Pharma Market nº 56 Marzo Abril 2.014
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N056
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La innovación del Sector liderándolo de forma diferenteEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
Según los datos publicados en el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España
de Farmaindustria, en el año 2013, dos de cada cien euros gastados por el conjunto de las
Administraciones Públicas en España se habrían destinado al pago de medicamentos financiados
por el SNS y dispensados a través de oficinas de farmacias, cifra que no se registraba desde prin-
cipios de la década de los años 90.
Estos resultados sobre el gasto farmacéutico hacen que el paciente siga siendo uno de los agen-
tes clave para mantener un SNS de calidad, pero
además, junto con los profesionales de la Salud,
serán imprescindibles para innovar y aportar solucio-
nes. Uno de los retos y reformas pendientes, no sólo
para España, sino para la Unión Europea, es pasar de
un sistema reactivo y pasivo, a uno proactivo que
intervenga anticipándose y permitiendo, entre otras
estrategias, una mejor adherencia a los tratamientos,
y para esto será muy importante el “Health
Literacy”.
Por otra parte, en los últimos años, y muy probable-
mente debido a los avances en la investigación tanto básica como aplicada, se están descubrien-
do nuevos tratamientos para los pacientes con enfermedades raras o ultrararas. Esta línea de
investigación y desarrollo dentro de la Industria Farmacéutica supone un nuevo reto para la ges-
tión del SNS.
Las redes sociales en el Sector de la Salud, y las demandas cada vez mayores en materia de infor-
mación por parte de los pacientes, suponen y supondrán un gran reto para la Industria
Farmacéutica, no sólo por la oportunidad que dibuja, sino por lo que esto supone para los
Departamentos de Legal, cuyo entendimiento del negocio será clave para que puedan ser facili-
tadores y colaborar positivamente a la hora de poner en marcha proyectos.
Es importante que el paciente tenga un mejor acceso a una información veraz, fiable y de calidad,
y por ello, también les recomendamos que lean la entrevista que hacemos a dos periodistas espe-
cializados en Salud.
Gracias al apoyo y su colaboración conseguimos seguir aportando valor y manteniendo el interés
de todos ustedes.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
DÍAZ VARELA, RaúlPresidente de AESEG
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
Institucionales 7 - Comunicación. Entrevista a periodistas especializados en Salud: Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista)
Especial 112- Entrevista a Rafael Bengoa, Miembro del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar.
Director del Departamento de Salud deDEUSTO BUSINESS SCHOOL- Entrevista a Francisco Vivar, Director General de GENZYME- Entrevista a Ricardo Brage, Director General de SANOFI PASTEUR MSD
Market Access 24- RI&MA: “Historias de Referencia”, J. Galindo
Marketing 34-”Pharma should make better use of Social Media to engage Patients and improve the use of medicines” (IMS HEALTH)
- “El plan de Marketing online para el Sector Farmacéutico”, A. Velasco (HEALTHSIGNERS)
Médico y MSL 39- “Continuidad Asistencial y los pacientes crónicos” y “Ayuda informática en el Diagnóstico”, L. Bohígas (ROCHE DIAGNOSTICS)
Pacientes 44- Entrevista a Jaume Pey, Director General de ANEFP- “El Itinerario del Paciente Crónico ayuda a mejorar las competencias en salud”, J. Vázquez (ESTEVE)- “Health Literacy o competencias en salud, clave esencia del autocuidado”, E. Arrighi (UIC - IGS)
Com
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Edit
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La empresa editora declina toda responsabilidad
sobre el contenido de los artículos originales y las
inserciones publicitarias, cuya total
responsabilidad es de sus correspondientes
autores. Prohibida la reproducción total o parcial,
por cualquier método, incluso citando
procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.
Todos los derechos reservados.
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 56- Desayuno de Redacción. Especial Formadores de la Industria Farmacéutica- Entrevista a José Mª Martín Dueñas, Director General de Astellas Pharma, y Javier Ellena Aramburu, Director General de España, Portugal y
Grecia. Con la colaboración especial de GREAT PLACE TO WORK®
Comercial 72- Grünenthal certifica su Fuerza de Ventas
Business Development 78- Entrevista a Vicente Morales, Director de Legal en PFIZER
- “La Industria Farmacéutica refuerza sus exigencias con el Nuevo Código de Buenas Prácticas”, D. Miranda (GARRIGUES)
Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 84- Focus Group Zeltia (I Parte)- “La prestación del servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico desde las farmacias permite reducir en un 56% los problemas de salud
no controlados”. Presentación del Programa conSIGUE-”El panorama cambiante del tratamiento de la Hepatitis C y su impacto en los pacientes (I Parte), V. Cooper y J. Clatworthy
Salud Animal 94- “Vet+i participa en el 3er Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014)
Tiempo Libre, Agenda y Libros 95
DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]
REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]
PUBLICIDADAlberto LÓPEZ [email protected]
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]
ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]
FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]
EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]
DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X
Staf
f
Actual idad
6 pharma-market.es
Cristina Henríquez de Luna será
nombrada Presidenta y Consejera
Delegada de GSK Farma España, así
como responsable de Portugal e
Israel, con fecha 1 de marzo, suce-
diendo en el cargo a Rodrigo Becker
que ha estado al frente de la com-
pañía durante más de diez años.
Hasta la fecha, Cristina Henríquez
de Luna ha sido la máxima respon-
sable financiera de GSK Farma en
Europa y ha dado soporte al nuevo
Modelo Global de Franquicias de
GSK desde las oficinas centrales de
la compañía en Londres. Se incor-
poró al Comité Ejecutivo Europeo
de GSK en mayo de 2010 como
Directora del área Financiera para
Europa procedente de Procter &
Gamble, donde había desarrollado
una sólida carrera profesional
durante más de veinte años, ocu-
pando diversas posiciones en
Europa y América hasta llegar a la
vicepresidencia financiera de
Europa Occidental de dicha empre-
sa con sede en Ginebra.
Cristina Henríquez de Luna es
española, licenciada en Ciencias
Económicas y Empresariales por la
Universidad Pontificia de Comillas
(ICADE).
Cristina Henríquez de Luna, nueva presidenta y consejeradelegada de GSK Farma España
Para más información visite nuestra página web
Sanofi nombra a Gustavo Pesquin como nuevo DirectorGeneral de Sanofi para España y Portugal
Nom
bram
iento
s
Sanofi anuncia el nombramiento
de Gustavo Pesquin como nuevo
Director General de Sanofi para
España y Portugal, siendo efectivo
a partir del 1 de febrero de 2014.
Gustavo Pesquin pasa a reportar a
David Loew, máximo responsable
de Operaciones Comerciales de
Sanofi en Europa.
Gustavo Pesquin, hasta la fecha
Vice-presidente de la zona de
América Latina del Grupo Sanofi,
sustituye a Marc-Antoine Lucchini,
nombrado recientemente Director
General de Sanofi Francia. Inició su
carrera en Sanofi en el 2011 como
Vice-presidente de la zona de
América Latina, liderando varias
áreas operativas, incluyendo la de
medicamentos de prescripción,
productos OTC y medicamentos
genéricos para la mayoría de los
países de América Latina.
Antes de trabajar en Sanofi, traba-
jó en otras compañías del sector
farmacéutico como Abbott
Nutrición (Vice-presidente de
División para América Latina y
Director General de Brasil y Cono
Sur) y Pfizer, donde ejerció como
Director General de Perú en su
última etapa.
Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista)
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“Es muy importante que el paciente tenga un mejoracceso a una información veraz, fiable y de calidad”
¿Cómo es vista la industria farmacéutica desde los medios de comunicación generalistas? ¿Se transmi-te adecuadamente la información de un laboratorio? Las noticias de salud son unas de las más consul-tadas por los ciudadanos. Internet ha aumentado exponencialmente la información disponible, pero asu vez ha generado una desconfianza por la falta de garantías y apoyo científico. En esta entrevista,Noemí Navas (Cinco Días) y Alberto Vigario (El Economista) animan a la industria farmacéutica a queno escatimen esfuerzos en mantener la confianza de los ciudadanos en los medicamentos y las vacunas.
Comunicac ión - Entrevista
PhMk: ¿Creen que se mantendrá la calidad de la salud o la
vamos a perder en los próximos años? ¿Cómo va a ir evolu-
cionando?
Alberto Vigario: En los últimos años el objetivo ha sido gas-
tar mejor en salud, pero eso se ha traducido en gastar menos.
Sí que ha habido gastos que se podrían haber gestionado
mejor. Al final todo va a repercutir en el acceso a un medica-
mento innovador, el cual repercute a su vez en la industria. La
población no quiere que se recorte en sanidad pero cuando se
habla de que se ha bajado la factura en farmacia o que la
industria farmacéutica ha ganado menos, entonces lo suele
comprender. Los recortes en sanidad seguirán durante unos
años más, por lo que la industria va a tener que reinventarse
para seguir obteniendo beneficios; no puede seguir como
hasta ahora. Por otra parte, los pacientes seguirán pagando el
copago. Nuestra responsabilidad como periodistas es explicar
esta dualidad. Desgraciadamente, en los próximos años vere-
mos cómo se pierde en excelencia. La cobertura básica de
salud se verá limitada.
Noemí Navas: Creo que los recortes en salud, tal y como se
hacen, no son positivos porque la crisis va en menoscabo de
la salud de la población, y esto no debería ser así. Estoy con-
vencida de que se puede gastar mejor el dinero. Es verdad que
se ha gastado y que se deben eliminar determinadas malas
prácticas, pero limitar el acceso a la innovación nos perjudica-
rá al final a todos hoy, y también a largo plazo. Es vital que el
Estado de Bienestar, que aún queda, garantice el acceso a los
medicamentos a todo el mundo, y que el conjunto de la
población pueda acceder a los medicamentos más innovado-
res. O al menos, que las rentas bajas, los niños y los ancianos
tengan una cobertura completa por parte del sistema nacio-
nal de salud porque lo necesitan. Sería lo ideal.
PhMk: ¿Por qué creen que no llegan los medicamentos inno-
vadores a la población? ¿Existen diferencias entre las CCAA
en materias de salud?
N. N.: Creo que primero habría que plantearse si esa innova-
ción es competitiva al 100%, es decir, ¿ese nuevo medica-
mento es realmente mejor que el medicamento del que ya se
dispone en el mercado? Un medicamento debe demostrar
que es mucho mejor que el de la competencia. Si de verdad
se está ofreciendo un valor añadido, una mejoría ostensible,
habría que facilitar su acceso.
En cuanto a las CCAA, no estoy de acuerdo en que haya tan-
tas competencias transferidas. Cuando se habla de sanidad,
creo que deberíamos aplicarla a todos por igual.
A. V.: Nosotros tampoco disponemos de datos exactos para
hablar de ello, pero se nota que las CCAA que tienen más
dinero han podido comprar un medicamento y otras no. Hay
que ser muy cuidadosos a la hora de tratar esta información.
N. N.: Por ejemplo, Navarra ha sido siempre una comunidad
autónoma puntera en medicina y no se debe a una cuestión
de acceso a los medicamentos, sino porque ha tenido a los
médicos con mejor formación trabajando ahí. Puede que el
análisis no sea el cómo mejorar el acceso a los medicamentos
innovadores, sino el hecho de que tus profesionales deben
estar lo mejor formados posible. Ahora mismo está en manos
de uno mismo el informarse dónde se encuentran estos pro-
fesionales: que sean capaces de realizar un buen diagnóstico,
que te atiendan con tiempo y forma, y luego confiar en que
ese medicamento funcionará en el tratamiento. Es verdad que
existen diferencias porque son muchos profesionales y distin-
tos pacientes.
A. V.: Se debería concienciar a los pacientes de que el médico
tratará al paciente lo mejor posible y que si no disponen de ese
tratamiento, el hospital intentará proveértelo. El Estado de
Bienestar necesita sostenerse. Las partidas de Educación y
Salud son las que más dinero se llevan de los Presupuestos
Generales del Estado. Si no se cuida, puede que lleguemos a
prescindir de la financiación de las patologías más leves y que
el Estado solo financie los casos más graves, y que tengamos
que contratar un seguro de salud para estar cubiertos del todo.
N. N.: Siempre será más asequible que el ciudadano compre
los medicamentos más baratos como los jarabes para la gripe
y el Ibuprofeno. Hay gente que no compra todo lo que le reco-
mienda el médico porque no puede hacer frente a esos gas-
tos o porque no sienten que se encuentren “mal”.
PhMk: ¿Ha cambiado mucho la información que se propor-
ciona a los ciudadanos a través de la prensa en materia de
Salud?
A. V.: La cantidad de información ha aumentado, sin duda, por
Internet. Es más accesible. Pero hecho más en falta los suple-
Comunicac ión - Entrevista
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mentos en Salud, aquellos que hablaban sobre todo, de
innovación. Era información de muy buena calidad y bien
hecha.
N. N.: Eso también tiene que ver con las audiencias, un
aspecto que no podemos olvidar. Antes no se auditaba en la
prensa en papel y ahora sí. Se puede contabilizar y medir el
número de lecturas de un artículo en Internet. El interés de
los lectores es muy complicado.
A. V.: Sí que existe un interés en temas de salud, y cada vez
más son las personas que demandan más información sobre
ella. La gente busca información en Internet sobre sus enfer-
medades.
N. N.: La información solía aparecer en los especiales o en
los suplementos, que te los podías leer o no, pero estaban
ahí. Sin embargo, ahora uno elige mucho más lo que lee, y lo
que se vende (desde los periódicos).
A. V.: Aunque la gente lea la información de salud en Internet,
aún no sabe cómo llegar a una información buena y fiable.
N. N.: La gente está muy informada. Además, existe una dis-
persión muy grande en las fuentes de información, lo que
provoca una desconfianza brutal en la información de salud.
No hace falta irse muy lejos. Todos conocemos a algún fami-
liar o amigo que dice haber “leído en Internet” cómo tratar
determinados síntomas o autodiagnosticarse sin consultar
con su médico de cabecera o al farmacéutico. Piensan que la
información a la que están accediendo es buena. Estamos en
una era en la que tenemos una larga esperanza de vida y
mejor calidad, pero se da la ironía de que la gente desconfía
de lo que come, de los medicamentos que toma, del aire que
respira… Y no lo hacen sin fundamento, pero esa dispersión
de las fuentes de información, independientemente de la
tendencia política o filiación empresarial, existe. Antes te fia-
bas de lo que te decía el periódico y ya no.
A. V.: Los periodistas deberían ser responsables de sus noti-
cias y no olvidar que su función es informar y formar a la
población. Los grandes medios tienen que seguir apostando
en los temas de salud y darles un espacio. Los blogs están
muy bien, pero serían mejores si contasen con cierto rigor
científico.
PhMk: Prensa en papel vs. online. ¿Cómo veis el futuro de
la prensa escrita y qué ventajas / desventajas puede tener
frente al online?
N. N.: Mi trabajo es el mismo en papel que en online. Creo
que la prensa en papel desaparecerá. En cambio, las princi-
pales cabeceras online crecerán y sus informaciones serán
cada vez mejores. La prensa diaria digital es de consumo
inmediato. El uso de las tablets ha propiciado que nazca
esta nueva costumbre de leer en pantalla. Además, los pre-
cios publicitarios en papel no pueden hacer competencia
con los de Internet. No obstante, la edición de fin de sema-
na es insustituible. Creo que desembocarán en revistas
donde el papel será un formato que invite a la reflexión. Se
le dedica más tiempo a leer, y no es lo mismo hacerlo en
papel que en pantalla. Para los textos largos es mucho
mejor leer en papel.
A. V.: Nosotros hemos aplicado una simbiosis. Como ya no
es factible publicar especiales de salud en papel, lo sacamos
en online adaptado para las tablets. Luego se vuelca en la
web. De las noticias que hayamos publicado, la más impor-
tante saldrá publicada en papel. Así mantenemos una cabe-
cera y repercusión en los lectores. Para que esto también se
mantenga, es necesario que exista al menos una pequeña
comunidad que siga las noticias de salud.
PhMk: ¿Los periodistas están suficientemente preparados
para poder proporcionar a los ciudadanos noticias sobre la
Salud?
N. N.: Depende de cada editorial porque cada uno tiene una
forma de trabajar que no tiene por qué coincidir con otra.
A. V.: La gente que escribe sobre salud suele tener forma-
ción y está especializada. En los últimos años hemos visto
que han proliferado los cursos especializados en materias
de salud. Otra cosa es que el periódico pueda mantener a
un periodista especializado solo en salud. Por otra parte,
creo que la industria farmacéutica debería ser más
transparente proporcionando datos, siempre y cuando
sea posible. Es decir, dar información más exacta, los cos-
tes exactos que cuesta financiar un proyecto o una innova-
ción. A veces, al no proporcionarlo puede generar noticias
incompletas que, en lugar de informar, desinformen y
aumente la confusión.
Comunicac ión - Entrevista
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N. N.: Ahora mismo es muy complicado que un periodista
escriba solo sobre salud. Conlleva mucha responsabilidad por-
que no es lo mismo equivocarse en salud que en fútbol, por
ejemplo. Esa transparencia que comenta Alberto podría ayu-
dar en esa imagen.
PhMk: ¿Qué imagen tiene en la prensa y en el ciudadano la
Industria Farmacéutica?
A. V.: Creo que la tiene perdida. La imagen es mala de por sí,
pero creo que tampoco deberían perder el tiempo intentando
mejorarla porque puede ser hasta contraproducente. Admito
que antes de conocer la industria farmacéutica yo también
tenía esa mala percepción sobre ella y ahora la veo como un
sector económico más del país con sus puntos buenos y
malos. A lo mejor es que habría que conocerla mejor.
N. N.: La película “El Jardinero Fiel” ha hecho mucho daño a
su imagen y es muy complicado cambiarla. La gente ya tiene
una mala percepción de entrada y si la industria farmacéutica
se acerca a ella, la población tiene la idea de que vienen a ven-
derle algo. Es una situación complicada y delicada. La labor de
la industria farmacéutica no es mejorar su imagen. Creo que
se deberían esforzar en que no acabemos desconfiando
de los medicamentos y de las vacunas. Tienen que seguir
trabajando en dar valor a su trabajo como investigadores, y
que ayudan a mejorar la calidad de vida, etc., pero ya no tanto
como marca, sino como industria en su conjunto.
PhMk: ¿Qué se puede hacer desde los medios de comunica-
ción para concienciar a las personas de la importancia que
tiene el autocuidado de la salud?
N. N.: Creo que repetir las noticias puede ser lo más efectivo.
Con esa información periódica de las patologías que más se
conocen, al final, calan. Es un goteo continuo y la gente acaba
conociendo, por ejemplo, dos o tres trucos para reducir el
colesterol. Es importante no cejar en el empeño de que el
paciente tenga un mejor acceso a la información, veraz, fiable
y de calidad. Aunque sea repetitivo, como a veces se suele aña-
dir alguna información nueva, el lector puede acumular cono-
cimientos de lo que ya había leído y de lo que va a leer. Poco
a poco nos volvemos más conscientes de las enfermedades.
A. V.: Tenemos que aprovechar los medios de los que dispone-
mos para llegar a la población y formar una visión crítica. Los
periodistas tienen que divulgar el conocimiento en salud lo
mejor posible, pues poseemos más responsabilidad de la que
creemos, ya que sensibilizamos a la población y hablamos de
temas muy sensibles e importantes.
PhMk: ¿Qué puede hacer el paciente para que sea más res-
ponsable de su salud?
A. V.: Consultar siempre a su médico. A veces los medios
damos demasiadas pautas a la población, llegando a generar
confusión. No deberíamos olvidar de incluir en las noticias que,
en cualquier caso, deberían consultar con su médico.
Formar parte del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad es todo un privilegio
reservado sólo para los profesionales más capacitados, y Rafael Bengoa es un claro ejemplo
de ello. Ser uno de los fundadores del Osakidetza le ha supuesto convertirse también en
Asesor de Sanidad del Proyecto Obamacare. Bengoa apuesta por educar a los ciudadanos
para que sean “pacientes activos” que intervengan mejor en la prevención de sus enferme-
dades, e implantar un sistema nacional de salud proactivo para atender mejor a los pacien-
tes y evitar los ingresos innecesarios. De este modo se conseguirá un sistema nacional de
salud mucho más eficiente que, además, reducirá costes.
“Los pacientes y los profesionales serán clave para innovar en la salud”Entrevista a Rafael Bengoa, Miembro del Consejo Asesor de la Comisión Europea enSanidad, Demografía y Bienestar, Exconsejero de Sanidad del Gobierno vasco(Osakidetza) y Asesor en Sanidad del Proyecto Estadounidense Obamacare
Especia l - Entrevista
12 pharma-market.es
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ph.mk: ¿Qué se siente al ser nombrado miembro del consejo Asesor de la
Comisión Europea en Sanidad, sobre todo cuando hubo más de 15.000 can-
didatos y sólo había plaza para 20 expertos para formar parte del Consejo?
Rafael Bengoa: Ya sabe, en Bilbao consideramos estos nombramientos
como normales. Más seriamente, la elección se debe por el interés en la
Comisión Europea del trabajo que hemos desarrollado en el diseño y la
implementación de soluciones en materias de salud en el País Vasco en la
legislatura anterior (López 2009-2012). El interés es tanto por el diseño
como por la implementación. Se han puesto en marcha nuevos conceptos
y herramientas para hacer una transformación del sector, una trasforma-
ción necesaria dada la demografía Europea. En el sistema vasco de salud
no existía ni el concepto de “paciente activo” ni el proceso para hacerlo: no
existía un centro multicanal con todos sus servicios ni carpeta personal
accesible a la población por Internet; no había una historia clínica electró-
nica integrada, receta electrónica, un centro de investigación en cronicidad
ni envejecimiento; no había experiencias de integración clínica entre AP y
hospitales; no había un proceso de contratación innovador que contratase
valor (y no sólo actividad); no estaba estratificada la población... Y no
había una visión que lo englobara todo. Cuando lo dejamos había todo eso
y más.
ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos y objetivos que se marcan en el
Programa “Horizonte 2020”?
R. B.: Eso es lo que ha interesado a una Comisión Europea que busca solu-
ciones al reto demográfico y la cronicidad para toda Europa. Estas respues-
tas buscan asegurar un modelo asistencial eficiente y de calidad. Aparte de
esto, Horizonte 2020 tiene como mandato la obligación de señalizar en que
áreas es necesario investigar del 2015-2020. Se distribuirán 7.000 millones
de euros en investigación en el área de la sanidad y demografía desde el
ámbito genético, bioclínico, cáncer, enfermedades raras, y servicios de
salud.
ph.mk: ¿Cuáles son las principales reformas en el Sector de la Salud que
quedan por hacer en la Unión Europea? ¿Y en España?
R. B.: La principal es pasar de un sistema reactivo y pasivo que espera a los
pacientes, a uno proactivo que intervenga de forma anticipadora cuando
sea posible. Este modelo asistencial que ya sabemos organizar permitirá
atender mejor a la gente en sus domicilios, mejorar en atención primaria, y
evitará el 25% de ingresos y reingresos innecesarios que se dan hoy en día
así como una mejor adherencia a los tratamientos. Estamos aprendiendo a
gestionar mejor a los pacientes complejos con múltiples morbilidades. Es
conocido que éstos son sólo el 4 % de los enfermos, pero consumen cerca
del 60% del presupuesto. Haciendo las cosas de forma diferente con este
grupo, podremos ser mucho más eficientes.
Estamos
aprendiendo a
gestionar mejor a
los pacientes
complejos con
múltiples
morbilidades. Es
conocido que éstos
son sólo el 4 % de
los enfermos, pero
consumen cerca del
60% del
presupuesto.
Haciendo las cosas
de forma diferente
con este grupo,
podremos ser
mucho más
eficientes
Especia l - Entrevista
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ph.mk: ¿Qué países son los que van a tener más dificultades
para afrontar el envejecimiento de su población? ¿Por qué?
R. B.: Prácticamente todos los países tienen ya este reto
demográfico encima. Por ejemplo, en Brasil el 50% de su
población tendrá más de 60 años en el año 2045. En España
ese fenómeno se expresará aún antes. España tiene mimbres
como para ser el país que hace eso bien y antes que los
demás, aunque aún no exista una política activa en todo el
país en esta dirección.
ph.mk: ¿Qué podemos hacer para seguir innovando en un
mercado como el de la Salud? Y ¿qué podemos hacer para
acelerar el cambio y la innovación en los diferentes sistemas
sanitarios?
R. B.: Lo más innovador que podemos hacer es liderar el sec-
tor de forma diferente; gestionar de forma más despolitizada
y profesionalizar la gestión. Esto desencadenaría un modelo
de gestión de "autonomía responsable" y más descentraliza-
do, que se apoya sobre la idea de que la gente en las organi-
zaciones asistenciales tiene mejores y más innovadoras res-
puestas que los planificadores de arriba. Conseguir mayor
participación de los profesionales y de los pacientes en
encontrar soluciones será clave para seguir innovando.
ph.mk: Como asesor también en materia de Sanidad de la
Administración estadounidense, ¿cuáles son los principales
desafíos a los que se enfrentan?
R. B.: Pronto los estadounidenses tendrán cobertura gracias a
la reforma del presidente, Barack Obama. Una vez resuelta
esa etapa de cobertura, la siguiente será idéntica a la trans-
formación que hemos emprendido en varios sitios en Europa,
es decir, cambiar el modelo centrado en esperar a los pacien-
tes en uno proactivo en que se intervenga mejor en preven-
ción y mejor y antes cuando alguien tiene una enfermedad.
Esto ya no es teoría; ya está en marcha en numerosos países
y regiones, en ciertas organizaciones en EEUU, Irlanda del
norte, Escocia, Holanda, País Vasco, Israel, Nueva Zelanda,
Australia y Canadá. DBS Health en la Universidad de Deusto
está siguiendo los pasos de esas organizaciones y reuniéndo-
se con ellas para aprender juntos y acelerar el cambio.
dbs.deusto.es
europa.eu
obamacarefacts.com
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Las Enfermedades Raras (EERR) están cobrando mayor visibilidad en los medios de comuni-
cación. El trabajo continuo de FEDER (Federación Española de Enfermedades Raras) y de
laboratorios como Genzyme, perteneciente al Grupo Sanofi, ayudan a concienciar a la pobla-
ción de su existencia y el conocimiento de ellas. Actualmente, la UE incentiva la investiga-
ción en EERR con una serie de medidas, como por ejemplo, la reducción en las tasas a pagar
o la asistencia científica en el desarrollo de protocolo de desarrollo clínico desde una pers-
pectiva clínica, de seguridad y de calidad. Francisco Vivar, Director General de Genzyme Iberia,
nos presenta en esta entrevista las peculiaridades de un laboratorio especializado en EERR.
“Trabajando con el paciente se desarrolla una sensibilidad especial”Entrevista a Francisco Vivar, Director General de Genzyme Iberia
Especia l - Entrevista
16 pharma-market.es
ph.mk: En los últimos años va creciendo el interés por las
enfermedades raras o poco frecuentes, entendiendo como
tales, aquellas enfermedades con peligro de muerte o de
invalidez crónica que tienen una frecuencia baja, menor de
5 casos por cada 10.000 habitantes en la comunidad. ¿A
qué puede deberse esto? ¿Puede ser en parte a que las nue-
vas tecnologías permiten estudiar e investigar este tipo de
enfermedades?
Francisco Vivar: Tenemos que hablar de varios factores. En
primer lugar, sin duda, los avances en investigación tanto
básica como aplicada. También la enorme labor que realiza
FEDER dando a conocer lo que son las enfermedades de
baja prevalencia y el apoyo que a esta causa están dando
algunos personajes famosos, incrementando así este cono-
cimiento a nivel social. Por supuesto, quisiera resaltar el
papel de la Casa Real en la persona de la Princesa de
Asturias. Por nuestra parte, también aportamos nuestro
granito de arena a través de la Fundación Genzyme, uno de
cuyos fines es extender el conocimiento de las enfermeda-
des poco frecuentes. Creo que también el hecho de que
grandes compañías farmacéuticas vuelvan su mirada a un
campo donde hace unos pocos años éramos muy pocos los
interesados es muy importante. Ejemplo claro es el del
Grupo al que pertenecemos, Sanofi, que con la adquisición
de Genzyme hizo una clara apuesta por las EERR.
ph.mk: ¿Existen diferencias a la hora de gestionar una
empresa centrada en enfermedades raras / huérfanas a
otras más típicas del Sector Farmacéutico?
F. V.: Yo diría que a grandes rasgos no. Por supuesto que
existen matices que nos hacen un poco diferentes entre los
que distinguiría el enfoque al paciente, pero en líneas gene-
rales, la gestión empresarial es muy similar.
ph.mk: ¿Es más difícil conseguir el precio y registro para
enfermedades raras que para otro tipo de enfermedades?
¿La reglamentación vigente es igual independientemente
de que hablemos de un fármaco para enfermedades poco
frecuentes?
F. V.: A nivel de registro de un medicamento huérfano para
una enfermedad rara, hay que seguir el mismo proceso y
requisitos que para cualquier medicamento, demostrando
su eficacia y seguridad, aunque por la baja prevalencia de la
enfermedad, los ensayos clínicos suelen ser con un número
menor de pacientes. Hay involucración por parte de las
Autoridades Sanitarias en ofrecer ciertos beneficios que
incentiven la investigación en este campo. Otra cosa distin-
ta es la negociación de precio. Por lo general hablamos de
medicamentos de un alto valor y, por tanto, de coste eleva-
do. Con esa premisa, entenderá que los procesos de precios
pueden durar algo más incluso que otros medicamentos
más tradicionales.
ph.mk: El coste de des-
arrollo de un medicamen-
to en estos momentos es
elevadísimo (se estima
entre 800-1000 millones
de euros) y el periodo
medio de desarrollo de un
medicamento se estima
entre 10 y 14 años.
Cuando por fin el medica-
mento se lanza al merca-
do farmacéutico, el labo-
ratorio fabricante aspira
legítimamente recuperar
la inversión y a obtener
beneficios. ¿Cómo se
puede gestionar esta dua-
lidad cuando el medicamento atiende a una necesidad que afecta a una
pequeña parte de la población?
F. V.: En términos de inversión y tiempo de desarrollo no hay grandes diferen-
cias entre un medicamento huérfano y otro medicamento dirigido a una pato-
logía más frecuente. También una compañía especializada en medicamentos
huérfanos ha de recuperar la inversión y generar beneficios, lo que, entre otros
aspectos, le permitirá seguir investigando en nuevas terapias. Esa es una de las
razones por la cual los precios de los medicamentos huérfanos son más eleva-
dos. Hay que recuperar la inversión con muy pocos pacientes; de ahí que el
coste unitario sea superior. De otra forma, ninguna empresa invertiría en el
desarrollo de medicamentos huérfanos.
ph.mk: En 1983, el Congreso de los Estados Unidos aprobó el Orphan Drug Act
(Ley de Medicamentos Huérfanos), una ley que tiene como objetivo funda-
mental incentivar de diversas maneras la investigación y el desarrollo de medi-
camentos para prevenir, diagnosticar o curar las enfermedades raras. Para ello
se aplica el criterio de exclusividad de mercado, una especie de patente de
indicación huérfana. ¿Existe en la UE algún tipo de criterio de exclusividad /
ayuda que permita no registrar un “genérico” después de 10 años del registro
del fármaco?
F. V.: También la UE tiene una reglamentación especial para medicamentos
huérfanos porque se quiso hacer más atractiva la investigación en este campo.
Las ventajas del estatus de medicamento huérfano reconocidas por la UE para
incentivar la investigación en las enfermedades raras son:
- Reducción en las tasas a pagar.
- Asistencia científica: desarrollo de protocolo de desarrollo clínico desde una
perspectiva clínica, de seguridad y de calidad.
- Acceso al procedimiento de autorización centralizado, independientemente
de la indicación.
- Si se obtiene autorización de comercialización, entonces se consigue una
exclusividad de mercado de 10 años (evitando la aparición de un genérico o
biosimilar de la molécula original, aunque no evita la posibilidad de otro
medicamento huérfano para la misma indicación que aporte más benefi-
cios).
- Acceso a los programas de incentivos que, a nivel nacional, existan en los
estados miembros. Por ejemplo, en España el descuento obligatorio reduci-
do es de un 4% en los medicamentos huérfanos, mientras que en el resto de
los productos es de un 7,5%.
