PLAN€¦ · Copa del Rey desde 65-66 Regional — hasta 79-80 Regional — 1980/81 3ª 2º 1981/82...
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PLAN ESTRATÉGICO
U.D.TELDE
2010-2016
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- SUMARIO -
1. Introducción.
2. Perspectiva histórica del club. Resumen.
3. Análisis del Entorno: Diagnóstico del club
U.D. Telde.
4. Misión del club U.D. Telde.
5. Objetivos generales del club U.D. Telde
para los próximos seis años.
6. Objetivos estratégicos del club U.D. Telde.
7. Desarrollo de los Objetivos estratégicos del
club U.D. Telde. Fichas de proyectos y
acciones a desarrollar para los próximos años. P
8. Indicadores de resultados.
9. Seguimiento del Plan Estratégico.
10. Anexos.
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1. INTRODUCCIÓN.
1.1 Porqué lo hacemos.
En julio de 2009 un grupo de profesionales, a petición de personas que
luego se convirtieron en miembros de la junta gestora y después en
miembros de la junta directiva, realizaron las líneas generales de un plan
para el desarrollo del club en los siguientes seis años denominado
“PROYECTO U.D. TELDE 2009-2016”, que tenía el siguiente contenido:
U.D.TELDE 2009-2016
1.- DIAGNOSIS, ECONÓMICA, DEPORTIVA Y SOCIAL EN
JULIO DE 2009.
2.- LINEAS GENERALES DEL PROYECTO QUE ESTAMOS
ELABORANDO, PARA LOS PRÓXIMOS SEIS AÑOS DEL CLUB
2009/2015.
1.1.- REALIDAD ECONÓMICA
•EMBARGO JUDICIAL (40.000).
•DEUDA A ENTRENADORES (48.000).
TOTAL 142.000€
•DEUDA A JUGADORES (36.000).
•DEUDA DE PRÉSTAMOS (18.000).
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1.2.- REALIDAD DEPORTIVA.
•JUGADORES QUE AUN SIN COBRAR, TERMINARON LA
TEMPORADA Y JUGARON FASE DE ASCENSO A PREFERENTE.
•BUENOS ENTRENADORES QUE SIN COBRAR NADA DURANTE
EL AÑO, CUMPLIERON CON SU TRABAJO.
•DESÁNIMO GENERALIZADO, E INCERTIDUMBRE EN EL
FUTURO.
•NO EXISTE COORDINACIÓN DEPORTIVA EN EL CLUB.
•EXISTE UNA ESCUELA DEPORTIVA EN COLABORACION CON
EL AYUNTAMIENTO DE TELDE, EL CLUB PALDETE, QUE EN LA
REALIDAD ES LA CANTERA DEL U.D.TELDE, PERO
FORMALMENTE SON DOS ENTIDADES DEPORTIVAS DISTINTAS.
1.3.- REALIDAD SOCIAL.
•NO EXISTE LISTA DE SOCIOS/AS DE ALTA.
•LOS SOCIOS/AS NO FORMAN PARTE ACTIVA DEL CLUB.
•NO EXISTE NINGUNA COMUNICACIÓN PERIÓDICA CON EL
SOCIO/A.
•SEGÚN LAS INFORMACIONES VERBALES, DE ALTA ESTARAN
UNOS 106 SOCIOS (Listado mandado a hacer a mitad de julio).
•DIMISIÓN DE TODOS LOS CARGOS DEL CLUB,
VICEPRESIDENTE, SECRETARIO Y TESORERO.
•DIMISIÓN DEL PRESIDENTE DESPUES DEL ACUERDO CON UN
GRUPO DE SOCIOS EL 22 JULIO, PARA CONVOCAR ELECCIONES
A JUNTA GESTORA.
•INCERTIDUMBRE DE LOS PADRES Y MADRES CON EL FUTURO
DEL CLUB.
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•TIMING DEL PROYECTO DE FUTURO.
“NO HAY VIENTO FAVORABLE PARAEL QUE NO SABE HACIA
DONDE VA”, SÉNECA.
2.1.- REORGANIZACIÓN ECONÓMICA/ DEPORTIVA/ SOCIAL.
2009/2010 Y 2010/2011
•ELECCIÓN DE JUNTA GESTORA, ELECCIÓN DE JUNTA
DIRECTIVA.
•PAGAR TODA LA DEUDA EN DOS AÑOS.
•DOTAR DE ESTRUCTURA DE GESTIÓN DEPORTIVA AL CLUB,
UN GERENTE, UN COORDINADOR DE COMPETICIÓN Y UN
COORDINADOR DE FORMACIÓN.
•TENER CREDIBILIDAD ANTE LOS SOCIOS, LOS
ENTRENADORES, LOS JUGADORES, LOS PADRES Y MADRES.
•PASAR DE 106 SOCIOS/AS A 500.
•INTEGRAR EN EL CLUB LA ESCUELA DEPORTIVA (C.D.
PALDETE).
•CREAR PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL SOCIO/A DEL CLUB.
•EXPONER LOS RESULTADOS ANUALES EN LA ASAMBLEA
GENERAL E INCENTIVAR LA CRÍTICA CONSTRUCTIVA DEL
SOCIO/A.
•NO PEDER LA CATEGORÍA EN NINGUNO DE LOS EQUIPOS DEL
CLUB.
•MEJORAR LAS RELACIONES CON LOS OTROS CLUBES.
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2.- CONSOLIDACIÓN DE LOS OBJETIVOS 2011/2012 Y 2012/2013.
•REALIZAR PRESUPUESTOS CON EQUILIBRIO ECONÓMICO.
•MEJORAR SALARIOS A LOS ENTRENADORES DE TODAS LA
ESTRUCTURA DEL CLUB.
•DOTAR DE MEJORES RECURSOS A TODA LA CADENA Y AL
PRIMER EQUIPO.
•POTENCIAR LA VIDA DE CLUB, EN LOS SOCIOS/AS.
•CREAR TRES EQUIPOS FEDERADOS EN BENJAMÍN ALEVÍN E
INFANTIL.
•OBJETIVOS DE RESULTADOS EN CADETES, JUVENILES Y
PRIMER EQUIPO.
•MEJORAR LOS INGRESOS POR PATROCINIO Y PUBLICIDAD.
•CREAR UN EQUIPO ENTRE EL JUVENIL Y EL PRIMER EQUIPO.
•TENER EL APOYO DE LA ASAMBLEA GENERAL PARA SEGUIR
DESARROLLANDO EL PROYECTO.
3.- CONSECUCIÓN DE ÉXITOS 2013/2014 Y 2014/2015.
•CONTINUAR CON EQUILIBRIO ECONÓMICO EN PRESUPUESTO.
•CELEBRACIÓN DE NUEVAS ELECCIONES A JUNTA DIRECTIVA.
•CONSOLIDACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE GESTIÓN
DEPORTIVA.
•MEJORAR EL NUMERO DE SOCIOS/AS Y SU IMPLICACIÓN EN
LAS ACTIVIDADES Y VIDA DEL CLUB.
•MEJORAR LOS RECURSOS EN LA ESCUELA Y EN LOS EQUIPOS
DE FORMACIÓN BENJAMINES, ALEVINES E INFANTILES.
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•ESTAR ENTRE LOS PRIMEROS CINCO CLASIFICADOS EN LA
MÁXIMA CATEGORÍA DE CADETES Y JUVENILES DE GRAN
CANARIA.
•CONSOLIDAR EL SEGUNDO EQUIPO DEL CLUB REGIONAL EN
SEGUNDA O PRIMERA REGIONAL.
•PODER PLANTEAR EL OBJETIVO ANTES DE TERMINAR ESTE
PERIODO, DE TENER EL PRIMER EQUIPO EN TERCERA DIVISIÓN
CANARIA.
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1.2 En la temporada 2009-2010 se consiguieron los siguientes objetivos.
- DOTAR AL CLUB DE UNA ESTRUCTURA PROFESIONAL DE
GESTIÓN DEPORTIVA.
