PETRA€GAMBERGER …dk.fdv.uni-lj.si/magistrska/pdfs/mag_gamberger-petra.pdf2.2...

UNIVERZA V LJUBLJANIFAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

PETRA GAMBERGER

NAGRAJEVANJE V PROJEKTNO USMERJENIORGANIZACIJI

MAGISTRSKO DELO

Ljubljana

2006

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE

www.docutrack.com Clic

k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.docu-track.com/index.php?page=38


UNIVERZA V LJUBLJANIFAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

PETRA GAMBERGER

NAGRAJEVANJE V PROJEKTNO USMERJENIORGANIZACIJI

MAGISTRSKO DELO

Mentorica: izr. prof. dr. Aleksandra Kanjuo Mr ela

Ljubljana

2006

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



ZAHVALA

Najlepša hvala prof. dr. Aleksandri Kanjuo Mr ela za vse strokovne napotke in usmeritve.

Hvala mag. Petru Fajfarju za strokovno podporo.

Hvala mami in Alešu, ki verjameta vame in hvala za njuno potrpežljivost.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



KAZALO

1 UVOD 1

2 TEORETI NA IZHODIŠ A 7

2.1 Uspešnost in u inkovitost 72.2 Projektno naravnana organizacija 92.2.1 Organizacija in organizacijska struktura 92.2.2 Tipi organizacijskih struktur s poudarkom na projektni organizaciji 122.3 Menedžment in projektni menedžment 192.3.1 Projektno vodenje in projektni menedžment 232.3.2 Projekt in projektno delo 242.3.3 Udeleženci projekta, projektna skupina in projektni tim 282.3.3.1 Vloge na projektu 292.4 Nagrajevanje 302.4.1 Zadovoljstvo z delom in motivacija kot osnova za nagrajevanje 322.4.1.1 Kako so si zadovoljstvo z delom predstavljali v asih in kako bo v prihodnje 322.4.1.2 Povezava Maslowove in Herzbergove teorije 342.4.2 Primeri zadovoljstva z delom in zadovoljstva s pla o in nagrajevanjem iz prakse 392.4.3 Vrste nagrajevanja 432.4.4 Tip nagrajevanja 452.5 Nagrajevanje v organizacijah, ki so projektno usmerjene 512.5.1 Nagrajevanje kot orodje za implementacijo uravnoteženega sistema kazalnikov zadosego uspešnosti projekta 542.5.1.1 Osnovna predstavitev sistema uravnoteženih kazalnikov 542.5.1.2 Izbira in razvrstitev kazalnikov 572.5.1.3 Merila nagrajevanja projektnega dela 58

3 EMPIRI NE RAZISKAVE IN PODATKI 59

3.1 Predstavitev slovenskih in tujih raziskav na podro ju nagrajevanja vorganizacijah, ki so projektno usmerjene 593.1.1 Raziskave, izsledki in ugotovitve doma ih raziskovalcev 593.1.1.1 Nagrajevanje v projektni organizaciji 613.1.2 Mednarodne raziskave 633.1.2.1 Sistem nagrajevanja pri timskem in individualnem delu – Velika Britanija 633.1.2.2 Sistem nagrajevanja projektnega na ina dela, ZDA (Vadapalli) 663.1.2.3 Sistem nagrajevanja timskega dela, ZDA (Zobal) 673.1.2.4 Raziskava nagrajevanja projektnega dela v Motoroli in Trigonu 69

4 MODEL NAGRAJEVANJA PROJEKTNEGA DELA 75

4.1 Sistem nagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji – predstavitev in analizaprimera 754.1.1 Vloga opazovalca 754.1.2 Opis ozadja in predstavitev problema 774.1.3 Izdelava modela nagrajevanja lanov projektnega tima v organizaciji 794.1.3.1 Dolo itev kazalnikov in nastavitev modela 814.1.3.2 Dolo itev vrednosti nagrade 834.1.4 Implementacija modela nagrajevanja na projektu 86

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



4.1.4.1 Dolo itev kazalnikov modela ocenjevanja uspešnosti projekta 874.1.4.1.1 Finan ni kazalniki 874.1.4.1.2 Vidik kupca (stranke, naro nika projekta) 884.1.4.1.3 Notranji poslovni procesi 894.1.4.1.4 Ustvarjalnost in inovativnost 894.1.4.1.5 Ljudje, rast in u enje 904.1.4.1.6 Sinteza petih vidikov izbora kazalnikov in zastavljenih meril za dosego uspešnostiprojektnega dela v študiji primera 914.1.4.2 Operacionalizacija modela nagrajevanja projektnega na ina dela 944.1.4.3 Dolo itev vrednosti nagrade 1014.1.4.3.1 Pravila (predpostavke) 1014.1.4.3.2 Dolo itev doseženih to k v modelu na osnovi ocene vodje projekta 1024.1.4.3.3 Izra un nagrade iz naslova uspešnosti projekta po modelu 1054.1.5 Primerjalna analiza nagrajevanja dela na projektu 1104.1.5.1 Merjenje u inkovitosti projektnega dela 1104.1.5.1.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja 1114.1.5.1.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanja projektnega dela 1124.1.5.2 Merjenje uspešnosti projektnega dela 1134.1.5.2.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja 1134.1.5.2.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanja projektnega dela 1144.1.5.2.3 Primerjava merjenja uspešnosti projektnega dela na implementiranem primeru

115

5 UGOTOVITVE, PRI AKOVANI U INKI IN PERSPEKTIVA MODELA 118

5.1 Ugotovitve 1185.2 Pogoji za realizacijo, pri akovani u inki in perspektiva modela 121

6 LITERATURA 124

KAZALO SLIKSlika 0.1: Struktura in namen magistrske naloge 8Slika 1.1: Grafi ni prikaz raziskovalnega podro ja, tem in problema 2Slika 1.2: Prikaz povezav med podro ji in podlaga za dolo itev delovnih tez 3Slika 1.3: Izpostavitev obravnavane problematike v magistrski nalogi 5Slika 2.1: Tradicionalno, po funkcijah organizirano podjetje 15Slika 2.2: Projektno matri na organizacijska struktura v organizaciji 15Slika 2.3: Primer iste projektne organizacije 17Slika 2.4: Podro ja projektnega menedžmenta 22Slika 2.5: Hierarhija potreb po Maslowu 34Slika 2.6: Povezava Maslowe in Herzbergove teorije 35Slika 2.7: Dejavniki kot higieniki in motivatorji 37Slika 2.8: Nagrajevanje v okviru SiOK raziskave v letu 2003 41Slika 2.9: Proces o odlo itvi vrste nagrade 44Slika 2.10: Proces nagrajevanja v organizaciji 47Slika 2.11: Finan ne in nefinan ne nagrade 49Slika 2.12: Proces uravnoteženega sistema kazalnikov v okviru projekta 55Slika 2.13: Implementacija BCS modela (1. generacije) v okviru dela na projektu 56Slika 2.14: Metoda parne primerjave in dolo itve po pomembnosti 57Slika 3.1: Vrste nagrad 71Slika 3.2: Model nagrajevanja projektnega tima na podlagi doseganja uspešnosti 80Slika 3.3: Postopek projektnega nagrajevanja 87Slika 3.4: SWOT primerjalna analiza atributov 110

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



Slika 3.5: Ocenjevanje uspešnosti dela posameznika pred uvedbo modela nagrajevanja obupoštevanju BSC 116

Slika 3.6: Ocenjevanje uspešnosti dela projektnega tima po uvedbi modela nagrajevanja obupoštevanju BSC 117

KAZALO TABELTabela 2.1: Prednosti in slabosti projektno matri ne organizacijske strukture v primerjavi s

funkcijsko organizacijsko strukturo 18Tabela 2.2: Implementacija nagrajevanja po Maslowu in Herzbergu v praksi 37Tabela 2.3: Zahteve uspešnega sistema nagrajevanja 42Tabela 3.1: Sestava pla v letih 1996 in 1998 60Tabela 3.2: Zadovoljstvo zaposlenih s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim pla ilom 62Tabela 3.3: Ocena projektnega tima glede na uravnoteženi sistem kazalnikov 81Tabela 3.4: Atributi za dolo itev nagrade v prvem koraku 83Tabela 3.5: Atributi za dolo itev nagrade v drugem koraku 83Tabela 3.6: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnosti

projekta 84Tabela 3.7: Atributi za dolo itev nagrade v tretjem koraku Prikaz izra una nagrade iz

naslova projektne skupine za vsakega lana projektnega tima in vodjo projekta 85Tabela 3.8: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge 85Tabela 3.9: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagi

planiranega ali opravljenega dela 86Tabela 3.10: Podro ja uspešnosti in u inkovitosti projekta, kazalniki in merila 92Tabela 3.11: Dosežene skupne to ke uspešnosti dela projektnega tima in dela na projektu

105Tabela 3.12: Dolo itev deleža nagrade glede na vrednost projekta 105Tabela 3.13: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnosti

projekta 105Tabela 3.14: Dolo itev deleža nagrade glede na vlog na projektu 106Tabela 3.15: Izra una nagrade iz naslova projektne skupine za lane projektne skupine in

vodjo projekta 107Tabela 3.16: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge 107Tabela 3.17: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagi

planiranega ali opravljenega dela 107Tabela 3.18: Kon ni izra un vrednosti nagrade za vsakega posameznega lana projektne

skupine in vodjo projekta 108Tabela 3.19: SWOT analiza merjenja u inkovitosti pred uvedbo modela nagrajevanja 111Tabela 3.20:SWOT analiza merjenja u inkovitosti po uvedbi modela nagrajevanja

projektnega dela 112Tabela 3.21: SWOT analiza merjenja uspešnosti pred uvedbo modela nagrajevanja 113Tabela 3.22: SWOT analiza merjenja uspešnosti po uvedbi modela nagrajevanja projektnega

dela 114

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



POVZETEK / ABSTRACTMagistrska naloga predstavlja spoznanja in koncepte za razumevanje projektno

usmerjene organizacije, projektnega dela, doseganja u inkovitosti in uspešnosti

projekta in nagrajevanja projektnega na ina dela. Razdeljena je na teoreti ni del kjer

so predstavljeni teoreti ni znanstveni in strokovni izsledki iz posameznega podro ja.

Na podlagi dedukcije je obravnavan problem nagrajevanja projektnega na ina dela,

ki je specifi na oblika organizacije dela in zahteva specifi no obravnavo

nagrajevanja. Empiri ni del prikazuje študije primerov, ki so bile narejene v Sloveniji

in tujini ter rezultate lastnega raziskovalnega dela. Tako teoreti ne podlage kot

primeri iz prakse so podlaga za izdelavo modela, ki je organizacijam pri nagrajevanju

projektnega na ina dela lahko v pomo . Gre za zasnovo koncepta, ki je ob primernih

prilagoditvah lahko implementiran v katerokoli organizacijo, ki uporablja projektni

na in dela. V empiri nem delu je predstavljena implementacija zasnovanega modela

v praksi.

Cilj magistrske naloge je na podlagi teoreti nih temeljev dose i rezultate, ki bi imeli

uporabnost v praksi ter dokazati, da je projektni na in dela specifi en, da klasi en

sistem nagrajevanja za tako delo ni primeren, da so potrebne prilagoditve timskemu

na inu dela, to no dolo enim zna ilnostim projektnega na ina dela in strateškim

odlo itvam vodstva.

Slika 0.1: Struktura in namen magistrske naloge

Namen in cilj magistrske naloge: ugotavljanje optimalnega modelanagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji

Namen in cilj magistrske naloge: ugotavljanje optimalnega modelaNamen in cilj magistrske naloge: ugotavljanje optimalnega modelanagrajevanja v projektno usmerjeni organizacijinagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji

ProjektnaProjektnaorganizacijaorganizacija

Teoreti ni temelji Empiri ni del

ProjektniProjektnimenedžmentmenedžment

NagrajevanjeNagrajevanje Tuje raziskaveTuje raziskave Doma e raziskaveDoma e raziskaveOperacionalizacija inOperacionalizacija in

implementacijaimplementacijamodela nagrajevanjamodela nagrajevanja

projektnega delaprojektnega dela

Ugotovitve in sklepiUgotovitve in sklepiUgotovitve in sklepi

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



1

1 UVOD

Organizacija današnjega asa je hitro spreminjajo a in podvržena izzivom okolja

(Verma, 1995; Graham, 1997; Drucker, 2001). Tista organizacija, ki želi obstati, se

mora spopasti z vsakodnevnim prilagajanjem, na eni strani konkurenci, na drugi

strani svojim strankam, naro nikom in tudi svojim zaposlenim. Spremembe so

stalnica.

»Med spremembami bo menedžer moral opraviti šest funkcij: sprevideti

stanje in pokazati vizijo, aktivirati time, jih podpirati, da se bodo lahko lotili

naloge, in da se ne bodo zadovoljili s polovi nimi rešitvami, razviti

premišljen na rt za spremembo, zagotoviti vedno in teko e, da bodo stvari

tekle in da se bodo uveljavile, za kar so potrebni nadzor in povratne

informacije o doseženem v primerjavi z na rtovanim ciljem, in kon no je

treba dati priznanje vsem, ki so pripomogli k uspehu. e je to z

napredovanjem ali denarno spodbudo, je še toliko boljše, kajti to je

spodbuda za naslednjo akcijo. (Kos, 2000: 7677).«

Nagrajevanje v projektno usmerjeni organizaciji je s tega vidika izjemno pomembno

in nujno vodilo menedžerjev. Primerno motiviranje zaposlenega z nagrajevanjem

lahko prispeva k uspešnosti tako projekta kot tudi same organizacije. Motiviran lan

projektne skupine je bolj zavzet za dosego uresni itve ciljev, kar je za uresni itve

ciljev projekta lahko klju nega pomena (Verma, 1995; Darnall, 1996; Jereb, 1996;

Görög, 1998; Turner, 2001).

Namen magistrske naloge je predstaviti teoreti no ozadje in osvetliti probleme

nagrajevanja s katerimi se sre ujejo v projektno usmerjenih organizacijah.

Zavedanje izzivov v poslovnem svetu in v organizacijah je pomembno ne le za

njihovo preživetje, temve tudi za njihovo uspešnost in u inkovitost. Temelj vsake

organizacije predstavljajo ljudje, zato je eden ve jih izzivov današnjega asa, kako v

organizaciji na pravi na in ravnati z njimi.

Projektni na in dela je novejša oblika dela, ki se v organizacijah v Sloveniji vedno

pogosteje uveljavlja. Pojavljajo se težave, kako uskladiti zna ilnosti projektnega dela

na eni strani in podro je pravi nega in smiselnega nagrajevanja, tako za zaposlene

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



2

kot tudi za samo organizacijo. Gre za dilemo, katero v slovenskem prostoru lahko

zaradi neposredne vklju enosti v prakso, prou im s teoreti nega in prakti nega

vidika ter na ta na in dosežem dodano vrednost magistrske naloge.

Slika 1.1 grafi no prikazuje raziskovalna podro ja in tematike obravnavane v

magistrskem delu. Predstavlja problem, ki je izpostavljen na osnovi dedukcije.

Slika 1.1: Grafi ni prikaz raziskovalnega podro ja, tem in problema

Namen je raziskati povezavo med elementi nagrajevanja (tip nagrade, vrsta

nagrade) (Anderson, 1994; Možina, 1998; Lipi nik, 1998; Zobal, 1998 in 1999;

Cacioppe, 1999; Vadapalli, 2000; Zupan, 2001; Kerrin, 2002) in zna ilnostmi inposebnostmi projektnega na ina dela v organizaciji, ki se v ve ji meri

vsakodnevno soo a z delom na projektih: timsko delo, upoštevanje terminskih rokov,

zadovoljstvo naro nika, da je projekt zaklju en v okviru predvidenih stroškov,

uporabnost izdelkov za kon nega uporabnika, realizacija ciljev projekta (Turner,

1993; Graham, 1997; Belout, 1997; Laznik, 1998; Zobal, 1998 in 1999; Turner, 1999;

Kerzner, 2001; Belout, 2002).

Vsak posameznik v organizaciji, vsak projekt, ki se izvaja v organizaciji in tudi

organizacija sama, imajo dolo ene cilje. Pomembno je, da so ti cilji uresni ljivi in

merljivi. Vsak cilj naj bi imel dolo ene kazalnike s katerimi merimo uresni evanje

I.I. TEORIJA ORGANIZACIJ (organizacijska struktura) PROJEKTNO USMERJENA

II.II. MENEDŽMENT (vodenje in upravljanje) PROJEKTNI MENEDŽMENT (projektnovodenje in upravljanje) in projektno delo

III.III. RAVNANJE S LOVEŠKIMI VIRI NAGRAJEVANJE

Problem: Nagrajevanjeprojektnega dela

Problem: Nagrajevanjeprojektnega dela

Raziskovalno podro je TematikaRaziskovalno podro je Tematika

DEDUKCIJADEDUKCIJA

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



3

realizacije, bodisi na nivoju posameznika, projekta ali organizacije. Rezultat merjenja

nam pove, ali so bili cilji uspešno doseženi ali ne. Ker pa je vsaka organizacija

sestavljena iz posameznikov in posledi no tudi na vsakem projektu dela projektni tim,

je nujno upoštevati, da k realizaciji uspešnega projekta prispevajo posamezniki, ki

cilje uresni ujejo. Za dosego ciljev je potrebna motivacija in nagrajevanje je eno

izmed orodij, s katerim lahko dosežemo motivacijo. Nagrajevanje je mehanizem, s

katerim preko predstavljenih povezav pridemo do uspešnosti realizacije projekta

(Slika 1.2).

Cilj magistrske naloge je predstaviti teoreti ne temelje nagrajevanja in

projektnega menedžmenta, prikazati medsebojne povezave in soodvisnost terizdelati model nagrajevanja projektnega dela. Trdim, da je model uresni ljiv inizvedljiv v projektno usmerjeni organizaciji, kar bom preverila s pomo joimplementacije modela v praksi. Na podlagi ugotovitev dobimo odgovor

kakšno je nagrajevanje v projektni organizaciji optimalno.

Slika 1.2: Prikaz povezav med podro ji in podlaga za dolo itev delovnih tez

»Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso

neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene za njihov prispevek, zmožnosti in

pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno (Armstrong in Murlis v Lipi nik v

Možina (ur.): 2002: 487).«

Celoten sistem nagrajevanja v povezavi s projektnim menedžmentom je izjemno

kompleksen in zajema širok spekter podro ij, ki presegajo obseg magistrske naloge.

ORGANIZACIJA

NAGRAJEVANJE

MOTIVACIJA

USPEŠNOST

KAZALCI

CILJI

SKUPINA (PROJEKTNI TIM) PROJEKT

POSAMEZNIK

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



4

Nagrajevanje nadalje lahko razdelimo na individualno, ki je vezano na posameznika

in njegovo uspešnost in na skupinsko nagrajevanje. V tem primeru gre za skupino

ljudi, ki v kontekstu projektnega menedžmenta sestavljajo projektni tim. Uspešnost

projekta in posledi no nagrajevanje je tako vezano na timsko dinamiko.

V magistrski nalogi je poudarek na tem delu, ker omogo a sledenje vzporednicammed nagrajevanjem in projektnim menedžmentom. Nagrajevanje pa je na

krovnem nivoju vezano tudi na uspešnost same organizacije. Najpogosteje gre za

izpla ilo dobi ka konec poslovnega leta, ki je vezan na strateško odlo itev vodstva

posamezne organizacije, ali jo bo uporabilo v praksi ali ne.

Tip nagrajevanja v vsaki organizaciji lahko razdelimo na finan no in nefinan no

nagrajevanje. Pri tem v nalogi upoštevamo, da osnovna pla a ni upoštevana kot

nagrada, ampak je fiksni strošek. Osnovno pla o posameznik prejme ne glede na

inkovitost ali uspešnost projekta. Finan na nagrada so posamezne finan ne

ugodnosti, ki jih je zaposleni deležen ter variabilni del pla e (glej tudi Gamberger,

2000). Nefinan na nagrada je lahko sestavljena iz priznanj, dodelitve odgovornosti,

iz dosežkov, razvoja, napredka (Rozman, 1993; Lipi nik, 1998). V magistrski nalogi

sem raziskovala skupinsko (projektno) uspešnost in u inkovitost, ki jo dosežemo

z dosego zastavljenih ciljev in finan no nagrado, pri emer sem povezanostprikazala v samem modelu. Kot finan ni tip nagrade je izpostavljen variabilni del

pla e, predstavljen pa je tudi nefinan ni tip nagrade. Slika 1.3 opredeljuje tisti del

nagrajevanja, ki je obravnavan v nadaljevanju.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



5

Slika 1.3: Izpostavitev obravnavane problematike v magistrski nalogi

Tip nagrade

Finan nanagrada

Fiksni delpla e

Nefinan nanagrada

SISTEM NAGRAJEVANJA

Posameznik Skupina (Tim) Organizacija

Uspešnostposameznika

Uspešnostskupine (tima)

projekta

Uspešnostcelotne

organizacije

Cilji, vrednote,potrebe

posameznika

Cilji projekta,timska

dinamika

Kulturnevrednote,

strategija, ciljiorganizacije

Variabilnidel pla e Ugodnosti Priznanja Odgovor

nostiDosežki,razvoj,

napredek

V nalogi je uporabljena kvalitativna analiza, katere zna ilnost je, da »s to metodo

zbiramo in analiziramo nenumeri ne podatke (Tratnik, 2002. 32).« Analizirani in

predstavljeni so teoreti ni viri in raziskave, ki so bile na temo nagrajevanja narejene

v Sloveniji in po svetu (glej poglavje 3.1). Na podlagi analize literature, so

predstavljeni primeri dobre prakse oz. že narejene študije primerov (Belout,

1998; Zobal, 1998; Cacioppe, 1999; Vadapalli in Mone, 2000; Zupan, 2001; Kerrin,

2002; Kunšek 2003; Belout in Gauvreau, 2004; Turk, 2004; Vukovi , 2004).

