PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 2014
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Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 1
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2012 – 2014
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!
“Por una eficaz
gestión pública al
servicio del pueblo y
su bienestar“ LVR
Vocación de Servicio Cultura Organizacional Procesos de Gestión Cultura de Calidad
VISION, MISION Y
DIRECCIÓN
ORGANIZACIONAL
PARA LA GESTION
INSTITUCIONAL DEL
DESARROLLO HUMANO
SOSTENIBLE
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2014 MPH – Saposoa
1. INTRODUCCION
2. GENERALIDADES
2.1 Marco Legal
2.2 Marco Conceptual
2.3 Marco Metodológico
2.4 Marco Geo-Referencial del Escenario Jurisdiccional
3. VISION Y MISION INSTITUCIONAL
4. VALORES ORGANIZACIONALES
5. DIAGNÓSTICO DINÁMICO / ESTRATEGICO
5.1 Diagnóstico Institucional FODA
5.2 Análisis de Contingencia desde el Escenario Global
6. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL (Imperativos
Estratégicos e Ideas – Fuerza)
7. LINEAS DE ACCION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
8. JERARQUIZACION DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO
QUE PUEDAN IMPEDIR EL LOGRO DE NUESTROS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
9. PROGRAMACION MULTIANUAL
10. EVALUACION Y MONITOREO
TABLA DE CONTENIDO
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CONCEJO MUNICIPAL 2011 - 2014
ALCALDE : Fernando Grandez Veintemilla
REGIDORES : Sixto Coronel Asenjo
Elva Armas Gonzales
Flor de María Tuesta Domínguez
Oscar Tantaleón Cubas
Pedro Fernández Vargas
EQUIPO TECNICO
Roger Soto Gonzales
Gerente Municipal
Abel Sandoval Saldaña
Gerente de Planificación y
Presupuesto
Jhon Trujillo Valderrama
Gerente de Desarrollo Económico
Harold del Aguila Vela
Gerente de Desarrollo Urbano
José Antonio Vásquez SH.
Gerente de Administración
FACILITADOR DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO : Leoncio Villar Rodríguez
ASISTENTES ADMINIST. – LOGISTICOS :
APOYO SECRETARIAL :Sulmith del Castillo
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1. .
Planificar y gestionar el desarrollo, es un proceso que se articular en
dos contexto: el Territorial, que corresponde al espacio jurisdiccional
de nuestra provincia (Plan Concertado de Desarrollo Local o Plan
Estratégico de Desarrollo Local) y el contexto institucional, que
corresponde al soporte de gestión: la Organización Institucional que
asume la función de conducir el proceso, para lo cual debe tener una
estructura y desarrollo organizacional con definiciones precisas de
visión y misión institucional.
En este contexto, la herramienta de gestión clave es el Plan
Estratégico Institucional – PEI, que corresponde a un horizonte
temporal de mediano plazo, es decir el periodo de gestión de cada
Concejo Municipal (4 años), pero cuyo documento se puede y debe
actualizar, cuando la dinámica interinstitucional así lo requieran.
Este documento –PEI- articula la gestión institucional (Interna) con
los niveles operativos anuales, vinculando y generando el Plan
Operativo Institucional –POI- para efectos de Programación y
Ejecución Presupuestal del Año Fiscal (ver Diagrama del proceso de
Planeamiento, capítulo 2.3).
En este proceso de diseño y enfoque institucional de gestión, el PEI
2012 – 2014, se ha formulado en 10 capítulos, cuyos referentes
sustantivos se muestran en: la Visión y Misión Institucional (Cap. 3); los
PRESENTACION
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Valores Organizacionales (Cap. 4); Lineamientos de Política
Institucional (Cap. 6); Líneas de Acción y Objetivos Estratégicos
Institucionales (Cap. 7); Jerarquización de los Principales Factores de
Riesgo (Cap. 8) y la Programación Multianual en Función a Indicadores y
Metas.
El documento orienta el Planeamiento Institucional hacia cinco
objetivos estratégicos institucionales: 1. Mejorar la Calidad de los
Servicios Públicos Locales; 2. El Desarrollo Organizacional y de
Sistemas Administrativos; 3. La Gestión Financiera y Recaudación
Fiscal Optima; 4. La Gestión del Gasto Público y Presupuesto por
Resultados; y el capítulo 6. La Gestión de los Recursos Humanos con
Cultura de calidad, Mejoramiento contínuo y Ecoeficiencia….
Concluimos remarcando que todo este proceso es: “Trabajo en Equipo
y debe generar Confianza y Buen Gobierno! !”.
Fernando Grandez Veintemilla
ALCALDE PROVINCIA DE HUALLAGA
Región San Martín
PERU
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2. GENERALIDADES
2.1 Marco Legal
Ley de Bases de la Descentralización, Ley Nº 27783
Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972
Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, Ley Nº 27209
Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, Ley Nº 27293
Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, Ley Nº
27658.
Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Ley
Nº 28522.