- ILUSIONAR CON EL PROYECTO U.D. TELDE 2009-2016 A LOS
SOCIOS, ENTRENADORES, DELEGADOS, TRABAJADORES,
JUGADORES, PADRES Y MADRES.
- PLANIFICAR EL TRABAJO DE LOS EQUIPOS Y
ENTRENADORES DE TODA LA CADENA. TRABAJO
COORDINADO.
- CONSECUCIÓN DE ÉXITOS DE LA CADENA Y DEL PRIMER
EQUIPO.
- AUMENTO DEL NÚMERO DE SOCIOS.
- PLENA INTEGRACIÓN DE LA ESCUELA (ANTIGUO CLUB
DEPORTIVO PALDETE) EN EL CLUB.
- MEJORA DE RECURSOS MATERIALES A TODA LA CADENA Y
AL PRIMER EQUIPO.
- DISMUNUCIÓN DE LA DEUDA ECONÓMICA QUE PADECÍA EL
CLUB.
- AUMENTO DE PATROCINIOS DEL CLUB.
- FIRMA DEL CONVENIO CON LA UNIÓN DEPORTIVA LAS
PALMAS.
Finalizando la temporada 2010 empiezan los problemas del presidente y la
estructura profesional.
Al comenzar la nueva temporada agosto de 2010, los problemas no solo se
agravan sino se toman decisiones sin sentido y en contra de los objetivos y
la filosofía del plan.
- Decisiones presidencialistas. Por parte del presidente del club, se toman
sucesivas decisiones en las que el resto de la junta no está de acuerdo, tales
como la destitución del entrenador del primer equipo tras haber ascendido
al equipo a la categoría regional preferente, categoría desde la que hacía
cuatro temporadas no se estaba. Son decisiones de diferente índole las que
hacen ver que el club anda sumido en una dirección contraria al proyecto
presentado un año antes.
- Conflictivo despido de la gerencia. En el inicio de la temporada 2010-
2011, y sin argumentos aparentes, el presidente expone al resto de su junta
directiva el cese de la gerente, tras varios intentos frustrados para conseguir
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este fin, es en su tercera y última exposición cuando convence al resto para
la firma del documento donde se reflejaría la decisión única de éste. Es a
partir de aquí cuando comienza una movilización de socios y socias
buscando respuestas por la destitución de la gerente, y en consecuencia
llevando al abandono del proyecto del club.
- Propuestas de reconducir el conflicto por parte de los socios. Desde la
primera reunión por parte de los socios y socias, se crea una plataforma de
padres y madres socios para intentar volver a tomar el rumbo del club. Se
intentan buscar soluciones al conflicto formado ante decisiones arbitrarias y
sin sentido.
- Propuesta de negociación de una junta directiva ampliada a doce
miembros. En la búsqueda de aunar criterios y reconducir la entidad de la
forma más adecuada, se hacen diversas propuestas a los miembros de la
junta directiva. Entre ellas se pide el aumento de la misma a doce, donde
seis padres/madres escogidos por la masa social de los socios del club
pasarían a formar parte del grupo de junta. Por otro lado también se pedía
la readmisión de la gerente a su cargo. Finalmente, no llegando ambas
partes a un acuerdo de decide llegar a la moción de censura de toda la junta
directiva del club.
- Moción de censura. Es en la última reunión convocada por la plataforma
de socios/socias del club, y tras varias semanas de negociación de la
plataforma, cuando se decide por votación llegar a una moción de censura.
Con esta decisión firme, y después de una semana recogiendo firmar estos
socios y socias del club, es cuando se redacta el documento para la moción
de censura donde se propone al nuevo presidente.
- Propuesta de nuevo presidente y junta directiva. La plataforma de
socios/socias, tras la situación existente, cree en la figura de un antiguo
jugador del club conocido por una gran mayoría de la masa social de la
entidad, como la persona ideal para llevar a cabo el cambio. Junto a él en su
calidad de presidente, estarían respaldándole una junta directiva compuesta
por varios padres y madres de dicha plataforma.
- Elaboración de este plan estratégico.
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2. PERSPECTIVA HISTÓRICA DEL CLUB.
RESUMÉN.
La Unión Deportiva Telde es un club de fútbol de la ciudad de Telde en
Gran Canaria. Actualmente juega en la categoría Regional Preferente tras
ascender en la temporada 2009/2010 de la Primera Interinsular de Gan
Canaria a la que cayó debido a una crisis, siendo la de menor nivel en la
que ha militado. La U.D.Telde es el cuarto equipo en la clasificación
Histórica del Grupo XII de Tercera División, lo que demuestra el gran
pasado del club.
2.1. Historia
La Unión Deportiva Telde nace en 1.965 como resultado de la fusión de
varios equipos del municipio. En la temporada 1.980/81 tiene el honor de
ser uno de los veinte equipos que fundaron el Grupo Canario de Tercera
División, del que fue campeón en su segunda edición. Otro de los logros
del club es el que comparte con Las Palmas Atletico y C.D.Maspalomas al
ser los primeros equipos que ascendieron a Segunda División B desde el
Grupo Canario de la Tercera División, fue en el año 1.987 tras quedar
tercero en el campeonato liguero. En la división de bronce, el cuadro
teldense disputó cuatro temporadas consecutivas antes de volver a Tercera
División. De las cuatro campañas la más destacada fue la primera en la que
quedó en la décima posición. En su regreso a Tercera el cuadro azulón
intenta durante varios años el retorno a Segunda B sin éxito, hasta que
catorce temporadas después el club descendía a Preferente al quedar
decimoctavo en el campeonato liguero en la temporada 2.004/05. Desde
entonces la U.D.Telde no ha vuelto a categoría nacional.
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2.2. Todas las temporadas
Temporada División Posición
Copa
del
Rey
desde 65-66 Regional —
hasta 79-80 Regional —
1980/81 3ª 2º
1981/82 3ª 1º
1982/83 3ª 5º
1983/84 3ª 13º
1984/85 3ª 2º
1985/86 3ª 8º
1986/87 3ª 3º
1987/88 2ªB 10º
1988/89 2ªB 15º
Temporada División Posición
Copa
del
Rey
1993/94 3ª 10º
1994/95 3ª 15º
1995/96 3ª 10º
1996/97 3ª 7º
1997/98 3ª 5º
1998/99 3ª 4º
1999/00 3ª 7º
2000/01 3ª 12º
2001/02 3ª 4º
2002/03 3ª 17º
2003/04 3ª 17º
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1989/90 2ªB 13º
1990/91 2ªB 19º
1991/92 3ª 5º
1992/93 3ª 3º
2004/05 3ª 18º
2005-2006 Regional
Preferente
2006-2007 Primera
Regional
2007-2008 Primera
Regional
2008-2009 Primera
Regional
2009-2010 Primera
Regional
2010-2011 Regional
Preferente
Datos del Club
4 Temporadas en Segunda División B.
21 Temporadas en Tercera División.
Palmarés
1 Vez Campeón de Tercera División (1.981/82).
2 Veces Subcampeón Tercera División (1.980/81-1.984/85).
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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO: DIAGNÓSTICO DEL
CLUB U.D. TELDE.
3.1. Puntos fuertes del club:
- Historial. Encontramos un club con gran trascendencia histórica, que
representa a un municipio de zaga futbolística, que cuenta con grandes
éxitos deportivos desde su creación.
- Clasificaciones. Un club que anduvo posicionado durante varias
temporadas entre la categoría de 2ªB y tercera división, de aquí pasaría a
años más oscuros bajando a categorías como la preferente y posteriormente
a la primera categoría regional.
- Imagen ante los ciudadanos. El club cuenta con ser una entidad de gran
valor entre los ciudadanos del municipio y los de fuera de él. Siempre
arrastró una gran masa social que admiraba a la entidad, aun en los
momentos de declive no ha perdido el valor de la marca, siendo esta marca
reforzada por ser una ciudad de cien mil habitantes.