Uporabila sem tudi rezultate lastnega raziskovalnega dela, pri katerem sem

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



6

uporabila metodo neposrednega opazovanja z udeležbo. Neposredna vklju enost

v organizacijo, katere projektni menedžment je vodilo delovanja mi je omogo ila

vpogled v to, kaj je bilo v praksi v omenjeni organizaciji na podro ju nagrajevanja

vpeljanega, kakšne so izkušnje sodelavcev, kje se pojavljajo težave, kakšne so

dileme, kaj je potrebno izpopolniti. Vpeljala sem izdelan modela nagrajevanja v

prakso. Pri tem sem uporabila metodo uporabe modelov in simulacij. Gre za

metodo raziskovanja, ki izhaja iz raziskovalnih vprašanj in tez in je del

sistemati nega raziskovalnega procesa (glej Tratnik, 2002: 36). Sam model je

definiran kot »oblika poenostavitve stvarnosti, ki zajema le izbrane zna ilnosti » (glej

Biloslavo v Tratnik, 2002: 36).

Prvo poglavje je uvod, kjer so predstavljena izhodiš a magistrske naloge in

izpostavljen raziskovalni problem. Predstavitev namena in cilja magistrske naloge

dopolnjuje metodološki del, ki predstavlja uporabljeno metodologijo za potrebe

razlage raziskovalnega problema.

V drugem poglavju so predstavljeni osnovni pojmi, ki so predmet obravnave v

magistrski nalogi: organizacija, organizacijska struktura, menedžment, projektni

menedžment. Definirana je razlika med uspešnostjo in u inkovitostjo.

Izpostavljena je projektna organizacijska struktura in njene posebnosti; projekt ter

klju ne vloge na projektu. Predstavljene so osnove nagrajevanja, pomen

zadovoljstva z delom, delovanje motivacije. Opredeljena je razlika med vrsto in

tipi nagrajevanja ter predstavljen proces nagrajevanja pri projektnem delu.

Predstavljena je tudi BSC metoda. V empiri nem delu so predstavljene študije

primerov v tujini in Sloveniji. Sinteza teoreti nih in empiri nih spoznanj razli nih

avtorjev nas pripelje do, predstavitve lastnega modela nagrajevanja, predstavljeni

so problemi, s katerimi se sre ujejo pri projektnem nagrajevanju in možne rešitve.

Zasnovani model nagrajevanja projektnega na ina dela je bil implementiran v prakso.

Predstavljen je primer izra una nagrade za lane in vodjo projektne skupine ob

upoštevanju kriterijev upravi enosti projektnega tima do nagrade. Sklepni del

predstavlja obrazložitve ter glavne ugotovitve magistrske naloge.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



7

2 TEORETI NA IZHODIŠ A

Poglavje predstavlja teoreti ne podlage in osnovne pojme, ki so izhodiš a za

interpretacijo strokovne prakse na obravnavanem podro ju.

Prvi del predstavlja razlaga pojmov uspešnosti in u inkovitosti, ki sta pomembna za

razumevanje problema sistema nagrajevanja projektnega dela, ki ga predstavljam v

nalogi. Drugi del predstavlja tipe organizacijskih struktur, ki so se razvijale skozi as,

poudarek pa je na projektni organizacijski strukturi. Tretji del predstavlja osnove

menedžmenta in projektnega menedžmenta, izpostavljena je strokovna terminologija,

katere razlaga pripomore h kasnejšemu razumevanju naloge kot celote. etrti del je

namenjen teoreti nim temeljem s podro ja nagrajevanja, zadovoljstva z delom,

motivacije. Peti del predstavlja sintezo predhodnih poglavji. Izpostavljeno je

nagrajevanje v organizacijah, kjer je uveden projektni na in dela. Razmišljanje o

celovitem sistemu nagrajevanja v projektni organizaciji in upoštevanju teoreti nih

temeljev iz vsebin, ki se na nagrajevanje vežejo vodi v zadnjem poglavju

teoreti nega dela do oblikovanja modela nagrajevanja projektnega dela.

2.1 Uspešnost in u inkovitost

Pojma uspešnost in u inkovitost se pogosto, tako v strokovni kot tudi širši javnosti,

zamenjuje. Glede na dejstvo, da sta pojma uporabljena v magistrskem delu, je na

tem mestu izpostavljena opredelitev obeh pojmov, saj je leta klju nega pomena za

razumevanje in interpretacijo modela nagrajevanja, ki je predstavljen v poglavju

4.1.3.

»Uspešnosti ni težko ugotoviti, e primerjamo rezultat (stanje, ki smo ga dosegli) s

cilji (stanje, ki smo ga nameravali dose i) (Lipi nik v Možina (ur.): 2002, 482).« Po

mnenju Jereba, je poslovna uspešnost tržno, tehnološko, organizacijsko, družbeno in

kadrovsko pogojena (glej Jereb, 1996, 83). Primerjava ciljev na omenjenih podro jih

z rezultati, je preprosto merilo oz. kriterij uspešnosti. Težava nastopi, kadar cilji niso

opredeljeni. Uspešnost je torej vezana na dosego ciljev. V terminologiji projektnega

menedžmenta lahko opredelimo, da se proces upravljanja dejavnikov uspešnosti

projekta za ne z dogovorom o ciljih projekta, nalogah lanov projektne skupine ter

razvojnih in drugih aktivnostih lanov. V ocenjevalnem obdobju se delo lanov

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



8

projektne skupine spremlja, nadpovpre no uspešnost pa se spodbuja z nagradami

(pla ilo po uspešnosti), pohvalami, priznanji, možnostmi napredovanja. (Zeni v Uhan,

1995; Jereb, 1996; Darnall, 1996; Kenny, 2003). »Edina možnost za pove anje

delavnosti in s tem dvigom produktivnosti je povezava pla e z delav evo

uspešnostjo, saj so ljudje na splošno pripravljeni ve in bolje delati, e je njihova

pla a odvisna od rezultatov njihovega dela, oziroma od njihove uspešnosti. Ve ina

delodajalcev tako vidi rešitev v sistemu nagrajevanja po uspešnosti. (Rode, 2002:

4).«

inkovitost je vezana na gospodarjenje oz. na obseg sredstev. U inkovito

delovanje je tisto, ki je izvedeno z gospodarnim obsegom sredstev.

Pogosta je tudi definicija, da »uspešnost« (angl. »effectiveness«), pomeni delati

prave stvari, medtem ko »u inkovitost« (angl. »efficiency«), pomeni stvari delati

pravilno (glej Tekav v Možina (ur.): 2002: 665).« Vila uspešnost in u inkovitost

razmejuje tudi z dejstvom, da se uspešnost meri s kvalitativnimi metodami, medtem

ko so kazalniki u inkovitosti merljivi in se uporablja kvantitativne metode za

prou evanje uresni evanja meril (glej Vila, 1994: 24).

Ob upoštevanju navedenih opredelitev uspešnosti in u inkovitosti je projekt

uspešen, kadar uresni i in doseže im ve zastavljenih ciljev, u inkovit pa je,ko stroški projekta ne presežejo vrednosti projekta.

»Delovna uspešnost in njeno nagrajevanje morata biti merilo, ki ga bo vodja

strokovno utemeljil, sistemsko ovrednotil in ob katerem v razgovoru s posameznikom

ne bo dvoma, zakaj je nagrada za posameznika dolo ena tako, kot je (Ozvaldi ,

2005: 24).« Model nagrajevanja, ki je predstavljen v nadaljevanju, upošteva

opredelitev uspešnosti, postavljena so merila in pravila ocenjevanja uspešnosti.

Model upošteva, da je pri postavljanju ciljev potrebno biti pozoren na razli ne vidike

ciljev, zato upošteva postavitev ciljev posameznega projekta iz razli nih zornih kotov,

kot jih upošteva BSC metoda ali metoda dolo anja uravnoteženega sistema

kazalnikov1. V menedžerskih krogih je ta ena izmed priljubljenih metod. Uvedla sta jo

Kaplan in Norton. Predstavila sta sistem uravnoteženih kazalnikov, ki posamezniku

omogo ajo upoštevanje kriterijev na štirih klju nih podro jih. Podrobnosti so

predstavljene v poglavju 2.5.1.1.

1 Kazalec = napoveduje ali kaže stanje ali nakazuje razvoj esa (glej SSKJ).

Kazalnik = napoveduje ali kaže stanje ali nakazuje razvoj esa (glej SSKJ).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



9

2.2 Projektno naravnana organizacija

Teoreti ne utemeljitve in tudi strukturiranje organizacije v praksi, se skozi as

spreminja od klasi nih organizacijskih struktur do novejših, namen magistrske

naloge pa je predstaviti organizacijo, ki je organizirana projektno. Predstavljene so

zna ilnosti projektne organizacijske strukture in njena notranja dinamika, ki je

predpogoj za razumevanje vedenja zaposlenih v taki organizaciji in je tudi predpogoj

razumevanja medsebojnega vplivanja na relaciji mikro – mezo (posameznik –

organizacija).

Prvi del poglavja predstavlja osnovne opredelitve organizacije, organizacijske

strukture. Drugi del poglavja predstavlja splošni pregled razli nih tipov organizacijskih

struktur in je poudarek posebej na projektni organizaciji. Predstavljene so njene

zna ilnosti v primerjavi z drugimi strukturami, njen pomen in prihodnost.

Ob razumevanju osnovnih pojmov, glavnih zna ilnosti in strukture organizacije bomo

videli, kateri elementi so pomembni za posameznika, ki v taki organizaciji opravlja

svoje delovne naloge. Uvajanje projektnega na ina dela v organizaciji, ki projektom

posve a veliko pozornosti in kjer ima projektni na in dela dolo eno težo, je povezano

z motivacijo posameznikov, kako pa jo dose i, je predstavljeno v nadaljevanju (glej

poglavje 2.4.1).

2.2.1 Organizacija in organizacijska struktura

Organizacija je skupek ljudi, ki skupaj tvorijo celoto (glej Robbins, 1989). S svojim

prispevkom znanj, sposobnostmi, delom in dosežki, doprinašajo k obstoju

organizacije.

Pojem organizacija v sociološkem pomenu besede pomeni, da gre za skupek ljudi,

ki tvorijo neko umetno tvorbo, za doseganje razli nih ciljev (glej Robbins, 1989).

Teorija o organizacijah ali t.i. teorija organizacij nudi dolo ena na ela, ki jih je

možno uporabiti pri analizi in raziskovanju katerekoli organizacije. S pomo jo analize

je v magistrski nalogi predstavljena organizacija, kjer je organizacijska strukturaprojektna (Solina, 1991; Rozman, 1993; Vila, 1994 in 1997; Mihel , 1999),

predvsem njene specifike delovanja na podro ju ravnanja s loveškimi viri

(natan neje z nagrajevanjem loveških virov), torej tistimi viri, ki so gonilna sila vsake

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



10

organizacije. V zadnjem obdobju se uveljavlja prepri anje, da so projekti neizbežni

del sodobnega poslovanja. Na trgu projektnega menedžmenta se zaznava pove ano

povpraševanje s podro ja svetovanja (glej esen, 2003: 51).

Opredelitev organizacij je toliko, kolikor je pristopov in pogledov. »Organizacijo

pogosto opredeljujemo kot sredstvo, orodje ali orožje za doseganje cilja (Kav in

Kova , 1999: 11).« Na za etku razvoja sistemiziranega znanja o organizacijah, je bil

poudarek na produktivnosti loveškega dela, danes pa govorimo o uspešnosti in

inkovitosti organizacijskih sistemov (glej Vila v Kova , 1999: 19). Njena uspešnost

je odvisna od zastavljenih ciljev in od možnosti, s katerimi organizacija razpolaga.

Po mnenju Kova a je glavni razlog za množico razli nih opredelitev v sami

kompleksnosti fenomena organizacije, kar otežuje poenotenje pogledov in pristopov,

kljub vsemu pa lahko izpostavimo tri razli na poimenovanja:

• organizacija kot institucija (npr. bolnica, društvo, podjetje, kjer gre za skupek

ljudi z dolo enim skupnim namenom),

• organizacija kot nekaj kar jo tvori, npr. organizacija podjetja (organizacija kot

struktura) in tretje

• organizacija v pomenu vzpostavljanja organizacije (npr. oblikovanje organizacije

podjetja).

Ob upoštevanju teh treh opredelitev, je v nadaljevanju uporabljena predvsem beseda

organizacija v drugem pomenu – kako je neko podjetje organizirano, kakšno

strukturo ima, kako ta organiziranost deluje (glej Vila, 1994; Kav in Kova , 1999:

147).

Vsaka organizacija ima svojo strukturo, ki prikazuje na in, kako so urejeni odnosi v

organizaciji, na kakšen na in je organizirano delo in kakšna je dinamika opravljanja

dela in s tem doseganja uspešnosti in u inkovitosti. »Beseda struktura je latinskega

izvora in pomeni sklop, sestav, ustroj, na in graditve (Lipi nik in drugi, 1998: 51).«

Po mnenju Lipi nika je pojem organizacijske strukture znan, vendar pa se opredelitve

organizacijske strukture razlikujejo.

Kova je v svojem prispevku (glej Kav in Kova , 1999: 151155) predstavil

opredelitve organizacijske strukture razli nih avtorjev (angleških, nemških in

slovenskih). Iskal je razliko med poimenovanji, predstavil je definicije avtorjev iz 20.

stoletja. Iz vseh navedenih opredelitev je povzel naslednje zna ilnosti organizacijske

strukture:

• okvir za delitev in razporejanje nalog znotraj organizacije,

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



11

• razporejanje in povezovanje teh nalog v razli ne organizacijske enote na osnovi

razli nih kriterijev in

• delitev, razporejanje in medsebojno povezovanje potekajo s pomo jo razli nih

oblik in mehanizmov (npr. posameznih kriterijev delitve in združevanja,

hierarhije, komunikacije, koordinacije, kontrole, itd.).

Organizacijska na ela2, ki bi jih morala upoštevati vsaka organizacija oziroma njeno

vodstvo, so (glej Tannenbaum, 1966: Drucker, 2001: 23; Vila, 1994; Kav in Kova ,

1999; Mihel , 1999):

• preglednost organizacije (vsakemu zaposlenemu mora biti organizacijska

struktura jasna in transparentna),

• organizacija mora imeti pristojno osebo za sprejemanja klju nih odlo itev (ena

oseba v organizaciji mora biti pristojna za jasno podajanje ukazov v primeru

krize),

• vsaka oseba v organizaciji naj ima samo enega »gospodarja« (nih e naj ne bo

postavljen v položaj, ko mora odgovarjati ve kot enemu nadrejenemu, kar je

izpostavil že Taylor3).

Za zaposlene v organizaciji bodo spremembe izziv. Narekovale bodo so asno delo v

razli nih organizacijskih strukturah. Pomembno bo zavedanje, da so za razli ne

naloge primerne razli ne organizacijske strukture, ki jih bo potrebno zaznati in

upoštevati. Mešana organizacijska oblika je nujna, potrebna glede na spremembe, ki

se dogajajo v okolju, glede na dinamiko razvoja in sledenja gospodarske rasti. Vila

zagovarja stališ e, da na oblikovanje organizacijske strukture v organizaciji vpliva

njena strategija, cilji, ki si jih je organizacija zadala in njihovo uresni evanje, okolje, v

katerem je organizacija vzpostavljena (politi no, pravno, tehnološko, demografsko,

sociokulturno, specifi no operativno okolje, notranje okolje), tehnologija, ki vpliva na

oblikovanje organizacijske strukture, velikost organizacije, in še bi lahko naštevali

(glej Vila in Kova , 1997). Za organizacije današnjega asa so meje organizacij vse

2 »Organizacijska na ela nam ne povedo, kaj naj naredimo, temve nas opozarjajo, esa naj ne

delamo« (Drucker, 2001: 24).3 Taylor je izpostavil tri zna ilnosti organizacije; 1. U inkovitost, 2. Standardizacija in 3. Disciplina in

hierarhi na avtoriteta. Njegov namen je bil dokazati, da lahko z u inkovito izrabo delovne energije in

primerno motivacijo, dosežemo ve je u inke dela (glej Tannenbaum, 1966: str. 13). Glej tudi poglavje

2.4.1.1.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



12

bolj neprepoznavne, organizacije je vedno bolj decentralizirana, hitro se mora

prilagajati spremembam, mora biti fleksibilna in inovativna (Graham, Englund, 1997;

Kav in Kova 1999; Drucker, 2000).

2.2.2 Tipi organizacijskih struktur s poudarkom na projektni organizaciji

V zadnjem desetletju so v razvoju in delovanju organizacij spremembe stalnica.

Prilagajanje organizacije spremembam in okolju je neizogibna posledica.

Spremembe zahtevajo razvoj novih oblik organizacij in spremembo postopkov dela.

Razvoj novih organizacijskih struktur je nujen, stremi k novem, boljšem in dosegu

uspešnosti in u inkovitosti4. Organizacijska struktura je »orodje za pove evanje

produktivnosti ljudi pri njihovem skupnem delu (Drucker, 2001: 21)«. Po mnenju

Ivanka je struktura organiziranosti formalni sistem raz lenitve in razporeditve delnih

nalog po izvajalcih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih odnosov v celotni

organizaciji (glej Ivanko v Možina (ur.): 2002: 411). Ena sama prava organizacijska

oblika ne obstaja (glej Drucker, 2001: 20).

Lipi nik vrste organizacijskih struktur deli z vidika centralizacije in decentralizacije na:

• funkcijsko organizacijsko strukturo,

• produktno ali divizijsko,

• projektno,

• matri no,

• dinami na mreža.

Ivanko organizacijske strukture deli na (glej Ivanko v Možina (ur.), 2002: 417):

• Nizko vertikalno decentralizacijo:

o centralna,

o štabna,

o linijska .

• Srednje vertikalno decentralizacijo:

o funkcionalna,

o matri na,

o projektna.

• Visoko vertikalno decentralizacijo:

4 Uspešnost in u inkovitost sta podrobneje predstavljeni v poglavju 2.1.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



13

o hibridna,

o kolegialna,

o amorfna.

Mihel (1999: 435) razdeli organizacijska razmerja na naslednjih pet skupin:

• linijska,

• funkcijska,

• linijsko – štabna,

• sou inkovalna ali interakcijska in

• kombinirana (projektna, matri na,...).

Rozman (1993) predstavi naslednje organizacijske strukture:

• enostavno,

• poslovno funkcijsko,

• produktno – matri no,

• decentralizirano,

• projektno – matri no,

• nekatere druge (hibridno ali konglomeratno, sektorsko).

Teorij in razdelitev organizacijskih struktur je skoraj toliko, kolikor je avtorjev. Ob

zavedanju, da je tematika organizacijskih struktur temeljito obravnavana v razli ni

literaturi5, je v nadaljevanju podrobneje predstavljena le projektna organizacijska

struktura.

V sodobnem nestabilnem poslovnem okolju, postajajo projekti ena izmed

najpomembnejših sestavin organiziranja sodobnih organizacij, s pomo jo katerih

organizacije izvajajo svojo osnovno dejavnost in razvoj. Projektno organizacijsko

obliko so razvili v podjetjih ameriške vojaške industrije, kjer so jo uvedli v obrambnem

ministrstvu ZDA leta 1963 (glej Mihel , 1994: 451). Projektna struktura je po

mnenju Lipi nika za asna in jo uporabljamo za organiziranje enkratnih projektnih

nalog (glej Lipi nik, 1998: 55; Rozman, 1993: 158). Pri tem gre za veliko število

5 Razlage organizacijskih struktur so podrobneje razložene v naslednji literaturi, ki sem jo zasledila ob

raziskovalnem delu: Mintzberg, 1979; Rozman, 1993; Turner, 1993; Vila, 1994; Verma, 1995a;

Adams, 1996; Graham in Englund, 1997; Vila in Kova , 1997; Lipi nik in Mežnar, 1998, Görög in

Smith, 1998; Hiltz, 1999; Kav in drugi, 1999, Mihel , 1999; Turner in Keegan, 1999, Vila v Kova ,

1999; Stare v Kova , 2002; Wysocki, 2003; Jelov an, 2004.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



14

posami nih aktivnosti, ki so vezane na projekt z namenom dosega cilja projekta.

