Pland Emejora Del Servicio Automotriz Chile
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UNIVERSIDAD MAYOR
FACULTAD DE INGENIERIA
PLAN DE NEGOCIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE UN
SERVICIO AUTOMOTRIZ
Proyecto de Titulación para Optar al Título de
Ingeniero de Ejecución Industrial
ADOLFO DAVID SAEZ CANCINO
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL-2007
UNIVERSIDAD MAYOR
FACULTAD DE INGENIERIA
PLAN DE NEGOCIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE UN
SERVICIO AUTOMOTRIZ
Proyecto de Titulación para Optar al Título de
Ingeniero de Ejecución Industrial
Alumno Adolfo David Sáez Cancino
Profesor Guía Iván Velasco González
Ingeniero Civil Industrial
(M.Eng.)
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL-2007
AGRADECIMIENTOS
Al final de este largo proceso quisiera agradecer a mis padres Marina y Adolfo, por la
oportunidad que me brindaron de ser un profesional y, por el apoyo incondicional
entregado en momentos de flaqueza y por hacer de mí una persona responsable con valores,
los cuales no se aprenden en el colegio ni en la universidad; se aprenden en la casa; por
todo esto, gracias.
Papá gracias por ser un amigo en mi vida y por esos consejos siempre tan oportunos y
como dice mi abuelo, los amigos de verdad se cuentan con una mano y te sobran dedos y tu
eres el primero.
Mamá gracias por apoyarme siempre y creer en mí ante todo y por hacer de mí lo que soy,
un beso.
Y a mi familia, la cual es la razón por la que lucho día a día por ser mejor; a mi señora,
Carolina, mi compañera eterna; te quiero agradecer tu apoyo incondicional ante todo y
todos, por hacerme aterrizar al decirme las cosas como son, por darme un hijo maravilloso,
Ignacio aunque aún no lees, cuando lo hagas quiero que sepas, que tú eres el mayor
incentivo que he tenido en la vida junto con tu hermanita (o) que viene en camino, para el
logro de mis objetivos.
Porque los logros de los hijos son las mayores alegrías de los padres.
Y un especial agradecimiento a don Iván Velasco un gran apoyo y guía en esta última etapa
del proceso de estudios.
DEDICATORIA
Esta etapa que se cierra, tan importante en mi vida, se la quiero dedicar a alguien que
siempre me entregó su amor y comprensión, que si bien no se encuentra físicamente con
nosotros, estará para siempre en mi corazón, para ti Abuelita Chiruca un beso…
INDICE
Página
RESUMEN V
ABSTRACT VI
CAPITULO I. INTRODUCCION 1
1.1 Antecedentes Generales 1
1.2 Alcances del Proyecto 2
1.3 Objetivos 5
1.3.1 Objetivo General 5
1.3.2 Objetivo Específico 5
CAPITULO II. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 6
2.1 Situación Actual 6
2.2 Procedimientos 10
CAPITULO III. EL MERCADO AUTOMOTRIZ NACIONAL 14
3.1 Influencia de la Economía en el Mercado Automotriz 14
3.2 El Mercado de Repuestos 18
3.3 La Evolución del Motor Gracias a la Electrónica 18
3.4 Parque Vehicular por Tipo de Motor (Bencinero, Diesel) 19
3.5 Automovilismo Nacional 19
3.6 Investigación de Mercado para la Implementación de un Departamento
Racing 21
3.7 Estrategias de Marketing 23
CAPITULO IV. ASPECTOS TECNICOS 25
4.1 Descripción Técnica de la Mantención de un Automóvil Convencional 25
4.2 Descripción Técnica de la Mantención de un Automóvil Competición 25
CAPITULO V. REQUERIMIENTOS 28
5.1 Localización 28
5.2 Instalaciones 29
5.3 Maquinaria 30
5.4 Tamaño 31
5.4.1 Vehículos Convencionales 31
5.4.2 Vehículos de Competición 34
5.5 Aspectos Legales 35
CAPITULO VI. NIVEL ESTIMADO DE ACTIVIDAD 36
6.1 Nivel de Actividad Vehículos Convencionales 36
6.2 Nivel de Actividad Vehículos Competición 38
CAPITULO VII. VALORIZACION 40
7.1 Inversiones 40
7.1.1 Inversión en Infraestructura 40
7.1.2 Inversión en Maquinaria 40
7.2 Estimación de Egresos Operacionales 42
7.3 Capital de Trabajo 44
CAPITULO VIII. FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON
FINANCIAMIENTO, CON CAPITAL PROPIO Y
ANALISIS DE SENSIBILIDAD 45
8.1 Depreciación 45
8.2 Flujos del Proyecto con Financiamiento y con Capital Propio 47
8.3 Punto de Equilibrio Operacional 58
8.4 Análisis de Sensibilidad 60
CAPITULO IX. CONCLUSIONES 64
BIBLIOGRAFIA 66
ANEXOS
Anexo N° 1. Descripción Técnica 68
Anexo N° 2. Cotizaciones 84
Anexo N° 3. Descripción de Cargos 95
Anexo N° 4. Plano de Distribución 97
Anexo N° 5. Calculo del Indicador Beneficio/Costo 99
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico N° 1. Venta de Vehículos Usados 16
Gráfico N° 2. Mapa de Ubicación 29
Gráfico N° 3. Mercado de Vehículos Usados 32
Gráfico N° 4. Servicios Prestados por la Automotora 32
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1. Venta de Vehículos Usados y Nuevos 16
Tabla N° 2. Venta de Vehículos Livianos Nuevos 17
Tabla N° 3. Venta de Vehículos Usados V/S Servicios Prestados 31
Tabla N° 4. Porcentaje del Mercado de Vehículos Usados que Requieren los
Servicios de la Automotora 33
Tabla N° 5. Servicios Prestados por la Automotora Durante el 2006 37
Tabla N° 6. Proyección Mensual Esperada año 2007 37
Tabla N° 7. Margen por Mix de Servicios 38
Tabla N° 8. Margen por Servicios de Mantención 39
Tabla N° 9. Consolidado de Inversiones 42
Tabla N° 10. Remuneraciones 43
Tabla N° 11. Gastos Generales 44
Tabla N° 12. Depreciación 46
Tabla N° 13. Valor Cuota y Amortización del Préstamo 47
Tabla N° 14. Flujo de Caja con Financiamiento 48
Tabla N° 15. Flujo de Caja con Financiamiento, Aumento en las Ventas en un
10 % 49
Tabla N° 16. Flujo de Caja con Financiamiento, Disminución en las Ventas en un
10 % 50
Tabla N° 17. Flujo de Caja con Financiamiento, Aumento en los Costos en un
10 % 51
Tabla N° 18. Flujo de Caja con Financiamiento, Disminución en los Costos en un
10 % 52
Tabla N° 19. Flujo de Caja con Capital Propio 53
Tabla N° 20. Flujo de Caja con Capital Propio, Aumento en las Ventas en un
10 % 54
Tabla N° 21. Flujo de Caja con Capital Propio, Disminución en las Ventas en un
10 % 55
Tabla N° 22. Flujo de Caja con Capital Propio, Aumento en los Costos en un
10 % 56
Tabla N° 23. Flujo de Caja con Capital Propio, Disminución en los Costos en un
10 % 57
Tabla N° 24. Costos Fijos Mensuales del Primer Año de Proyecto 58
Tabla N° 25. Punto de Equilibrio Operacional 59
Tabla N° 26. Análisis de Sensibilidad, según Variación de las Ventas con
Financiamiento 60
Tabla N° 27. Análisis de Sensibilidad, según Variación de las Ventas con
Capital Propio 61
Tabla N° 28. Análisis de Sensibilidad, según Variación de los Costos con
Financiamiento 62
Tabla N° 29. Análisis de Sensibilidad, según Variación de los Costos con
Capital Propio 62
RESUMEN
El Proyecto “Plan de Negocio para el Mejoramiento de un Servicio Automotriz” , está
orientado a analizar la conveniencia de introducir mejoras en un servicio existente y de
ampliar su campo de actividad, tal como la incorporación del rubro automotor de
competición.
Para el logro de lo anterior se proporciona la información necesaria para aceptar o rechazar,
en conformidad con los resultados obtenidos del análisis de los factores que afectan la
operación del mismo. Este análisis incluye los aspectos técnicos, comerciales y financieros
involucrados, concluyendo con una evaluación del negocio en los términos propuestos,
mediante la cuantificación de la relación Beneficio-Costo y del análisis de sensibilidad para
diferentes opciones.
Los contenidos del Proyecto se han estructurado en nueve Capítulos. El Capítulo I hace
referencia a los antecedentes generales, alcances del Proyecto y los objetivos general y
específico. El Capítulo II da a conocer la situación de la Empresa a nivel global. El
Capítulo III contiene un análisis del mercado automotriz nacional respecto de la influencia
de la economía en éste. El Capítulo IV es una introducción a los aspectos técnicos de los
servicios que presta la automotora. El Capítulo V muestra los requerimientos técnicos del
Proyecto. En el Capítulo VI se simulan los niveles de actividad estimados, para las
unidades de negocios del servicio automotriz. El Capítulo VII dimensiona la inversión
necesaria para obtener los resultados esperados. El Capítulo VIII, presenta los flujos de caja
y análisis de sensibilidad. Y, por último, el Capítulo IX, da a conocer las conclusiones del
Proyecto.
ABSTRACT
The Project “Plan de Negocio para el Mejoramiento de un Servicio Automotriz”, is
oriented to analyze how convenient might be to introduce improvements in an already
existing service and to enlarge the field of activities, such as the incorporation of the
automotive competition area.
In order to accomplish the above mentioned goal the necessary information is provided,
enough to accept or refuse the proposal, according to the results of the analysis of the
factors that affect the business operation. This analysis includes the related technical,
commercial and financial aspects, finishing with a business appraisal within the proposed
terms by means of the Profit-Cost relation and the sensibility analysis of the various
options.
The contents of the Project have been structured in nine Chapters. Chapter I makes
reference to the general antecedents, the Project scope and the general and specific
objectives. Chapter II presents the company situation at the global level. Chapter III
contains an analysis of the domestic automotive market with respect to the influence of the
economy on this one. Chapter IV is an introduction to the technical aspects involved in this
automotive service. Chapter V shows the technical requirements of the Project. In Chapter
IV the estimated levels of activity for the business units of the automotive service are
simulated. Chapter VII determines the necessary investment required to obtain the expected
results. Chapter VIII includes the cash flows and sensitivity analysis. Finally, Chapter IX
presents the conclusions of the Project.
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES GENERALES
En Chile, el mercado de los servicios automotrices es bastante extenso, tanto en
especialidades como en marcas que atienden. Todo ello es producto de que el tamaño del
parque automotriz es significativamente grande y muy dinámico. Es por ello que existen
empresas grandes, medianas y pequeñas (incluso mini empresas), en este rubro.
La Empresa nace en 1965 en la Comuna de Santiago Centro bajo el nombre de “Sáez e
Hijos Ltda.”, como un taller de motocicletas, es de ésta manera que Rafalosky Hermanos,
importadores de motocicletas de las marcas Maico, NSU, MZ, Simzon, Lambretta y
Triciclos Hizo, contratan los servicios del taller para el armado de las motocicletas en todas
sus cilindradas, pasando a ser así el único servicio técnico de las marcas. En 1969 se
traslada a la Comuna de San Miguel, ubicándose en Cuarta Avenida 1532, donde se
construye un taller más grande para poder satisfacer la demanda existente pero unos años
más tarde el volumen de la importaciones de motocicletas disminuyó considerablemente,
siendo esto una consecuencia del impuesto al lujo que en esos años se le aplicó a las
motocicletas, lo que provoca un baja en la rentabilidad del negocio.
Cabe mencionar que para este rubro, la ubicación del taller pasaría a ser estratégica, ya que
está a dos cuadras de la Gran Avenida José Miguel Carrera, donde se encuentra un gran
porcentaje de los proveedores de este rubro y a una cuadra de la Ruta 5 Sur, lo que
disminuye el tiempo de traslado hacia otro punto importante de proveedores para el negocio
(Barrio 10 de Julio).
En los años 80, los hermanos Sáez comienzan a competir en el Automovilismo Nacional
siendo campeones de varias categorías, la más reciente el “TC 2000”, en la cual participan
en la actualidad con dos vehículos, que se preparan en su integridad en el taller, lo que da
un respaldo de trabajos de calidad a los clientes de “Automotora Sáez Ltda.”, nombre que
se le da en el año 1998, teniendo como socios a Mario Sáez y Daniel Sáez.
De la administración de ésta se encargan sus socios: Mario Sáez en los aspectos financieros
y Daniel Sáez en los aspectos operacionales. A su vez, ambos asumen las funciones de
vigilar el buen estado de operación de las instalaciones, equipos y herramientas, así como la
supervisión directa de cada servicio entregado.
Automotora Sáez Ltda. presta los servicios de: mecánica general (multimarca), electricidad,
desabolladura, pintura, adaptación e instalación de motores y mecánica de carreras; para la
ejecución de estos trabajos cuenta con: un mecánico, un electromecánico, un desabollador y
un pintor.
Automotora Sáez Ltda. se ha caracterizado por su calidad de servicio, buscando entregar al
cliente una solución integral, apoyados sobre una trayectoria de más de veinte años en el
mercado.
El presente Proyecto tiene la finalidad de llevar a cabo un Plan de Negocios que permita
estudiar la gestión de la empresa a fin de lograr el mejoramiento del servicio automotriz,
teniendo como orientación el crecimiento comunal y la demanda insatisfecha que esto
genera. Uno de los factores estratégicos de éxito, lo constituye, sin duda, la calidad del
servicio entregado y la búsqueda de nuevos negocios.
1.2 ALCANCES DEL PROYECTO
En el año 2005, la Automotora atendió un promedio de 33 clientes mensuales, con ventas
promedio del orden de los $4.300.000 mensuales. En relación con la productividad, ésta
alcanza a un 85% en términos reales de horas-hombre (HH), puesto que el 15% restante se
pierde en la búsqueda de herramientas y elementos necesarios para realizar el servicio
requerido
La evolución económica del país ha sido muy favorable, provocando un crecimiento en el
parque automotriz cada vez más exigente; por esto, es necesario un cambio en la empresa,
de manera de brindar confianza a los clientes existentes y potenciales.