Directiva para la Formulación del PEI, RM Nº 399-2001-EF/10
2.2 Marco Conceptual
VISION, MISION Y
DIRECCIÓN
ORGANIZACIONAL
PARA LA GESTION
INSTITUCIONAL AL
SERVICIO DEL
DESARROLLO HUMANO
SOSTENIBLE
Vocación de Servicio Cultura
Organizacional Procesos de Gestión
“Por una eficaz gestión
pública al servicio del
pueblo y su bienestar“
LVR
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2.3 Marco Metodológico
PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.
Politico
UNA VISIÓN ESTRATÉGICA COMPARTIDA
MISIÓN VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
COORDINACIONES INTERORGÁNICAS
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS,
CAPACIDADES Y RESULTADOS
PROGRAMAS Y PROYECTOS
PEI-PDI-POA
Enfoque institucional
ACTIVIDADES
TAREAS OPERATIVAS
METAS PRESUPUESTALES
NIVEL ESTRATÉGICO
(GrandesOrientaciones)
NIVEL PROGRAMÁTICO
(Intervenciones organizadas para alcanzar
objetivos)
NIVEL OPERATIVO
(Programación anualizada
de actividades)
DESARROLLO HUMANO E INCLUSION SOCIAL
DESARROLLO ECONÓMICO Y ARTICULACION VIAL
MEDIO AMBIENTE Y GESTION SOSTENIBLE DEL
TERRITORIO
INSTITUCIONALIDAD Y PARTICIPACION CIUDADANA
Participativo
Técnico
Comunitario
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2.4 Marco Geo-Referencial del Escenario Jurisdiccional
PERÚ
Relación Espacio / Población
TOTAL POBLACION
TOTAL SUPERFICIE
DENSIDAD HAB/KM
2 P.URBANA
% P. RURAL
%
DPTO. SAN MARTIN
728,808
51,253.0
14.2
60
40
PROV. HUALLAGA
24,448
2,381.0
10.3
54
46
DISTRITO SAPOSOA
11.982
545.4
19.8
57
43
DISTRITO ALTO SAPOSOA
2.643
1,347.3
1.6
48
52
DISTRITO PISCOYACU
3,531
184.9
19.9
48
52
DISTRITO EL ESLABON
2,804
122.7
14.1
65
34
DISTRITO SACANCHE
2,724
143.1
20.7
42
58
DISTRITO TINGO DE SAPOSOA
764
32.3
22.1
77
23
Fuente: INEI, Censo de Población y Vivienda 2007 Elaboración: Presente Documento
DEPARTAMENTO
DE SAN MARTÍN
PROVINCIA DE
HUALLAGA 6 DISTRITOS
SAPOSOA
ALTO SAPOSOA
PISCOYACU
EL ESLABON
SACANCHE
TINGO DE SAPOSOA
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Dinámica Poblacional
Al año 2012 se estima una población provincial de 35,000 habitantes,
con una densidad poblacional de 14.7 habitantes por kilómetros
cuadrado, igual a un crecimiento poblacional en los cinco últimos
años, de 6% años, es decir, tres veces el promedio nacional de
crecimiento poblacional anual.
Migraciones – Tráfico de Tierras y Deterioro Ambiental
En la última década, a la luz de los datos expuestos, la provincia de
Huallaga ha sido prácticamente invadida por un flujo migratorio
catastrófico de poblaciones andinas de los departamentos de
Cajamarca y Amazonas, de la mano con traficantes de tierras,
coludidas con autoridades del ámbito regional, de Centros Poblados
Rurales (“dirigentes”) de la provincia y también de la mano de
explotaciones forestales formales e informales, que merecen una
investigación exhaustiva y las medidas correctivas del caso; están
generando un deterioro al territorio con impactos ambientales
terribles sobre nuestros bosques, fuentes de agua y biodiversidad
amazónica.
Esta situación de invasión oficial promovida por autoridades de
Chachapoyas y Rodríguez de Mendoza (Departamento de
Amazonas) merece un punto de atención especial, porque está
generando un conflicto jurisdiccional que atenta contra el proceso de
desarrollo humano sostenible y la gobernabilidad regional.
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Pobreza y Desnutrición Crónica
Estos temas se relacionan con condiciones y servicios de salud,
educación, capacidades y generación de empleo, distribución de los
ingresos, equidad e inclusión social, que merecen una estrategia
integral y corresponsabilidad social para promover y lograr calidad de
vida digna.
Fuente: Estrategia Nacional Crecer
Corolario Importante
La sostenibilidad del desarrollo se garantiza protegiendo las
cuencas fluviales, fundamentalmente las cuencas altas o
nacientes de los ríos defendiendo un espacio de armonía hombre
– naturaleza.
La Zonificación económica y ecológica es una acción urgente,
para asumir el ordenamiento territorial, antes que sea demasiado
DISTRITOS
% POBRES
DESNUTRICION CRÓNICA
% TOTAL
% POBREZA/ EXTREMA
% POBRES
%
SAPOSOA 50.63 16.56 34.08 15
PISCOYACU 56.39 21.13 35.26 22
EL ESLABON 60.34 24.50 35.84 14
SACANCHE 40.97 11.78 29.19 32
TINGO DE SAPOSOA 54.58 14.66 39.92 15
ALTO SAPOSOA 60.20 21.79 41.41 30
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tarde, frente a la gran amenaza migratoria y tráfico de tierras en la
provincia.
