Plan d’affaires · 4 | P a g e Résumé Le résumé est un texte d’une page qui présente les...
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2 | P a g e
Table des matières
Résumé ......................................................................................................................................................... 4
Présentation de l’organisme ......................................................................................................................... 5
Objectifs stratégiques .............................................................................................................................. 5
Services .................................................................................................................................................... 5
L’équipe ......................................................................................................................................................... 6
Équipe de gestion .................................................................................................................................... 6
Personnel ................................................................................................................................................. 6
Lacunes de l’équipe ................................................................................................................................. 6
Contexte externe .......................................................................................................................................... 7
Clientèle cible ........................................................................................................................................... 7
Analyse du milieu .................................................................................................................................... 7
Financement et cadre législatif ..................................................................................................................... 7
Analyse FFPM ................................................................................................................................................ 8
Forces ....................................................................................................................................................... 8
Faiblesses ................................................................................................................................................. 8
Possibilités ............................................................................................................................................... 9
Menaces .................................................................................................................................................... 9
Stratégie et mise en œuvre ......................................................................................................................... 10
Options ................................................................................................................................................... 10
Recommandations ................................................................................................................................. 11
Plan de mise en œuvre .......................................................................................................................... 11
Risques ........................................................................................................................................................ 11
Évaluation .............................................................................................................................................. 11
Plan d’atténuation des risques ............................................................................................................. 12
Plan financier .............................................................................................................................................. 12
Hypothèses importantes ....................................................................................................................... 13
Bilan ........................................................................................................................................................ 13
Profits et pertes prévus ......................................................................................................................... 13
État des flux de trésorerie .................................................................................................................... 13
Annexe A – Diagramme de Gantt ............................................................................................................... 14
Annexe B – Tableaux d’évaluation du risque .............................................................................................. 15
Tableau d’évaluation de la probabilité ................................................................................................ 15
Tableau d’évaluation de l’incidence ..................................................................................................... 15
3 | P a g e
Tableau de la cote de risque ................................................................................................................. 16
Annexe C : Bilan .......................................................................................................................................... 17
Annexe D : État des résultats ...................................................................................................................... 18
Annexe E : État des flux de trésorerie ......................................................................................................... 19
4 | P a g e
Résumé
Le résumé est un texte d’une page qui présente les principaux messages de votre plan
d’affaires. Cette partie de votre plan sera la dernière à être rédigée.
Votre résumé doit :
définir le problème;
proposer une solution avec des échéanciers;
fournir des projections financières pour appuyer votre proposition.
5 | P a g e
Présentation de l’organisme
Dressez le portrait de votre organisme et décrivez brièvement les problèmes et risques
auxquels il est actuellement confronté. Au moment de rédiger ce résumé, vous pouvez
vous poser certaines des questions ci-dessous.
Depuis combien de temps l’organisme existe-t-il? Y a-t-il des problèmes qui menacent
sa viabilité? Quelles mesures avez-vous prises pour régler les problèmes potentiels?
Comment avez-vous adapté votre offre de services dans le cadre de la modernisation
des services de garde? Quels changements apportez-vous à votre offre de services en
réaction aux problèmes potentiels de viabilité (p. ex., adapter les programmes pour
accueillir des enfants plus jeunes, ajuster la dotation en personnel ou adopter des
mesures de réduction des coûts)? Où votre service de garde se situe-t-il par rapport
aux repères budgétaires établis par la Ville?
À quoi ressemble la démographie de votre quartier (p. ex., familles aisées, à faible
revenu)? Où offrez-vous vos services; quel type et combien d’installations gérez-vous?
Quels sont les objectifs relatifs aux services de garde d’enfants de votre organisme?
Comment avez-vous adapté vos objectifs face aux problèmes et risques rencontrés par
votre organisme?