Automotora Sáez Ltda. está enfrentada a un crecimiento en la demanda, por lo que un
mejoramiento en su gestión, es necesario en un corto plazo. Se requiere un análisis del
entorno interno y externo, para establecer una oferta de plan de negocios, que permita el
cumplimiento de objetivos, en función de los factores de éxito propios de la empresa.
La demanda del taller por tipo de servicio durante el año 2005 arrojó los siguientes
porcentajes: mecánico 66,08%, eléctrico 12,13%, desabolladura 10,94% y pintura 10,9%.
La creciente competitividad de los mercados y el imparable crecimiento de los niveles de
exigencia de los consumidores y clientes, en general, generan la necesidad de establecer un
método ordenado de gestión, que permita establecer los objetivos y gestionar los procesos
orientados a satisfacer la demanda insatisfecha. Dicho método debe contar con mecanismos
que aseguren una continua mejora para garantizar y abarcar un crecimiento en la demanda a
lo largo del tiempo. En resumen, un plan de negocios para la Empresa debe incluir un
método de gestión ordenado, a corto plazo, que responda a la demanda en crecimiento.
Por lo anterior, se plantea la necesidad de llevar a cabo un análisis estratégico, lo que
implica considerar los factores internos y externos que puedan incidir sobre la estructura,
funcionamiento e identidad de la automotora. El plan estratégico es básico para determinar
los factores de más impacto del entorno y la posición de la empresa en relación a sus
expectativas sobre potenciales estrategias.
La Misión de la Automotora ha sido expresada como “Apoyar a los clientes con un servicio
basado en la experiencia y conocimiento del negocio, con equipos de calidad y, por sobre
todo, una buena administración para poder cubrir sus necesidades”.
A su vez, la Visión de Automotora Sáez se orienta a “tener un personal altamente
capacitado, dispuesto a resolver cualquier problema o duda en materia automotriz, para una
mayor calidad de servicio para sus clientes, contribuyendo a entregar un servicio integral”.
Así es, entonces, que Automotora Sáez busca materializar sus objetivos estratégicos a
través de un plan de acción.
La intención de la empresa es lograr administrar eficiente y eficazmente sus recursos, para
lo cual se requiere de indicadores de gestión, para interpretar lo que ocurre y tomar medidas
cuando las variables se salen de los límites y para definir las necesidades de cambio, mejora
y evaluación.
En una apreciación preliminar se ha determinado que el éxito depende de dos factores:
contar con una buena gestión y con áreas de trabajo bien delimitadas, para asegurar que los
servicios que se proveen, cumplan con las expectativas de los clientes.
Por otra parte, existe la intención de ampliar las actividades en el rubro, de manera de
orientarse a las mejoras pertinentes para proporcionar valor agregado al quehacer actual de
la Automotora. Este propósito deberá analizarse en función del mercado y, en esa
perspectiva, proponer las acciones más convenientes.
En definitiva, el Proyecto complementa su finalidad en dimensionar una ampliación de
actividades, en el contexto de una gestión ordenada y eficiente, y evaluar esta iniciativa
para establecer la conveniencia de poner en ejecución las ideas que se propongan.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
El objetivo general de este Proyecto está referido a contribuir con la Empresa Automotora
Sáez Ltda. en el mejoramiento de la gestión que permita ampliar sus servicios, en cuanto a
extensión y al nivel de calidad del servicio.
1.3.2 Objetivo Específico
A su vez, el objetivo específico del Proyecto consiste en desarrollar un Plan de Negocios
para el mejoramiento de la gestión y extensión del servicio de la Empresa.
CAPITULO II
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
2.1 SITUACION ACTUAL
Automotora Sáez Ltda. es una empresa de carácter familiar con más de 25 años de
experiencia en el rubro, que ha enfocado sus servicios a un segmento de mercado que
abarca vehículos livianos (multimarca) y vehículos de carga liviana de hasta 3.000 kg. Sus
clientes son personas particulares y pequeñas empresas, los cuales llevan años requiriendo
los servicios que presta la automotora, esto debido a la atención personalizada que ofrecen
sus dueños, Mario Sáez y Daniel Sáez, quienes, a su vez, se encargan de la supervisión
directa de los servicios prestados y de la Administración de ésta.
Con respecto a la administración del taller, las funciones se distribuyen entre los socios de
la siguiente manera: Mario Sáez está a cargo de las actividades que dicen relación con las
funciones de Logística, Adquisiciones y Finanzas. Por su parte, Daniel Sáez centra su que
hacer en las actividades de Operaciones, tanto desde el punto de vista técnico como del
cumplimiento de la calidad y continuidad en el desarrollo de los trabajos. Además, tiene a
su cargo las Relaciones Comerciales.
El taller se encuentra ubicada en Cuarta Avenida #1532 Comuna de San Miguel y cuenta
con un terreno de 700 m², los cuales no se encuentran claramente demarcados por zonas de
trabajo; éste tiene una capacidad para 25 vehículos aproximadamente (sin contabilizar el
espacio perdido por desorganización, que es del orden de los 150 m², aproximadamente 10
vehículos). Este se encuentra completamente techado, pavimentado, con un pozo de 1
metro de ancho por 2,5 metros de largo por 1,8 metros de profundidad y habilitado para la
prestación de los siguientes servicios:
� Mecánica Integral (multimarca). Esta, contempla las mantenciones preventivas (son
todas aquellas recomendadas por el fabricante de acuerdo con el kilometraje) y
correctivas (son todas aquéllas que significan una intervención mayor, que implique el
cambio o reparación de partes o piezas), de las partes mecánicas del vehículo tales
como:
- Motor: Los motores de los vehículos en cuestión, son de combustión interna
alternativos, vulgarmente conocidos como motores de explosión (gasolina) y
motores diésel, son motores térmicos en los que los gases resultantes de un proceso
de combustión empujan un émbolo o pistón, desplazándolo en el interior de un
cilindro y haciendo girar un cigüeñal, obteniendo, finalmente, un movimiento de
rotación. El funcionamiento cíclico de estos motores implica la necesidad de
sustituir los gases de la combustión por nueva mezcla de aire y combustible en el
interior del cilindro; este proceso se denomina renovación de la carga; es por esta
razón que es necesario el cambio periódico del aceite (lubricante), ya que, éste se
contamina por el desgaste natural de las piezas.
- Sistema de enfriamiento: En los motores el calor de las diferentes partes internas
tiene que ser aminorado para evitar que se produzcan cambios físico químicos en el
lubricante y en la estructura del motor; encendidos anormales y muchas otras
consecuencias. El motor de un automóvil dispone de ductos por los que circula
líquido de enfriamiento, el cual actúa de intermediario eliminando el calor del motor
y cediéndolo al ambiente por medio de un radiador. Este se encuentra en contacto
directo con el aire presurizado del ambiente por medio de un ventilador. Esta es la
razón por la que cuando se produce un congestionamiento vial, es más probable que
los motores de los automóviles se calienten.
- Tren delantero: Se refiere a todos los elementos que componen el eje de la parte
delantera de un vehículo) y tren trasero (se refiere a todos los elementos que
componen el eje de la parte trasero de un vehículo.
- Suspensión: Se denomina suspensión al conjunto de elementos cuya función consiste
en posibilitar su control a pesar de las irregularidades del terreno por el que se
circula, las cuales tienen un efecto dinámico que podría ser peligroso. El sistema de
suspensión actúa entre el chasis y las ruedas, las cuales reciben de forma directa las
irregularidades del terreno por el que se circula.
- Transmisión: Bajo esta denominación se incluyen todos los mecanismos encargados
de transmitir el movimiento generado por el motor a las ruedas motrices. En el
automóvil, está integrado por embrague, grupo cónico-diferencial, caja de cambios,
árbol de transmisión y palieres o semiejes.
- Sistema de frenos: Su principal función es disminuir o anular progresivamente la
velocidad del vehículo, o mantenerlo inmovilizado cuando está detenido.
- Electricidad Automotriz: Al hacer girar la llave de encendido se abre el conducto que
permite el paso de la corriente dando lugar así a que la electricidad circule por todo
el sistema eléctrico del automóvil, dirigiéndose simultáneamente a dos partes
principales, el arranque y la bobina, cuya función es producir corriente continua de
alta tensión la cual es transmitida a un distribuidor que reparte esta corriente
eléctrica a las distintas bujías del automóvil. Este servicio contempla la mantención
de los distintos sistemas eléctricos que conforman un automóvil y los innumerables
sensores que hoy en día traen los automóviles, los cuales, al aplicar un scanner de
diagnóstico identifican la zona del problema pero no la raíz de éste.
� Desabolladura y Pintura: Son todos los trabajos que se refieren a la modificación,
reparación o cambio de partes o piezas en la carrocería del automóvil tales como:
chasis, interiores, puertas, maleta, capo, etc., así como a la reparación parcial o total del
deterioro de la pintura en un vehículo, derivada de lo anterior o por otras causas.
� Adaptación e Instalación de motores: Hace referencia a la transformación de un
vehículo bencinero a petrolero o a gas.
� Mecánica de competición: Esta es la preparación de un automóvil para aumentar
su rendimiento, sin importar el consumo de combustible. Este se reflejará en la potencia
del automóvil.
Para la ejecución de los servicios de mecánica y electricidad automotriz el taller dispone
de:
• Un pañol para trabajos menores, de 20 m² habilitado con mesas de trabajo, tornillos
mecánicos, analizadora de gases móvil, cargador de baterías, multitester digital,
tester para bobinas y módulos de encendido, escáner para vehículos americanos y
herramientas adecuadas para la ejecución de esto.
• Para trabajos mayores como ajustes de motor entre otros, cuenta con 20m²,
habilitado con una mesa de trabajo, un banco para motores que permite que éstos se
pueden girar en 360°, lo que implica una mejor maniobrabilidad en la ejecución de
trabajos, una prensa para 30 toneladas; un esmeril de pedestal, un taladro de
pedestal, una pluma móvil para 2 toneladas que permite la extracción de motores o
piezas sobre los 50 kilogramos, con el fin de evitar lesiones lumbares entre otros y
un elevador hidráulico de dos columnas para 3,5 toneladas, el cual es utilizado
cuando se debe trabajar en la parte inferior de los vehículos, en tareas como: tren
delantero o trasero y líneas de escape, entre otros.
Para la ejecución de servicios de Desabolladura, el taller cuenta con:
• Un Docer (equipo hidráulico para estirar carrocerías y chasis).
• Un Porto Power (equipo hidráulico de pequeñas dimensiones para estirar
carrocerías).
• Argollas geométricas para la cuadratura de chasis.
• Equipos de oxígeno, fijo y portátil, equipo de soldadura al arco, equipo de soldadura
Mic y herramientas, etc.
Para la ejecución de servicios de pintura el taller cuenta con:
• Instalaciones y equipos: una sala de pintura de aproximadamente 35m².
• Dos compresores de 170 psi, juego de pistolas de alta presión, dos lámparas de
secado, un pulidor eléctrico, una lijadora orbital y una vertical.
Cabe señalar que cuando la demanda es elevada, en cualquiera de los servicios que
Automotora Sáez ofrece, sus dueños están calificados para desempeñarse en todas las
funciones que presta ésta.
Y, para los servicios que exceden la capacidad del taller, éste cuenta con un grupo de
proveedores seleccionados, con los cuales posee una relación a largo plazo, éstos permiten
que el servicio ofrecido sea integral.
En cuanto a los repuestos y partes necesarias para realizar las reparaciones, éstos se
adquieren en la medida que sean requeridos, en el mercado local.
2.2 Procedimientos
Los servicios que ofrece Automotora Sáez se desarrollan a través de distintos procesos, los
cuales se desarrollan en conformidad con los procedimientos que se describen a
continuación:
a. Recepción (que es similar para todos los servicios):
• El cliente debe verificar la disponibilidad del taller para recibir el vehículo
• Si el cliente es nuevo se ingresa a la base de datos del taller
• El cliente debe informar los trabajos requeridos
• Se realiza un presupuesto (sin considerar los imponderables de trabajos requeridos),
el cual contiene valores y tiempo estimado de duración
• Cliente acepta o rechaza éste.
• Si acepta, se realiza la revisión del estado general del vehículo en el momento del
ingreso.
b. Mantención Mecánica o Eléctrica:
• Al ingreso del vehículo se crea una orden de trabajo y se le asigna a un mecánico de
la especialidad.
• Se desarma el vehículo y se le extraen las piezas defectuosas, las cuales pueden ser
para cambio o para reparación
• El mecánico entrega las piezas en cuestión a adquisiciones
• Adquisiciones toma la decisión de cambiar o reparar éstas según la conveniencia del
cliente
• Una vez que se tienen las piezas nuevas o reparadas, éstas se le entregan al
mecánico encargado de la reparación para que comience con el armado del vehículo
• Una vez que éste se encuentra armado, el Jefe de Taller revisa los trabajos
realizados y revisa el vehículo
• Si éste no pasa las pruebas realizadas por el Jefe de Taller, se ingresa nuevamente
para eliminar los detalles pendientes
• Si el vehículo pasa la revisión realizada por el Jefe de Taller se procede a preparar la
cuenta, la cual se coteja con adquisiciones y se incluyen los imponderables del
trabajo realizado
• Se llama al cliente informando que el vehículo está en condiciones de ser retirado
c. Desabolladura:
• Se prepara el presupuesto de los daños del vehículo, el cual incluye sólo la mano de
obra de los trabajos a realizar y el tiempo estimado de duración
• Si el cliente acepta, se genera una Orden de Trabajo la cual se entrega al
desabollador
• Este comienza con las labores de desarme del vehículo
• Se retiran las piezas que deben ser remplazadas y se entregan éstas a adquisiciones
• Se comienza con las labores de reparación de la zona dañada
• Adquisiciones cotiza y compra éstas de acuerdo con lo que sea más conveniente
para el cliente.
• Una vez que se cuenta con las piezas nuevas se comienza con el armado del
vehículo
• Una vez que éste está listo:
- Si le realizan trabajos de pintura debe ser inspeccionado por el Pintor el cual dará
el visto bueno para ingresar a pintura.