En este escenario tenemos el tema de la defensa jurisdiccional
del territorio, que es una responsabilidad funcional del gobierno
regional, una agenda puntual con el gobierno local.
Se impone la obligación de elaborar planes y programas para
hacer frente a los efectos del cambio climático asumiendo la
visión de cuencas y ciudades seguras (Programación de Manejo,
encausamiento de cuencas y defensas ribereñas).
La brecha de inversión en la infraestructura social y económica
está graficada por una insuficiente infraestructura de servicios a la
población y a la producción que debe superarse para ser
competitivos y tener calidad de vida digna. (Enfoque de
capacidades y derechos del desarrollo humano sostenible).
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3 VISION Y MISION INSTITUCIONAL
CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LA
POBLACIÓN HUALLAGUINA MEDIANTE LA
PRESTACIÓN EFICIENTE DE SERVICIOS PÚBLICOS.
ACTUAR COMO INSTITUCIÓN PLANIFICADORA,
PROMOTORA REGULADORA Y FACILITADORA DEL
DESARROLLO INTEGRAL DE LA PROVINCIA DE
HUALLAGA, CON EL VALIOSO APORTE DE SU
FORTALEZA INSTITUCIONAL Y LA PARTICIPACIÓN
RESPONSABLE DE LA COMUNIDAD EN SU
CONJUNTO, PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE
DESARROLLO Y BIENESTAR, PROPUESTOS, EN EL
MARCO DE UNA CULTURA DE PAZ Y
GOBERNABILIDAD.
CULTURA ORGANIZACIONAL
VOCACIÓN DE SERVICIO
GESTIÓN ÉTICA
MODERNIZACIÓN INNOVACIÓN,
EFICIENCIA Y EFICACIA.
FILOSOFÍA DE SOLIDARIDAD Y LEALTAD
RETOS
DE
GESTION AL
SERVICIO
DEL PUEBLO
Y SU BIENESTAR
NUESTRO LEMA COMO INSTITUCIÓN Confianza y Buen Gobierno
… Trabajo en Equipo! !
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUALLAGA LÍDER EN PRESTACIÓN DE
SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD, CON INFRAESTRUCTURA
MODERNA, ÁREAS DE GESTIÓN IMPLEMENTADAS Y ARTICULADAS.
AUTORIDADES Y PERSONAL CAPACITADOS EN SUS FUNCIONES Y
COMPETENCIAS CON VOCACIÓN DE SERVICIO, GARANTIZAN LA
GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA DEL DESARROLLO TERRITORIAL DE
LA PROVINCIA DE HUALLAGA, INTEGRAL, HUMANO Y SOSTENIBLE.
MISIÓN
INSTITUCIONAL
MPH
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4 VALORES ORGANIZACIONALES
El ser humano
Reconocimiento a la dignidad del ser humano, así como el manejo
equilibrado de conceptos como derechos, deberes, identidad y
valoración adecuada de talentos y méritos de la persona que
colaboran con la Institución.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo facilita y flexibiliza la organización, acortando y
agilizando los procesos de gestión. Genera el sentimiento de
pertenencia de unidad e identidad institucional, clarificando y
fortaleciendo la visión y misión de la Municipalidad Provincial de
Huallaga.
Mejoramiento continuo
Mediante una dinámica capacitación y el desarrollo de habilidades,
transitamos a la excelencia (calidad, idoneidad y posicionamiento),
de esta manera la organización, perfecciona el trabajo en equipo lo
que debe significar una permanente actitud creativa. La organización
(institución) gana en imagen por la calidad y especificidad de lo que
produce: Servicios a la población y promoción y gestión del desarrollo
humano.
Recurso más importante de una organización
Sinergismo acortando cadenas de mando…
comunicación directa y sentido de unidad.
Cultura de calidad y práctica de
actualizarse permanentemente.
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Mancomunar esfuerzos
Mancomunar esfuerzos es contribuir a que los participantes de una
organización ordenen sus ideas hasta lograr conclusiones
compartidas y acciones convergentes y sinérgicas.
Organización Inteligente
La organización inteligente crea condiciones para convertir las
experiencias y conocimientos de sus miembros (positivas y
negativas) en principios, pautas o reglas que incorpora a su “sistema
operativo”
PENSAR: /Imaginar, Proyectarse
“El pensamiento es una fuente de energía, con innumerables canales
o dominios y un condominio: la estrategia”. (Herramientas para
pensar: Fundación Friedruh Eber – Alemania 2002).
Creatividad
La creatividad es cada vez más un requisito de supervivencia.
¿SIMIO, ROBOT O DINOSAURIO? “La obsolescencia es fatal”. No
es necesario estancarse para quedar retrasado.
Inducir o provocar la reflexión y
acción en equipo.
Aptitudes, habilidades, excelencia
para crear un orden de valores,
pensamientos, principios y acciones.
Facultad que poseemos las
personas para generar
procesos de creación y
sistematizar ideas.
Pensamiento para innovar o mantener
nuevas ideas para generar calidad de vida.
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Comunicación Real
Es vital una real comunicación para saber entendernos
con los demás y transitar del pensamiento individual al
pensamiento colectivo.