En materia de acceso al mercado existe la posibilidad de acceder al procedi-
miento de autorización centralizado, independientemente de la indicación, y
cuando se accede a la autorización de comercialización, se consigue una exclu-
sividad de mercado de 10 años.
pharma-market.es 17
Hablamos de
enfermedades
crónicas que
requieren
normalmente
tratamientos
hospitalarios
semanales o
quincenales. Esto
afecta a la vida
laboral o escolar de
los pacientes.
Además, en muchas
ocasiones suponen
largos
desplazamientos a
hospitales que no
son siempre los más
cercanos a sus
domicilios
Especia l - Entrevista
18 pharma-market.es
A nivel científico existe un soporte de asistencia que
ayuda al desarrollo de protocolos de investigación desde
una perspectiva clínica, de seguridad y de calidad.
ph.mk: Estamos viviendo momentos difíciles en el Sector
de la Salud en los que estamos pasando de un Modelo
Clínico a otro Económico: ¿afecta esto también a la
investigación en el área de las enfermedades huérfanas?
F. V.: La situación actual afecta a todos. Si consideramos
que el nivel de riesgo que se asume en la investigación y
desarrollo de medicamentos huérfanos es superior al de
medicamentos, llamémosles tradicionales, es lógico pen-
sar que las compañías cuanto más especializadas y más
innovadoras están siendo más afectadas.
ph.mk: Genzyme está investigando Teriflunomida con
buenos resultados en la Fase 2; la Fase 3 confirmaría la
mejor adherencia al tratamiento por su formulación oral.
Es conocido que la falta de adherencia es un problema de
primer nivel en el seguimiento y cumplimiento de las
enfermedades crónicas. ¿También ocurre en las enferme-
dades raras?
F. V.: La adherencia o el cumplimiento del tratamiento es
fundamental y no sólo en los tratamientos crónicos.
Tenemos el caso de las terapias con antibióticos donde la
adherencia es muy importante. También en los trata-
mientos de EERR el cumplimiento es crítico. Hablamos de
enfermedades crónicas que requieren normalmente tra-
tamientos hospitalarios semanales o quincenales. Esto
afecta a la vida laboral o escolar de los pacientes.
Además, en muchas ocasiones suponen largos desplaza-
mientos a hospitales que no son siempre
los más cercanos a sus domicilios. Una
posible solución sería la terapia domici-
liaria en aquellos casos donde fuera via-
ble. El acercar el tratamiento al paciente,
el intentar hacer que interfiera lo mínimo
en su vida normal hace que el cumpli-
miento sea mayor y, por tanto, su efica-
cia.
ph.mk: Genzyme desarrolla y proporcio-
na terapias innovadoras que abarcan
desde las enfermedades genéticas debili-
tantes poco frecuentes (Enfermedad de
Gaucher, Enfermedade de Fabry, Enfermedad de
Mucopolisacaridosis I, Enfermedad de Pompe, Cáncer de
Tiroides, Hipercolesterolemia familiar hereditaria) y
Esclerosis Múltiple. ¿Qué retos se marcan para los próxi-
mos años? ¿Qué productos van a lanzar próximamente?
F. V.: La entrada de Genzyme como empresa del Grupo
Sanofi ha sido determinante para afianzar el compromiso
de la empresa en la búsqueda de soluciones en patologí-
as poco frecuentes y en el campo de la Esclerosis
Múltiple. En este último campo esperamos poder lanzar
durante este año Teriflunomida y Alemtuzumab, dos
auténticas novedades en el tratamiento de la EM.
También se ha presentado hace poco tiempo, el dossier
de registro de Eliglustat para el tratamiento oral de la
Enfermedad de Gaucher. También hemos anunciado la
participación de Sanofi, a través de su filial Genzyme, en
el accionariado de Alnylam, compañía bio-farmacéutica
especializada en la investigación y desarrollo de solucio-
nes en EERR. Como ve, la apuesta de Genzyme con las
EERR, no sólo se mantiene, sino que crece y se extiende a
otras patologías, como la EM, que siendo más frecuente y
por tanto, no se considera una enfermedad rara, los
pacientes que la sufren tienen aún muchas necesidades
por cubrir.
genzyme.es
pharma-market.es 19
Las vacunas son la principal herramienta de salud pública tras la potabilización del agua, tal
y como reza la Organización Mundial de la Salud. Ricardo Brage define como esperanzador
el futuro de Sanofi Pasteur MSD gracias a su doble pipeline. En 2013, la compañía puso a dis-
posición del colectivo de pediatras una nueva vacuna pediátrica hexavalente. A lo largo de
este año se ofrecerá a la población adulta la posibilidad de prevenir el herpes zóster. El pre-
sente de Sanofi Pasteur MSD viene marcado por su amplio porfolio en vacunas para todas
las edades de la vida. El presente como el futuro de esta compañía se construyen sobre la
base del compromiso, la investigación y la innovación.
“El refuerzo de los programas de vacunación y la inversión en prevención contribuyen a la sostenibilidad del sistema”Entrevista a Ricardo Brage, Director General en Sanofi Pasteur MSD España
ph.mk: ¿Podría hablarnos sobre SPMSD y el mercado en el
que está enfocado?
Ricardo Brage: Trabajamos en un mercado con pocos pla-
yers y con “productos” de difícil sustitución. Las vacunas, al
ser productos biológicos, cuentan con procesos de fabrica-
ción complejos cuyo resultado es impredecible. El trabajar
con organismos vivos dificulta el conocer el rendimiento
final. Por ello, y para garantizar el correcto abastecimiento
de la población, se necesita una previsión de la demanda a
largo plazo. Además, el sector de las vacunas está sometido
a procesos de control más estrictos y más extensos que las
compañías que desarrollan productos terapéuticos porque
se administran en población sana. Teniendo en cuenta estas
peculiaridades, la necesidad de comprender y entender el
mercado y el proceso de producción de las vacunas es clave
para poder operar en este sector. En la actualidad son pocas
las compañías que cuentan con este expertise. Con el obje-
tivo de alcanzar la especialización necesaria, optimizar
recursos y sumar esfuerzos, Sanofi Pasteur y la División de
Vacunas de Merck se unieron en 1994 en una 'joint ventu-
re' dando lugar a Sanofi Pasteur MSD.
Esta colaboración hace posible que Sanofi Pasteur MSD dis-
ponga de un doble pipeline. En la actualidad, cerca del 70%
de las vacunas mundiales se producen en Europa. Las com-
pañías americanas lideraron el sector de las vacunas duran-
te el siglo pasado. Poco a poco el número de compañías
dedicadas a la prevención se han ido reduciendo, sobre
todo, por cuestiones de riesgo-beneficio. Trabajar en el des-
arrollo y fabricación de vacunas requiere constante inver-
sión, excelente planificación y, lo más importante, especia-
lización.
ph.mk: Usted lidera una compañía enfocada 100% a la
investigación y desarrollo de vacunas. Recientemente han
publicado el informe "La aportación de las vacunas al bien-
estar social". ¿Cuáles han sido las principales conclusiones
de este informe?
R. B.: .: El Informe realizado por la Fundación Gaspar Casal y
el Instituto Max Weber arroja conclusiones clarificadoras y
contundentes. En primer lugar, pone de manifiesto cómo la
inmunización ha prevenido y reducido la morbilidad; en
segundo lugar, cómo las vacunas evitan la muerte de 2,5
millones de niños cada año y salvarán 10 millones de vidas
en la próxima década, según datos de la OMS. En tercer
lugar, define a las vacunas como la mejor arma de preven-
ción para controlar y prevenir masivamente las enfermeda-
des. Por otra parte, recalca que las vacunas son esenciales
para el desarrollo económico y social de un país al reducir
costes socio-sanitarios, aumentar la calidad de vida de la
población y garantizar así su contribución económico-
social. El refuerzo de los programas de vacunación y la
inversión en prevención contribuyen a la sostenibilidad del
sistema. En cuarto y último lugar, señala el nuevo paradig-
ma preventivo que brindarán las vacunas del futuro enca-
minadas al desarrollo de vacunas terapéuticas frente a adic-
ciones o enfermedades degenerativas, y que contarán con
nuevas vías de administración (vacunas sin agujas y/o
comestibles).
ph.mk: ¿Somos conscientes todos (Administraciones,
médicos y pacientes) de que cada euro que se invierte en
vacunas, se ahorra entre 4 y 5 euros sólo en costes médicos
evitables?.¿Considera qué tal vez nos falta un poco de sen-
sibilización en materia de prevención? ¿Qué responsabili-
dades tenemos cada uno de nosotros en este ámbito?
R. B.: Las vacunas son coste-efectivas. Efectivamente, se
estima que por cada euro invertido en vacunas se ahorran
entre 4 y 5 euros en costes directos sanitarios. Esta cifra
aumentaría si añadiésemos los costes indirectos derivados
de las bajas laborales, la pérdida de productividad o la dis-
capacidad. Asimismo, preservar la calidad de vida de la
población resulta cada vez más importante si tenemos en
cuenta el paulatino envejecimiento de la población. En este
sentido, se hace necesario reforzar las estrategias en pre-
vención para lograr que los mayores disfruten de mejor
salud y se reduzcan gastos sanitarios y el coste de la depen-
dencia.
Si bien los beneficios de la inmunización pasan por la erra-
dicación de enfermedades infecciosas y el control de virus,
a veces, no somos conscientes de su valor. No obstante, la
ausencia de programas de vacunación las haría emerger de
nuevo. En España, la integración de los programas de inmu-
nización en la infancia en el Sistema Nacional de Salud nos
permite contar con elevadas cuotas de vacunación (en
torno al 95%). En este sentido, no debemos olvidar que la
vacunación es, además de un acto de responsabilidad indi-
Especia l - Entrevista
20 pharma-market.es
En el contexto del
envejecimiento de
la población, la
prevención se revela
como una
intervención eficaz
y coste-efectiva
capaz de favorecer
la participación
social, económica y
cultural de los
mayores en la
sociedad, disminuir
la carga e
intensidad de la
enfermedad, así
como disminuir la
dependencia en la
vejez
pharma-market.es 21
vidual, un acto solidario. Cuando te vacunas, además de protegerte a ti mismo,
proteges a los que te rodean al evitar la circulación del virus.
ph.mk: Es conocido que la prevención de una enfermedad es mucho más renta-
ble que su tratamiento. En su opinión, ¿cuáles pueden ser las mayores resisten-
cias o dificultades para mover la balanza a favor de la prevención?
R. B.: Quizá la mayor resistencia sería el espíritu cortoplacista de la toma de
algunas decisiones. En la actualidad, tan sólo el 1% del gasto farmacéutico se
destina a la adquisición de vacunas. El resto se destina a la atención sanitaria y
al tratamiento de enfermedades, de las cuales, algunas se podrían evitar con la
prevención, como por ejemplo, en el caso del virus del papiloma humano (VIH).
ph.mk: ¿Cuál el coste de desarrollo de una vacuna y cuánto tiempo se necesi-
ta? ¿Existe diferencias con otros fármacos a la hora de desarrollar una vacuna?
R. B.: Las vacunas son productos biológicos muy complejos y sofisticados que se
administran a personas sanas, por ello, requieren de dilatados procesos de inves-
tigación, expertise en vacunas, un extenso proceso de producción que puede lle-
var hasta dos años. Asimismo, no debemos olvidar los rigurosos estándares de
calidad, seguridad y eficacia basados en amplios y sólidos estudios clínicos.
ph.mk: La Secretaria General de Sanidad, Pilar Farjas, recientemente adelantó
que se contaría con la propuesta del calendario único de vacunación. ¿Es usted
optimista en que se lleve a cabo? ¿Qué implicaría para los ciudadanos este
acuerdo marco en materia de prevención? ¿Puede ocurrir que desaparezcan cier-
tas vacunas?
R. B.: Tal y como se han señalado las principales Sociedades Científicas, el calen-
dario único de vacunación se trata de un calendario de mínimos que nos sitúa a
la cola de los países europeos líderes en prevención. La crisis económica ha obli-
gado a revisar y contener el gasto farmacéutico. Sin embargo, hay partidas,
como puede ser el de las vacunas, que deben protegerse por dos motivos: el pri-
mero, porque supone un bajo coste sobre el gasto farmacéutico (menos del 1%)
y reporta ahorros al sistema; y segundo, porque la no vacunación podría traer
consigo el resurgimiento de enfermedades infecciosas de graves consecuencias.
ph.mk: La Asociación Europea para la Innovación sobre un Envejecimiento
Activo y Saludable tiene como objetivo prolongar por dos años el periodo de
vigencia saludable en la Unión Europea antes del 2020. SPMSD ha sido elegido
miembro oficial de esta Asociación. ¿En qué consiste la iniciativa que están lide-
rando en el proyecto "Prescripción y Adherencia"? ¿Qué actividades están des-
arrollando?
R. B.: El compromiso y experiencia de Sanofi Pasteur MSD con la prevención de
enfermedades infecciosas nos llevó a ser seleccionada como miembro oficial de
la Asociación Europea para la Innovación sobre un Envejecimiento Activo y
Saludable. Sanofi Pasteur MSD liderará el proyecto “Prescripción y Adherencia”,
el cual busca prevenir el deterioro del sistema inmunoló-
gico (inmunosenescencia) de las personas mayores de la
UE a través de medidas encaminadas a garantizar un
envejecimiento activo y saludable, evitar enfermedades
dolorosas y debilitantes que afecten a su vida diaria y pro-
voquen, incluso, casos de dependencia. En el contexto del
envejecimiento de la población, la prevención se revela
como una intervención eficaz y coste-efectiva capaz de
favorecer la participación social, económica y cultural de
los mayores en la sociedad, disminuir la carga e intensidad
de la enfermedad, así como disminuir la dependencia en la
vejez.
ph.mk: ¿Nos podría hablar un poco sobre la plataforma
educativa online sobre "Inmunosenescencia"? ¿Qué obje-
tivos se marcan? ¿Qué pasos están llevando a cabo?
R. B.: Es una plataforma online dirigida a los profesionales
sanitarios y a pacientes que tiene por objeto mejorar la
información disponible en cuanto a la prevención de la
inmunosenescencia y sus consecuencias. La plataforma se
adaptará e implementará a nivel local, según las necesida-
des específicas de cada país.
ph.mk: El año pasado SPMSD recibió el premio Global a la
RSC premio Fundamed 2012 por la campaña "Tu presen-
cia cuenta". ¿Qué supone este galardón para ustedes y en
qué ha consistido esta iniciativa?
R. B.: Los premios siempre son motivo de orgullo, puesto
que reconocen una buena labor. En esta ocasión nos enor-
gullece especialmente porque premia nuestro compromi-
so con la sociedad, así como la confianza y el apoyo de los
medios de comunicación a la prevención. Sin lugar a duda,
los medios de comunicación juegan un papel fundamen-
tal en materia de prevención al liderar la labor de informar
y formar a los ciudadanos sobre el valor de las vacunas. La
educación sanitaria es clave en la evolución de los siste-
mas sanitarios y de las sociedades.
Anualmente, y en el marco de la Semana Europea de la
Inmunización, Sanofi Pasteur MSD reúne a los periodistas
en un acto benéfico para recodar el valor de las vacunas y
recaudar fondos con los que apoyar la inmunización de los
niños más allá de nuestras fronteras de la mano de com-
pañías como UNICEF.
ph.mk: Recientemente, la Comisión Europea concedió la
autorización de comercialización comunitaria a Hexyon.
¿Qué "valor" aporta a la población este producto y cuá-
les son sus mayores beneficios
R. B.: Hexyon pertenece a la generación de vacunas hexa-
valentes y ofrece múltiples ventajas tanto para profesio-
nales sanitarios como para la población infantil. Con tan
solo un pinchazo, el bebé queda protegido frente a las 6
enfermedades infecciosas consideradas prioritarias por la
OMS (difteria, tétanos, tos ferina, hepatitis B, poliomieli-
tis e infecciones invasivas causadas por Haemophilius
influenzae tipo B).
Además, su formulación totalmente líquida y lista para
usar simplifica la administración de la vacuna, lo que
reduce la carga asistencial y libera tiempo al profesional
sanitario. Cuenta con una robusta y contundente evi-
dencia clínica y está a disposición de los profesionales
sanitarios españoles desde noviembre de 2013.
ph.mk: Retos y desafíos para SPMSD para los próximos
años...
R. B.: Velar por el reconocimiento del valor de la preven-
ción y de las vacunas como herramienta eficaz de Salud
Pública de manera que continuemos manteniendo las
actuales coberturas de vacunación. Para ello, somos cons-
cientes de la importancia de informar a la población
sobre los beneficios de las vacunas y los riesgos de la no
vacunación. Asimismo, diariamente reafirmamos nuestro
compromiso y actitud de colaboración con todos aque-
llos agentes encargados de velar por la salud de la pobla-
ción. Un buen ejemplo de ello es nuestro compromiso
con la formación y actualización del conocimiento del
colectivo sanitario. Como compañía innovadora y líder en
vacunas estamos trabajando en el desarrollo de aplica-
ciones móviles que faciliten el cumplimiento del calenda-
rio de vacunación por parte de la población. El espíritu
innovador y la actitud de colaboración bajo elevados
estándares de compromiso, ética y calidad son nuestra
constante vital.
spmsd.es
Especia l - Entrevista
22 pharma-market.es
Market Access – R I&MA
24 pharma-market.es
En septiembre de 2013 el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e
Igualdad, publicaba el Proyecto de Real Decreto por el que se regula el
Sistema de Precios de Referencia y Agrupaciones Homogéneas en el Sistema
nacional de Salud1.
¿Y por qué un Real Decreto después de más de 16 años de experiencia en el
Sistema de Precios de Referencia en España?
Los continuos cambios de criterio y vaivenes normativos de la Ley 29/2006
de Garantías y Uso racional del medicamento2, en su artículo 93, han pro-
vocado un Sistema de Precios de Referencia confeccionado a base de “par-
ches“, de difícil aplicación por parte del administrador, difícil de asimilar por
el sector y demasiado lejos del anhelado “marco legal estable” que se viene
solicitando desde hace años.
La “nonata” última orden de precios de referencia proyectada en 20133 y el
duro dictamen del Consejo de Estado4 (de recomendada lectura) obligaban a
poner “un poco” de orden en el Sistema de Precios de Referencia, por lo que
el Ministerio trabajó para sacar adelante un Real Decreto de precios y finan-
ciación. Para acelerar el proceso de precios de referencia, este R.D. se dividió,
por lo que verán la luz dos R.D., uno de Precios y Financiación y otro de
Precios de Referencia, Precios Menores y Sistemas de Información.
En este artículo, pensábamos desgranar las novedades del nuevo Real
Decreto de Precios de Referencia, pero el largo y tortuoso recorrido que debe
estar sufriendo el proyecto del Real Decreto ha impedido que pueda llegar a
tiempo antes de cerrar este número. Durante este proceso, y por lo que pare-
ce, el proyecto va a sufrir numerosos cambios que terminarán porque el Real
Decreto no se parezca en nada a su proyecto.
Si ya has leído hasta aquí, es porque de verdad te interesan los temas de pre-
cios de referencia, y es que tengo que darle la razón a mi amiga Pilar -“los
temas de precios de Referencia son lo más aburrido que existe y sólo os inte-
resan a los que os dedicáis a ellos”-. Tengo que reconocer que Pilar tiene
Historias de referencia
José Galindo, Responsable de Gestión de Precios en Esteve
razón, pero si te dedicas al Market
Access, tienes que saber de dónde
viene todo este embrollo. Hagamos
un breve repaso por la historia de los
Sistemas de Precios de Referencia en
España al estilo “Cuéntame”.
1996: Suena la Macarena de los
Del Rio
Mientras un éxito musical español
hace bailar a medio mundo, Aznar
sustituye a González al frente del
gobierno, con Álvarez Cascos de
Vicepresidente y Romay como
Ministro de Sanidad. A finales de ese
año, el artículo 169 de la extensa
pharma-market.es 25
Ley 13/1996 de 30 de diciembre, de medidas fiscales,
administrativas y del orden social5 modifica varios artí-
culos de la ley 25/1990 de 20 de diciembre, del medica-
mento6, incorporándose la definición de “Especialidad
Farmacéutica Genérica” (EFG) en su artículo 6 Bis e
incorporando un apartado 6 al artículo 94 con la siguien-
te redacción:
«6. EI Gobierno, previo informe del Consejo
Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Podrá limi-
tar la financiación pública de medicamentos, estable-
ciendo que, de entre las distintas alternativas bioequiva-
lentes disponible serán objeto de financiación con cargo
al Sistema Nacional de Salud las especialidades farma-
céuticas, cuyos precios no superen la cuantía que para
cada principio activo se establezca reglamentariamen-
te.
Esta Iimitación en la financiación de las especialidades
farmacéuticas financiadas con fondos públicos no exclui-
rá la posibilidad de que el usuario elija otra especialidad
farmacéutica prescrita por el médico que tenga igual
composición cualitativa y cuantitativa en sustancias
medicinales, forma farmacéutica, vía de administración y
dosificación y de precio más elevado, siempre que, ade-
más de efectuar, en su caso, la aportación económica que
le corresponda satisfacer de la especialidad farmacéutica
financiada por el Sistema, los beneficiarios paguen la
diferencia existente entre el precio de esta y el de la espe-
cialidad farmacéutica elegida».
De esta forma ya teníamos marco legal para incorporar
el Sistema de Precios de Referencia a nuestro ordena-
miento. En aquel año los caminos todavía eran más tor-
tuosos para las leyes que ahora y no veríamos desarro-
llarse el sistema hasta tres años más tarde.
En el plano internacional ya existía experiencia en la
aplicación de precios de referencia, siendo Alemania el
primer país que los aplicó en 1989, seguido de Holanda
en 1991 y otros como Dinamarca, Nueva Zelanda y
Suecia en 1993. Generalmente se limitaba el precio de
referencia al más bajo de un determinado grupo de
medicamentos con revisión anual.
1997: Con el “Corazón “Partío”
Con el éxito de Alejandro Sanz pasó el año en el que
Ortega Lara era liberado y la Princesa Diana nos dejaba
en un túnel de París…
La Subcomisión Parlamentaria de Sanidad acordaba el
30 de septiembre avanzar en la consolidación del
Sistema Nacional de Salud, proponiendo desarrollar nue-
vas fórmulas para la racionalización de la prestación far-
macéutica como medida de contención del crecimiento
del gasto. Las dos principales medidas eran: a) separación
entre registro y financiación pública de los medicamen-
tos a fin de permitir la financiación selectiva; b) promo-
ción de medicamentos genéricos y aplicación de precios
de referencia como sistema de pago por parte del sector
público.
A finales de año se publicó la Ley 66/1997 de 30 de
diciembre, de medidas fiscales, administrativas y del
orden social7, por la que se creaba una tal Agencia
Española del Medicamento y se definían las funciones de
la Comisión Interministerial de Precios de los medica-
mentos.
A través del artículo 109 de esta Ley se introdujo por pri-
mera vez en el ordenamiento la obligación de sustitución
por el farmacéutico por una especialidad farmacéutica
En el plano internacional ya existía experiencia
en la aplicación de precios de referencia, siendo
Alemania el primer país que los aplicó en 1989,
seguido de Holanda en 1991 y otros como
Dinamarca, Nueva Zelanda y Suecia en 1993.
Generalmente se limitaba el precio de
referencia al más bajo de un determinado grupo
de medicamentos con revisión anual
Market Access – R I&MA
26 pharma-market.es
genérica de igual o inferior precio, cuando la presenta-
ción de la especialidad farmacéutica prescrita supere el
precio de referencia.
1999: Californication
Los Red Hot Chili Peppers ponen la banda sonora a un
año en el que un presidente de los EEUU es juzgado por
jugar con un puro y Hugo Chávez se hace con el poder
en Venezuela.
Antes de que los primeros precios de referencia vean la
luz, todavía se tendrían que publicar dos normativas que
l o s
desarrollaran: Real Decreto 1035/19998 y el Real Decreto
Ley 12/19999.
Todavía bajo el Ministerio de Romay Beccaria, el R.D.
1035/1999 de 18 de junio, por el que se regula el sistema
de precios de referencia en la financiación de medicamen-
tos con cargo a fondos de la Seguridad Social o a fondos
estatales afectos a la sanidad, es el primero que desarro-
lla el apartado 94.6 de la Ley 25/1990 del medicamento y
establece detalladamente el Sistema en España.
El RDL 12/1999 introdujo un aspecto que actualmente
está siendo muy controvertido: por primera vez fija un
umbral mínimo de 350 pesetas (2,10€ ¡PVL!) para una
revisión de precio de un medicamento. Este primer
Sistema de Precios de Referencia mantenía las siguientes
características:
• Aplicable a los denominados “conjuntos homogéneos”
y que estaban formados por los medicamentos bioe-
quivalentes entre sí y entre los que debía de existir, al
menos, un medicamento genérico.
• Los medicamentos “bioequivalentes” los calificaba la
Agencia Española del Medicamento debiendo, para
ello, considerar la posibilidad de intercambio de las
especialidades entre sí en razón de la misma compo-
sición cualitativa y cuantitativa en sustancias medici-
nales, forma farmacéutica, dosis, vía de administra-
ción y equivalencia terapéutica (lo que hoy llamaría-
mos “agrupación homogénea”).
• El cálculo del precio de referencia se hacía para cada
conjunto homogéneo en base a la media ponderada
de las ventas de los precios de venta al público,
impuestos incluidos, del número mínimo de las pre-
sentaciones de especialidades de menor precio, nece-
sario para alcanzar una cuota del mercado en unida-
des del 20% (¡Y nos quejamos del precio de referen-
cia ponderado actual!).
• El farmacéutico debía de sustituir el medicamento
superior al precio de referencia por otro que no supe-
rara dicho precio, siempre y cuando el paciente no
hiciera frente a la diferencia de precio (aunque no se
desarrolló hasta la Ley de Cohesión).
• Los medicamentos que conformasen el cálculo de
precios de referencia debían estar efectivamente
comercializados (no parece tan difícil de aplicar,
¿no?).
• Los laboratorios podían mantener o reducir su precio
al de referencia, dependiendo de su estrategia comer-
cial.
2000: It’s my life
El efecto Y2K no apareció, el mundo no se paralizó por
los efectos catastróficos de la caída del software de
todos los ordenadores y continuamos con nuestra vida,
cambiando de siglo como si nada.
Pero algo sí cambió, por fin, después de cuatro años, una
nueva legislatura y Celia Villalobos como Ministra, los
precios de referencia iban a ver la luz en España por pri-
mera vez con la Orden de 13 de julio de 2000 por la que
se determinan los conjuntos homogéneos de presenta-
ciones de especialidades farmacéuticas y se aprueban
los precios de referencia10.
El RDL 12/1999 introdujo un aspecto que
actualmente está siendo muy controvertido: por
primera vez fija un umbral mínimo de 350 pesetas
para una revisión de precio de un medicamento.
Este primer Sistema de Precios de Referencia
mantenía las siguientes características
pharma-market.es 27
El Director General de Farmacia del Ministerio de
Sanidad y Consumo de la época, Federico Plaza, cifraba
en 19.500 millones de pesetas (+ 120 M€) el ahorro que
suponía la medida en el primer año de su aplicación. Los
laboratorios que disponían de presentaciones incluidas
en conjuntos homogéneos debían de incorporar las
siglas EQ en el cartonaje y comenzar a comercializarlas
a precio nuevo (si así lo deseaban) a los tres meses de la
entrada en vigor de la orden. Este modelo se mantuvo
los dos años siguientes con las respectivas órdenes anua-
les de precios de referencia, Orden de 27 de diciembre
de 200111 y Orden SCO/3215 de 4 de diciembre de
200212.
2003: Color esperanza
Diego Torres sonaba a esperanza, mientras todos llorába-
mos lágrimas negras por el Prestige. Y la ministra de
aquellas tierras, Ana Pastor, sacaba adelante su Ley de
Cohesión13 cambiando radicalmente el Sistema de pre-
cios de referencia en España, modificando el apartado 6
del artículo 94 de la ley 25/1990 a través de la disposi-
ción adicional tercera.
Los conjuntos pierden el apellido de ‘homogéneos’ (aun-
que hoy todavía se escucha el término), para agruparse
en base a un mismo principio activo y vía de administra-
ción. De esta forma, el precio de las presentaciones más
baratas de un mismo principio activo reducían conside-
rablemente el precio de las más caras, aunque se excluí-
an las “formas farmacéuticas innovadoras”.
Características de este sistema de precios de referencia:
• Conjuntos formados por todas las presentaciones que
tengan el mismo principio activo y vía de administra-
ción.
• Cálculo del precio de referencia por la media de los
tres coste/tratamiento/día menores de las presenta-
ciones de especialidades farmacéuticas agrupadas en
cada conjunto.
• Los genéricos no podían superar el precio de referen-
cia, mientras que las marcas tenían la opción de no
bajar a precio de referencia, aunque el farmacéutico
debía de sustituirlo en el acto de dispensación por un
genérico de idéntica composición. En caso de no exis-
tir el genérico de sustitución el laboratorio tenía que
abonar a la distribución y/o farmacia la diferencia
desde el precio de referencia.
• En el caso de prescripción por principio activo, someti-
do a precio de referencia, el farmacéutico debía dis-
pensar el genérico de menor precio.
En octubre se publica la primera Orden de precios de
referencia tras la Ley de cohesión, la Orden 2958/2003
de 23 de octubre14.
La situación normativa de esta Orden me recuerda bas-
tante a la situación que ha vivido la Orden “nonata” de
2013, ya que se regulaba a través de una Orden, algo que
iba mucho más allá de lo que la propia ley decía. De este
modo, la primera Orden de precios de referencia de la
Ley de Cohesión establecía:
• El cálculo del CTD menor se haría en base a la DDD.
• El resultado de la fórmula anterior se supeditaba al
cumplimiento de una condición: “la garantía de abas-
tecimiento”.
• Esta garantía se plasmó en no utilizar precios por
debajo de 2€ para la confección de los PR y en la uti-
lización de un umbral mínimo de 2€ (PVL) de revisión
de precio.
• Diferenciación de conjuntos pediátricos.
• Diferenciación de conjuntos para dosificaciones signi-
ficativamente distintas para una determinada indica-
ción.
• Se excluyen formas farmacéuticas innovadoras las pre-
sentaciones calificadas como tales por el Director de la
Agencia Española de Medicamentos y Productos
Sanitarios, debiendo para ello tener en cuenta la evi-
dencia clínica disponible orientada al incremento
directo o indirecto de la eficacia terapéutica.
• Se crea por primera vez un listado de precios menores
de sustitución por el farmacéutico (anexo III).
Esta orden de precios de referencia se modificó con la
orden SCO/3524/200315 para adelantar un mes sus efec-
tos y evitar desabastecimientos de los productos afecta-
dos por la retracción en la demanda de la cadena de
comercialización.
Market Access – R I&MA
28 pharma-market.es
2004: How to dismantle an atomic bomb
El 11 de marzo y la fuerza de la naturaleza en forma de
maremoto nos marcan para siempre en un año en el que
un tal Zuckerberg no sabía cómo ligar y Zapatero se con-
vierte en el quinto presidente desde la transición.
Salgado firma su primera orden de precios de referencia
en mayo 200416, dos meses después de tomar posesión
como Ministra. Del redactado de la orden se podría
extraer la conclusión de que es una orden “puente” hasta
la próxima reestructuración del sistema de precios de
referencia así como la sensación de crítica a la alteración
constante del artículo 94.6 y la medio-derogación del
1035/99.
Más impactante para el sector fue el Real Decreto
2402/200417 de revisiones coyunturales de precio, que
estableció una reducción lineal de precio del 4,2% en
2005 y del 2% adicional en 2006 para todos los medica-
mentos que no estuvieran afectados por el Sistema de
Precios de Referencia y PVL superior a 2€.
Las horas de este sistema de precios de referencia esta-
ban contadas, estableciéndose en este real decreto una
modificación del Real Decreto 1035/1999, que decía
textualmente: “suprimiendo la periodicidad mínima anual
para la publicación de órdenes de creación de conjuntos
con el objeto de disponer de un período de tiempo para el
diseño de un modelo alternativo de sistema de precios de
referencia que, con un claro objetivo de contención del
gasto, sea predecible y estable, que tenga un impacto
más gradual y que genere de manera efectiva los ahorros
necesarios al Sistema Nacional de Salud”.