- Si no, éste es revisado por el Jefe de Taller
• Si el vehículo presenta detalles se ingresa nuevamente para la eliminación de éstos;
si no, se procede a verificar la cuenta, la cual se coteja con adquisiciones y se
incluyen los imponderables del trabajo realizado
• Se llama al cliente informando que el vehículo está en condiciones de ser retirado
d. Pintura:
• Se prepara el presupuesto por el costo total de los servicios requeridos (los cuales
pueden ser: pintura completa o parcial del vehículo, pulido y simunizado)
• Si el cliente acepta, se genera una Orden de Trabajo la cual se entrega al Pintor
• Este comienza con el desarme del vehículo, si el trabajo así lo requiere y se elabora
color
• Se preparan las piezas para ser pintadas (la preparación de las piezas consiste en:
lijarlas para desgastar bordes, luego éstas se enmasillan para eliminar
imperfecciones, se lija nuevamente para dar forma a la pieza, se recorre con aparejo
[producto adherente para pinturas] con el cual se identifican detalles menores, se
corrigen éstos y se vuelve a recorrer)
• Se pintan las piezas y luego se les aplica laca (ésta protege y da brillo a la pintura)
• Una vez que éstas están secas al tacto se lijan (con una lija #1500), para adelgazar y
eliminar impurezas de la laca
• Se pulen las piezas
• El Jefe de Taller revisa los trabajos realizados
• Si el vehículo presenta detalles, se ingresa nuevamente para la eliminación de éstos;
si no, se procede a verificar la cuenta, la cual se coteja con Adquisiciones y se
incluyen los imponderables del trabajo realizado
• Se llama al cliente informando que el vehículo está en condiciones de ser retirado.
• En el momento que el cliente retira su vehículo se le informa que éste deberá traerlo
para ser pulido nuevamente al cabo de 30 días (tiempo aproximado de catalización
de la pintura)
e. Control de Calidad (similar para todos los servicios)
• Se verifican las piezas y partes que se le extraen a los vehículos, y se determina si
deben ser cambiadas o reparadas
• El proceso de armado (mecánico, desabolladura o pintura) es supervisado por el
Jefe de Taller, con éste ya armado se procede a revisar la falla inicial, si ésta persiste
es ingresado nuevamente para la eliminación del desperfecto; si no, se cierra la
Orden de Trabajo y se entrega al Departamento de Adquisiciones.
f. Adquisiciones
• Se cotizan las piezas o partes que deben ser reemplazadas o reparadas, con el fin
obtener el mejor precio.
• Con el proveedor de la parte o pieza identificado se procederá con la adquisición del
producto o servicio. Cabe mencionar, que dicha adquisición se realizará
preferentemente en proveedores con los cuales la Automotora mantiene crédito a 30
días y hasta 90 días.
CAPITULO III
EL MERCADO AUTOMOTRIZ NACIONAL
3.1 INFLUENCIA DE LA ECONOMIA EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ
La estabilidad de la economía chilena en los últimos años se ha traducido en la apertura de
nuevos mercados, la cual se ha concretado a través de tratados de libre comercio con países
de América del Norte, América Central, Europa y Asia, siendo el más reciente en entrar en
vigencia el firmado con China. Este Tratado viene a consolidar la extensa y diversa red de
acuerdos comerciales que Chile ha suscrito, lo que permite que exportaciones chilenas
ingresen a los distintos mercados con claros niveles de preferencias arancelarias, al igual
que las importaciones ingresan a Chile con régimen preferencial, disminuyendo
sustancialmente el arancel general.
De esta manera, se abre un nicho de mercado nuevo, en el rubro automotriz nacional, los
vehículos chinos. Estos ampliarán la actual oferta del mercado chileno, compuesta por 37
marcas y un millar de modelos.
Cabe, destacar que éstos para poder ingresar al país deberán cumplir con la estricta norma
anticontaminante del país, Euro III, ya que apenas llegan al Euro II. Para, mediados de este
año, en tanto, la norma, que limita el monóxido de carbono, el óxido de nitrógeno y el
material particulado emitido por los vehículos, aumentará a su nivel IV, el más exigente.
Así lo confirma Juan Pablo Aboitiz, vicepresidente de la Asociación Nacional Automotriz
de Chile (ANAC), en junio de 2006, quien explica que muestras de los vehículos asiáticos
ya están en proceso de homologación en el Centro de Control y Certificación Vehicular
(3CV) del Ministerio de Transporte, donde se debe acreditar que cumplan con la normativa
tanto medioambiental como de estándares de seguridad.
El ejecutivo destaca que "en Chile ya hay autos nuevos muy baratos que superan apenas los
tres millones de pesos, provenientes de mercados como la India, Tailandia e Indonesia. Por
lo que estos mercados podrían ser comparativos con el mercado chino, que en la actualidad
se encuentran a disposición del consumidor".
Son éstas las razones por las cuales el mercado automotriz es cada vez mayor, acompañado
y avalado, por el área de financiamiento, en la cual se han observado las mayores
novedades y un gran dinamismo, con el ingreso de nuevos actores al mercado, nuevas
alternativas de pago, flexibilización de cuotas, extensión de plazos; todo lo que ha
significado un impacto positivo para el mercado automotriz, lo cual se refleja en las
importaciones del orden de los US $ 2400 millones en 2005 y de US $ 2600 millones en
2006, lo que representa un 8,3% de crecimiento de las importaciones.
Es de esta manera que la industria automotriz cerró 2005 como el mejor año de su historia
con un total de 185 mil unidades vendidas de autos nuevos, lo que implica un crecimiento
de 24,5% respecto al 2004 y 485 mil usados, 10,5% respecto al mismo año. En el período
acumulado Enero-Octubre 2006 los vehículos usados crecieron en un notable 9,8%,
superior al 4,1% de aumento en los nuevos. Así, la venta global superó en un 8,2% a la del
mismo período en 2005. En Octubre la venta de vehículos nuevos fue de 16.127 unidades,
similar a la venta de Octubre del año anterior. Con esta cifra se ve difícil alcanzar las
198.000 unidades que se esperaba la Cámara Nacional de Comercio Automotriz de Chile
para 2006.
Respecto de la venta de vehículos usados, el fuerte dinamismo en la oferta y financiamiento
que se hace extensivo a este mercado, junto con la presión a la baja en los precios, está
impulsando de manera sorprendente este segmento.
De esta manera, la relación de venta aumenta a 2,76 vehículos usados por cada vehículo
nuevo, acercándose a 3 unidades, con lo cual de 4 vehículos vendidos 3 corresponderían a
usados, según datos obtenidos de la Cámara Nacional de Comercio Automotriz. Esta
relación se explicaría, a causa de la persistencia en los problemas de abastecimiento de
autos nuevos. "Los bajos precios que hay en Chile hacen que las fábricas desvíen su
producción hacia mercados que les resultan más rentables”.
GRAFICO N°1
VENTA DE VEHICULOS USADOS(POR MIL)
Fuente: CAVEM (2006)
TABLA N°1
VENTA DE VEHICULOS USADOS Y NUEVOS (2005-2006)
Fuente: CAVEM (2006)
MES DE OCTUBREACUMULACION
ENERO-OCTUBRETIPO
2005 2006VARIACION,
% 2005 2006VARIACION,
%USADOS 39.425 51.735 31,2 397.136 435.996 9,8%
NUEVOS 16.050 16.127 0,5 151.856 158.131 4,1%
TOTAL 55.475 67.862 22,3 548.992 594.127 8.2%
430 443485 520
398
0
100
200300
400
500
600
Año2002
Año2003
Año2004
Año2005
Año2006
TABLA N°2
VENTA DE VEHICULOS LIVIANOS NUEVOS 2006
ACUMULACION
ENERO-OCTUBRETIPO
2005 2006 VARIACION,%
PASAJEROS 94.349 95.588 1,3%
SUV 18.099 23.023 27,2%
COMERCIALES 39.398 39.520 0,3%
TOTAL 151.846 158.131 4,1%
Fuente: CAVEM (2006)
Por otra parte, en la Región Metropolitana se concentra el 43% del mercado automotriz
existente en el país, entre vehículos nuevos y usados; además, según las cifras entregadas
para 2006 por la Cámara Nacional de Comercio Automotriz, el 52,4% de las transferencias
de vehículos usados se registra en la Región Metropolitana.
De acuerdo con estas cifras es que existen registrados 605 talleres, que en la Región
Metropolitana cubren la demanda existente, prestando variados servicios dentro de los que
se pueden encontrar especialidades como mecánica general, mecánica diesel, talleres
especialistas por marca, rectificadoras de motores, servicios de alineado y balanceo, entre
otros, para los diferentes segmentos del marcado automotriz
Esto refleja la enorme competitividad que hay dentro del rubro y la necesidad de estar a la
vanguardia con la tecnología aplicada en el sector automotriz, para satisfacer a un cliente
cada día más exigente.
Frente a este escenario, surge la necesidad de elaborar un plan de negocios para el
mejoramiento de la gestión que les permita otorgar confianza a los clientes existentes y a
los potenciales.
3.2 EL MERCADO DE REPUESTOS
El mercado de partes y piezas automotrices de la Región Metropolitana, está compuesto por
483 comercios, los cuales se encuentran en su mayoría en el Barrio 10 de Julio y en la Gran
Avenida José Miguel Carrera, donde se puede encontrar el más variado surtido de
repuestos, los cuales difieren en precio de acuerdo con la nacionalidad de éste; cabe
mencionar que este sector se ha visto favorecido con los tratados de Libre Comercio
firmado recientemente con China; esto por la baja en los aranceles de las importaciones, si
se considera que un gran porcentaje de repuestos que satisfacen la demanda nacional son de
procedencia china. Están también las desarmadurías, en las cuales se pueden encontrar
repuestos de segunda mano, los cuales son más económicos y muchas veces, repuestos
nuevos que no se encuentran en el mercado nacional, se pueden obtener en éstas. De esta
manera, se constituye el mercado nacional de repuestos automotrices.
3.3 LA EVOLUCION DEL MOTOR GRACIAS A LA ELECTRONICA
Los adelantos incorporados a los vehículos de última generación han sido tan exitosos, que
hoy el mercado automotriz posee automóviles que detectan con anterioridad posibles fallas
que pueda presentar su motor.
La dinámica de funcionamiento del motor, parte vital del auto, actualmente es controlada
por la electrónica, que incorpora todas las variables necesarias para que el motor opere de
manera óptima.
Algo así como un perfecto computador en la parte delantera del automóvil. Un proceso
complejo, que ha perfeccionado el motor a tal punto, que según las propias compañías
automotrices, hoy casi no se traen repuestos, seguros de que gracias al avance
computacional el motor falla escasamente.
Esta pieza se importa prácticamente completa o como un motor parcial y sólo los elementos
periféricos como el escape, el cilindro, las mangueras y el sistema de refrigeración, se
montan en el automóvil como un cuidadoso trabajo de rompecabezas. Brasil y Argentina se
constituyen en los países líderes a nivel latinoamericano en su fabricación. En Chile, son
pocos quienes han pensado alguna vez invertir en este rubro, precisamente por un tema de
costos y de capacitación.
En el medio automotriz se suele decir que “hoy, el motor es cada vez más complejo. Antes
si te fallaba, levantabas el capó, movías los cables y listo. Ahora lo levantas y no tienes
nada que hacer”.
3.4 PARQUE VEHICULAR POR TIPO DE MOTOR (BENCINERO, DIESEL)
En Chile, el 20% de las ventas de automóviles corresponde a vehículos con motor diesel,
mientras que el 80% restante corresponde a bencineros. Siendo de esta manera entonces, de
acuerdo con los datos entregados por el INE (Instituto Nacional de Estadísticas), por
estudios hechos en 2004 de vehículos por tipo de motor, que circulan en el país; el 44,9%
de vehículos bencineros y un 32,7% vehículos Diesel se encuentran en la Región
Metropolitana, mercado potencial de Automotora Sáez Ltda.
3.5 AUTOMOVILISMO NACIONAL
En la ciudad de Santiago, el día 21 de Septiembre del año 1965, un grupo de personas
representantes de los diversos Clubes automovilísticos de las V, VI y VIII Regiones
conjuntamente con los clubes del área Metropolitana, considerando inadecuada la
organización administrativa y jerárquica del deporte y conscientes de la necesidad de crear
un organismo que agrupara a los Clubes o entes existentes en el país, acordaron formar la
“FEDERACION CHILENA DE AUTOMOVILISMO DEPORTIVO” bajo la sigla de
“FADECH”, entidad que norma y regula a los distintos clubes que conforman el
automovilismo nacional.
Los clubes que se destacan por su trayectoria son:
1) El Club de Automovilismo Turismo Carrozado, ATC: Es una de las organizaciones
de competencias automovilísticas más grandes e importantes del país. Su quehacer se
remonta a Marzo de 1992, fecha en que un grupo de connotados pilotos decide fundar
un club que albergue a varias categorías de vehículos de carreras, con el fin de
incentivar el deporte motor y otorgarle nuevos bríos. Desde aquel entonces y hasta hoy,
ATC ha organizado quince campeonatos, en los cuales se ha contado con los más
destacados pilotos nacionales, quienes han participado bajo una responsable y estricta
reglamentación deportiva, la cual ha garantizado la protección integral tanto de los
deportistas, como de todo aquel que asiste a una de las competencias.
Actualmente, ATC cuenta con 160 socios los que conforman nueve categorías: Fórmula
Fiat, Palio Open, Turismo 600, Promocional 600, Citroen Potenciados, Sport Nacional,
TC 2000 y Stock Car, Súper Bike, las que en su conjunto otorgan, fecha a fecha, un
espectáculo deportivo diverso y de alta competencia, donde el público asistente es
esencial a la hora de apoyar con sus saludos y aplausos a cada serie o piloto en
particular.
El Directorio de la Institución, encabezado por el señor Nicolás Jones proyectó, para la
temporada 2006, 10 fechas de competencias, las cuales se efectuaron en el Autódromo
de las Vizcachas.
La última fecha del campeonato de Velocidad ATC 2006, se celebró el día 10 de
Diciembre y con ello, el fin de una etapa en la historia del automovilismo deportivo
nacional, pues uno de sus principales escenarios: Vizcachas, simplemente cerró su pista,
por lo cual Santiago se quedó sin autódromo donde realizar competencias. En la
despedida, y ante un público que, como antaño, repletó las graderías, Nicolás Jones,
presidente de la Institución, fue el encargado de pronunciar el discurso final, en donde
hizo un llamado a las autoridades locales y empresas privadas, para que, de una vez por
todas, realicen un proyecto que le brinde al país y a sus deportistas, un autódromo
moderno acorde con lo que es el denominado “deporte tuerca” del siglo 21.