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
Desatar procesos de cambio
Plantear hipótesis
Sistematizar ideas y definir conceptos
Descubrir relaciones
Concebir objetivos
Imaginar visiones
Conseguir consenso
Generar estrategias
Diseñar sistemas
Asignar prioridades
Saber escuchar, saber transmitir, saber
dialogar.
PENSAMIENTO
UN SISTEMA DE
CONCEPTOS IDEAS
DISCURSO,
IDEOLOGÍA PROGRAMA
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EQUILIBRIO ESTRATÉGICO: Balance + Balenceo
Mediante el pensamiento estratégico buscamos el equilibrio
estratégico, en un proceso dinámico / analítico, que nos permita
avanzar sostenible e irreversiblemente, relacionando las variables /
condiciones de gestión entre lo plausible, lo deseable, lo posible y lo
prioritario,
El equilibrio estratégico es dinámico
(balance y balanceo).
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5. DIAGNÓSTICO DINÁMICO / ESTRATEGICO
5.1 Diagnóstico Institucional FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
I. RECURSOS HUMANOS
1. Profesionales nativos
(Huallaguinos) con motivación y
vocación de servicio.
2. Trabajadores con deseos de
superación y en proceso de
capacitación.
3. Se perciben trabajadores en
diferentes niveles y jerarquías
ocupacionales, con espíritu de
colaboración y cooperación
interactiva.
I. RECURSOS HUMANOS
1. Se perciben un porcentaje no
significativo de trabajadores por
apáticos y desmotivados.
2. Algunos funcionarios de áreas
claves, se perciben con lento
desempeño, apáticos, no
articulados con el reto
institucional. (En gestión
estratégica se caracteriza este
comportamiento como complejo
de dinosaurio).
3. Falta afinar la “Cultura de
Equipo”, de compromiso, de
involucramiento y lealtad
institucional y con el líder.
4. No se percibe la existencia de
un Programa de Fortalecimiento
de capacidades.
II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4. Grado de organización y
operatividad de gestión
eficiente, conduciendo
exitosamente proyectos para el
desarrollo sostenible de la
provincia de Huallaga.
5. Gestión política con capacidad
de articulación interinstitucional
a nivel regional y nacional.
6. Liderazgo en el proceso de
cohesión institucional para
operativizar la misión del
gobierno local, hacia su visión
de desarrollo.
II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5. Se requieren afinar
herramientas de Gestión e
instancias de articulación
operativa (Comité de Gerencia)
dinámicos vinculantes, que
maneje indicadores de procesos
y resultados
6. Débil coordinación y monitoreo
de algunos programas sociales
y desarrollo económico.
7. Débil coordinación y articulación
interinstitucional Sectorial /
Regional, para hacer prevalecer
el principio de subsidiariedad.
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FORTALEZAS DEBILIDADES
8. Se requiere gestar desde el
“Comité de Gerencia” el manejo
de Agendas Estratégicas con
indicadores de procesos y
resultados.
III. PLATAFORMA TECNOLÓGICA Y
LOGÍSTICA
7. Proceso en mejoras continuas
8. Preocupación Institucional con
planes de modernización de la
Gestión Pública, con innovación
tecnológica.
III. GESTION DE ATENCIÓN AL
CIUDADANO
9. Es necesario poner en práctica
una MATRIZ de ATENCION AL
CIUDADANO, para monitorear
la Eficiencia, Eficacia, Calidad y
Calidez, de Simplificación
Administrativa.
IV. GESTION AMBIENTAL Y MANEJO
DE RESIDUOS SOLIDOS
10. Monitorear indicadores de
oportunidad, disposición para
atención a lo planteado por los
usuarios del servicio.
11. Se percibe débil acción para
controlar la contaminación
ambiental y sonora, que afecta
la salud integral de la población.
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
I. EN EL ESCENARIO NACIONAL
1. El proceso de descentralización
de la gestión pública.
2. El gobierno Regional vía
convenios de cooperación y
ejecución de proyectos con el
Gobierno Local.
3. Los Programas de
Modernización de la
Administración Pública.
4. Los Fondos concursables.
5. La Ley de Mancomunidad
Municipal.
6. PCM/Secretaria de
Descentralización.
I. EN EL ESCENARIO NACIONAL
1. Políticas de Estado, respecto a
gestión económica y restricciones
fiscales.
2. Conflictos por límites
jurisdiccionales y tráfico de tierra.
3. Gestión burocrática e insensible
del MEF.
4. Cambio climático y desastres
naturales.
5. Tendencias contratistas
sectoriales de la gestión pública
nacional.
6. Corrupción pública en la gestión
administrativa nacional.
II. EN EL ESCENARIO
INTERNACIONAL
7. La globalización científica y
cultural.
8. Las Agencias de Cooperación
Técnica Internacional.
9. Los Centros e Instituciones
especializadas
Supranacionales (PNUD, FAO,
UNICEF, OMS).
II. EN EL ESCENARIO
INTERNACIONAL
7. Globalización de la crisis
económica de los llamados
países desarrollados del
Hemisferio Norte y la Unión
Europea.
8. Conflictos en el escenario
Sudamericano, la controversia
con Chile.
9. Inestabilidad en la banda de
precios del mercado energético.