2006: Labios compartidos
Cuando todavía iba todo bien, y las noticias eran sobre
OPA y bolsas de valores, Elena Salgado redecora el
mundo sanitario con la Ley 29/2006 de 26 de julio, de
garantías y uso racional de los medicamentos y produc-
tos sanitarios. Mediante su artículo 93, se articula el
nuevo sistema de precios de referencia. Este artículo se
modificará drásticamente en varias ocasiones mediante
Leyes o Reales Decretos Leyes que cambiarán radical-
mente el modelo de Sistema de Precios de Referencia.
Las características de este nuevo sistema “predecible y
estable” eran:
• Los conjuntos estarán formados por la totalidad de las
presentaciones que tengan el mismo principio activo y
la misma vía de administración. Se diferencian los con-
juntos pediátricos.
• Eliminación de la garantía de abastecimiento, se pue-
den crear conjuntos en base medicamentos no comer-
cializados (lo que provocó una elevada litigiosidad).
• Umbral mínimo de 2€PVL.
• El precio de referencia será, para cada conjunto, la
media aritmética de los tres costes/tratamiento/día
menores de las presentaciones de medicamentos en él,
agrupadas por cada vía de administración, calculados
según la dosis diaria definida.
• Las innovaciones galénicas que se consideren de inte-
rés por añadir mejoras en la utilidad terapéutica, pue-
dan quedar excluidas del sistema de precios de refe-
rencia durante cinco años.
• Priorización por el genérico en caso de igualdad de
precio.
• En caso de PPA, se debe dispensar el genérico de
menor precio.
• Posibilidad para los laboratorios de acogerse a gradua-
lidades del 30% anual hasta alcanzar el precio de refe-
rencia., cuando por la aplicación de los cálculos del sis-
tema de precios de referencia, el precio industrial de
un producto se vea afectado en más de un treinta por
ciento.
• Obligación de reducir un 20% el precio de las presen-
taciones de más de diez años, para las que no exista
genérico en el mercado pero sí en Europa.
• Revisión anual de precios.
La disposición adicional sexta establecía, además, el pago
por parte de los laboratorios de una tasa del 2% sobre el
total de la facturación, que ya se había incorporado
mediante la ley de acompañamiento de 2005.
En noviembre de ese mismo año se publicó el Real
Decreto 1338/200618 de 21 de noviembre, por el que se
desarrollaban aspectos del artículo 93 de la Ley 29/2006,
principalmente la regulación de las innovaciones galéni-
pharma-market.es 29
cas. Este RD se anularía posteriormente (2010) por el
Tribunal Supremo, debido a que en la tramitación del Real
Decreto no se requirió al Comité Consultivo del Consejo
Interterritorial de Salud el correspondiente informe sobre
el contenido de la disposición, tal y como exige la Ley
16/2003 al tratarse de un proyecto normativo que afec-
taba a la financiación de la prestación farmacéutica del
Sistema Nacional de Salud. La anulación del RD no afec-
taba a los actos administrativos, por lo que las innovacio-
nes galénicas aprobadas continuaron surtiendo efecto.
A partir de entonces, cada año, El Almendro nos trajo por
navidad una nueva orden de precios de referencia, Orden
SCO/3997/200619, Orden SCO/3867/200720, Orden
SCO/3803/200821 y Orden SAS/3499/200922. Las memo-
rias económicas de estas órdenes arrojaban unos ahorros
de 640, 144, 366 y 195 millones de euros respectiva-
mente.
2010: Bad Romance
El plan E terminó en un mal romance, los efectos de la
crisis se hicieron patentes en las oficinas del INEM, mien-
tras que de Europa, si los vientos con las cenizas de un
volcán impronunciable les dejaban, vinieron a decirnos
que nos dejáramos de “tontás” y metiéramos la tijera. Eso
sí, también fue el año en que nos traíamos la copa del
mundo de futbol de Sudáfrica y triplete en motos con
Lorenzo, Elías y Márquez.
En 2008 España inició una “desaceleración económica”
continuada que se incrementó en 2009. El Gobierno aco-
metió una política urgente y exigente de reducción del
gasto público. El Consejo Interterritorial del Sistema
Nacional de Salud, reunido en sesión extraordinaria el 18
de marzo de 2010, aprobó de manera unánime el docu-
mento «Acciones y medidas para promover la calidad, la
equidad, la cohesión y la sostenibilidad del SNS», en el
que se incluyeron un conjunto de acciones y medidas
para promover la búsqueda de mayor eficiencia en el
gasto sanitario así como mayor calidad, equidad y cohe-
sión en el Sistema Nacional de Salud. Entre las medidas
de eficiencia del gasto sanitario, el Pleno del Consejo
Interterritorial propuso la adopción de medidas de con-
trol del gasto farmacéutico mediante una modificación
del sistema de precios de referencia y una rebaja del pre-
cio de los medicamentos genéricos (30%).
El artículo 93 de la Ley 29/2006 empieza con el RDL
4/201023 una serie de sucesivas reformas y cambios de
criterio que terminarán por hacer necesario el RD de pre-
cios de referencia en cuyo proceso nos encontramos
actualmente.
El cambio del RDL 4/2010 sobre el Sistema de precios de
referencia se centraba en:
• Cálculo en base al Coste tratamiento día menor según
ddd.
• La revisión anual de precios de referencia pasa a tener
carácter de mínimo.
• Umbral mínimo de 1 € PVL (1,56 € PVLIVA).
• Gradualidades del 50% .
• La reducción de precio en caso de genérico europeo y
más de diez años pasa del 20% al 30%.
El 12 de mayo de ese año, Zapatero anunció en el con-
greso de los diputados un histórico recorte social, que se
plasmó en el Real Decreto Ley 8/201024. En materia sani-
taria, los artículos 8 y 9 de este RDL, establecieron la
deducción obligatoria del 7,5% para todos los medica-
mentos financiados con cargo a fondos públicos, excepto
para los genéricos y medicamentos afectados por el
Sistema de Precios de Referencia.
En agosto de ese año se modificaría otra vez el artículo
93 a través de la Ley 34/201025, mediante el cual se
El artículo 93 de la Ley 29/2006 empieza
con el RDL 4/201023 una serie de sucesivas
reformas y cambios de criterio que
terminarán por hacer necesario el RD de
precios de referencia en cuyo proceso nos
encontramos actualmente.
Market Access – R I&MA
30 pharma-market.es
impedía la creación de conjuntos antes de haber trans-
currido un mínimo de diez años de la autorización inicial
de comercialización.
A diferencia de otros años (que se publicaba en diciem-
bre), en noviembre se publicó la Orden SPI/3052/201026
que fijaba los conjuntos y las revisiones de precio.
2011: Party Rock Anthem
En pleno enero estalla la Primavera Árabe, pero en
Europa seguimos en otoño, la fiesta del euro parece que
se desmorona. Las elecciones generales se adelantan 4
meses y el 20 de noviembre se produce un cambio de
gobierno en el que el Partido Popular consigue una hol-
gada mayoría absoluta y el socialista su peor resultado
en la historia de la democracia.
Tres meses antes de abandonar el gobierno, y una vez ya
se había anunciado el adelanto electoral, se publicó el
Real Decreto-ley 9/201127, de 19 de agosto, de medidas
para la mejora de la calidad y cohesión del sistema nacio-
nal de salud, y el sistema de precios de referencia se vuel-
ve a modificar con las siguientes características:
• Eliminación de gradualidades.
• Inclusión de biosimilares para la creación de conjuntos.
• Eliminación de las innovaciones galénicas.
• Conjuntos para medicamentos hospitalarios.
• Sistema de “precios menores” y prescripción por prin-
cipio activo.
• No prioriza el genérico a igualdad de precio.
• Potestad a la Dirección General de Farmacia a crear y
revisar los conjuntos.
El gran cambio del RDL 9/2011 es la creación del sistema
de precios menores y la introducción de las “agrupacio-
nes homogéneas”. La información de precios menores se
recoge a partir de este momento en el nomenclátor de
facturación y la financiación pública depende del precio
menor.
Por otro lado, las deducciones establecidas en el RDL
8/2010 se elevan al 15% en el caso de medicamentos de
más de diez años que no dispongan de genérico comer-
cializado.
Gracias a los cambios del RDL, a finales de año el
Ministerio presentó las resoluciones (en lugar de Orden
Ministerial) de precios de referencia para medicamentos
que se dispensen en oficina de farmacia28 y de ámbito hos-
pitalario29.
2012: Ai se eu te pego!
Los “indignados” toman las calles y el Congreso, mientras
Argentina expropia YPF a Repsol y el Costa Concordia pone
de manifiesto la ineptitud de algunos seres humanos.
La grave crisis económica provoca que en el Real Decreto-
Ley 16/201230 se pierdan todas las consideraciones para
compaginar un sistema de precios de referencia equilibra-
do con el respeto a la innovación, con los efectos negati-
vos sobre el sector farmacéutico y con los intereses de los
ciudadanos.
La ambigua redacción de muchos artículos de este RDL, la
amplísima corrección de errores y las reformas de gran
calado que introducía (incremento del copago, desfinan-
ciación, aseguramiento, etc.) provocó una gran tormenta
en el sector. Por poner un ejemplo, el sistema de prescrip-
ción y la actualización de precios menores (e introducción
del precio más bajo), tuvo que ser explicada por el
Ministerio de Sanidad mediante un powerpoint31,32 que
todavía hoy sigue colgado en la web de Ministerio.
El artículo 93 era modificado otra vez en menos de dos
años:
• Creación de conjuntos a los diez años del inicio de la
comercialización en cualquier país europeo.
• Desaparición de los umbrales mínimos.
• Vuelve a priorizar el genérico a igualdad de precio.
Además se introducía un nuevo apartado 93 bis en el que
desarrollaba el Sistema de Precio Seleccionado. Este siste-
ma permite establecer un precio máximo seleccionado
para medicamentos incluidos en el sistema de precios de
referencia.
El apartado 2 del artículo 93 todavía fue modificado en
otra ocasión en la Ley 10/201333, impidiendo crear con-
pharma-market.es 31
juntos antes de los diez años de la fecha de autorización
de comercialización en cualquier país europeo.
Después de la publicación del RDL 16/2012, y entre
copagos, sistemas para devolver el exceso de copago,
debates sobre el aseguramiento, resoluciones de desfi-
nanciación, etc., no dio tiempo a sacar la orden de pre-
cios de referencia.
Y por fin, 2014
Y llegamos al día de hoy, en el que después de la anu-
lación del proyecto de Orden de Precios de Referencia
de 2013, esperamos un Real Decreto que tendría que
clarificar el “refrito” de artículo 93 al que hemos llega-
do.
Por lo que parece, el nuevo Real Decreto matizará la
creación de conjuntos, y seguirá protegiendo la innova-
ción al no permitir la creación de conjuntos mientras
no exista un medicamento distinto al original y licencia
en el mercado.
Por otro lado, la artificiosa reducción de precios por
debajo de un nivel mínimamente comercializable se
protegerá en base un umbral variable correspondiente
al 15% del gasto medio por receta del SNS, es decir,
1.6€ PVL según los últimos datos disponibles. Umbral
que se quedaría muy por debajo de las 350 pesetas
(2,10€) que ya en el año 1999 se considera el mínimo
precio que aseguraba la comercialización rentable de
un medicamento.
Llegados a este punto, si has conseguido leer hasta
aquí, se puede constatar cómo la actividad del legisla-
dor no ha permitido que los distintos criterios del
Sistema de Precios de Referencia dispongan del sufi-
ciente tiempo para afianzarse entre los agentes del sec-
tor y, consecuentemente, ha impedido que el sistema
sea el marco estable y predecible que hemos venido
demandando los agentes implicados.
Durante todos estos años, lo único que se ha manteni-
do estable y predecible ha sido que Jordi Hurtado sigue,
después de 17 años, presentando “Saber y ganar”.
Bibliografía
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Precios de Referencia y Agrupaciones Homogéneas en el
Sistema nacional de Salud.
http://www.msssi.gob.es/normativa/docs/Rdpreciosderefer
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los medicamentos y productos
Sanitarios. http://www.boe.es/boe/dias/2006/07/
27/pdfs/A28122-28165.pdf
3.- Trámite de audiencia al Proyecto de Orden SSI / /2013, por
la que se determinan los nuevos conjuntos de medicamen-
tos y sus precios de referencia y se procede a la revisión de
los precios de referencia fijados para los conjuntos deter-
minados con anterioridad. http://www.msssi.gob.es/profe-
sionales/farmacia/TramAudSSI2013.htm
4.- Dictamen Consejo Estado de fecha 13/6/13.Número de
expediente: 587/2013 (SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E
IGUALDAD). http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=CE-D-
2013-587
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nistrativas y del orden social.
http://www.boe.es/boe/dias/1996/12/31/pdfs/A38974-
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6.- Ley 25/1990, de 20 de diciembre, del Medicamento.
http://www.boe.es/buscar/doc .php?id=BOE-A-1990-
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http://www.boe.es/boe/dias/1997/12/31/pdfs/A38517-
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8.- Real Decreto 1035/1999, de 18 de junio, por el que se regu-
la el sistema de precios de referencia en la financiación de
medicamentos con cargo a fondos de la Seguridad Social o
a fondos estatales afectos a la sanidad.
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9.- REAL DECRETO LEY 12/1999, DE 31 DE JULIO, DE MEDIDAS
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SISTEMA NACIONAL DE SALUD.
http://www.msssi.gob.es/profesionales/farmacia/legisla-
cion/pdf/12_99.pdf
10.- ORDEN 13 de julio de 2000 por la que se determinan los
conjuntos homogéneos de presentaciones de especiali-
Market Access – R I&MA
32 pharma-market.es
dades farmacéuticas y se aprueban los precios de referen-
cia.
http://www.msssi.gob.es/profesionales/farmacia/legisla-
cion/pdf/2000-07-13.pdf
11.- ORDEN de 27 de diciembre de 2001 por la que se determi-
nan nuevos conjuntos homogéneos de presentaciones de
especialidades farmacéuticas, se aprueban los correspon-
dientes precios de referencia y se revisan los precios de
referencia aprobados por Orden de 13 de julio de 2000.
http://www.boe.es/boe/dias/2001/12/29/pdfs/A50279-
50291.pdf
12.- ORDEN SCO/3215/2002, de 4 de diciembre, por la que se
determinan nuevos conjuntos homogéneos de presenta-
ciones de especialidades farmacéuticas y se aprueban los
correspondientes precios de referencia.
http://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2002-
24639
13.- LEY 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del
Sistema Nacional de Salud.
http://www.boe.es/boe/dias/2003/05/29/pdfs/A20567-
20588.pdf
14.- ORDEN SCO/2958/2003, de 23 de octubre, por la que se
determinan los nuevos conjuntos de presentaciones de
especialidades farmacéuticas y se aprueban los correspon-
dientes precios de referencia.
http://www.boe.es/boe/dias/2003/10/25/pdfs/A38168-
38205.pdf
15.- ORDEN SCO/3524/2003, de 12 de diciembre, por la que se
modifica la Orden SCO/2958/2003, de 23 de octubre, por
la que se determinan nuevos conjuntos de presentaciones
de especialidades Farmacéuticas y se aprueban los corres-
pondientes precios de referencia.
http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/18/pdfs/A45077-
45078.pdf
16.- ORDEN SCO/1344/2004, de 5 de mayo, por la que se deter-
minan los nuevos conjuntos de presentaciones de especia-
lidades farmacéuticas y se aprueban los correspondientes
precios de referencia.
http://www.boe.es/boe/dias/2004/05/17/pdfs/A18840-
18848.pdf
17.- REAL DECRETO 2402/2004, de 30 de diciembre, por el que
se desarrolla el artículo 104 de la Ley 25/1990, de 20 de
diciembre, del Medicamento, para las revisiones coyuntura-
les de precios de especialidades farmacéuticas y se adop-
tan medidas adicionales para la contención del gasto far-
macéutico. http://www.boe.es/boe/dias/2004/12/31/
pdfs/A42819-42905.pdf
18.- REAL DECRETO 1338/2006, de 21 de noviembre, por el que
se desarrollan determinados aspectos del artículo 93 de la
Ley 29/2006,de 26 de julio, de garantías y uso racional de
los medicamentos y productos sanitarios en el marco del
sistema de precios de referencia.
http://www.boe.es/boe/dias/2006/11/22/pdfs/A40884-
40890.pdf
19.- Orden SCO/3997/2006, de 28 de diciembre, por la que se
determinan los conjuntos de medicamentos y sus precios de
referencia y por la que se regulan determinados aspectos
para la aplicación de lo dispuesto por la Ley 29/2006, de 26
de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y
productos sanitarios. http://www.boe.es/boe/dias/
2006/12/30/pdfs/A46744-46886.pdf
20.- ORDEN SCO/3867/2007, de 27 de diciembre, por la que se
determinan los nuevos conjuntos de medicamentos y sus
precios de referencia.
http://www.boe.es/boe/dias/2007/12/29/pdfs/A53846-
53890.pdf
21.- Orden SCO/3803/2008, de 23 de diciembre, por la que se
determinan los nuevos conjuntos de medicamentos, sus
precios de referencia, y se revisan los precios de referencia
determinados por Orden SCO/3997/2006, de 28 de
diciembre, y por Orden SCO/3867/2007, de 27 de diciem-
bre. http://www.boe.es/boe/dias/2008/12/31/pdfs/
A52747-52844.pdf
22.- Orden SAS/3499/2009, de 23 de diciembre, por la que se
determinan los nuevos conjuntos de medicamentos, sus
precios de referencia, y se revisan los precios de referencia
determinados y revisados por Orden SCO/3803/2008, de
23 de diciembre.
http://www.boe.es/boe/dias/2009/12/29/pdfs/BOE-A-
2009-21056.pdf
23.- Real Decreto-ley 4/2010, de 26 de marzo, de racionalización
del gasto farmacéutico con cargo al Sistema Nacional de
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A-2010-5030.pdf
24.- Real Decreto-ley 8/2010, de 20 de mayo, por el que se
adoptan medidas extraordinarias para la reducción del
déficit público. http://www.boe.es/boe/dias/
2010/05/24/pdfs/BOE-A-2010-8228.pdf
pharma-market.es 33
25.- Ley 34/2010, de 5 de agosto, de modificación de las Leyes
30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público,
31/2007, de 30 de octubre, sobre procedimientos de contrata-
ción en los sectores del agua, la energía, los transportes y los ser-
vicios postales, y 29/1998, de 13 de julio, reguladora de la
Jurisdicción Contencioso-Administrativa para adaptación a la
normativa comunitaria de las dos primeras.
http://www.boe.es/boe/dias/2010/08/09/pdfs/BOE-A-2010-
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26.- Orden SPI/3052/2010, de 26 de noviembre, por la que se deter-
minan los conjuntos de medicamentos, y sus precios de refe-
rencia, y por la que se regulan determinados aspectos del siste-
ma de precios de referencia.
http://www.boe.es/boe/dias/2010/11/29/pdfs/BOE-A-2010-
18258.pdf
27.- Real Decreto-ley 9/2011, de 19 de agosto, de medidas para la
mejora de la calidad y cohesión del sistema nacional de salud,
de contribución a la consolidación fiscal, y de elevación del
importe máximo de los avales del Estado para 2011.
http://www.boe.es/boe/dias/2011/08/20/pdfs/BOE-A-2011-
14021.pdf
28.- Resolución de 28 de diciembre de 2011, de la Dirección General
de Farmacia y Productos Sanitarios, por la que se determinan
los nuevos conjuntos de medicamentos que se dispensen en
oficinas de farmacia a través de receta médica oficial u orden de
dispensación, sus precios de referencia, y se revisan los precios
de referencia fijados por Orden SPI/3052/2010, de 26 de
noviembre.
http://www.boe.es/boe/dias/2011/12/30/pdfs/BOE-A-2011-
20544.pdf
29.- Resolución de 28 de diciembre de 2011, de la Dirección General
de Farmacia y Productos Sanitarios, por la que se determinan
los nuevos conjuntos de medicamentos de ámbito hospitalario
y sus precios de referencia.
http://www.boe.es/boe/dias/2011/12/30/pdfs/BOE-A-2011-
20545.pdf
30.- Real Decreto-ley 16/2012, de 20 de abril, de medidas urgentes
para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud
y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones.
https://www.boe.es/boe/dias/2012/04/24/pdfs/BOE-A-2012-
5403.pdf
31.- PRESCRIPCIÓN EN EL SNS DE MEDICAMENTOS INCLUIDOS EN
EL SISTEMA DE PRECIOS DE REFERENCIA O AGRUPACIONES
HOMOGÉNEAS NO INCLUIDAS EN EL MISMO RDL 16/2012
(entrada en vigor 24 de abril de 2012)
h t t p : / / w w w . m s s s i . g o b . e s / p r o f e s i o n a l e s /
farmacia/pdf/20120522dispensacionmmrdl-16-2012.pdf
32.- Agrupaciones homogéneas de medicamentos Sistema de gestión
de bajadas voluntarias de precios sin cambio de Código
Nacional http://www.msssi.gob.es/profesionales/
farmacia/pdf/20120521GestionAgrupacioneshomogeneas.pdf
33.- Ley 10/2013, de 24 de julio, por la que se incorporan al ordena-
miento jurídico español las Directivas 2010/84/UE del
Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de diciembre de 2010,
sobre farmacovigilancia, y 2011/62/UE del Parlamento Europeo
y del Consejo, de 8 de junio de 2011, sobre prevención de la
entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suminis-
tro legal, y se modifica la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garan-
tías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios.
https://www.boe.es/boe/dias/2013/07/25/pdfs/BOE-A-2013-
8083.pdf
Claves del artículo2 ¿Por qué un Real Decreto después de más de 16 años
de experiencia en el Sistema de Precios de Referencia
en España?
2 La última orden de precios de referencia proyectada en
2013 y el duro dictamen del Consejo de Estado, obliga-
ban a poner “un poco” de orden en el Sistema de
Precios de Referencia.
2 Alemania fue el primer país que aplicó los precios de
referencia en 1989.
2 En 1999 se introdujo un aspecto que actualmente está
siendo muy controvertido: por primera vez fija un
umbral mínimo de 350 pesetas (2,10€ ¡PVL!) para una
revisión de precio de un medicamento.
2 La Ley de Cohesión cambió radicalmente el Sistema de
precios de referencia en España.
2 Elena Salgado redecora el mundo sanitario con la Ley
29/2006 de 26 de julio, de garantías y uso racional de
los medicamentos y productos sanitarios, incluyendo
un nuevo sistema de precios de referencia.
2 La actividad del legislador ha impedido que el sistema
sea el marco estable y predecible que hemos venido
demandando los agentes implicados.
Market ing – Socia l Media
34 pharma-market.es
Pharma Should Make Better Use of Social Media To EngagePatients and Improve the Use of Medicines
With the role of social media rapidly expanding, nearly half of pharmaceutical
manufacturers are now actively using this channel to engage with patients on
healthcare-related topics, according to a new report released today by the IMS
Institute for Healthcare Informatics. While regulatory uncertainty remains a fac-
tor limiting social media use, some drug companies are establishing an active
digital presence to contribute to the overall healthcare discussion. Advancing
social media to a more central position in healthcare – particularly in the appro-
priate use of medicines – requires improved quality of information, a more pro-
active embrace of technology tools by pharmaceutical manufacturers, and gre-
ater recognition by healthcare professionals of the positive role social media
interactions can play in wellness, prevention and treatment.
The study –Engaging Patients through Social Media– found that among the top
50 pharmaceutical companies worldwide, nearly half actively participate in
social media on Facebook, Twitter or YouTube. However, only ten companies uti-
lize all three of these major social networking services for healthcare topics.
Many companies are using social media primarily as a unilateral broadcasting
channel to physicians and patients, with limited interaction or fostering of dis-
cussion. Smaller manufacturers with narrower therapeutic focuses and consu-
mer health companies typically have the highest levels of social media patient
engagement
To examine the current state of consumer behaviors on Facebook, Twitter and
YouTube, researchers developed the IMS Health Social Media Engagement Index.
The proprietary Index assesses reach, based on the total number of individuals
exposed to a message via likes, shares
or re-tweets; relevance, the degree
that content is found useful and sha-
red across social networks; and rela-
tionship, the level of direct interaction
around specific content.
The report’s key findings include the
following:
- Twenty-three of the top 50 global
pharmaceutical manufacturers have
some level of healthcare-related
social media engagement. Of the
companies reviewed by the IMS
Institute, the top-ranked organiza-
tion based on the IMS Health Social
Media Engagement Index is Johnson
& Johnson, with an overall score of
70. Other companies included in
Este informe analiza cómo algunas compañías del mundo de la salud están utilizando las posibilidadesque ofrecen las redes sociales para construir relaciones con los pacientes y el público en general. A veces,la incertidumbre sobre la regulación ha mantenido a varias empresas alejadas de estos canales, pero otrashan establecido una presencia digital activa incluyendo el uso de las plataformas de "social media" comoparte de su modelo de negocio. Además, el estudio incluye también un análisis sobre el papel deWikipedia y su vinculación con el uso de medicamentos.
Por otra parte, este informe nos ayuda a entender el papel cada vez más importante que juegan las redessociales en el sector de la salud, puesto que se debe al impulso de la tecnología móvil, a la demanda deinformación por parte de los pacientes, y a la creciente influencia de las generaciones nativas digitales.
pharma-market.es 35
the top ten Index ranking have scores ranging from 25 to
nine. Mid-sized organizations, including Novo Nordisk,
Boehringer Ingelheim and UCB, are utilizing social media
as effectively, or more effectively, than the largest phar-
maceutical manufacturers. The overall level of engage-
ment between pharmaceutical companies and patients
has steadily increased during the past year as more orga-
nizations become active in this area.
- Regulatory agencies are active in social media even as
manufacturers await final guidance on requirements.
Regulators increasingly are utilizing social media chan-
nels to connect to a wider healthcare audience. The U.S.
Food & Drug Administration (FDA), which has a particu-
larly strong Facebook presence, ranks highly on social
media engagement and has a higher relationship score on
the IMS Health Index than any pharmaceutical company.
The European Medicines Agency operates its Twitter feed
with one of the highest reach index scores, second only
to the FDA. The direct involvement of regulators into
healthcare discussions online indicates their understan-
ding of the value of a strong social media presence. The
FDA has committed by the middle of 2014 to deliver its
final regulatory guidance on social media usage, which is
expected to provide the industry with more confidence in
its social media participation.
- Wikipedia is the single leading source of medical infor-
mation for patients and healthcare professionals. The top
100 English Wikipedia pages for healthcare topics were
accessed, on average, 1.9 million times during the past
year. Rarer diseases, which often have fewer available
information sources and are less understood by patients
and clinicians, show a higher frequency of visits than
many more common diseases. In an assessment of 50
major disease-specific Wikipedia articles, the Institute
found a strong correlation between page views and
medicine use, with online information-gathering occu-
rring throughout the patient journey. Content incorpora-
ted or updated on healthcare-related Wikipedia pages is
subject to constant change, often overseen by informal
or formal working groups. An assessment of Wikipedia
disease articles indicates that at least half of the changes
made are related to patient-relevant information.
- Social media engagement lags significantly within the
population segment that uses healthcare services the
most. Age is one of a few differentiating factors in the use
of social networking sites, where utilization is less depen-
dent on gender, education, income or other forms of
social advantage. Younger people tend to conduct online
investigations before the start of therapy, as measured by
prescriptions or sales of medications. By contrast,
patients age 50 or older tend to begin their treatments
prior to seeking information online. The difference of uti-
lization by age groups will diminish as “digital natives”
increase their involvement and influence professionally
and privately within their networks.
The full version of the report, including a detailed descrip-
tion of the methodology, is available at www.theimsinstitu-
te.org. It can also be downloaded as an app via iTunes at
https://itunes.apple.com/app/ims-institute/id625347542.
The study was produced independently as a public service,
without industry or government funding.
imshealth.com
Claves del artículo2 Twenty-three of the top 50 global pharmaceutical
manufacturers have some level of healthcare-rela-
ted social media engagement.
2 Regulatory agencies are active in social media
even as manufacturers await final guidance on
requirements.
2 Wikipedia is the single leading source of medical
information for patients and healthcare professio-
nals.
2 Social media engagement lags significantly within
the population segment that uses healthcare ser-
vices the most.
Market ing – P lan de Market ing Onl ine
36 pharma-market.es
El Plan de Marketing Online para el sector farmacéutico
Adrián Velasco, Director de Arte en Healthsigners, @Healthsigners
A estas alturas de siglo, ¿quién no tiene un perfil en las Redes Sociales? Ahora
mismo en España, con más de 19 millones de Internautas, hay un 80% de usuarios
con perfiles en alguna red social. Si las matemáticas no nos fallan, esta cifra supo-
ne más de 15 millones. Es decir, supone más de 15 millones de conversaciones
directas con nuestro público objetivo.
Las Redes Sociales representan una gran oportunidad para los actores del sector
(Oficinas de farmacia y Laboratorios) para darse a conocer a sus clientes, presen-
tarles sus productos y servicios y convertirles en seguifores fieles. Pero para la
mayoría de ellos (fundamentalmente la Oficina de Farmacia) no saben cómo incor-
porarse de forma adecuada a ellas. Las Redes Sociales son una herramienta para
alcanzar una gran cantidad de objetivos, pero necesita tiempo y planificación. Tratar
de forzarlas para conseguir resultados demasiado pronto suele traer consecuencias
opuestas a las que se pretenden.
Entre los beneficios más destacados de las Redes Sociales para las empresas del sec-
tor podemos encontrar:
- Posicionamiento: Estar presente de una manera activa en este tipo de platafor-
mas genera una imagen relevante de la marca, propiciando un efecto recuerdo
que se traducirá (como objetivo final deseado por toda organización) en ventas.
- Imagen de marca: La presencia (planificada y coherente) en las Redes que mejor
se adapten a nuestra filosofía y nuestro público hace que nuestra imagen mejo-
re. Los clientes (ya sea reales o potenciales) valorarán más y mejor los productos
y servicios que ofrecemos.
- Facilitadoras de la colaboración: Posibilitan la realización de colaboraciones
entre los diferentes actores del sector (Oficina de Farmacia, Laboratorios…) en las
que ambas partes se vean beneficiadas. Ayuda a crear sinergias positivas entre
empresas con un espíritu y un fin común.
¿Cómo usarlas?
Utilizar las Redes Sociales a nivel usuario es relativamente sencillo. Fotos de
vacaciones, chistes, canciones… subimos contenido sin necesidad de planifica-
ción, ya que no tenemos ningún objetivo comercial concreto. Si lo hacemos
como una herrameinta más de la gestión de nuestra marca, debemos planificar
cada paso que demos, siendo cons-
cientes de las particularidades que
presente cada red.
Pero ante todo, y sin tener en cuenta
la red seleccionada, debemos tener
siempre presentes estas:
- No incluir opiniones personales si
comunicamos como una marca.
- No saturar a los seguidores con
ofertas u otros recursos comercia-
les. Lo más lógico es que se cansen
y dejen de seguirte.
- Compartir, pero con medida. Ni un
post a la semana, ni veinte diarios.
Varias actualizaciones al día, en los
dos o tres momentos álgidos del día serán suficien-
tes para que tus seguidores no pierdan el interés.
- No abusar del copia-pega. Compartir contenido de
otras marcas es saludble, pero también debes crear
contenidos propios que fortalezcan tu marca.
- Ser humilde y aceptar las críticas. Si un cliente se
queja de algo en las redes sociales, será por algo.
Analiza y reflexiona.
¿Por dónde empezamos? El Plan de Marketing
Online
El Plan de Marketing Online es el timón que debe
guíar a la marca en su camino en las plataformas
sociales. Recoge todos los pasos de la presencia en
medios sociales y es único para cada empresa, debido
a su estructura y organización interna y externa, obje-
tivos estratégicos, etc. Por ello, no existe un modelo
estándard de Plan de Marketing Online, pero sí hay
unos puntos necesarios que deben estar siempre pre-
sentes:
Market ing – P lan de Market ing Onl ine
38 pharma-market.es
1. Audit de la marca, su competencia y la presencia de
ambos en el mundo digital. Esta parte es muy importante,
ya que va a condicionar el resto del Plan. Debe ser realiza-
do por un profesional que conozca el medio online y el
Marketing y sus técnicas. Dejar nuestra presencia online en
manos de alguien sin experiencia puede traer consecuen-
cias nefastas para nuestra marca.