2) El Club de Automóviles Sport Vitacura CASV: Es una agrupación de pilotos que
organizan sus propios eventos en distintas ciudades del país y sólo participan con ATC
cuando realizan eventos en Santiago y se caracterizan por los vehículos que utilizan
para practicar este deporte; éstos son en su mayoría de clásicos de colección,
restaurados y preparados para un mayor performance dentro de la pista. El CASV está
compuesto por 60 pilotos, los cuales se dividen en dos categorías: Históricos (vehículos
de hasta 1976) y Clásicos (vehículos con, al menos, 20 años de existencia). Además,
éstas se subdividen según la cilindrada de los vehículos.
3.6 INVESTIGACION DE MERCADO PARA LA IMPLEMENTACION DE UN
DEPARTAMENTO RACING
Para poder determinar el mercado objetivo, es necesario saber a donde apuntan los servicios
a ofrecer. Para esto, es necesario dividir por grupos, la totalidad de los posibles clientes;
esta labor está ligada a la segmentación de los clientes y el posicionamiento en el mercado,
por lo tanto, es necesario buscar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿De qué manera se puede dividir la totalidad del mercado?
• ¿Cuáles son las necesidades de los distintos segmentos?
• ¿A cuántos grupos se quiere servir?
Lo que se pretende al dividir el mercado en segmentos, es encontrar las características
constitutivas de diferencias claras y significativas. Como no se está en el ámbito de una
ciencia exacta, cuanto más se conozca el mercado al cual se pretende llegar, más fácil
resultará el proceso. Sin embargo, existe un gran número de factores que se desearía tomar
en cuenta como base para la segmentación. Estos se dividen en dos categorías:
características del cliente y respuestas del mismo.
Por características del cliente se entiende cualquier factor que dé una idea clara del cliente
y que es independiente de la utilización del servicio. Entre éstas figuran:
• La geografía: El emplazamiento de los clientes y su cobertura, urbana o rural, nacional
o regional, nacional o internacional.
• La demografía: La edad y sexo
• La psicografía: El estilo de vida, la clase social y la personalidad.
Las respuestas del cliente dependen de la manera cómo los clientes utilizan el producto o
servicio. Una de estas maneras está referida a las medidas objetivas; para reconocer lo que
el cliente espera del servicio, es necesario realizar una segmentación para determinar los
productos y los servicios que se pretende entregar, así como la manera de entregar dichos
servicios y la forma como éstos logran satisfacer las necesidades de los potenciales clientes.
La segmentación de los clientes se hará respondiendo a las siguientes preguntas:
• Tipo de usuario: El perfil de los potenciales clientes no corresponde al de expertos en
la materia, pero con la información necesaria para expresar sus dudas y lo que esperan del
servicio, del cual se espera seriedad y que los plazos de entrega sean cumplidos, así como, a
la vez, la garantía del servicio.
• Poder adquisitivo: En cuanto a esta materia, los clientes corresponden a sectores con
un alto poder adquisitivo pero con el conocimiento de los precios de mercado, lo que
permite la posibilidad de influir en el precio y en el nivel de servicio.
• Tipo de cliente: Una división generalmente utilizada, es entre las cuentas más
importantes y los clientes pequeños; el propósito es poseer una base de datos de aquellos
clientes que pagan en efectivo o cumplen con sus compromisos y los clientes morosos.
• Importancia del servicio: Una respuesta rápida en vez de tolerar un retraso aceptable.
Lo que el cliente espera del servicio es tener su vehículo operativo en el menor tiempo
posible; sin embargo, esto depende de la dificultad de la reparación; por tal razón, es
necesario informar a los clientes los tiempos esperados y un margen de tolerancia para
casos especiales que pueden evitar cumplir con los plazos de entrega, de modo de entregar
un buen servicio y responder a las expectativas de los clientes.
• Conocimiento: Se refiera a la medida en que el cliente es capaz de reconocer los
beneficios del servicio y la atención; es importante vislumbrar cómo poder mejorar
continuamente aquellos servicios que necesiten de una mayor eficiencia para así mantener
la excelencia en la atención al cliente.
• Precio: La sensibilidad del cliente al precio del servicio y atención. En este punto 1a
sensibilidad al precio será distinta para cada segmento; en este sentido, el alza de los
precios será en forma gradual para no evitar un rechazo de los clientes y que se cambien a
la competencia. En el caso que éste tenga incidencia en variables externas tal como el
aumento del dólar, que puede afectar al precio del repuesto importado, se informará a los
clientes la razón por la cual el precio de un determinado servicio ha sufrido un aumento
considerable en su valor.
En cuanto a la atención, los clientes son sensibles cuando ésta decae, el cliente reconoce
este hecho con mayor facilidad que cuando la atención tiene un plus, por tal razón, es
necesaria la retroalimentación para ver en que se está fallando y a partir de esto busca
mejoras al servicio. También, es relevante conocer que es lo que entrega la competencia.
En este sentido, la mejora continua será de suma importancia para permanecer en el tiempo.
3.7 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las estrategias de marketing se enfocarán en el potenciamiento de la calidad del servicio;
de esta manera, se logrará la fidelización de los nuevos clientes; para el logro del objetivo,
se implementarán:
• Base de datos que permita informar a los clientes de su próxima mantención
• Para los clientes que requieran la utilización del Metro, se les ofrecerá el acercamiento a
éste, sin costo para ellos.
• Para los clientes que el transporte es una herramienta de trabajo, tendrán la opción del
arrendamiento de un vehículo de reemplazo por un valor módico; esto, por el período
que se le ejecuten trabajos a su vehículo.
CAPITULO IV
ASPECTOS TECNICOS
4.1 DESCRIPCION TECNICA DE LA MANTENCION DE UN AUTOMOV IL
CONVENCIONAL
Las mantenciones se dividen en dos grupos, la mantención preventiva, éstas son todas las
recomendadas por catálogo y kilometraje; al realizar estas mantenciones el desgaste del
automóvil será paulatino, evitando de esta manera daños graves en el vehículo; y las otras
son las correctivas que se producen por el desgaste natural de las piezas, fatigas de material
o descuido de las mantenciones, las cuales impliquen la sustitución de una pieza.
El objetivo principal de la mantención de cualquier automóvil es mantener la originalidad
del fabricante, la cual asegure el mejor rendimiento del automóvil. Los fabricantes, a su
vez, están obligados a Homologar los vehículos que ingresen al país a través de la planta
3CV, ente regulatorio de la Subsecretaria de Transporte, la cual fija las exigencias
medioambientales para que un vehículo pueda circular y que, a su vez, el Gobierno fiscaliza
a través de las Plantas de Revisiones Técnicas las cuales certifican las buenas condiciones
del vehículo.
4.2 DESCRIPCION TECNICA DE LA PREPARACION DE UN AUTOMO VIL DE
COMPETICION
El principio fundamental de un automóvil de competición es la relación Peso-Potencia, a
menor peso y mayor potencia, el resultado final es mayor velocidad; esto se acepta y se
aplica en automóviles que se utilizarán en carreras de 400 m en las cuales las pistas son en
línea recta. Pero en los automóviles que se preparan para circuitos de velocidad, si bien se
mantiene el principio, en éstos se debe trabajar (ver Anexo Nº 1):
• El Sistema de Suspensión: En un vehículo estándar es mucho más suave para un
mayor confort de sus pasajeros; en cambio, en un vehículo de competición, ésta tiene que
ser más rígida y lo más apegada al piso posible para una mayor adherencia; para esto, se
utilizan amortiguadores regulables en altura y rigidez; por otra, parte es necesario la
rotulación de todas las piezas de la suspensión las cuales en su forma original van sujetas al
chasis por medio de sailinbloc (éste está compuesto por dos tubos de metal de distinto
diámetro los cuales están unidos por goma), esto para evitar variaciones en la alineación,
deformaciones de la suspensión, dirección y frenado, lo antes mencionado permitirá una
mejor puesta a punto del chasis.
• La Carrocería: Será modificada en su parte delantera, trasera y costados; es de esta
manera entonces, que en su parte delantera se transformarán las canalizaciones de aire para
un mayor enfriamiento de sus radiadores y frenos; por otra parte, se debe instalar un spoiler
delantero, el cual permitirá una mayor carga aerodinámica en su parte delantera
permitiendo un mayor rendimiento de la dirección. En sus costados se modificarán los
alojamientos (tapabarros) de las ruedas para permitir el aumento de los neumáticos (alto y
ancho), para lograr una mayor adherencia. En su parte posterior, se debe instalar un alerón
en su parte superior y un deflector en su parte inferior, con el propósito de mantener la
estabilidad del vehículo a altas velocidades.
• El Sistema de Frenos: Se debe modificar, ya que, en un vehículo estándar están
sometidos a menores exigencias de velocidad y temperatura. Es por estos motivos que se
remplazarán por discos de mayor diámetro, caliper de más pistones, pastillas de frenos de
compuesto para trabajar a mayor temperatura y líquido de frenos que funciona con
temperatura de hasta 380°.
• El Sistema de Transmisión: Compuesto por la caja de cambios y el diferencial en un
vehículo estándar está diseñado para el mayor rendimiento del combustible y fuerza; y en
uno de competición, se busca la mejor reacción en el menor tiempo posible y para esto se
deben modificar sus engranajes.
• El Motor: En un vehículo convencional está pensado el mejor rendimiento con una
potencia adecuada y en uno de competición, el motor será modificado para obtener la
mayor potencia posible sin importar el consumo. Esto se logrará modificando:
- Alzada y cruce de levas
- Aumento del diámetro de la válvula y modificación de ángulos
- Aumento del número de carburadores en un vehículo aspirado para permitir el ingreso
exacto de la mezcla del combustible a la cámara de combustión y en uno inyectado se
deben remplazar los inyectores y el computador por unos de competición de acuerdo
con los requerimientos del motor.
- El escape debe ser modificado o reemplazado por un múltiple de competición, el cual
permite una mejor evacuación de los gases del motor. Esta será construida de acuerdo
con el resultado de la ecuación entre el eje de levas, el diámetro de las válvulas y la
compresión del motor.
Respecto a la seguridad de un automóvil de competición, ésta debe resguardar la integridad
física del piloto y ésta se logra a través de los siguientes elementos que exige la FADECH:
• Jaula de acero
• Butaca rígida
• Cinturón arnés de cinco puntas
• Extintor con pulverizadores dirigidos al motor, habitáculo y estanque de bencina
• Sistema de corta corriente en el habitáculo al alcance del conductor y uno en la parte
superior izquierda del capo para ser accionado por los equipos de seguridad de la pista.
CAPITULO V
REQUERIMIENTOS
5.1 LOCALIZACION
Automotora Sáez Ltda. se encuentra ubicada en Cuarta Avenida 1532, Comuna de San
Miguel. Las ventajas de su localización, es que está ubicada a dos cuadras de la Gran
Avenida José Miguel Carrera, donde se encuentra un gran porcentaje de los proveedores de
este rubro, y a una cuadra de la Ruta 5 Sur, lo que disminuye el tiempo de traslado hacia
otro punto importante de proveedores para el negocio (Barrio 10 de Julio).
Asimismo, cumple con las condiciones de ser un lugar de fácil acceso para sus clientes y
está a pasos de la Estación Ciudad del Niño del Metro
Esta se encuentra ubicada en un área residencial de clase media alta, la cual ha sido
potenciada en los últimos años con la construcción de proyectos inmobiliarios de altura,
donde el promedio de venta asciende a los $ 40.000.000 por departamento, donde los
residentes pueden ser potenciales clientes de la Automotora.
GRAFICO Nº2
MAPA DE UBICACION
FUENTE: LAS AMARILLAS (2007)
5.2 INSTALACIONES
Para la prestación de servicios en vehículos convencionales y la preparación de vehículos
de competición, la Automotora cuenta con:
• Dos galpones los que están construidos en estructuras metálicas empotrados al
pavimento
• Una oficina de concreto la que tiene una pequeña bodega para los insumos de uso
masivo y un baño para el uso administrativo y el de los clientes
• La superficie de los galpones es de hormigón para los vehículos convencionales y de
asfalto para los vehículos de competición, ya que, ésta favorece el aseo y la higiene del
taller
• Para el aislamiento acústico se cuenta con paredes de 3 metros de altura, y silenciadores
especialmente diseñados, los cuales permiten disminuir los decibeles emitidos por
motores en prueba
• El taller cuenta con gran iluminación artificial y natural para la temporada de verano lo
que permite un ahorro en el consumo de energía
• La instalación eléctrica es de 220 Volts, con un empalme de 25 amperes, con circuitos
independientes para iluminación, enchufes, compresores y equipos; para esto cuenta
con un cableado de 2,5 mm
• El tratamiento de desechos y residuos que se generan por los vehículos son tratados de
manera que no contaminen el medio ambiente. Por ejemplo, referente a los cambios de
aceite, éste se almacena en tambores los cuales son retirados por la Empresa Fulucel
Ltda. la cual se dedica al tratamiento de residuos industriales. Con respecto al acopio de
materiales producto de los servicios prestados, éstos son retirados una vez al mes, por
una persona que los clasifica
• Las instalaciones de la sala de pintura se complementarán con paneles de secado y una
red húmeda, para la disminución de partículas en suspensión, lo que permite un acabado
superior de los trabajos realizados
• Las instalaciones sanitarias cuentan con duchas y baños para el personal.
5.3 Maquinaria
Las máquinas con que cuenta son de última generación y prestan los requerimientos
deseados; como, por ejemplo, compresores, elevador de dos columnas para 3,5 toneladas,
analizador de gases, para la prestación del servicio de diagnóstico cuenta con proveedores
especializados en este tipo de servicios.