- Ubicación e instalaciones que usa. Localizado al lado de una de las
arterias más importantes de la ciudad como es la Avenida del Cabildo,
cuenta con dos campos de fútbol de césped artificial y un gimnasio ubicado
dentro de la misma instalación.
- El nuevo ambiente social. Posteriormente a la presentación del proyecto
UD TELDE 2009-2016, se crea un nuevo estado de positividad que se
transforma en “ilusión” por todos los componentes del club, padres,
madres, socios, socias, junta directiva, entrenadores, jugadores, delegados,
utilleros... etc. Todo ello permite que se trabaje en un ambiente favorable,
optimista y con ganas de conseguir metas y objetivos que hasta el momento
no se habían contemplado.
- Gran parte de los técnicos son antiguos jugadores del club y en la
actualidad algunos forman parte del primer equipo. Se cuenta en las filas
del club con formadores que fueron jugadores del club los cuales aportan
veteranía y gran experiencia a sus equipos, a éstos se les unen técnicos que
son jugadores del primer equipo, que actualmente transmiten sus
conocimientos y el sentimiento por los colores azul y rojo a sus jugadores.
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Se obtiene así un club familiar donde todos trabajan con el mismo fin,
llevar a la U.D.TELDE donde se merece.
- La escuelita unida al club. Después de varias reuniones se consigue unir
el Club deportivo Paldete al club U.D. Telde. El primero era un club que
hacia de escuela formativa albergando a unos 200 niños con edades
comprendidas entre cinco y ocho años, el segundo, solo compuesto por
equipos federados contaba con la necesidad de potenciar su base. Es con
esta unión como se consigue un aumento de su masa social, haciendo que
la unión deportiva Telde crezca no solo en jugadores sino también en
número de socios. Es esta fusión entre ambos uno de los grandes éxitos de
este proyecto.
- Los colaboradores. Son delegados y utilleros los que engloban el grupo
de colaboradores del club, esos que sin ánimo de lucro están a pié del
cañón y con disposición de llevar a cabo cualquier tarea que se les mande
sin poner ningún tipo de impedimento. Es su pasión por el club y la entidad
lo que hace posible que esto ocurra.
3.2. Puntos débiles del club:
- Una dirección presidencialista con directivos que no participan.
Encontramos una junta directiva que aunque está compuesta por seis
personas, son tres los que se reúnen para la toma de decisiones y el resto no
participa. Aún así son en las decisiones de carácter importante donde el
presidente en exclusividad toma la decisión a ejecutar.
- Falta de motivación. Hay un conflicto organizacional continuo que deriva
en una falta de motivación por parte del grupo de trabajadores del club. No
hay una dirección en la que ir, no hay unos objetivos planteados, no hay
una dinámica de trabajo, no hay una planificación deportiva exacta.. etc, en
definitiva no hay una organización deportiva que pueda llevar al proyecto
al rumbo que estaba predestinado.
- Falta mas espacio de instalaciones. La mala gestión deportiva deja
consecuencias claras, encontramos equipos faltos de espacio para el
desarrollo de la actividad, la reducción del campo de juego hace que la
calidad de los entrenamientos no sea óptima y que lo jugadores no estén
desarrollando su faceta de formación o competición, según el caso, de la
manera mas adecuada.
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- Falta liderazgo profesional. En los últimos meses ha habido una falta de
dedicación, entusiasmo y conocimientos profesionales en la dirección y
gestión de la organización, creando esto una falta de liderazgo profesional
y una desmotivación y camino sin rumbo de todos los recursos humanos
del club.
- Excesiva dedicación de recursos al primer equipo. Demasiadas
consideraciones son las que se tiene con el regional preferente del club, son
muchas las que se tienen con jugadores y cuerpo técnico mientras que con
en el resto de equipos de la cadena este tipo de atenciones no existe. Más
incoherente se convierte esta situación cuando resulta que son los equipos
de la base los que ingresan cuota anual en las arcas del club, al revés que en
el primer equipo donde pasa al contrario, ya que hay que hacer un
desembolso mensual para el pago de los jugadores y cuerpo técnico.
- Falta de órganos de participación de los socios. Contamos con un club
falto de grupos de opinión, donde no hay apartados de atención al socio en
el cual puedan quedar reflejados cualquier sugerencia, idea, preguntas,
aportaciones, quejas..etc.
- No existe política deportiva definida. Los equipos de la base no cuentan
con una política de desarrollo deportiva en la cual establecer objetivos,
análisis, estructuras, y demás parámetros que ayuden a la mejora de esta
área del club. Únicamente se establecen objetivos destinados al primer
equipo quedando en el olvido el resto de jugadores que componen los
equipos de la cadena.
- Descoordinación. Punto clave y fundamental para el mal desarrollo del
club es que recaiga en la misma persona tanto la preparación física del
primer equipo como la coordinación de las tres partes del club, escuelita,
equipos federados de formación y equipos federados de competición. El
preparados físico se convierte en un “todo” no pudiendo llegar a trabajar
con eficiencia en ninguna de las tres partes.
- La organización. La junta son tres que toman decisiones diarias que
deben ser tomadas por una estructura organizativa profesional que no la
hay. De la inexistencia de la misma, es fruto la mala organización
encontrada en la entidad en todas sus escalas. La incoherencia de sus
decisiones produce que los trabajadores estén mayoritariamente en
desacuerdo con las opiniones que emanan de la junta.
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- La situación económica. Actualmente, no existe ni un plan ni una gestión
de marketing para conseguir patrocinios que puedan ayudar al aumento de
los incentivos económicos para una mejora en las cuentas del club.
3.3. Amenazas del club:
- Aminoración, desmotivación y desilusión de los socios. Debido al
descontento generalizado se producen bajas tanto de socios, como de
jugadores del club, y a su vez encontramos la inexistencia de nuevas altas
de socios externos. Todas producidas ya no solo por ese descontento, sino
por la falta de actividades o proyectos que hagan partícipes al socio para
que este pueda ser un ente activo dentro del club.
- Desmotivación y desilusión de la mayoría de los entrenadores. Debido a
la falta de recursos, de organización, planificación, etc, el entrenador siente
que su trabajo no pueda llegar a ser lo suficientemente productivo. Siente
que no hay un seguimiento de su labor, no hay feedback de ningún tipo, y
se produce a raíz de aquí una desmotivación y una menor implicación en su
puesto de trabajo que repercute directamente en el equipo, y finalmente en
los jugadores.
- Obsesión de la junta por subir al primer equipo de categoría. A
diferencia que en la cantera donde los esfuerzos por las mejoras de ésta son
mínimos, constituyendo esto una amenaza clara, encontramos como se
centran todas las fuerzas por parte de la junta directiva en que el primer
equipo llegue a tercera división en el mismo año de su ascenso a la
preferente. Son incongruencias como estas las que dan pié al descontento
de muchos socios, ya que se fijan objetivos por parte de la junta que a sus
juicios no son prioritarios.
2.4. Oportunidades del club:
- Se ha creado interés en la masa social por la dirección y gobierno del
club. Después de la presentación del Proyecto U.D. TELDE 2009-2016, se
cuenta con una gran masa social que se ilusiona, que ve como por primera
vez en su club de siempre se empiezan a realizar un conjunto de acciones
para conseguir mejoras hace tiempo soñadas por muchos. Empieza a nacer
un interés generalizado por el proyecto, y por lograr los objetivos
planteados en su primera fase de desarrollo.
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- El proyecto presentado hace un año y sus predictores. Este plan que ya
hace un año se presentó contaba con dirigentes licenciados en ciencias de la
actividad física y el deporte, especializados en gestión del deporte que
hacían posible que todo funcionara adecuadamente y con orden. Se debe
tener a profesionales de la materia deportiva ya que esto es pieza clave y
fundamental para el buen funcionamiento del proyecto.
- Ser el club que lleva el nombre de la ciudad. Sin lugar a dudas la entidad
no ha perdido en todos estos años su “marca”. Aún pasando por fases tanto
buenas como malas a nivel deportivo, le respalda que es el club
representativo de la ciudad y más peso tiene el llevar el nombre de la
misma. Esto hace que se vea como un club grande que se diferencia del
resto y en el que todo chaval del municipio quiere jugar.
