritual y emocional por parte de ciertos líderes que no perciben a la iglesia como el cuerpo de Cristo sino como su propiedad privada.

En el presente artículo buscamos enfocarnos en la adquisición de cierto tipo de herramientas

que nos permitan hacer frente a esta clase de problemáticas de modo que podamos ayudar a

nuestra congregación a ser más efectiva en su trabajo, así como más adecuada a las necesidades emocionales y espirituales de los creyentes.

Administración Eclesial

Thom Rainer, un reconocido escritor norteamericano, realizó hace poco una investigación a

decenas de iglesias que terminaron por cerrar sus puertas para tratar de definir cuáles son los

elementos en común entre las iglesias que mueren, es decir, qué es lo que lleva a una iglesia a

fallecer luego de haber empezado entusiastamente e incluso haber llegado a una asistencia

cúspide de seiscientos o más asistentes en el pasado.

Thom Rainer descubrió doce elementos que recurrentemente se hallaban presentes en dichas

iglesias y uno de esos doce elementos era la falta de propósito. Dice el autor: “Las iglesias [que

terminaron muriendo] no tenían un propósito. Ellos estaban comprometidos con una actividad

llamada: ‘Esta es la manera como siempre se ha hecho’. Ninguno de los miembros preguntó qué

era lo que debían hacer; ellos estaban demasiado ocupados haciendo lo que siempre habían hecho”1.

Iglesias llenas de actividades, pero carentes de objetivo

La carencia de propósito u objetivos dentro de la iglesia es uno de los principales problemas con

los que nos enfrentamos constantemente. A menudo esto facilita que las iglesias se llenen de

diversos tipos de actividades que hacen creer a todos los asistentes y a los espectadores

externos que la iglesia está viva. No obstante, la saturación de actividades no implica vitalidad

de la iglesia ni consecución de objetivos. Una computadora puede hacer cientos de actividades rutinarias y, no por eso consideramos que esté viva.

La formulación clara de los valores, la misión y visión de la iglesia, así como los objetivos

específicos de la misma nos permitirán enfocar de mejor manera nuestro trabajo de modo que

no terminemos sobresaturados con actividades irrelevantes. Aquí se cumple la denominada ley

de Paretto: El 80% de los logros de nuestras iglesias son el resultado del 20% de nuestras

actividades semanales. Es decir, hay un 80% de actividades que realizamos frecuentemente en

las congregaciones que no generan ningún resultado y que, al contrario, nos hacen perder un

tiempo muy valioso.

1 RAINER, Thom (2014): Autopsy of a Deceased Church. Nashville: B&H Publishing Group.

Nuestro equipo de trabajo

Si bien comprender claramente el o los propósitos de la iglesia es fundamental para un

desarrollo pujante de la misma, un buen conjunto de propósitos o una clara definición de misión

y visión se vienen abajo si no contamos con un equipo de trabajo comprometido con la iglesia y

con la razón de ser de la misma.

Jim Collins en su libro “Empresas que sobresalen” hace referencia a lo importante de la

configuración de un adecuado equipo con el cual contar: “Una gran visión sin personal

competente no tiene sentido”2. Collins expone en sus palabras lo que varios líderes de empresas

y organizaciones le comentaron respecto al valor de un equipo de trabajo competente con el

cual contar: “Yo no sé adónde llevar el autobús; pero lo que sí sé es que, si llevamos a bordo

personas competentes y las ponemos en los puestos adecuados y sacamos a los incompetentes

del autobús, podremos pensar entonces en algún gran lugar a dónde dirigirnos”3.

En el ámbito de la iglesia, a menudo, nos despreocupamos por medir el nivel de competencia de

las personas que nos van a acompañar en los puestos de liderazgo de la iglesia y, como resultado

de esto, nos llenamos de gente que no tiene interés en trabajar, que sabotea el trabajo de los

demás o que simplemente ralentiza la labor que realiza la iglesia.

Muchos de los miembros del equipo de liderazgo sin han sido mal seleccionados pueden llegar

a volverse verdaderos tiranos del pastor o del equipo pastoral o incluso de la iglesia al considerar

que su posición dentro de la congregación los ubica en una condición de jefes o capataces en lugar de siervos-líderes, es decir, como aquellos que más esfuerzo deben poner a la tarea.