Para una mayor eficiencia de los servicios prestados en vehículos convencionales y de
competición, se contará con un elevador de dos columnas más y uno de cuatro columnas,
equipo de alineación, balanzas (las cuales permitan calcular el peso por rueda, con esto es
posible una mayor eficiencia dentro de la pista), redes neumáticas en ambos galpones,
Flujómetro para Culatas de Competencia, equipo que permite hacer una lectura de la
condición aerodinámica de los pasajes de admisión (flujómetro), mide la resistencia al flujo
de aire. La máquina sopla o succiona aire a través de los ductos y basa sus mediciones en
las variaciones de presión. Si el flujómetro indica una presión mayor en los pasajes, cuando
el gas se desplaza a través de él, significa que la resistencia al flujo es menor y por
consiguiente, es más eficiente. El flujómetro es necesario para obtener la información
confiable que permita realizar modificaciones en forma científica de los pasajes de
admisión. Esmerilar la superficie interna para acrecentar el diámetro no siempre trae
beneficio. Los datos registrados por el flujómetro son analizados mediante programas de
computador que arrojan en sus resultados las medidas y características que deben tener los
pasajes para obtener la resistencia al flujo que genere una presión de alimentación adecuada
y un banco computarizado para probar motores de alto rendimiento.
5.4 TAMAÑO
El tamaño del Proyecto está determinado por dos factores, el primero satisfacer el
porcentaje de demanda insatisfecha y el porcentaje del mercado de autos usados que se
pretende abarcar, esto orientado al área de vehículos convencionales y el segundo los
potenciales clientes del mercado objetivo del automovilismo nacional, que puedan solicitar
los servicios que prestará la Automotora, para vehículos de competición.
5.4.1 Vehículos Convencionales
El mercado de vehículos convencionales que pretende abarcar Automotora Sáez se
determinó de acuerdo con la evolución que ha tenido el mercado de autos usados (datos
obtenidos de CAVEM) y la evolución de los servicios realizados por la Automotora (ver
Tabla N° 3).
TABLA N° 3
VENTA DE VEHICULOS USADOS V/S SERVICIOS PRESTADOS
AAÑÑOO UUSSAADDOOSS SSEERRVVII CCII OOSS RREEAALL EESS
2002 398.000 0
2003 430.000 463
2004 443.000 493
2005 485.000 528
2006 520.000 581
Fuente: CAVEM (2007)
A los datos de la Tabla N° 3, se les aplicó una regresión lineal, con los siguientes resultados
(ver Gráfico N° 3):
GRAFICO Nº 3
MERCADO DE VEHICULOS USADOS
Fuente: Propia (2007)
y = 29.9x + 365.5R2 = 0.97780
100
200
300
400
500
600
0 1 2 3 4 5 6
GRAFICO Nº 4
SERVICIOS PRESTADOS POR LA AUTOMOTORA
Fuente: Propia (2007)
Por otra parte, con las fórmulas obtenidas (ver Gráficos Nº 2 y Nº 3), de las regresiones
lineales, se realizó una proyección de los próximos 10 años del Mercado de Vehículos
usados y el que posee la Automotora; con éstas se efectúo una comparación dando como
resultado el 0,11% del Mercado de Vehículos usados son los que requieren servicios de la
Automotora (ver Tabla Nº 4).
y = 38.9x + 419
R2 = 0.98170
100
200
300
400
500
600
700
0 1 2 3 4 5
TABLA Nº 4
PORCENTAJE DEL MERCADO DE VEHICULOS USADOS QUE REQUIEREN
LOS SERVICIOS DE LA AUTOMOTORA
AÑO USADOS SERVICIOS % SERVICIOS
2007 544.900 613,5 0,11
2008 574.800 652,4 0,11
2009 604.700 691,3 0,11
2010 634.600 730,2 0,11
2011 664.500 769,1 0,11
2012 694.400 808 0,11
2013 724.300 846,9 0,11
2014 754.200 885,8 0,11
2016 784.100 924,7 0,11
2017 814.000 963,6 0,11
Fuente: Propia (2007)
De esta manera entonces el mercado que pretende abarcar la Automotora es un 0,05% más
que años anteriores lo que da como resultado el 0,16% del Mercado de Vehículos Usados,
proyectado para 2007. Para el logro de este objetivo se deberán aumentar los servicios
prestados en un 43%, de 614 servicios proyectados para 2007 a 876, lo que significa un
promedio de 73 servicios mensuales.
El crecimiento del 43% es posible con el aprovechamiento de los espacios perdidos
existentes en el taller, con la implementación de redes neumáticas y un elevador de dos
columnas, lo cual disminuiría el tiempo de respuesta de los servicios. Además, se
contratarán dos mecánicos a los cuales se los dotará de herramientas adecuadas para la
realización de los trabajos, lo que aumentaría la oferta del área de servicios mecánicos y
eléctricos en un 80%, en este sentido la oferta superaría la demanda de un 64 %. En el área
de pintura se implementarán pistolas de carga superior, las cuales dan un acabado superior
de las piezas a pintar (éstas, a su vez, disminuyen el costo de producción, ya que, la merma
de materiales es menor), se instalarán paneles calefactores, los cuales permitirán elevar la
temperatura de la sala de pintura, con esto se disminuirá el tiempo de secado de las pinturas
y en el área de desabolladura se contratará un ayudante que cumplirá la labor de desarmar y
armar los trabajos a realizar. En resumen, al potenciar las distintas áreas de servicio, el
tiempo de respuesta de servicios prestados sería menor, lo que permitiría el crecimiento del
43%.
5.4.2 VEHICULOS DE COMPETICION
El mercado objetivo está orientado a los propietarios de vehículos que participan en la
categorías TC 2000 y los Socios del Club de Automóviles Sport Vitacura, además de los
posibles particulares que les interese preparar su automóvil. Las expectativas son de captar
el 11,7% del mercado de los vehículos pertenecientes al TC 2000 y el CASV; éste
representa el 12% de los vehículos que participan en el TC 2000 de un total de 25 y un
11,7% de los vehículos que participan en el CASV de un total de 60. Para el cumplimiento
del objetivo, Automotora Sáez deberá prestar 10 servicios de mantención al mes, lo que
significa 120 mantenciones por año, sobre un máximo de 12 fechas de competencias al año.
Poder abarcar el 11,7% de mercado objetivo, será posible con el reordenamiento e
implementación del galpón, que se utilizaba como estacionamiento de vehículos que no son
retirados a tiempo por los clientes (para esto, se les informará a los clientes que si el
vehículo no es retirado 24 horas después de que el taller les informe de que su vehículo está
listo, se les cobrará el estacionamiento por un valor equivalente al uso del espacio
productivo que utilice o se ofrecerá el servicio de la entrega a domicilio por un cargo
mínimo. Igualmente, esta área se utilizaba para acumular piezas y partes de los vehículos
que se reparan en el taller, lo que provocaba la pérdida de este espacio productivo que será
utilizado para la preparación de vehículos de competición; además, se contratarán dos
mecánicos a los cuales se dotará con las herramientas necesarias para la realización de las
mantenciones en cuestión, se instalará un elevador de cuatro columnas, un equipo de
alineación manual, una red neumática, balanzas para determinar el peso por rueda y un
flujómetro. Todo esto avalado por la trayectoria de la Automotora con más de 20 años
participando en el automovilismo nacional y obteniendo distintos campeonatos a lo largo de
ellos.
5.5 ASPECTOS LEGALES
Desde el punto de vista legal, el taller cuenta con toda su documentación al día:
• Permisos municipales
• Autorización del SESMA
• Formularios de Declaración de Impuestos al día (Formularios 29 y 22).
CAPITULO VI
NIVEL ESTIMADO DE ACTIVIDAD
La estimación de la demanda sirve para determinar cuáles serán los posible ingresos del
mix de servicios que presta Automotora Sáez; para esto se toma como referencia el
porcentaje final del mercado de vehículos usados que abarcará la Automotora. Para los
posibles ingresos que se generen por las mantenciones o preparaciones de vehículos de
competición, se tomará como referencia el número de participantes y el porcentaje de ellos
que se estima solicitarán los servicios de la Automotora.
6.1 NIVEL DE ACTIVIDAD VEHICULOS CONVENCIONALES
Se estima que se atenderán ocho vehículos mensuales en promedio para la Sección
Pintura, lo que representa un 11,37% del total mensual de 73 vehículos.
Se estima que se atenderán nueve vehículos mensuales en promedio para la Sección
Desabolladura lo que representa un 12,6% del total mensual de 73 vehículos.
Se estima que se atenderán 56 vehículos mensuales en promedio para la Sección
Mantención Electromecánica lo que representa un 76,03% del total mensual de 73
vehículos.
Para el cálculo de los ingresos, se utilizará el valor del mix de servicios obtenido del
promedio de ventas de la Automotora durante 2006 (ver Tabla Nº 5).
TABLA Nº 5
SERVICIOS PRESTADOS POR AUTOMOTORA SAEZ DURANTE EL 2006
TIPO DESERVICIO
SEVICIOSPRESTADOS
PROMEDIODE
ATENCIONESMENSUALES
VENTASMENSUALES
POR TIPODE
SERVICIO, $
COSTO DEPRODUCCIONMENSUAL POR
TIPO DESERVICIO, $
MARGEN, $
MECANICO 372 31 3.026.102 1.057.390 1.968.713
ELECTRICOS 70.4 6 572.990 200.216 372.774
DESABOLLADURA 72.6 6 590.896 206.473 384.424
PINTURA 66 6 537.178 187.703 349.476
TOTALES 581 48 5.277.164 1.816.957 3.460.207
Fuente: Automotora Sáez (2006).
El mix de servicio, está compuesto por un 64% mecánico, un 12% eléctrico, un 13%
desabolladura y un 11% pintura, lo que da un valor promedio por mix de servicio de $
109.941, con un costo promedio de producción de $ 37.853, lo que significa el 34,43% del
precio de venta, lo que implica que de los 73 autos mensuales que se atenderán, se obtendrá
un beneficio de $ 8.025.686 mensuales lo que significa $ 96.308.243 anuales, con un
margen anual de $ 63.149.015 anuales. Se estima un crecimiento anual de un 3% anual.
TABLA Nº 6
PROYECCION MENSUAL ESPERADA AÑO 2007
TIPO DE SERVICIOPROMEDIO DEATENCIONES
VENTASMENSUALES,
$
COSTOMENSUAL
POR TIPO DESERVICIO, $
MARGEN AFAVOR, $
MECANICO 46,7 5.130.576 1.760.177,09 3.370.399
ELECTRICOS 8,8 971.144 340.680 630.466
DESABOLLADURA 9,2 1.007.792 340.680 667.113
PINTURA 8,3 916.175 340.680 575.495
TOTALES 73 8.025.687 2.763.289 5.262.398
TABLA Nº 7
MARGEN POR MIX DE SERVICIOS, M $
AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AUTOS 876 902 929 957 986 1.016 1.046 1.077 1.110 1.143
VENTAS 96.308 99.198 102.173 105.239 108.396 111.648 114.997 118.447 122.000 125.661
COSTOS 33.159 34.154 35.178 36.234 37.321 38.440 39.594 40.781 42.005 43.265
MARGEN 63.149 65.044 66.995 69.005 71.075 73.207 75.404 77.666 79.996 82.396
6.2 NIVEL DE ACTIVIDAD POR VEHICULOS DE COMPETICION
Esta área de negocios está enfocada a la mantención y preparación de vehículos de
competición. Para esto, la Automotora contará con la infraestructura y personal idóneos.
Se estima que se atenderán 10 autos anuales, a los cuales se les realizarán mantenciones
mensuales sobre un máximo de 12 fechas de competencias al año; éstos representa un
11,7% del mercado objetivo, con un total de 120 mantenciones anuales.
El servicio de preparación no tiene un costo definido, éste será equivalente a los trabajos
realizados en cada vehículo y el de mantencion tendrá un valor promedio de $ 550.000, los
servicios incluyen, estacionamiento de los vehículos, servicio en pista el día de la carrera,
cuatro mantenciones generales (incluye ajuste de motor) al año, sólo mano de obra y
mantenciones rutinarias antes de cada fecha; si éste es averiado por el piloto, el taller sólo
aportará la mano de obra; estos servicios tendran un costo de producción del 18,18%. De
las 10 mantenciones que se realizarán, se obtendrán ingresos por $ 5.500.000 mensuales
equivalentes a $ 66.000.000 anuales, con un margen de $ 54.001.200 anuales. Se estima un
crecimiento anual de un 10% anual.
TABLA Nº 8
MARGEN POR SERVICIOS DE MANTENCION, M $
AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AUTOS 120 132 145 160 176 193 213 234 257 283
VENTAS 66.000 72.600 79.860 87.846 96.631 106.294 116.923 128.615141.477 155.625
COSTOS 11.999 13.199 14.519 15.970 17.567 19.324 21.257 23.382 25.720 28.293
MARGEN 54.001 59.401 65.341 71.876 79.063 86.969 95.666 105.233 115.756 127.332
CAPITULO VII
VALORIZACION
7.1 INVERSIONES
En la inversión del Proyecto se tomará en cuenta toda la infraestructura necesaria para
potenciar la automotora, como infraestructura, equipos y herramientas.
Para determinar las características de la infraestructura se tomará como referencia la
cantidad de vehículos que se atenderán mensualmente. Esta demanda está determinada por
estimaciones de venta del mix de servicios.
7.1.1 Inversión en Infraestructura
La expansión del galpón tendrá un costo de $ 2.000.000 con dimensiones de 10x12 metros
con una altura de 4,5 metros.
7.1.2 Inversión en Maquinaria
• Elevador de dos columnas: Para vehículos de hasta 4.000 kg Modelo PRO-9D CAR-
LIFT de procedencia china con garantía de un año. Algunas de sus características son la
capacidad y seguridad que brinda. Este elevador está diseñado para utilizarse en Servitecas
en cambio de neumáticos, servicios de frenos, cambios de kit de embrague y mecánica en
general; su costo es de $ 1.285.200.
• Elevador de cuatro columnas: Para vehículos hasta 4.000 kg Modelo NH4D-9, su
principal característica es que está adaptado con platos de alineación. Este será utilizado en
el área de vehículos de competición; su costo es de $ 3.474.800.
• Redes neumáticas: Las ventajas de la implementación de éstas se reflejarán en la
disminución de los tiempos de respuesta de los servicios prestados, con un costo de $
400.000.
• Set de herramientas neumáticas: Con un costo de $ 238.000.
• Set de balanzas: Estas serán utilizadas en los vehículos de competición, para el cálculo
del peso por rueda, su costo es de $ 800.000.
• Equipo de alineación infrarrojo: Modelo Geoligner DSP 8S HOFMANN (Brasil, con
patente Alemana); su costo es de $ 6.827.625.