2. DAFO: Podremos así elegir bien la red o redes que quere-
mos utilizar en nuestro Plan. Muchas marcas, posiblemen-
te por inercia o desconocimiento, abren perfiles en Twitter
y Facebook por ser las plataformas más conocidas pero, ¿y
si sus clientes se encuentran en otras plataformas sociales
como LinkedIn o Foursquare?, ¿y si fundamentalmente se
encuentran en foros? Si no analizas, no sabrás dónde
están tus clientes y estarás dando palos de ciego, y lo
que es peor, perdiendo el tiempo y malgastando la
inversión.
3. Segmentación del target. De la misma manera que seg-
mentamos los servicios y los productos que ofrecemos en
base a los clientes que tenemos (Nutrición especial, cuida-
do infantil…), debemos segmentar también a qué clientes
dirigirnos en las Redes Sociales. Cada Red es diferente y
reúne a diferentes tipos de clientes.
4. Objetivos del Plan. Es el momento de saber qué quere-
mos conseguir con el Plan y debemos alinearlo con los
objetivos estratégicos como empresa (aumento de las ven-
tas de un producto o categoría, captar nuevos clientes…).
Debemos también definir cuáles tiene más prioridad y cuá-
les dependen de la consecución de otros objetivos previos.
Una buena manera de hacerlo es catalogarlos por una
escala de tiempo: corto, medio y largo plazo.
5. Elección de plataformas, el ecosistema digital. Una vez
realizado el audit en profundidad, definidas las variables
DAFO, segmentarlo al cliente y alineardos los objetivos
estratégicos con los de Social Media, es momento de defi-
nir el ecosistema digital en el que se va a desenvolver la
marca. A partir de este momento vamos a seleccionar las
plataformas en las que vamos a tener presencia, la estrate-
gia a adoptar en cada una de ellas y las acciones que se van
a llevar a cabo para alcanzar los objetivos. Tenga la presen-
cia que tenga la marca, el centro del ecosistema digital
debe ser la Web o el Blog, ya que es la imagen de la empre-
sa en los medios sociales. Es aquí donde comienza la dife-
renciación respecto a la competencia.
6. Plan de Acción en las Redes (y su relación con otras
herramientas de comunicación offline, como puede ser el
PLV). Cada red va a determinar la cantidad de contenido a
generar, para no quedarnos cortos o pasarnos. Recuerda, “el
contenido es el Rey”.
7. Monitorización e informes. Estos dos pasos van unidos,
puesto que gracias a la monitorización y los datos obteni-
dos podremos construir las métricas apropiadas para cada
red y elaborar los KPI´s (indicadores clave de desempeño)
que nos permitan mejorar y avanzar.
Ser rentable y tener un futuro de éxito pasa indiscutiblemen-
te por adaptarse al lenguaje de los consumidores. Tanto la
Oficina de Farmacia como sus Laboratorios colaboradores
deben ser conscientes de esta afirmación y comenzar a plan-
tear, si no lo tienen ya, un Plan de Marketing Online porque,
como dijo Trey Pennington, experto consultor de Marketing
Digital “las empresas que entienden el Social Media son las
que dicen con su mensaje: te veo, te escucho y me importas”
.
Bibliografía
1.- Social Business, Cómo la tecnología social y las personas
contribuyen a la rentabilidad de las empresas. (Stephan
Fuetterer, @sfuetterer)
2.- On para Offs. McCann Worldgroup. (Martin Redigolo,
@martinredigolo)
Healthsigners.es
Claves del artículo2 Las Redes Sociales representan una gran oportuni-
dad para los actores del sector (Oficinas de far-
macia y Laboratorios) para darse a conocer a sus
clientes, presentarles sus productos y servicios y
convertirles en seguifores fieles.
2 El Plan de Marketing Online es el timón que debe
guíar a la marca en su camino en las plataformas
sociales.
2 Ser rentable y tener un futuro de éxito pasa indis-
cutiblemente por adaptarse al lenguaje de los
consumidores.
pharma-market.es 39
Oigo desde hace cuarenta años, los que llevo trabajando en el sector sanita-
rio, que uno de los problemas más graves de nuestros sistema sanitario es la
falta de coordinación asistencial entre la atención primaria y el hospital. Cada
nivel asistencial tiene sus criterios y sus protocolos propios y no se comuni-
ca ni tampoco se entiende con el otro nivel. Quien sufre esta falta de coordi-
nación es el paciente, que debe ir de un nivel asistencial al otro para que le
repitan las pruebas y le dupliquen los tratamientos sin una visión global de su
experiencia asistencial. El problema es grave tanto porque rebaja la calidad de
la asistencia y retrasa el tratamiento, como por los costes extra que repre-
senta. A pesar de la conciencia del problema y del número de soluciones que
se han sugerido: gestión integrada, protocolos comunes, reuniones de profe-
sionales, profesionales del hospital que van a la primaria, etc., hoy cuarenta
años después, sigue siendo un problema prioritario.
Coordinación atención primaria-hospital
Las soluciones que se han propuesto para mejorar la coordinación entre nive-
les y la continuidad de la asistencia han sido de varios tipos: a) organizativas,
como la gestión única del área, b) procesos comunes, como los protocolos
compartidos entre primaria y hospital o la gestión clínica, c) económicas,
como la compra de servicios de primaria, o los presupuestos compartidos; y
un largo etc. La mayoría de estas soluciones se han propuesto en una época
en que predominaba el Modelo de atención al paciente agudo, es decir el
modelo que organizaba la asistencia para atender a un paciente que tenía un
problema de salud agudo al que se prestaba una atención sanitaria puntual.
Una vez resuelto el problema se acababa el proceso y el paciente desapare-
cía del radar del sector sanitario. Desde hace algunos años hemos tomado
conciencia que la mayoría de actividades que hace el sistema sanitario públi-
co no son de este tipo, sino que consisten en tratar de forma continuada a
pacientes con enfermedades crónicas. ¿Son válidas las medidas de coordina-
ción asistencial diseñadas para el Modelo agudo en una realidad de paciente
crónico? Pues creo que no. El paciente crónico sigue un proceso asistencial a
lo largo de su vida que abarca períodos más agudos en los que se hospitaliza
al paciente y períodos de estabilidad en los que la atención primaria monito-
riza la evolución de la enfermedad, pero que forman parte de un proceso
Continuidad Asistencial y los pacientes crónicos
Lluís Bohigas, Director de Relaciones Institucionales en Roche Diagnostics
único y continuado (1). Este proceso
crónico tiene una novedad muy
importante respecto al Modelo ante-
rior, y es que el paciente debe par-
ticipar en su tratamiento.
Continuidad asistencial dentro de
una estrategia de crónicos
Los planes de crónicos que han ela-
borado las administraciones sanita-
rias han incluido algunas medidas
novedosas de coordinación asisten-
cial que responden al nuevo Modelo
de atención al paciente crónico, por
ejemplo, las enfermeras gestoras de
casos o la segmentación de los
Médico y MSL – Cont inuidad As istencia l
pacientes. Las enfermeras gestoras de casos gestionan y
acompañan al paciente en todo su proceso tanto dentro
del hospital como fuera del mismo. La segmentación de
pacientes permite identificar a los pacientes con una
mayor probabilidad de necesitar muchos servicios sanita-
rios y para estos se organizan unos procesos específicos y
coordinados entre el hospital y la atención primaria. Pero
la realidad es que la mayoría de programas de paciente
crónico consisten en que la atención primaria hace un
programa, sin aumentar el presupuesto, para ahorrar
ingresos hospitalarios. Algunos programas de paciente
crónico parecen “ilustrados”, todo para el paciente pero
sin el paciente.
La continuidad asistencial en el Modelo del paciente cró-
nico implicará cambios en la organización de la asisten-
cia, y uno muy importante es la participación del pacien-
te en su tratamiento. Es decir, no se trata solo de coordi-
nar lo que hace la atención primaria con el hospital, sino
de incluir al paciente en este proceso. Si el paciente está
en su casa, el domicilio debe incluirse pues es donde se
presta la mayor parte de atención al paciente crónico, y
si está en una residencia, debe incluirse también la coor-
dinación sociosanitaria.
La participación del paciente en la coordinación
A continuación analizo dos ejemplos para mostrar este
cambio de paradigma: la historia clínica electrónica y los
protocolos. En el caso de la historia clínica electrónica se
está trabajando con muchas dificultades para lograr una
Historia clínica única entre primaria y hospital. Alguna
Comunidad Autónoma ha introducido un visor para
observar las historias del otro nivel asistencial, o en otra
se han enlazado las dos historias. Estas son soluciones
técnicas, el objetivo es que el profesional sanitario tenga
acceso en un mismo sitio y de forma fácil y enlazada a
toda la información sanitaria relevante del paciente. En el
caso de los protocolos se ha trabajado también con
mucho esfuerzo para lograr unos protocolos consensua-
dos entre los dos niveles. Pero todo esto, tanto la historia
única como el protocolo consensuado, se deberían haber
hecho ya en la época del Modelo del paciente agudo,
pues las dos cosas son necesarias para atender a un
paciente agudo, pero en la época actual y dentro del
Modelo crónico hay que ir más allá. El paciente debe par-
ticipar tanto en su historia clínica como en los protoco-
los, de lo contrario acabaremos con una historia ilustrada
y unos protocolos también ilustrados.
El paciente crónico genera la mayor parte de la informa-
ción sobre la evolución de la enfermedad, sea esta obje-
tiva y medible como los datos de autocontrol (tensión,
peso, glucemia) o subjetiva como el dolor o la calidad de
vida. En el nuevo sistema de información del paciente
crónico, la información aportada por el propio paciente
debe tener un espacio central. Para lograrlo el paciente
debe tener acceso a su historia clínica y no solamente
como un lector pasivo de lo que han escrito otros, sino
como autor de sus propias entradas, como un sanitario
más. En los protocolos de enfermedades crónicas debe
contarse con el paciente para su elaboración. No se trata
de que un representante de los pacientes se siente en el
comité de elaboración de los protocolos, sino que el
paciente sea uno de los actores del protocolo que se uti-
liza para tratar su enfermedad. Hacer un protocolo de
paciente crónico no consiste solo en sumar lo que hace el
hospital y la atención primaria, hay que establecer los
controles que hará el propio paciente o su familia, los
cambios en su estilo de vida que deberá adoptar y la
adherencia al tratamiento.
El paciente crónico pasa cinco días al año en el sistema
sanitario entre ingresos y consultas, pero pasa los otros
360 días en su casa conviviendo y gestionando su enfer-
Médico y MSL – Cont inuidad As istencia l
40 pharma-market.es
La continuidad asistencial en el Modelo del
paciente crónico implicará cambios en la
organización de la asistencia, y uno muy
importante es la participación del paciente en su
tratamiento. Es decir, no se trata solo de
coordinar lo que hace la atención primaria con el
hospital, sino de incluir al paciente en este
proceso
pharma-market.es 41
medad, lo que pasa durante este tiempo es muy impor-
tante para su salud y debe registrarse. El paciente y su
familia son los responsables de estas actividades y esta
función debe incluirse en el protocolo.
Bibliografía
1.- Bengoa R. y Nuño R. Curar y cuidar. Innovación en la
gestión de enfermedades crónicas. Springer
Healthcare, Barcelona 2008.
Claves del artículo2 Hace 40 años, uno de los problemas más graves de
nuestro sistema sanitario era la falta de coordinación
asistencial entre la atención primaria y el hospital. Hoy
cuarenta años después, sigue siendo un problema prio-
ritario.
¿Son válidas las medidas de coordinación asistencial
diseñadas para el Modelo agudo en una realidad de
paciente crónico?
2 La continuidad asistencial en el Modelo del paciente
crónico implicará cambios en la organización de la asis-
tencia, y uno muy importante es la participación del
paciente en su tratamiento.
En una consulta médica, el paciente presenta una serie de signos y le explica
unos síntomas a su médico: no puede dormir, tiene dolor, tiene sed, etc. El
médico hace una exploración física y si es necesario, prescribe unos análisis,
radiografías y otras pruebas. Los análisis y pruebas complementarias son cada
vez más numerosos y sofisticados y analizan aspectos cada vez más críticos,
pero su interpretación es más compleja. Algunos análisis y radiografías vienen
con su informe, que hay que leer e interpretar. El médico tiene que hacer un
esfuerzo de integración de toda la información: la que presenta el paciente,
los resultados del examen físico, los resultados cuantitativos de la analítica,
el dictamen del radiólogo, etc. Con estos datos e información, el médico debe
finalmente decidir un diagnóstico. Los análisis, las pruebas de imagen y otras
pruebas se realizan en aparatos de muy alta tecnología, en cambio el diag-
nóstico se hace de la misma manera que hace muchos años, es un acto pura-
mente cognitivo con todos los sesgos posibles.
Los errores en el diagnóstico son frecuentes. Un estudio de Johns Hopkins
sobre la base de datos de reclamaciones médicas en Estados Unidos mostró
que los errores en el diagnóstico son los más frecuentes (un 28.6% del
total), y además son los que tenían indemnizaciones más elevadas (el 35,2%
Ayuda Informática en el Diagnóstico
del total del dinero de las indemniza-
ciones) (1).
"Diagnosticar no es sencillo"- dijo el
autor del estudio Dr. Newman-
Toker-. "Estás solo con un paciente
en una habitación haciendo pregun-
tas. Tal vez no sea tan difícil como
predecir el tiempo con seis meses de
anticipación, pero es una de las tare-
as más difíciles con la que se enfren-
tan rutinariamente las mentes
humanas. Hay cien diversas posibili-
dades. El conocimiento científico es
imperfecto y/o se puede carecer del
mismo. Diagnosticar es complicado.
Las decisiones deben tomarse con
tiempo e información limitados en
condiciones de incertidumbre, a
Médico y MSL – Programa Isabel
42 pharma-market.es
menudo con experiencia o conocimientos inadecuados
en el diagnóstico de un determinado síntoma o enferme-
dad. Puedes estar observando una etapa temprana (y
menos definida) de la enfermedad. Es un milagro que
hagamos bien un diagnóstico".
A pesar de esta evidencia seguimos diagnosticando de
forma manual. ¿Por qué no introducir tecnología en el
proceso diagnóstico? No se trata de que el ordenador
sustituya al médico, sino que actúe como su “asistente
para el diagnóstico” que le pueda sugerir diagnósticos
posibles o incluso le pueda indicar áreas que no ha con-
siderado o explorado.
En los años 70 del siglo pasado se desarrollaron algunos
programas informáticos para ayudar al diagnóstico. La
mayoría se basaban en reglas de probabilidades. Si el
paciente tose, se le asignan una serie de probabilidades
de que tenga diversas enfermedades, si además tiene fie-
bre se le suman otras probabilidades, etc. El resultado fue
muy malo. Diagnosticar es un proceso de decisión com-
plejo y los programas informáticos eran muy lentos, se
equivocaban frecuentemente, y no sabían distinguir entre
un diagnóstico obvio y otro complejo. El diagnóstico asis-
tido por ordenador fracasó y los médicos siguieron con
el sistema tradicional.
Diagnosticar en atención primaria o en urgencias añade
todavía más complicaciones y una muy importante es la
presión del tiempo. Ante esta presión por decidir rápida-
mente el diagnóstico, se produce uno de los fallos más
habituales, que es cerrar el caso prematuramente. El
médico cierra un diagnóstico en base a uno o varios sig-
nos, sin considerar que hay otros signos u otros datos que
podrían matizar o hacer cambiar el diagnóstico inicial. La
situación es diferente en un paciente hospitalizado,
donde hay más tiempo, hay un equipo clínico, se realizan
sesiones clínicas, etc.
Isabel, asistente para el diagnóstico
En los primeros años de este siglo han surgido otro tipo
de programas informáticos de ayuda al proceso de diag-
nóstico. La tecnología no se basa en reglas probabilísticas
como los de hace 40 años, sino en el Statistical Natural
Lenguage Processing (SNLP). El programa tiene acceso a
una base de datos de literatura médica científica y la lee
e interpreta. Con esta metodología se resuelve otro de los
problemas de los programas de los años 70 y es mante-
ner al día las capacidades del programa sin tener que
reprogramar. El más conocido y popular de estos nuevos
sistemas se denomina Isabel(2). El nombre de Isabel lo
puso el autor del programa en homenaje a su hija que
sufrió un error diagnóstico que estuvo a punto de acabar
con su vida.
Al inicio Isabel estaba dedicada a ayudar al médico en los
diagnósticos difíciles. El médico introduce los signos, sín-
tomas, resultados de análisis, etc. en “lenguaje natural” y
el programa responde con una lista de diagnósticos posi-
bles. Esto es especialmente útil para el médico de aten-
ción primaria en aquellos diagnósticos que son poco fre-
cuentes. Un médico de atención primaria puede ver por
ejemplo solo uno o dos casos de cáncer de pulmón al año
y es muy difícil mantener al día su formación para estos
casos. No olvidemos que al médico de atención primaria,
a diferencia de un especialista, le pueden llegar todo tipo
de diagnósticos. De acuerdo con un estudio del Dr. Mark
Graber (3), Isabel sugirió el diagnóstico correcto en 50
casos de medicina interna con una precisión entre el 91-
96%.
Recientemente Isabel ha ampliado su campo de acción
hacia la formación de médicos. Un programa como Isabel
Un médico de atención primaria puede ver por
ejemplo solo uno o dos casos de cáncer de
pulmón al año y es muy difícil mantener al día su
formación para estos casos. No olvidemos que al
médico de atención primaria, a diferencia de un
especialista, le pueden llegar todo tipo de
diagnósticos
es un excelente maestro para un médico en formación. Le
puede dedicar todo el tiempo del mundo y no se cansa de
formarle.
Una nueva versión de Isabel, denominada Symptom
Checker (analizador de síntomas), ha sido desarrollada
para la población general. Cualquier persona puede intro-
ducir sus signos: dolor, fiebre, etc. e Isabel le responderá
con un listado de posibles diagnósticos. El paciente con
esta lista de diagnósticos puede mejorar mucho su rela-
ción con el médico. Algunos médicos empiezan a apreciar
esto, pues por una parte el paciente ha explicitado de
forma clara sus signos previamente a la visita, y en
segundo lugar, le presenta una lista de opciones que
puede aceptar o no, pero que le ahorra algo muy limita-
do en la consulta médica: el tiempo.
Bibliografía
1.- Ali S Saber Tehrani, HeeWon Lee, Simon C Mathews,
Andrew Shore, Martin A Makary, Peter J Pronovost,
David E Newman-Toker, 25-Year summary of US
malpractice claims for diagnostic errors 1986–2010:
an analysis from the National Practitioner Data Bank;
BMJ Qual Saf doi:10.1136/bmjqs-2012
2.- www.isabelhealthcare.com
3.- M.Graeber y B.Carlson, Diagnostic error: the hidden
epidemic; Physician executive online,nove/dec 2011.
roche.es
Claves del artículo2 Los errores en el diagnóstico son frecuentes y son los
que tienen indemnizaciones más elevadas.
2 Seguimos diagnosticando de forma manual. ¿Por qué
no introducir tecnología en el proceso diagnóstico?
2 Isabel ayuda al médico en los diagnósticos difíciles y en
la formación de médicos.
2 Cualquier persona puede introducir sus signos: dolor,
fiebre, etc. e Isabel le responderá con un listado de posi-
bles diagnósticos.
Pacientes – Entrevista
44 pharma-market.es
Anefp estrenó nueva página web el pasado 28 de enero y, aprovechando la ocasión, Pharma
Market entrevistó al Director General, Jaume Pey, en la cual se comentan varios temas de actua-
lidad: la evolución del mercado de Consumer Health, la compra de medicamentos por Internet, la
implantación del Nomenclátor Maestro, la figura del farmacéutico como asesor de la salud, el Aula
de Formación de anefp, y su Sello de Garantía de Calidad en la publicidad en Salud. Además, el
director general de anefp destacó: “Un cliente no debería salir de la farmacia con las manos vací-
as, es decir, que debería llevarse un consejo o un producto cuando lo necesite”.
“La nueva web de anefp acerca el autocuidado a la sociedad”
Entrevista a Jaume Pey, Director General de anefp (Asociación para el Autocuidado de laSalud)
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ph.mk: ¿Qué empresas forman parte de anefp y cuál es su ámbito de actua-
ción?
Jaume Pey: Anefp está integrada por casi cien empresas, compañías asocia-
das (68 laboratorios farmacéuticos) y empresas adheridas (aquellas que pro-
veen servicios a los laboratorios farmacéuticos), todas ellas comprometidas
con el desarrollo del mercado de autocuidado y nuestro ámbito de actuación
(medicamentos no sujetos a receta médica y no financiados, medicamentos
a base de plantas, medicamentos homeopáticos, productos sanitarios, com-
plementos alimenticios y los cosméticos). El mínimo común múltiplo de
estos segmentos es que el consumidor-paciente puede acceder a ellos de
forma libre y, además, el canal principal de distribución es la farmacia.
Nuestros asociados encuentran en anefp un sitio en el que se tiene conoci-
miento de todos estos productos y de la regulación que les afecta. Por lo
tanto, nos convierte en una organización amplia, transversal y conectada con
Europa a través de la pertenencia de anefp a la AESGP (Asociación Europea
de la Industria del Autocuidado).
ph.mk: ¿Cuál ha sido la evolución del mercado de Consumer Health (CH) en
los dos últimos años? ¿Por qué se abre un escenario desconocido en el que
los próximos meses serán determinantes?
J. P.: A la espera de los datos de cierre de 2013, en 2012 el mercado de auto-
cuidado tuvo un retroceso de dos años, mientras que el de prescripción fue
de diez. Significa que hemos decrecido, provocado seguramente por la pérdi-
da de poder adquisitivo de los ciudadanos, ya que en los productos que no
tienen financiación, el ciudadano tiene que desembolsar su importe íntegro.
Esto se nota sobre todo en el mercado de la cosmética, que es más sensible
a estos cambios. Aunque actualmente el país esté en una época difícil, el dato
no es especialmente malo si nos comparamos con otros sectores como el de
la automoción, por lo que podríamos decir que el sector ha aguantado mejor
la crisis. A la espera de los datos de cierre de 2013, el mercado total de auto-
cuidado crecía un 0,8% en septiembre de 2013 y el del medicamento de
autocuidado, un 3,3%. Aunque dependerá mucho de la dinámica con la que
se recupere la economía española, creo que la perspectiva del mercado es
positiva.
ph.mk: ¿Supone la compra de medicamentos por internet una amenaza a la
venta habitual de este tipo de productos?
J. P.: Algunos productos de autocuidado que no necesitaban prescripción se
han vendido sin problemas en internet, como es el caso de los complemen-
tos alimenticios y los productos de parafarmacia. Con la regulación reciente
para los medicamentos se da una garantía y se pone orden a este tipo de
comercio. Además, permite que los medicamentos no sujetos a prescripción
médica puedan venderse en internet. Internet es un canal más a tener en
cuenta, aunque aún no sea el que predomina. Habrá farmacias que trabaja-
El mercado total de
autocuidado crecía
un 0,8% en
septiembre de 2013
y el del
medicamento de
autocuidado, un
3,3%. Aunque
dependerá mucho
de la dinámica con
la que se recupere
la economía
española, creo que
la perspectiva del
mercado es positiva
Pacientes – Entrevista
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rán este canal y otras que seguirán con el modelo face to
face habitual.
ph.mk: Teniendo en cuenta las ventajas de ingresos de
forma rápida de los productos sin receta y sin financia-
ción, ¿qué estrategias deben llevar a cabo las farmacias
de calle en productos CH para evitar seguir perdiendo
una facturación que en los dos últimos años ha sido de
14.000 euros de media por oficina?
J. P.: Debería apoyar de forma decidida los productos de
autocuidado. En estos momentos, el 80% de los produc-
tos que vende son de prescripción y un 20% de autocui-
dado. Este porcentaje en productos de autocuidado
podría y debería crecer en una farmacia entre un 35-40%
de su facturación, admitiendo que el mercado de pres-
cripción será siempre el que tenga más peso. Estamos
hablando de farmacias que a nivel económico están muy
saneadas y que dan un buen servicio al ciudadano. Los
productos de autocuidado muchas veces complementan
un tratamiento. Que la farmacia intervenga de manera
decisiva en la recomendación de este tipo de producto
garantiza que sus clientes tengan una mejor calidad de
vida. Entonces, qué mejor objetivo que conseguir esa
mejor calidad de vida. Esto permite, a su vez, que la far-
macia tenga un buen futuro, que esté económicamente
más sana y fuerte.
En cambio ahora, por razones de tesorería y bajadas de
precio, las farmacias están pasando por un momento
duro. Estos productos de autocuidado están a mano. Hay
que convencer del futuro que tienen los productos de
autocuidado. Es una vía fundamental para la farmacia a
corto plazo. Hay que convencerse de ello.
ph.mk: Se habla también de fidelizar al cliente en ese
sentido, darle un valor añadido en información…
J. P.: Un cliente no debería salir de la farmacia con las
manos vacías, es decir, que debería llevarse un consejo o
producto cuando lo necesite. La farmacia es un centro de
salud y en ella trabaja un profesional cualificado en salud
que nos puede aconsejar. Este consejo hace que el ciuda-
dano visualice el valor y la posibilidad de mejorar su cali-
dad de vida, no hablo simplemente de vender un produc-
to. Con ello conseguiremos que el ciudadano adquiera
confianza con la farmacia y que incluso se cree fideliza-
ción. Es aquí donde vemos ese aporte de valor. Al final
tenemos a un cliente satisfecho con su salud y tenemos
a un farmacéutico más fuerte y satisfecho de su profe-
sión. No es fácil de hacer, pero tampoco imposible.
ph.mk: Hemos observado que muchos laboratorios tra-
bajan en formación a través de plataformas de forma-
ción para los farmacéuticos.
J. P.: Mediante la formación podremos ahondar en las
demandas del cliente y conocer bien los productos que
se venden, porque acabarán pidiendo consejo. En los
últimos años, la industria farmacéutica ha realizado
muchos esfuerzos en potenciar la formación. El cliente
demanda consejo o marca. Asimismo, es más exigente
porque dispone de mayor información a su alcance y
observa lo que tiene a su alrededor. Por eso es necesario
estar preparados para sus preguntas.
ph.mk: ¿Los cambios que están afectando al mercado de
los productos de CH son diferentes de los que están
afectando a los de retail?
J. P.: Son de naturaleza distinta. Sí que se están dando
cambios positivos para este mercado: que el médico
pueda prescribir estos productos con normalidad; que el
enfermero podrá prescribirlo, incorporando así a más de
260.000 profesionales para prescribir; que se haya supri-
mido el control previo sanitario de los medicamentos no
sujetos a receta médica y productos sanitarios es positi-
vo en el sentido de que la propia industria farmacéutica
tiene más flexibilidad para realizar unas comunicaciones
rápidas y dinámicas. Principalmente, con estos tres cam-
bios, el sector CH se ve repercutido positivamente. Sí
que es verdad que todo lo que venda el mercado de CH
libera recursos para que al mercado de retail se le pueda
dedicar más dinero para financiar productos que sean
clave para el tratamiento de enfermedades clave como
el cáncer de colon. Todo los mercados sanitarios sólidos
tienen un mercado de CH significativamente alto. Por
ejemplo, cada cinco puntos que crecen los medicamen-
tos no sujetos a receta médica del mercado farmacéuti-
co total, el sistema libera 1.268 millones de euros, que se
destinarían para conseguir mejores tratamientos finan-
ciados.
pharma-market.es 47
ph.mk: ¿Qué nos puede avanzar sobre la iniciativa del “Nomenclátor
Maestro” y en qué consiste? ¿Cuál es el objetivo que se quiere alcanzar?
¿Qué productos se quieren incluir?
J. P.: El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y la Agencia
Española del Medicamento y Productos Sanitarios (AEMPS) crean el contex-
to del Nomenclátor Maestro en sustitución del Nomenclátor de Prescripción,
más conocido como Nomenclátor Alcántara. El nuevo Nomenclátor incorpo-
ra todos los medicamentos, con lo cual, el médico podrá visualizar todos los
productos en el historial médico del paciente. Ahora tendrá la oportunidad de
recetarlos y que la historia terapéutica lo recoja. De esta manera se sabrá qué
medicamento no financiado ha estado tomando el paciente, aunque a nos-
otros nos gustaría ir más allá y conseguir que todos los productos de auto-
cuidado, no solo los medicamentos, estuvieran registrados.
De momento, el Nomenclátor Maestro sólo registra los medicamentos y su
aplicación es gradual, porque tiene que implantarse en los 17 sistemas de
prescripción que hay en España. Esto requiere una adaptación de las aplica-
ciones informáticas y lleva tiempo. Esperamos que para mediados de 2015
esté implantado por completo. En el resto de Europa, los médicos son mucho
más activos en la recomendación de productos de autocuidado porque forma
parte de su práctica habitual. Ya estamos hablando con asociaciones como
SEMERGEN y SEMFYC para poder trabajar en sinergias y así formar e infor-
mar al médico lo mejor posible. Trabajamos también con las CCAA para ase-
gurar que el Nomenclátor Maestro funciona. El proceso es minucioso y su
puesta en marcha requiere tiempo.
ph.mk: ¿Qué se puede hacer desde las oficinas de farmacia para mejorar el
autocuidado de la salud? ¿Y desde la Industria farmacéutica?
J. P.: Además de la información y de la formación, creo que también se debe-
ría mejorar la presencia de estos productos de autocuidado. En los últimos
años, la industria farmacéutica ha hecho un esfuerzo bastante importante. El
propio producto nos transmite una información. La buena exposición, la
buena información y la buena formación son elementos importantes. En el
80% de los casos la gente acude a la farmacia con una prescripción.
Preguntémonos si a este producto de prescripción podría ir asociado un pro-
ducto de autocuidado que mejorara la calidad del tratamiento de este
paciente. Es una fórmula muy fácil que mejora el autocuidado, al mismo
tiempo que la farmacia, a su vez, obtiene mayor reconocimiento y valor.
ph.mk: ¿Se esperan muchos movimientos de compañías farmacéuticas al
mercado CH, y a la inversa, de retail?
J. P.: Creo que los laboratorios han mostrado mucho interés en desarrollar
más el CH, sobre todo porque el mercado de la prescripción es más compli-
cado y porque van venciendo las patentes de sus productos. El mercado del
Pacientes – Entrevista
48 pharma-market.es
autocuidado es más dinámico, pero no por ello más sen-
cillo, ya que intervienen factores que tienen que ser estu-
diados con detenimiento y aprenderlos. Los laboratorios
farmacéuticos tienen claro en su visión estratégica de
futuro que tienen que abordar el mercado de CH.
Nuestro Consejo Directivo estaba formado por 30 perso-
nas, en 2013 eran 33 y para este año podríamos ser 35.
Esto indica que las compañías tienen interés en participar
en los órganos de gobierno de anefp y en el desarrollo de
este mercado. Por otro lado, un movimiento a la inversa
es complejo, porque la investigación y desarrollo de CH
no tiene nada que ver con la alta tecnología o la medici-
na personalizada, por ejemplo.
ph.mk: En septiembre pusieron en marcha la iniciativa
“Aula de Formación”. ¿Cuál es el objetivo con el que se
crea? ¿Qué profesionales pueden participar? ¿Qué con-
tenidos se quieren abordar?
J. P.: Es un taller de formación y de reflexión sobre los
principales retos que tiene el sector en todos los ámbitos
que podemos hablar de CH. Ya hemos realizado tres talle-
res. El primero lo realizó un head hunter y analizó los nue-
vos perfiles profesionales del ámbito del autocuidado, el
segundo versó sobre las redes de alquiler y, el tercero fue
sobre cómo introducirse en las redes sociales. Todos
conocen las redes pero, ¿realmente las utilizan? ¿tienen
un perfil propio?, es decir, con todo esto, anefp pretende
dar pinceladas sobre temas que podamos debatir. Las
charlas, que están lideradas por un experto en el tema y
suele ser un socio adherido, pretenden generar interés,
despertar la curiosidad de los asistentes.
Afortunadamente, los asociados suelen comentarnos que
el taller se les hace corto, lo cual demuestra que sí que
suscita interés. Con el formato de “taller” queremos que
el aprendizaje sea de carácter cercano y distendido, que
no haya miedo a preguntar. Confiamos en que estos talle-
res sean la primera piedra de un pilar que aporte consis-
tencia y fondo a nuestra organización.
ph.mk: ¿Cuáles son los retos que desde el puesto de
Director General de anefp se marca para los próximos
meses?