Berce (2000) predstavlja vpeljavo projektnega vodenja v organizacijo v razli nih

obdobjih. V tradicionalnem podjetju je bilo projektov zelo malo, organizacijska

struktura je bila po ve ini linijska, kar prikazuje Slika 2.1. Prevladovali so linijski

menedžerji, življenjski cikli proizvodov so bili dolgi, med sektorji so se pojavljale ovire,

timskega dela ni bilo. S asoma je bilo projektov v organizaciji ve , vedno bolj so se

zavedali pomembnosti marketinškega pristopa. Življenjski cikli proizvodov so se

krajšali, linijska mo menedžerjev se je vedno bolj manjšala. Danes pa projekti v

nekaterih organizacijah predstavljajo vsakdanji na in dela, spremenila se je tudi

organizacijska struktura same organizacije (Slika 2.3), projektno vodenje postaja zelo

pogost poklic (glej Berce, 2000).

V nadaljevanju je opisana vzpostavitev projektno organizacijske strukture6 v

posameznem asovnem okolju. Razvidno je spreminjanje pomena projektnega

na ina dela, ki vedno bolj pridobiva na pomenu. Danes se projektni na in dela vedno

bolj uveljavlja tudi v tradicionalnih funkcijsko organiziranih organizacijah, projektni

vodje so vedno bolj enakovredni linijskim, v posameznih organizacijah pa je

projektna organizacijska struktura, projektni na in dela in projektno vodenje, postalo

vsakodnevni na in dela, ki je nujno potreben za dosego uspešnosti in u inkovitosti

organizacije, ki želi obstati v današnjem okolju z današnjimi izzivi.

Po mnenju Kova a (1997), gre pri formiranju projektne organizacijske strukture za

povezavo razli nih funkcijskih podro ij.

6 Razlage organizacijskih struktur so podrobneje razložene v naslednji literaturi, ki sem jo zasledila ob

raziskovalnem delu: Rozman, 1993; Turner, 1993; Vila, 1994; Verma, 1995a; Adams, 1996; Graham

in Englund, 1997; Vila in Kova , 1997; Lipi nik in Mežnar, 1998, Görög in Smith, 1998; Hiltz, 1999;

Kav in drugi, 1999, Mihel , 1999; Turner in Keegan, 1999, Vila v Kova , 1999; Stare v Kova ,

2002; Wysocki, 2003; Jelov an, 2004.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



15

Slika 2.1: Tradicionalno, po funkcijah organizirano podjetje

direktor

finance obra un prodaja inžiniring operativa

(Vir: povzeto po Solina in Križaj, 1991, glej tudi opombo 6)

Za razliko od klasi ne funkcijske organizacije (Slika 2.1) , projektna organizacija (glej

Hilzt, 1999), predstavlja preseganje klasi ne delitve dela (Slika 2.2).

Slika 2.2: Projektno matri na organizacijska struktura v organizaciji

direktor

vodja projektov inžiniring nabava operativa obra un

projekt A

projekt B

projekt C

(Vir: povzeto po Solina, Križaj, 1991, glej tudi opombo 6)

Funkcijska organizacijska struktura je s tem spremenjena, ni pa odpravljena. Po

mnenju Grahama in Englunda (1997) sprememba lahko poteka na dva na ina.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



16

Bodisi, da se celotna organizacijska struktura v organizaciji spremeni (npr. iz

funkcijske v projektno), bodisi, da se projektni na in dela vpelje v obstoje o

organizacijsko strukturo (in dobimo mešanico npr. funkcijske in projektne

organizacijske strukture, ki jo imenujemo projektno matri na organiziranost (Slika

2.2)). Sobivanje razli nih organizacijskih struktur je temeljna zna ilnost sodobnih

organizacij in doprinaša k ve ji uspešnosti in u inkovitosti organizacij in omogo a

hitrejše prilagajanje na zahteve okolja). Bistvo projektno – matri ne organizacije je,

da funkcijski organizaciji prevzame dolo ene vloge in na tak na in doseže

prerazporeditev vlog in nalog med funkcijsko in med projektno organizacijo (glej tudi

Wysocki, 2003).

Glavna dodana vrednost projektne organizacije je v tem, da se problemi rešujejo z

združitvijo ve jega števila strokovnjakov razli nih funkcij in podro ji. S tem

zagotovimo interdisciplinaren in celovit na in reševanja naloge in doseganja ciljev

projekta (glej Kav in Kova , 1999: 163166). Po mnenju Pu ka, je projektno

organiziranje organizacijska struktura, ki je vzporedna s sicer obstoje o

organizacijsko strukturo v organizaciji (glej Pu ko v Možina (ur.): 2002: 326).

Nevarnost vidi predvsem v neskladju med dvema hkratnima organizacijskima

strukturama v organizaciji, saj so zaposleni v takih situacijah odgovorni dvema

nadrejenima. Prihaja do dvojne odgovornosti. Prednosti in slabosti projektnega

na ina dela predstavlja Tabela 2.1.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



17

Slika 2.3: Primer iste projektne organizacije

direktor

projekt A projekt B projekt C projekt D projekt E

nabava

sklopi

materiali

inžiniring

konstrukcija

tehnologija

operativa

gradbena

strojno / elektro

(Vir: povzeto po Solina in Križaj, 1991, glej tudi opombo 6)

ista projektna organizacijska struktura je v praksi zelo redka (Slika 2.3), projektni

na in dela pa zelo pogost. Projektne cilje zasledujemo v okviru doseganja dolo enih

kriterijev – v okviru dolo enega asa, z dolo enimi stroški, z omejenimi viri

(finan nimi, asovnimi, intelektualnimi), v skladu z zahtevami naro nika. Vsak projekt

ima vodjo projekta, ki je odgovoren za njegovo izvedbo. Dodeljena mu je projektna

skupina, ki je sestavljena iz posameznikov, njena velikost pa je odvisna od zahtev

projekta. Po opravljenem projektu se lane projektnega tima ponavadi razporedi

bodisi njihovim mati nim oddelkom v organizaciji, bodisi na drug projekt. Spodnja

tabela prikazuje prednosti in slabosti projektne organizacijske strukture, ki je povzeta

po Lipi niku.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



18

Tabela 2.1: Prednosti in slabosti projektno matri ne organizacijske strukture v primerjavi sfunkcijsko organizacijsko strukturo

PREDNOSTI SLABOSTI

Projekt obravnavamo kot na rtovano,

usklajeno in nadzorovano organizacijo

za ves as njegovega trajanja.

Nevarnost vodstvene hipertrofije7.

Projektni organ skrbi za realizacijo

dejavnosti, ki so združen s projektom.

Nasprotja med projektno usmerjenim

gledanjem in funkcijskim obravnavanjem

organizacijskih problemov.

Zagotavlja se doseganje projektnih ciljev

in minimizira projektno tveganje.

Nevarnost da so projektni vodje zaradi

nerealno postavljenih ciljev razo arani.

Centralno se zbirajo in vrednotijo vse

informacije, povezane z dolo enim

projektom.

Nestalnost lanov projektnega tima

zaradi avtomati nega prenehanja

njihovih vlog po uspešno opravljenem

projektu in hitrega spreminjanja nalog,

okolja, nadrejenih sodelavcev ter

sodelavcev zaradi spreminjanja nalog v

drugih timih ali vnovi nega delovanja v

funkcijskih oddelkih.

Zagotavlja se osrednja odgovornost

sti nih partnerjev za pogodbene

pristojnosti.

Težnje projektnih vodij, da ustalijo

projektne time.

Stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih

iz notranjih virov je visoka.

Potreba po oblikovanju dodatnega

informacijskega sistema za posamezne

projekte.

Vsi zaposleni so motivirani, ker

sodelujejo pri opredeljenih in zanimivih

nalogah.

Nasprotja med uspešno izpeljanimi

projekti in hkratnim nadaljnjim

razvijanjem tehnologije.

Omogo a se razvoj in izbiranje

prihodnjih vodij na podlagi ocenjevanja

7 Pretirano pove anje ne esa (SSJK).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



19

PREDNOSTI SLABOSTI

njihovih rezultatov znotraj projektne

organizacije.

(Vir: Lipi nik 1998: 56)

Klasi ne oblike organiziranosti, kot so funkcijska, linijska, divizijska, se v praksi

najpogosteje prepletajo. Novejša procesna, projektna in matri na organizacijska

struktura pa vedno bolj pridobivata na pomenu. Trgovsko podjetje Merkur se je na

primer, po besedah Jelov ana (2004), v svojem nenehnem razvoju preoblikovalo iz

klasi nih oblik organiziranosti v smer procesne in matri ne organizacijske strukture.

2.3 Menedžment in projektni menedžment

Menedžment predstavlja upravljanje in vodenje organizacije z razli nih vidikov. Z

ekonomskega vidika, gre za vodenje in upravljanje organizacije na mikro, mezo in

makro nivoju (glej Jakli , 1999). V sociološkem jeziku, gre za vodenje ljudi, klju nih

kadrov in vseh zaposlenih v organizaciji, ki predstavljajo njen socialni in intelektualni

kapital (glej Rus, 2001; Lipi nik, 1998).

Ve ina avtorjev opredeljuje menedžment kot koordinacijo razdeljenih delovnih nalog

ali procesov. V nadaljevanju je navedenih le nekaj opredelitev znanih piscev.

Donnelly in soavtorja ozna ujejo menedžment kot proces, ki ga izvaja ena ali ve

oseb, da uskladijo aktivnosti drugih lanov, da bi dosegli u inke, ki jih posameznik ne

bi mogel dose i. Hellriegel in Slocum opredelita koordinacijo kot »povezovanje vseh

aktivnosti, ki jih izvajajo posamezniki, skupine ali oddelki.« Menedžment je v svojem

bistvu usklajevanje aktivnosti kot tudi ciljev, interesov, razmerij in procesov, da bi v

im ve ji meri dosegli cilj podjetja. »Menedžment je doseganje ciljev združbe na

inkovit na in s planiranjem, organiziranjem, vodenjem in kontroliranjem (Rozman

v. Možina (ur.), 2002: 53, 54, 59).«

Menedžment je znanstvena disciplina, katere za etki segajo v 19. stoletje. Sestavljen

je iz procesov planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole lanov organizacije ter

uporabo vseh organizacijskih virov za dosego postavljenih ciljev (glej Certo, 1992;

Verma 1995a; Kova , 1995; Adizes, 1996; Vila in Kova , 1997; Certo v Vila in Kova ,

1997; Görög in Smith, 1998; Kerzner, 2001; Stoner in Freeman v Novak, 2001; Stare

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



20

v Projektni forum 2004; Fayol v Stare, 2005). » Edini skupni lastnosti vseh definicij

menedžmenta sta multidimenzionalnost in kompleksnost definiranega pojma (Kanjuo

Mr ela, 1996; 12).«

Obstaja veliko definicij razli nih avtorjev, v nadaljevanju je navedenih le nekaj.

»Menedžment pomeni odlo ati in udejanjati« (Adizes, 1996: 89). Menedžer je

oseba, ki sprejema odlo itve in jih tudi udejanja. »Upravljati moramo, ker

nastopajo problemi, ki jih je treba rešiti. Do problemov pa prihaja zaradi

sprememb. e želimo rešiti probleme, se moramo odlo iti, kaj storiti, in te

odlo itve tudi udejanjiti.« (Adizes, 1996: 126).

»Menedžment je organizacijska funkcija in hkrati proces, ki omogo a, da

zaradi tehni ne delitve dela lo ene operacije posameznih izvajalcev ostanejo

len enotnega procesa, v katerem se uresni ujejo cilji gospodarjenja, pri

emer menedžer svojo nalogo in pooblastilo za izvedbo prejme od uprave,

katere izvršilni in zaupniški organ je, ter svojo nalogo izvaja s pomo jo drugih

ljudi v procesu planiranja, delegiranja, uresni evanja, koordiniranja in

kontroliranja (Lipovec v Šoba, 2004, 3).«

»V definicijah menedžmenta so navzo a pojmovanja, po katerih je

menedžment:

a. proces, dejavnost (povezan z organizacijskimi sistemi);

b. celota nosilcev, uresni evalcev (kot posameznikov ali družbenih skupin);

c. Specifi na disciplina (teorija menedžmenta kot disciplina, ki vsebuje znanja

in prakso na tem podro ju) (Kanjuo Mr ela, 1996; 13).«

Projektni menedžment »je uporaba znanja, spretnosti, orodij in tehnik v projektnih

aktivnostih zato, da dosežemo zahteve projekta ( esen, 2003; 54).« Sam projekt je

»za asna dejavnost, s katero uresni ujemo enkraten proizvod, storitev, rezultat.

esen, 2003: 53, 54; Laznik, 2004).« Projektni menedžment je disciplina, ki izhaja

iz znanosti menedžmenta.

V novejši zgodovini se je projektni menedžment uveljavil v prvi polovici dvajsetega

stoletja pri gradnji ve jih objektov (jezovi, mostovi, ceste, ladje) in v vojaški industriji

pri razvoju novih orožji (glej Meredith, 2000: 616). Metode projektnega

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



21

menedžmenta so se vzporedno za ele pojavljati tudi v drugih panogah. V zadnjih

letih se je pove ala uporaba projektnega menedžmenta tudi v storitveni industriji in

javni upravi. »V sodobnih mrežnih organizacijah pa projektno delo nasploh postaja

prevladujo e (Semoli v Šoba, 2004, 8).« Pri projektnem menedžmentu gre, po

mnenju Pu ka, za za asno organizacijsko strukturo oz. obliko, ki omogo a

uresni evati potrebno usklajevanje vseh projektnih aktivnosti (glej Pu ko v Možina

(ur.): 2002: 326). Po mnenju Kennya pa je projektni menedžment disciplina, ki

uporablja dolo eno znanje, tehnike, orodja in sposobnosti za dosego enkratnega

proizvoda ali storitve (glej Kenny, 2003).

Projektni menedžment je kot smer menedžmenta vezana na osnovni koncept

projekt. Projektni menedžment je tako sestavljen iz planiranja projekta, njegovega

organiziranja, vodenja, kontrole lanov projektnega tima ter uporabe ostalih virov za

dosego projektnih ciljev. »V asu, ko so spremembe resni no edina stalnica v

našem življenju in se z njimi soo amo tako na osebni, podjetniški in nacionalni ravni,

se je projektni menedžment izkazal ko zelo u inkovito »orodje« pri njihovem

obvladovanju (Šoba, 2004, 1).«

Definicija projektnega menedžmenta, ki je opredeljena v PM BOK8 pravi, da gre pri

projektnem menedžmentu za uporabo znanja, kompetenc, sposobnosti, orodij in

tehnik za realizacijo projektnih aktivnosti z namenom, dose i potrebe in pri akovanja

naro nika (glej PM BOK v Darell, 1996: 161). Pri menedžiranju projektnih aktivnosti

je nujno upoštevati, da je potrebno zadovoljiti naro nikove potrebe. Pri tem je

projektni menedžment orodje, tehnika, pri kateri uporabimo potrebna znanja za

dosego cilja. »Uspešen projektni menedžment mora poiskati ravnotežje med

obsegom projekta, asovnimi roki, stroški in kakovostjo. Roki, stroški in kakovost

tako tvorijo t.i. projektni trikotnik. Sprememba ene od koli in nujno pogojuje tudi

spremembe ostalih dveh (glej PMI, 2000: 6).«

Projektni menedžment se deli na razli na podro ja, ki zahtevajo razli na znanja.

Razli ne šole projektnega menedžmenta podajajo razli ne delitve projektnega

8 Metodologija PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), ki jo je sprejela ameriška

neprofitna strokovna agencija PMI (Project Management Institute), prepoznava in opisuje vedenje, ki

je splošno sprejeto v ve ini projektov in zanj obstaja široko razširjeno soglasje o njegovi vrednosti in

uporabnosti. Osredoto ena je predvsem na definiranje in razvoj zaloge znanj (ang. Body of

Knowledge), ki naj bi jih projektni manager razumel in bil sposoben uporabiti v praksi.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



22

menedžmenta. IPMA (International Project Management Association, Švica) deli kar

na 40 podro ji (Slika 2.4), medtem ko so delitve ostalih manj podrobne.

Slika 2.4: Podro ja projektnega menedžmenta

(Vir: ICB IPMA, 1999, str. 24)

PMI (Project Management Institute, Velika Britanija) deli projektni menedžment na

devet podro ji (obvladovanje integracije projekta, obvladovanje obsega projekta,

obvladovanje asa projekta, obvladovanje stroškov projekta, obvladovanje kakovosti

projekta, obvladovanje loveških virov v projektu, obvladovanje komuniciranja v

projektu, obvladovanje tveganj projekta, obvladovanje oskrbovanja projekta (PMI,

2000, str. 8), med katerimi lahko izpostavimo obvladovanje loveških virov na

projektu. Med to podro je se uvrš a tudi nagrajevanje lanov projektne skupine.

Izpostavlja pomembnost prepoznavanja in nagrajevanja želenih rezultatov oz.

doseganje želenih ciljev projekta, ob tem pa je pomembno, da imajo vsi lani

projektne skupine možnost prejeti nagrado (glej PM BOK, 2000: poglavje 9). V

Sloveniji npr., MVPDU – IT9 (Metodologija Vodenja Projektov v Državni Upravi na

9 V letu 1997 sta bili za potrebe vodenja projektov v državni upravi na Ministrstvu za notranje zadeve

(MNZ) in na Centru Vlade RS za informatiko (CVI) pripravljeni Metodologija vodenja projektov v

državni upravi (v nadaljevanju: MVPDU) in njeno dopolnilo za podro je informacijskih projektov,

Metodologija vodenja projektov v državni upravi, podro je informacijske tehnologije (v nadaljevanju:

MVPDUIT). MVPDUIT je bila prvi prenovljena v letu 2001 in trenutno veljavna razli ica.

•Sistemskimenedžment•Vsebinski

menedžment•Projektni

menedžment•Življenjski cikel

projekta•Projektno okolje

•Strategija projekta•Projektnoocenjevanje•Projektnauspešnost/

kriteriji uspešnosti•Integracija

•Organizacija inpostopki

•Zaklju ek projekta•Objava uspešnosti

projekta

Projektnimenedžment

Organizacija inZaposleni

Tehnike inpostopki Menedžment

•Na rtovanje•Koordinacija in

nadzor•Komunikacija

•Vodenje•Delegiranje•Timsko delo•Upravljanje s

konflikti•Pogajanja

•Razvoj

•Opredelitev napora•Na rtovanje•Razpored

•Ocenjevanje•Nadzor stroškov

•Merjenje rezultatov•Menedžment

tveganja•Menedžment

dodane vrednosti•Menjava nadzora

•Sprememba tehnikin postopkov

•Operativni / tehni nimenedžment

•Trženje in prodaja•Finan na sredstva

•Informacijskatehnologija

•Zakonodaja•Javna naro ila

•Kakovost•Varnost

•Odnosi meddelodajalci indelojemalci

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



23

podro ju Informacijske Tehnologije, Slovenija) deli projektni menedžment na sedem

podro ji (organizacija, planiranje projektov, spremljanje projektov, zagotavljanje

kakovosti, spremljanje razvoja izdelkov, upravljanje s tveganjem in projektna

dokumentacija (MVPDUIT, 2001, str. 33). V njej ni posebej izpostavljenega

podro ja, ki bi posvetil pozornost nagrajevanju lanov projektne skupine, temve deli

podro ja le na tiste vidike, ki prispevajo k uspešni uresni itvi zadanih ciljev na

projektu. Pozablja pa na najpomembnejše – vir vsakega projekta – loveka, ki izvede

vse aktivnosti v okviru projekta in s svojim znanjem in strokovnostjo temeljito

prispeva k uspešnosti projekta. Ob upoštevanju tega v državni upravi v

metodološkem pogledu na projektni menedžment, primanjkuje zavedanj kako

pomembni so ljudje in kako zelo je uspešnost projekta odvisna prav od lanov

projektnega tima.

Mnogi avtorji opozarjajo, da upravljanje pomeni nekaj drugega kot vodenje (angl.

leadership), sta pa za uspešno izvedbo projektnega dela pomembna oba. Za

razumevanje razlik med pojmi, so v nadaljevanju predstavljene definicije pojmov, ki

jih pogosto zamenjujemo.