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5.2 ANALISIS DE CONTINGENCIAS DESDE EL ESCENARIOO GLOBAL
La evolución de la economía mundial y de la crisis actual
La evolución de los conflictos sociales y su impacto sobre la gobernabilidad
El desarrollo del narcotráfico y su capacidad corruptiva del Estado
El desenvolvimiento del cambio climático y sus efectos sobre la disponibilidad de agua en el Perú
FACTOR DE INCERTIDUMBRE CONSECUENCIAS MEDIDAS A ADOPTAR
1. Crisis económica global Menor demanda de materias primas, menor recaudación fiscal restricción Tributaria.
Desarrollo interno con generación de valor agregado.
2. Políticas de Estados respecto a los RR.NN.
Conflictos sociales. Políticas de Desarrollo Sostenible –ZEE y OT.
3. Gestión ética Lavado de activos y corrupción pública, inseguridad ciudadana.
Gestión sostenible participativa y programas de interdicción.
4. Proyectos extractivistas y depredación de RR.NN.
Cambio climático, desastres naturales, inseguridad alimentaria.
Preservación de RR.NN. economía verde, Penalidades fuertes.
5. Política económica fiscal – manejo de variables macroeconómicas.
Variación de crecimiento menores rentas. Menor inversión privada
Desarrollo económico interno crecimiento mercado local, crecimiento endógeno y capitalización regional.
FACTORES DE ANÁLISIS
1
2
3
4
ESCENARIO NORMAL O PROBABLE
ESCENARIO DESFAVORABLE O CONTINGENTE
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6. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL (Imperativos
Estratégicos e Ideas – Fuerza)
Todas las actividades acciones y relacionamiento intrainstitucional,
deberán ser manejadas / gestionadas como un proceso hacia productos
y resultados de la Misión Institucional, por lo tanto deben ser planificadas,
medidas monitoreadas, evaluadas, analizadas y mejoradas, en el marco
conceptual de “mejoramiento continuo” e “innovación incremental”, para
una gestión ecoeficiente.
LINEAMIENTO DE POLÍTICA
Promover una gestión local moderna, ágil ecoeficiente.
Gestar servicios de calidad y calidez, con prácticas de participación
vecinal y transparencia.
Revisión, actualización y rediseño de los instrumentos de gestión, en
la perspectiva de la visión y misión institucional.
Gestión financiera de recaudación hacia el incremento gradual
sostenido, con políticas de recaudación y fiscalización promotoras,
vigorosas, oportunas y transparentes, generadoras de confianza y
buen contribuyente (mensaje de costo/beneficio/servicio de calidad).
Gestar un desarrollo de comportamiento organizacional productivo,
que fidelice sosteniblemente la relación Municipalidad / Vecinos /
Ciudadanos = Buenos contribuyentes.
Gestión del gasto y presupuesto por resultados, hacia el
mejoramiento continuo de los servicios a la ciudad a los ciudadanos y
el desarrollo territorial sostenible (buenas prácticas y amigables con la
naturaleza).
Modernización e innovación tecnológica de los procesos
administrativos, priorizando aquellos directamente relacionados con la
atención al vecino.
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7. LINEAS DE ACCION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ACCIONES RESULTADOS
ESPERADOS
01. Mejorar la calidad de
los servicios públicos
locales.
Servicios a la ciudad
Ecoeficientes y seguros.
1.1 Programa de
limpieza pública, de
la mano con los
vecinos.
1.2 Programa mercados
seguros, saludables
y de
comportamiento
ético (pesas y
medidas y precios
racionales).
1.3 Monitorear la
calidad del agua.
1.4 Fiscalizar y
monitorear la
contaminación
ambiental y sonora
(mototaxis,
vendedores
ambulantes, centros
de diversión, etc.).
1.5 Evaluar y
monitorear los
espacios públicos:
vías, parques,
malecones y otros,
con estrategia de
seguridad
ciudadana integral.
Población con servicios
de calidad, gozando de
una vida saludable, con
espacios públicos
seguros.
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OBJETIVOS
ESTRATEGICAS
ACCIONES RESULTADOS
ESPERADOS
02. Desarrollo
organizacional y de
sistemas
administrativos.
Modernización estructural
y de sistemas
administrativos.
2.1 Actualizar
herramientas de
gestión.
2.2 Capacitación
especializada de
recursos humanos
(pasantías).
2.3 Programa de
innovación logística.
2.4 Desarrollar un
Programa de
Plataforma
tecnológica de
Servicios al
ciudadano (servicios
en línea).
Municipalidad
organizada, con
administración pública
moderna, gestionando
eficientemente los
servicios ciudadanos.
03. Gestión financiera
estratégica y
recaudación fiscal
óptima.
Diseñar/desarrollar
políticas de gestión
financiera: Fiscalización y
optimización de la
recaudación.
3.1 Actualizar el Catastro
Municipal /Ampliar
bases de
contribuyentes.
3.2 Desarrollar un
Programa de
Fiscalización
Tributaria amplia y
óptima.