J. P.: Actualmente, el ámbito de actuación gira en torno al
stakeholder. Existen cuatro que son muy importantes a la
hora de mejorar la calidad de vida en salud: el primer eje
es ir normalizando la prescripción del médico a través del
Nomenclátor Maestro; el segundo, incorporar cuanto
antes al enfermero como prescriptor de nuestros produc-
tos; el tercero, incidir en el valor del autocuidado en la
farmacia, por lo tanto, todo lo que podamos hacer para
ayudar la labor en la farmacia es muy importante; y, por
último, consolidar el Sello de Garantía de anefp. Este
sello de garantía de calidad en la publicidad corrobora
que esa publicidad es veraz, está bien construida, es fia-
ble y leal. Creo que como director general debo consoli-
dar estos aspectos y trabajar lo mejor posible en ellos.
ph.mk: Con tantos cambios y recortes, ¿se verá de algu-
na manera afectada la calidad del Sistema de Salud para
los próximos años, y con ello, la atención que se ofrece al
ciudadano?
J. P.: Como ciudadano me gustaría que no se viese afec-
tada. Cuando hablamos de recortes en los medicamen-
tos, si conseguimos que ese dinero ahorrado se invierta
en el propio sistema, entonces deberíamos pensar que
este sacrificio que de alguna manera tiene que hacer el
ciudadano por un lado, por el otro se vea también bene-
ficiado con tratamientos más modernos y de mayor valor.
No hay duda de que es necesario que nuestro PIB se recu-
pere para que nuestra sociedad pueda tener los recursos
que necesita y mantener así un sistema nacional de salud
que ha sido, en muchos sentidos, modélico. Francamente
me siento orgulloso de él.
Desde anefp tenemos que ayudar a que este sistema de
salud sea más fuerte. Además, espero que con la recupe-
ración económica no se tengan que aplicar más recortes
drásticos como los que ya ha habido, y que el fortaleci-
miento de nuestro sector permita que el sistema nacio-
nal de salud sea reconocido. Es necesario concienciar a
todos de que ahora es el momento de implantar estos
cambios en el autocuidado.
ph.mk: Anefp acaba de presentar su nueva web. ¿Con qué
objetivos nace el nuevo site corporativo?
J. P.: Sí, el pasado 28 de enero, la nueva web de anefp, un
site actual, dinámico, creativo, estructurado, intuitivo y
con contenidos de calidad. Este nuevo portal anefp lo
concibe como canal de servicio, principalmente al ciudadano, a nuestro aso-
ciado y a los medios de comunicación. La propia home de la web ya nos indi-
ca la importancia que otorgamos al ciudadano, al que se dirige la casi totali-
dad de ella con informaciones prácticas, test de salud, noticias, apps, que pue-
dan ayudarle en su día a día de autocuidado. Queremos acercar el autocui-
dado a la sociedad y esta nueva web es un canal idóneo para hacerlo.
Otra área fuerte de la nueva web es la dedicada a nuestros asociados. Allí
encontrarán toda la información sobre la actividad de la asociación, informa-
ción de sus grupos de trabajo, comunicaciones de interés, noticias, legislación,
etc. en definitiva, como decía al principio, un canal más de servicio a nuestro
asociado.
anefp.com
La farmacia es un centro
de salud y en ella trabaja
un profesional
cualificado en salud
que nos puede
aconsejar
Pacientes – I t inerario del pac iente crónico
50 pharma-market.es
La relación que se ha ido estableciendo históricamente entre el profesional sani-
tario y el paciente ha sido, hasta la actualidad, asimétrica, aunque recientemen-
te la tendencia en estos casos tiende a ser más colaborativa y mejora lenta-
mente la simetría en el proceso de toma de decisiones. Este cambio favorece la
aparición de la figura del paciente informado.
En paralelo a este cambio en el modelo de relación con el paciente, uno de los
mayores retos a los cuales se enfrentan los sistemas sanitarios de los países des-
arrollados es la atención a las personas afectadas por enfermedades crónicas,
cuya creciente prevalencia es una de las principales consecuencias del envejeci-
miento de la población. En este contexto, ESTEVE se alinea con las instituciones
sanitarias para promover la corresponsabilización de pacientes y ciudadanos en
el autocuidado de su propia salud, así como una utilización adecuada de los
recursos y de los servicios de salud.
¿Cómo surge el proyecto?
Como visión estratégica de compañía trabajamos para potenciar el posiciona-
miento de ESTEVE como partner de un sistema sanitario sostenible, orientado al
paciente y sustentado en una actitud de confianza basada en la ética y la res-
ponsabilidad. Especialmente desde Relaciones Institucionales estamos desarro-
llando estrategias de colaboración con los distintos stakeholders en el abordaje
de los problemas sociosanitarios, que conlleve a la mejora de la salud de la
población, a la vez que impulse la consecución de nuestros objetivos empresa-
riales.
En este contexto, firmamos en 2013 un convenio marco de colaboración con la
Universidad Internacional de Cataluña (UIC) para desarrollar una serie de pro-
yectos en investigación y formación científicas destinados a mejorar la atención
al paciente crónico. El primer proyecto dentro de este convenio ha sido la pues-
ta en marcha de un estudio que analizaría las necesidades específicas y reales
que tienen estos pacientes para proponer estrategias de atención integral orien-
tadas a mejorar su educación sanitaria y su adherencia al tratamiento, lo cual
nos llevaría a una mejor definición de sus competencias en salud a nivel indivi-
dual.
El Itinerario del paciente crónico ayuda a mejorar las competen-cias en saludJorge Vázquez, Gerente de Corporaciones & Instituciones de ESTEVE
¿Qué ha supuesto este proyecto
para Esteve?
Esta alianza con el Instituto Global de
Salud Pública y Política Sanitaria de la
UIC, avalado por el Foro Español de
Pacientes y dirigido por el Dr. Albert
Jovell (DEP) ha supuesto un paso más
en el compromiso que la compañía
mantiene con la cronicidad, donde
atesora una dilatada experiencia en las
áreas más relevantes, como cardiovas-
cular, renal, respiratorio, osteoarticular
y sistema nervioso.
Por tanto, dotar de instrumentos a
gestores, profesionales y pacientes que
pharma-market.es 51
permitan incrementar la información y formación de los
pacientes con el fin de mejorar la autogestión de su enfer-
medad, nos posiciona como una compañía comprometida
con la salud y la calidad de vida, que nos permite continuar
creando valor y bienestar social.
¿Qué objetivos se marcaron en un principio con este
estudio?
El propósito del estudio fue revisar la eficacia de las princi-
pales estrategias de abordaje de la cronicidad que se llevan
a cabo en los países desarrollados, a la vez que profundizar
en la valoración que los propios pacientes crónicos realizan
de su situación. La relevancia de este estudio radicó en la
posibilidad de generar una sensibilidad y concienciación en
la población sobre los beneficios de introducir estrategias de
abordaje de la cronicidad basadas en criterios de evaluación
definidos atendiendo a su efectividad y eficiencia, incorpo-
rando la visión de las propias personas afectadas.
Los objetivos específicos fueron:
• Valorar las necesidades específicas de los pacientes afec-
tados de enfermedades crónicas.
• Valorar, mediante itinerarios de pacientes “tipo”, la opi-
nión de los pacientes crónicos respecto las estrategias de
atención existentes.
• Proponer estrategias de actuación que respondan a las
verdaderas necesidades del paciente crónico.
¿Cómo se ha llevado a cabo?
La metodología de trabajo para el desarrollo del estudio
consistió en las fases siguientes:
• Fase 1: Revisión de la literatura científica sobre las princi-
pales necesidades de los pacientes crónicos. Dicho análisis
se realizó mediante el programa de software EPPI-
Reviewer 4, diseñado a tal efecto para llevar a cabo revi-
siones sistemáticas de la literatura.
• Fase 2: Estudio cualitativo consistente en la realización de
entrevistas semiestructuradas y grupos focales para el
diseño de los “itinerarios” del paciente crónico, con el pro-
pósito de profundizar en la forma en que el paciente,
entiende y adopta las acciones relacionadas con su salud.
• Fase 3: Elaboración de estrategias de actuación del pacien-
te crónico basadas en pacientes “tipo” y en función de los
itinerarios establecidos, detectando las principales limita-
ciones o dificultades que se encuentran a la hora de
implementar este tipo de acciones entre la población de
pacientes crónicos.
Por último, y a través de este análisis en profundidad, se ela-
boraron unas recomendaciones específicas para el diseño de
estrategias de actuación del paciente crónico.
¿Qué departamentos de ESTEVE han trabajado en el
proyecto?
Principalmente ha sido un proyecto liderado por el
Departamento de Relaciones Institucionales, que trabaja
estrechamente con asociaciones y entidades representativas
de pacientes en proyectos de interés mutuo.
¿Qué pasos se están poniendo en marcha? ¿Cómo se va
a explotar el proyecto
Las principales conclusiones que se extraen del estudio son
las barreras existentes durante la comunicación con el pro-
fesional sanitario, su falta de tiempo en muchas ocasiones,
su lenguaje técnico, además de que los materiales informa-
tivos dirigidos a pacientes suelen ser extensos y escritos en
un lenguaje muy complejo. Dar a conocer esta problemáti-
ca es uno de los primeros pasos a realizar y, para ello, ESTE-
VE aprovechó la celebración del VI Congreso Nacional de
Atención Sanitaria al Paciente Crónico que se celebró en
Sevilla del 27 al 29 de Marzo para presentar el estudio rea-
lizado y entregar ejemplares del mismo.
El propósito del estudio fue revisar la eficacia de
las principales estrategias de abordaje de la
cronicidad que se llevan a cabo en los países
desarrollados, a la vez que profundizar en la
valoración que los propios pacientes crónicos
realizan de su situación
Pacientes – I t inerario del pac iente crónico
52 pharma-market.es
Finalmente, como este estudio pone en evidencia que las
personas mayores que viven solas y que no cuentan con una
red de apoyo social presentan más dificultades para incor-
porar conductas de autocuidado y seguir las indicaciones
terapéuticas, desde ESTEVE abordaremos un siguiente reto
desarrollando proyectos de investigación centrados en la
health literacy e instrumentos de cribado para identificar los
perfiles de pacientes que pueden presentar bajas competen-
cias en salud.
Bibliografía
1.- Jovell AJ, Navarro Rubio MD, Fernández Maldonado L,
Blancafort S. Nuevo rol del paciente en el sistema sanitario.
Atención Primaria, 2006; 38: 234-237.
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escuchada. Informe SESPAS 2008. Gac Sanit 2008; 22(Supl 1):
192-197.
3.- Parker, R.M., Baker, D.W., Williams, M.V., & Nurss, J. (1995). The
Test of Functional Health Literacy in Adults: A new instrument
for measuring patients’ literacy skills. Journal of General
Internal Medicine, 10, 537-541.
4.- Bennett, I.M., Robbins, S., Al-Shamali, N., & Haec ker, T. (2003).
Screening for low literacy among adult caregivers of pediatric
patients. Family Medicine, 35,585-590.
esteve.es
Claves del artículo2 Dotar al sistema sanitario de instrumentos que mejo-
ren la autogestión de la enfermedad nos posiciona
como una compañía comprometida con la salud y la
calidad de vida, que nos permite continuar creando
valor y bienestar social.
2 Los pacientes tienen un conocimiento muy genérico
acerca del funcionamiento del Sistema Nacional de
Salud. Se presentan dificultades de coordinación entre
la atención primaria y la atención especializada.
2 La falta de tiempo, el lenguaje técnico y las interrup-
ciones durante la visita constituyen las principales
barreras de comunicación entre los pacientes y los pro-
fesionales sanitarios.
2 Para que los pacientes se impliquen en su autocuidado
es fundamental que los profesionales sanitarios imple-
menten técnicas de health coaching y activación del
paciente.
pharma-market.es 53
Pacientes – Health L i teracy
El término de health literacy o competencias y habilidades en salud es un
concepto del que se está hablando recientemente en el ámbito sanitario
español. Es un término que se relaciona a la cronicidad, al autocuidado y a la
formación de pacientes; aunque realmente poco se ha escrito sobre este
tema en nuestro país (Navarro Rubio et al 2013). Haciendo un poco de his-
toria, el término aparece en América en la década de los 90, con una con-
cepción muy relacionada a la alfabetización, es decir, a la lectura, la escritura
y la capacidad de comprensión. Es en el año 1992 cuando se comienzan a
realizar estudios centrados en la adquisición de “competencias relativas al
ámbito de la salud” en pacientes de habla hispana y su manejo del inglés en
dos hospitales públicos. En Estados Unidos, es la American Medical
Association (AMA, 2005) la institución que abre el camino hacia una concep-
ción más amplia del término y define la health literacy como: “El grado en el
que los individuos tienen la capacidad para obtener, procesar y comprender la
información y los servicios básicos de salud, necesarios para tomar las decisio-
nes que más se ajusten a sus necesidades”.
El estudio de la health literacy constituye una de las líneas principales en las
que trabaja el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS), de
la Universitat Internacional de Catalunya. Recientemente ha publicado un
estudio que, siguiendo esta línea, intenta describir las necesidades asistencia-
les de los pacientes afectados por una condición crónica y las principales
barreras con las que pueden encontrarse a la hora de realizar una buena ges-
tión de la propia enfermedad (http://bit.ly/pacientecronico).
La formación en competencias en salud incluye las habilidades cognitivas,
sociales, la motivación y la capacidad de las personas para acceder, entender y
utilizar la información de manera que puedan promover y mantener una buena
salud. La evidencia científica indica que las personas que padecen una enfer-
medad crónica pueden mejorar su condición de salud y tener una mejor cali-
dad de vida asumiendo un papel más activo en la gestión de su enfermedad.
Las personas que presentan bajo nivel de competencias en salud pueden
tener dificultades en la gestión del autocuidado, en el acceso a servicios de
Health Literacy o competencias en salud, clave esencial del auto-cuidadoEmilia Arrighi, Responsable de investigación en el Instituto Global de Salud Pública yPolítica Sanitaria de la Universitat Internacional de Catalunya
salud, en entender la información
disponible, y en tomar decisiones
relacionadas con su propio bienestar
(ver tabla).
La promoción de estrategias centra-
das en la health literacy incluye tres
áreas de trabajo esenciales: a) la
protección de la salud, entendida
como la capacidad de autocuidado y
gestión de la propia condición de
salud; b) la prevención de la enfer-
medad, que incluye la capacidad de
tomar medidas preventivas y de par-
ticipar en programas de detección
Pacientes – Health L i teracy
54 pharma-market.es
precoz o cribado; además de c) la promoción de la
salud, es decir, la capacidad de mejorar y mantener la
salud a través del uso de la información disponible, la
información proporcionada por los profesionales sanita-
rios, por medio de material educativo, o la información
contenida en las etiquetas de los alimentos, entre otras.
Una de las expertas en el estudio de la health literacy, la
Dra. Rima Rudd (2009), asegura que los materiales dirigi-
dos a pacientes no están correctamente diseñados ni
centrados en sus necesidades. De este modo, señala que
resultan difíciles de comprender y poco útiles, con un
nivel de legibilidad muy superior a las capacidades de la
población general. La autora detalla en sus estudios que
la capacidad de un individuo para poder interactuar con
el sistema sanitario tiene que ver con habilidades relacio-
nadas a la lectura, a la escritura, a las posibilidades de
comunicar y comprender la información que se le trasmi-
te, además del manejo de conceptos matemáticos como
porcentajes, probabilidad y riesgo. Los pacientes además,
deben poder encontrar los servicios que necesitan, los
profesionales que les puedan atender y las pruebas que
les han indicado, aspectos relacionados con la navegabi-
lidad de los centros asistenciales.
Por tanto, cuando se habla de promover las áreas relati-
vas al ámbito de la health literacy se deben tener en
cuenta: aspectos relativos a la comunicación médico-
paciente, incluyendo habilidades de comunicación y
empatía por parte de ambos. Por otro lado, se deben pro-
mover programas de formación de pacientes en compe-
tencias en autocuidado, de manera que sean los protago-
nistas en la gestión de la enfermedad y puedan llegar a
tomar las decisiones que más le benefician, de acuerdo
con el equipo médico que les atiende.
Todos los agentes sanitarios tienen la responsabilidad de
hacer frente a los retos que impone el abordaje de estra-
tegias centradas en aumentar los niveles de competen-
cias en salud entre los ciudadanos. Las comunidades
deben ofrecer programas de educación basados en la
adquisición de competencias en salud, destinados a las
poblaciones vulnerables, como son las personas mayores,
las personas que se encuentran en riesgo de exclusión
social, los que presentan bajos niveles de educación, así
como aquellos que tienen problemas de movilidad o los
que viven en áreas rurales.
En este sentido el IGS desarrolla programas de formación
dirigidos a profesionales sanitarios y a pacientes que
garantizan la adquisición de competencias necesarias
para gestionar de modo adecuado la enfermedad.
Propone, a través de formación presencial o de tipo onli-
ne el aprendizaje de técnicas de health coaching y patient
activation (www.uic.es/igs). Al mismo tiempo, trabaja en
la elaboración de materiales educativos y estrategias que
tienen por objetivo mejorar la comunicación entre profe-
sionales sanitarios y pacientes; además de los itinerarios
de los centros de salud de manera que resulten más acce-
sibles para los pacientes.
A modo de síntesis, cuando se aborda el tema de la cro-
nicidad y se examina su relación con la health literacy, se
debe tomar en consideración el conocimiento que tienen
los ciudadanos acerca del funcionamiento del sistema
sanitario, la información que reciben, el modo en que rea-
lizan el autocuidado, la relación que establecen con los
profesionales sanitarios y, finalmente, si pueden ejercer
una participación activa en la toma de decisiones relati-
vas a su salud. Estas constituyen las metas principales
que debe perseguir el sistema sanitario para alcanzar una
atención centrada en el paciente, además de asegurar la
calidad y sostenibilidad del sistema.
• Cumplir con las pautas de la medicación.
• Gestionar las visitas médicas.
• Entender una hoja de consentimiento informado.
• Comprender las instrucciones del alta hospitalaria.
• Completar formularios.
• Seguir indicaciones preventivas y participar en programas de cribado.
• Comprender porcentajes e índices de riesgo.
Dificultades presentes en las personas con bajas competenciasen salud
Tabla
Bibliografía
1.- Berkman, N.D., Davis, T.C., & McCormack, L. (2010).
Health literacy: What Is It? Journal of Health
Communication: International Perspectives, 15, 9-
19.
2.- Incorporating Health Literacy Into Medical
Education. AMA Foundation, Health Literacy Update:
Summer 2005
3.- NAVARRO RUBIO, MD.; Rudd, R.; Groene, O., (2013).
On health literacy and health outcomes:
Background, impact, and future directions., (1134-
282X) Revista de calidad asistencial, 28, 188-192
4.- Rudd R, Keller D.(2009) Health literacy: New deve-
lopments and research. Journal of Communication in
Healthcare, 2: 240-257.
uic.es
Claves del artículo2 Health literacy es definido como “El grado en el que los indivi-
duos tienen la capacidad para obtener, procesar y comprender
la información y los servicios básicos de salud, necesarios para
tomar las decisiones que más se ajusten a sus necesidades”.
2 Las personas que presentan bajo nivel de competencias en
salud pueden tener dificultades en la gestión del autocuidado,
en el acceso a servicios de salud, en entender la información
disponible, y en tomar decisiones relacionadas con su propio
bienestar.
2 Health literacy, se debe tomar en consideración el conoci-
miento que tienen los ciudadanos acerca del funcionamiento
del sistema sanitario, la información que reciben, el modo en
que realizan el autocuidado, la relación que establecen con los
profesionales sanitarios y, finalmente, si pueden ejercer una
participación activa en la toma de decisiones relativas a su
salud.
Desayuno de Formación
56 pharma-market.es
Los Departamentos de Formación como facilitadoresdel cambio
El desarrollo de las personas a través de la formación es una de las palancas clave para evolucionar y man-tenerse competitivo. Esto es especialmente importante en la industria farmacéutica. Los departamentosde Formación, al trabajar de forma transversal con todos los departamentos de la compañía, son quienestienen una visión completa de la empresa, y pueden aprovechar las sinergias internas. La formación tradi-cional sigue siendo importante, pero necesita renovarse y aplicar las nuevas tecnologías; ya no es suficien-te con aprenderse de memoria los mensajes o estudios científicos. Ahora más que nunca se demandantambién otras habilidades, más conocidas como soft skills. Pero para lograr una formación de éxito, laspersonas deben sentirse implicadas en el proceso de formación. Inspirar credibilidad supone todo un retopara el formador, porque de esta manera conseguirá ser un buen facilitador del cambio dentro de laempresa. El objetivo final es que las personas que participan en cualquier programa formativo aportenvalor a sus clientes, y sean referencia para ellos en las patologías o áreas terapéuticas en las que trabajan.
De izquierda a derecha: Amaia Martín, Jesús Conesa, Carlos Hidalgo, Estrella Gil, Carmen Vicente y Lola Fernández
pharma-market.es 57
ph.mk: ¿De quién depende y cuál es la estructura del
Departamento de Formación dentro de la organización?
Estrella Gil (Responsable de Formación en Sanofi
Pasteur MSD): En Sanofi Pasteur MSD la formación
depende del Departamento de Business Management,
junto con otros servicios, todos ellos de apoyo al negocio.
Carlos Hidalgo (Gerente de Formación en Takeda):
Nuestro departamento cambió hace poco tiempo y ha
pasado a depender de la nueva dirección de Business
Development & Business Excellence, en el cual se incor-
poran los departamentos de servicios de la compañía,
como Market Research, Business Intelligence and Business
Development, y como decía, Formación. Damos servicio a
todas las unidades de negocio de la compañía. Por otra
parte, también desde RRHH, existe la competencia de
formación del staff de la compañía en habilidades inhe-
rentes a los puestos o generales, pero que en la mayoría
de las ocasiones existe una relación estrecha entre ambas
direcciones.
Amaia Martín (Responsable de Formación en MSD):
Nuestro departamento reporta al departamento de
Business Operation Support. El departamento de
Multicanalidad, Market Research, CRM, Business
Intelligence y otros también trabaja en este departamen-
to. A primera vista son muchos departamentos sin cone-
xión aparente, pero que trabajan con el mismo objetivo:
dar soporte al negocio.
Lola Fernández (Responsable de Formación in
Company en CESIF): Desde CESIF damos soporte a
aquellas compañías que quieren dar formación a sus
empleados. Estamos especializados en red de ventas.
Carmen Vicente (Gerente de Selección y Desarrollo
en Daiichi Sankyo): En Daiichi Sankyo, el área de for-
mación está dentro de la dirección de RRHH. Nuestra
responsabilidad es la formación y desarrollo de compe-
tencias y habilidades. Además somos un “paraguas” que
colabora con miembros de otros departamentos cuando
se trata de conocimientos más técnicos. Como, por
ejemplo, con el departamento Acceso al Mercado, impar-
tiendo conjuntamente un taller de trabajo sobre “Cómo
comprometer a nuestros stakeholders”, o el departa-
mento Médico, cuando se trata de formación de produc-
to.
Jesús Conesa (Jefe de Formación en Prostrakan):
Nuestro Departamento depende de la Dirección
Comercial, aunque colabora con proyectos de formación
de RRHH y puntualmente con proyectos de formación
de la compañía a nivel corporativo.
ph.mk: ¿Cómo está afectando el Nuevo Modelo de
Negocio a su Departamento?
E. G. (SPMSD): Cuando entraba un nuevo delegado, la
compañía se encargaba de enseñarle habilidades en téc-
nicas de ventas. Hoy en día eso ya no existe porque se
tiene que adaptar el curso al producto que se está ven-
diendo, en mi caso, en vacunas. No podemos aplicar el
mismo curso a un delegado especialista en vacunas, un
gerente de mercado público o un responsable de grandes
cuentas, porque cada uno desempeña diferentes habili-
“Los formadores tenemos que ser sensibles a las necesidades de losempleados y potenciar sus fortalezas para poder impulsar sus
carreras profesionales y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemosque reunir una serie de
competencias”
Estrella Gil
Desayuno – Entrevista
58 pharma-market.es
dades y competencias. Es tan necesario especializarlo y
personalizarlo que obliga al formador a renovar sus
conocimientos continuamente para enseñarles las más
novedosas técnicas en formación y adaptarlas a las
necesidades en base al modelo de negocio de la compa-
ñía.
C. H. (Takeda): Creo que el departamento de Formación
puede acabar siendo un departamento reiterativo, en el
que siempre se enseñan los mismos contenidos y con la
misma metodología (visión clásica), o convertirse en un
departamento que gestiona la formación, individualizán-
dola para cada una de las personas o grupo que la reci-
be. No son las mismas técnicas y contenidos los que se
emplean para formar a delegados de una red de ventas
de grandes áreas de mercados, como la hipertensión o la
diabetes que a un KAM, por ejemplo. Además, en el
entorno actual en el que nos movemos no es sólo nece-
sario incrementar los contenidos técnicos en diferentes
áreas clínicas y farmacoeconómicas, sino rodearlos de
una batería de nuevas habilidades, las ahora conocidas
como soft skills, como son la capacidad de liderazgo, la
auto-motivación, habilidades de comunicación, negocia-
ción y gestión del tiempo. En este aspecto, los departa-
mentos de Formación son los que tienen que integrar
estas dos fuentes diferentes del conocimiento, pero tan
dependientes, en la nueva época de la industria farma-
céutica que nos toca vivir.
C. V. (Daiichi Sankyo): Pensar global y actuar local es
una de las características de nuestro actual modelo de
negocio, que se caracteriza por ser cliente-céntrico, de
alto rendimiento y orientado al acceso al mercado.
Estamos generando contenidos de formación comunes
dentro del ámbito europeo que se complementan con
las particularidades de cada país y se imparten local-
mente, estableciendo así una relación directa con situa-
ciones propias del trabajo diario. Nuestro punto fuerte y
estratégico como formadores ya no está en el conoci-
miento técnico, sino en el metodológico: transformar el
contenido de la formación en comportamientos y habi-
lidades que se ponen en práctica en el día a día para
hacer evolucionar a la organización.
A. M. (MSD): Creo que los los Departamentos de
Formación tenemos que enfocarnos en los nuevos roles
y en las nuevas competencias, es decir, en el nuevo
modelo de negocio. En este sentido, más alla del des-
arrollo de nuevas competencias, un aspecto cada vez
más demandado es la gestión del cambio con un enfo-
que claro a la parte actitudinal y motivacional. No pode-
mos pasar por alto las emociones. En las organizaciones
grandes, las personas son la clave. Por mucho que le
“En el entorno actual en el que nos movemos no es sólo necesarioincrementar los contenidos técnicos en diferentes áreas clínicas y
farmacoeconómicas, sino rodearlos de una batería de nuevashabilidades, las ahora
conocidas como soft skills”
Carlos Hidalgo
pharma-market.es 59
demos una formación completa, con procesos y herra-
mientas, las cosas no salen si uno no se siente implica-
do. Casi todos los programas de formación que esta-
mos impartiendo ahora tienen muy en cuenta este
aspecto.
J. C. (Prostrakan): El nuevo modelo de negocio nos
obliga a nuevos modelos de comunicación y a distintos
abordajes. Las nuevas tecnologías pueden contribuir
eficazmente en la formación, sin descartar la tradicio-
nal, que pasa por la eficacia en la comunicación, la téc-
nica de ventas o la gestión y desarrollo de reuniones.
También a reforzar el papel del formador, como auten-
tico coach dispuesto a ayudar a sus clientes internos
en todo lo referente a su desarrollo profesional.
C. V. (Daiichi Sankyo): Los modelos de trabajo en
equipo multifuncionales o matriciales, como cada
compañía los denomine, son un factor clave del éxito.
Como formadores deberíamos tener en cuenta el
impacto que tiene la gestión de las relaciones, no sólo
las externas, sino también internas, y facilitar este
cambio a través del diseño e impartición de nuestras
actividades de formación y desarrollo.
C. H. (Takeda): Las personas que trabajan en una com-
pañía farmacéutica interactúan cada vez más, y esto
también supone un reto. La formación es la forma de
adquirir conocimiento, pero lo que complica este axio-
ma es que hay que interiorizarlos y aplicarlos. Eso es
algo que no va a cambiar. Por tanto, no es que deba-
mos abandonar el modelo tradicional, sino que más
bien debería evolucionar y hacerse compatible con lo
nuevo, por tanto, lo que sí tenemos que cambiar son
las metodologías y contenidos, adelantándonos, inclu-
so, a esta nueva y vertiginosa situación del mercado.
Afortunadamente, el nivel tecnológico y su rápida evo-
lución nos apoyan y lo tenemos ahí para incorporarlo a
nuestras disciplinas y herramientas formativas.
Algunas empresas de formación y otras de la industria
farmacéutica hemos introducido la gamificación,
serious game, etc., dentro de nuestra metodología,
aprovechando el 2.0, el e-learning, el multicanal, redes
sociales y las plataformas formativas como una mane-
ra de experimentar los resultados y practicar con dife-
rentes opciones y escenarios, para de esta manera
establecer estándares del buen hacer y de aprendizaje
sobre el error, para aplicarlo en el trabajo real con un
conocimiento previo de las posibles consecuencias.
A.M. (MSD): El modelo presencial también ha cambia-
do. Hay que dejar claro que los cursos a la carta no
existen. Además debemos tener en cuenta que los
recursos disponibles son menores. Nuestro reto es que
las cosas cambien y sucedan, no sólo formar a la gente.
Dentro de esa formación tenemos que incorporar ese
después, es decir, darle sentido a lo que hemos adqui-
rido. Y nosotros debemos ayudar a que esto suceda.
Queremos y tenemos que ser partners del negocio.
Creo que poco a poco lo estamos consiguiendo.
Realmente, nosotros ayudamos a que las cosas suce-
dan, somos los facilitadores del cambio.
ph.mk: ¿Qué competencias tenía un formador y qué
competencias necesitará desarrollar a medio plazo
para poder aportar valor a la compañía? ¿Quién forma
a un formador?
J. C. (Prostrakan): El formador debe tener capacidad
de comunicación, cierto liderazgo, ser flexible para tra-
tar a grupos y habilidades para el coaching. Es impor-
tante destacar la credibilidad. Es fundamental que el
formador sea capaz de crear credibilidad. Eso se ve
mucho en el resultado final.
Desayuno – Entrevista
60 pharma-market.es
L. F. (CESIF): También ayuda mucho que el formador
conozca el negocio. Su experiencia también ayuda a
aumentar la credibilidad.
C. H. (Takeda): Dentro de la interrelación existente
entre los miembros de una compañía farmacéutica y los
interlocutores de la sanidad, cada vez se tratan temas
más complicados debido a la creciente especialización y
problemas del entorno. Por ejemplo, ahora vemos que se
demanda un perfil no solo científico y comercial, sino
con conocimientos sobre economía de la salud, pero en
muchos casos, aún formando a los interlocutores por
expertos, no se han desarrollado las habilidades suficien-
tes en la comunicación de esta disciplina, lo cual dificul-
ta dicha comunicación entre el representante de la com-
pañía y el cliente. También ocurre lo contrario: existen
profesionales muy buenos en comunicación, pero no tie-
nen la base técnica suficiente en estas disciplinas. Aquí
los formadores tenemos que intervenir y ser capaces de
enseñar a elegir y transmitir bien la información, tradu-
cirla y adaptarla al canal comunicativo correcto dentro
de nuestras empresas. Si esto se consigue, aumenta la
credibilidad, imprescindible en la relación entre el inter-
locutor de la sanidad y el profesional de la compañía far-
macéutica. Curiosamente, hoy en día no existe oferta en
el mercado que imparta este enfoque de formación a los
formadores. Creo, que aun siendo difícil, sería muy
bueno que existiese, pero no es fácil encontrar el profe-
sional, la empresa ni el programa adecuado con el nivel
o las competencias suficientes como para enseñar a este
formador del que hablamos. Aunque algunas empresas,
pocas, empezáis ya a elaborar programas que tienden a
este modelo.
E. G. (SPMSD): Los formadores tenemos que ser sensi-
bles a las necesidades de los empleados y potenciar sus
fortalezas para poder impulsar sus carreras profesionales
y/o aprendizajes. Para conseguirlo, tenemos que reunir
una serie de competencias, entre las que podemos
incluir:
- Ser buenos comunicadores y facilitadores del aprendi-
zaje.
- Ser líderes, asertivos, colaboradores.