- La oportunidad del cambio de junta directiva. Es importante contar con
personas preparadas y cualificadas que quieran formar parte del proyecto,
pues son nuevos dirigentes del nivel de empresarios, directores de
empresas, abogados, economistas etc.. los que han dado el paso al frente y
quieren ponerse al servicio del proyecto para continuar lo que hace un año
se empezó.
- Buenas vibraciones. La percepción y convencimiento de que es fácil
mejorar en todo -en las instalaciones, su oferta y calidad; en la gestión y
organización del club; en los servicios deportivos y sociales a prestar
mediante una oferta más equilibrada y diversificada, etc...- Esta mejora
debe influir positivamente en la mejora del grado de satisfacción del socio.
- Gran predisposición del socio. La voluntad decidida de los socios de
actuar en un proceso de mejora y cambio - prueba de ello es la elaboración
del presente Plan estratégico-. Es una oportunidad que el club no puede
desaprovechar.
- La importancia que se le da a la propia actividad.
Tiene que ver con el hecho de que el deporte es, hoy en día, un valor
seguro a corto y medio plazo. La actividad deportiva forma parte de la vida
de las personas y, tanto desde el punto de vista de la educación y el interés
de los padres, como desde el punto de vista de la salud colectiva o como
ocupación activa y constructiva del tiempo libre, representa un valor a
apostar a medio plazo y garantiza un futuro al club, si sabemos hacer las
cosas.
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4. MISIÓN DEL CLUB.
La misión de una entidad es “su razón de ser………”, el aspecto más
importante que justifica su razón de ser como entidad deportiva.
La misión queda definida de la siguiente manera:
La UD TELDE es una entidad deportiva sin animo de lucro q regida por
principios democráticos, tiene por objeto:
- El fomento de la práctica del fútbol en la ciudad de Telde, teniendo una
promoción en la cantera, desde las escuelas deportivas a los equipos base,
así como intentar que la mayoría de sus deportistas continúen con la
práctica del fútbol, llegando todos los que puedan al primer equipo del
club.
- El desarrollo de actividades sociales pasa su masa social, desarrollando
las acciones necesarias para que se cree un gran ambiente social.
- El equilibrio económico de sus actuaciones y no debiendo nunca intentar
estar en categorías deportivas donde su presupuesto de ingresos no se lo
permita, para así tener un equilibrio presupuestario entre sus ingresos sus
gastos.
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5. OBJETIVOS GENERALES DEL CLUB PARA
LOS PRÓXIMOS SEIS AÑOS.
Se establecen seis objetivos generales para los próximos años:
-1- DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE
PERMITA MANTENER EL PRESTIGIO E IMAGEN
DEL CLUB
-2- MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL
CLUB DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN
DE MANIOBRA
-3- ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MAS EFICAZ
QUE SE ADAPTE A LOS NUEVOS TIEMPOS Y A
LOS DIFERENTES INTERESES DE LOS SOCIOS
-4- DOTAR DE UNA ESTRUCTURA COMERCIAL Y
MARKETING QUE PERMITA AUNMENTAR EL
NIVEL DE INGRESOS
-5- FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES
COMO MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA
SOCIAL DEL CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO
CONTINUO DE SU MASA SOCIAL
-6- DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA DE
COMUNICACIÓN
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6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL CLUB U.D.
TELDE.
objetivo general
objetivos estratégicos
-3.1.- CREAR UN NUEVO MODELO DE
ESTRUCTURA DE JUNTA DIRECTIVA
objetivo general
-1- DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE
PERMITA MANTENER EL PRESTIGIO E
IMAGEN DEL CLUB
-1.2.- POTENCIAR LAS ESCUELAS
DEPORTIVAS Y LAS CATEGORÍAS
INFERIORES
-1.3.- REFORZAR LA CAPACITACIÓN DE
LOS TÉCNICOS DEPORTIVOS DEL CLUB
-1.1.- MEJORAR LA COORDINACIÓN DEL
ÁREA DEPORTIVA
-1.4.- FIJAR OBJETIVOS CLAROS Y
TRASPARENTES DEL PRIMER EQUIPO DEL
CLUB
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objetivo general
objetivos estratégicos
objetivo general
-2- MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB
DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE MANIOBRA
-2.2.- GESTIONAR LAS COMPRAS, ECONOMIA DE ESCALA
-2.3.- CONSEGUIR UN DE PATROCINADOR PRINCIPAL Y UN CLUB DE
EMPRESAS DE PATROCINIO
-2.1.- AJUSTAR Y RACIONALIZAR LOS COSTES FIJOS DEL CLUB
-2.4.- CREAR UNA RED DE PEQUEÑOS COLABORADORES, EMPRESAS,
PROFESIONALES, PERSONAS FISICAS
-2.5.- POTENCIAR TODAS LAS LINEAS DE SUBVENCIONES DE LAS
ENTIDADES PUBLICAS
-2.6.- AMORTIZAR EN TRES TEMPORADAS LAS DEUDAS DEL CLUB
-2.7.- AJUSTAR CUOTAS DE PAGO DE ESCUELITAS Y EQUIPOS
FEDERADOS Y RECONDUCIR LA INVERSION, INVIERTIENDO MAS
EN LA BASE Y MENOS EN EL PRIMER EQUIPO
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objetivo general
objetivos estratégicos
-3.1.- CREAR UN NUEVO MODELO DE
ESTRUCTURA DE JUNTA DIRECTIVA
-3.3.- IMPULSAR LA FORMACION
PERMANENTE DEL PERSONAL
-3- ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MAS
EFICAZ QUE SE ADAPTE A LOS NUEVOS
TIEMPOS Y A LOS DIFERENTES INTERESES
DE LOS SOCIOS
-3.2.- IMPULSAR LA FORMACIÓN
PERMANENTE DEL PERSONAL
-3.3.- CREAR UNA NUEVA ESTRUCTURA DE
JUNTA DIRECTIVA CON FUNCIONES EN
CUATRO VICEPRESIDENCIAS
-3.1.- DEFINIR UNA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA PROFESIONAL
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objetivo general
objetivos estratégicos
-4- DOTAR DE UNA ESTRUCTURA
COMERCIAL Y MARKETING QUE
PERMITA AUNMENTAR EL NIVEL
DE INGRESOS
-4.2.- DAR VALOR A LA MARCA
U.D. TELDE
-4.1.- POTENCIAR LA
COMERCIALIZACIÓN DE
PATROCINIOS Y VALLAS DEL
CLUB. REALIZACIÓN DE UN
PLAN DE MARKETING.
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24
objetivo general
objetivos estratégicos
-5.1.- AUMENTAR EL NÚMERO DE SOCIOS
DEL CLUB
-5- FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES
COMO MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA
SOCIAL DEL CLUB, POTENCIANDO EL
AUMENTO CONTINUO DE SU MASA SOCIAL
-5.2.- CREAR VEHÍCULOS DE
PARTICIPACIÓN DEL SOCIO EN LA VIDA
DEL CLUB
-5.3.- CREAR EL BUZÓN DEL SOCIO
-5.4.- AUMENTAR EL NÚMERO DE
ACTIVIDADES SOCIALES
-5.5.- POTENCIAR EL “SOCIO ACTIVO”,
SOCIO COLABORADOR DE LA JUNTA
DIRECTIVA
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25
objetivo general
objetivos estratégicos
-6- DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA
DE COMUNICACIÓN
-6.1.- DOTAR AL CLUB DE UNA
PÁGINA WEB INTERACTIVA
-6.2.- DOTAR AL CLUB DE UN
BOLETÍN ELECTRÓNICO
MENSUAL
-6.3.- DOTAR AL CLUB DE UN
MODELO DE COMUNICACIÓN
CON LAS DISTINTAS
INSTITUCIONES Y ENTIDADES
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26
7. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DEL CLUB U.D. TELDE. FICHAS
DE PROYECTOS Y ACCIONES A DESARROLLAR
PARA LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS.