2.3.1 Projektno vodenje in projektni menedžment

»Projektno vodenje je strateški upravljavski in vodstveni proces dolo anja strategij

razvoja in rasti podjetja, strategij projektov, zagotavljanje za njihovo uspešno vodenje

in izvajanje ter samo izvajanje projektov z namenom dose i ve jo konkuren no

sposobnost in boljše strateške pozicije ob hkratnem zagotavljanju profitne uspešnosti

podjetja (Hauc in drugi v Novak, 2001, 9).« (glej tudi Vila in Kova , 1997; Kenny,

2003). Stare (2005) vodenje opredeljuje kot sposobnost vplivanja, spodbujanja in

usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem (glej tudi Solina in Križaj, 1991; Rozman,

1993; Mlakar v Uhan, 1995: 91; Vila in Kova , 1997; Vila v Kav in Kova , 1999;

Walker in Peterson v People in Projects, 2001; Stare 2004: 189). Po njegovem

mnenju je razlika med menedžmentom in vodenjem v tem, da projektni menedžer

menedžira projekt takrat, ko planira aktivnosti, dodeljuje vire in njihovo

razpoložljivost, v trenutku pa, ko mora lane projektne skupine motivirati, da opravijo

svojo nalogo in da jo opravijo uspešno in u inkovito, takrat uporablja veš ine

vodenja.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



24

Mintzberg (2004) pa meni, da gre pri menedžmentu in vodenju za umetno delitev.

»Ni mogo e razlikovati med menedžerji in vodji. To pomeni, da vodjem ni treba

upravljati in potemtakem vedeti, kaj se dogaja v globinah organizacij. To ni prav.

Nih e si ne želi menedžerjev, ki niso vodje. Gre za umetno razlikovanje. (Mintzberg v

Coomber, 2004: 1).«

Ob upoštevanju razli nih definicij razli nih avtorjev, razumem pojem projektni

menedžment v smislu planiranja projekta, organizacijo izvedbe, izvajanje nadzora

nad izvedenimi nalogami in ukrepanje po potrebi. Pojem projektno vodenje pa

razumemo kot vplivanje, spodbujanje, usmerjanje lanov projektne skupine k

zastavljenim ciljem.

2.3.2 Projekt in projektno delo

Definicij projektov je ogromno, vsem pa so skupne naslednje zna ilnosti (glej Solina

in Križaj, 1991; Rozman, 1993; Turner, 1993; Darell, 1996; Vila in Kova , 1997;

Belout, 1998; Görög in Smith, 1998; DeLucia, 1999; Novak, 2000; Kerzner, 2001;

Pinto in ostali v People in Projects, 2001; Ili , 2003; Šoba, 2003, Wysocki, 2003):

• projekt je enkratna naloga,

• je zahtevna in kompleksna skupina nalog in aktivnosti,

• kon ana mora biti v dolo enem roku in v okviru dolo enih finan nih sredstev,

• upoštevati mora vse v naprej podane in kasneje odkrite omejitve, tveganja.

Darnall izpostavi pet klju nih elementov projekta: naro nik, as, cilj, meritevdoseganja cilja in vloge in odgovornosti na projektu (glej Darnall, 1996). Velik

pomen na projektu ima naro nik (stranka). Naro nik je lahko zunanji ali notranji

(lastna organizacija pri emer gre za interni projekt, vendar je nujno potrebno

upoštevati interne potrebe in želje). Potrebno se je zavedati, da bo projekt uspešen

takrat, ko bo zadovoljil dolo ene kriterije naro nika. Ni pomembno le, da je projekt

kon an v roku, da finan na sredstva projekta niso presežena, temve je izjemnega

pomena, da projekt zadovolji potrebe naro nika in doseže zadane cilje. Projekt mora

biti osredoto en na naro nika, njegova pri akovanja in osredoto en na svoje cilje.

Iz zna ilnosti projekta izhajajo tudi na ela projektnega dela. Projektno delo je

dejavnost, ki je v nekem okolju vezana na dolo en projekt. Zna ilnost takega dela je

predvsem v njegovi za asnosti (vsak projekt ima nek za etek in konec) ter v

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



25

»enkratnosti izida«, kar po mnenju esna pomeni, da se v prihodnje identi en izid

nikoli ve ne ponovi in tudi pot, po kateri se do izida pride, nikoli ni enaka.

Faze projekta se navezujejo na življenjski cikel projekta, na potek oz. zaporedje faz,

skozi projekt gre od svojega za etka do konca. S tem definiramo kaj je potrebno

izvesti v okviru projekta. Za razliko od faz projekta, z aktivnostmi projekta opredelimo,

kako je potrebno izvesti naloge, da bomo dosegli cilj projekta. Znotraj dolo ene faze

lahko izvedeš ve aktivnosti in obratno. Npr. vodenje kot aktivnost izvajaš skozi vse

faze projektnega dela.

Na podlagi teoreti nih predpostavk, lahko povzamem, da projektno delo zajema

naslednje aktivnosti:

• pripravo metodoloških podlag za na rtovanje, koordiniranje in nadzor

izvajanja projekta (metodološke podlage definirajo na in dela na projektu,

opredeljujejo postopke izvedbe vseh faz projekta),

• vodenje in koordiniranje dela (potrebno je evidentiranje na ina dela na

projektu. Primer: organizacija v javni upravi ne beleži dnevnega napora

porabljenih ur vsakega lana delovne skupine na projektu, medtem ko podjetje

iz gospodarstva beleži napor vsakega lana delovne skupine dnevno, na pol ure

natan no)

• vodenje projektne dokumentacije (vso dokumentacijo na projektu je potrebno

evidentirati, pri emer gre pri dokumentaciji tako za izdelke (npr. strategija) kot

dokumente vodenja (npr. zapisnik, poro ilo o delu, sklep kolegija,...)

• obra un nagrad z naslova dela na projektu (priporo ljivo je, da je projektno

delo ob zaklju ku, ki je definiran kot u inkovit in uspešen, nagrajeno glej

poglavja v nadaljevanju).

Projektni na in dela je, kot smo že omenili, nepogrešljiv pri zagotavljanju

konkuren nosti organizacije. Uspešnost organizacije je »v asu, ko se tehnologija,

proizvodi in trgi bliskovito spreminjajo, odvisna od sposobnosti, da v im krajšem

asu in ob sprejemljivih stroških ponudi nov, boljši izdelek ali storitev, ki je

najpogosteje rezultat uspešno zaklju enega projekta (Šoba, 2004: 1).«

Projektno delo se izvaja, kadar:

• je projekt enkratna strokovna naloga na nivoju organizacije, ki je vsebinsko

opredeljena,

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



26

• je za izvajanje naloge potrebno sodelovanje ve jega števila delavcev z

razli nimi strokovnimi znanji,

• je rok za izvedbo naloge omejen, praviloma ne daljši od dveh let.

Projektno delo se po mnenju razli nih avtorjev, iz metodološkega vidika deli na faze,

v okviru katerih izvajajo posamezne aktivnosti. Ve ina avtorjev navaja naslednje faze

projektnega menedžmenta (Rozman, 1993; Turner, 1993; Adams, 1996; Görög in

Smith, 1998; DeLucia, 1999; Hiltz, 1999; ICM IPMA, 1999; Wysocki, 2003; Stare,

2004):

• Pobuda za projekt ideja za vsebino projekta se izpostavi pristojnim organom

odlo anja v organizaciji.

• Definicija ciljev projekta (namen projekta, omejitve, tveganja, cilji),

• Planiranje projekta in njegova vzpostavitev (strategija in taktika izvedbe

projekta, asovni na rt izvedbe, aktivnosti, naloge, viri pristojni naredijo na rt

projekta v obliki vzpostavitvenega dokumenta projekta, ki služi za nadaljnje delo

na projektu in podaja smernice, kaj in kako bo narejeno, kdo bo naredil in do

kdaj).

• Izdelava na rta aktivnosti (v logi nem zaporedju in dolo anje rokov za

izvedbo),

• Izvedba projekta (vodenje, organiziranje, komunikacija, realizacija ciljev,

upravljanje stroškov, skrb za kakovost, sodelovanje med izvajalci in

naro niki/om, integracija projekta v fazi izvajanja projekta, nastajajo izdelki.

Aktivnosti v zvezi s posameznim izdelkom so v postopku realizacije. Za uspešno

fazo izvajanja je nujna dobra predhodna zasnova projekta v okviru vzpostavitve

projekta in njegovega planiranja. V primeru da plan in vzpostavitev nista

primerna, je tveganje pri izvedbi projekta toliko ve je).

• Kontrola izvajanja projekta (tehnološka, finan na, delovanje lanov projektne

skupine).

• Zaklju ek projekta – v zaklju nem delu projekta je naloga vodje projekta, da

izvede razli ne aktivnosti, ki pripeljejo projekt do konca. Preveri ali so vsi odprti

problemi na projektu rešeni, ali so vsa ugotovljena odstopanja rešena, ali je vsa

projektna dokumentacija primerno arhivirana in pripravi zaklju no poro ilo

projekta. Ob zaklju ku morajo biti vsi izdelki predani naro niku projekta, v

primeru da projekt ni interen.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



27

Raziskava ki so jo izvedli v okviru ameriške organizacije PCI GLOBAL (International

Project Management Training and Consulting Company, www.pciglobal.com/),

prikazuje rezultate o vedenju o projektnem na inu dela v razli nih organizacijah (glej

www.pmboulevard.com). Raziskava je trajala letno dni. O projektnem na inu dela so

spraševali projektne menedžerje in lane projektnih skupin. Ve ina vprašanih ni

vedela, kaj je rezultat njihovega projekta, na katerem delajo. Nezavedanje rezultata

projekta lahko kriti no ogrozi uspešnost projekta. Na podlagi rezultata ankete lahko

sklepam, da projektna skupina opravlja delo, ki je samo sebi namen in ne uresni uje

namena projekta, za katerega je bil projekt vzpostavljen. Uresni itev rezultata

projekta je tako vprašljiva.

Raziskava je pokazala, da:

• 44% ni vedelo, kolikšen delež projektov zaklju ijo pravo asno v roku (posledica

je neu inkovitost projekta, ve ji stroški),

• 64% vprašanih ni vedelo, kolikšen delež projektov je bil zaklju en v obsegu

dogovorjenih finan nih sredstev (poslovanje organizacije je lahko ogroženo),

• 54% vprašanih ni vedelo, kolikšen delež projektov je uresni ilo cilje projekta

(projekt izgubi svoj namen, ogroženo je poslovanje organizacije).

Rezultati raziskave so zelo alarmantni in pokazatelj, da kljub temu, da je projektni

menedžment v porastu, še vedno premalo pozornosti posve eno usposabljanju in

osveš anju menedžerjev in ljudi, ki so soo ijo s projektnim na inom dela.

Zna ilnosti in posebnosti projektnega na ina dela narekujejo vodjem in lanom

tima, da se zavedajo:

• da mora biti projekt zaklju en v roku (v nekem asovnem okvirju),

• da mora biti zaklju en z razpoložljivimi finan nimi sredstvi,

• da ima na voljo omejeno koli ino virov (materialnih in loveških),

• da mora projekt uresni iti cilje in namene, za katere je bil vzpostavljen,

• da je rezultat projekta uporaben in ni sam sebi namen.

Brez zavedanje naštetih atributov, je vsak projekt obsojen na neuspeh.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.pciglobal.com/

http://www.pmboulevard.com



28

2.3.3 Udeleženci projekta, projektna skupina in projektni tim

Uspešnost projektnega menedžmenta je odvisna od lanov projektne skupine in

njihove uspešne interakcije (glej DeLucia, 1998). Po mnenju Pinta (glej Pinto v

People in Projects, 2001), je projektni menedžment le skupek tehnik in orodij za

dosego cilja projekta, ve inoma pa se sam projektni menedžment ne dotika ljudi, ki

sodelujejo pri realizaciji projekta. To je razlog za poudarek loveškega faktorja v

magistrski nalogi. Namen je prikazati, da za uspešnost projekta niso dovolj le dobro

postavljeni cilji, temve , da so gonilo uspešnih projektov ljudje.

»Skupina je dolo eno število ljudi, ki medsebojno komunicirajo v nekem dolo enem

asu, ki jih je po številu dovolj, da vsak posameznik lahko komunicira z vsemi

ostalimi neposredno, brez posredovanja neke druge osebe (GibsonIvancevich

Donnelly v Vila, 1994: 115).« V nadaljevanju, bomo prou evali skupino ljudi, ki se

združuje z namenom dose i in uresni iti to no dolo ene cilje v okviru realizacije

projekta. »Projektni tim je skupina ljudi iz razli nih strok, ki sodelujejo pri

uresni evanju projekta (na eloma projektni tim oblikuje vodja projekta, ki ga dolo i

vodstvo projekta). lani tima so lahko stalni in so za as trajanja projekta razporejeni

na delo samo na projektu, in to s polnim delovnim asom. Nestalni lani pa delajo na

projektu del svojega delovnega asa. V preostanku delovnega asa opravljajo delo

na delovnem mestu, na katerem sicer delajo. (Novak, 2001, 36).« Po mnenju Šobe,

je projektni tim nekaj, kar se razvije iz projektne skupine (glej Šoba, 2004, 2, glej tudi

Verma, 1995, c). Skupina je po najpreprostejši definiciji sestavljena iz najmanj dveh

ljudi, ki se sre ata, družita z dolo enim namenom. V primeru, ko skupina ljudi za ne

uresni evati skupni cilj, postanejo tim in skupaj sodelujejo pri soodlo anju in

doseganju skupnega cilja. Projekt v osnovi uresni uje projektne cilje. Projektno delo

temelji na na elih timskega dela, kjer strokovnjaki z razli nimi znanji in izkušnjami

ustvarjajo rezultate projekta v skladu s cilji projekta (glej Verma 1995c; DeLucia,

1998). »Rezultati projekta predstavljajo rezultate celotnega tima in ne posameznih

lanov tima. Cilji projekta predstavljajo osnovno vodilo tima in so pomembnejši od

ciljev posameznih lanov tima oz. posameznih organizacijskih enot in organizacij

(Barba, Kožman, 2003: 4,5)«. Projektna skupina torej postane tim10 takrat, ko skupaj

poskušajo najti pot za uresni itev projektnega cilja. Projektna skupina pa ostane v

10 TEAM (Together Everyone Achives More TEAM), Verma, 1995c.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



29

tistih primerih, ko si razdelijo dolo ene naloge in vsak poskuša dose i posamezni ali

to no dolo en cilj v okviru projekta. V obeh primerih v projektni skupini in v

projektnem timu, pa nastopajo razli ne projektne vloge, ki so opredeljene v

nadaljevanju. Vloga vodje projekta je klju na, saj mu je dodeljena vloga, ko lane

tima usmerja v sinergi no delovanje v korist projekta. Na in, kako spodbuditi

delovanje tima, je tudi vpeljava sistema timskega nagrajevanja (glej Zobal, 1998a in

b).

2.3.3.1 Vloge na projektu

Vsi viri, ki sodelujejo na projektu, morajo imeti jasno opredeljene vloge morajo

vedeti kakšne so njihove naloge, odgovornosti, pristojnosti, zadolžitve. Ob

razumevanju njihovih vlog, se dosežejo sinergijski u inki, ki prispevajo k uspešnosti

in u inkovitosti projekta (glej Solina in Križaj, 1999; DeLucia, 1999; Hutchins, Walker

in Peterson v People in Projects, 2001; Wysocki, 2003). MVPDUIT11 (glej tudi

opombo 9) opredeljuje na projektu naslednje vloge (glej Sili , 2001):

• Predstojnik projekta

Predstojnik projekta predstavlja najvišjo in dokon no avtoriteto na projektu v mejah,

ki jih je dolo il strateški organ ali predstojnik programa, e je projekt del organa.

• Projektni svet

Predstojnik projekta je po svoji funkciji tudi vodja projektnega sveta. lani

projektnega sveta opravljajo bodisi vlogo tehni nega svetovalca, bodisi vlogo

predstavnika uporabnikov, izjemoma tudi obe vlogi.

• Vodja projekta

Vodja projekta je oseba iz dolo enega organa, ki je najprimernejša za vodenje

posameznega projekta. Njegovo imenovanje predlaga predstojnik projekta.

• Vodja kakovosti

Vodja kakovosti je neodvisen od vodje projekta in lanov projektne skupine, ki

sodelujejo pri nastajanju izdelkov na projektu. Imenovanje vodje kakovosti predlaga

11 MVPDU/IT je bila narejena za okolje DU in je specifi na. Dolo eni segmenti pa so uporabni tudi za

splošno uporabo pri projektnem vodenju v katerikoli organizaciji (javni/zasebni, profitni/neprofitni),

potrebne do dolo ene prilagoditve, preslikava v gospodarstvo pa se je v praksi izkazala za izvedljivo in

uporabno.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



30

predstojnik projekta. Odgovoren je za pripravo plana kakovosti v okviru

vzpostavitvenega dokumenta.

• Projektna pisarna

Imenovanje lanov projektne pisarne na projektu je opcijsko in odvisno od velikosti

projekta, izkušenj in razpoložljivega asa vodje projekta in specifi nih potreb na

projektu. lani projektne skupine opravljajo vlogo tajnika projekta, sledi vloga

organizatorja projekta, skrbnika projekta, pravnega svetovalca in ostale vloge. Vsaka

izmed vlog v projektni pisarni opravlja nekaj nalog, ki bi jih druga e moral opravljati

vodja projekta ali pa delno lani projektne skupine.

• Projektni tim

lani projektnega tima delujejo pod vodstvom vodje projekta in pripravljajo izdelke

projekta. Predstavljajo operativni izvedbeni del projekta.

• Zunanji izvajalci (v državni upravi)

Na velikem delu projektov informatizacije državnih organov, sodelujejo poleg

državnih organov tudi zunanji izvajalci. Njihovo sodelovanje ima dolo ene

posebnosti, ki izhajajo iz pogodbenega odnosa z naro nikom (nekim državnim

organom). Zunanji izvajalci ne morejo opravljati katerekoli vloge na projektu –

obi ajno sodelujejo kot lani projektne skupine.

2.4 Nagrajevanje

Dejavnost, ki je nepogrešljiva v vsaki organizaciji je ravnanje s loveškimi viri12. Dr.

Brajša Pavao v svoji knjigi Sedem skrivnosti uspešnega menedžerja izpostavi

sedem, po njegovem mnenju klju nih dejavnikov, ki prispevajo k uspešnosti tako

menedžerja, kot tudi cele organizacije. »Ljudje so najdragocenejši vir podjetja« (glej

Brajša, 1996: 5), brez njih podjetje sploh ne obstaja, saj je umetna tvorba, celica

sestavljena iz oseb. Osebe imajo svoj potencial in znanja, ki jih je priporo ljivo

uporabiti in izkoristiti tako za dobrobit podjetja, kot za prispevek k celotni gospodarski

rasti države. Brez kakovostnega delovnega življenja pa tudi ni želenih rezultatov,

zato je ravnanje s loveškimi viri (HRM) pomembno. Poudarek daje loveškim

12 Ravnanje s loveškimi viri (Human Resource Management) in kadrovski menedžment (Personnel

Management) sta dve razli ni znanstevi disciplini. Podrobne razlike med njima sta izpostavila Foot in

Hook (glej Ivanko v Možina (ur.), 2002: 452). V magistrski nalogi je upoštevana disciplina ravnanja s

loveškimi viri.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



31

zmožnostim zaposlenih, sledi vplivom organizacije na zaposlene, poudarek daje

planiranju, pridobivanju in usposabljanju ljudi, njihovi motivaciji, timskemu delu,

uspešni in u inkoviti komunikaciji, zadovoljstvu z delom. Z vidika ravnanja s

loveškimi viri je na rtovanje kadrov in njihovega razvoja neizbežno in nujno

potrebno v vsaki organizaciji. Z analizo dela in dolo anjem lastnosti delavcev,

pridobivanjem klju nih kadrov, izbiranjem in uvajanjem zaposlenih, oblikovanjem dela

in ocenjevanjem delovnih dosežkov, predstavljajo skupek aktivnosti, ki se

nenazadnje povezujejo tudi z nagrajevanjem (glej Možina, 1998; Lipi nik, 1998;

Anderson, 1994). Pri nagrajevanju se po mnenju dr. Lipi nika najpogosteje

sre ujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za

organizacijo.

PMBOK opredeljuje ravnanje s loveškimi viri kot potreben proces, ki omogo a

inkovito izrabo sposobnosti vseh ljudi, ki so vpleteni v projekt (lastniki, naro niki

projekta, lani projektnega tima, sponzorji, posamezni donatorji, in ostali). (glej

PMBOK v Verma, 1995a; 20).

Nagrajevanje je pozitivna sankcija, s katero v organizaciji dosežemo spremembe,

obenem posamezniku priznamo njegovo dodano vrednost organizaciji. Po drugi

strani pa primeren sistem nagrajevanja omogo a organizaciji, da obvlada motivacijski

sistem v organizaciji in tako ostaja konkuren na v svojem okolju (glej Jamšek, 2004:

25). »Ni napredka brez sprememb, ni rezultatov brez napredka in ni nagrad brez

rezultatov (Lipi nik v Možina (ur.), 2002, 461).«

Po mnenju Lipi nika (glej Lipi nik v Uhan, 1995; 47), uspešnost v organizaciji

predstavlja »skrbno premišljeno željo ali cilj, h kateremu je potrebno s celotnim

mehanizmom usmerjati lovekovo aktivnost« z nagrajevanjem lahko usmerjamo k

doseganju ciljev in tako dosežemo uspešnost. »Nagrajevanje za delovno uspešnost

je del pla ilnega sistema, s katerim poskuša delodajalec nagraditi posebna

prizadevanja pri delu. V ta namen uporablja kriterije, ki predstavljajo resni no in ne le

navidezne uspešnosti pri delu. Pomembno je, da se nagrajuje predvsem rezultat in

ne trud.« (Uhan (ur.), 1995; 452).