- Transversalidad para poder planificar y organizar pla-
nes de formación para todos los empleados.
- Trabajar en equipo.
- Hacer seguimiento y evaluación de toda la formación.
- Utilizar las nuevas tecnologías para facilitar la comu-
nicación.
- Continuar formándonos.
A.M. (MSD): La palabra “formador” es una palabra que se
queda corta para designar todo el trabajo que realizamos
porque nuestro trabajo como formadores es solo una
pequeña parte de todo lo que realmente hacemos cada
día, incluso en algunos casos ni siquiera nosotros asu-
mimos esa función y la externalizamos. Creo que debe-
ríamos perfilarnos como partner del negocio, como ya
hemos comentado. Por eso es muy importante conocer
lo que el cliente necesita y, a partir de ahí, construir y
hacer realidad esa necesidad. Aunque sea complicado, a
veces es necesario pararse a reflexionar para darse cuen-
ta de ello y escuchar al cliente. Al final esto es mucho
más eficiente. Por otra parte, ser experto en todas las
áreas es muy complicado. Luego también depende
mucho de la política de cada empresa.
C. V. (Daiichi Sankyo): Nuestro futuro está en ser ese
facilitador y asesor/consultor dentro de la empresa
desde el punto de vista de la metodología del aprendiza-
je y puesta en práctica. Hay mucho conocimiento técni-
co disponible en internet, al alcance de todos y es impo-
sible ser un experto en todas las áreas de conocimiento;
este no es nuestro papel. Ser proactivos y colaborar en la
identificación y modelización de necesidades de forma-
pharma-market.es 61
ción desde una perspectiva amplia con la mirada puesta
en la evolución del negocio y del entorno puede ser el
matiz diferenciador.
C. H. (Takeda): Para poder aplicar ese trabajo previo
antes de externalizar un contenido, el hándicap es que se
necesita un conocimiento de base. Porque muchas veces,
al contratar este tipo de servicios no encontramos satis-
fechas las expectativas que nos habíamos creado, ni
nuestros clientes internos tampoco. Las redes de ventas
ahora son muy especializadas y pequeñas, con un grado
de conocimiento muy concreto y dirigido al área o fár-
maco donde se desenvuelven, porque se lo exigen los
diferentes actores que interactúan con nuestros
Delegados, KAM, MSL, Brand Manager, etc. y las propias
empresas. Creo que la clave está aquí, en formar y con-
seguir tener redes especializadas con capacidad de ges-
tión y capaces de realizar entrevistas al mismo nivel de
los diferentes
interlocutores de
su área de res-
ponsabilidad.
J. C.
( P r o s t r a k a n ) :
Cuando se quiere
impulsar un cam-
bio, generalmen-
te es necesaria la
formación. A
veces las compa-
ñías nos perciben
como si tuviése-
mos en las manos la innovación y no es así. A menudo
ese conocimiento innovador hay que ir a buscarlo exter-
namente. Pero no es menos importante el materializar el
proceso, ponerlo en marcha y facilitar el cambio, tal
como se está comentando aquí.
C. H. (Takeda): La evolución del departamento de for-
mación supone y obliga también a la evolución paralela
de los proveedores que quieren ofrecernos servicios.
A. M. (MSD): Las cuentas grandes que tenían antes los
proveedores ya no existen, por lo que necesitan ofrecer
servicios diferenciados para sobrevivir. Es difícil encon-
trar a gente potente, pero sí que existe.
C. V. (Daiichi Sankyo): Debemos ser capaces de dife-
renciar a esos proveedores que aportan valor a la gestión
del conocimiento interno de los que no son clave cuan-
“La palabra “formador” es una palabra que se queda corta paradesignar todo el trabajo que realizamos porque nuestro trabajo
como formadores es solo una pequeña parte de todo lo querealmente hacemos cada
día”
Amaia Martín
Desayuno – Entrevista
62 pharma-market.es
do necesitamos impulsar una organización de alto rendi-
miento. Asegurar la calidad de la formación externa,
tanto o más que la interna, generará confianza entre las
personas con quienes colaboramos dentro de cada una
de nuestras compañías para que puedan vernos como
partners.
A. M. (MSD): Creo que el posicionamiento y la credibili-
dad no es la misma que hace unos dos años que el de
ahora.
ph.mk: ¿Qué tipo de formación demandan?
E. G. (SPMSD): Habilidades transversales y comerciales,
idiomas, formación en farmacoeconomía, acceso, etc.
J. C. (Prostrakan): El producto y el cliente determina en
gran medida el modelo de formación. Hay compañías
con productos de alta complejidad técnica que requieren
la acción combinada de diferentes facilitadores, como
Key Account, MSL, Market Access, y Visitador Médico,
etc., y otras más generalistas donde la acción funda-
mental reside en uno solo de estos agentes. Cada uno de
ellos puede requerir abordajes de formación diferentes.
ph.mk: ¿Trabajan también la empatía, la asertividad, el
trabajo en equipo…?
E. G. (SPMSD): Por supuesto que sí. Año tras año, traba-
jamos en descubrir cuál es la mejor manera de trabajar
eficazmente con los demás, la crossfuncionalidad, el
management transversal, etc. Todo esto ya forma parte
de nuestros grupos de trabajo del día a día. La innovación
y la creatividad serán los elementos diferenciadores.
A. M. (MSD): El mercado es cada vez menos diferencia-
do. El producto es lo que es, por lo que es necesario dife-
renciarse mediante la innovación.
J. C. (Prostrakan): Todas ellas son características claves
en una relación comercial a largo plazo y se integran en
la parte actitudinal de las técnicas comerciales moder-
nas. Los delegados de visita médica, deben ser sin duda
expertos en este ámbito.
C. H. (Takeda): El cambio sufrido en la promoción de los
productos farmacéuticos, los diferentes interlocutores
en la escena, con un nuevo código deontológico, hace
difícil establecer un modelo de formación y unas disci-
plinas estándar, por ejemplo, para un delegado al médi-
co, si el médico era nuestro interlocutor primario, lo
teníamos claro, puesto que la dirección y las reglas esta-
ban claras, pero ya no. Esta nueva visión es la que nos
están demandando, “¿Cuál es el servicio que debemos
“Para los departamentos de Formación es todo un reto detectar lastendencias y entender el negocio con la visión estratégica de cara
al futuro y preparar a la gente para esos cambios”
Lola Fernández
pharma-market.es 63
ofrecer?”. Lo hemos hablado antes, una mezcla de soft
skills y hard skills, pero dentro del marco de actuación
actual. Lo ideal sería combinar ambas y ver cómo
sacarle partido para cada escenario y estrategias a apli-
car en este nuevo terreno de juego y con las nuevas
reglas.
C. V. (Daiichi Sankyo): Últimamente, en Daiichi
Sankyo estamos abordando estas necesidades como un
todo. El formato taller de trabajo en base a un Business
Case nos está permitiendo actuar transversalmente
sobre la gestión de las relaciones entre miembros de
distintos equipos, conocimientos, habilidades y compe-
tencias.
A. M. (MSD): Por eso es muy importante conocer las
competencias innatas y las competencias adquiridas. Al
final, debemos saber liderar este tipo de proyectos.
ph.mk: Según la AEAPS (Agencia Española de Agencias
de Publicidad en Salud), aproximadamente un tercio
(30,6%) de la facturación digital de los laboratorios es
en aplicaciones de visita médica en iPad. ¿Qué camino
nos queda por recorrer? ¿Se está aprovechando todas
las facilidades que ofrece o no?
A. M. (MSD): Nosotros estamos en un proceso de adap-
tación, por eso aún es pronto para juzgar si le estamos
sacando todo el partido. Sin embargo, es cierto que su
uso tiene muchas ventajas. La interacción con el clien-
te mejora y se ahorra dinero en literaturas que al final
acaban en la basura. Me gustaría además señalar otro
aspecto: estamos dando por supuesto que todo el
mundo sabe usarlo y que le va a sacar el máximo ren-
dimiento. En este sentido nuestro papel es clave: nece-
sitamos acompañarles en este cambio.
C. H. (Takeda): El iPad tiene muchísimas ventajas: te
permite ser portador de un montón de información, lle-
var información gráfica que es mucho más perceptible,
uso de multimedia, 3D, redes sociales, etc. El problema
es que los iPads no han pasado por un proceso forma-
tivo previo. Normalmente se han incorporado en las
compañías farmacéuticas de forma no homogénea o en
líneas piloto. Curiosamente, la gente tiene el iPad, dis-
pone de un montón de información, pero no se le ha
enseñado cómo optimizar al máximo su uso, ni las
secuencias de uso de la información a seguir, por lo que
las propias aplicaciones incluidas, de calidad muchas
veces, no dejan de ser “folletos o separatas con boto-
nes”. Es necesario racionalizar su uso para sacarle el
máximo partido.
C. V. (Daiichi Sankyo): Nosotros estamos iniciando su
implantación en España. Me parece una herramienta
muy potente, siempre y cuando se trabaje con el obje-
tivo de generar “visitas a medida” y de forma diferen-
ciadora con el cliente. Partiendo de las experiencias de
otros colegas, tengo la sensación de que aún no hemos
conseguido darle esta cualidad a la utilización del iPad
en la interacción con los clientes en la industria farma-
céutica a día de hoy.
L. F. (CESIF): Hace falta una formación para la fuerza de
ventas. Se les debería enseñar cómo usarlo y aprender
cómo aprovecharlo lo mejor posible.
“Nuestro futuro está en ser ese facilitador yasesor/consultor dentro de la empresa desde el punto de
vista de la metodología del aprendizaje y puesta en práctica.Hay mucho conocimiento técnico disponible en internet, alalcance de todos y es imposible ser un experto en todas las
áreas de conocimiento; este no es nuestro papel”
Carmen Vicente
Desayuno – Entrevista
64 pharma-market.es
E. G. (SPMSD): El iPad es una ingrediente fundamental
dentro del nuevo modelo de negocio pero queda mucho
camino por recorrer para conseguir un grado de optimi-
zación adecuado. Nuestro papel como formadores es
clave.
J. C. (Prostrakan): Es un paso importante en el enfoque
de la promoción directa y además permite la interactivi-
dad y enriquecer la transmisión de contenidos. Estoy de
acuerdo en que aporta muchas ventajas y merece una
formación específica, considerando que es un medio al
que hay que sacar su mayor efectividad, pero no un fin
en sí mismo que se convierta en protagonista y que
pueda restar importancia a los objetivos de visita.
ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos y prioridades a
los que se enfrentan los departamentos de formación
actualmente y para los próximos años?
L. F. (CESIF): Para los departamentos de Formación es
todo un reto detectar las tendencias y entender el nego-
cio con la visión estratégica de cara al futuro y preparar
a la gente para esos cambios.
A.M. (MSD): En el momento actual, los departamentos
de formación y desarrollo somos una pieza clave como
facilitadores del cambio, haciendo que las cosas sucedan.
C. H. (Takeda): Superar la gran brecha que ha creado el
nuevo entorno farmacéutico y adaptarnos a él. Todavía
estamos a medio camino y miramos más hacia la orilla
que dejamos que a la que tenemos delante. Además,
deberíamos trabajar creando valor a la formación que
impartimos, para que las compañías farmacéuticas ten-
gan cada vez más en cuenta al profesional de la forma-
ción en la nueva industria y ese valor estratégico que
podemos aportar.
J. C. (Prostrakan): Adaptar las nuevas tecnologías a las
nuevas necesidades que crea el entorno farmacéutico
actual sin perder de vista la labor de asesoramiento y
coaching personal en nuestros clientes internos. También
me parece importante aportar creatividad en los pro-
cesos habituales introduciendo paulatinamente elemen-
tos nuevos que puedan mejorar las prácticas ya estable-
cidas.
E. G. (SPMSD): Seguir formando parte del motor del
cambio es fundamental. Tenemos que estar preparados,
actualizados en todo momento y ser conocedores de
cuáles son las necesidades de cada posición para poder
desarrollarlas de forma adecuada y poder poner a su dis-
posición las mejores herramientas formativas adaptadas
a dichas necesidades y a los recursos disponibles.
C. V. (Daiichi Sankyo): Los formadores somos el impul-
sor del cambio sin ser el centro del negocio. Es decir,
somos el vehículo del cambio, pero sin afán de protago-
nismo. Simplemente acompañamos y ayudamos a que
las cosas sucedan.
“Cuando se quiere impulsar un cambio, generalmente es necesariala formación. A veces las compañías nos perciben como si
tuviésemos en las manos la innovación y no es así. A menudo eseconocimiento innovador
hay que ir a buscarloexternamente.”
Jesús Conesa
RR.HH. – Gran lugar para trabajar
66 pharma-market.es
“Los resultados que se consiguen no son otra cosa que el resultadode personas motivadas y comprometidas con lo que hacen”
José Mª Martín Dueñas y Javier Ellena Aramburu
pharma-market.es 67
Es domingo, y Marta, empleada de una empresa farmacéutica, escribe un correo electrónico mien-tras termina de hacer la comida. Se le ha ocurrido una genial idea para un proyecto y quiere comu-nicárselo a su superior lo antes posible. Marta disfruta de su trabajo, confía en sus jefes y siempreda lo mejor de sí misma. Marta trabaja en un Gran Lugar para Trabajar.
Cada vez existen más empresas que comprueban que el buen ambiente organizacional mejora elnegocio. Desde 2003, Great Place to Work® analiza el ambiente organizacional de las empresasespañolas, editando el prestigioso ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en España. Entodo este tiempo diagnosticando a las organizaciones, y ayudando a las empresas en su transfor-mación cultural, se observan características claves de lo que, según los empleados, es un GranLugar para Trabajar. Los empleados destacan la facilidad para hablar con sus superiores directos enun ambiente de confianza, valoran que sus jefes cumplan las promesas, que los traten como per-sonas y no como posiciones, que se celebren los éxitos, que se comuniquen las buenas y malasnoticias, etc.
Por ello, no es una sorpresa que las empresas que deciden invertir en el ambiente organizacionalaumentan sus ingresos. Son ejemplos de liderazgo, rentabilidad, innovación, creatividad, desarro-llo y productividad, sin olvidar la retención y atracción de talento.
Los líderes de los Excelentes Lugares de Trabajo saben que contar con el mejor talento en la empre-sa mejora la cuenta de resultados.
En las Mejores Empresas trabajan los mejores.
Great Place to Work® está presente en 46 países y se dedica al diagnóstico de ambientes organizacionales y mejora de los mismos. Posee
más de 25 años de experiencia en el ámbito internacional. La compañía colabora, anualmente, con más de 10.000 organizaciones, for-
madas por más de veinte millones de colaboradores. Sus rankings sobre las Mejores Empresas para Trabajar están reconocidos en todo
el mundo. Hoy Great Place to Work® mantiene gran número de alianzas con muchas de las organizaciones más innovadoras del mundo,
con el objetivo de impulsar la transformación cultural, y diagnosticar y desarrollar planes de acción para crear Excelentes Lugares para
Trabajar donde impere La Confianza. Great Place to Work® llegó a España en 2003. Ese año se publicó la primera lista de las 25 Mejores
Empresas para Trabajar en España. Desde entonces, Great Place to Work® España publica cada año la lista de los 50 Best Workplaces. En
2014 publicará la 4ª Lista Best Workplaces PYMES en el ámbito nacional.
Sobre Great Place to Work®
RR.HH. – Gran lugar para trabajar
68 pharma-market.es
Entrevista a José Mª Martín Dueñas, Vicepresidente Europa Sur y Director General deAstellas Pharma España
¿Cuáles han sido las prioridades de Astellas Pharma para
convertirse en un Gran Lugar para Trabajar y cómo han ido
cambiando en los últimos años?
José Mª Martín Dueñas: Astellas Pharma proviene la fusión
de dos compañías farmacéuticas japonesas, Fujisawa y
Yamanouchi. En el momento de nuestra constitución en el
año 2005, nuestra prioridad era trabajar la integración de
dos culturas de compañía diferentes. Eso supuso empezar
con la parte organizativa y de administración de personal,
enfocándonos en la armonización de políticas y beneficios
sociales. A partir de 2007, empezamos a trabajar en el
modelo de compañía que queríamos llegar a ser. Nuestros
objetivos estratégicos reflejados en nuestra VISION 2015 se
centraban en convertirnos en líder global, GLOBAL CATE-
GORY LEADER, de aquellas áreas terapéuticas por las que la
compañía apostaba de cara a futuro. Con esta estrategia de
futuro en mente, y con las personas como nuestro recurso
más importante, pusimos en marcha un programa de des-
arrollo de Recursos Humanos llamado TALENTIA. Este pro-
grama, aún vigente, se centró en el desarrollo de la función
de Recursos Humanos como socio estratégico del negocio
y con el objetivo de convertirnos en EMPLOYER OF CHOI-
pharma-market.es 69
CE, o Empleador de Elección. La primera fase del programa
estaba centrada en la parte organizativa, y actualmente
estamos enfocándonos hacia el área de gestión del conoci-
miento en la organización.
¿Qué palancas de cambio son necesarias trabajar en las
organizaciones para que se produzca una transformación
cultural alineada con la cultura de los Grandes Lugares para
Trabajar?
J. M. M. D.: La principal palanca de cambio viene dirigida
desde la dirección de la compañía, tanto a nivel local como
a nivel global. El compromiso que hemos adquirido como
Empleador de Elección ha supuesto el primer impulso hacia
la construcción de una política de gestión de Personas basa-
da en la Gestión del Talento. Para Astellas Pharma, sus
empleados marcan la diferencia, y en ellos se ponen los
máximos esfuerzos. Promovemos una cultura de esfuerzo,
con objetivos ambiciosos y gestión exigente del desempe-
ño, pero a la vez, cuidamos a nuestros empleados, y pone-
mos a su disposición las mejores herramientas para que
puedan hacer bien su trabajo, trabajamos un clima laboral
enriquecedor, en el que la flexibilidad, el trabajo en equipo
y el respeto constituyen nuestros principales valores.
¿Qué metodología desarrollan en su organización para
poner en marcha el sentimiento de autorresponsabilidad y
compromiso de cualquier empleado de la organización?
J. M. M. D.: En Astellas Pharma, nuestra metodología está
basada en uno de nuestros valores, el TRABAJO EN EQUI-
PO. Trabajamos así en la mayor parte de los proyectos que
tenemos que ejecutar. Intentamos eliminar cualquier tipo
de ‘silo’, ya que consideramos que solo a través del trabajo
en equipo se consiguen las grandes metas. Desde hace un
par de años, venimos fomentando el concepto de Equipos
Transversales, ya que esto incide directamente el enrique-
cimiento y las distintas perspectivas a la hora de abordar
retos complejos. Fomentamos el concepto de “responsabi-
lidad” y de “confianza” ya que nuestros equipos, especial-
mente los mandos intermedios, asumen retos importantes
y cuentan con capacidad para la toma de decisiones.
Además, se comparten objetivos con todos los niveles de la
organización, hay transparencia en cuanto a los mismos, y
también cuando presentamos los resultados obtenidos.
Creemos que esto hace que nuestros empleados sientan
como propios los retos generales. Esto, a su vez, genera
compromiso, y el compromiso de todos genera los buenos
resultados que Astellas Pharma ha obtenido a lo largo de los
últimos años, y que estamos seguros conseguiremos en el
futuro.
¿Qué impacto ha tenido en el negocio el apostar en la
gestión de personas por la estrategia de los Grandes
Lugares para Trabajar?
J. M. M. D.: La estrategia de los Grandes Lugares para
Trabajar encaja perfectamente con la estrategia de
Astellas Pharma. Intentamos ser un lugar para trabajar en
el que se consiguen los resultados, los empleados dan lo
mejor de sí mismos, y donde existe un excelente ambien-
te de trabajo, y además, que éste sea enriquecedor para
las personas.
Vivimos un momento de cambio importante, también en
nuestro sector, y lo que marca la diferencia entre unas
compañías y otras, son las personas y su talento. La forma
de gestionar ese talento será crucial en las futuras etapas
que todos afrontaremos. Nuestro negocio ha ido evolu-
cionando, estamos introduciéndonos en áreas terapéuti-
cas cada vez más complejas, y es nuestro objetivo contar
con los empleados mejor preparados y más comprometi-
dos. Ejemplo de ello es la ampliación de las áreas tera-
péuticas en las que operamos, habiendo pasado de tres a
seis desde nuestra constitución en 2005, lo cual se tradu-
ce en ocho terapias innovadoras puestas al servicio de los
pacientes en menos de diez años. Este éxito ha sido posi-
ble gracias al compromiso de nuestros empleados y el
desarrollo de sus capacidades para gestionar con efectivi-
dad la evolución de Astellas y de su entorno.
Mirando hacia el futuro, ¿cuál sería para Astellas Pharma
los principales retos para los próximos años con el objeti-
vo de mantener y mejorar la cultura de los Grandes
Lugares de Trabajo?
J. M. M. D.: Creo que el reto viene por seguir con el traba-
jo que estamos haciendo, no caer en la autocomplacen-
cia, y asegurarnos que esta filosofía de trabajo es en todo
momento compartida por toda la organización. Para ello,
seguiremos apostando por una estrategia de gestión
de personas basada en la confianza y en la transparencia.
RR.HH. – Gran lugar para trabajar
70 pharma-market.es
Entrevista a Javier Ellena Aramburu, Presidente y Director General de España - Portugal– Grecia de Lilly
¿Cuáles han sido las prioridades de Lilly para convertirse
en un Gran Lugar para Trabajar y cómo han ido cambian-
do en los últimos años?
Javier Ellena Aramburu: Desde hace muchos años, nos
hemos centrado en las prioridades estratégicas de nuestra
política de RRHH, en nuestra capacidad de contratar, favo-
recer el desarrollo y retener a las personas con alto talen-
to, todo ello siguiendo el principio básico que nos dirige:
el respeto por las personas, lo que incluye nuestra preocu-
pación por la diversidad, es decir, por las diferencias de
color, raza, orientación sexual, género y forma de pensar.
La rapidez con la que se producen los cambios y la glo-
balización de las actividades y de la comunicación nos
han obligado a adaptarnos a diferentes entornos y a cam-
biar los perfiles o capacidades que buscamos en las per-
sonas, así como a cambiar las fuentes de reclutamiento.
A esto hay que añadir la incorporación de nuevas genera-
ciones de personas, cada una con sus propias señas de
identidad, capacidades y expectativas. También han evo-
lucionado las formas de contratar, así como los modos de
llevar a cabo la formación continua y el plan de desarro-
llo de carrera profesional. Por último, no podemos olvi-
pharma-market.es 71
dar que los estilos de dirección han ido evolucionando y
adaptándose al entorno y a las oportunidades y necesi-
dades de la compañía.
¿Qué palancas de cambio son necesarias trabajar en las
organizaciones para que se produzca una transformación
cultural alineada con la cultura de los Grandes Lugares
para Trabajar?
J. E.: Si tuviera que resumir para quedarme con aquello
que consideramos fundamental –y así no entrar en lo
accesorio-, diría que todo lo que tenga que ver con la
calidad de la comunicación interna, es fundamental.
Claridad y honestidad en la información. Las personas
con talento demandan tener en todo momento el
contexto y la dirección hacia la que se mueve la com-
pañía absolutamente claros. Y para ello, solo basta con
volver a lo básico: explicar, comunicar, escuchar, estar
abierto al feed-back, a las quejas, a las iniciativas y, sobre
todo, y antes de volver a hablar, escuchar y observar muy
atentamente lo que pasa alrededor de nosotros con las
personas.
¿Qué metodología desarrollan en su organización para
llevar a cabo el sentimiento de auto-responsabilidad y
compromiso de cualquier empleado de la organización?
J. E.: Desde primeros de año, todos los empleados cono-
cen cuáles son los objetivos de la Compañía, a partir de
los cuales podrán establecer los objetivos departamenta-
les e individuales para estar todos alineados y tener un
objetivo común.
El compromiso se consigue dándole al empleado el espa-
cio que necesita para su desarrollo, facilitándole el acce-
so a oportunidades internacionales, y además tratándole
con respeto dentro de la compañía, ocupe el puesto que
ocupe.
Desarrollar prácticas para conocer cuáles son los aspectos
que alejan a los empleados de sentirse verdaderos res-
ponsables y propietarios de aquello que hacen. Averiguar
qué factores pueden estar detrás de la falta de com-
promiso o la falta de adherencia e ilusión, qué les frus-
tra, que obstáculos encuentran en el camino que les
impiden desarrollar o aplicar todo su potencial, todas sus
capacidades y de una forma mantenida. Es decir, pregun-
tamos mucho, escuchamos mucho e intentamos buscar
soluciones o mejoras a los problemas detectados.
¿Qué impacto ha tenido en el negocio el apostar en la
gestión de personas por la estrategia de los Grandes
Lugares para Trabajar?
J. E.: Los beneficios son varios y para todos. Las personas
aprecian trabajar en un entorno donde a diario interac-
cionan con otras personas de talento. Trabajar en entor-
nos con personas que, además de sus altas cualificaciones
y experiencias, lo hacen con una mentalidad de equipo e
interaccionando con grupos multifuncionales, atrae y
motiva a los mejores, porque son consideradas oportuni-
dades de mejora y aprendizaje constante. La empresa
también gana porque la productividad y los resultados
que se consiguen, no son otra cosa que el resultado de
personas motivadas y comprometidas con lo que hacen.
Hoy nos sentimos muy orgullosos de que muchos de
nuestros empleados –para muchos, Lilly fue su primer
trabajo- ocupan altos niveles de responsabilidad alrede-
dor del mundo y en una gran diversidad de posiciones y
campos laborales, lo que demuestra nuestra apuesta por
el desarrollo interno de carrera profesional más allá de
nuestras fronteras.
Mirando hacia el futuro, ¿cuál sería para Lilly los princi-
pales retos para los próximos años con el objetivo de
mantener y mejorar la cultura de los Grandes Lugares de
Trabajo?
J. E.: No caer en la complacencia de “ya sabemos cómo
hacerlo, porque lo hemos hecho”. Hoy todo es tan diná-
mico que la caducidad de las buenas prácticas está siem-
pre cercana. Por la propia evolución del sector donde vivi-
mos, los cambios se suceden a gran velocidad, sin pausa
entre uno y otro, y porque vivimos en un mundo donde
se compite por el talento. La competencia es cada vez
más dura.
astellas.es
lilly.es
greatplacetowork.es
Comerc ia l – Cer t i f icac ión
72 pharma-market.es
Grünenthal certifica su Fuerza de Ventas
A principios de 2014, los delegados comercia-les de la Red de Ventas de Grünenthal Pharmafueron los pioneros en obtener la certificaciónque les acredita como profesionales expertosen Información Técnica del Medicamento gra-cias a su Programa de Acreditación Comercial.Este programa ha contado con la acreditaciónde la Escuela de Posgrado de la UniversidadCEU San Pablo y la estrecha colaboración delCESIF (Centro de Estudios Superiores de laIndustria Farmacéutica), así como la certifica-ción de calidad europea QFOR, que reconocela excelencia de este programa formativosegún estándares europeos. Culminaron asílos tres años de formación de esta iniciativapionera que tiene el objetivo de desarrollaruna red de ventas profesional adaptada a lasdemandas actuales de los profesionales sani-tarios.
“Nos anticipamos así a una necesidad crecien-te de los médicos que demandan una forma-ción de excelencia para los delegados comer-ciales que acuden a sus consultas”, ha apunta-do Rosa Moreno, directora de RecursosHumanos de Grünenthal Pharma. Esta iniciati-va “nos permite ofrecer un mejor servicio yasesoramiento técnico sobre nuestros produc-tos, facilitando así al colectivo médico unamejor gestión los recursos sanitarios”.
Por tanto, la innovación en GrünenthalPharma va más allá de una constante dedica-ción en investigación y desarrollo para comba-tir los desafíos que aún no se han cubierto en elabordaje del dolor. También apuesta por ini-ciativas que aporten valor a su trabajo y reper-cutan de forma significativa en la labor denuestros profesionales sanitarios.
Christoph Stolle,
Director General de
Grünenthal
Álex González,
Director de ventas
Paco Medina, Gerente
de Área de Levante
Sur-Baleares
Carmen Gil,
Delegada de Cádiz
José Rodriguez,
Delegado de ventas
pharma-market.es 73
ph.mk: ¿Por qué surge esta iniciativa y qué objetivos se
marcaron? ¿Surge desde HQ o se lleva a cabo como una
estrategia local desde España?
Christoph Stolle: Grünenthal, como laboratorio de refe-
rencia especializado en el área de dolor, ha querido con este
programa desarrollar una red comercial de verdaderos espe-
cialistas en este área terapéutica, que sepan entender en
profundidad a sus clientes y puedan ofrecerles un verdade-
ro servicio con valor añadido. Nuestro programa de acredi-
tación surge como una iniciativa local, anticipándonos a
una necesidad creciente del mercado, donde los médicos
demandan una formación de excelencia a los delegados
comerciales que acuden a sus consultas. Este programa ha
contado desde el primer momento con todo el apoyo de
nuestra central. Además, ha servido como modelo para pro-
yectos similares en las filiales de Grünenthal en otros paí-
ses.
ph.mk: ¿Qué departamentos internos han colaborado
para llevar esta Certificación a cabo?
C. S.: El Programa de Acreditación Comercial es fruto
de la colaboración entre múltiples departamentos de
la compañía. Al tratarse de una iniciativa muy ambi-
ciosa, ha sido fundamental el trabajo conjunto de
expertos internos de diversas áreas: Ventas, Marketing,
Médico, Calidad, Desarrollo Comercial,
Farmacovigilancia, Relaciones Institucionales,
Comunicación y Recursos Humanos. De esta manera,
combinando la formación externa y el soporte de
nuestros expertos internos, ha sido posible ofrecer a
nuestros delegados una completa visión de la cadena
de valor del medicamento, del marco normativo y, por
supuesto, un profundo conocimiento de nuestros pro-
ductos.
ph.mk: ¿Qué supone para Grünenthal certificar a su
fuerza comercial?
C. S.: Este programa de certificación avala la calidad
formativa de nuestra red de ventas gracias a las acre-
ditaciones de la Escuela de Posgrado CEU San Pablo, la
escuela de negocios CESIF y el Sello Europeo de
Calidad de la Formación QFOR. Éstos son organismos
de máximo reconocimiento y demuestran el compro-
miso de Grünenthal por la formación de sus profesio-
nales. Estamos seguros de la importancia vital de con-
tar con una red de ventas cada vez más cualificada
para poder ofrecer un servicio de mayor calidad y ajus-
tado a las necesidades de los profesionales sanitarios.
ph.mk: Como usted sabe, la EFPIA recomienda subir
los estándares de formación especialmente de las fuer-
zas comerciales. ¿Piensa que esta iniciativa llevada a
cabo por ustedes de forma pionera en España será
seguida por otros laboratorios en España?
Comerc ia l – Cer t i f icac ión
74 pharma-market.es
C. S.: Siendo conscientes del valor de la formación de
calidad, es lógico y positivo que otras empresas farma-
céuticas vean nuestra experiencia de certificación
como una referencia a tener en cuenta. De hecho,
varios colegas de otras compañías se han puesto en
contacto con nosotros mostrando su interés en cono-
cer más acerca de este proyecto con la idea de poner
en marcha iniciativas similares.
ph.mk: Los delegados son los principales protagonistas
de este proyecto, ¿cómo lo han vivido, qué les ha apor-
tado?
Carmen Gil: Durante estos tres años ha habido
momentos de todo. Reconozco que al principio uno lo
vive con cierta incredulidad hasta que vas viendo poco
a poco el formato del curso y el prestigio que el progra-
ma despierta en los medios y entre los compañeros. A
partir del segundo año, la cosa ya va más rodeada, uno
lo vive más concienzudamente y sabe el reto que supo-
ne dedicar un tiempo extra de sus ratos libres para for-
marse. Al final este gran impulso que genera mi empre-
sa, Grünenthal Pharma, es una inversión para nuestro
futuro. Estar más capacitado, preparado, ser más efi-
cientes y eficaces nos llevará a dominar con mayor
seguridad las nuevas variables que en nuestro entorno
se generan.
ph.mk: Tres años más tarde del inicio de la Certificación.
Desde su punto de vista, con todo lo que han estudiado,
se han esforzado y el estrés de los exámenes y de las
diferentes pruebas, ¿ha merecido la pena?