OBJETIVO GENERAL 1
DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE PERMITA
MANTENER EL PRESTIGIO E IMAGEN DEL CLUB.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
A) MEJORAR LA COORDINACIÓN DEL ÁREA
DEPORTIVA.
A.1.-Descripción.
.
En los últimos meses de septiembre y octubre se ha observado cierta
tendencia a funcionar de manera independiente todo. Las escuelas y
equipos federados por la falta de dedicación y desempeño de la
coordinación del área deportiva, se echa de menos un mayor
aprovechamiento de los recursos y una motivación a los técnicos ya que la
mayoría entiende que esto debilita a la organización. El club es más que la
suma de los equipos.
A.2.- Proyecto y acciones para el desarrollo del objetivo.
1. Designar un Coordinador (Director deportivo), de carácter profesional y
dependiendo orgánica y funcionalmente de la Vicepresidencia deportiva,
con las siguientes funciones con relación a las secciones:
- Supervisar y controlar el trabajo de los técnicos deportivos de los equipos
y promover formación continua.
- Definir los objetivos y líneas de actuación de los equipos.
- Coordinar recursos deportivos - instalaciones, materiales.
- Supervisar las Escuelas deportivas y equipos menores.
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27
- Proponer actividades de promoción.
- Llevar un sistema de recogida de datos y análisis de los mismos de las
diferentes secciones.
- Ayudar a la gestión económica del club.
2. Crear una oficina administrativa de apoyo exclusivo a las áreas
deportivas, que incluya:
- Mesas de trabajo y archivos.
- Herramientas informáticas comunes y reprografía.
- Apoyo de personal administrativo.
- Salas de reuniones y aula con equipamiento para formación.
3. Desarrollar un programa de reuniones trimestrales con el conjunto de los
responsables de las secciones deportivas para analizar la marcha de club y
de cada una de las áreas del club.
A.3.-¿ Qué esperamos conseguir?.
• Un mayor aprovechamiento de los recursos deportivos y humanos del
club.
• Una mayor coordinación deportiva.
• Una unidad de criterios de actuación por parte de todos los equipos.
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28
OBJETIVO GENERAL 1
DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE PERMITA
MANTENER EL PRESTIGIO E IMAGEN DEL CLUB.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
B) POTENCIAR LAS ESCUELAS DEPORTIVAS Y LAS
CATEGORÍAS INFERIORES.
B1.- Descripción.
Uno de los aspectos básicos del club está en disponer de una oferta
deportiva en relación a la iniciación, deporte base, escuelas y categorías
menores, teniendo en cuenta una oferta de calidad para los niños y niñas
que se unan al club en edades tempranas.
B.2.- Proyecto y acciones para el desarrollo de los objetivos.
1. Desarrollo de criterios generales para la puesta en marcha y realización
de las Escuelas deportivas de las diferentes áreas deportivas, que incluyan
criterios organizativos y pedagógicos:
- Deportes de equipo -con equipos de categorías superiores-.
- Deportes de equipo con categorías menores.
2. Creación de la Escuela de Iniciación polideportiva.
3. Selección de técnicos adecuados y con la capacitación idónea para la
formación.
4. Creación de la Escuela de Padres.
5. Campus de actividades de iniciación deportiva en verano.
6. Desarrollo de un programa de reuniones mensuales de coordinación con
los responsables técnicos de las Escuelas deportivas y categorías menores.
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B.3.-¿Qué esperamos conseguir?.
• Unas escuelas deportivas de calidad.
• Una imagen de club basada en la calidad, seriedad y profesionalidad de la
iniciación deportiva.
• Deportistas que quieran al club y que se encuentren a gusto en él.
• Padres que entiendan cual es el objetivo -para sus hijos- de la práctica
deportiva organizada.
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30
OBJETIVO GENERAL 1
DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE PERMITA
MANTENER EL PRESTIGIO E IMAGEN DEL CLUB.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
C) REFORZAR LA CAPACITACIÓN DE LOS TÉCNICOS
DEPORTIVOS DEL CLUB.
C1.- Descripción.
La calidad de la actividad deportiva - tanto en sus aspectos de iniciación,
como en la competición depende, fundamentalmente, de los técnicos
deportivos -más que de las instalaciones deportivas, la UD TELDE tiene
que tener, poco a poco, los mejores técnicos y debe cuidar a sus técnicos
deportivos.
Hay en día no se puede dejar en manos de cualquiera el desarrollo de un
deportista - tanto de los mayores como, especialmente, de los niños y niñas
Es preciso asegurarse que se tiene la capacidad técnica y didáctica
necesaria para afrontar el reto que supone dirigir una actividad o un equipo
de entrenamiento.
C2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Exigir la titulación mínima necesaria y selección adecuada para el
desempeño de cada función técnica de entrenamiento, docencia, iniciación
o animación deportiva.
2. Desarrollar un programa de Formación permanente de obligado
cumplimiento para los técnicos deportivos del club.
3. Establecer un sistema de ayudas individualizadas y selectivas para que
los técnicos deportivos del club puedan acceder a cursos de formación de
técnicos de nivel superior.
4. Supervisión y seguimiento continuo de la actuación de los técnicos.
5. Estudio del establecimiento progresivo de contratos de técnicos
deportivos por el colegio de entrenadores
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31
C3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
• Técnicos cualificados, motivados e identificados con el club.
• Actividades de calidad y resultados deportivos.
• Seguridad en la práctica deportiva.
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32
OBJETIVO GENERAL 1
DEFINIR UNA POLÍTICA DEPORTIVA QUE PERMITA
MANTENER EL PRESTIGIO E IMAGEN DEL CLUB.
OBJETIVO ESTRATEGICO
D) FIJAR OBJETIVOS CLAROS Y TRASPARENTES DEL
PRIMER EQUIPO DEL CLUB.
D1.- Descripción.
Uno de los objetivos de la entidad es tener los pies en el suelo en la
confección de la primera plantilla del club, ya que existen tristes
experiencias anteriores de hacer plantillas basadas en dinero y luego no
tener para enfrentar los gastos o endeudar el club a largo plazo. Este club se
define en su misión por ser un club de cantera que no debe estar en ninguna
categoría que su economía no se lo permita, con lo que los recursos
económicos destinados al primer equipo tienen que ser limitados y no
superar el 15% del presupuesto anual.
D2.- Proyectos y acciones.
1. Desarrollar política de cantera con jugadores jóvenes en el primer
equipo.
2. Tener como imagen clubes de Gran Canaria que aun estando en una
categoría superior a la nuestra (3 División) pagan la mitad de lo que cobran
nuestros jugadores y que aun con esta política deportiva consigues éxitos
deportivos.
3. Tener políticas de club que estimule al deportista a quedarse en nuestro
club por otras características distintas a la ayuda que puede recibir mensual.
4. Contratar técnicos para el primer equipo jóvenes y si puede ser
procedente de nuestra cantera con alto nivel de formación que sean ejemplo
a seguir por el resto de técnicos del club.
D3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
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• Tener un primer equipo con gente de la casa, mayoritariamente y
económicamente soportable, con una política de canteras claramente
definida.
• Que llegar al primer equipo para los canteranos sea una meta que tiene a
su alcance.
• No cometer locuras de antaño de estar en una categoría en la
económicamente no nos corresponde.
• No depender de directivos ni de presidentes que aporten dinero al club
para conseguir el buen funcionamiento de éste.
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OBJETIVO GENERAL 2
MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB
Y DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE
MANIOBRA.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
A) AJUSTAR Y RACIONALIZAR LOS COSTES FIJOS.
A1.- Descripción.
En el club se debe ajustar los costes fijos, ajustarlos a un límite de gastos y
a negociaciones de todos los costes que son de manera periódica. Dentro de
estos costes de personal que tiene el club racionalizar los costes de
personal y que estos estén en consonancia con la capacidad económica de
gastos de la entidad.