• Flujómetro: Equipo que será utilizado en la preparación de vehículos de competición,
el cual permite hacer una lectura de la condición aerodinámica de los pasajes de admisión
(flujómetro), mide la resistencia al flujo de aire; su costo es de $ 5.600.000.
• Juegos de llaves: Se considerará un juego de llaves para mantenciones y reparaciones,
para cada mecánico nuevo; con un costo de $ 150.000.
• Aspirador y recuperador de aceite: Este será utilizado en cambios de aceite, su
funcionamiento es a través de una bomba de vacío; su costo es de $ 390.000.
• Distribuidor de aceite manual: Será utilizado en cambios de aceite, para facilitar el
vaciado de éste al vehículo; su costo es de $ 95.000.
La siguiente tabla muestra el total de las inversiones necesarias para el Proyecto.
TABLA Nº 9
CONSOLIDADO DE INVERSIONES
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS VALOR, $
Elevador de dos columnas 1.285.200
Elevador de cuatro columnas 3.474.800
Redes neumáticas 400.000
Set de herramientas neumáticas 238.000
Set de balanzas 800.000
Equipo de alineación Infrarrojo 6.827.625
Flujómetro 5.600.000
Juegos de llaves 150.000
Aspirador y recuperador de aceite 390.000
Distribuidor de aceite manual 95.000
Galpón 2.000.000
TOTAL INVERSION 21.260.625
7.2 ESTIMACION DE EGRESOS OPERACIONALES
Los egresos operacionales están dados por el costo de los recursos humanos y los gastos
generales.
Respecto al personal requerido, en el Anexo Nº 3, se incluye la descripción de cargo, para
la selección idónea de éste. La fuente de reclutamiento será interna y externa, a través de
recomendaciones, publicaciones en la prensa, institutos y colegios industriales.
Para el adecuado funcionamiento de la Automotora se ha obtenido el costo total promedio
mensual que corresponde a cada cargo y gastos generales, de acuerdo con los antecedentes
históricos de la Automotora, en el primer año (ver Tablas Nº 10 y Nº 11).
TABLA Nº 10
REMUNERACIONES
CARGO CANTIDAD REMUNERACIONES, $
Gerente Taller 2 2,400,000
Secretaria 1 180,000
Pintor 1 250,000
Desabollador 1 350,000
Electromecánico 1 350,000
Ayudantes 1 150,000
Mecánicos 5 1,250,000
TOTAL MENSUAL 4,930,000
TOTAL ANUAL 59,160,000
TABLA Nº 11
GASTOS GENERALES, $
SERVICIOS MONTO
Energía Eléctrica 80,000
Agua 50,000
Gastos de Oficina 35,000
Gastos de Contabilidad 70,000
Gastos de Mantención 100,000
Teléfono e Internet 100,000
Contribuciones 200,000
TOTAL MENSUAL 635,000
TOTAL ANUAL 7,620,000
7.3 CAPITAL DE TRABAJO
Para el cálculo del capital de trabajo, se consideró solventar los primeros dos meses, por los
conceptos de egresos operacionales de $ 9.860.000 y gastos fijos por $ 1.270.000,
considerando un lento proceso de crecimiento.
La inversión en capital de trabajo corresponde a $ 11.130.000.
CAPITULO VIII
FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON FINANCIAMIENTO, CON
CAPITAL PROPIO Y ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Para calcular el Flujo de Caja del Proyecto se considerará un horizonte de 10 años; además,
se considerará un Proyecto con capital propio y un Proyecto con financiamiento; para las
dos alternativas se realizará el análisis de sensibilidad a fin de determinar la mejor
alternativa.
8.1 DEPRECIACION
La depreciación de los activos se estimará de acuerdo con la vida útil que fija el SII para los
respectivos activos y su valor inicial; los valores a depreciar por período se muestran en la
Tabla N° 13. El valor de liquidación del activo, corresponde a los años de vida útil del
activo que exceden el horizonte del Proyecto.
TABLA Nº 12
DEPRECIACIONES, M $
ACTIVO VALORLIBRO
VIDAUTILEN
AÑOS
TOTAL ADEPRECIAR
MONTO ADEPRECIAR
POR PERIODO
FACTOR DELIQUIDACION
VALORLIQUIDACION
Elevador 2 columnas 1.285 15 1.285 86 30% 386
Elevador 4 columnas 3.475 15 3.475 232 30% 1.043
Redes neumáticas 400 15 400 27 30% 120
Herramientas
neumáticas238 8 238 30 2% 5
Set de balanzas 800 15 800 53 30% 240
Flujómetro 5.600 15 5.600 373 30% 1.680
Juegos de llaves 150 8 150 19 2% 3
Aspirador y
recuperador de aceite390 15 390 26 30% 117
Distribuidor de
aceite manual95 15 95 6 30% 29
Galpón 2.000 20 2.000 100 40% 800
Equipo de alineación
Infrarrojo6.828 15 6.828 455 30% 2.048
TOTAL 21.261 21.261 1.407 6.470
Para este Proyecto, se considerará un capital inicial de $ 32.390.000, de acuerdo con lo
anterior, se solicitará un préstamo con una tasa de interés de un 5% anual pagado en 10
cuotas.
La siguiente tabla muestra el valor de la cuota y su amortización.
TABLA N° 13
VALOR CUOTA Y AMORTIZACION DEL PRESTAMO, M $
SALDO
INSOLUTOVALOR CUOTA INTERES AMORTIZACION
29.815 4.195 1.620 2.575
27.111 4.195 1.491 2.704
24.272 4.195 1.356 2.839
21.291 4.195 1.214 2.981
18.161 4.195 1.065 3.130
14.874 4.195 908 3.287
11.423 4.195 744 3.451
7.800 4.195 571 3.624
3.995 4.195 390 3.805
0 4.195 200 3.995
8.2 FLUJOS DEL PROYECTO CON FINANCIAMIENTO Y CON CAPITAL
PROPIO
En las siguientes tablas se mostrarán los Flujos de Caja del Proyecto, los ingresos y
egresos, la inversión inicial y el capital de trabajo considerado para la puesta en marcha;
este último se estima como los recursos necesarios para un periodo de dos meses de
operaciones, considerando un lento proceso de crecimiento.
Se considerará una Tasa de Descuento del 10%, ya que es el valor recomendado por el
Banco con el cual se solicitará el préstamo.
Por tratarse de un Proyecto en el cual, la inversión inicial no es muy elevada, se utilizará el
indicador ∑Beneficios/∑Costos (ver Anexo N° 5). Este se calcula, actualizando los
beneficios y los costos, proyectados del Proyecto y al aplicar la fórmula, el resultado debe
ser mayor a uno, en caso contrario el proyecto no es recomendable.
TABLA Nº 14
FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO, M $
BENEFICIO/COSTO 1,41
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 63,149 65,044 66,995 69,005 71,075 73,208 75,403 77,666 79,995 82,396
Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 54,001 59,401 65,341 71,876 79,064 86,970 95,666 105,233 115,757 127,332
TOTAL MARGEN 117,150 124,445 132,336 140,881 150,139 160,178 171,069 182,899 195,752 209,728
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -60,935 -62,764 -64,647 -66,587 -68,585 -70,643 -72,763 -74,947 -77,196Gastos generales -7,620 -7,849 -8,084 -8,327 -8,577 -8,834 -9,099 -9,372 -9,653 -9,943Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,359 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -71,682 -73,611 -75,595 -77,635 -79,734 -81,893 -84,114 -86,349 -88,697
Utilidad antes de impuestos 47,344 52,763 58,725 65,28672,504 80,444 89,176 98,785 109,403 121,031Impuestos 17% -8,048 -8,970 -9,983 -11,099 -12,326 -13,675 -15,160 -16,794 -18,599 -20,575
Utilidad Neta Anual 39,295 43,794 48,742 54,188 60,178 66,768 74,016 81,992 90,805 100,456
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,359 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 38,127 42,497 47,310 52,614 58,455 64,889 71,972 79,775 88,359 115,419
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 337,917TIR 129%
AÑOSAREA
PRI 11 Meses
TABLA Nº 15
FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO
AUMENTO EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,57
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 105,939 109,118 112,390 115,763 119,236 122,813 126,497 130,292 134,200 138,227Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 72,780 74,964 77,212 79,529 81,915 84,373 86,903 89,511 92,195 94,962
Servicio de CompeticiónVentas 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615 141,477 155,625 171,188Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 60,601 66,661 73,327 80,661 88,727 97,599 107,358 118,095 129,905 142,895
TOTAL MARGEN 133,381 141,625 150,539 160,190 170,642 181,972 194,261 207,605 222,100 237,857
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,177 -68,338
Utilidad antes de impuestos 63,574 71,947 80,997 90,789101,390 112,877 125,330 138,847 153,923 169,518Impuestos 17% -10,808 -12,231 -13,769 -15,434 -17,236 -19,189 -21,306 -23,604 -26,167 -28,818
Utilidad Neta Anual 52,767 59,716 67,227 75,355 84,154 93,688 104,024 115,243 127,756 140,700
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 51,599 58,419 65,795 73,781 82,431 91,808 101,980 113,027 124,958 155,664
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 483,700TIR 172%
AREAAÑOS
PRI 8 Meses
TABLA Nº 16
FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO
DISMINUCION EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 86,677 89,278 91,956 94,715 97,556 100,483 103,497 106,602109,800 113,095Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 53,518 55,124 56,778 58,481 60,235 62,043 63,903 65,821 67,795 69,830
Servicio de CompeticiónVentas 59,400 65,340 71,874 79,061 86,968 95,665 105,231 115,754 127,329 140,063Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 47,401 52,141 57,355 63,091 69,401 76,341 83,974 92,372 101,609 111,770
TOTAL MARGEN100,919 107,265 114,133 121,573 129,636 138,384 147,877 158,193 169,404 181,599
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,359 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200
Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,528 -68,338
Utilidad antes de impuestos 31,113 37,587 44,590 52,17260,385 69,289 78,946 89,435 100,876 113,261Impuestos 17% -5,289 -6,390 -7,580 -8,869 -10,265 -11,779-13,421 -15,204 -17,149 -19,254
Utilidad Neta Anual 25,824 31,198 37,010 43,303 50,119 57,510 65,525 74,231 83,727 94,007
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,359 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 24,655 29,901 35,578 41,729 48,396 55,630 63,481 72,014 81,281 108,970
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 274,074TIR 95%
AREAAÑOS
PRI 1 Año 3 Meses
TABLA Nº 17
FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO
AUMENTO DE LOS COSTOS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,42
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -36,475 -37,569 -38,696 -39,857 -41,053 -42,284 -43,553 -44,859 -46,206 -47,592MARGEN 59,833 61,629 63,477 65,382 67,343 69,364 71,444 73,588 75,795 78,070
Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -13,199 -14,519 -15,971 -17,567 -19,324 -21,256 -23,383 -25,720 -28,292 -31,122MARGEN 52,801 58,081 63,889 70,279 77,307 85,038 93,540 102,895 113,185 124,503
TOTAL MARGEN 112,634 119,710 127,366 135,661 144,650 154,402 164,984 176,483 188,980 202,572
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,177 -68,338
Utilidad antes de impuestos 42,828 50,032 57,824 66,26075,399 85,307 96,053 107,725 120,803 134,234Impuestos 17% -7,281 -8,505 -9,830 -11,264 -12,818 -14,502 -16,329 -18,313 -20,536 -22,820
Utilidad Neta Anual 35,547 41,527 47,994 54,996 62,581 70,804 79,724 89,411 100,266 111,414
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 34,379 40,230 46,562 53,422 60,858 68,925 77,680 87,195 97,468 126,378
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 350,875TIR 122%
AREAAÑOS
PRI 11 Meses
TABLA Nº 18
FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO
DISMINUCION DE LOS COSTOS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,52
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -29,843 -30,739 -31,660 -32,611 -33,589 -34,596 -35,635 -36,703 -37,805 -38,939MARGEN 66,465 68,459 70,513 72,628 74,807 77,052 79,362 81,744 84,196 86,723
Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -10,799 -11,879 -13,067 -14,373 -15,810 -17,392 -19,131 -21,044 -23,148 -25,464MARGEN 55,201 60,721 66,793 73,473 80,821 88,902 97,792 107,571 118,329 130,161
TOTAL MARGEN 121,666 129,180 137,306 146,101 155,628 165,954 177,154 189,315 202,525 216,884
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200Total Gastos de Administración -69,807 -69,678 -69,543 -69,401 -69,252 -69,095 -68,931 -68,758 -68,177 -68,338
Utilidad antes de impuestos 51,859 59,503 67,763 76,70186,376 96,859 108,223 120,557 134,348 148,546Impuestos 17% -8,816 -10,115 -11,520 -13,039 -14,684 -16,466 -18,398 -20,495 -22,839 -25,253
Utilidad Neta Anual 43,043 49,387 56,243 63,662 71,692 80,393 89,825 100,062 111,508 123,293
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 41,875 48,090 54,811 62,088 69,969 78,514 87,781 97,846 108,711 138,256
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 406,873TIR 143%
AREAAÑOS
PRI 9 Meses
TABLA Nº 19
FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO, M $
BENEFICIO/COSTO 1,51
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 63,149 65,044 66,995 69,005 71,075 73,208 75,403 77,666 79,995 82,396
Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 54,001 59,401 65,341 71,876 79,064 86,970 95,666 105,233 115,757 127,332
TOTAL MARGEN 117,150 124,445 132,336 140,881 150,139 160,178 171,069 182,899 195,752 209,728
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359
Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139
Utilidad antes de impuestos 48,963 56,258 64,149 72,69481,952 91,991 102,882 114,712 127,965 141,590Impuestos 17% -8,324 -9,564 -10,905 -12,358 -13,932 -15,638 -17,490 -19,501 -21,754 -24,070
Utilidad Neta Anual 40,639 46,694 53,244 60,336 68,020 76,353 85,392 95,211 106,211 117,519