Adler in Cole »poudarjata, da je za organizacijo izjemnega pomena, da izbere

pravi in primeren sistem nagrajevanja. Leta bo lahko zagotovil sodelovanje pristalnem napredku in ima lahko pozitiven u inek na zmanjšanje absentizma inzadovoljstvo zaposlenih z delom. (Adler in Cole, 1993 v Kerrin in Oliver, 2002;

335)«

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



32

2.4.1 Zadovoljstvo z delom in motivacija kot osnova za nagrajevanje

Temelj uspešnosti vsakega menedžerja ki vodi organizacijo, je v kvalitetnih odnosih z

ljudmi in leto je eden od pogojev, ki prispevajo k višji kvaliteti delovnega življenja

znotraj organizacijskega organizma. Vsak menedžer je uspešen, e zna voditi ljudi in

predvsem sebe, uspešnost pa se odraža tudi v kakovosti delovnega življenja

zaposlenih in njihovem zadovoljstvu (glej Drucker, 2001).

Zadovoljstvo zaposlenih z njihovim delom in njihova motivacija sta dejavnika, ki

prispevata k uspešnosti in u inkovitosti tako zaposlenih, kot srednje in dolgoro no k

uspešnosti in u inkovitosti organizacije. Po definiciji je zadovoljstvo » ustvo, ki ga

oseba uti, ko je zadovoljila svojo pomembno željo« (Milivojevi v Adizes, 1996:

143), torej gre pri zadovoljstvu z delom za zadovoljevanje želja in potreb zaposlenih.

»Motivacija je naraven proces, ki poteka v osebi. Posledica tega procesa je, da sili

osebo k dejavnosti (Lipi nik v Možina (ur)., 2002, 458).«

Vsak menedžer ali vodja današnjega dne mora za svojo uspešnost in uspešnost

podjetja zagotoviti v temeljih, ki po mojem mnenju ležijo v loveškem kapitalu, tako

intelektualnem kot socialnem.

2.4.1.1 Kako so si zadovoljstvo z delom predstavljali v asih in kako bo vprihodnje

V teoriji obstaja kar nekaj pristopov k oblikovanju dela, ki so bili izredno uspešni v

prejšnjem stoletju, za današnji as pa so potrebne prilagoditve. Znanstveni

menedžment F. Taylorja je bil eden prvih, ki se je posvetil oblikovanju dela in s tem

posredno k zadovoljstvu zaposlenih. Osredoto il se je na motoriko, na najbolj

funkcionalen na in organizacije dela in dal prednost asu, v katerem je dolo en

izdelek narejen. Uspešnost pomeni najhitrejši na in izvedbe dela. Tako delo je

usmerjeno na produkt in ne na delavca. Lahko uporabim prispodobo, da je tako

opravljanje dela usmerjeno k nalogam, ne pa k ljudem in vprašanje je, kako se tako

delo obnese danes, ko se spreminja okolje in razmišljanje ljudi, vedno ve ji poudarek

je na terciarnih in kvartarnih dejavnostih.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



33

Na usmerjenost k ljudem je med prvimi za el opozarjati Mayo, ki je dal poudarek

posameznikovim potrebam. Delovno okolje je za el prilagajati zaposlenim. Izrazit

premik je bil narejen z uvedbo teorije zna ilnosti dela, ki se še bolj usmeri k ljudem,

poudari raznolikost dela, kontinuiranost, soodvisnost zaposlenih, spoštovanje,

na rtovanje, ustvarjalnost, samostojnost, odgovornost in možnost pridobiti povratno

informacijo o svojem delu. Leto prispeva k delav evemu zadovoljstvu in hkrati k

njihovemu dobremu opravljanju delovnih nalog.

V literaturi so omenjeni še drugi pristopi k oblikovanju dela; pristop z vidika socio

tehni nega sistema, ki daje poudarek celotnemu tehnološko delovnemu sistemu,

ergonomski pristop, ki prou uje fizi no okolje delavca in njegov vpliv na delav evo

zadovoljstvo in uspešnost, pristop omejenega zaznavanja, ki izpostavi le psihi ne

zmožnosti delavca in pristop z vidika kakovosti delovnega življenja, ki je izraženo z

»možnostjo zaposlenih, da z delom v organizaciji zadovoljijo svoje osebne potrebe«

(Svetlik v Možina (ur.), 1998: 151). Omenjeni pristop je morda še najbližje našemu

razpravljanju o zadovoljstvu z delom, eprav je po mojem mnenju potrebno združiti

nekaj pristopov, da se bolj objektivno približamo k merjenju uspešnosti delavca,

njegovemu zadovoljstvu z delom, kakovosti delovnega življenja, kot kakovosti same

organizacije in njene uspešnosti.

Sodobni menedžer bo moral vedno bolj upoštevati pet pojavov, ki se bodo v

prihodnosti gotovo pojavili in bodo ob miselnem preobratu ljudi in ob zavedanju teh

petih pojavov, prispevali k uspešnosti organizacije (glej Drucker, 2001: 5074).

Upoštevati bodo morali usihajo o rodnost v razvitem svetu, ki bo prispevala k

druga ni strukturi trga delovne sile. Spremenila se bo definicija uspešnosti, velik vpliv

na ekonomsko dogajanje bo imela svetovna konkuren nost. Po Druckerjevem

mnenju bo prisotno tudi vedno ve je neskladje med ekonomsko globalizacijo in

politi no razdrobljenostjo. Posebej izpostavi vedenje o vodenju – menedžer bo

uspešen šele takrat, ko bo najprej znal voditi sam sebe, ko bo znal odgovoriti na

vprašanja kdo je, kakšne prednosti ima, kako dela in kam spada, kakšen je njegov

prispevek organizaciji, ali prevzema odgovornosti za odnose s svojimi sodelavci.

Šele na podlagi zavedanja in spoznanja sebe bo uspešen pri vodenju svojih

sodelavcev in zaposlenih in posredno bo to vplivalo na zadovoljstvo zaposlenih z

delom, zato bo razmišljanje v to smer v prihodnosti izrednega pomena. Potrebno bo

poiskati najboljši na in dela za posameznega delavca, ki bo zadovoljeval tehnološke

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



34

in organizacijske ter socialne in osebnostne zahteve oziroma delav eve potrebe, ki

so predstavljene v nadaljevanju.

lovekova aktivnost, je po Maslowovem mnenju, vedno usmerjena k zadovoljevanju

potreb na vse višjem nivoju. Najprej lovek teži k zadovoljevanju primarnih, fizioloških

potreb. Brez vode, hrane, strehe nad glavo, naj ga zadovoljitev drugih potreb sploh

ne bi zanimala. Ko so fiziološke potrebe enkrat zadovoljene, se pojavijo višje

potrebe, ki sledijo dolo enemu zaporedju. Po zadovoljitvi fizioloških potreb mora

zadovoljiti potrebo po varnosti (zavarovanje doseženega standarda in zdravja,

zavarovanost, oskrbljenost), nato socialne potrebe (potrebo po pripadnosti ali

ljubezni, potrebo po dobrih med loveških odnosih, prijateljstvu, družbi, naklonjenosti,

sledi zadovoljevanje potrebe po ugledu oziroma samospoštovanju potreba po

priznanju, nazivu, statusnih simbolih), kot zadnjo pa mora zadovoljiti željo po

samoaktualizaciji in samopotrjevanju (lastni razvoj, izpopolnjevanje in osebno rast).

Slika 2.5: Hierarhija potreb po Maslowu

Samoaktualizacija

Socialne potrebe

Potreba po varnosti

Fiziološke potrebe

(Vir: prirejeno po Maslow v Ranc, 2003)

2.4.1.2 Povezava Maslowove in Herzbergove teorije

V prejšnjem poglavju so kratko predstavljeni razli ni pristopi k organizaciji dela, ki so

se izoblikovali skozi as. Po mojem mnenju pa je odvisno od narave dela, kateri

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



35

pristop je naju inkovitejši in najprimernejši za doseganje tako uspešnosti in

inkovitosti podjetja, kot posameznika in doseganje njegovega zadovoljstva,

motiviranosti, entuziazma in zavzetosti.

Po raziskavah Herzberga, ki jih je izvedel med inžinirji in ra unovodji (glej

http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHerzberg68&03.htm), obstajata dve

vrsti dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo pri delu. Eni so t.i. higieniki, ki prepre ijo

nezadovoljstvo, drugi so motivatorji, ki pa prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih. V

primeru da ena od potreb zaposlenega ni zadovoljena, s asoma privede do

nezadovoljstva z delom, motivacija se zniža in pripravljenost za delo upade. Gre za

proces in soodvisnost, kar sem poskušala prikazati na spodnji sliki. Ne glede na to,

za kakšno vrsto dela ali organizacijo gre, lovek teži najprej k zadovoljevanju

materialnih potreb (higienik), potreb po varnosti (higienik), socialnih in šele nato

osebnostnih potreb (motivatorja), ki si sledijo po zaporedju Maslowove teorije

(hierarhijo prikazuje Slika 2.6), obenem pa sem jih klasificirala tudi po Herzbergovi

teoriji dejavnikov (glej, Možina (ur.), 1994; Wysocki, 2003).

Slika 2.6: Povezava Maslowe in Herzbergove teorije

Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljitviteh potreb, so HIGIENIKI (Herzberg)

PRIMARNE POTREBE (Maslow)

Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljitviteh potreb, so MOTIVATORJI (Herzberg)

SEKUNDARNE POTREBE (Maslow)

Smer zadovoljevanja potrebpo Maslowu

Socialne potrebe

Materialne potrebePotreba povarnosti

Osebnostnepotrebe

Vsak lovek teži najprej k zadovoljevanju primarnih potreb ali lahko bi rekli tudi

materialnih. V našem primeru to predstavlja pla a, ki posamezniku omogo a

preživetje. Po Herzbergovih raziskavah pla a predstavlja higienik, ki prepre uje

nezadovoljstvo zaposlenih, ni pa še zadosten pogoj, da bi prispeval k motivaciji

zaposlenih za delo in k njihovemu zadovoljstvu z delom. Pla a je torej po

Herzbergovi teoriji higienik in ne vpliva znatno na motivacijo zaposlenih.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHerzberg68



36

Naslednja stopnja potreb, h katerim teži zaposleni, je zadovoljevanje potrebe po

varnosti, kar pomeni, da je zaposlenemu nudena neka stopnja gotovosti, da ne bo

izgubil službe, zdravo in varno okolje, razna dodatna socialna in zdravstvena

zavarovanja. Ti dejavniki niso motivatorji, temve higieniki, saj prispevajo le k

prepre evanju nezadovoljstva, niso pa motivatorji za uspešnejše opravljanje dela in

vlaganje dodatnih naporov za napredek tako zaposlenega kot vseh v organizaciji. Po

mojem mnenju zadovoljevanje omenjenih dveh potreb predstavlja le temelje, na

katerih je potrebno graditi in tako prispevati k višjemu nivoju rasti posameznika in

posredno tudi organizacije. Socialne potrebe prestavljajo zadovoljevanje dobrih

medsebojnih odnosov s sodelavci, nadrejenimi, podrejenimi, strankami. Sinergije, ki

so dosežene z vklju evanjem vseh zaposlenih, prispevajo k rasti in pomaknejo

zaposlene in organizacijo na nek višji nivo, zato te potrebe predstavljajo po

Herzbergu motivatorje. Prispevali naj bi k nadpovpre nim delovnim rezultatom in

zadovoljstvu zaposlenih. Najvišjo stopnjo predstavljajo osebnostne potrebe, kamor

spada samostojnost pri delu, odgovornost, vklju enost v odlo anje, sodelovanje pri

klju nih odlo itvah v organizaciji, možnost izpopolnjevanja in osebne ter strokovne

rasti, zanimivost in pestrost dela.

Zavedanje o higienikih in motivatorjih omogo ajo vodilnim v organizaciji, da s

primernimi dejavniki spodbujajo tako zadovoljstvo z delom, kot tudi motivacijo

zaposlenih pri delu. Spodnja slika prikazuje dejavnike in delež, v kolikšni meri

delujejo kot higieniki ali motivatorji (glej http://www.maaw.info/ArticleSummaries/Art

SumHerzberg68&03.htm).

Razvidno je, da je najve ji motivator uspeh pri delu, prepoznavnost

posameznikovega dela in njegova samostojnost pri opravljanju delovnih nalog.

Sledita odgovornost in napredovanje, ki sta motivatorja. Najve ji higienik je politika

podjetja, nadzor nad delom, odgovornost do vodje, delovni pogoji, pla a, odnos do

sodelavcev, podrejenih. Leti so nujno potrebni za delo, njihova odsotnost prispeva k

nezadovoljstvu. V primeru pa, da so prisotni, ne spodbujajo ljudi k dejavnosti.

Nezadovoljstvo je zaradi njihove prisotnosti manjše, zadovoljstvo in motivacija pa

nista ve ja. Herzbergovo najve je dotedanje odkritje je, da pla a ni tista, ki bi

posameznika motivirala za delo.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.maaw.info/ArticleSummaries/Art



37

Slika 2.7: Dejavniki kot higieniki in motivatorji

0 10 20 30 40 50 60

Delež

Uspeh pri delu

Prepoznavnost

Samostojnost

Odgovornost

Napredovanje

Razvoj

Politika podjetja

Nadzor

Odnos do vodje

Delovni pogoji

Pla a

Odnos do sodelavcev

Osebno življenje

Odnos do podrejenih

Status

Varnost

Deja

vnik

i

HigienikiMotivatorji

(Vir: Herzberg, http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHerzberg68&03.htm)

Maslowo in Herzbergovo teorijo, lahko prevedem v naslednje primere, kaj pla a in

nagrada predstavljata zaposlenim:

Tabela 2.2: Implementacija nagrajevanja po Maslowu in Herzbergu v praksi

POTREBA(MASLOW)

POTREBA(HERZBERG)

PRIMER V PRAKSI NA PODRO JUNAGRAJEVANJA

Materialna potreba Higieniki Osnovna pla a

Potreba po

varnosti

Higieniki Osnovna pla a in varnost zaposlitve

(dodatne finan ne ali nefinan ne

nagrade ne zadovoljijo potrebo po

varnosti).

Socialna potreba Motivatorji Zaposleni morajo imeti možnost

primerjave med seboj, zato so nagrade

nujno potrebne. Poleg osnovne pla e, ki

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com




38

POTREBA(MASLOW)

POTREBA(HERZBERG)

PRIMER V PRAKSI NA PODRO JUNAGRAJEVANJA

je higienik, prejmejo ob izpolnjevanju

dolo enih pogojev lahko še dodatno

nagrado, ki deluje kot motivator

(finan no ali nefinan no). Primeri

zadovoljevanja socialnih potreb z

nefinan no nagrado so npr.: sodelovanje

na pomembnih dogodkih, druženje z

eminentnimi strokovnjaki, izmenjava

mnenj z drugimi strokovnjaki.

Osebnostna

potreba

(samoaktualizacija)

Motivatorji Zaposlenega je potrebno motivirati preko

sistema nagrajevanja s tistimi

nagradami, ki mu predstavljajo

zadovoljitev osebnostne potrebe. S

prejetjem te nagrade, posameznik

doseže samoaktualizacijo. Primeri

nefinan nih nagrad, ki spodbujajo

samoaktualizacijo so npr: napredovanje

iz nižjega delovnega mesta na višje,

imenovanje v kolegij organizacije,

zaupanje ve je odgovornosti, pridobitev

višjega naziva, vodenje drugih.

V nadaljevanju so povzete smernice za oblikovanje u inkovitega motivacijskega

sistema (Pearce, Robinson, 1994: 367–371 v Lesjak, 2003: 26):

• nagrade morajo biti tesno povezane s strateškim na rtom,

• variabilni del naj predstavlja pomemben delež pla e zaposlenega,

• nagrade in spodbude morajo biti povezane z individualnimi nalogami, pri emer

ima posameznik vpliv na uspešnost izvedbe naloge,

• motivacijski sistem naj zaobjame vse posameznike, na in motiviranja pa

upošteva razlike glede na hierarhi ni nivo v organizaciji,

• motivacijski sistem mora biti pošten, to en in jasen,

• nagrajevanje uspeha naj bo ve je kot kaznovanje v primeru neuspeha,

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



39

• upoštevati moramo vrednost nedenarnih motivatorjev, kot so odgovornost,

avtonomnost, sodelovanje pri odlo itvah,

• vedno je treba dopustiti možnost dopolnitve ali spremembe sistema motiviranja.

2.4.2 Primeri zadovoljstva z delom in zadovoljstva s pla o in nagrajevanjem iz

prakse

Po mnenju Grahama in Englunda (1997), je motivacija klju na za vpeljavo

projektnega na ina dela. Pomembno je, da se ljudje zavedajo prednosti dela v

skupinah, timskega dela. Predlagata naslednje metode:

• na rt razdelitve dobi ka zaradi zniževanja stroškov (profit gain sharing plan),

• poudarjanje pomena uresni evanja ciljev organizacije,

• poudarek na prednostih timskega dela za posameznike,

• razvoj boljšega sistema razporejanja loveških virov.

Raziskava Lipi nika in Zupanove (glej Vukovi (ur.), 1997: 503), temelji na Vroomovi

motivacijski teoriji in predpostavki, da so ljudje sposobni odlo ati, kaj ho ejo. Za

dosego svojega cilja so pripravljeni spremeniti svoje vedenje. Rezultati so potrdili

omenjeno predpostavko. Pokazali so, da Slovenci niso zadovoljni s svojimi pla ami

in nagradami. Do podobne ugotovitve so prišli slovenski raziskovalci v okviru izvedbe

SiOK raziskave (Slovenska Organizacijska Klima). V letu 2001 je na pobudo

nekaterih slovenskih podjetij, skupina svetovalnih podjetji v Sloveniji pod okriljem

Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanje

organizacijske klime v slovenskih organizacijah, pod imenom SiOK. Vodilna ideja

projekta je »primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih

v slovenskih organizacijah z namenom pove anja zavedanja o pomenu klime in

zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj (2004: 3)«.

Glede na podro je in tematiko, so svoje predpostavke preverjali s kvantitativno

analizo, kot metodo raziskovanja pa so uporabili vprašalnik, ki je pokrival dve

podro ji – organizacijsko klimo, ki je vezana na celotno organizacijo in na

zadovoljstvo zaposlenih, ki prikazuje individualno komponento.

Njihov vprašalnik meri naslednje dimenzije klime:

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



40

• organiziranost,

• strokovna usposobljenost,

• odnos do kakovosti,

• nagrajevanje,

• notranje komuniciranje in informiranje,

• notranje odnosi,

• vodenje,

• pripadnost organizaciji,

• poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev,

• motivacija in zavzetost,

• razvoj kariere,

• inovativnost, iniciativnost.

V vzorec je bilo v letu 2003 vklju enih 62 slovenskih podjetji iz razli nih dejavnosti.

Raziskava, ki je bila narejena, ni vklju evala podatka, ali se organizacije, vklju ene v

raziskavo, ukvarjajo s projektnim delom.

V nadaljevanju so prikazani izsledki raziskave, ki je bila objavljena v letu 2003 in se

navezujejo na podro je nagrajevanja in zadovoljstva s pla o (glej poglavje 2.4.1).

Upoštevajo, da je pla a sestavni del sistema nagrajevanja. Meritve so se v letu 2003

izvajale tretji , kar omogo a tudi prikaz trendov od leta 2001 do 2003.

Nagrajevanje je kategorija, ki je bila v vseh treh letih (2001, 2002 in 2003) ocenjena

najnižje v primerjavi z ostalimi kategorijami (povpre na ocena na lestvici od 1

(najnižje) do 5 (najvišje) je bila 2,82). V letu 2001, je bilo nagrajevanje ocenjeno z

2,89 to kami, v letu 2002 z 2,87 to kami, v letu 2003 pa z 2,81 to kami. Trend je v

upadanju, kar ni zanemarljiv podatek. Ugotovitve (povzete po poro ilu SiOK) v letu

2003 so bile naslednje:

• Za slabo opravljeno delo, sledi ustrezna graja.

• Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih.

• Zaposleni ocenjujejo, da so njihove pla e deloma primerljive s pla ami na trgu

delovne sile, se pa je atribut izboljšal za 0,05 to ke glede na leto 2002.

• Po mnenju zaposlenih, nagrajevanje tistih, ki so bolj obremenjeni, ne deluje

ustrezno. Tisti, ki so bolj obremenjeni ve inoma niso ustrezno stimulirani.