2 Collins, Jim (2012): Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. Bogotá: Editorial Norma. Pág. 62 3 Ibídem

La selección de las personas que se vincularán con el liderazgo de la iglesia tiene menos que ver

con las capacidades administrativas, pastorales o bíblicas que con el carácter. SI tenemos en el

liderazgo una persona con amplios conocimientos bíblicos, pero con un carácter arrogante o que

tiende a ser autoritario con la congregación, tendremos serios problemas a futuro. Si

descubrimos una persona muy pastoral en su trato con las personas y, quizás, con estudios en

un seminario, pero acostumbrado a llegar tarde a las reuniones, a incumplir sus compromisos,

etc., lo más probable es que con el tiempo dicha persona termine desalentado al resto del

equipo. Nuevamente Jim Collins nos da luz al respecto cuando dice: “Las compañías

sobresalientes conceden más peso a los atributos del carácter que a antecedentes específicos

de educación, destrezas prácticas conocimientos especializados o experiencia de trabajo”4

Si bien las discusiones son importantes para la determinación de las metas y objetivos de la

iglesia y la toma de decisiones será más efectiva si se realiza en consenso, cuando nos topamos

con un equipo no comprometido con la organización, tendremos discusiones infructuosas sobre

temas ya tratados y nos veremos anclados a un mismo sitio gracias al sabotaje de ciertos

miembros del equipo que sólo consideran sus intereses como los intereses de la iglesia.

4 Ibíd. Pág. 73-74

Finalmente, debemos decir que la decisión sobre las personas que se incluirá en el equipo de

liderazgo de la iglesia debe ser debidamente meditada pues una vez dentro es mucho más difícil prescindir de ellos que cuando todavía no se les ha dado algún grado de autoridad.

Finalizo con estas palabras de Bill George en su libro “Liderazgo Auténtico”:

Como líder, siempre me he rodeado de personas más conocedoras y

experimentadas que yo. La clave radica en contar a su alrededor con

personas que complementen sus debilidades y compensen su falta de

experiencia. Esto parece obvio, ¿pero cuántos directores generales no son

capaces de hacerlo al construir sus propios equipos? Es una verdadera señal

de peligro cuando los líderes sólo nombran a personas con quienes se sienten cómodos5.

La Planificación estratégica Una vez contamos con el equipo de trabajo apropiado podemos dar paso a la elaboración de

un plan estratégico para la iglesia que nos permita tener claros los objetivos que pretendemos

alcanzar, las actividades que realizaremos para alcanzar estos objetivos y el costo de la consecución de nuestros objetivos.

Empecemos por definir lo que es una planificación estratégica:

La Planeación estratégica es el proceso que se utiliza para: 1) diagnosticar

los entornos interno y externo de la organización 2) decidir cuál será la visión

y misión, 3) plantear sus metas globales, 4) crear y seleccionar las estrategias

generales que aplicará y 5) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus

metas6.

Si bien esta es la descripción de una planeación estratégica que tiene como objetivo

mayormente a las empresas, se trata de una descripción bastante esclarecedora de los pasos necesarios para dar una adecuada estructura al proceso de trabajo de la iglesia.

Hay quienes piensan que la elaboración de un plan de acción o plan estratégico es un sustituto

pobre a la oración y al poder del Espíritu Santo. No obstante, podemos hallar en el texto bíblico

5 George, Bil l (2005): Liderazgo Auténtico: Redescubrimiento de los secretos para crear un valor duradero. México: Panorama Editorial. Pág. 98 6 Hellriegel, Don et. al. (2012): Administración: Un enfoque basado en competencias . México: Cengage

Learning. Pág. 215

la utilización de elementos propios de la planificación como por ejemplo el orden y sentido de

propósito con el que son creadas todas las cosas en el Génesis. De igual manera, podemos ver

que, en el período posterior al exilio de los israelitas en Babilonia, Dios usa a Nehemías, un

hombre con una visión clara y que, a través de una planificación meticulosa, fue alcanzando sus

objetivos hasta conseguir construir el muro que tanto anhelaba para la ciudad de Jerusalén.

En el Nuevo Testamento Jesucristo plantea como ilustración del discipulado la importancia de la planificación cuando dice:

Porque ¿quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero

y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla? No sea que

después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que lo

vean comiencen a hacer burla de él, diciendo: Este hombre comenzó a

edificar, y no pudo acabar. ¿O qué rey, al marchar a la guerra contra otro rey,

no se sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que

viene contra él con veinte mil? Y si no puede, cuando el otro está todavía lejos, le envía una embajada y le pide condiciones de paz. (Lucas 14:28-32)

Finalmente, cuando vemos la desorganización que se da en la iglesia de Corinto debido a la

convicción que tenían los creyentes de que lo más relevante era “dejarse guiar por el Espíritu” a

llevar la congregación con un debido orden, Pablo les exhorta a que “todo se haga decentemente y con orden”7 puesto que “Dios no es un Dios de confusión sino de paz”8.