Objectifs stratégiques
Quels sont vos objectifs pour atteindre la viabilité? Quelles sont les principales étapes nécessaires pour atteindre la viabilité? Par exemple :
1. Avoir un état des résultats équilibré.
2. Établir une bonne réserve de fonds dans le bilan.
3. Demeurer compétitif tout en fournissant des services de garde d’enfants de qualité. (Vous pouvez faire référence aux repères établis par la Ville.)
Services
Remplissez le tableau ci-dessous avec les données de votre organisme. Vous devrez calculer les écarts. Ces données feront ressortir les possibilités et les menaces potentielles qui s’appliquent à votre tarif journalier (référez-vous à la section d’analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces [FFPM]).
Capacité autorisée - effectif actuel = écart
Tarifs moyens - tarifs de votre organisme = écart
6 | P a g e
Programme Capacité autorisée
Effectif actuel
Écart (+/-)
Tarifs moyens
Tarif Écart
Poupons 73,64 $ Bambins 58,96 $ Enfants d’âge préscolaire
45,41 $
Maternelle et jardin d’enfants
32,13 $
Jour prolongé 24,60 $ Enfants d’âge scolaire
20,86 $
L’équipe
Décrivez brièvement votre structure de gouvernance (p. ex., qui est le fondateur,
l’associé passif, etc.). Y a-t-il un directeur, une équipe d’administration, etc.?
Équipe de gestion
Donnez des renseignements sur les membres de l’équipe de gestion et du conseil
d’administration. Quels sont leur expérience et leur bagage? Décrivez la composition de
votre conseil (p. ex., président, trésorier, secrétaire et autres fonctions) et précisez si les
postes sont occupés.
Personnel
Donnez des renseignements sur les employés qui fournissent le programme aux enfants (combien d’éducateurs de la petite enfance inscrits, d’assistants, de cuisiniers, etc.).
Fournissez aussi des renseignements sur les professionnels que vous embauchez ou avec qui vous avez conclu un contrat, comme des avocats ou des comptables.
Lacunes de l’équipe
S’il y a des lacunes dans votre équipe, indiquez-les.
7 | P a g e
Contexte externe
Brossez le tableau du marché dans lequel votre organisme offre ses services. Combien
d’enfants sont sur la liste d’attente pour des places subventionnées et à plein tarif? Y a-
t-il un potentiel de croissance pour ce marché, ou prévoyez-vous plutôt un déclin de la
demande dans votre secteur? Qui ciblez-vous pour combler vos places?
Clientèle cible
Qui est votre clientèle cible? Est-ce que ce sont, par exemple, les familles qui travaillent
à temps plein, les enfants qui reçoivent une subvention ou une combinaison des deux?
Quelle est la combinaison ciblée? Correspond-elle à votre effectif actuel?
Comment votre organisme rejoint-il la clientèle cible? Ce peut être, par exemple, avec
des références, des campagnes de publipostage, de la publicité dans le quartier, ou
encore grâce au bouche-à-oreille.
Analyse du milieu
Vous pouvez consulter le site Web de la Ville pour obtenir des renseignements précieux
sur les tendances sociales et les tarifs journaliers, ainsi que d’autre information sur la
garde d’enfants.
Pour l’organisme :
Faites la liste de vos principaux concurrents, ainsi que de leurs forces et de leurs faiblesses.
1. Principal concurrent :
Forces
Faiblesses
2. Principal concurrent :
Forces
Faiblesses
Financement et cadre législatif
Vous pouvez expliquer ici à quel point votre organisme dépend du financement de la Ville. Décrivez les répercussions du nouveau modèle de financement sur votre organisme. Quel financement votre service de garde reçoit-il actuellement, et quels autres fonds pourrait-il recevoir?
8 | P a g e
Quelles seront les conséquences des modifications législatives pour votre organisme? Comment votre service de garde s’est-il adapté aux nouvelles exigences en matière d’agrément?
Analyse FFPM
Présentez sous forme de résumé les principaux résultats de l’analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces).