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 42,046 48,101 54,651 61,743 69,427 77,760 86,799 96,618 107,218 118,878
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 396,738TIR 144%
AREAAÑOS
PRI 11 Meses
TABLA Nº 20
FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO
AUMENTO EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,62
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 105,939 109,118 112,390 115,763 119,236 122,813 126,497 130,292 134,200 138,227
Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265
MARGEN 72,780 74,964 77,212 79,529 81,915 84,373 86,903 89,511 92,195 94,962
Servicio de CompeticiónVentas 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615 141,477 155,625 171,188
Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293
MARGEN 60,601 66,661 73,327 80,661 88,727 97,599 107,358 118,095 129,905 142,895
TOTAL MARGEN 133,381 141,625 150,539 160,190 170,642 181,972 194,261 207,605 222,100 237,857
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139
Utilidad antes de impuestos 65,194 73,438 82,352 92,003102,455 113,785 126,074 139,418 154,313 169,718Impuestos 17% -11,083 -12,484 -14,000 -15,640 -17,417 -19,343 -21,433 -23,701 -26,233 -28,852
Utilidad Neta Anual 54,111 60,953 68,352 76,362 85,037 94,442 104,641 115,717 128,080 140,866
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 55,518 62,360 69,759 77,769 86,444 95,849 106,048 117,124 129,087 142,225
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 501,564TIR 183%
AREAAÑOS
PRI 7 Meses
TABLA Nº 21
FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO
DISMINUCION EN LAS VENTAS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 86,677 89,278 91,956 94,715 97,556 100,483 103,497 106,602 109,800 113,095
Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265
MARGEN 53,518 55,124 56,778 58,481 60,235 62,043 63,903 65,821 67,795 69,830
Servicio de CompeticiónVentas 59,400 65,340 71,874 79,061 86,968 95,665 105,231 115,754 127,329 140,063
Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293
MARGEN 47,401 52,141 57,355 63,091 69,401 76,341 83,974 92,372 101,609 111,770
TOTAL MARGEN 100,919 107,265 114,133 121,573 129,636 138,384 147,877 158,193 169,404 181,599
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359
Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139
Utilidad antes de impuestos 32,732 39,078 45,946 53,38661,449 70,197 79,690 90,006 101,617 113,461Impuestos 17% -5,564 -6,643 -7,811 -9,076 -10,446 -11,933-13,547 -15,301 -17,275 -19,288
Utilidad Neta Anual 27,168 32,435 38,135 44,310 51,003 58,263 66,143 74,705 84,342 94,173
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 28,575 33,842 39,542 45,717 52,410 59,670 67,550 76,112 85,349 95,531
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 291,912TIR 105%
AREAAÑOS
PRI 1 Año 2 Meses
TABLA Nº 22
FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO
AUMENTO EN LOS COSTOS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,46
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -36,475 -37,569 -38,696 -39,857 -41,053 -42,284 -43,553 -44,859 -46,206 -47,592MARGEN 59,833 61,629 63,477 65,382 67,343 69,364 71,444 73,588 75,795 78,070
Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -13,199 -14,519 -15,971 -17,567 -19,324 -21,256 -23,383 -25,720 -28,292 -31,122MARGEN 52,801 58,081 63,889 70,279 77,307 85,038 93,540 102,895 113,185 124,503
TOTAL MARGEN 112,634 119,710 127,366 135,661 144,650 154,402 164,984 176,483 188,980 202,572
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139
Utilidad antes de impuestos 44,447 51,523 59,179 67,47476,463 86,215 96,797 108,296 121,193 134,434Impuestos 17% -7,556 -8,759 -10,060 -11,471 -12,999 -14,656 -16,455 -18,410 -20,603 -22,854
Utilidad Neta Anual 36,891 42,764 49,119 56,003 63,464 71,558 80,341 89,885 100,590 111,580
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 38,298 44,171 50,526 57,410 64,871 72,965 81,748 91,292 101,597 112,938
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 368,739TIR 133%
AREAAÑOS
PRI 10 Meses
TABLA Nº 23
FLUJO DE CAJA CON CAPITAL PROPIO
DISMINUCION EN LOS COSTOS EN UN 10%, M $
BENEFICIO/COSTO 1,56
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -29,843 -30,739 -31,660 -32,611 -33,589 -34,596 -35,635 -36,703 -37,805 -38,939MARGEN 66,465 68,459 70,513 72,628 74,807 77,052 79,362 81,744 84,196 86,723
Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -10,799 -11,879 -13,067 -14,373 -15,810 -17,392 -19,131 -21,044 -23,148 -25,464MARGEN 55,201 60,721 66,793 73,473 80,821 88,902 97,792 107,571 118,329 130,161
TOTAL MARGEN 121,666 129,180 137,306 146,101 155,628 165,954 177,154 189,315 202,525 216,884
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160 -59,160Gastos generales -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620 -7,620Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,007 -1,359Total Gastos de Administración -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -68,187 -67,787 -68,139
Utilidad antes de impuestos 53,479 60,993 69,119 77,91487,441 97,767 108,967 121,128 134,738 148,745Impuestos 17% -9,091 -10,369 -11,750 -13,245 -14,865 -16,620 -18,524 -20,592 -22,905 -25,287
Utilidad Neta Anual 44,387 50,624 57,369 64,669 72,576 81,147 90,443 100,536 111,832 123,459
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,007 1,359Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 45,794 52,031 58,776 66,076 73,983 82,554 91,850 101,943 112,839 124,817
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 424,737TIR 155%
AREAAÑOS
PRI 8 Meses
8.3 PUNTO DE EQUILIBRIO OPERACIONAL
El punto de equilibrio operacional indica la mínima cantidad de servicio que se puede
ofrecer, para que el negocio cubra sus costos fijos y variables.
Para la obtención del punto de equilibrio es necesario identificar tanto los costos fijos, los
cuales son independientes del nivel de operación de la Automotora y los costos variables,
que sí son dependientes del nivel de operación.
Los costos fijos están determinados por las remuneraciones y los gastos generales.
TABLA Nº 24
COSTOS FIJOS MENSUALES DEL PRIMER AÑO DE PROYECTO, M $
EGRESOS MONTO
Remuneraciones 4.930
Servicios Generales 635
TOTAL 5.565
Los costos variables en este Proyecto son los insumos para cada servicio, los cuales se
encuentran incluidos en el precio de venta.
Al realizar variaciones del mercado objetivo de vehículos se puede llegar a un valor, en
porcentaje, necesario para cubrir los costos.
TABLA Nº 25
PUNTO DE EQUILIBBRIO OPERACIONAL
MARGENES MINIMOS, M $
AREA DE NEGOCIO VENTAS
Mix de Servicios AutosConvencionales
3.000
Mantenciones en Autos deCompetición
2.565
TOTAL MENSUAL 5.565
EGRESOS, M $
Remuneraciones 4.930
Servicios 635
TOTAL MENSUAL 5.565
EGRESOS MONTO
Remuneraciones 4.930
Servicios 635
TOTAL 5.565
PUNTO DE
EQUILIBRIOUNIDADES
Objetivo Mensual 886
Variación Máxima 43%
Servicio Mínimo 47
8.4 ANALISIS DE SENSIBILIDAD
La siguiente tabla muestra como varía la rentabilidad del Proyecto en la medida que se
cambian los ingresos y los egresos. En este análisis de sensibilidad están indicados los
valores de VAN, TIR, los cuales no son muy representativos al momento de efectuar el
análisis, ya que, al tratarse de un Proyecto de potenciamiento de una empresa, la inversión
inicial no es elevada; es por esta razón, que para evaluar de una mejor manera el proyecto
se utilizará el indicador BENEFIO/COSTO
TABLA Nº 26
ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LAS VENTAS CON
FINANCIAMIENTO, M $
DE ACUERDO CON LAS VENTAS ESTIMADOS
VAN (r= 10%) 337.917
TIR 129%
BENEFICIO/COSTO 1,41
PRI 11 MESES
SI LAS VENTAS AUMENTAN EN UN 10 %
VAN (r= 10%) 483.700
TIR 172%
BENEFICIO/COSTO 1,57
PRI 8 MESES
SI LAS VENTAS DISMINUYEN EN UN 10%
VAN (r= 10%) 274.074
TIR 95%
BENEFICIO/COSTO 1,35
PRI 1 AÑO 3 MESES
TABLA Nº 27
ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LAS VENTAS CON
CAPITAL PROPIO, M $
DE ACUERDO CON LAS VENTAS
ESTIMADOS
VAN (r= 10%) 396.738
TIR 144%
BENEFICIO/COSTO 1,51
PRI 11 MESES
SI LAS VENTAS AUMENTAN EN UN
10 %
VAN (r= 10%) 501.564
TIR 183%
BENEFICIO/COSTO 1,62
PRI 7 MESES
SI LAS VENTAS DISMINUYEN EN UN
10%
VAN (r= 10%) 291.912
TIR 105%
BENEFICIO/COSTO 1,40
PRI 1 AÑO 2 MESES
TABLA Nº 28
ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LOS COSTOS CON
FINANCIAMIENTO, M $
SI LOS COSTOS AUMENTAN EN UN 10 %
VAN (r= 10%) 350.875
TIR 122%
BENEFICIO/COSTO 1,42
PRI 11 MESES
SI LOS COSTOS DISMINUYEN EN UN
10 %
VAN (r= 10%) 406.873
TIR 143%
BENEFICIO/COSTO 1,52
PRI 9 MESES
TABLA Nº 29
ANALISIS DE SENSIBILIDAD, SEGUN VARIACION DE LOS COSTOS CON
CAPITAL PROPIO, M $
SI LOS COSTOS AUMENTAN EN UN 10 %
VAN (r= 10%) 368.739
TIR 133%
BENEFICIO/COSTO 1,46
PRI 10 MESES
SI LOS COSTOS DISMINUYEN EN UN
10 %
VAN (r= 10%) 424.737
TIR 155%
BENEFICIO/COSTO 1,56
PRI 8 MESES
El análisis muestra que el Proyecto es bastante atractivo, ya que, al aplicar las variaciones
en las ventas y costos de éste, en el peor de los casos, se obtendrá un beneficio sobre los
costos, mayor al 30% y, por otra parte, el período de recuperación de la inversión es
favorable en la proyección del tiempo.
El Proyecto muestra que es rentable por sí solo, es por esto que se recomienda dar mayor
importancia al marketing, orientado a mantener y aumentar la calidad del servicio, con el
objeto de aumentar su demanda.
Con respecto a los costos, se recomienda un mayor análisis y control, puesto que éstos
pueden ser manejados de manera interna y es una manera de incrementar las utilidades.
En definitiva, se recomienda la inversión, para el potenciamiento de la Automotora,
considerando como factor favorable la baja tasa existente de endeudamiento.
CAPITULO IX
CONCLUSIONES
El mercado automotriz es cada vez más dinámico y extenso, tanto en marcas como en
especialidades que derivan de éste. Dentro de estas últimas, la mantención es uno de los
servicios que permanecerá en el tiempo; mientras existan automóviles, existirá la necesidad
de su mantención. Además, cabe mencionar la enorme competitividad existente en este
rubro, el cual tiene una demanda insatisfecha presentada por clientes finales cada vez más
exigentes.
Por lo anterior, es posible concluir que, bajo este escenario, Automotora Sáez se vio en la
necesidad de perfeccionar sus servicios, a través del mejoramiento de la gestión; para ello
se elaboró un plan de negocios, el cual permitió aumentar la eficiencia de los trabajos
realizados, traduciéndose esto en una mayor oferta, lo que permitió atraer una porción
mayor de la demanda insatisfecha de este mercado.
Con respecto a la ampliación de los servicios, se decidió explotar un nicho de mercado
emergente: la preparación de Autos de Competición; lo que, si bien se ha realizado desde
hace más de 20 años, no se hacía de manera comercial, sino sólo con los vehículos propios
de la Automotora, por lo que fue necesaria la creación de un Departamento de
Competición, con equipamiento, tecnología y know-how idóneos para todo el quehacer que
implica la preparación adecuada de estos vehículos.
Por otra parte, en relación con la atención de vehículos convencionales, el mejoramiento se
orientó hacia el aumento del equipamiento técnico, además del reordenamiento y
delimitación clara de las áreas de trabajo, así como de las funciones del personal, lo que se
tradujo en una mayor confianza de los clientes al ver un lugar bien organizado.
Por último, la inversión para el financiamiento del Proyecto no es elevada, puesto que se
trata de una empresa ya posicionada en el mercado; esto influye en que el período de
recuperación de dicha inversión, para la cual se considera financiamiento externo, sea de 11
meses y con una relación Beneficio/Costo de 1,41, es decir, hay un beneficios del 41%
sobre los costos. Por lo anterior, se puede concluir que la ejecución del “Plan de Negocios
para el Mejoramiento de un Servicio Automotriz”, es viable y que los objetivos del
Proyecto se han cumplido satisfactoriamente y a cabalidad.
BIBLIOGRAFIA
Chase Richard B., Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, Robert (2000). “Administración
de la Producción y Operaciones”. McGraw Hill. Bogotá. Colombia. 865 pp.
Guering y Wils, Le Louarn (1992). “Planeación Estratégica”. Serie Empresarial.
Bogotá. Colombia. 350 pp.
Kevin, Berkowitz y Hartley, Rubelius (2003). “Marketing”. McGraw Hill. México
D.F. México. 832 pp.
Kushell, Jennifer (2001.) “Sólo para Emprendedores”. Editorial Norma S.A.
Bogotá. Colombia. 306 pp.
Zorilla, Santiago y Torres, Miguel (1992). “Guía para Elaborar la Tesis”. McGraw
Hill. México D.F. México. 111 pp.
• www.cavem.cl
• www.fadeche.cl
• www.cluatc.cl
• www.sanmiguel.cl
ANEXOS
ANEXO Nº 1
DESCRIPCION TECNICA
Mantención en un Automóvil Convencional
Las mantenciones se dividen en dos grupos, la mantención preventiva, éstas son todas las
recomendadas por catálogo y kilometraje, dando estas mantenciones al automóvil el
desgaste de este será paulatino; y las otras son las correctivas que se producen por el
desgaste natural de las piezas, fatigas de material o descuido de las mantenciones, las cuales
impliquen la sustitución de una pieza.