Finalmente, el Doctor Stephen A. Macchia líder de uno de los principales avivamientos en New England en la última década dice en su libro “Cómo lograr una Iglesia Sana”:

Pensar y planear estratégicamente nos ayudará a lograr una iglesia

cristocéntrica al buscar la integración de la voluntad de Dios, la singularidad

de nuestra propia iglesia, y las responsabilidades como líderes. La

planificación estratégica coloca los rieles en un modo sistemático, de manera

que el tren en el que vamos no se descarrile y caiga en la cuneta. Identifica lo

que las personas deben hacer juntas como iglesia, cómo deben vivir la

estrategia, cuándo se quiere lograr las metas establecidas, dónde enfocarán

las energías; por qué y con quién llevarán a cabo las tareas que tienen por

delante. La planificación integra una comprensión más clara del ministerio

pasado con las realidades presentes y con el futuro anticipado que se espera con emoción9.

Desarrollo de la Visión y Misión de la Iglesia

Una de las tareas más importantes de la organización es la elaboración de la misión y visión de

la misma. Para entender la importancia que tiene la visión para cualquier organización, podemos citar a Bill Hybels, pastor de la Iglesia Willow Creek quien dice:

[La visión] es el verdadero centro del liderazgo. Saque la visión de un líder y

le corta el corazón. La visión es el combustible que hace avanzar a los líderes.

7 1 Corintios 14:40 8 1 Corintios 14:33. La Traducción Lenguaje Actual traduce este texto: “Porque a Dios no le gusta el desorden y el alboroto, sino la paz y el orden” 9 Macchia, Stephen (2003): Cómo lograr una iglesia sana. El Paso Texas: Editorial Mundo Hispano. Pág.

197. El énfasis es mío

Es la energía que crea acción. Es el fuego que enciende la pasión de los

seguidores. Es el llamado claro que mantiene enfocado año tras año y década

tras década, mientras las personas ofrecen su servicio continuo y sacrificado a Dios10.

La visión es la encargada de dar la dirección a todo el proceso de planificación de la iglesia, es

la que determina incluso los cambios coyunturales que deba enfrentar la organización en función de las realidades cambiantes de nuestro entorno.

“Cuando no hay una visión ni una estrategia que encarrilen o guíen el proceso

de planificación, toda eventualidad exige un plan. En esas circunstancias, la

planificación contingente no termina nunca, distrayendo tiempo y atención

de actividades mucho más esenciales, sin tampoco dar nunca la clara orientación que desesperadamente necesita la compañía11.

Ahora bien, qué es la visión. George Barna nos dice que “la visión para el ministerio es una

clara imagen mental de un futuro mejor, impartida por Dios a sus siervos escogidos y basada

en una comprensión correcta de Dios, de uno mismo y de las circunstancias”12. Para Bill Hybels,

por su parte, la visión es “una imagen del futuro que produce pasión”13. En ambos casos nos

impulsan a proyectarnos hacia el futuro, hacia la imagen soñada del ministerio que nos

encontramos realizando. La visión debe ser capaz de englobar todo lo que la iglesia local es, su

razón de ser, sus valores, sus circunstancias, etc., y en base a ello desarrollar una gran meta a

la cual queremos llegar, un sueño que seduzca al liderazgo y a la congregación a unirse en el

desafío de alcanzar aquella meta.

La visión no deja de lado las circunstancias actuales, pero sí las desafía por medio del anhelo de

un futuro mejor basado en el esfuerzo y la dedicación a la tarea de transformar aquellas mismas

circunstancias. Un ejemplo de visión es la que propuso John F. Kennedy a los Estados Unidos en

los siguientes términos:

Hemos decidido ir a la luna. Elegimos ir a la luna en esta década y hacer lo

demás, no porque sean metas fáciles, sino porque son difíciles, porque ese

desafío servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y

habilidades, porque ese desafío es un desafío que estamos dispuestos a

aceptar, uno que no queremos posponer, y uno que intentaremos ganar, al igual que los otros14.

Esto fue dicho por el presidente Kennedy en 1962 y para julio de 1969, la misión de alunizaje

Apolo 11 partió rumbo al complimiento de aquella visión. De hecho, para entonces, hacía ya casi

seis años que John F. Kennedy había muerto, pero su visión permaneció más allá de su persona.

Eso es lo que hace una visión.