Forces
Les forces décrivent les points positifs, tangibles et intangibles, qui sont propres à votre organisme et sur lesquels vous exercez un contrôle. Réfléchissez aux questions suivantes :
• Que faites-vous bien?
• Quelles ressources possédez-vous à l’interne? Réfléchissez aux éléments suivants :
• Les points positifs liés aux ressources humaines, comme les connaissances, le maintien de l’effectif, l’expérience, les études, les titres de compétences, le réseau, la réputation ou les aptitudes.
• L’actif corporel de l’organisme, comme le fonctionnement au maximum de sa capacité, les immobilisations, un bon solde du fonds de réserve, l’équilibre opérationnel année après année, le crédit et les clients existants.
• Quels avantages avez-vous par rapport aux autres organismes de votre quartier? Pensez à votre emplacement, à vos installations, aux programmes offerts et à la liste d’attente.
• Quels autres aspects positifs, propres à votre organisme, ajoutent de la valeur à vos services ou vous donnent un avantage?
• Vos tarifs sont-ils concurrentiels? Comment se comparent-ils à la moyenne de la ville, du quartier et de vos concurrents?
Faiblesses
Les faiblesses sont des aspects de votre entreprise qui diminuent sa valeur ou qui la désavantagent. Elles sont propres à votre organisme et vous exercez un contrôle sur elles. Vous devez améliorer ces éléments et en tenir compte dans la solution que vous proposez. Considérez les points suivants :
• Quels facteurs dont vous avez le contrôle nuisent à votre capacité à atteindre ou à maintenir la viabilité de votre organisme?
9 | P a g e
• Quels points doivent être améliorés pour atteindre vos objectifs?
• De quoi votre organisme manque-t-il (p. ex., expertise ou accès à des compétences)?
• Votre organisme dispose-t-il de ressources limitées?
• Votre organisme est-il situé dans un emplacement défavorable?
Possibilités
Les possibilités sont des facteurs externes attrayants qui constituent les raisons pour lesquelles votre organisme devrait prospérer. Considérez les points suivants :
Quelles sont les possibilités dans votre quartier ou votre milieu dont vous pouvez tirer profit (p. ex., croissance de la population ou emplacements de futures écoles)?
• La perception du public à l’égard de votre organisme est-elle positive?
• Y a-t-il récemment eu une croissance de l’offre ou des besoins en services de garde d’enfants?
• Existe-t-il une possibilité de faire prendre de l’expansion à votre organisme, de le fusionner, le déplacer ou d’en réduire la capacité?
Prenez en considération les fonds d’immobilisation (de la Ville) pour ce qui est des possibilités de croissance ou de déménagement
Menaces
Les menaces comprennent les facteurs externes qui peuvent présenter un risque pour votre stratégie ou votre organisme lui-même. Vous n’avez aucun contrôle sur elles, mais il peut être utile de prévoir un plan d’urgence au cas où elles se matérialiseraient. Considérez les points suivants :
• Quels facteurs hors de votre contrôle pourraient présenter un risque pour votre organisme?
• Le financement du gouvernement ou d’une autre source est-il à risque?
• Y a-t-il des défis créés par des tendances ou des développements défavorables qui pourraient diminuer vos recettes ou vos profits?
• Quelles situations pourraient nuire à vos activités de marketing?
• Qu’en est-il des poupons (perte de clientèle) et des conseils scolaires offrant des services?
Tenez compte des répercussions de l’offre de services par des conseils scolaires et de la taille du marché des services de garde pour les poupons.
10 | P a g e
Stratégie et mise en œuvre
Résumez votre plan pour régler les problèmes de viabilité. Cette section traite des
problèmes propres à votre organisme. Guidez votre réflexion à l’aide des éléments
suivants :
Les programmes que vous offrez actuellement.
Le nombre d’employés nécessaires pour offrir vos services.
Votre organisme obtient-il la meilleure valeur pour ses dépenses actuelles?