Municipalidad saneada
financieramente con
capacidad operativa,
contribuyentes con
prácticas de fidelidad y
ciudadanía responsable,
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OBJETIVOS
ESTRATEGICAS
ACCIONES RESULTADOS
ESPERADOS
3.3 Promover una
campaña de
motivación y
sensibilización para
contribuyentes
puntuales.
3.4 Desarrollar una
plataforma
tecnológica
informática.
04. Desarrollo y
comportamiento
organizacional
proactivo, fidelizando
sosteniblemente una
relación
municipalidad/vecinos
/buenos
contribuyentes.
4.1 Gestión transparente/
página web.
4.2 Información
permanente y
sistemática de
resultados de gestión
(boletines y
programas de TV,
radio, etc.).
4.3 Comunicación
personalizada del
señor Alcalde con los
vecinos; redes
sociales y otros.
4.4 Práctica institucional
de Audiencias
Públicas
descentralizadas de
rendición de cuentas.
4.5 Consejo de
Coordinación Local
Activo, generando
Mesas de Trabajo
con participación
vecinal.
Gestión municipal
proactiva fidelizando
sosteniblemente una
relación de
gobernabilidad
Municipalidad/Vecinos,
buenos contribuyentes,
con gestión participativa.
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OBJETIVOS ESTRATEGICAS
ACCIONES RESULTADOS ESPERADOS
4.6 Gestar un “gabinete
de gobernabilidad y
gobernanza” con
Tenientes -
Gobernadores y
Presidentes
Comunales.
4.7 Instituir el “Foro
Cívico”, como
espacio de
encuentro: Estado,
Sociedad Civil ,
Universidad,
Empresa
05. Gestión de gasto y
presupuesto por
resultados.
5.1 Dinamizar y
consistenciar el
Comité de Gerencia.
5.2 Fortalecer la
Gerencia de
Planificación y
Presupuesto.
5.3 Monitorear
sistemáticamente los
procesos
administrativos y de
gestión local, con
matrices de procesos
y resultados.
5.4 Fortalecer la Oficina
de Programación de
Inversiones – OPI.
5.5 Fortalecer el Comité
Especial de
Promoción de la
Inversión privada -
CEPRI
Gestión institucional con
prácticas modernas en el
enfoque del gasto y la
ejecución presupuestal
por resultados,
acelerando los procesos
de inversión y desarrollo.
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 26
OBJETIVOS ESTRATEGICAS
ACCIONES RESULTADOS ESPERADOS
06. Gestión de recursos
humanos con cultura
de calidad,
mejoramiento
continuo y
ecoeficiencia.
6.1 Promover valores
organizacionales para
la capitalización
social de la
institución.
6.2 Desarrollar
programas de
capacitación de
recursos humanos
con enfoque integral
de gestión pública y
servicios de calidad a
la ciudad.
6.3 Generar Círculos de
Calidad, en función a
la visión y las
misiones de la
institución
Recursos Humanos
institucionales
fortalecidos,
contribuyendo a una
gestión municipal de
calidad y con calidez.
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 27
8. JERARQUIZACION DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO QUE PUEDAN IMPEDIR EL LOGRO DE NUESTROS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES
INSTITUCIONALES
PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO
ACCIONES A TOMAR PARA NUETRALIZARLOS
01. Mejorar la calidad de los
servicios públicos locales.
.1 Cultura de Equipo.
.2 Lealtad institucional
y con el líder.
.3 Ajustes
presupuestarios.
.4 Conflictos
Sociales.
Formular una data
estratégica de
RR.HH.
Promover cultura de
valores e identidad
local: Municipio Gran
Saposoa – Tierra
Madre.
Generar reservas y
contingencias.
02. Desarrollo organizacional
y de Sistemas
Administrativas.
2.1 Débil coordinación
y articulación
dinámica vinculante
interna.
2.2 Herramientas de
gestión no
operativas y/o
atendidas.
2.3 Gestión burocrática
y apatía funcional.
Operativizar el
Comité de Gerencia
fortaleciendo
mecanismos
funcionales y praxis
de calidad
ecoeficiente.
Manejo puntual de
herramientas de
gestión.
Monitoreo y
evaluación de
acciones y tareas,
con indicadores de
procesos y
resultados.
03. Gestión financiera y
recaudación fiscal óptima
3.1 Políticas fiscales
restrictivas.
3.2 Gestión
burocrática e
insensible del MEF.
3.3 Crisis económica
que afecta a
contribuyentes.
Promover y generar
alianzas estratégicas
y CTI.
Activar estrategias de
asocio público
privado.
Fortalecer y
dinamizar el CEPRI.
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 28
OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES
INSTITUCIONALES
PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO
ACCIONES A TOMAR PARA NUETRALIZARLOS
04. Gestión de recursos
humanos con cultura de
calidad y ecoeficiencia
4.1 Programas de
capacitación no
adecuados.
4.2 Funcionarios
apáticos y
desleales con la
Institución y el
líder.
4.3 Desinformación y
falta de calidad en
políticas de
recursos humanos.
Evaluar la opción de
una reingeniería
institucional.
Formular y poner en
marcha un Plan de
Fortalecimiento de
Capacidades y
Competitividad.
Poner en práctica los
círculos de calidad
por áreas funcionales.
05.