La visión de la iglesia debe considerar varios aspectos que ahora debemos considerar:

10 Hybels, Bil l . (2002): Liderazgo Audaz. Miami: EditorialVida. Pág. 31 11 Kotter, John (2000): Qué hacen los l íderes. Barcelona: Gestión 2000. Pág. 74 12 Pág. 24 13 Hybells, Bil l . Óp. Cit. Pág. 32 14 Kennedy, John (1962): Discurso en la Universidad Rice sobre el programa espacial . Link: http://www.jfklibrary.org/JFK/Historic-Speeches/Multil ingual-Rice-University-Speech/Multil ingual-Rice-

University-Speech-in-Spanish-Latin-American.aspx Consultado el 29 de marzo de 2016

1. El entorno de la iglesia y su pasado. – Si bien podemos aspirar a grandes cosas, debemos

cimentarnos en la realidad de nuestro entorno social y de nuestro pasado institucional

pues de caso contrario estaremos construyendo castillos en el aire y no elaborando una

visión. Cómo ha sido el desarrollo de la institución cuáles son los principales aspectos

sociales que afectan e inciden en la misión de la iglesia. La dirección que nos

proponemos dar a la congregación es cercana a la que ha venido desarrollando hasta

ahora. En este último caso, debemos considerar la dirección de la mayor parte de las

labores que ha venido desarrollando la iglesia pues esto se da como un impulso primero

a la labor que se quiere realizar.

2. La misión. – Por otro lado, debemos tener claro cuál es la misión, es decir, la razón de

ser de la iglesia pues, caso contrario, la visión puede llevarnos a realizar actividades

ajenas a la iglesia en el afán de alcanzar la visión. Una iglesia puede proponerse “alcanzar

a todos los residentes de un barrio” pero si no considera su misión de “hacer discípulos

de Cristo”, desarrollará estrategias para alcanzar a todas las personas que quizás poco

tengan que ver con el discipulado como, por ejemplo, grandes fiestas, bares cristianos,

cultos motivacionales, etc. De este modo llenará su templo con gente a la cual poco o

nada le interesa su relación con Dios, sino que quizás, sólo va por lo entretenido de los

cultos. La misión define el beneficio que la organización está aportando a una

comunidad.

3. Los valores. – Los valores son otro elemento importante de nuestra formulación de

visión pues a través de ellos nosotros establecemos los límites éticos y morales o quizás

los principios de vida que no estamos dispuestos a negociar para alcanzar la misión.

Puede haber formas ilegales de llenar un templo, pero eso no entra dentro de nuestras

estrategias pues hemos decidido establecer y respetar determinados valores para la organización.

Diagnóstico de la situación

Una vez tenemos clara la Visión, Misión y valores de la iglesia, procedemos a realizar un análisis

de situación de la misma. Esto, de hecho, nos permitirá realizar una retroalimentación a los

elementos anteriores pues nos descubrirá ciertos potenciales y ciertos limitantes a los que tiene

que hacer frente la iglesia en su contexto.

Diagnosticar oportunidades y amenazas

En nuestro entorno nosotros podemos hallar circunstancias, eventos, instituciones, políticas de

gobierno, etc., que pueden potencializar la labor de la iglesia o dificultarla. Todos aquellos

aspectos externos que pudiesen afectar al desarrollo de la labor de la iglesia deben se r

considerados.

La lista puede alargarse tanto como ideas surjan en el grupo de liderazgo encargado de realizar

esta evaluación. Lo que no debemos olvidar es que se trata de todas aquellas circunstancias que

desde fuera puede echar a perder la labor de la iglesia o que pueden ser una oportunidad para

el fortalecimiento de la labor de la iglesia.

Diagnosticar fortalezas y debilidades

Si bien las anteriores nos hablan del exterior de la iglesia, también debemos reconocer aquellos puntos positivos y negativos que se hallan al interior de la iglesia.

De igual manera que en las oportunidades y amenazas, en las fortalezas y debilidades debemos

redactar todas aquellas que pudiesen surgir en una lluvia de ideas. Tanto las primeras como las

segundas deben ser desarrolladas en función de la visión y misión de la congregación. Es decir,

tanto lo que potencializa la obtención de nuestro gran sueño como aquello que lo obstaculiza,

lo traba o lo entorpece.

Oportunidades

Cercanía a un centro comercial

Buena reputación de la iglesia evangélica

Amenazas

Politicas de la alcaldía

contrarias a las iglesias

Fuerte presencia de grupos

sectarios en el barrio

Fortalezas

Fuerte presencia en

Internet

Predicación atractiva y contextual

Debilidades

Poco esfuerzo evangelizador

Mal testimonio de hermanos de la iglesia

Una vez planteadas todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F-O-D-A) se

analiza las más importantes de cada grupo para ver qué acciones podríamos tomar para

aprovechas nuestras fortalezas y oportunidades, así como para corregir nuestras debilidades y

establecer planes tácticos para nuestras amenazas.