L’emplacement de votre organisme.
Les tarifs offerts par votre organisme.
Options
Proposez plus qu’une solution pour régler vos problèmes de viabilité et décrivez les avantages et les désavantages de chacune, en vous fiant à votre analyse FFPM. Pensez à fournir une analyse financière en appui à vos solutions.
Voici quelques options que vous pouvez envisager :
Marketing :
o Élaborer un site Web.
o Tenir à jour le profil de votre service de garde dans le Registre et la liste
d’attente des services de garde d’enfants.
o Vous servir de l’Étude de quartiers d’Ottawa (ÉQO) pour connaître le profil
de votre quartier.
Qualité du service : o Harmoniser vos services au cadre provincial Comment apprend-on?.
Relations avec les intervenants :
o Entretenir une relation avec tous les intervenants pertinents.
o Renforcer et agrandir l’équipe du conseil ou de gestion.
Rentabilité :
o Utiliser les repères fournis par la Ville.
o Adopter des mesures de réduction des coûts.
o Considérer d’autres possibilités de faire des revenus (p. ex., servir plus
d’enfants bénéficiant d’une subvention, éliminer les ratios élevés ou
fonctionner au maximum de sa capacité).
o Maximiser les voies de financement disponibles.
Alignement des activités sur le nouveau modèle de financement et le choix des
parents :
o Utiliser les ressources de la Ville, comme les technologies (ÉQO, le
Registre et la liste d’attente) et d’autres ressources disponibles (votre
Spécialiste de l’élaboration de programmes de garde d’enfants).
11 | P a g e
Recommandations
Formulez les recommandations qui correspondent le mieux à votre stratégie et à votre analyse FFPM. Expliquez brièvement pourquoi ces recommandations sont appropriées.
Plan de mise en œuvre
Fournissez un calendrier abrégé des étapes importantes, avec des dates et l’état
d’avancement. Le calendrier des étapes devrait indiquer clairement la façon dont vous
prévoyez mettre la recommandation en œuvre. Assurez-vous que votre stratégie et les
tâches connexes sont assignées à des personnes précises de votre organisme.
De plus, expliquez comment vous prévoyez régler les problèmes (corrections en cours
de route). Comment ferez-vous le suivi du respect des échéanciers? Vous pourriez
utiliser un diagramme de Gantt ou de gestion de projet pour vous aider à prévoir et à
suivre l’avancement. Consultez l’annexe A pour voir un exemple de diagramme de
Gantt.
Risques
Résumez les risques auxquels votre organisme fera face lors de la planification et de la mise en œuvre de votre recommandation.
Évaluation
Évaluer les risques associés à la mise en œuvre de votre recommandation.
Posez-vous les questions suivantes :
Que pourrait-il arriver?
Quelles sont les probabilités que ce problème se produise?
Quelle serait l’ampleur des conséquences?
Comment pouvez-vous réduire les probabilités que ce problème se produise?
Comment pouvez-vous atténuer les conséquences du problème?
Utilisez le tableau ci-dessous pour organiser les risques. Pour déterminer la cote de risque, servez-vous des tableaux d’évaluation de la probabilité et des conséquences à l’annexe B. La cote de risque est le produit de la probabilité et de l’incidence.
12 | P a g e
L’approche de gestion des risques peut prendre deux directions, soit « accepter » le risque ou l’« atténuer ». Si la cote de risque est plus élevée que 10, vous devrez prévoir un plan d’atténuation.
Description du risque
Probabilité Incidence Cote de risque
Approche de gestion des
risques
Décrivez le risque.
Déterminez la probabilité que le risque survienne.
Donnez une note selon la probabilité.
Déterminez quelles seront les conséquences du risque.
Donnez une note selon l’ampleur de l’incidence.
Note de probabilité x note d’incidence.
Comment planifiez-vous gérer le risque?