El objetivo principal de la mantención de cualquier automóvil, es mantener la originalidad
del fabricante, la cual asegure el mejor rendimiento del automóvil. El automóvil se
compone de los siguientes sistemas:
Automóvil
Preparación de un Automóvil de Competición
El principio fundamental de un automóvil de competición es la relación Peso-Potencia, a
menor peso y mayor potencia el resultado final es mayor velocidad; esto se acepta y se
aplica en automóviles que se utilizarán en carreras de cuatrocientos metros en las cuales las
pistas son en línea recta. Pero en los automóviles que se preparan para circuitos de
velocidad, si bien se mantiene el principio, en éstos se debe trabajar:
▪ El sistema de la suspensión, en un vehículo estándar es mucho más suave para un
mayor confort de sus pasajeros en cambio en un vehículo de competición esta tiene ser
más rígida y lo más apegada al piso posible para una mayor adherencia, para esto se
utilizan amortiguadores regulables en altura y rigidez; por otra parte, es necesario la
rotulación de todas las piezas de la suspensión, las cuales en su forma original van
sujetas al chasis por medio de sailinbloc (este esta compuesto por dos tubos de metal de
distinto diámetro los cuales están unidos por goma), esto para evitar variaciones en la
alineación, deformaciones de la suspensión, dirección y frenado, lo antes mencionado
permitirá una mejor puesta a punto del chasis.
Suspensión de competición Sistema de Regulación de altura
y dureza de la suspensión
Sistema de regulación de la geometría de la dirección
▪ La Carrocería será modificada en su parte delantera, trasera y costados; es de esta
manera entonces, que en su parte delantera se transformarán las canalizaciones de aire
para un mayor enfriamiento de sus radiadores y frenos; por otra parte, se debe instalar
un spoiler delantero el cual permitirá una mayor carga aerodinámica en su parte
delantera permitiendo un mayor rendimiento de la dirección. En sus costados se
modificarán los alojamientos (tapabarros), de las ruedas para permitir el aumento de los
neumáticos (alto y ancho), para lograr una mayor adherencia. En su parte posterior se
debe instalar un alerón en su parte superior y un deflector en su parte inferior, con el
propósito de mantener la estabilidad del vehículo a altas velocidades.
▪ El Sistema de Frenado se debe modificar, ya que, en un vehículo estándar, están
sometidos a menores exigencias de velocidad y temperatura. Es por estos motivos que
se remplazarán por discos de mayor diámetro, caliper de más pistones, pastillas de
frenos de compuesto para trabajar a mayor temperatura y líquido de frenos que funciona
con temperatura de hasta 380°.
Caliper y disco de competicion
Sistema de enfriamiento de Frenos
▪ El sistema de transmisión compuesto por la caja de cambios y el diferencial en un
vehículo estándar está diseñado para el mayor rendimiento del combustible y fuerza; y
en uno de competición se busca la mejor reacción en el menor tiempo posible y para
esto se deben modificar sus engranajes.
▪ El motor en un vehículo convencional está pensado el mejor rendimiento con una
potencia adecuada y en uno de competición el motor será modificado para obtener la
mayor potencia posible sin importar el consumo. Esto se logrará modificando:
▪ Alzada y cruce de levas
▪ Se debe aumentar el diámetro de la válvula y se modifican los ángulos
▪ Se debe aumentar el número de carburadores en un vehículo aspirado para permitir
el ingreso exacto de la mezcla del combustible a la cámara de combustión y en uno
inyectado se deben remplazar los inyectores y el computador por unos de
competición de acuerdo con los requerimientos del motor.
MOTOR ESTANDAR V/S MOTOR DE COMPETICIÓN ASPIRADO
La puesta a punto de los motores aspirados se realiza a través de los carburadores los
cuales se van cambiando a medida que el motor va requiriendo más combustible.
MOTOR ESTANDAR V/S MOTOR DE COMPETICION INYECTADO
Estos motores son alimentados por inyectores y regulados electrónicamente a través de un
computador de competición.
COMPUTADOR DE COMPETICION
▪ El escape debe ser modificado reemplazado por un múltiple de competición el cual
permite una mejor evacuación de los gases del motor. Este será construido de
acuerdo con el resultado de la ecuación entre el eje de levas, el diámetro de las
válvulas y la compresión del motor.
ESCAPE DE COMPETICION V/S ESCAPE ESTANDAR
A su vez, la temperatura de las gases expulsados por el motor producto al escape, será
medida por un pirometro (instrumento digital), a través de un sensor que va instalado
después del colector, el ideal de esta es entre 1200º y 1310º, si ésta se encuentra dentro de
este rango la puesta a punto del motor es la ideal.
COLECTOR
PIROMETRO
� El sistema de encendido, éste es de vital importancia, ya que, proporciona la
energía que provoca la inflamación del combustible; por esta razón, es que en un
vehículo de competición se busca el máximo desempeño de este sistema, para ello
se utiliza un encendido, bobina, cables y bujías de competición.
ENCENDIDO
BOBINA
CABLES
BUJIAS DE COMPETICION
La aleación patentada de iridio de DENSO es sumamente fuerte y resistente al desgaste.
Esto permite fabricar una bujía con un electrodo central de sólo 0,4 mm. Nuestra bujía
Iridium Power produce una llama más fuerte y un mejor rendimiento de encendido en todas
las áreas de la conducción de vehículos. Estas bujías son capaces de resistir las condiciones
más severas y ya han probado su eficacia en equipos originales y carreras. Este producto
coloca a DENSO en la posición líder de la tecnología de las bujías de iridio.
Serie Platinum ZU Performance
Para hacer frente a las demandas de los motores de gran potencia y las condiciones de
conducción de alto rendimiento, DENSO ha diseñado la bujía ZU Platinum, disponible en
una extensa variedad de tipos. Estas bujías ofrecen una poderosa alternativa para
aplicaciones convencionales, un delgado electrodo de platino de un diámetro de 0,7 mm y
un electrodo de masa cónico con ranura en U, generando una chispa más fuerte y un
arranque más fácil, además de mejorar la aceleración y la eficacia de la combustión.
Respecto a la seguridad de un automóvil de competición ésta debe resguardar la integridad
física del piloto, y ésta se logra a través de los siguientes elementos que exige la FADECH:
▪ Jaula de acero
▪ Butaca rígida
▪ Cinturón arnés de cinco puntas
▪ Extintor con pulverizadores dirigidos al motor, habitáculo y estanque de bencina
▪ Sistema de corta corriente en el habitáculo al alcance del conductor y uno en la parte
superior izquierda del capo para ser accionado por los equipos de seguridad de la pista
CORTA CORRIENTE
ANEXO Nº 2
COTIZACIONES
Para cumplir con los objetivos planteados, es necesario realizar una investigación de lo que
ofrece el mercado, en lo que se refiere a equipos y herramientas automotrices, que
optimicen la ejecución de los servicios, lo cual se traduce en un mejor servicio hacia los
clientes.
Por esta razón, es que se realizarán las cotizaciones pertinentes las cuales incluirán las
especificaciones técnicas y valor de cada uno de los equipos y herramientas, que se ajusten
a las necesidades de la Automotora y que, a su vez, potenciarán los servicios de esta.
Dentro del área de mantención de vehículos convencionales los equipos y herramientas,
tienen como finalidad la disminución de los tiempos de respuesta hacia los clientes, lo que
genera una mayor demanda.
En el área de preparación y mantención de vehículos de competencia, los equipos tienen
como finalidad facilitar la puesta a punto de los vehículos, para las fechas de en que se
realicen las competencias.
Equipo: Elevador de 2 columnas, para 4.000 kg.
Modelo: PRO-9F
Precio: $ 1.280.200
Especificaciones Técnicas:
* Electro hidráulico
* Altura levante 1800 mm
* Ancho de paralelas 2425 mm
* Altura columnas 2900 mm
* Alcance de los brazos 712-1051 mm
* Distancia entre columnas 2725 mm
* Altura mínima de
descenso 101 mm
* Voltaje 220 Volts
Equipo: Elevador de 4 columnas, para 4.000 kg.
Modelo: NH4D-9
Precio: $ 3.474.200
Especificaciones Técnicas:
* Altura de elevación 1962 mm
* Largo total 5337 mm
* Ancho total 3126 mm
* Altura de Columnas 2220 mm
* Distancia entre columnas 2870 mm
* Largo de distancia entre
columnas 4730 mm
* Capacidad de levante 4000 kg
* Voltaje 220 Volts
Alineadora
Equipo : Alineadora infrarroja de 8 sensores
Modelo: Geoligner DSP 8S
Precio: $ 6.827.625
Especificaciones técnicas:
El más reciente lanzamiento de la HOFMANN
Geoligner DSP 8S tiene todas las facilidades de
las más modernas alineadoras computarizados:
* Pantalla de 15".
* 4 cabezas medidoras con 8 sensores infrarrojos
* Impresora a color.
* Control remoto.
* Banco de datos.
* Software especial para vehículos con spoiler.
* Medición rápida de caster.
Incluye base de datos con mas de 2.500 vehículos
comerciales
PERMITE LA LECTURA DE LOS SIGUIENTES
ANGULOS:
Camber (camber). Angulo de avance (caster)
KPI. Angulo incluido
Angulo de tracción. Convergencia (toe-in)
Desvío de eje. Off-set. Set-back delantero y trasero
Geoligner DSP 8S
RECEPTOR DE ACEITE PANTOGRAFICO
MARCA ALFA
MODELO 26265
CAPACIDAD 115 LITROS
TRABAJA POR MEDIO DE VACIO
VALOR OFERTA : $ 390.000
DISTRIBUIDOR DE ACEITE MANUAL
MARCA ALFA
MODELO 24025
CAPACIDAD 24 LITROS
VALOR OFERTA : $ 80.000
BALANZAS PESO POR RUEDA
Este equipo será importado de Estados Unidos, puesto que en el mercado nacional no hay,
con un valor de $ 800.000.
FLUJOMETRO
Equipo que será importado desde Argentina con un valor de $ 5.600.000.
ANEXO N° 3
DESCRIPCION DE CARGOS
Gerente Convencionales
Profesión: Ingeniero de Ejecución Mecánico o Industrial
Experiencia en el área automotriz
El cargo implica la responsabilidad de dirigir en forma eficiente la administración del talle
mecánico, servicio al cliente, determinar los costos de producción, evaluar las condiciones
en que llega el vehículo, determinar los tiempos de reparación, así como el valor de cada
servicio.
Gerente Competición
Profesión: Ingeniero Mecánico Automotriz o Técnico Mecánico
Experiencia mínima de cinco años en la preparación de automóviles de competición.
El cargo implica la dirección supervisión, de la preparación de automóviles de competición,
además de ser un apoyo técnico a los mecánicos, realizar el control de calidad antes de
entregar el vehículo al cliente.
Secretaria
Profesión: Secretaria Administrativa
El cargo implica la realización de presupuestos, llevar el área contable, apoyo de servicio al
Cliente; este cargo tiene que reportar todo al Administrador de taller.
Electromecánico
Profesión: Técnico en Electricidad Automotriz
Experiencia mínima de dos años
El cargo implica la reparación de los vehículos y cambio de piezas.
Mecánico
Profesión: Técnico en Mecánica Automotriz
Experiencia mínima de dos años
El cargo implica la reparación de los vehículos y cambio de piezas
Ayudantes
Profesión: Estudiantes en práctica en el área de técnico automotriz de Liceo Industrial.
El cargo implica ayudar en reparación, electromecánica, atender el servicio de cambio de
aceite y análisis de gases.
ANEXO Nº 4
PLANO DE DISTRIBUCION
Galpón Vehículos Convencionales
PLANO DE DISTRIBUCION
GALPON C
Red neumática
Galpón Vehículos de Competición
ANEXO N° 5
CALCULO DEL INDICADOR BENEFICIO/COSTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Beneficio 163.715 173.205 183.440 194.492 206.434 219.349 233.327 248.469 264.836 300.245Costo -125.588 -130.708 -136.130 -141.878 -147.979 -154.460 -161.355 -168.694 -176.477 -184.825
Beneficio Actualizado 148.832 143.145 137.821 132.841 128.179 123.817 119.734 115.913 112.316 115.757Costo Actualizado -114.171 -108.023 -102.276 -96.905 -91.883 -87.189 -82.801 -78.697 -74.843 -71.258
Beneficio Total 1.278.354Costo Total 908.047
beneficio/costo 1,41
AÑOSCálculo de Indicador Beneficio/Costo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mix de servicios M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$ M$Ventas 96,308 99,198 102,173 105,239 108,396 111,648 114,997 118,447 122,000 125,661Costos -33,159 -34,154 -35,178 -36,234 -37,321 -38,440 -39,594 -40,781 -42,005 -43,265MARGEN 63,149 65,044 66,995 69,005 71,075 73,208 75,403 77,666 79,995 82,396
Servicio de CompeticiónVentas 66,000 72,600 79,860 87,846 96,631 106,294 116,923 128,615141,477 155,625Costos -11,999 -13,199 -14,519 -15,970 -17,567 -19,324 -21,257 -23,382 -25,720 -28,293MARGEN 54,001 59,401 65,341 71,876 79,064 86,970 95,666 105,233 115,757 127,332
TOTAL MARGEN 117,150 124,445 132,336 140,881 150,139 160,178 171,069 182,899 195,752 209,728
Gastos de Administración y Ventas
Remuneraciones -59,160 -60,935 -62,764 -64,647 -66,587 -68,585 -70,643 -72,763 -74,947 -77,196Gastos generales -7,620 -7,849 -8,084 -8,327 -8,577 -8,834 -9,099 -9,372 -9,653 -9,943Depreciación -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,407 -1,359 -1,359Gastos financieros -1,620 -1,491 -1,356 -1,214 -1,065 -908 -744 -571 -390 -200
Total Gastos de Administración -69,807 -71,682 -73,611 -75,595 -77,635 -79,734 -81,893 -84,114 -86,349 -88,697
Utilidad antes de impuestos 47,344 52,763 58,725 65,28672,504 80,444 89,176 98,785 109,403 121,031Impuestos 17% -8,048 -8,970 -9,983 -11,099 -12,326 -13,675 -15,160 -16,794 -18,599 -20,575
Utilidad Neta Anual 39,295 43,794 48,742 54,188 60,178 66,768 74,016 81,992 90,805 100,456
Depreciación 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,407 1,359 1,359Amortización capital -2,575 -2,704 -2,839 -2,981 -3,130 -3,287 -3,451 -3,624 -3,805 -3,995Liquidación activos 6,470Recuperación capital trabajo 11,130Flujo Caja Neto Anual 38,127 42,497 47,310 52,614 58,455 64,889 71,972 79,775 88,359 115,419
INVERSION INICIAL -21,261CAPITAL DE TRABAJO -11,129TOTAL -32,390VAN (r= 10%) 337,917TIR 129%
AÑOSAREA
PRI 11 Meses