A2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Elaboración y cumplimiento del presupuesto anual.
2. Destinar una cantidad a amortización de la deuda anual.
3. Poner limites a partidas de gastos.
4. Coordinar el personal para eliminar duplicidades.
5. Efectuar un análisis exhaustivo de las compras y suministros y
desarrollar mecanismos para ajustar los mismos.
A.3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
• Mayor disponibilidad económica para la actividad deportiva.
• Mayor disponibilidad económica para la inversión en la mejora en el club.
• Tener una política económica racionalizada.
• Destinar mayor dinero a aquellas partidas que son parte de la filosofía de
la entidad, la iniciación, la formación y el trabajo de cantera.
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OBJETIVO GENERAL 2
MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB
Y DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE
MANIOBRA.
OBJETIVO ESTRATEGICO
B) PRESENTACIÓN DE NUESTRO PATROCINADOR
PRINCIPAL Y CLUB DE EMPRESA DE PATROCINIOS.
B1.- Descripción.
Con la dimensión de una ciudad de 100.000 habitantes y con un club que
tiene entre sus deportistas, sus socios y sus familias a casi 1500 personas en
torno a él, y que es la entidad deportiva con mayor masa social de la
ciudad, debe y tiene que buscar un patrocinador principal, que aporte al
menos un 10% del presupuesto de la entidad siendo en la actualidad entre
18.000 y 20.000 euros año.
Los patrocinios actuales de empresas de 6.000 euros se deben convertir en
cinco empresas que se denomine club de empresas, y que su aportación
anual este entorno a los de 30.000€ con unas contraprestaciones
adecuadas generando entre el patrocinador principal y el club de empresa
entre 40.000 y 50.000 euros.
B2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Seleccionar empresas del mercado con posible interés en este patrocinio
principal del club.
2. Elaborar dossier de contraprestaciones con el patrocinador principal.
3. Entre todos los socios del club crear una red de búsqueda de patrocinios.
4. Continuar con los patrocinadores actuales de 6.000 euros anuales.
5. Cuidar con diferentes acciones mensuales la imagen y el retorno al
patrocinador principal y a los patrocinadores del club de empresa.
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B3.-¿Qué esperamos conseguir?.
• Generar entorno de 18.000 a 20.000 euros de un patrocinador principal.
• Generar entorno a 30.000 euros de patrocinadores del club de empresas.
• Que las empresas se fidelicen con la entidad y la entidad con ellas, como
resultado de esa colaboración mutua.
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OBJETIVO GENERAL 2
MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB
Y DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE
MANIOBRA.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
C) CREAR UNA RED DE PEQUEÑAS EMPRESAS Y
COLABORADORES PEQUEÑOS.
C1.- Descripción.
Al ser un club con una vocación social, sus relaciones con personas,
familiares, profesionales y pequeños colaboradores es bastante amplia, se
debe tener una red de contacto para búsqueda de vallas publicitarias,
colaboración en especies etc, que la sumatoria de muchas aportaciones
pequeñas sumen una cantidad importante de colaboradores, y una cantidad
importante que este por encima del 10% de su presupuesto.
C2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Activar una red de colaboradores donde se implique a cada uno de los
socios/as de la entidad.
2. Tener al menos 3 niveles de colaboraciones con importes económicos
diferentes.
3. Dar valor económico a las colaboraciones en especies con el club.
C3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• Conseguir mediante una red de contacto, ampliar el número de pequeños
colaboradores del club, que la suma de muchos pequeños nos haga grande.
• Permitir la colaboración con el club en especies, de aquellos suministros
que consumen la entidad.
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38
OBJETIVO GENERAL 2
MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB
Y DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE
MANIOBRA
OBJETIVO ESTRATEGICO
D) POTENCIACIÓN DE TODAS LAS LÍNEAS DE
SUBVENCIOINES O LAS INSTITUCIONES PARA CON
LA ENTIDAD
D1.-Descripción.
Se debe explotar mas la gestión de ingresos por subvenciones de las tres
administraciones deportivas, Ayuntamiento, Cabildo y Gobierno de
Canarias. También explotar las ayudas a innovaciones o contratación de
personal que dan las áreas no deportivas de las instituciones.
D2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Gestionar ayudas o subvenciones en el Ayuntamiento de Telde.
2. Gestionar ayudas o subvenciones en el Cabildo de Gran Canaria.
3. Gestionar ayudas o subvenciones del Gobierno de Canarias.
D3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• Aumentar las subvenciones de las tres instituciones e intentar obtener
entorno a los 18.000 euros.
• Conseguir ayudas de áreas no deportivas de las instituciones a temas de
oficinas, personal, innovación etc.
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39
OBJETIVO GENERAL 2
MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL CLUB
Y DARLE MAYOR ESTABILIDAD Y MARGEN DE
MANIOBRA
OBJETIVO ESTRATEGICO
E) AMORTIZAR EN TRES AÑOS LA DEUDA DEL CLUB Y
REORDENAR PAGOS TAL Y COMO SE ASUMIERON.
E1.-Descripción.
Se pretende con este objetivo destinar el superávit de las temporadas 2010-
2011y 2011/2012 y 2012/2013, las deudas del club y los préstamos
realizados por los directivos de la temporada 2009-2010 para poner en
marcha el club. También en este objetivo hay dos deudas que se deben
solventar como se habían pactado, coste de la gerencia 2009-2010, y el
coste de material deportivo 2009-2010.
E2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Dotar en las tres temporadas desde 2010 a 2013 un importe aproximado
de 15.000 euros a pagar deudas y prestamos de directivos a la entidad.
2. El coste de la gerencia del club de la temporada 2009/2010 que se pacto
entre el club y una administración pública su pago, realizar las gestiones
para que ese pago se realice, tal y como se había acordado con la junta
directiva.
3. El coste del material deportivo de la temporada 2009/2010 que se pactó
con las entidades pertinentes y la empresa suministradora que se solucione
su pago tal y como se había acordado con la junta directiva.
E3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• En tres años liquidar todas las deudas del club y cumplir
escrupulosamente con el presupuesto para que no hayan perdidas de año
en año.
• Que se paguen las dos deudas pendientes tal y como se habían acordado
en junta directiva.
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40
OBJETIVO GENERAL 3
ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MÁS EFICAZ QUE SE
ADAPTE A LOS NUEVOS TIEMPOS Y A LOS
DIFERENTES INTERESES DE LOS SOCIOS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
A) DEFINIR UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PROFESIONAL
A1.- Descripción.
Se hace necesario desarrollar una estructura organizativa más eficaz en la
parte profesionalizada del club, teniendo en cuenta que el club es una
entidad asociativa, con una cultura propia y que es algo más que un club,
que permita cumplir los nuevos retos que la Junta Directiva se propone
para los nuevos tiempos en que nos encontramos. Esta estructura
profesionalizada deberá ser eficaz, no burocratizada y con un mando único.
A2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Establecer un organigrama de funcionamiento de la estructura
profesional del club.
2. Definir áreas de responsabilidad de cada uno de los puestos establecidos
en el organigrama.
3. Elaborar Manuales de funciones del resto de los trabajadores del club -de
cada uno de los puestos-.
A3.-¿Qué esperamos conseguir?.
• Que cada profesional del club tenga muy claro el papel que cumple en el
engranaje del club y sus áreas de desempeños y responsabilidad en el
trabajo diario.
• Un mejor aprovechamiento de los recursos humanos del club.
• Una mayor calidad de servicio.
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41
OBJETIVO GENERAL 3
ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MÁS EFICAZ QUE SE
ADAPTE A LOS NUEVOS TIEMPOS Y A LOS
DIFERENTES INTERESES DE LOS SOCIOS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
B) IMPULSAR LA FORMACIÓN PERMANENTE DEL
PERSONAL.
B1.- Descripción.
Lo que distingue a las empresas y entidades entre sí, son las personas.