Plan d’atténuation des risques
Résumé des mesures à prendre
Mesures Date de début prévue
Date de début réelle
Date de fin prévue
Date de fin réelle
Commentaires
Explication de l’évaluation des risques Décrivez pourquoi le risque est moyen-élevé à élevé et comment les mesures d’atténuation permettront de le prévenir.
Plan financier
Résumez le plan financier pour rendre votre organisme viable. Faites ressortir les
données financières pertinentes, comme les recettes projetées provenant du nombre
d’enfants servis, les besoins en immobilisations, les exigences opérationnelles, les
économies ou les réductions de coûts.
13 | P a g e
Hypothèses importantes
Quelles sont les hypothèses importantes que nous devons connaître avant d’analyser
votre plan financier?
Bilan
Résumez votre bilan. Quel est le montant du fonds de réserve? Combien de temps ce
montant peut-il soutenir votre organisme?
Des données historiques détaillées doivent être jointes en annexe. Consultez
l’annexe C pour savoir quels éléments inclure.
Profits et pertes prévus
Résumez votre état des résultats; incluez les données des années passées et les
projections pour une période de quatre ans (2017 à 2020).
Les projections détaillées sont jointes en annexe.
État des flux de trésorerie
Résumez l’état des flux de trésorerie.
Des données historiques détaillées sont jointes en annexe.
14 | P a g e
Annexe A – Diagramme de Gantt
Responsable du projet:
Date de début: Jeudi
[42] Premier jour de la semaine (Lun=2): 2
SRT Tâches
Responsable
de tâche Début Fin Duré
e (
jours
)
% d
'avancem
ent
Jours
ouvra
ble
s
Jours
com
plé
tées
Jours
resta
nte
s
1 Catégories de tâches 1 [Nom] 1-2-15 1-15-15 14 0% 10 0 14
1.1 Sous-tâche niv eau 2 1-2-15 1-6-15 5 0% 3 0 5
1.2 Sous-tâche niv eau 2 1-2-15 1-6-15 5 0% 3 0 5
1.2.1 Sous-tâche niv eau 3 1-4-15 1-8-15 5 0% 4 0 5
1.2.2 Sous-tâche niv eau 3 1-6-15 1-10-15 5 0% 4 0 5
1.3 Sous-tâche niv eau 2 1-7-15 1-11-15 5 0% 3 0 5
1.4 Sous-tâche niv eau 2 1-11-15 1-15-15 5 0% 4 0 5
1.5 Sous-tâche niv eau 2 1-11-15 1-15-15 5 0% 4 0 5
05 -
Jan -
15
[Nom]
2015-01-01
29 -
Dec -
14
30 -
Mar
- 15
12 -
Jan -
15
19 -
Jan -
15
26 -
Jan -
15
02 -
Feb -
15
09 -
Feb -
15
16 -
Feb -
15
23 -
Feb -
15
02 -
Mar
- 15
09 -
Mar
- 15
16 -
Mar
- 15
23 -
Mar
- 15
22 -
Jun -
15
06 -
Apr
- 15
13 -
Apr
- 15
20 -
Apr
- 15
27 -
Apr
- 15
04 -
May -
15
11 -
May -
15
18 -
May -
15
25 -
May -
15
01 -
Jun -
15
08 -
Jun -
15
15 -
Jun -
15
10 -
Aug -
15
17 -
Aug -
15
29 -
Jun -
15
06 -
Jul -
15
13 -
Jul -
15
20 -
Jul -
15
27 -
Jul -
15
03 -
Aug -
15
15 | P a g e
Annexe B – Tableaux d’évaluation du risque et cote de risque
Tableau d’évaluation de la probabilité
PROBABILITÉ DESCRIPTION
5 : Presque certain Devrait se produire au cours de l’année à moins que les circonstances changent.
Fréquence importante. 4 : Probable ou très possible
Se produira probablement dans la plupart des circonstances.
Plus d’une chance sur deux.
S’est déjà produit dans les trois dernières années ou a plus d’une chance sur deux de se produire dans les trois prochaines années.