• Razmerja med pla ami zaposlenih v podjetju niso dobro ocenjena (povpre na

ocena 2,36).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



41

Slika 2.8: Nagrajevanje v okviru SiOK raziskave v letu 2003

Vir: GZS, Organizacijska klima v Sloveniji, SiOK, 2003)

Individualna komponenta posameznika, ki odraža zadovoljstvo posameznika z delom

je pokazala, da je najnižje ocenjeno zadovoljstvo, zadovoljstvo s pla o. Povpre na

ocena zadovoljstva s pla o na lestvici od 1 do 5 je ocenjena z 2,68 to ke (Slika 2.8).

»S pravo vizijo, vodenjem, obravnavanjem zaposlenih in s pravimi sistemi motivacije

lahko dosežemo veliko ve , kot s pla o (Cimerman v Koražija, 2004: 1).«

Nagrajevanje sodi med psihološke stimulatorje za delo. Ve inoma na zavzetost za

delo ne vpliva samo višina, temve tudi razlog, zakaj je delavec prejel nagrado. S

tega vidika je izredno pomembno, da ima organizacija dolo ena merila oz. kriterije ter

izdelan sistem nagrajevanja, v katerem je vsakemu zaposlenemu jasno, zakaj je

prejel posamezno nagrado in tudi razume njeno višino. V nasprotnem primeru se

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



42

lahko organizacija soo i s problemom, da v nedogled viša in podeljuje finan ne

nagrade, u inka v delovni storilnosti pa s tem ne pove a.

Raziskava, ki je bila narejena na univerzi Northeasteren iz Bostona, ZDA, je v okviru

71 intervjujev projektnih timov med drugimi ugotovila povezavo med evaluacijo in

nagrajevanjem projektnega tima in njihovega zadovoljstva z delom (glej Barczak in

Wilemon, 2001). V ve ini primerov, lani projektnega tima niso imeli jasno

definiranega na ina spremljanja njihovega dela, njihovega napredka in niso imeli

jasnih kriterijev, v kakšnem primeru so do nagrade upravi eni. Neseznanjenost in

nerazumevanje se je odražalo v manjšem zadovoljstvu lanov projektnega tima z

njihovim delom.

Lawler je že leta 1977 opredelil zna ilnosti uspešnega sistema nagrajevanja v

organizaciji (glej Lawler, 1977; 172), katere morajo biti prisotne v organizaciji. V

nasprotnem primeru lahko u inek sistema nagrajevanja po mnenju Mihel a doseže

nasprotni u inek in organizaciji prinese ve slabosti kot prednosti (glej Mihel ,

1999: 499). Tabela 2.3 predstavlja osem zahtev, ki morajo biti po Lawlerju izpolnjene

za dosego uspešnega sistema nagrajevanja:

Tabela 2.3: Zahteve uspešnega sistema nagrajevanja

KAKOVOSTDELOVNEGAŽIVLJENJA

ZNA ILNOSTI NAGRADE

Raven nagrade Raven nagrade mora biti dovolj velika, da zadovolji

temeljne potrebe posameznikov.

Enakost navzven Nagrada naj bo enaka ali ve ja v primerjavi s tistimi v

drugih združbah.

Notranja enakost Porazdelitev nagrad naj bo taka, da jo bodo lani združbe

smatrali za pošteno.

Individualnost Oblika nagrade naj ustreza potrebam posameznika.

lanstvo Težiti je treba k splošnemu zadovoljstvu, enakosti

navzven in višjim nagradam za boljše zaposlene.

Odsotnost z dela Pomembne nagrade so povezane z dejanskim

prihajanjem na delo (visoka raven delovnega

zadovoljstva).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



43

KAKOVOSTDELOVNEGAŽIVLJENJA

ZNA ILNOSTI NAGRADE

Motiviranje Jasno mora biti, da so pomembne nagrade v povezavi z

dosežki.

Organizacijska silnica Vzorec porazdelitve nagrad mora ustrezati slogu vodenja

in organizacijski sestavi.

(Vir: Lawler, 1977:172)

Ob pregledu zgornjih zna ilnosti, bi lahko opredelili, da gre bolj za grobe usmeritve,

katerih se mora vodstvo vsake organizacije zavedati, problem pa nastane, ko je

usmeritve potrebno upoštevati pri vsakdanjem delu. Zna ilnosti so izjemno

subjektivne in transparentno doseganje njihovih uresni itev predstavlja problem v

organizacijah.

2.4.3 Vrste nagrajevanja

V vsaki organizaciji obstajajo trije nivoji organiziranosti (glej Urši v Uhan, 1995; 79;

Pu ko v Možina(ur.): 2002: 375):

• posameznik ali delovno mesto,

• delovna skupina in

• celotna organizacija.

Ob upoštevanju omenjenega, lahko nagrajevanje razdelimo na tri vrste:

• Nagrajevanje, ki se veže na posameznika in na opravljanje delovnih nalog

njegovega delovnega mesta oziroma delovne vloge (gre za individualno

nagrado),

• na nagrado, ki se veže na delovno skupino ( v jeziku projektnega menedžmenta

gre za nagrado, ki je vezana na delo skupine oz. tima na projektu) in

• nagrada, ki izhaja iz naslova uspešnosti celotne organizacije (ponavadi se

omenjena nagrada veže na organizacijo kot celoto).

Omenjene tri vrste nagrajevanja in proces odlo itve vodstva, ponazarja

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



44

Slika 2.9. Vodstvo se mora v prvem koraku odlo iti, ali bo uvedlo sistem nagrajevanja

v organizacijo ali ne. V primeru da se za ta korak odlo ijo, je priporo ljivo, da se

zavedajo treh razli nih vrst nagrad. Individualna nagrada je vezana na uspešnost

posameznika, skupinska (timska, projektna) nagrada je vezana na uspešnost

skupine ljudi (uspešnost projektnega tima), organizacijska nagrada pa na uspešnost

organizacije kot celote.

Slika 2.9: Proces o odlo itvi vrste nagrade

Skupinska nagradavezana na projektni tim

(skupino)

Odlo itevuvedbisistema

nagrajevanja

Vodstvo

Za etek

Konec

DA

Odlo itev ona inu (vrsti)nagrajevanja

Organizacijskanagrada, vezana na

uspešnost organizacije

Individualna nagrada,vezana na

posameznika

Vodstvo

NE

Cacioppe (1999) navaja sedem klju nih vprašanj, ki si jih mora vodstvo zastaviti, ko

se odlo a o vrstah nagrade:

1. Kakšne rezultate in kakšno obnašanje želimo dose i pri zaposlenih? Kateri

rezultati in kakšno obnašanje sedaj ni prisotno?

2. Katera vrsta in kateri tip nagrade bo spodbudil takšne rezultate in obnašanje pri

zaposlenih, kot ga želimo13?

3. Kateri so kazalniki uspešnosti individualnega in timskega dela? Kdaj in kako

bomo merili rezultate in poro ali o napredku?

13 Cacioppe (1999) navaja raziskavo v Motoroli in Trigonu, kjer je bilo v raziskavo vklju enih 44

razli nih vrst in tipov nagrad.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



45

4. Kakšen je najboljši na in za proslavljanje uspeha, uspešno zaklju enega

projekta?

5. Kakšen je finan ni strošek posamezne nagrade in vpeljave celotnega sistema

nagrajevanja? Na kakšen na in bomo zagotovili sredstva za nagrado?

6. Ali moramo upoštevati tudi na elo pravi nosti, skupinske norme, kulturne razlike?

7. Kako se bomo soo ili s posamezniki, timi, organizacijo v primeru, ko cilji ne bodo

doseženi, ko ne bo nagrade, ko projekt ne bo uspešno zaklju en?

2.4.4 Tip nagrajevanja

Tip nagrajevanja v vsaki organizaciji lahko razdelimo na finan no in nefinan no

nagrajevanje. Pri tem upoštevamo, da osnovna pla a ni upoštevana kot nagrada,

ampak je fiksni strošek. Osnovno pla o posameznik prejme ne glede na u inkovitost

ali uspešnost projekta. Vodstvo sprejme odlo itev o tem, ali bodo uporabljali finan no

ali nefinan no nagrajevanje. Dolo ijo lahko tudi pravila, v kakšnem primeru se bodo

posluževali ve inoma nefinan nih nagrad, kdaj pa bodo uporabili finan no spodbudo.

Prikaz o odlo itvi tipa nagrade napeljuje vodstvo k temu, da se nagrada podeli v

vsakem primeru, ali je projekt finan no uspešen ali ne. V primeru, da je projekt

finan no neuspešen in je presegel dogovorjeno finan no kvoto, lanom projektne

skupine ne more biti dodeljena finan na nagrada, lahko pa je kljub naporom in

upoštevanju tveganj in nevarnosti na projektu, vodstvo zaznalo uspešnost. V takem

primeru je priporo ljivo, da vodstvo podeli nefinan no nagrado, saj s tem spodbuja

zadovoljstvo in motivacijo za nadaljevanje dela, krepijo se vrednote zaposlenih in

pripadnost organizaciji, dolgoro no pa s tem prispeva k uspešnosti celotne

organizacije. Nefinan na nagrada je lahko sestavljena iz priznanj, dodelitve

odgovornosti, iz dosežkov, razvoja, napredka (Rozman, 1993; Lipi nik v Uhan 1995;

Lipi nik, 1998; Jereb 1996; Zupan, 2001). V primeru pa da stroški projekta ne

presegajo njegove vrednosti, je bilo doseženo na elo inkovitosti (glej poglavje

2.1), zato so lani projektnega tima upravi eni do finan ne nagrade. Odlo itev o vrsti

nagrajevanja je predpogoj za dolo itev tipa nagrade.

Na podlagi modela nagrajevanja lanov projektnega tima (glej poglavje 4.1.3),

vodstvo dolo i višino finan ne nagrade (delež od vrednosti projekta), dolo i znesek

nagrade za lane projektnega tima (omenjeni znesek ni enak višini finan ne nagrade,

saj je odvisen od doseganja kriterijev uspešnosti dela). Vodstvo ovrednoti prispevek

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



46

vsakega posameznika na projektu (vodje projekta, lanov projektne skupine). Ob

upoštevanju predhodnih dolo itev, vodje s pomo jo modela nagrajevanja lanov

projektnega tima dolo ijo finan no nagrado za vsakega sodelujo ega posameznika.

Nagrada je skladna z uspešnostjo in u inkovitostjo projektnega tima in skladna z

vložkom vsakega posameznika. Poudarek je na dolo itvi u inkovitosti, uspešnosti in

dolo itvi nagrade tima. Dolo itev individualnega prispevka lana tima se upošteva v

zadnjem koraku, kjer posameznikov prispevek oz. napor, ki ga je prispeval k

skupinski uspešnosti in u inkovitosti, služi za razdelitev skupinske nagrade med

lane tima glede na vložek posameznika.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



47

Slika 2.10: Proces nagrajevanja v organizaciji

Skupinska nagradavezana na projektni tim

(skupino)

Odlo itevuvedbisistema

nagrajevanja

Vodstvo

Nefinan nanagrada

Finan nanagrada

Za etek

Konec

Konec

DA

Odlo itev ona inu (vrsti)nagrajevanja

Organizacijskanagrada, vezana na

uspešnost organizacije

Individualna nagrada,vezana na

posameznika

Odlo itev otipu nagrade

Stroški projektapresežejovrednostiprojekta.

NE DA

Odlo itev o višininagrade (% od

vrednosti projekta(znesek A ))

Vodstvo

Ocena projektneskupine po

modelunagrajevanja

Dolo itevnagrade

projektne skupine(dolo itev zneska

B)

Ovrednostenjefunkcije oz.

vloge naprojektu

Dolo itev nagradeposameznika v

projektni skupini iznaslona nagradeprojektne skupine

(dolo itev zneska C)

Odlo itev ovrsti

nefinan nenagrade

Konec

Podelitevnagrade lanom

projektneskupine

NE

Vodstvo

Vodstvoorganizacije

Vodja projekta

Vodja projekta

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



48

V nadaljevanju je predstavljenih nekaj primerov finan nih in nefinan nih nagrad, tako

iz teorije, kot tudi prakse.

Finan ne nagrade:

• Osnovna pla a,

• Variabilni del pla e,

• Delnice organizacije,

• Udeležba zaposlenih pri delitvi dobi ka organizacije,

• Priznavanje prispevka zaposlenih k rezultatom in udeležbe pri koristih zaradi

dobrih rezultatov (gainsharing),

• Izredna timska finan na nagrada (pri izjemnih dosežkih; v primeru da tim

preseže neko zahtevo (prihodki, dobi ek,...), dobi tim nagrado; kako si jo deli, je

odlo itev v timu Team Spot Bonus),

• Ekipa (tim) si deli isti cilj; vsi delajo v isto smer, ker so za to nagrajeni ( e želi

vodstvo pove ati dobi ek, ekipi (timu) dodeli del ustvarjenega dobi ka (Team

Goal Sharing),

• Timsko usmerjeno pla ilo za ustvarjeno vrednost (Team Focused Merit Pay).

Nefinan ne nagrade:

• Napredovanje,

• Ve ja odgovornost in samostojnost,

• Možen osebni razvoj,

• Omogo ena raznolikost dela,

• Projektni vodja meseca,

• Nova tehni na ali programska oprema, pisarniška oprema, pohištvo,

• Pisno priznanje nadrejenega,

• Obisk mednarodnega usposabljanja, konference, foruma,

• Ustreznejše delovno mesto,

• Dopust v skladu z željami sodelavca,

• Darilni bon,

• Sladkarije,

• Zahvalna kartica s strani nadrejenih projektu,

• Kartica z imenom in priimkom lana projektne skupine in opisanimi dosežki in

doprinosi k uspešnosti projekta (Grimes v People in Projects, 2001: 115),

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



49

• Potrdilo o uspešno zaklju enem projektu,

• Pizza zabava ali zaklju no kosilo,

• Majica, kapa, svin niki, podlage za miško z motivom projekta, kar doprinaša tudi

k ob utku pripadnosti organizaciji in projektu.

Nelson navaja še vrsto nevsakdanjih predlogov, kot so na primer: »polet z balonom,

za dolo en as pla ana vožnja s taksijem v službo in domov, ve erja ali kosilo z

javno osebo, darila za lane družine (igra e, rože ali steklenica vina), majice in kape

z zabavnimi napisi, opravljanje dolo enih storitev za delavca (pranje avtomobila,

iš enje na domu, razli ni opravki), odobren prosti as (podaljšan odmor, prost

popoldan ali podobno), nagrade za razvajanje in sprostitev zaposlenih (masaže,

lepotilne storitve, te aji za u enje tehnik sproš anja) in zmagovalni pokali (glej

Nelson, 2003: 89 100).« Mondy navaja nagrade, ki jih prikazuje spodnja slika:

Slika 2.11: Finan ne in nefinan ne nagrade

(Vir: Mondy, 1993: 508)

Primeri nefinan nih nagrad iz prakse:

• V Oria Computers prejmejo lani projektne skupine po zaklju enem projektu

kilsko okolado. Najbolj uspešni imajo možnost izbire nove programske ali strojne

ra unalniške opreme.

• Usposabljanje kot darilo bon za poljubno usposabljanje v dolo eni

protivrednosti.

• V Renaultu svojim zaposlenim omogo ijo ogled dirke formula 1, izposoja

Renaultjevega avtomobila ez konec tedna (glej Turk, 2004 c; 2).

NEPOSREDNE

•pla a•dodatki k pla i

•bonusi

Finan ne nagrade Nefinan ne nagrade

POSREDNE

•zavarovanje(zdravstveno, življenjsko)

•socialne ugodnosti (pokojnina, socialna

varnost)•nadomestila (dopust,

prazniki, pla anabolniška)

DELOVNOOKOLJE

•zdrava politika•ustrezen nadzor

•primeren statusnisimbol

DELO

•izzivi, priložnost zanapredovanje•odgovornostpriložnost za

samouresni evanje

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



50

• V eni od Cimosovih enot najboljši oddelek prejme prenosni pokal (glej Zupan,

2001: 217).

• Objava najuspešnejših na spletni strani organizacije (npr. projektni tim

meseca/leta).

• Enkrat letno organizirana prireditev, kjer se razglasi najuspešnejše in najvišje

ocenjene projektne time po modelu nagrajevanja.

Po mnenju Lipi nika nefinan ne nagrade zajemajo intrizi no (notranjo) in ekstrizi no

(zunanjo) motivacijo. Notranja motivacija izhaja opravljenega dela posameznika in jo

posameznik za uti sam, zunanja motivacija se doseže direktno s priznanji,

usposabljanji, priložnostmi (glej Lipi nik v Uhan, 1995: 46). Nefinan ne nagrade ne

zahtevajo dosti na rtovanja in so pogosto povezana z nizkimi finan nimi stroški (glej

Zupan v Turk, 2004a). Po mnenju Zupanove bi jih v organizaciji ravno zato morali

uporabljati pogosteje in to na vseh hierarhi nih ravneh.

Da bi bila nagrada u inkovita, da bi torej zares vplivala na prihodnjo aktivnost, mora

imeti dolo ene lastnosti (glej De Cenzo, Robbins, 1994, str. 413):

• Pomembnost nagrade: zaposlenega je potrebno nagraditi s tako nagrado, ki je

zanj osebno pomembna, ki mu omogo a zadovoljitev individualnih potreb. Ker

smo ljudje razli ni, mora biti sistem nagrajevanja v organizaciji tak, da omogo a

heterogeno nagrajevanje.

• Primernost nagrade: nagrado naj bi zaposleni smatral kot primerno glede na v

delo vložene napore ter primerno glede na nagrado, ki jo prejemajo zaposleni s

podobnim delom v isti ali drugi organizaciji. Aktivnost zaposlenih tako ni odvisna

le od absolutne, ampak tudi od relativne vrednosti nagrade.

• Vidnost nagrade: le vidna nagrada lahko zadovolji zaposlen eve potrebe po

spoštovanju.

• Fleksibilnost nagrade: nagrada mora odražati spremembe v koli ini in

kakovosti dela. Fleksibilna mora biti v dvojnem smislu: razli na v koli ini odvisno

od dela oziroma rezultata dela ter razli na med posameznimi zaposlenimi glede

na njihove prispevke.

• Nizki stroški nagrade: za nagrade, ki imajo zgoraj naštete štiri lastnosti, lahko

pri akujemo, da bodo prispevale k ve ji aktivnosti zaposlenih, pri emer pa ne

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



51

smemo pozabiti, da mora u inkovita nagrada imeti še eno lastnost: podjetju naj

bi povzro ala im manjše stroške.

V nadaljevanju je predstavljeno nagrajevanje, ki je vezano na projekt. Gre za

posebnosti projektnega na ina dela in zavedanje ravnanja s loveškimi viri (glej

poglavje 2.4 ).

2.5 Nagrajevanje v organizacijah, ki so projektno usmerjene

Sistemi nagrajevanja so obstajali, preden se je projektni na in dela uveljavil v

organizacijah. »Tradicionalni sistemi nagrajevanja temeljijo na znanstvenem

menedžmentu, ki poudarja funkcijsko delitev dela, hierarhi no organizacijsko

strukturo, avtoriteto in standardizacijo delovnih nalog (Agarwal in Singh v Kerrin in

Oliver, 2001, 322)«. Z vpeljavo projektnega na ina dela pa je nujno potrebno

upoštevati tudi nov na in sistema nagrajevanja.

Tudi pri vpeljavi sistema nagrajevanja v projektno organizacijo je potrebno opredeliti

cilje, ki jih želimo dose i z vpeljavo novega sistema, prvi zato, da »opredeljeni cilji

vplivajo na razumevanje tako posameznikov kot timov, kaj se od njih pri akuje

(Lipi nik v Možina, 1998; 258)«, kot tudi zato, da se lahko opredelijo kriteriji (merila)

za merjenje in uporabo nagrajevanja. »Ocenjevanje delovnih dosežkov je formalni

proces, v katerem zaposlenemu zagotovimo diagnosti no povratno informacijo

(pozitiven ali negativen odnos) o njegovih delovnih dosežkih. (Jamšek v Možina (ur.):

1998: 219).« Škarabot navaja primer, ko vodje niso želeli biti nagrajeni po rezultatih

projekta, ker se jim je to zdelo preve tvegano (glej Novak, 2001: 52). To nakazuje

na to, da ve inoma vsaka sprememba sproži dolo en odpor. Za vpeljavo spremembe

je potreben as, da jo ljudje sprejmejo in napor tistih, ki verjamejo, da je sprememba

nujno potrebna.

Nagrajevanje se v hierarhi nih organizacijah in v organizacijah, ki so projektno

usmerjene, temeljito razlikuje. V hierarhi ni organizaciji se nagrajuje položaj, medtem

ko se v projektni organizaciji nagrajuje delo na projektu, izvajanje nalog. (glej Vila v

Kav in Kova , 1999: 366). Toliko bolj je vpeljava sistema nagrajevanja pomembna

v organizacijah, ki so notranje šibko ali mo no matri no organizirane, vodstvo pa se

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



52

je odlo ilo, da bo v organizacijo vpeljalo projektni na in dela (glej Golob, 2004: 52).