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 29
9. PROGRAMACION MULTIANUAL
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
ACCIONES ESTRATÉGICAS
TIPO DE
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
METAS/AÑO
2012 2013 2014
Línea Estratégica 1
MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIOS PÚBLICOS LOCALES Acciones Estratégicas
1.1 Programa de Limpieza Pública, de
la mano con los vecinos.
1.2 Programa Mercados Seguros,
saludables y éticos.
1.3 Monitorear la calidad del agua.
1.4 Fiscalizar y Monitorear la
Contaminación Ambiental y
Sonora.
(Mototaxis, vendedores
ambulantes, bocinas y parlantes,
centros de diversión, etc.)
1.5 Evaluar y Monitorear los espacios
públicos (vías, parques, malecones
y otros) con estrategia de
seguridad ciudadana integral.
%
%
Nª de pruebas
%
%
Calles
Establecim
Mes
Establecim
Espacios Públicos
100
100
04
100
100
100
100
04
100
100
100%
100%
04
100
100
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 30
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
ACCIONES ESTRATÉGICAS
TIPO DE
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
METAS/AÑO
2012 2013 2014
Línea Estratégica 2
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Acciones Estratégicas
2.1 Actualizar herramientas de
Gestión.
Plan de Desarrollo Concertado.
Plan Estratégico Institucional.
Plan Operativo. (POI)
Plan de Desarrollo y
Capacidades.
Otros documentos.
2.2 Capacitación Especializada de
Recursos Humanos
Talleres
Cursos de actualización
Pasantías
2.3 Programa de Innovación Logística
2.4 Programa de Plataforma
Tecnológica de Servicios al
Ciudadano.
Partidas de nacimiento
Certificados y constancias
Cobranzas
Aprobado
Idem
Idem
Idem
Idem
Particip/Evets
Idem
Idem
Cantidad
Cantidad
Cantidad
Cantidad
Document
Idem
Idem
Idem
Idem
Eventos
Idem
Idem
Programa
Programa
Programa
Programa
X
X
X
X
X
100/3
100/3
20/1
01
X
X
X
X
X
X
X
X
150/3
150/3
30/2
02
X
X
X
X
X
X
X
X
150/3
150/3
30/2
03
X
X
X
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 31
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
ACCIONES ESTRATÉGICAS
TIPO DE
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
METAS/AÑO
2012 2013 2014
Línea Estratégica 3
GESTION FINANCIERA ESTRATEGICA Y RECAUDACION FISCAL ÓPTIMA Acciones Estratégicas
3.1 Actualizar el catastro municipal/
ampliar base de contribuyentes.
3.2 Desarrollar un Programa de
Fiscalización Tributaria amplia y
óptima.
3.3 Promover una campaña de Motivación y Sensibilización para contribuyentes puntuales.
3.4 Desarrollar una Plataforma
Tecnológica Informática.
%
%
%
Aplicativo
Contribu- yentes
Contribu- yentes
Contribu- yentes
Programa
70
70
100
X
80
80
100
X
95
95
100
X
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 32
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
ACCIONES ESTRATÉGICAS
TIPO DE
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
METAS/AÑO
2012 2013 2014
Línea Estratégica 4
DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROACTIVO, FIDELIZANDO SOSTENIBLEMENTE UNA RELACION MUNICIPAL/ VECINOS/BUENOS CONTRIBUYENTES Acciones Estratégicas
4.1 Gestión Transparente:
Página Web.
Reporte consulta amigable MEF
CCL activo
4.2 Información permanente y
sistemática de resultados de
Gestión:
Boletín Institucional
Programas Radio y TV
4.3 Comunicación personalizada del
señor Alcalde con los vecinos:
Red social
Visitas focalizadas (urbanas y
rurales)
4.4 Práctica Institucional de Audiencias
Públicas Descentralizadas de
Rendición de Cuentas.
4.5 Gestar Gabinetes de
Gobernabilidad.
4.6 Instituir el Foro Cívico
Cantidad
Idem
Idem
Cantidad Idem
Mensajes/día
Cantidad
Cantidad
Cantidad
Cantidad
Reportes
Reuniones
Reporte
Mes
Mes
Notas
Visitas
Mes
Eventos
Eventos
12
12
12
12
48
X
X
12
12
02
12
12
12
12
48
X
X
12
12
02
12
12
12
12
48
X
X
12
12
02
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 33
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
ACCIONES ESTRATÉGICAS
TIPO DE
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
METAS/AÑO
2012 2013 2014
Línea Estratégica 5
GESTION DEL GASTO Y PRESUPUESTO POR RESULTADOS Acciones Estratégicas
5.1 Dinamizar y consistenciar el Comité
de Gerencia:
5.2 Fortalecer la Gerencia de
Planificación y Presupuesto:
5.3 Monitorear Sistemáticamente los
Procesos Administrativos y de
Gestión Local.
5.4 Fortalecer la Oficina de
Programación de Inversiones (OPI)
5.5 Fortalecer el Comité Especial de
Promoción de la Inversión Privada
(CEPRI).