3 : Possible – occasionnellement (quelque peu probable)
Pourrait se produire dans les circonstances actuelles.
Moins d’une chance sur deux.
2 : Improbable Pourrait se produire si les circonstances changent.
Faible probabilité, mais pourrait quand même se produire. 1 : Rare – presque impossible
Pourrait se produire, mais dans des circonstances exceptionnelles.
Possible, mais serait très surprenant.
Ne s’est pas produit dans les trois dernières années et ne risque pas de se produire dans les trois prochaines années.
Tableau d’évaluation de l’incidence
INCIDENCE DESCRIPTION
5 : Extrême Conséquences financières importantes.
Conséquences majeures ou irréparables pour les activités.
Atteinte majeure à la réputation. 4 : Importante Conséquences financières importantes.
Conséquences importantes pour les activités et la réputation. 3 : Modérée Conséquences modérées pour les finances, les activités et la
réputation. 2 : Faible Conséquences financières mineures.
Conséquences mineures ou limitées pour les activités.
Effet minime sur la réputation. 1 : Minimale Conséquences financières insignifiantes.
Conséquences très limitées pour les activités.
Conséquences très mineures ou inexistantes pour la réputation.
16 | P a g e
Tableau de la cote de risque
5 M Moy-É É É É
4 F M Moy-É É É
3 F M M Moy-É É
2 F F M M Moy-É
1 F F F F M
1 2 3 4 5
Pro
babili
té
Incidence
15 à 25 Élevé Inacceptable
10 à 14 Moyen à élevé Passablement inacceptable
5 à 9 Moyen Passablement acceptable
0 à 4 Faible Acceptable
17 | P a g e
Annexe C : État de la situation financière
État de la situation financière
Données historiques
Année en cours
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Actif Année 3 Année 2 Année en cours Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Actif à court terme
Encaisse
Comptes débiteurs
Frais payés d'avance
0 0 0 0 0 0 0
Immobilisations
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Passif et actif net
Passif à court terme
Créditeurs et frais courus
Apports reportés
0 0 0 0 0 0 0
Actif net
Actif affecté
Actif non-affecté
Investis en immobilisations
0 0 0 0 0 0 0
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Années précédentes Prévisions
18 | P a g e
Annexe D : État des résultats
État des résultats
Données historiques et pro forma
2014 2015 2017 2018 2019 2020
Année 3 Année 2
Année en
cours
jusqu'à ce
jour
Prévisions
pour la fin de
l'année Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Produits
Ville d'Ottawa - Subventions de frais de garde
Parents - Frais de garde (plein-tarifs)
Campagne de financement et dons
Intérêts
Autre (précisez)
Autre (précisez)
Autre (précisez)
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Charges
Salaires et avantages sociaux
Fournitures de programme
Nourriture
Transport
Coûts d'occupation
Impôt foncier
Services publics
Entretien et rénovations
Équipement
Autres fournitures
Services financiers
Perfectionnement professionnel
Divers
0 0 0 0 0 0 0 0
Produits/Charges nets $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Années précédentes Année en cours Prévisions
2016
Ville d'Ottawa - Financement du
fonctionnement général, augmentation
salariale et équité salariale
19 | P a g e
Annexe E : État des flux de trésorerie
État des flux de trésorerie
Données historiques
Montant fourni par (utilisé pour) Année en cours
Année 3 Année 2
Prévisions pour la
fin de l'année
Activités d'exploitation
Débiteurs
Créditeurs et frais courus
Apports reportés
0 0 0
Activités d'investissement
Variation des placements à long terme
0 0 0
Variation nette de l'encaisse 0 0 0
Encaisse au début
Encaisse à la fin $0 $0 $0
Années précédentes
Encaissement (achat) des placements à long
terme
Excédents des produits sur les charges (charges sur
les produits)
Variations nettes des éléments hors caisse liés au
fonctionnement