Ili (2003) je mnenja, da projektni na in dela, ki je primerno vpet v linijsko

organizacijo, omogo a hitro uvajanje sprememb in preverjanje novih vzorcev vedenja

in modelov delovanja brez nenehnega podiranja vzpostavljenih mehanizmov

delovanja linijske organizacije (glej Ili , 2003). Pri tem ne razlaga, kaj pomeni

»primerno vpet«, niti ne razlaga, kako dose i hitro uvajanje sprememb pri ljudeh v

organizaciji. Spremembe v na inu dela pri zaposlenih pogosto naletijo na odpor in

nagrajevanje je eno od mehanizmov, s katerim dosežemo promocijo projektnega

dela, še sploh v organizacijah, kjer je projektni na in dela novost. Z neizdelanim

sistemom nagrajevanja, bodo zaposleni v organizaciji s težavo sprejeli nov na in

dela.

Nagrajevanje je lahko orodje organizacije, da vpelje spremembe. Širše gledano,

nagrajevanje organizaciji ne prinaša le finan ni strošek, temve doprinaša pozitiven

vložek v loveške vire, pove a motivacijo, posredno pa tudi uspešnost posameznika

kot same organizacije. Vodstvo v organizaciji je odgovorno za delovno uspešnost

zaposlenih, prav tako pa je vodja projekta odgovoren za uspešnost projekta in

delovno uspešnost lanov projektne skupine. Uspešnost pa lahko vodja doseže le s

kontinuiranim spremljanjem in ocenjevanjem delovne uspešnosti lanov na projektu

in doseganje ciljev projekta (Jereb, 1996; Kenny, 2003; Wysocki, 2003).

»Organizacija si z ustreznim sistemom nagrajevanja zagotavlja kompetentne,

zadovoljne in lojalne sodelavce (Beer, 1984; Armstrong, 1991 v Jereb, 1996: 88).«

Ob uvedbi sistema nagrajevanja, ki bo upošteval uspešnost projektnega dela, pa je

potrebno zavedanje, da mora ocenjevanje uspešnosti biti im bolj objektivno, »vsaka

odlo itev o stimuliranju posameznika mora biti obrazložena in utemeljena, celotni

postopek in merila nagrajevanja je priporo ljivo, da so zapisana v internem aktu

organizacije in jasna in razumljiva vsem zaposlenim (Golob, 2004: 52)«. V

nasprotnem primeru je tveganje, da sistem nagrajevanja ne bo dosegel namena

sprejetja novega na ina dela, toliko ve je.

»Idealni sistem nagrajevanja, ki temelji na timskem delu mora upoštevati

na elo prilagoditve. Vsaka organizacija, ki vpeljuje sistem nagrajevanja,

mora razumeti v kakšen okvir delovanja vpeljuje nov sistem nagrajevanja.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



53

Leta mora biti skladen z organizacijsko strukturo organizacije14, strategijo

organizacije15 ter z menedžmentom dosežkov16 (»performance

management«). (Zobal, 1998a: 247).«

Raziskave o povezavi med uspešnostjo projekta in ravnanjem s loveškimi viri

obstajajo. Ve ina empirikov in teoretikov, izpostavlja mo no povezavo. Pinto in

Prescott pa sta v svoji študiji leta 1998 dokazovala, da je loveški faktor (neodvisna

spremenljivka) edini, ki je za uspešnost na projektu (odvisna spremenljivka)

postranskega pomena in na samo uspešnost projekta vpliva zelo malo (glej Belout,

1998 in 2004).

Dokazala sta, da kljub temu, da je obstajala povezava med loveškim faktorjem in

uspešnostjo projekta, ta povezava ni bila mo na. loveški faktor nima pomembnega

vpliva na uspešnost projekta.

Potrdila sta da se odnos med neodvisnimi spremenljivkami (dolo ila sta jih deset) in

uspehom projekta spreminja glede na fazo življenjskega cikla projekta. Odvisna

spremenljivka vplivanja loveškega faktorja na uspeh, je bila v mo ni korelaciji le v

organizacijah s funkcijsko organizacijsko strukturo.

Rezultati raziskave so doživeli številne kritike. Belout jima o ita številne napake pri

postavitvi modela, metodološko nekonsistentnost, prav tako pa predlaga izboljšave in

podaja kot primer raziskavo, ki jo je opravil Tsui. Belout postavlja klju no vprašanje –

ali ima ravnanje s loveškimi viri v kontekstu projektnega menedžmenta specifi ne

karakteristike, ki so druga ne od zna ilnosti tradicionalnega ravnanja s loveškimi

viri? Vloga, družbena odgovornost in operacionalizacija ravnanja s loveškimi viri v

kontekstu projektnega menedžmenta je druga na, zato poskuša argumentirati, da

ima loveški faktor, v nasprotju s predpostavkami Pinta in Prescotta, pomemben vpliv

na uspeh projekta v organizaciji (glej Belout, Gauvreau, 2004: 1).

14 V funkcijsko organizirani organizaciji, skupinsko nagrajevanje ne bo doseglo svojega namena

(op.a.).15 Upoštevati mora, da s sistemom nagrajevanja spodbuja uresni evanje ciljev, tako projektnih, kot

tudi organizacijskih (op.a.).16 Sistem nagrajevanja mora biti zastavljen tako, da meri dosežke (pri projektu se merijo dosežki

projektne skupine) (op.a.).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



54

2.5.1 Nagrajevanje kot orodje za implementacijo uravnoteženega sistema

kazalnikov za dosego uspešnosti projekta

Poglavje predstavlja sintezo razli nih podro ij. Predstavljena je BSC metoda Kaplana

in Nortona, ki predstavlja teoreti no izhodiš e za zasnovo modela nagrajevanja

projektnega na ina dela. V nadaljevanju je predstavljen na in, kako v organizaciji

izbrati najpomembnejše kazalnike, s katerimi merimo uspešnost projekta.

2.5.1.1 Osnovna predstavitev sistema uravnoteženih kazalnikov

BSC metoda ali slovensko, sistem uravnoteženih kazalnikov (balanced scorecard), je

metoda, ki sta jo Kaplan in Norton17 predstavila kot orodje za kontrolo uresni evanja

strateških ciljev in strategij organizacij. »Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti

prinaša model, ki zagotavlja, da podjetje pri spremljanju izvedbe strategije, poleg

finan nih kazalnikov, upošteva tudi druge elemente, ki so pomembni za celovit

pogled na organizacijo (Kaplan, Norton, 2000: 3).« Uravnoteženi kazalniki v

organizaciji naj bi pripomogli k uspešnem doseganju zastavljenih ciljev, na

kateremkoli podro ju v organizaciji, obenem pa omogo ajo preventivni nadzor in

pravo asno ukrepanje (glej tudi Kenny, 2003; Wysocki, 2003, Winterleitner, 2004).

»Projektni cilji morajo biti neposredno povezani s strateškimi cilji (Kenny, 2003: 52).«

Na klju nem podro ju pri katerem želimo meriti uspeh, je po mnenju Kaplana in

Nortona potrebno upoštevati finan ne kazalnike, kazalnike notranje u inkovitosti,

kazalnike zadovoljstva odjemalcev in kazalnike na podro ju ljudi in organizacijskega

enja.

»Karta uravnoteženih kazalnikov uspešnosti terja, da si menedžment jasno opredeli

strateške cilje organizacije na (vsaj) navedenih štirih podro jih, potem pa glede na

postavljene cilje spremlja dejanske dosežke, ugotavlja odmike, jih ocenjuje in e so

kriti ni, ukrepa. V bistvu gre samo za možen na in operacionalizacije povratne

kontrole uresni evanja strateških ciljev in strategij organizacije. (Pu ko v Možina

(ur.): 2002: 320)« Metoda ima sicer kar nekaj kritikov. Povratne informacije prihajajo

prepozno, da bi lahko popravili uresni evanje planov, o itek, da je razvit v ameriškem

okolju, ki je pragmati no je izpostavljen. Tudi francoski raziskovalci so do omenjene

17 Glej Kaplan, Norton (2000): Uravnotežen sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard, Gospodarski

vestnik, Ljubljana.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



55

metode kriti ni. Kljub vsemu pa je metoda BSC med menedžerji, predvsem v

anglosaksonskih deželah, danes priljubljena. Po mnenju Tekav eve, je metoda

BSC verjetno ena najbolj celovitih, formaliziranih rešitev povezovanja finan nih in

nefinan nih kazalnikov za presojanje poslovanja (glej Tekav v Možina (ur.): 2002:

681). Metodo uporabljajo tudi podjetja po Sloveniji. Po mnenju Tatjane Fink,

direktorice podjetja Trimo d.d. iz Trebnjega, je uspešnost v Trimo d.d. odvisna od

jasno postavljenih ciljev in pravo asnih in to nih informacij o dejanskem doseganju

teh ciljev v praksi, kar jim omogo a uporaba BSC metode. Leta jim omogo a

možnost takojšnjega popravljanja pri tistih procesih, kjer se pokažejo odstopanja od

na rtov (glej Finance, 28.09.2004: 7).

BSC metodo lahko uporabimo tako na nivoju organizacije pri dolo anju strateških

ciljev, kot tudi na nižjih nivojih, npr. na nivoju oddelka, na nivoju projekta, na nivoju

aktivnosti, skupine ali posameznika in dolo imo »lokalno« pomembne strateške cilje.

V nadaljevanju je predstavljena BSC metoda na nivoju projekta, v okviru katerega

je pri realizaciji potrebno upoštevati strateške cilje projekta na vseh štirih podro jih –

finan nem, v odnosu do naro nika projekta, upoštevati je potrebno notranje poslovne

procese projekta in upoštevati vidik lanov projektne skupine, njihove rasti in u enja.

Slika 2.12: Proces uravnoteženega sistema kazalnikov v okviru projekta

(Vir: prirejeno po Kaplan, Norton, 2000: 42)

Kaplan in Norton primerjata dogajanje v pilotski kabini z dogajanjem v organizaciji.

Prav tako lahko to primerjavo apliciramo na dogajanje na projektu (Slika 2.12). Pilot,

enje in rast

Notranji procesi projekta

Poslovanje z naro nikom projekta

Finan ni vidik projekta

Znanja lanov projektnega tima

Kakovost dela na projektu Trajanje projekta

Pravo asen zaklju ek projekta (roki)

Status naro nika (stalni/novi)

Dobi konosnost projekta

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



56

ki želi letalo varno pripeljati od vzleta do cilja (vodja projekta mora pripeljati projekt od

vzpostavitve do zaklju ka), mora pozornost usmeriti na pomembne podatke na

kontrolni ploš i, ki pa morajo biti v normalni oz. pri akovani vrednosti (projekt mora

dosegati cilje s finan nega podro ja, z odnosom z naro nikom, v notranjih procesih

projekta in pri u enju in rasti Slika 2.13). e vodja projekta želi da bo projekt

uspešen, mora poskrbeti, da bodo tako finan ni kot nefinan ni kazalniki, ki kažejo

uspešnost projekta, uravnoteženi. Iz tega razloga je uspešnost projekta in prav tako

uspešnost projektne skupine odvisna od uresni evanja kazalnikov, ki so vezani na

projektno delo. BSC metoda omogo a sistemati ni pristop k uresni evanje teh

kazalnikov, ki pa je lahko osnova za nagrajevanje vodje in lanov projektnega tima.

»Uravnotežen sistem kazalnikov definira merljive cilje, ki jih v organizaciji lahko

dosegajo in so osnova za sistem nagrajevanja, saj se natan no ve, kdo in koliko je

zaslužen za uspešno poslovanje in uresni evanje ciljev. (Kaplan in Norton, 2000:

5).«

Slika 2.13: Implementacija BCS modela (1. generacije) v okviru dela na projektu

(Vir: prirejeno po Rejc, 2004: 11)

Vrste kazalnikov se delijo na finan ne, ki se nanašajo na finan ne kategorije in so

izraženi v denarni enoti mere. Obi ajno so izra unani iz temeljnih ra unovodskih

izkazov. Povedo nam, kaj smo že dosegli.

Cilji Kazalci

Cilji Kazalci Cilji Kazalci

Cilji Kazalci

PROJEKT

Finan ni vidik projekta

Vidika naro nika projekta Not. procesi projekta

Vidik u enja in rasti

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



57

Nefinan ni kazalniki se nanašajo na nedenarne kategorije in so izraženi v fizi ni

enoti mere ali opisno. (glej Rejc, 2003). Povedo nam, kako smo nekaj dosegli.

Primeri kazalnikov so predstavljeni v poglavjih 2.5.1.2 in 4.1.4.

2.5.1.2 Izbira in razvrstitev kazalnikov

Dolo itev kazalnikov s katerimi merimo uspeh, bodisi projekta, bodisi zadane naloge,

so klju ni za dosego kon nega cilja in za vrednotenje, ali je cilj bil uspešno dosežen

(glej Wysocki, 2003). Obstaja veliko metod za izbiro oz. dolo itev prioritetnega

vrstnega reda. V nadaljevanju je predstavljena le en od metod, s katero si lahko

vodstvo olajša dolo itev prioritetnih kazalnikov, ki kažejo uspešnost na projektu, in ki

jih bo moral dose i projektni tim. Parna primerjava (glej Morano, 2004) je metoda, s

katero vsaj kazalnik primerjamo z vsakim glede na subjektivno oceno pomembnosti

vsakega kazalca. Vsaki se ocenjevalec odlo i, kateri od dveh kazalnikov je po

njegovem mnenju pomembnejši za dosego uspešnosti projekta. Na tak na in po

zaklju ku izvedbe primerjalne metode dobimo listo kazalnikov po pomembnosti, ki

vodstvu tudi omogo i primerno ponderiranje kazalnikov. Model parne primerjave

prikazuje Slika 2.14.

Slika 2.14: Metoda parne primerjave in dolo itve po pomembnosti

A B C D

A

B

C

D A CB

A C

A

A = 3x

B = 1x

C= 2x

D = 0x

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



58

Prikazuje parno primerjavo štirih kazalnikov in omogo a dolo itev kazalnikov po

pomembnosti. Ocena pomembnosti je podana s strani odgovorne osebe dolo ene s

strani vodstva, ali vodstva samega. Na tak na in ima organizacija možnost, da

izpostavi tiste kazalnike, ki so za organizacijo ali za sam projekt bolj pomembne.

Razvrstitev kazalnikov je osnova za njihovo vklju itev v model nagrajevanja po

projektni uspešnosti ob upoštevanju doseganja kazalnikov in realizacije ciljev, ki so

dolo eni s pomo jo modela nagrajevanja projektnega dela (glej poglavje 4.1.3.).

2.5.1.3 Merila nagrajevanja projektnega dela

Poudarek projektnega na ina dela je v realizaciji ciljev, katerim projekt sledi. Da bi

cilje dosegli, je potrebno postaviti merila posameznega kazalnika. Vprašati se

moramo, ali je bil dolo en cilj uresni en, kako smo ga izmerili in kako smo spremljali

njegovo realizacijo.

Merila in kazalniki uspešnosti projektnega na ina dela, ki so predstavljani v

poglavju 4.1.3 in v empiri nem delu (Rozman, 1993; Andreson, 1994; Verma,

1995 b; Darnall, 1996; Graham in Englund, 1997; Görög in Smith, 1998; Hiltz,

1999; Mihel , 1999; Kos, 2000; Kerzner 2001; Kenny, 2003; Kunšek, 2003; Rejc,

2004; Wineterleitner, 2004; Stare, 2005) so bili postavljeni ob upoštevanju

zna ilnosti projektnega dela. Doseganje teh meril je podlaga za nagrajevanje

projektnega dela udeležencev na projektu.

V primeru, da je odlo itev v procesu dolo itve tipa nagrade (Slika 2.7 v poglavju

2.4.4) bila finan na, je v nadaljevanju predstavljena možnost, kako opredeliti in

dolo iti merljive kazalnike in oblikovati celovit sistem nagrajevanja pri projektnem

na inu dela ob upoštevanju principov strateškega menedžmenta, projektnega

menedžmenta in ravnanja s loveškimi viri.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



59

3 EMPIRI NE RAZISKAVE IN PODATKIV slovenskem prostoru in v svetu so bile opravljene raziskave o nagrajevanju v

projektno usmerjenih organizacijah. V poglavju so predstavljeni povzetki nekaterih

raziskav in njihovih izsledkov.

3.1 Predstavitev slovenskih in tujih raziskav na podro ju nagrajevanja vorganizacijah, ki so projektno usmerjene

Poglavje predstavlja študije primerov, ki so jih tuji in doma i raziskovalci izvedli na

podro ju nagrajevanja timskega dela v organizacijah, kjer opravljajo projektno delo.

Prvi del predstavlja slovenske izsledke in ugotovitve, v drugem delu pa so

predstavljene mednarodne raziskave.

3.1.1 Raziskave, izsledki in ugotovitve doma ih raziskovalcev

Slovenski raziskovalni prostor je v preteklosti namenil veliko pozornosti raziskavam

na podro ju nagrajevanja, timskega dela, projektnega dela, vendar se je ve ina

raziskovalcev podro ja lotevala lo eno. Nagrajevanje uspešno opravljenega dela na

projektu je specifi na in le s povezavo vseh treh omenjenih podro ij lahko ugotovimo

objektivnejše stanje v slovenskem prostoru na podro ju nagrajevanja timskega dela v

organizacijah, ki ve ino svojega dela opravijo skozi projekte.

Zupanova (2001) je predstavila dve študiji primera projektnega nagrajevanja; v Aeru

in Etiju. V Aeru so si za uspešen projekt izbrali kriterij, da je projekt uspešen, e si vsi

lani projektnega tima enako prizadevajo. Enako prizadevnost dosežejo tako, da

vodja projekta na eloma prejme nekoliko višjo nagrado kot drugi lani, ki praviloma

za nagrado dobijo vsi enak znesek. Nagrada je finan na in je izpla ana po vsaki

zaklju eni fazi projekta V letu 1999 so podelili 21 nagrad v znesku 1,7 milijona

tolarjev (glej Zupan, 2001: 184).

V Etiju je kriterij za nagrado projektnega tima zahtevnost projekta, deležni pa so jo le

razvojni projekti. lani so nagrajeni na predlog vodje projekta, nagrado prejemajo

vsak mesec, kontrola doseženih rezultatov pa je preverjena ob kontrolnih to kah, kjer

se na podlagi rezultata višina nagrade lahko zmanjša, zve a ali ukine (glej Zupan,

2001: 184).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



60

Iz spodnje tabele je razvidna sestava pla v slovenskih podjetjih v letu 1996 in 1998.

Razvidno je, da je bila pozornost namenjena nagrajevanju uspešnosti skupine

majhna, vendar je kljub temu med letoma 1996 in 1998 narasla za 0,2 odstotni to ki.

Tabela prikazuje, da je v letu 1996 med zaposlenimi v slovenskih organizacijah18

3,2% pla e, ki jo je posameznik prejel, iz naslova uspešnosti skupine oz dela v

skupini. Iz tega sicer ne moremo sklepati, da je šlo za projektno delo, kljub vsemu pa

gre za nagrado iz naslova uspešnosti dela v skupini.

Tabela 3.1: Sestava pla v letih 1996 in 1998

VSI ZAPOSLENI V ORGANIZACIJI (PROIZVODNI,

ADMINISTRATIVNI DELAVCI, STROKOVNJAKI,NIŽJI IN VRHNJI MENEDŽMENT (n = 62; število

anketiranih )

KATEGORIJA PLA E

(NAGRADE)

1996 (v %) 1998 (v %)

Osnovna pla a 75,6 75,9

Dodatki po KP 10,2 10,3

Dodatki nad KP 2,0 2,1

Individualna uspešnost 5,6 5,7

Uspešnost skupine 3,2 3,4

Uspešnost podjetja 2,3 2,4

Drugo 0,3 0,2

Skupaj 100 100

(Vir: Zupan, 2001: 22)

V nadaljevanju je predstavljen del raziskave, ki sem jo izvedla v letu 2002 na temo

kakovosti delovnega življenja v javni, nepridobitni, organizaciji19, ki se ukvarja z

raziskavami in razvojem. Organizacijska struktura je projektna, prav tako pa je

njihovo delo v ve ini projektno.

18»Raziskava je imela naslov Obnašanje slovenskih podjetij in finan nih institucij v obdobju prehoda v

tržno gospodarstvo in pod vodstvom dr. Janeza prašnikarja jo je izvajala skupina raziskovalcev.