C. G.: Hay que reconocer el esfuerzo global por parte de
todos: la empresa por invertir en la formación de sus profe-
sionales y obtener así una acreditación de expertos en
Información Técnica del Medicamento, del reto del
Departamento de formación por apostar por un programa
tan ambicioso y en el de La Red de Ventas por volcarse desde
un principio en este proyecto de formación comercial con el
objetivo de mejorar sus conocimientos y habilidades. Bajo mi
punto de vista el estar formada me resulta altamente moti-
vador y el superarme día a día en mi trabajo me apasiona. Por
lo tanto, considero que el tener una preparación profesional
y una formación académica se convierte en un requisito
indispensable para el reconocimiento de nuestra profesión,
mereciendo la pena cualquier esfuerzo extra al respecto.
ph.mk: ¿Cómo y de dónde han conseguido sacar tiempo
para estudiar y hacer los exámenes y diferentes pruebas que
exigía el programa de Certificación?
C. G.: Las horas dedicadas a las diferentes pruebas y exáme-
nes a los que nos llevaba el programa de Certificación fueron
obtenidas con el esfuerzo de restar horas a nuestro tiempo
libre, sacrificando ratos familiares y de ocio. Aún así, conside-
ro que ha merecido la pena el haber formado parte de este
proyecto tan excepcional. Por la alta competitividad existen-
te sabemos que en cualquier campo en el que nos dedique-
mos hoy en día exige un compromiso, tanto de la Compañía
pharma-market.es 75
como de los empleados. Seguir apostando por estos proyectos de formación es la
clave para dar valor añadido a nuestros productos de cara al profesional médico y,
por ende, a los pacientes que sufren dolor.
ph.mk: ¿Qué papel desempeñó el gerente en todo el proceso de
Acreditación? ¿Qué rol tuvo?
Paco Medina: Como toda persona que lidera un equipo a un G.A. le corres-
ponde promover los cambios. Dada la variedad de tareas que implica el des-
empeño de un delegado de visita médica en la actualidad, cualquier nueva
incorporación de tareas a la dinámica diaria y semanal de trabajo implica
un gran esfuerzo. Por ello, el G.A. desempeñó en su área un papel de impul-
sor del proyecto, de apoyo, de feedback y de seguimiento del mismo.
ph.mk: ¿Cómo vivieron este proyecto los gerentes?
P. M.: Con la responsabilidad compartida con su equipo de ir avanzando
módulo a módulo en la Acreditación.
ph.mk: ¿Cómo gestionaron los miedos de sus equipos en la superación de
las pruebas de Acreditación?
P. M.: Indudablemente, al igual que sucede en toda situación de cambio, las
personas tendemos a pensar que podemos fallar en los momentos claves y
quedar excluidos del “gran grupo”, y esto sucede por una potencial insegu-
ridad, por posible desconocimiento de alguna materia, y por la visión de
poder sentirse “señalado o ser foco de atención” en ese supuesto. Por ello,
asegurar una buena planificación individual para integrar el estudio del
temario de la certificación en las apretadas agendas de trabajo, así como el
abordaje del estudio en equipo de los temas más novedosos o complejos
fue la clave para superar las pruebas de la certificación.
ph.mk: ¿Merece la pena el esfuerzo que ha realizado la empresa y los par-
ticipantes en conseguir la Acreditación?
P. M.: Simplemente hay que trazar una línea del tiempo para ver la evolu-
ción experimentada en la visita médica en todo su contexto y, especial-
mente, en la formación de las redes de venta. Hoy en día es imprescindible
que el médico vea al delegado como un interlocutor válido en las áreas de
los productos que representa y esto pasa por tener la mayor formación
posible, no solamente en conocimientos de sus productos, sino globalmen-
te en todas las áreas de sus competencias.
ph.mk: ¿Qué les aporta a los vendedores certificarse? y ¿a Grünenthal?
Álex González: Sabemos que la alta competitividad del mercado, así como
la alta exigencia del sector hace que uno de los factores claves sea la dife-
renciación. A su vez, la formación, cuando está bien fundamentada, conlle-
va paralelamente la autoconfianza del empleado y, en consecuencia, la
Sabemos que la alta
competitividad del
mercado, así como la
alta exigencia del
sector hace que uno
de los factores claves
sea la diferenciación.
A su vez, la
formación, cuando
está bien
fundamentada,
conlleva
paralelamente la
autoconfianza del
empleado y, en
consecuencia, la
automotivación para
afrontar los
obstáculos propios
del sector
Comerc ia l – Cer t i f icac ión
76 pharma-market.es
automotivación para afrontar los obstáculos propios del
sector con una actitud más predispuesta a dar solucio-
nes. A Grünenthal le aporta liderazgo y ser referente en
el sector como empresa innovadora también en la for-
mación de sus empleados.
ph.mk: ¿Cuáles fueron las mayores resistencias que se
encontraron para poner en marcha esta iniciativa?
¿Cómo las superaron?
A. G.: Sinceramente, creo que las resistencias fueron
más perceptibles en el primer año de acreditación. Una
red de ventas centrada en objetivos suele ser resistente
a cualquier iniciativa que le saque de su tarea principal.
A medida que fue avanzando el Programa de
Acreditación y dando la flexibilidad interna necesaria
para compaginar todas las tareas, así como la calidad de
los temarios y lo que posteriormente aportaba en el día
a día fue lo que la Red de Ventas vió como algo por lo
que valía la pena apostar. Y así fue. El segundo año la
percepción fue muy diferente. A pesar del esfuerzo
extra, la Red de Ventas lo vivía como una “inversión per-
sonal” de cara a presente y futuro. Todos los que forma-
mos parte de este Departamento sabemos que el entor-
no requiere una nueva de afrontar el mercado y una
nueva manera de relacionarse con los agentes principa-
les.
ph.mk: ¿A quién puede beneficiar la certificación de su
fuerza de ventas?
A. G.: Pues sinceramente creo que a todos: Empresa,
empleado, médicos y pacientes.
ph.mk: ¿Recomendaría a otras empresas que invirtieran
en la formación de sus redes comerciales? ¿Por qué?
A. G.: En un entorno tan dinámico como el de la
Industria Farmacéutica, donde a su vez, tanto laborato-
rios, pacientes como profesionales sanitarios cuentan
con nuevos marcos de actuación y regulación, exige a
las empresas del sector a invertir cada vez más y mejor
a sus plantillas comerciales. Por lo tanto más que reco-
mendar, creo que tarde o temprano cualquier Dirección
acabará dirigiendo parte de su estrategia en la forma-
ción interna dirigida a programas cada vez más consis-
tentes y exigentes que aseguren parte de su éxito en el
valor añadido de los productos que se comercializan.
Más que una recomendación es y será una exigencia.
ph.mk: ¿Qué os ha aportado esta formación?
José Rodriguez: Tanto desde un punto de vista formati-
vo como de currículum ha sido una experiencia satis-
factoria. En cuanto a la formación, qué duda cabe que el
hecho de tenerte que poner al día revisando y actuali-
zando conceptos y estrategias supone un aporte de
valor para luego poder desempeñar nuestra tarea de
manera eficiente y sólida frente a nuestros clientes. Al
final transmites con mayor aplomo y solvencia. Y en
cuanto a currículum, el hecho de ser pioneros en una
formación duradera, de calidad, y avalada por una insti-
tución de prestigio como la Escuela de Negocios de la
CEU San Pablo aporta más profundidad y contenido a
nuestro bagaje como profesionales.
ph.mk: ¿Ha merecido la pena?
J. R.: Sin lugar a dudas. De hecho, la red siempre ha
demandado actividades de esta naturaleza. En un sector
tan competitivo, con una formación medio-alta, la for-
mación continua es el único camino de hacernos
imprescindibles. De este modo, contribuimos con nues-
tro trabajo a seguir asesorando a los facultativos en su
tarea de prestar el mejor servicio a sus pacientes.
Nuestra empresa así lo ha entendido desde hace tiem-
po, y el compromiso con la excelencia lo puede certifi-
car un programa como el PAC.
ph.mk: ¿De dónde han sacado tiempo para estudiar?
J. R.: Como siempre que haces un extra añadido a tu jor-
nada laboral, el tiempo lo tienes que sacar de donde
puedes, no sin esfuerzo. En mi caso, y me consta que al
igual que muchos de mis compañeros, sacaba tiempo
por las tardes y los fines de semana. Es cierto que te tie-
nes que organizar muy bien, que hay que buscar los
momentos adecuados para estar fresco, y estar con-
centrado para asimilar una sesión teórica, en definitiva,
como decía antes, debes empeñarte si cabe un poco
más, pero al final ese sacrificio tiene recompensa.
grunenthal.es
Business Development – Entrevista
78 pharma-market.es
El mundo digital cambiará la forma en que la industria se relaciona con sus pacientes
Entrevista a Vicente Morales, Director de Legal en Pfizer
Al emprender un proyecto es importante no olvidar la parte legal. La proliferación de Internet va
en aumento y el área jurídica trabaja constantemente para cubrir las necesidades legales que
puedan ir surgiendo. Los expertos en legal requieren cada vez más conocimientos específicos
para entender las nuevas posibilidades que se abren entorno al mundo digital. Vicente Morales
nos subraya la importancia de ofrecer una información veraz a los clientes que demanden esa
información para no crear confusión al paciente, pues el mundo digital “cambiará la forma en que
la industria se relaciona con sus pacientes”.
pharma-market.es 79
PhMk: ¿Cómo está afectando la crisis a la industria farmacéutica?
Vicente Morales: En un mercado tan regulado como el farmacéutico y en el
que el gasto en medicamentos es una parte significativa del gasto público
total, una situación de crisis como la actual hace que suframos muchas
medidas por parte de la Administración y de las CCAA destinadas a la con-
tención del gasto. Estas iniciativas hacen que se requiera una mayor dedica-
ción por parte de la Asesoría Jurídica en el asesoramiento a nuestros clien-
tes internos.
PhMk: ¿Cómo se integra el Departamento de Legal en la compañía?
V. M.: El departamento de Legal está presente en el Comité de Dirección de
la Compañía. Además de esto, Pfizer está dividida en varias áreas de nego-
cios e intentamos garantizar nuestra presencia en los equipos de liderazgo
de cada una de éstas áreas. Es importante que el área jurídica se involucre
desde el inicio en los proyectos que cada área pretende acometer. Si hace-
mos así las cosas, los cambios en el área jurídica irán ligados a los cambios
empresariales en cada momento.
PhMk: ¿Qué se puede hacer para que desde dentro de la empresa el
Departamento de Legal sea visto como un partner y como un facilitador
más que como un departamento que sólo pone trabas?
V. M.: Yo creo tener la condición de que, como decía antes, involucrándonos
en los proyectos de las áreas comerciales desde el inicio, construyéndolas
con ellos, hemos conseguido en Pfizer que nos vean como colaboradores
activos. Un entendimiento por nuestra parte del negocio es fundamental
para poder colaborar positivamente y ser facilitadores a la hora de poner en
marcha proyectos.
PhMk: ¿Está cambiando el role? Cambiará?
V. M.: No tengo duda de que el departamento jurídico de Pfizer cambiará de
la misma forma que Pfizer y seguirá cambiando en el futuro. Pfizer es una
compañía muy dinámica que no para de cambiar para intentar amoldarse a
las realidades de los países y el departamento jurídico cambiará igualmente,
como no puede ser de otra manera. Pero el papel fundamental de “construir”
conjuntamente con el área comercial seguirá siendo nuestro objetivo.
PhMk: Clientes internos y externos ¿cómo van cambiando?
V. M.: A resultas de la crisis económica que está padeciendo toda Europa
Occidental, los recursos se han reducido drásticamente, y esto obliga a que
todas las acciones sean mucho más selectivas que hace años. Ahora se tiene
mucho más en cuenta la rentabilidad de cada inversión y esto hace que las
acciones sean más específicas y más selectivas. Por eso, los jurídicos esta-
mos obligados a entender mejor las nuevas posibilidades que se abren, sobre
todo en el área digital.
Un entendimiento por
nuestra parte del negocio
es fundamental para
poder colaborar
positivamente y ser
facilitadores a la hora
de poner en marcha
proyectos
Business Development – Entrevista
80 pharma-market.es
PhMk: Trabajo transversal pero con enfoque multidisciplinar. ¿De quién nece-
sitan para hacer mejor la labor, quienes son facilitadores…?
V. M.: En el entorno actual, el trabajo es algo fundamental. Nosotros necesi-
tamos a especialistas en las áreas nuevas que se nos abren igual que al resto
del equipo, necesitamos unos profesionales en el mundo del derecho cada vez
más especializados en áreas específicas (protección de datos, uso del entor-
no digital...) que antes casi no se utilizaban. Todos dentro de los equipos
debemos ser facilitadores de todos.
PhMk: Conocimientos y habilidades necesarias por las personas que integran
un departamento de Legal. ¿En qué se deben preparar, qué necesitarán saber,
dónde o quién puede prepararles para las nuevas competencias?
V. M.: Por la experiencia que tengo yo en los departamentos jurídicos inter-
nos, lo más importante de todo es saber tratar a las personas. El respe-
to, el trabajo en equipo, la humildad, el compañerismo… esto es funda-
mental, y sin estas cualidades no se tiene éxito. Lo demás es fácil. Sólo
consiste en estudiar, y para esto hay mucha facilidad en el mercado. Hay
especialistas en todas las áreas en lo que puedes apoyarte para realizar téc-
nicamente un buen trabajo.
PhMk: Entre los retos y dificultades que tiene el Departamento, no sólo los
tienen con los clientes internos, sino también con los externos.
V. M.: El mundo cambiante, la impredecibilidad, el intentar anticiparte a lo
que viene, eso es lo más difícil. Y ahora estamos en unos tiempos en que prác-
ticamente no sabes qué va a pasar mañana. Los clientes internos no son una
dificultad, trabajamos bien con ellos, pero hacer planes de futuro es algo real-
mente complicado.
PhMk: Marketing digital. Esta área de marketing está desarrollándose mucho
en el sector Farma. ¿Qué dificultades y regulaciones piensa se pondrán en
marcha y cómo afectará a la Industria?
V. M.: Ésta es sin duda el área que más se está desarrollando en el sector y
que más importancia tendrá en el futuro. La escasez de recursos humanos
lleva a ello y el acceso digital a los clientes es una necesidad cada vez mayor.
Pero debemos asegurarnos, y eso es un reto, de que llegamos sólo a los clien-
tes que quieren recibir la información de que disponemos y también que la
información que damos es la correcta. Debemos dar acceso a los clientes que
de verdad buscan información de nuestros productos, de nuestros proyectos,
y hacerlo de una manera que ese acceso sea fácil y cómodo, pero con la con-
vicción de que respetamos la parcela personal de quien no quiere recibir esa
clase de información. El área digital cambiará, sin duda, la forma en que la
industria se relaciona con sus pacientes.
pfizer.es
pharma-market.es 81
Business Development – Nuevo Código
La industria farmacéutica refuerza sus exigencias con el nuevoCódigo de Buenas Prácticas
Dulce Miranda, Socia de Garrigues
El pasado 1 de enero de 2014 entró en vigor el Código de Buenas Prácticas
de la Industria Farmacéutica, norma deontológica y de autorregulación que
persigue promover que la relación de la industria farmacéutica con los profe-
sionales, con las organizaciones sanitarias y con las organizaciones de pacien-
tes, se rija por criterios de profesionalidad, responsabilidad y transparencia.
Sin duda se abre ahora un período de adaptación en el que se plantearán
numerosas dudas legales a los laboratorios sobre la interpretación y el alcan-
ce de las normas y, en definitiva, sobre qué prácticas están permitidas y cuá-
les, por el contrario, son antagónicas a las disposiciones del Código. En este
sentido, si bien no es la intención de este artículo hacer un meticuloso aná-
lisis de la norma, sí nos detendremos en aquellos aspectos más destacables,
bien por su novedad, bien por su relevancia práctica para los laboratorios.
El texto cubre tres áreas principales: la promoción de medicamentos de pres-
cripción, la interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias, y la
interrelación con las organizaciones de pacientes
Promoción de medicamentos de prescripción
En cuanto a la primera de estas áreas, la referente a la promoción de medi-
camentos de prescripción, quizá lo más destacable sea que el código, no sólo
se refiere a la promoción llevada a cabo a través de material impreso, sino
que también regula la realizada por medios audiovisuales (vídeos, filmaciones
y similares), mediante sistemas interactivos o a través de internet. La norma
no es ajena a las particularidades que presenta un entorno como el digital, y
por ello exige que la promoción difundida por internet se incluya en un con-
texto técnico-científico o profesional y que se adopten las correspondientes
medidas orientadas a garantizar que la información se difunda sólo y exclu-
sivamente a profesionales sanitarios habilitados para prescribir o dispensar
medicamentos.
Es de destacar que el medio, soporte o canal de comunicación utilizado para
la promoción de los medicamentos sujetos a prescripción no exime a los
laboratorios de su obligación de cumplir con los términos y condiciones del
Código, de forma que éstos deben abstenerse de utilizar aquellos canales o
soportes que no les permitan garan-
tizar el efectivo cumplimiento de las
obligaciones que el texto impone.
Pero es que además, las compañías
farmacéuticas deben implementar
guías de uso y estilo, estableciendo
normas de conducta, las consecuen-
cias derivadas de su inobservancia,
así como un procedimiento de con-
trol de los contenidos a los que den
acceso, enlacen, alojen o copien
temporalmente. Además, deben dis-
poner de guías y normas de conduc-
ta dirigidas a los empleados, que
definan las pautas de su actuación
en el entorno digital a la hora de
Business Development – Nuevo Código
82 pharma-market.es
compartir información acerca o en nombre de la com-
pañía (vía mensajes sms, mms, páginas web, correo
electrónico, redes sociales, chats, blogs, etc.), o de utili-
zar un medio, soporte o canal proporcionado por la
compañía.
Por lo demás, se exige que la información sobre los
medicamentos sea precisa, honesta, objetiva, suficiente-
mente completa y que evite causar confusión. Se regu-
la con detalle el tipo de afirmaciones que deben ser evi-
tadas, los requisitos a los que debe ajustarse una publi-
cidad comparativa para mantenerse dentro de los lími-
tes de la lealtad en la competencia o los requisitos exi-
gibles al material gráfico empleado.
Interrelación con profesionales y organizaciones
sanitarias
En lo que a la interrelación con profesionales y organi-
zaciones sanitarias se refiere, si bien no es del todo
novedoso, uno de los aspectos que ha tenido más
impacto en los medios de comunicación del sector es el
referente a la prohibición de ofrecer “regalos” a los pro-
fesionales sanitarios. En efecto, la Disposición 10 del
Código prohíbe el ofrecimiento o la entrega directa
o indirecta a profesionales sanitarios de cualquier
tipo de incentivo, prima u obsequio, ya sea en efec-
tivo o en especie. Esta prohibición presenta una excep-
ción, y es la posibilidad de ofrecer o entregar utensilios
de uso profesional en la práctica médica o farmacéuti-
ca, o de artículos de escritorio, siempre que no se
encuentren relacionados con un medicamento de pres-
cripción y su precio de mercado no exceda los diez
euros.
Por su parte, respecto del material formativo o informa-
tivo y los artículos de utilidad médica, se permite su
entrega siempre que su precio de mercado no exceda
los sesenta euros, se trate de materiales directamente
relacionados con el ejercicio de la medicina y la farma-
cia, y beneficien directamente el cuidado o la atención
de los pacientes. El mismo límite económico se fija para
los artículos de utilidad médica dirigidos a la formación
de profesionales sanitarios y el cuidado y atención de
los pacientes.
Otra de las cuestiones a destacar es la imposición de
estrictos límites en relación con los eventos organizados
o patrocinados por una compañía farmacéutica. Así, por
ejemplo, se impone la obligación de que éstos tengan un
carácter exclusivamente científico-profesional, sin que
puedan contener elementos o actividades de carácter
lúdico, deportivo o de entretenimiento, o el estableci-
miento en sesenta euros del límite máximo por comensal
-o aquella otra limitación más restrictiva que en su caso
impusiera la norma de la Asociación Nacional del país en
que tenga lugar el evento-, para cualquier forma de hos-
pitalidad asociada a comidas o almuerzos.
Se mantiene la obligación de comunicación con carácter
previo a su celebración, y la limitación respecto de la
posibilidad de celebración de congresos fuera de España
a aquellos supuestos en los que la mayoría de los invita-
dos sean extranjeros o esté localizado allí un recurso o
expertise relevante, objeto principal del evento, en cuyo
caso serán necesaria la previa autorización de la Unidad
de Supervisión Deontológica.
En definitiva, de lo que se trata es de que el foco de inte-
rés del evento organizado esté en la calidad del programa
científico profesional y que, tanto el lugar de su celebra-
ción como los niveles de hospitalidad sean razonables y
adecuados.
En este punto es importante destacar que las compañías
farmacéuticas españolas que pertenezcan a grupos mul-
tinacionales son responsables del cumplimiento de las
normas del Código por parte de las empresas a las que
estén vinculadas y que tengan su domicilio en el extran-
jero, en relación con actividades de promoción y de inte-
rrelación con profesionales que ejercen su actividad en
España, incluso cuando se trate de la participación de
estos en eventos fuera de España.
Otra de las cuestiones que merece ser destacada es que,
en aras de la transparencia, se impone a las empresas
sujetas al Código la obligación de documentar y publicar
los pagos y transferencias de valor –con las excepciones
previstas en la Disposición 18.1- que realicen directa o
indirectamente en beneficio de profesionales sanitarios y
pharma-market.es 83
organizaciones sanitarias. Para ello, y en la medida que
sea legalmente posible, se debe publicar esta información
a nivel individual, identificando al profesional sanitario
destinatario.
La información deberá publicarse anualmente dentro del
plazo de divulgación establecido –los seis primeros meses
posteriores a cada año natural, y el primer período a
publicar será el año 2015. La información deberá estar
públicamente disponible por un mínimo de tres años y
será publicada en abierto y en español en la página web
del laboratorio, si bien se recomienda además su publica-
ción en inglés. Es preceptivo tener y conservar la docu-
mentación que justifique las transferencias de valor
publicadas por un período mínimo de cinco años poste-
riores a la finalización de cada período aplicable. Junto a
lo anterior, cada compañía deberá publicar un documen-
to que resuma la metodología utilizada y que, mediante
un lenguaje sencillo, explique la información proporcio-
nada y la forma de obtención y clasificación de la misma.
Respecto de las transferencias de valor realizadas a favor
de organizaciones sanitarias, se exige la publicación de
donaciones y subvenciones; las relativas a la colaboración
en reuniones científicas y profesionales y las transferen-
cias de valor por prestación de servicios.
Por último, destacar que las actividades de las que se
deriven colaboraciones, apoyos y/o contraprestaciones
con organizaciones de pacientes están también someti-
das a este Código de buenas prácticas, que sobre este
particular regula tanto la celebración de eventos, como la
contratación de organizaciones de pacientes para la pres-
tación de servicios de consultoría (ponencias, reuniones
de expertos, etc.).
Se trata, en definitiva, de asegurar la transparencia en las
relaciones con todos los grupos de interés, para potenciar
la confianza en la industria farmacéutica.
El control del cumplimiento de las normas recogidas en el
Código corresponde a la Unidad de Supervisión
Deontológica, a la Comisión Deontológica de la Industria
Farmacéutica y al Jurado de la Asociación para la
Autorregulación de la Comunicación Comercial. Las san-
ciones por incumplimiento van de los 6.000 a los
360.000 euros, y en los casos de infracciones graves o
muy graves se podrá incluso denunciar al laboratorio
infractor ante las autoridades sanitarias competentes.
Como decimos, el Código entró en vigor el pasado día 1
de enero de 2014, si bien se contempla la posibilidad de
introducir períodos de adaptación que en ningún caso
irán más allá del 30 de junio de 2014.
garrigues.com
Claves del artículo2 Se abre ahora un período de adaptación, en el que
se plantearán numerosas dudas legales a los labo-
ratorios sobre la interpretación y el alcance de las
normas y, en definitiva, sobre qué prácticas están
permitidas y cuáles, por el contrario son antagonis-
tas a las disposiciones del Código.
2 El medio, soporte o canal de comunicación utiliza-
do para la promoción de los medicamentos sujetos
a prescripción no exime a los laboratorios de su
obligación de cumplir con los términos y condicio-
nes del Código.
2 Se trata de que el foco de interés del evento orga-
nizado esté en la calidad del programa científico
profesional y que, tanto el lugar de su celebración
como los niveles de hospitalidad sean razonables y
adecuados.
2 El nuevo Código asegura la transparencia en las
relaciones con todos los grupos de interés, para
potenciar la confianza en la industria farmacéutica.
Observatorio Zeltia. Focus Group 2013 (I Parte)
Brújula - Focus Group ( I Par te)
84 pharma-market.es
El Grupo Zeltia, CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica), RDi (Red deInnovación) y la Cátedra Innovación, Salud y Comunicación celebraron el pasado 18 de diciembrela IV Edición del Proyecto Observatorio Zeltia.
Este observatorio busca fomentar la innovación, la divulgación y el análisis de la información bio-tecnológica aplicada a la salud. Entre las principales actividades se encuentran el Focus Group, elcual reúne a periodistas de los principales medios de comunicación, tanto generalistas como espe-cializados en salud, científicos, representantes de compañías biotecnológicas y expertos en trans-ferencia tecnológica. En el debate se analizan los cambios más importantes que ha experimentadola información sobre temas de biotecnología durante el año 2013 y se proponen claves para mejo-rar la colaboración entre científicos, empresas y periodistas para conseguir que la información bio-tecnológica y de la salud llegue a los ciudadanos de forma divulgativa, rigurosa y comprensible.
En esta I Parte publicamos las conclusiones del Focus Group y en el siguiente número de PharmaMarket (Mayo – Junio) se publicará la II Parte de esta reunión bajo el título, “Laboratorio de NuevasIdeas”, centrado en los medios de comunicación y las redes sociales. Las conclusiones se publica-rán en el “Informe de Biotecnología Aplicada a la Comunicación IBAC 3.5”.
pharma-market.es 85
Conocimiento e interés social en biotecnología
• El entorno económico continúa influenciando.
Estamos marcados por la crisis económica y esto afecta
a todo el mundo y a todos los sectores. Llevamos seis
años de crisis. Según el Informe de ASEBIO, en 2008, este
sector contribuyó al 2,58% del PIB. En el año 2011, esta
contribución fue del 7,15%. Y esto se reflejó en el
empleo creado, un 27,7% más de puestos de trabajo
hasta llegar a los 202.250. En el año 2011 se generó
77.000 millones de euros, es decir un 26,6% más que el
año anterior. Comparado con otros sectores, es compli-
cado competir con ellos debido a que la contribución al
PIB nacional es más pequeña.
• Complejidad de las informaciones: desinterés
Las comunicaciones que se realizan en el área de biotec-
nología son bastante complejas en su contenido, lo que
las hace difíciles de entender para el público en general.
Desde los medios de comunicación se percibe que hay
que comunicar de una forma más sencilla para que se
entienda. Por otra parte, se percibe una mejora en la rela-
ción que existe entre el mundo científico y la prensa. De
todas formas, y aunque se note dicha mejoría, los grupos
editoriales deberían dedicar más espacio a este tipo de
informaciones o darles una continuidad.
• ¿Se comprende o no la información que se transmite a
través de los medios sobre las noticias de biotecnología
por el público en general?
La imagen de la industria farmacéutica influye sobre los
mensajes biotecnológicos que llegan a la población y
suelen mezclarse los dos sectores provocando confusión
en la población. Además, la falta de conocimiento de base
científico en la sociedad provoca rechazo frente a noti-
cias biotecnológicas; los transgénicos son un ejemplo. La
imagen de la industria farmacéutica, aunque ha mejora-
do mucho a lo largo de estos años, sigue siendo algo con-
trovertida. Sin embargo, la del sector biotecnológico es
buena y las empresas biotecnológicas deberían de sacar
más partido de ello.
Problemas existentes para divulgar el conocimiento
- Desconocimiento general sobre la importancia del área
de la biotecnología por parte de las cúpulas de la
redacción y, por ello, instintivamente, provoca rechazo.
Se debe a una falta de formación.
- Falta de interés. Cuanto más compleja es la historia,
menos interés suscita.
- Se está derivando la información biotecnológica a la
sección de Economía. Esto crea confusión en el lector y
los mensajes pueden llegar distorsionados. Por otra
parte, el sector biotecnológico tiene un peso muy bajo
en el PIB del país en comparación con otros sectores.
- Para conseguir una mayor presencia de información
sobre biotecnología en los medios de comunicación es
necesario que se presenten proyectos interesantes ya
que la crisis y las noticias negativas han pasado a tener
mayor relevancia.
- Hay menos inversión en el sector debido a la compli-
cada situación y es difícil colocar una noticia de bio-
tecnología, y si además no suscita mucho interés, esto
se agrava.
Actores necesarios
• Departamentos de comunicación
- Las big pharma sí suelen tener departamentos de
comunicación. Sin embargo, las biotecnológicas
generalmente no. Por eso, existe una mayor dificul-
tad para que lleguen noticias a los periodistas y que
esta información pueda publicarse.
- En muchos departamentos de comunicación tanto
de las big pharma como de las de biotecnología
La imagen de la industria farmacéutica
influye sobre los mensajes biotecnológicos
que llegan a la población y suelen mezclarse
los dos sectores provocando confusión en la
población. Además, la falta de conocimiento
de base científico en la sociedad provoca
rechazo frente a noticias biotecnológicas
Brújula - Focus Group ( I Par te)
86 pharma-market.es
encontramos a personas no vinculadas con el periodismo,
lo que en ocasiones dificulta la fluidez de la comunicación
con los medios.
- Además, estos departamentos se fusionan con otros, por
ejemplo, RRHH y Comunicación, Marketing Digital y
Comunicación, etc. Es muy importante que los profesio-
nales de la comunicación estén bien preparados y se
invierta en su formación si queremos que se produzca un
cambio y que haya un departamento específico en cada
compañía.
• Medios
Los medios digitales tienen la posibilidad de profundizar
más en la información que se publica frente a la prensa en
papel. Esto es una oportunidad tanto para las compañías
farmacéuticas como para las biotecnológicas, ya que antes
este canal no tenían tanta importancia y ahora ocurre lo
contrario: año tras año cobra más visibilidad. Ahora es más
difícil dar una información falsa porque es más fácil encon-
trar las fuentes de información.
• Público
- El público no sabe cómo le afecta la información biotec-
nológica ni en qué le beneficia.
- Se debería escribir y publicar teniendo en cuenta el target
al que se dirige.
- También hace falta que las notas de prensa que se enví-
an desde los laboratorios sean fáciles de entender para los
periodistas, ya que a veces son muy técnicas y pueden
que no las entiendan.
Tipo de información
Desde el punto de vista económico, se comunican noticias
relativas a la compra de compañías biotecnológicas pequeñas
por parte de las big pharma, pero no se explica por qué la ha
comprado, qué productos tiene y qué pueden aportar a la
sociedad. Ya no hay blockbusters. Por eso es lógico que para
los periodistas sea difícil publicar noticias relacionadas con el
sector biotecnológico. De hecho, los analistas financieros que
escriben sobre las empresas biotecnológicas hablan más de
análisis técnicos y no entran tanto en profundidad sobre el
“valor” que la compañía tiene para la sociedad. Podríamos
afirmar que se trata sólo de un análisis económico. No se
entiende muy bien qué es lo que aportan y qué beneficio
puede tener para el ciudadano. Habría que preparar mejor los
mensajes de biotecnología, no sólo sobre las fusiones o
compras, sino sobre la investigación, el desarrollo del fár-
maco y lo que va a aportar esa innovación al ciudadano. Por
otra parte, es muy importante saber seleccionar lo que es
relevante de lo que no lo es. Cuando se publican noticias
sobre biotecnología habría que separar aquellas relaciona-
das con las fusiones y compras de las de investigación,
innovación del fármaco, qué patología trata, qué valor apor-
ta al ciudadano… Por eso, es complicado vender noticias de
biotecnología porque muchas veces no se sabe cómo enfo-
carla.
- La idiosincrasia del sector biotecnológico es diferente al
de las big pharma porque la información sobre innova-
ción llega muy tarde al ciudadano.
- La información que llega a los periodistas tiene que ser
personalizada. Probablemente no todos los periodistas
necesitan la misma información. Esto facilitaría su tarea.