Podemos tener las mejores instalaciones con la más avanzada tecnología,
pero si nuestros empleados no dan la talla, el servicio será deficiente. El
diagnóstico ha señalado que nunca ha habido en el club una verdadera y
adecuada selección del personal de acuerdo a criterios profesionales. Se
hace por tanto más necesario que nunca desarrollar un esfuerzo en mejorar
la capacitación de nuestro personal - especialmente porque los criterios de
calidad de servicio cambian- tanto en conocimientos de nuevas técnicas
como en habilidades de trato y atención al socio o al deportista.
B2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Elaboración de un informe de detección de necesidades formativas del
personal y colaboradores técnicos del club.
2. Desarrollo de un programa de Formación permanente consecuencia del
análisis anterior, que contemple:
- Actividades internas propias.
- Actividades efectuadas en conjunto con otros clubes.
- Actividades externas.
B3.-¿Qué esperamos conseguir?.
• Un personal más preparado.
• Un personal más motivado e integrado en el proyecto de mejora del club.
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42
OBJETIVO GENERAL 3
ADOPTAR UNA ORGANIZACIÓN MÁS EFICAZ QUE SE
ADAPTE A LOS NUEVOS TIEMPOS Y A LOS
DIFERENTES INTERESES DE LOS SOCIOS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
C) CREAR UNA NUEVA ESTRUCTURA DE JUNTA
DIRECTIVA CON FUNCIONES EN CUATRO
VICEPRESIDENCIAS.
C1.- Descripción.
En la actualidad existe una junta directiva presidencialista con cinco
directivos de los cuales dos no participan de las decisiones y los otros dos
están a expensas de las decisiones que tome el presidente, siendo en
realidad una junta directiva formada por el presidente, el vicepresidente y
el secretario, el resto son convidados de piedra, se debe potenciar una junta
directiva con mayor número de personas y con áreas de responsabilidad.
C2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Crear una junta directiva de 12 miembros más el presidente.
2. Crear cuatro áreas de responsabilidad con una vicepresidencia cada una.
3. Que cada directivo pertenezca a un área.
4. Que cada vicepresidencia tenga mando ejecutivo sobre los recursos
humanos del club.
5. Que el presidente asuma la nueva función de representación de la entidad
y la dirección de las cuatro vicepresidencias.
C3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• Que haya implicación de la masa social en esta reconversión del proyecto
participando en las decisiones.
• Que una junta directiva mayor de cómo resultado, trasparecía en la
entidad.
• Que haya un funcionamiento correcto de la junta directiva.
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OBJETIVO GENERAL 4
DOTAR DE UNA ESTRUCTURA COMERCIAL Y
MARKETING QUE PERMITA AUMENTAR EL NIVEL DE
GENERACION DE RECURSOS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
A) POTENCIAR LA COMERCIALIZACION DE
PATROCINIO Y VALLAS DEL CLUB. REALIZACIÓN DE
UN PLAN DE MARKETING.
A1.- Descripción
Realizar un plan de marketing que permita a las pequeñas, medianas y
grandes empresas ver el retorno de su inversión en el club que su
colaboración no se quede en una mera ayuda a una entidad deportiva.
A2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Potenciar la publicidad estática. Como impulso para este plan contamos
con la herramienta del vallado publicitario. Encontrándose situado dentro
de la instalación deportiva, cuenta con diferentes tamaños, en diferentes
localizaciones del campo, y con precios varios que se adaptan a cualquier
tipo de empresa.
2. Fomentar la publicidad en la web. Aparte del vallado encontrado en la
propia instalación deportiva, otra herramienta mas para poner en marcha
dentro del plan de marketing sería incorporar la publicidad de los
patrocinadores en página web del club, tanto publicidades de sistema
permanente en la bandeja de entrada de la misma, como publicidades de
movimiento que llame la atención del usuario. Evidentemente con distintos
tamaño, formatos y precios en función de su nivel de patrocinio.
3. Realizar publicidad en boletín electrónico mensual. Una forma mas de
oferta publicitaria es la que se puede realizar por medio del boletín
electrónico mensual que se le manda al socio/a. El empresario ya no solo
tendría su publicidad colgada en la página web del club que está expuesta
para aquellos que entren en la misma, sino que su anuncio llega
directamente al correo del socio/a, tomando más relevancia la acción
publicitaria de su compañía.
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4. Colocar publicidad en campos de entrenamiento. Es en el campo de
entrenamiento donde se concentra una gran afluencia de personas,
aumentando ésta los fines de semana debido a los partidos de liga que allí
se realizan, es por tanto el vallado del interior del campo el que toma gran
importancia convirtiéndose en una buena herramienta a ofertar dentro del
plan. Son varios los puntos de colocación de este tipo de vallado, yendo de
mayor a menor tamaño según el lugar de localización de la valla y del
ingreso económico que se haya realizado por ella.
A3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• Tener un área de marketing en el club que genere el máximo de recursos.
• Utilizar todas las vías posibles de explotación que tiene la entidad
deportiva.
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OBJETIVO GENERAL 4
DOTAR DE UNA ESTRUCTURA COMERCIAL Y
MARKETING QUE PERMITA AUMENTAR EL NIVEL DE
GENERACION DE RECURSOS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
B) DAR VALOR A LA MARCA UD TELDE.
B1.- Descripción.
Dar valor a la marca. Es de gran importancia que el nombre de U.D. Telde
sea imagen para todos de gran club, de actividad deportiva de calidad, de
profesionalización.. etc, y que nunca pierda la calidad de marca de la que
hoy en día se tiene percepción.
B2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Potenciar el valor de organización que venia teniendo el club.
2. Crear servicios de calidad que le den valor al club.
3. Crear normas de comportamiento de los deportistas que den imagen de
entidad organizada.
4. Cuidar la imagen del club en folletos web, equipaciones etc.. que
potencien el valor de la marca.
B3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
• Tener un intangible cada vez mayor de lo que significa la U.D. TELDE.
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OBJETIVO GENERAL 5
FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES COMO
MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA SOCIAL DEL
CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO CONTINUO DE
SU MASA SOCIAL.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
A) AUMENTAR EL NÚMERO DE SOCIOS DEL CLUB.
A1.- Descripción.
Es de gran interés para cualquier club el aumento del número de sus socios,
debiendo conseguir una masa social amplia que tenga objetivos e intereses
similares dentro de propio club, para así poder conseguir un mejor
desarrollo del mismo.
A2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Aumentar el número de niños en escuelas con lo que aumentar el numero
de socios.
2. Crear acciones de interés para las personas de la ciudad que no tienen
vinculo familiar con alguien del club para ser socio.
3. Difundir la necesidad de tener una masa social grande para tener una
entidad grande.
A3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
• Aumentar el número de socios intentando superar la cifra de 500 socios
de la entidad.
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48
OBJETIVO GENERAL 5
FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES COMO
MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA SOCIAL DEL
CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO CONTINUO DE
SU MASA SOCIAL.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
B) CREAR VÍNCULOS DE PARTICIPACIÓN DEL SOCIO EN
LA VIDA DEL CLUB.
B1.- Descripción.
Es una forma clara de crecimiento el aportar vínculos para el socio donde
éste sea partícipe. Se trata de la realización de tareas o actividades donde el
socio desempeña un papel funcional que hace se sienta involucrado en la
entidad.
B2.- Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Crear áreas de trabajo donde cualquier socio que quiera participar en las
acciones que se diseñan desde la junta directiva.
2. Potenciar que el socio participe en la mayoría de los actos sociales de l
club.
3. Crear las condiciones para que la mayoría de los socios del club se
conozcan y eso les anime a participar en la vida del club.
B3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• Que el club sea algo más que tener a los hijos en algún equipo del club
para los socios.
• Que el socio se sienta no solo identificado con la entidad sino parte
importante de ella.
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OBJETIVO GENERAL 5
FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES COMO
MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA SOCIAL DEL
CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO CONTINUO DE
SU MASA SOCIAL.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
C) CREAR EL BUZÓN DEL SOCIO.
C1.- Descripción.