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Reportes
Reportes
Reportes
Reportes
Reportes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 34
OBJETIVO ESTRATEGICO ESPECÍFICO
ACCIONES ESTRATÉGICAS
TIPO DE
INDICADOR
UNIDAD DE
MEDIDA
METAS/AÑO
2012 2013 2014
Línea Estratégica 6
GESTION DE RECURSOS HUMANOS CON CULTURA DE CALIDAD, LEALTAD, MEJORAMIENTO CONTINUO Y ECOEFICIENCIA Acciones Estratégicas
6.1 Promover valores organizacionales
para la capitalización social de la
institución:
Focus Grooup
Talleres
Fórums
Cursos Especiales
6.2 Desarrollar Programas de
Capacitación de Recursos
Humanos con enfoque integral de
Gestión Pública y Servicios de
Calidad a la Ciudad:
Módulo 1: General
Módulo 2: Especial
Módulo 3: Especial
Módulo 4: Especial
6.3 Generar Círculos de Calidad por
Áreas, en función a la Visión y las
Misiones de la Institución.
Programa
Idem
Idem
Idem
Programa
Idem
Idem
Idem
Cantidad
Eventos
Idem
Idem
Idem
Eventos
Idem
Idem
Idem
Eventos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 35
10. EVALUACION Y MONITOREO
Confianza y Buen Gobierno
… Trabajo en Equipo! !
ESTRATEGIAS
PARA EL
DESARROLLO DEL
MONITOREO
Y
EVALUACION
DESARROLOLO DE UN
CURSO DE ACCION
INSTITUCIONAL
CONSTITUIR EL COMITÉ DE GERENCIA
DISEÑO DE PROCESOS METODOLÓGICOS: Herramientas de Gestión Documentos de trabajo Otros documentos técnicos
CALENDARIZAR AGENDAS: De Actividades Acciones Especiales Monitoreos y Evaluaciones de
resultados.
MATRIZ DE: Gestión Documentos de Trabajo / Acciones Productos de Gestión.
1
2
3
4
OJO
NO OLVIDAR
NUESTRO LEMA
INSTITUCIONAL
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 36
CONDICIONES PREVIAS
Que todos los involucrados conozcan el Plan Estratégico Institucional.
Que tengamos conciencia y lealtad institucional que nuestras acciones
grandes o pequeñas, serán determinante importantes para, en el
conjunto institucional, contribuyan a cumplir nuestra Visión y Misión
Institucional.
Socializar institucionalmente el Plan genera la oportunidad de adecuar o
ajustar programas y actividades para los resultados deseados.
CAMINANDO EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO /
MONITOREO
El Comité de Gerencia es el principal instrumento bajo el concepto de
Alta Dirección, para conducir por áreas, el Proceso de Evaluación y
Seguimiento de los Programas, Proyectos y Actividades de Gestión
Institucional.
El Seguimiento y Monitoreo Sistematizado, nos dará la oportunidad de
hacer las correcciones, ajustes necesarios y la retroalimentación del
Plan.
La Matriz de Monitoreo de Gestión junto con los Documentos de
Trabajo de Evaluación de Procesos y Resultados, podrán ser adecuados
en las circunstancias y opciones que sean necesarias.
En este proceso, el Comité de Gerencia es de vital importancia para
articular los espacios operativos y administrativos (Gestión por
Resultados) en el concepto de “conjunto” y “Unidad Institucional”, con
visión y misiones precisas y puntuales… “Trabajo en Equipo genera
confianza y Buen Gobierno” (Fernando Grandez Veinteimilla).
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 37
: NOTAS ACLARATORIAS (*)
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA
Sin los grandes temas que orientan la política institucional y reflejan las
prioridades que nos proponemos para lograr el desarrollo de la
institución.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son propósitos o fines esenciales en términos específicos en los que se
divide un objetivo general; se deben asociar principalmente a un
Subprograma dentro de la clasificación funcional vigente.
ACCIONES
Son categorías básicas para la implementación del Plan, constituyendo
unidades fundamentales de asignación de recursos, para lograr los
objetivos estratégicos. Las acciones pueden ser permanentes o
temporales.
INDICADORES PARA LA MEDICION DEL DESEMPEÑO
INDICADORES DE IMPACTO:
“Se asocian a los lineamientos de Política y miden los cambios que
se espera lograr a mediano y largo plazo” (*) Muestra los efectos
directos o indirectos producidos por los resultados y logros de las
acciones tomadas.
ANEXO
(*) MEF – Resolución Ministerial Nº 399-2001-EF-10, Directiva para PEIs y PESEMs
Plan Estratégico Institucional 2012 – 2014 MPH - SAPOSOA
Confianza y Buen Gobierno …Trabajo en Equipo!! Página 38
INDICADORES DE RESULTADOS
“Se asocian a Objetivos Generales y Específicos, y se relacionan con
las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo“ (*)
indica el progreso en el logro y refleja el nivel de cumplimiento de los
objetivos.
INDICADORES DE PRODUCTO
“Se asocian a Acciones Permanentes o Temporales y miden los
cambios que se van a producir durante su ejecución” (*).
LINEA DE BASE
Es la medición al inicio del proceso, con la finalidad de contar con
una “base” que nos permita medir los cambios producidos por la
intervención estratégica.
(*) MEF – Resolución Ministerial Nº 399-2001-EF-10, Directiva para PEIs y PESEMs