La industria farmacéutica no ha sabido comunicar sus
valores y lo que fabrica. En la mayoría de las ocasiones
sólo se comunican noticias relacionadas con el coste de
desarrollo de un fármaco. El número de periodistas espe-
cializados en salud son cada vez menos, por lo que es
muy importante saber hacerles llegar la información.
Desde Farmaindustria o ASEBIO se deberían tener en
cuenta estos aspectos para comunicar más y mejor.
- Algunos datos de la encuesta de percepción social de la
ciencia que realiza la FECYT cada dos años (datos 2012)
muestran las siguientes conclusiones: en primer lugar,
que uno de cada cuatro españoles no está interesado en
la ciencia principalmente porque no la entiende y esto es
totalmente extensible a la biotecnología en particular. En
segundo lugar, un 41,9% de la población percibe su edu-
cación científica como baja o muy baja, siendo este otro
problema muy importante. Por último, el interés por la
ciencia aumenta un 40% en los jóvenes de 15 a 24
años. Este colectivo es un gran usuario de internet y de
las redes sociales, por lo que habría que adaptarse a los
tiempos y a los colectivos con mayor interés y, por tanto,
aprovechar estos nuevos canales de comunicación, inten-
tando que la información que se publique sea veraz, con-
pharma-market.es 87
trastada, no sensacionalista, etc. Por primera vez, Internet supera a la televi-
sión como fuente de información científica.
Cambio en el Modelo de Negocio del Sector Salud, ¿cómo está impactan-
do sobre las empresas farmacéuticas y biotecnológicas?
Vamos encaminados hacia una medicina personalizada con marcadores biológi-
cos.
- Se está prestando más atención a las investigaciones de las enfermedades
raras y huérfanas.
-- Se están haciendo fusiones y planes para compartir conocimiento y acelerar
el registro de los fármacos.
- Se compran empresas que les falta capital para el desarrollo de las moléculas
que tienen en investigación. Es necesario comunicar mejor cómo las empresas
biotecnológicas mejoran la calidad de la salud reduciendo costes, tanto direc-
tos como indirectos.
- Los departamentos de comunicación deberían “saber comunicar” mejor el qué
y el cómo, ya que se envían notas de prensa que en muchas ocasiones no se
entienden.
- Empiezan a desarrollarse más los canales de comunicación digital, aunque la
falta de una normativa legal y específica, por el momento, hace que no se
avance tan deprisa como se debería.
- Nos encontramos con un cliente/paciente más informado, más exigente y que
va a ser más responsable del autocuidado de su salud. Por ello, es importante
que la industria farmacéutica y biotecnológica empiecen a estrechar lazos con
las asociaciones de pacientes a través de las asociaciones científicas y médi-
cas.
- Se deben adoptar nuevos modelos basados más en la rentabilidad y en el
aporte de valor a la sociedad.
- Entre los retos a los que se enfrenta la industria farmacéutica y biotecnológi-
ca se encuentran el mejorar su imagen en la sociedad, evitar la involución o
retroceso de los departamentos de comunicación y potenciar las redes socia-
les. Sería ideal que desde la patronal Farmaindustria/ASEBIO convocasen
talleres de formación para los periodistas para prepararles en conceptos de salud.
cesif.es
zeltia.com
rdipress.com
La prestación del servicio de Seguimiento Farmacoterapéuticodesde las farmacias permite reducir en un 56% los problemasde salud no controlados
Brújula - Programa conSIGUE
88 pharma-market.es
El Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos presentó el pasado 11 de febrero elPrograma conSIGUE Impacto, cuya principal conclusión fue que la prestación del Servicio deSeguimiento Farmacoterapéutico (SFT) desde las farmacias permitía reducir en un 56% de los pro-blemas de salud. Participaron 178 farmacias de Granada, Guipúzcoa, Las Palmas y Santa Cruz deTenerife, y se evaluó el impacto del Servicio de Seguimiento Farmacoterapéutico en 1.403 pacien-tes mayores crónicos y polimedicados.
¿Qué es conSIGUE?
El Programa
conSIGUE es un
programa de inves-
tigación cuyo obje-
tivo es avanzar en
la implantación sostenible del servicio de SFT en las
farmacias comunitarias como modelo de Servicio
Profesional Farmacéutico. Se basa en la definición y el
procedimiento del Servicio de SFT publicado en el
“Documento de Consenso de Foro de Atención
Farmacéutica” (2008), en el cual, el servicio de SFT se
definió como: “Servicio profesional que tiene como
objetivo la detección de problemas relacionados con
los medicamentos para la prevención y resolución de
resultados negativos asociados a la medicación. Este
servicio implica un compromiso, y debe proveerse de
forma continuada, sistematizada y documentada, en
colaboración con el propio paciente y con los demás
profesionales del sistema de salud, con el fin de alcan-
zar resultados concretos que mejoren la calidad de vida
del paciente”.
pharma-market.es 89
Este programa está liderado por el Consejo General de
Farmacéuticos y la Universidad de Granada, cuenta con la
colaboración de los Colegios de Farmacéuticos, la
Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (SEFAC), la
Fundación Pharmaceutical Care, Universidades naciona-
les e internacionales, y el patrocinio de Laboratorios
Cinfa. Consta de dos fases:
- 1ª Fase: Desde 2009 – 2013. conSIGUE Impacto.
- 2ª Fase: Desde 2013 – 2015. conSIGUE Implantación.
“El cambio del perfil de un paciente agudo hacia uno cró-
nico y polimedicado exige de respuestas por parte de los
profesionales sanitarios” -explicó Ana Aliaga, Secretaria
General del Consejo General de Farmacéuticos-. “La far-
macia por su cercanía y accesibilidad y el farmacéutico
por su conocimiento de los medicamentos puede realizar
el Servicio de SFT tratando de optimizar el resultado de
los medicamentos, detectando y minimizando la apari-
ción de problemas relacionados con los mismos. Cuando
nació el proyecto el Ministerio lo apoyó institucional-
mente porque iba en línea con los objetivos del Sistema
Nacional de Salud. El Director General de Cartera Básica
de Servicios del Sistema Nacional de Salud y Farmacia, al
conocer los resultados del primer pilotaje de conSIGUE
destacó su importancia al tratarse de “un estudio muy
importante para el Sistema Nacional de Salud porque
puede mejorar la calidad asistencial y disminuir los cos-
tes en los pacientes polimedicados”.
1ª Fase. conSIGUE Impacto
Desarrollado entre septiembre de 2009 – septiembre de
2013, su objetivo ha sido evaluar el impacto del Servicio
de SFT desde la Farmacia Comunitaria en los mayores
crónicos (de más de 64 años) y polimedicados desde un
punto de vista de resultados en salud, a nivel económico,
clínico y humanístico.
De los datos recogidos durante seis meses de investiga-
ción se desprende que los pacientes que recibieron el
Servicio de SFT experimentaron una mejora significativa
de la calidad de vida percibida, con un incremento de 6,6
puntos de media. Los análisis farmacoeconómicos reali-
zados han mostrado que este Servicio es coste-efectivo,
y sus resultados se han expresado en términos de ratio
coste-efectividad incremental (RCEI). En este sentido,
según detalló el profesor de la Universidad de Granada
Fernando Martínez “aunque no existen estándares oficia-
les para su interpretación, es habitual utilizar como
referencia el umbral de 30.000 €/AVAC (Años de vida
ajustados a calidad), es decir si el coste de ganar un año
de calidad de vida está por debajo de 30.000 euros se
considera un servicio coste-efectivo”.
Para valoración del RCEI se establecieron tres escenarios.
El primero contabilizaba la medicación, el tiempo de
intervención del farmacéutico y los gastos asociados al
Servicio de SFT, resultando un valor de sólo 9.365 euros.
En el segundo se añadieron las visitas a urgencias, mejo-
rando el RCEI con un valor de 7.486 euros. En el tercero,
añadiendo los ingresos hospitalarios resulta un valor de
RCEI conocido como “Dominante”, lo que significa que el
Servicio tiene un coste asociado muy bajo y un beneficio
muy alto; es decir el Servicio es altamente coste-efectivo.
Sin embargo, aún no se han realizado los análisis oportu-
nos que demuestren una relación causa-efecto entre la
provisión del Servicio de SFT y la reducción de los ingre-
sos hospitalarios. Durante la presentación del estudio, la
Secretaria General del Consejo General de Farmacéuticos,
Ana Aliaga, subrayó la importancia de la colaboración con
el resto de profesionales sanitarios para abordar el pro-
blema que representa a nivel internacional la morbi-mor-
talidad relacionada con el uso de los medicamentos:
“Estamos promoviendo la investigación de resultados en
salud y la protocolización de los Servicios Profesionales
Farmacéuticos, convencidos de que la labor del farma-
céutico puede contribuir a la mejora de la salud y a la
sostenibilidad del sistema sanitario, como así ha demos-
trado conSIGUE”.
Conclusiones del Programa conSIGUE
a) Resultados en el ámbito clínico y humanístico:
- Reducción de un 56% de los problemas de salud no
controlados.
- Reducción del 49% de pacientes que refirieron haber
acudido a los servicios de urgencias.
- Reducción del 55% de pacientes que refirieron haber
sido ingresados en hospitales.
Brújula - Programa conSIGUE
90 pharma-market.es
- Reducción de casi 0,15 medicamentos (ajustado).
- Mejora de la calidad de vida en 6,6 puntos de
media (ajustado).
b) Resultados farmacológicos:
A nivel nacional se toma como referencia que
30.000 € por año de vida ajustado a la calidad
(AVAC) es el límite por debajo del cual se entiende
que un servicio sanitario es coste-efectivo. Para el
análisis farmacoeconómico se plantearon tres esce-
narios:
Escenario 1: Se incluyen costes de medicación,
tiempo de intervención del farmacéutico y gastos
asociados al Servicio de SFT.
- Ratio coste-efectividad incremental
(RCEI)=9.364,99€/AVAC.
Escenario 2: Se incluyen costes de medicación,
tiempo de intervención del farmacéutico, gastos
asociados al Servicio de SFT y visitas a urgencias
- Ratio de coste-efectividad incremental (RCEI)=
7.486,10€/AVAC.
Escenario 3: Se incluyen costes de medicación,
tiempo de intervención del farmacéutico, gastos
asociados al Servicio de SFT, visitas a urgencias e
ingresos hospitalarios.
- El Servicio tiene un gasto asociado muy bajo y
una efectividad muy alta, es decir un ratio de
coste efectividad incremental (RCEI) conocido
como ’Dominante’. Sin embargo, aún no se han
realizado los análisis oportunos que demuestren
una relación causa-efecto entre la provisión del
servicio de SFT y la reducción de los ingresos hos-
pitalarios.
“El farmacéutico es consciente de su importante
papel en el marco del Sistema Nacional de Salud y por
ello está inmerso en un proceso continuo de forma-
ción, como demuestra el alto grado de participación
en cada uno de los programas formativos que se
ponen en marcha, entre otros, las instituciones cole-
giales. En el caso concreto del programa conSIGUE
hay que destacar que incluye una importante carga
formativa del farmacéutico proveedor del servicio de
SFT, antes de la puesta en marcha del trabajo de
campo. La formación incluye el conocimiento de las
estrategias necesarias para el desarrollo de una far-
macia con Servicios Profesionales, tanto a nivel inter-
nacional como nacional, la metodología del servicio
de SFT y la farmacotarepia del paciente mayor, cróni-
co y polimedicado en profundidad, casos prácticos
utilizando herramientas de apoyo como el módulo de
Servicios de Atención Farmacéutica de Bot PLUS 2.0,
habilidades de comunicación con médicos y pacien-
tes, etc.”, afirmó Aliaga.
2ª Fase. conSIGUE Implantación
Se ha comenzado el proyecto conSIGUE Implantación
con el objetivo de diseñar un programa de implanta-
ción de Servicios Profesionales Farmacéuticos en el
ámbito de la farmacia comunitaria, utilizando el SFT
como ejemplo de Servicio.
Para ello se está desarrollando un estudio piloto en la
provincia de Navarra y se realizará un estudio princi-
pal con la participación de farmacéuticos de diez
Colegios Oficiales de Farmacéuticos distribuidos a lo
largo de todo el territorio nacional entre 2014 y 2015.
“Las farmacias participantes contarán con una pobla-
ción de una media de edad igual o superior a 65 años,
crónica y polimedicada (cinco o más medicamentos) y
con farmacéuticos que presenten una voluntad mani-
fiesta de implantar el Servicio de SFT. Los Colegios de
Farmacéuticos contarán con un farmacéutico respon-
sable del programa (Formador Colegial) cuya función
será, entre otras, asesorar, apoyar y resolver dudas in
situ a los farmacéuticos en las farmacias participantes
y colaborar con el equipo de investigación”, concluyó
Aliaga.
portalfarma.com
pharma-market.es 91
Brújula - Hepat it is C
El panorama cambiante del tratamiento de la Hepatitis C y su impacto en los pacientes (I Parte)
El desarrollo de nue-
vos agentes terapéu-
ticos transformará el
tratamiento de la
hepatitis C en los próximos años. Para muchos pacientes, estos
tratamientos ofrecerán menos efectos secundarios, y menos
graves, así como una menor duración del tratamiento, un régi-
men menos complejo y unas tasas de éxito mucho mejores que
las de los actuales tratamientos con interferón. Con la llegada
de estos tratamientos nuevos, ¿qué papel jugarán los pacientes
en el manejo de su enfermedad? Y, ¿qué clase de asistencia
necesitarán para conseguir los mejores resultados?
Para entender los retos en este sector, hemos hablado con per-
sonas que conviven con la hepatitis C, hemos entrevistado a
expertos y hemos analizado la investigación más reciente en
materia de cumplimiento en esta área terapéutica.
Resumen Ejecutivo
En la actualidad, si bien el tratamiento ofrece la posibilidad de
curarse, la mayoría de las personas con hepatitis C (VHC) no
recibe ningún tratamiento.
Los motivos son varios: muchas personas permanecen sin diag-
nosticar, otras no reúnen las condiciones para recibir el trata-
miento y otras lo rechazan. Para aquellas que empiezan un tra-
tamiento, los buenos resultados dependen de un alto nivel de
cumplimiento. Omitir dosis y no completar los tratamientos
para la VHC pone en peligro su eficacia y suponen una ame-
naza para la salud y el bienestar.
Entre los predictores de la no adherencia terapéutica identifica-
dos en la literatura se encuentran el uso concurrente de drogas,
problemas psiquiátricos, depresión y sufrir efectos secundarios
intolerables. También pueden influir algunos aspectos del siste-
ma de atención sanitaria, como la especialización del médico.
Se han hecho pocas revisiones de estrategias que faciliten el
cumplimiento terapéutico a los pacientes que reciben trata-
miento de VHC. Entre los componentes de las intervenciones
prometedoras se encuentran el suministro de información
sobre el tratamiento y los efectos secundarios, y el seguimien-
to telefónico. En otras áreas clínicas hay intervenciones innova-
doras como los enfoques conductuales cognitivos y los grupos
de apoyo. Para favorecer el éxito de los tratamientos de VHC,
hoy es prioritario desarrollar y evaluar de forma sistemática las
intervenciones personalizadas que abordan los factores que
influyen en el cumplimiento terapéutico.
“El cumplimiento terapéutico es de vital importancia y debe-
mos abordarlo. Los nuevos fármacos son caros y existe la posi-
bilidad de que el virus se vuelva resistente si el cumplimiento
terapéutico no es óptimo, de modo que debemos ayudar a las
personas para que tomen la medicación”, Profesor David
Goldberg Protección sanitaria Escocia.
Introducción
El virus de la hepatitis C (VHC) se lleva en la sangre y afecta
principalmente al hígado. La prevalencia mundial del VHC se
estima en aproximadamente un 3% (< 170 millones de per-
sonas), con aproximadamente 3-4 millones de infecciones nue-
vas y 350.000 muertes por el virus cada año (1-2). El virus se
transmite a través de la sangre infectada, siendo más habitual
cuando hay consumo de drogas por vía intravenosa.
Actualmente no existen vacunas para el VHC. En aproximada-
mente un 20% de las personas infectadas con VHC, el virus
remite por sí solo en los primeros seis meses, pero la mayoría
desarrolla VHC crónico. A menudo, las personas no saben que
Vanessa Cooper, Psicóloga de la saludJane Clatworthy, Psicóloga de la salud
están infectadas porque esta enfermedad suele ser asintomáti-
ca, a pesar de que puede producir una enfermedad hepática
grave, con altos niveles de morbilidad y mortalidad (3). Un 60-
70% de las personas con infección crónica desarrolla enferme-
dad hepática crónica, un 5-20% desarrolla cirrosis hepática, yb
un 1-5% muere por cirrosis o cáncer de hígado (2). Por consi-
guiente, el VHC supone una importante carga global, ya que las
personas infectadas hacen un mayor uso de los servicios sani-
tarios, experimentan una mayor discapacidad laboral y reducen
su calidad de vida por motivos de salud en comparación con la
de personas no infectadas (4). El tratamiento puede prevenir
estas complicaciones, ya que reduce el virus a niveles no detec-
tables.
Existen al menos seis genotipos de VHC, cada uno de los cua-
les responde de manera diferente al tratamiento (2). Se consi-
dera que un tratamiento ha surtido efecto cuando se obtiene
una respuesta virológica sostenida (RVS) en la cual el virus no
se detecta en la sangre seis meses después de haber finalizado
el tratamiento. Hasta 2011, el tratamiento recomendado para
VHC eran las inyecciones subcutáneas semanales de interferón
pegilado y los comprimidos diarios de ribavirina, y con él se
obtenía una RVS en alrededor del 50% de los pacientes (5). Las
pautas recientes recomiendan añadir un inhibidor de la protea-
sa (boceprevir o telaprevir) al tratamiento de pacientes con el
genotipo de VHC1 (6), que aumenta de forma significativa la
probabilidad de obtener una RVS (7,8).
A pesar de existir una farmacoterapia potencialmente eficaz,
menos de la mitad de los pacientes con VHC reciben trata-
miento (9,10). Los pacientes pueden quedar excluidos del tra-
tamiento debido a la coexistencia de otras enfermedades: de
hecho, la mayoría de los pacientes con VHC tiene como míni-
mo una comorbilidad (10). Otras pueden rechazar el trata-
miento recomendado o no iniciarlo (11).
Entre los motivos de rechazo más frecuentes se encuentran la
ausencia de síntomas (12) y los efectos secundarios previstos
(13) –los tratamientos con interferón se asocian a un debilita-
miento gastrointestinal y síntomas similares a los de la gripe,
depresión, fatiga, dolor de cabeza, irritabilidad e insomnio (14).
Una vez iniciado, se requiere una elevada adherencia terapéuti-
ca (15,16). Es más probable que el tratamiento obtenga una
RVS si los pacientes toman un 80% o más de su tratamiento
durante el período prescrito (16,17). Según un estudio reciente,
los niveles promedio de adherencia terapéutica que se pueden
alcanzar son del 74-100% (18). Sin embargo, el nivel de adhe-
rencia terapéutica a la ribavirina tiende a disminuir con el tiem-
po (19) y la suspensión temprana del tratamiento es común,
con algunos estudios que indican que el 30-60% de los pacien-
tes no completan el tratamiento recetado (11,16,20,21). El
motivo más frecuente de suspensión del tratamiento es la into-
lerancia a los efectos secundarios (11,22).
Los nuevos fármacos revolucionarán el tratamiento de VHC, al
ofrecer una eficacia mucho mayor, una menor duración del tra-
tamiento y menos efectos secundarios (23). Según un ensayo
reciente, más del 95% de los pacientes había obtenido una RVS
después de tan solo ocho semanas de tratamiento (24).
El profesor David Goldberg, que dirige el programa de hepatitis
C del Departamento de protección sanitaria de Escocia (Health
Protection Scotland), predijo que la respuesta y la adherencia al
tratamiento de la hepatitis C aumentaría drásticamente con la
introducción de estos nuevos tratamientos sin interferón, pero
resaltó la importancia de ofrecer un apoyo constante a los
pacientes para conseguir que estos cumplan el tratamiento: “El
cumplimiento terapéutico es de vital importancia y debemos
abordarlo. Los nuevos fármacos son caros y existe la posibilidad
de que el virus se vuelva resistente si el cumplimiento terapéu-
tico no es óptimo, de modo que debemos ayudar a las perso-
nas a que tomen la medicación”. Entender los motivos de la no
adherencia es fundamental para el desarrollo de unas interven-
ciones eficaces que ayuden a los pacientes en tratamiento de
VHC.
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dose combination with and without ribavirin in treatment-naive and
previously treated patients with genotype 1 hepatitis C virus infection
(LONESTAR): an open-label, randomised, phase 2 trial. The Lancet
2013.
atlantishealthcare.com
pharma-market.es 93
Claves del artículo2 En la actualidad, si bien el tratamiento ofrece la
posibilidad de curarse, la mayoría de las personas
con hepatitis C (VHC) no recibe ningún tratamien-
to.
2 Para aquellas que empiezan un tratamiento, los
buenos resultados dependen de un alto nivel de
cumplimiento.
2 Hoy es prioritario desarrollar y evaluar de forma
sistemática las intervenciones personalizadas que
abordan los factores que influyen en el cumpli-
miento terapéutico.
Salud Animal
94 pharma-market.es
La Plataforma Tecnológica Española de Sanidad Animal (Vet+i), participó en el 3er
Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014), destinado
a potenciar y promover a través de diversos actos como mesas redondas y confe-
rencias, la colaboración público-privada y participación internacional de empresas
e instituciones relacionadas con la innovación.
La representación de la Plataforma en este foro celebrado en el Palacio de Ferias y
Congresos de Málaga entre los días 12 y 13 de febrero, estuvo a cargo de Pablo
Hervás, Secretario Técnico de Vet+i, y María Jaureguízar, Coordinadora, a través de
su participación en diversas iniciativas que han contribuido a dar a conocer las acti-
vidades y resultados de Vet+i en este foro de carácter multisectorial.
El Secretario Técnico de Vet+i participó en una mesa redonda sobre “Mapas de
Demanda Temprana”, la cual estuvo moderada por María Ángeles Ferre,
Subdirectora General de Colaboración Público-Privada del Ministerio de Economía
y Competitividad, que resaltó la importancia del papel que realizan las plataformas
tecnológicas, como ámbitos de fomento del networking y de búsqueda de oportu-
nidades, así como de identificación de la demanda temprana en los diversos secto-
res.
Por su parte, Pablo Hervás expuso las actuaciones realizadas por la Plataforma en
lo relativo a la Compra Pública Innovadora (CPI) del sector de sanidad animal, así
como las actuaciones llevadas a cabo en colaboración con el sector empresarial,
Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente y las CC.AA. en la iden-
tificación de necesidades y oportunidades del mercado de sanidad animal, para
favorecer la utilización de este importan-
te instrumento de fomento de la innova-
ción y la competitividad empresarial.
María Jaureguízar participó a través de
los encuentros “Business to Business”,
donde presentó las actividades de la
Plataforma Vet+i y el portal “Vetinnova”
a centros de investigación, empresas y a
todos aquellos agentes interesados en la
sanidad animal y en la colaboración
público-privada dentro de este sector,
como fueron entre otros el Consejo
Superior de Investigaciones Científicas
(CSIC), el Centro de Investigación de
Sanidad Animal (CISA-INIA), la
Universidad de Córdoba, la de Sevilla o la
Universidad de Brasil (CTIT).
El Foro Transfiere 2014 permitió inter-
cambiar, compartir y conocer a las 351
empresas e instituciones nacionales y
extranjeras procedentes de España,
Portugal, Reino Unido, Israel, Finlandia e
Iberoamérica, así como a 268 grupos de
investigación de 52 universidades, las
últimas novedades tecnológicas para
crear oportunidades de negocio entre las
empresas y los agentes del ámbito de la
I+D+i.
vetmasi.es
Vet+i participa en el 3er Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación (Transfiere 2014)
pharma-market.es 95
L ibros
Autor: Dixit, Avinash K. y Nalebuff, Barry J.Editorial: Antoni BoschEdición: 2010 Páginas: 544 Precio: 30,40 € (precio Amazon)
Autor: Peters, TomEditorial: DeustoEdición: 2010Páginas: 544Precio: 23,70 € (precio Amazon)
Reseña:
Pensar estratégicamente es el arte de superar a
los adversarios, a sabiendas de que ellos tam-
bién intentan hacer lo mismo. Por eso, el pensa-
miento estratégico no es una cuestión limitada
a los juegos o a la guerra, sino algo que todos
ponemos en práctica en el trabajo, en casa y en
todas las dimensiones de la vida social. Y aun-
que hacerlo bien en tantos y tan diversos con-
textos no deja de ser un arte, los fundamentos
del pensamiento estratégico se pueden reducir
a unos cuantos principios básicos, tal como lo
viene demostrando desde hace algunas décadas
la joven ciencia de la teoría de juegos.
Reseña:
Las pequeñas grandes cosas nos ofrece más de
cien consejos para lograr la excelencia en el
lugar de trabajo. Son lecciones y recomendacio-
nes para ser más eficaces, responsables y profe-
sionales. Nos habla de la importancia de la
excelencia y de la resiliencia, de tener iniciativa,
de aprender de los buenos jefes y clientes, del
arte de lograr el cambio o de los principios en
los que se sustenta la innovación. Es un libro
imprescindible tanto para pequeños empresa-
rios como altos directivos de multinacionales.
Autor: Kelsey, RobertEditorial: Empresa ActivaEdición: 2012 Páginas: 288 Precio: 14,25 € (precio Amazon)
Reseña:
El éxito no tiene que ver con ser ambiciosos. Lo
que separa a los ganadores de los perdedores es
cómo se enfrentan al fracaso. La capacidad de
caerse de bruces sin que esto socave el deseo de
seguir intentándolo es la cualidad más impor-
tante que poseen esas personas.
Este libro ofrece ayuda a los que se vean parali-
zados por el miedo al fracaso. Les brinda una
manera de avanzar con consejos para enfrentar-
se a los temores que les asaltan en cada etapa
de sus vidas, y explica por qué y cómo podemos
pensar y actuar de una manera diferente con el
fin de alcanzar un resultado mejor.
Fuente de información: leadersummaries.com
Tiempo L ibre y Agenda
pharma-market.es
Frankfurt es la ciudad más poblada del estado federado de Hesse (Alemania).
Con casi 680.000 habitantes, es también la quinta ciudad más grande del
país (tras Berlín, Hamburgo, Múnich y Colonia). Aunque la capital
administrativa de Hesse es Wiesbaden, Frankfurt tiene una impor-
tancia histórica y económica mayor.
Desde la Edad Media, Frankfurt se cuenta entre los centros
urbanos más importantes de Alemania. Su nombre aparece por
primera vez mencionado en el año 794. Desde la Alta Edad
Media fue Ciudad Imperial Libre hasta 1806, donde además se
elegía al emperador. Desde 1562 también se convirtió en la ciu-
dad que coronaba al emperador alemán del Sacro Imperio
Romano Germánico. Entre 1816 y 1866 Frankfurt fue sede de la
Confederación Germánica y en 1848-49 del primer parlamento ale-
mán libremente elegido.
Hoy en día, Frankfurt es un centro económico y financiero muy importante en Europa
(en ocasiones se le denomina coloquialmente «capital económica y financiera de la Unión Europea». La ciudad aloja al Banco Central
Europeo (BCE), al Deutsche Bundesbank, a la Bolsa de Frankfurt y a la Messe Frankfurt, esta última, sede de importantes exposiciones, ferias
y salones internacionales, entre otras, el Salón del Automóvil de Frankfurt, el más grande de su género, o el de la Feria del libro, la más impor-
tante del mundo.
Ferias, Congresos y otros eventosAgenda
Frankfurt
Europe Data Management in Clinical TrialsConference 2014
Fecha: 23 y 24 de abrilLugar: Frankfurt (Alemania)
Organiza: LSV Healthcare Communications Información: [email protected]
europeclinicalconference.com
ExpopharmaFecha: 14 - 16 mayo Lugar: Río de Janeiro (Brasil)
Organiza: Open Brasil Promoções e Eventos Información: [email protected]
expopharma.com.br/
Pain TherapeuticsFecha: 19 y 20 de mayo Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: SMi Group Información: [email protected]
smi-online.co.uk
8th Licensing & Business Strategy for theGenerics and Branded Generics Markets
Fecha: 22 -23 mayo Lugar: Berlín (Alemania)
Organiza: Fleming Europe Información:[email protected] pharma.flemingeurope.com/licensing-generics
96
pharma-market.es 97
Debido a su ubicación céntrica, Frankfurt es un nudo de transporte
muy relevante en Europa. Dan cuenta de ello las instalaciones del
Aeropuerto de Frankfurt, la Estación de Frankfurt del Meno y el nudo
de autopistas más denso del mundo. Una particularidad de la ciudad
es la concentración de edificios de altura en el centro de la ciudad,
que dibujan un perfil característico, conocida localmente como la
Frankfurter Skyline. Estos rascacielos se cuentan entre los más altos
edificios de Europa.
RömerEl Römer es la sede del antiguo ayuntamiento de la ciudad de
Frankfurt, que se encuentra en la Plaza Römerberg, la única parte del
casco histórico que se conserva con arquitectura tradicional y las
típicas casas de fachadas escalonadas. Realmente el conjunto de
casas que rodea la plaza tampoco se han conservado como lo
encontramos en la actualidad. La plaza, como toda la ciudad sufrió
fuertes bombardeos durante la II Guerra Mundial y quedó destroza-
da. Los edificios actuales son una fiel reconstrucción de los antiguos
y un símbolo del pasado esplendor de la ciudad, cuando era sede ofi-
cial de la coronación de los emperadores de Alemania.
PalmengartenEs uno de los dos jardines botánicos de Frankfurt. Se encuentra en el
distrito de Westend, adyacente al Grüneburgpark. El parque en sí
mismo es una sociedad anónima que establecieron los ciudadanos
en 1868. Fundado en 1868 y abierto al público en 1870, tiene unas
22 hectáreas de extensión.
La sociedad que lo fundó encargó su construcción a Heinrich
Siesmayer, arquitecto y diseñador de jardines. Este jardín debía de
conservar la colección de plantas del Duque y ser a un tiempo lugar
de esparcimiento y de estudio para los ciudadanos de Frankfurt. Se
construyó una gran sede social, junto a la cual se situaría la «casa de
las palmeras» (Palmenhaus) y los jardines. Los trabajos se iniciaron y
el 16 de marzo de 1871 pudo abrir sus puertas el Palmengarten (al
que se le asignó este nombre popularmente desde un principio).
En 1931, la ciudad asumió el control del Jardín botánico, pero más
tarde fue transferido a las autoridades americanas ocupantes des-
pués de la Segunda Guerra Mundial. Cuando el Palmengarten volvió
a manos de la ciudad en los sesenta, se emprendió una gran labor de
reforma y reconstrucción. Las salas destruidas durante la guerra se
reconstruyeron y ampliaron. En 1992 los trabajos de reconstrucción
terminaron completamente y el Palmengarten resplandece en todo
su esplendor con sus nuevas formas.
Fuente de información:
- wikipedia.org / turismoalemania.org / - guiadealemania.com
PharmaVenue Networking ConferenceFecha: 26 y 27 de mayo Lugar: Madrid
Organiza: PharmaVenueInformación: [email protected]
pharmavenue.com
34 Symposium AEFIFecha: 4 y 5 de junio Lugar: Madrid
Organiza: AEFI Información: [email protected]
aefi2014.com
ExposaludFecha: 11 -13 junio Lugar: Lima (Perú)
Organiza: Comunicaciones SAC Información: [email protected]
exposalud.com.pe
BioSpain 2014Fecha: 24 - 16 septiembre Lugar: Santiago de Compostela
Organiza: ASEBIOInformación: [email protected]
biospain2014.org
98 pharma-market.es
Bo let ín de Suscr ipc iónNombre
Cargo Dpto.
Empresa
Sector
NIF/CIF
Dirección
C.P. / Localidad
Provincia
Teléfono Fáx
Forma de Pago
Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A.
Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096
Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A.
C/ General Álvarez de Castro, 41- 28010 Madrid
Teléfono: +34 915 938 308. Fax: +34 912 977 837
E-mail: [email protected]
En cumplimiento de la LO 15/1999, de protección de datos de carácter personal y de la Ley 34/2002, de 11 de Julio, de servicios de la sociedad de la información
y de comercio electrónico, se informa al receptor de la presente comunicación de que sus datos están incorporados a un fichero titularidad de Centro de Estudios
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