Se debe tener en toda organización deportiva un buzón que sirva de
sugerencias, apreciaciones, valoraciones, críticas, aportaciones, dudas,
quejas..., conseguimos con este objetivo tener el mayor número de
opiniones de los socios de nuestro club y posibilitar así un mejor desarrollo
en el funcionamiento del mismo. Con esto nos hacemos eco de las
valoraciones de nuestra masa social que en definitiva son los que propician
un juicio final acerca de la dirección de la entidad.
C2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Poner un buzón del socio en el club donde pueda expresar sus
sugerencias o quejas.
2. Tener en la web también un lugar denominado buzón del socio.
3. Que todas estas sugerencias quejas lleguen a todos los miembros de la
junta directiva.
4. Crear un procedimiento de contesta al socio.
C3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
• Que el socio sepa que se le escucha.
• Que el socio sepa que tiene un vehículo para llegar a cualquier miembro
de la junta directiva.
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50
OBJETIVO GENERAL 5
FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES COMO
MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA SOCIAL DEL
CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO CONTINUO DE
SU MASA SOCIAL.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
D) AUMENTAR EL NÚMERO DE ACTIVIDADES
SOCIALES.
D1.- Descripción.
Es la variedad de actividades ofertadas al socio lo que hace atractiva la
programación de un club. Esto va a posibilitar un mayor acercamiento del
socio a la vida del club y así poder contar con el incremento de la masa
social, un aumento de la demanda, y una participación importante de este
grupo en las actividades. Son actividades como, salidas, ya sean de ámbito
deportivo o no, curso de formación, charlas informativas, descuento en
material deportivos, en entradas... las que se pueden incorporar para
potenciar el aumento en el número de socios.
D2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Crear actividades para el socio cada dos meses, que al menos hayan 5 al
año.
2. Dotar a las actividades planteada una alta dosis de relación entre los
socios.
3. Realizar actividades en las que puedan participar toda la familia del
socio.
4. Fomentar que los socios también planteen actividades y canalizarlas a
través del club.
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51
D3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
• Que el socio vea que es un club con una vida y una actividad continua a
lo largo de cada temporada.
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52
OBJETIVO GENERAL 5
FOMENTAR LAS ACTIVIDADES SOCIALES COMO
MEDIO DE RELACIONES DE LA MASA SOCIAL DEL
CLUB, POTENCIANDO EL AUMENTO CONTINUO DE
SU MASA SOCIAL.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
E) POTENCIAR EL “SOCIO ACTIVO”, SOCIO
COLABORADOR DE LA JUNTA DIRECTIVA.
E1.- Descripción.
Contar con el apoyo de socios colaboradores es fundamental, tanto desde la
organización diaria del club como en la organización para eventos
importantes, se debe tener un grupo de socios que estén dispuestos a ayudar
en este tipo de objetivos. Logramos así que se sientan importantes dentro
de la estructura del club y que se consiga una ayuda de calidad y de buen
hacer.
E2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Crear posibilidades de participación organizada en cada una de las cuatro
áreas de vicepresidencia del club de los socios que deseen colaborar
activamente con la junta directiva.
2. Desarrollo de acciones por socios activos.
E3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• Que la junta directiva posibilite que el socio que desee se activo lo pueda
ser y ayude a la consecución de los objetivos.
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OBJETIVO GENERAL 6
DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA DE COMUNICACIÓN.
OBJETIVOS ESTRATÉGICO
A) DOTAR AL CLUB DE UNA PÁGINA WEB
INTERACTIVA.
A1.- Descripción.
Sin duda internet es un vínculo clave para darse a conocer en cualquier
sector de nuestra sociedad, de ahí el tener que implicarnos en la creación de
una página web interactiva desde la que se pueda mantener informado al
socio, donde la información que en ella se recoja sea del interés de todos,
socios/as, trabajadores, jugadores y simpatizantes de la entidad. Debe ser
una página que proporcione noticias de todo tipo, en el ámbito deportivo
(de filiales y primer equipo), en lo formativo (acerca de cursos o charlas a
realizar), en competición (comunicando resultado de los equipos, puestos
en sus ligas..), es definitiva una herramienta más a utilizar por el socio para
el seguimiento de cualquier área del club
A2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Diseñar la web U.D.TELDE.
2. Dar un contenido interactivo a la web.
3. Crear procedimiento de dotar cada semana de contenidos.
4. Crear participación del socio en la web y de los deportistas del club.
A3.- ¿ Qué esperamos conseguir?.
• Conseguir un vehículo de información del club muy potente.
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OBJETIVO GENERAL 6
DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA DE COMUNICACIÓN.
OBJETIVOS ESTRATÉGICO
B) DOTAR AL CLUB DE UN BOLETÍN ELECTRÓNICO
MENSUAL.
B1.- Descripción
Una forma mas de tener al socio informado es por medio de la creación de
un boletín electrónico, que contenga en él las noticias más destacables o los
acontecimientos más importantes ocurrido durante el mes. De esta forma
logramos que el socio mantenga un hilo de contacto permanente con el club
y tenga conocimiento de las acciones realizadas en el mes.
B2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Crear el boletín electrónico mensual.
2. Conseguir que periódicamente llegue al socio cada vez por vía
electrónica.
3. Permitir que solo solicitándolo por e-mail se pueda recibir dicho boletín.
B.3.-¿Qué esperamos conseguir?.
• Tener un sistema de información mensual con coste reducido.
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OBJETIVO GENERAL 6
DOTAR AL CLUB DE UN ÁREA DE COMUNICACIÓN.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
C) DOTAR AL CLUB DE UN MODELO DE COMUNICACIÓN
CON LAS DISTINTAS INSTITUCIONES Y ENTIDADES.
C1.- Descripción.
Para las comunicaciones del club con las instituciones, con los medios de
comunicación con las otras entidades deportivas con las federaciones, crear
u procedimiento que dependiendo de un órgano del club haga que sea
eficiente todas las comunicaciones de la entidad y los anteriores
mencionados.
C2.-Proyectos y acciones para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
1. Tener un procedimiento de comunicación de todas las acciones del club.
2. Dotar de recursos a este modelo de comunicación.
C3.- ¿Qué esperamos conseguir?.
• Tener un procedimiento de comunicación con los medios, con las
instituciones y con la familia U.D.TELDE.
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8. INDICADORES DE CONTROL (PENDIENTE DE
REALIZAR).
9. SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO.
El éxito del Plan estratégico y su aplicación práctica dependen de que este
informe no quede únicamente como el hecho aislado de elaborar un
documento de síntesis sobre los objetivos de futuro de la U.D. TELDE y el
cuaderno se arrincone en una estantería, sino que el mismo sea un
instrumento de consulta y recordatorio permanente de la acción del club en
el día a día. Para ello, es preciso dedicar un poco de tiempo al seguimiento
del Plan, eso exige:
I. Designar a una persona que específicamente se encargue de ello, es decir,
recoja la información de las cosas que se van haciendo en torno a lo
establecido en el Plan.
II. Efectuar un breve informe escrito - bimensual , por ejemplo- sobre el
grado de cumplimiento del Plan Estratégico. Ese informe no es preciso que
tenga más de cuatro o cinco folio.
III. Discutir el citado documento en la Junta Directiva de la entidad en su
totalidad o bien entre las cinco, seis o siete personas sobre las que gira la
misma -presidente, vicepresidentes y dirección deportiva, dirección
administrativa.
“LO QUE CARACTERIZA A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE OTROS PROCESOS ES QUE ESTE ES CONTINUO Y
PERMANENTE EN EL TIEMPO, Y EL PLAN DEL CLUB DEBE IR
ACTUALIZÁNDOSE CONSTANTEMENTE”.
Solo mediante un proceso organizado de esta forma es posible que, además
del día a día, los responsables de la entidad puedan dedicar un tiempo a
pensar en el futuro de la misma.
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10. ANEXOS
ANEXOI Modelo organizativo.
ANEXO II Modelo de presupuesto de gasto y de ingresos.