Para poder seleccionar los elementos más importantes de cada grupo, podemos realizar una

lluvia de ideas (brainstorming) sobre cada uno de los cuatro elementos del FODA para luego

proceder a agrupar las respuestas de acuerdo a la similitud de las temáticas. Así, por ejemplo, puede haber cuatro debilidades expresadas por los participantes en los siguientes términos:

1. Nuestros horarios no responden a las necesidades de nuestro contexto

2. Nos reunimos muy tarde

3. La gente no viene a la iglesia porque deben salir a trabajar el domingo por la tarde. 4. La iglesia no está considerando los horarios de trabajo de los creyentes.

Pero podemos constatar que las cuatro se relacionan con una misma temática. Así pues, las

resumimos en una sola debilidad a ser considerada.

A cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que los líderes con los

que nos hallamos realizando esta tarea presenten, podemos darle una puntuación (1 – 10)

considerando qué tan importantes son para ellos. En base a estas evaluaciones podemos sacar

los aspectos del entorno y de la realidad de la iglesia que afectan positiva o negativamente al desarrollo de la visión.

Desarrollo de las estrategias

Una vez hemos analizado y seleccionado los principales elementos (FODA) con los cuales

podemos trabajar en la consecución de nuestra visión, procedemos a determinar cuáles serían las estrategias más adecuadas para alcanzar nuestro propósito.

Las estrategias deben ser definidas en función de las fortalezas que poseemos, así como de las

oportunidades con las que contamos. Las debilidades y amenazas deben ser evaluadas de tal

modo que podamos determinar si las mismas pueden poner en riesgo a la misma congregación.

Seleccionar las estrategias generales que se utilizará

En definitiva, las estrategias son esos planes de acción que desarrollaremos para alcanzar la

visión que nos hemos propuesto. De una serie de opciones de estrategias se puede escoger la más apropiada para el desarrollo de la labor que nos hemos propuesto.

Así por ejemplo un modelo de estrategia sería el siguiente:

Objetivo Actividades Responsables Presupuesto

Dar a conocer la

plabra de Dios

Cultos generales y especiales enfocados en los nuevos asistentes

Pedro Peñalosa 7000

Conferencias especiales enfocados en temas de interés general

Juan Altamirano 5000

Cafés de bienvenida Fernando Íñiguez 3000

Difusión de temas de interés general a través de medios de comunicación (Internet Radio y volantes)

Paul López 5000

Consolidar en el evangelio de

Cristo a los nuevos asistentes

Escuela Bíblica enfocada en el discipulado

Irlanda Fernández 8000

Grupos hogar que fortalezcan los vínculos entre los miembros dela iglesia

Jorge Leal 500

Retiros de consolidación Pedro Aparicio 3000

Comisionar a los creyentes al

servicio

Retiros de capacitación en los diferentes ministerios

Pablo Bermúdez 3000

Ministerios enfocados en el servicio dentro y fuera de la iglesia

Jacinto Bonifaz 3000

En el ejemplo anterior no tenemos desglosado el presupuesto, pero es una referencia

aproximada de lo que debería ser la estrategia. De hecho, la estrategia debería ser desglosada

en actividades específicas a ser realizadas por cada uno de estos objetivos y , de igual manera se

deben implementar indicadores que nos permitan determinar si los objetivos que nos hemos

propuesto se están alcanzando.

Asignación del presupuesto

Como podemos ver en la imagen anterior, el presupuesto general de la iglesia no surge en base

de las oportunidades del momento, no es un papel a ser abandonado en los archivos de la iglesia,

sino que es, de hecho, la asignación de recursos a las estrategias y actividades que consideramos que van a permitir que la iglesia alcance sus objetivos.

La evaluación final que se realiza anualmente puede determinar 1) el gasto que se hizo y qué

tanto se apegó al presupuesto establecido, así como 2) la efectividad de la estrategia

desarrollada para alcanzar los objetivos de la iglesia.

Esta asignación de recursos en base a objetivos nos permite aprovechar al máximo los recursos

con que cuenta la iglesia de tal manera que no se desperdicie aquellos recursos que, en muchos

casos, con mucho esfuerzo han dado los miembros de la congregación para el sosten imiento de la iglesia.

De igual manera, se puede dar informes más impecables a los interesados (asamblea de

miembros, autoridades denominacionales, entidades gubernamentales, etc.) acerca de los

ingresos de la iglesia, así como de la asignación presupuestaria de los mismos en función de los objetivos alcanzados.