Podatki se nanašajo na velika in srednjevelika podjetja, ki so šla skozi postopek lastninjenja. (Zupan,

2001: 22).«19 Zaradi varovanja podatkov po Zakonu o varstvu osebnih podatkov (ZVOP), ime organizacije ni

navedeno.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



61

3.1.1.1 Nagrajevanje v projektni organizaciji

Na osnovi dejavnikov in kazalnikov, s katerimi lahko merimo zadovoljstvo zaposlenih

z delom v organizaciji (opisne spremenljivke), sem sestavila anketni vprašalnik z

ocenjevalno Likartovo lestvico, ki mi posreduje vsebino in stopnjo posameznikovih

subjektivnih ocen, stališ , mnenj, prepri anj in vrednostnih usmeritev. Pri anketnem

vprašalniku je sodelovalo šest zaposlenih od skupaj sedmih. Sedmi lan je direktor,

ki mu vprašalnik ni bil dan v izpolnjevanje.

Analiza je predstavljena z absolutnimi podatki (narejena je bila osnovna obdelava),

se pravi s frekvencami zaposlenih. Korelacije so bile narejene na podlagi frekven nih

porazdelitev, ki niso podprte matemati no, temve izklju no deskriptivno in delno

dobljene s pomo jo opazovanja. Uporabljeni sta bili tako kvantitativna kot tudi

kvalitativna metoda raziskovanja.

Pla a predstavlja pla ilo, ki ga delavec, ki je v dolo enem delovnem razmerju z

delodajalcem, dobi za svoje delo. To je njegova temeljna pravica, za delodajalca pa

je temeljna obveznost ( glej Uhan, 1995).

V študiji primera so sodelovali zaposleni s pogodbami za dolo en as (4) in tisti, ki so

delo opravljali preko študentskega servisa (2). Po Zakonu o delovnih razmerjih,

Zakonu o temeljnih pravicah iz delovnega razmerja in po kolektivnih pogodbah je

pla a vsakega redno zaposlenega sestavljena iz osnovne pla e, del pla e za

delovno uspešnost in dodatkov. Osebe, ki so delo opravljale preko študentskega

servisa, do dodatka za uspešnost in ostalih dodatkov niso bile upravi ene. Tabela

3.2 prikazuje rezultate anket, ki se navezujejo na sistem nagrajevanja v organizaciji.

Pri redno zaposlenih je bilo nezadovoljstvo tudi veliko, eprav so po zakonih in

pogodbah do teh denarnih zneskov bili upravi eni. Dejansko ti zneski niso bili

izpla ani in iz tega izvira tudi nezadovoljstvo. Iz rezultata, da sta dva redno

zaposlena s svojo neto mese no pla o zadovoljna, eden ni zadovoljen, eden pa je

neopredeljenih (glej Tabela 3.2), po drugi strani pa je bilo zadovoljstvo z delom in

samostojnost pri delu dokaj visoka, lahko potrdim, da je pla a v omenjeni organizaciji

higienik (glej tudi poglavje 2.4.1.2 v teoreti nem delu). Tudi v primeru, da bi bila

ve ina zaposlenih zadovoljna tudi s pla o, ne le z delom in samostojnostjo, bi pla a

po Herzbergu še vedno predstavljala higienik (glej poglavje 2.4.1.2).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



62

Tabela 3.2: Zadovoljstvo zaposlenih s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim pla ilom

Zaposleni redno za

dolo en as (f)

Delo opravljam preko

študentskega servisa(f)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Kako ste zadovoljni s svojomese no neto pla o

1 1 2 1 1

Kako ste zadovoljni z dodatnim

pla ilom za delo izvendelovnega asa, ob vikendih inmorebitnih praznikih

1 2 1 1 1

Kako ste zadovoljni sstimulativnimi dodatki pla e

1 2 1 1 1

Glede na poznavanja situacije v organizaciji sem v eni od hipotez predvidevala, da je

ve ina zaposlenih (ve kot polovica) s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim

pla ilom zelo nezadovoljnih. Na podlagi dobljenih rezultatov sem omenjeno hipotezo

sprejela. Povpre na ocena zadovoljstva s pla o, stimulativnimi dodatki in dodatnim

pla ilom je 2,3, kar odraža nezadovoljstvo zaposlenih. Povpre na ocena zadovoljstva

z mese no neto pla o je ocena 3 (»neopredeljen«), povpre na ocena zadovoljstva z

dodatnim pla ilom za delo izven delovnega asa, ob vikendih in morebitnih praznikih

je 2 (»nisem zadovoljen«), kar je lahko vodstvu organizacije pokazatelj, da so v

organizaciji na podro ju nagrajevanja in upravljanja s kadri potrebne spremembe.

Povpre na ocena s stimulativnimi dodatki k pla i je 2 (»nisem zadovoljen«). Ve ina

je z dodatki in s stimulativnim nagrajevanjem bila nezadovoljnih, saj dejansko ti

dodatki niso bili izvedeni, eprav so zakonsko dolo eni in obvezni. Lahko zaklju im

da je šlo za kršenje pravic, ki izhajajo iz Zakona o delovnih razmerjih in iz Kolektivne

pogodbe za negospodarstvo.

Ve ina zaposlenih je bila s pla o ve inoma nezadovoljna, vendar predvidevam, da

so delo opravljali še s kakšnim drugim motivom, kot le za denar, saj so zgornji

rezultati pokazali, da je zadovoljstvo z vsebino in samostojnostjo pri delu visoko.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



63

3.1.2 Mednarodne raziskave

V nadaljevanju je predstavljenih pet mednarodnih študij primerov s podro ja

nagrajevanja timskega in projektnega dela. Raziskave ki so bile narejene, so rezultat

raziskovalnega dela iz razli nih univerz (Velika Britanija, ZDA, Avstralija).

3.1.2.1 Sistem nagrajevanja pri timskem in individualnem delu – VelikaBritanija

Na Univerzi v Nottinghamu in Univerzi v Cambridgu so izvedli raziskavo v organizaciji

iz Velike Britanije, ki se ukvarja z avtomobilsko industrijo. Podjetje oskrbuje

nacionalne in mednarodne organizacije z avtomobilskimi deli. Organizacija je 75% v

lasti japonskega podjetja, ostalih 25% je v lasti evropskih organizacij.

Zastavili so tri raziskovana vprašanja. Zakaj je organizacija sprejela dolo en na in

oz. sistem nagrajevanja? Kako so pretekle izkušnje vplivale na razvoj novega na ina

nagrajevanja? Kako politi ni in socialni vplivi u inkujejo na pla ni sistem?

V organizaciji obstaja individualni sistem nagrajevanja, ki spodbuja posameznike pri

reševanju problemov in težav. Za vsak predlog, ki ga posameznik predlaga v t.i.

sistem izboljšav, prejme finan no nagrado. Timski na in dela so uvedli pred kratkim.

Uvedena sta bila dva na ina timskega dela t.i. krožki kakovosti (quality circles) in t.i.

delavnice za izboljšave (improvement workshops). V okviru raziskave so iskali

povezavo med timskim (projektnim) in individualnim prepoznavanjem doprinosa k

reševanju problemov v okviru dolo ene naloge, izvajanja procesa in projekta. V

raziskavo je bilo vklju enih 840 ljudi iz dveh razli nih lokacij. Na prvi lokaciji je bilo

zaposlenih 700 ljudi, raziskava pa je potekala v okviru treh proizvodnih linij oz. t.i.

teko ih trakov (imenovanih Linija 1, Linija 2 in Linija 3). Na vsaki od linij so izdelovali

razli ne dele za avtomobilske hladilnike in hladilnike za tovornjake. Dolo eni procesi,

kot so barvanje, so bili na vseh treh linijah enaki, vsaka linija pa je imela razli ne

delovne stroje. Uporabljena je bila metoda opazovanja. lanica raziskovalnega tima

je preživela 10 mesecev v proizvodnji in opazovala njihovo delo, posebej procese

reševanja problemov in sisteme nagrajevanja Izvajala je strukturirane in

nestrukturirane intervjuje na vseh organizacijskih nivojih (delavci, timski vodje, vodje

sektorjev, menedžerji, generalni direktor) ter zbirala in pregledovala dokumentacijo

organizacije na temo reševanja problemov pri izvajanju delovnih procesov. V okviru

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



64

vsake produkcijske linije so zaposleni imeli tedenske timske in vodstvene sestanke.

Zaposleni so bili razdeljeni v skupine s skupinskim vodjo na elu. Vsaka skupina je

bila razdeljena na sekcije, ki jih je vodil vodja sektorja. V vsakem sektorju je bilo

nekaj vodij timov, ki so pod seboj imeli od pet do deset lanov. V okviru raziskave je

bila pozornost usmerjena ve inoma na time, ki delujejo v okviru zgoraj omenjenih

treh Linijah 1, 2 in 3.

V organizaciji obstajata dva na ina sistema nagrajevanja – eden se navezuje na

timsko reševanje problemov (nefinan ne nagrade), drugi na predloge posameznikov

(finan ne nagrade).

Raziskovalci so ugotovili, da v organizaciji prihaja do razhajanja med finan nim

spodbujanjem individualnega reševanja problemov in do želje, da bi s timskim in

projektnim delom prišli do rešitev in optimizacije poslovnih procesov. Kot primer

konflikta, Kerrin in Oliver predstavita konkreten primer iz organizacije:

» Delavec je v sistem izboljšal predlagal idejo, da bi stroj za izdelavo

enega dela v produkcijski liniji nadgradili in s tem omogo ili, da stroj

izvede dve operaciji namesto ene v istem asu. Za predlog je prejel

finan no nagrado v višini 50% letnih prihrankov, ki so bili doseženi z

izboljšavo. Avtorja navajata, da je to bilo približno 9000 angleških funtov.

Kljub vsemu pa je bil potreben timski napor, da je organizacija prihranila

takšno vsoto. Da bi se izognili nezadovoljstvu pri ostalih delavcih, je

nadrejeni vsakemu dal 50 angleških funtov, ostalo pa zadržal zase. Vodja

sektorja je v okviru raziskave dejal, da je prepri an, da takšen sistem

nagrajevanja ne spodbuja timsko reševanje težav, podajanje predlogov in

ne spodbuja delo krožkov kakovosti. Rezultat takšnega sistema

nagrajevanja je pripeljal do tega, da tisti, ki delujejo v krožkih kakovosti

namerno zadržujejo ideje in predloge. Kljub vsemu takšen na in

nagrajevanja spodbuja vsaj to, da posamezniki predlagajo rešitve in ideje,

ki jih brez sistema nagrajevanja ne bi. (glej Kerrin in Oliver, 2002: 329). V

okviru posameznih delovnih linij so bili organizirani krožki kakovosti,

katerih naloga je bila prispevati in predlagati izboljšave za delovni proces v

okviru organizacije. Vsak tim je zasedal tri zaporedne dni. V prvem dnevu

so si ogledali delovni proces ter z metodo viharjenja možganov predlagali

izboljšave. Drugi dan so se posvetili vsaki idejo in presoji njene

uporabnosti, Ena od idej je bila, da se v asu, ko produkcijska linija ne

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



65

obratuje, izklopijo stroje in prihranijo na elektri ni energiji. Naloga enega

od lanov tima je bila poizvedba, koliko energije porabi dolo en stroj. Pri

svojem raziskovanju se je obrnil na sektor, kjer delujejo inžinirji.

Presene en je ugotovil, da je njihova ideja bila tisti dan prijavljena v t.i.

sistem izboljšav v organizaciji, kjer posameznik, ki idejo predlaga prejme

finan no nagrado. To je pomenilo, da je med lani tima "izdajalec", ki je

timsko idejo, za katero ne bi prejeli finan ne nagrade, »prodal« v okviru

obstoje ega sistema nagrajevanja, ki spodbuja inovativnost

posameznikov. Na tak na in je bil dosežen konflikt še preden bi lahko

timsko reševanje problemov nefinan no nagradili. Nagrada v tem primeru

ni imela pomena. (glej Kerrin in Oliver, 2002: 331),

Raziskava je pokazala, da v organizaciji obstaja konflikt med timskim in

individualnim sistemom nagrajevanja. Individualno delo je bilo finan no

nagrajeno, timsko in projektno delo pa ne. Rezultat takega na ina dela je, da krožki

kakovosti in delavnice izboljšav niso zaživele, saj so lani namerno zadrževali ideje.

Raje so jih prijavili individualno v sistem izboljšav, ki je bil finan no nagrajen. Drugi

razlog v zadrževanju idej je bil, da jim jih kdo drugi ne bi prevzel in prijavil v sistem

izboljšav namesto njih. V organizaciji je tako zaživel neformalni t.i. trg idej in

predlogov. »Tradicionalni« sistemi nagrajevanja ne podpirajo skupinskega intimskega dela, zato obstaja potreba po vzpostavitvi sistema nagrajevanja

timskih dosežkov. Timski sistem nagrajevanja spodbuja skupinsko strukturo,

sodelovanje med lani tima (glej Tjosvold, 1996 v Kerrin in Oliver, 2001) in spodbuja

timsko produktivnost (glej DeMatteo et.al, 1998 v Kerrin in Oliver, 2001).

Kerrin v lanku navaja dve raziskavi z zelo razli nimi rezultati. Avtor prve je Lawler, ki

je v svoji študiji zajel 1000 organizacij, od katerih 70% uporablja neko vrsto

skupinske nagrade. V nasprotju z njim je Kessel v okviru IPMI študije objavil

rezultate, kjer le 11% belih ovratnikov prejema nagrado iz naslova uspešnosti

skupinskega dela.

Rezultat raziskave, ki sta jo izvedla Kerrin in Oliver (2002) je pokazal, da je

individualno nagrajevanje neprimerno za ocenjevanje timskih dosežkov pri reševanju

problemov. Glede na to, da je projektno delo timsko delo, kjer pri reševanju problema

v okviru posameznega projekta sodelujejo lani projektne skupine, lahko na podlagi

zgornje raziskave ugotovim, da individualno nagrajevanje ni primerno za timsko

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



66

delo in timsko reševanje problema na projektu. Potreben je sistem timskega

nagrajevanja, ki bo spodbujal dosežke tima. Avtorja navajata, da je potrebno

prese i individualni sistem nagrajevanja, e želimo spodbujati timsko delo. Nagrade,

ki spodbujajo kompeten nost in znanja so lahko eden on na inov, kako spodbujati

timsko delo in s tem dose i razvoj v organizaciji (glej Kerrin in Oliver, 2003: 333).

3.1.2.2 Sistem nagrajevanja projektnega na ina dela, ZDA (Vadapalli)

Na Univerzi v Winsconsinu, Milwaukee v ZDA so v letu 2000 izvedli raziskavo s

pomo jo metode študije primerov, kjer so iskali povezavo med uspešnostjo IT

projekta20 kot odvisno spremenljivko in razli nimi »HRM« faktorji in projektnim

na inom dela kot neodvisni spremenljivki. Uspešnost se je v teh primerih navezovala

na zadovoljstvo uporabnikov in na to, da je projekt bil zaklju en v okviru

predvidenega asa in stroškov. Na tem mestu je izpostavljen le del, ki se navezuje

na nagrajevanje.

Izvedenih je bilo devet študij primerov v treh srednjeameriških organizacijah, ki se

ukvarjajo s financami in zavarovalništvom. Pogoj je bil, da je projekt najmanj 6

mesecev in najve 18 mesecev v produkciji21. Vsak projekt so obravnavali kot eno

študijo primera. Hipoteza, ki so jo postavili je bila naslednja:

Bolj jasen je sistem merjenja rezultatov projekta in sistem nagrajevanja projektnega

dela (bodisi v obliki projektnih timov, dela skupin), ve ja je možnost vpliva lanov

tima na kon no uspešnost IT projekta.

Osnovne podatke o organizacijah in projektih so pridobili s strukturiranimi in

nestrukturiranimi intervjuji. Podrobnejše informacije o nagrajevanju pa so pridobili z

anketnim vprašalnikom, ki so ga izpolnili lani projektnih skupin (dejansko je

sodelovalo 51 od 60 lanov devetih projektnih timov). Spraševali so jih: koliko

poudarka v organizaciji namenjajo timskim rezultatom, kakšen poudarek dajejo

hierarhi ni organiziranosti v organizaciji, kakšen je timski duh, kakšnega pomena je

v njihovi organizaciji sposobnost in dodana vrednost timskega dela, ali prejemajo

povratne informacije o svojem delu v okviru tima, ali je v organizaciji timsko delo

prepoznano in spodbujano, v kolikšni meri in e da, kako? Ali ima timsko delo kakšne

20 IT projekt je projekt, ki se navezuje na podro je informacijske tehnologije. Ve inoma gre za projekt,

s katerim se vpelje informacijska tehnologija ali informacijski sistem v neko okolje.21 Projekt v produkciji v tem primeru pomeni, da je informacijski sistem, ki je rezultat projekta, najmanj

6 in najve 18 mesecev v uporabi.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



67

dolgoro ne u inke na uspešnost organizacije ali obstaja sistem nagrajevanja

timskega dela, ali obstaja sistem merjenja uspešnosti timskega dela?

Rezultati so pokazali, da ve ina vprašanih sodelujo ih meni, da v njihovi organizaciji

ni sistema merjenja rezultatov IT projekta, posledi no pa ni zgrajen sistem

nagrajevanja, ki bi primerno nagradil doprinos projektnega tima. Ve ina je tudi

odgovorila, da neizdelan sistem merjenja uspešnosti in odsotnost sistema

nagrajevanja ne vplivata negativno na njihovo motivacijo za delo. Izjema so bili

rezultati pri enem projektu »Konverzija pla nega sistema«, kjer so lani projektnega

tima izrazili mnenje, da bi njihov napor lahko bil nagrajen. Kljub rezultatom je

Vadapalli mnenja, da predstavljata sistem merjenja uspešnosti in sistem

nagrajevanja timskega dela, enega najve jih izzivov na podro ju HRM in IT projektov

(glej Vadapalli, 2000: 141). Parker je mnenja, da je nujno potrebno prou iti sistem

merjenja uspešnosti v organizaciji in posledi no sistem nagrajevanja, ki bi spodbujal

timski na in dela in upošteval razlike med timskim in individualnim na inom dela (glej

Parker, 1994 in DeMatteo et al., 1998 v Vadapalli, 2000: 133). Pomembnostizdelanega sistema merjenja rezultatov projekta in spremljanje dosežkov terposledi no timske nagrade je pomembno, saj ve ina sodelujo ih deluje v

organizacijah, kjer prevladuje funkcijska organizacijska struktura. Doprinos tima v

takih organizacijah ni izpostavljen, posamezniki nimajo jasnega vpogleda, kako se

bodo rezultati merili in spremljali. Po mnenju Vadapallija, je to podro je zaskrbljujo e,

saj lahko dolgoro no posamezniki zavra ajo projektni na in dela.

3.1.2.3 Sistem nagrajevanja timskega22 dela, ZDA (Zobal)

Desetletje nazaj so se organizacije po mnenju Zobala (1998 in 1999) vedno bolj

zavzemale za vpeljavo timskega na ina dela, vendar pa so pri tem pozabljale na

klju ni element, ki spodbuja timsko delo – primeren na in nagrajevanja timskega

(projektnega) dela.

22 Zobal timski na in dela deli na tri kategorije: timi, ki rešujejo probleme »problem solving teams«, kjer

zaposleni v timu sodelujejo le ob asno, delovni timi »process or work teams«, kjer zaposleni

sodelujejo polni delovni as v timu in hkrati aktivno sodelujejo tudi pri celotnem delovnem procesu in

projektni timi »project teams«, kjer so zaposleni polni delovni as lani tima, vendar le za as trajanja

projekta. Ob upoštevanju te definicije, lahko v nadaljevanju upoštevamo, da vse tri opredelitve

timskega dela, veljajo tudi za projektni na in dela, ki je glavna tema magistrske naloge.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



68

Ve ina raziskav, ki jih omenja Zobal (Hewitt23, Institute of Personnel Development

(IPD)24, HE Solutions25, Hay Group Study26, Lubin27) nakazuje, da ve ji del

organizacij, ki ima timski (projektni) na in dela, nima primernega sistema

nagrajevanja tega na ina dela, ali pa nagrajevanje sploh ni prisotno. Prav tako je

pogost pojav, da so posamezniki, ki delajo v timih (na projektih), individualno

nagrajeni, kar pa ni smiselno. Individualni sistem nagrajevanja ne more spodbuditi

prednosti timskega (projektnega) kooperativnega na ina dela (glej Morhman, Cohen

and Morhman, 1995 v Zobal, 1998). Tradicionalni sistemi nagrajevanja (individualno

nagrajevanje v organizacijah s funkcijsko organizacijsko strukturo), so po mnenju

Zobala lahko pri timskem na inu dela u inkovite kratkoro no, dolgoro no pa lahko

dosežejo nasprotni u inek in kontra produktivnost. Posamezniki v timu (na projektu)

so lahko zmedeni, saj morajo dosegati timske (projektne) cilje, nagrajeni pa so

izklju no za individualen doprinos.

Zobal navaja naslednje razloge za takšno stanje:

• organizacije imajo s sistemom nagrajevanja timskega (projektnega) na ina dela

zelo malo izkušenj,

• zaradi malo izkušenj ne vedo, kako bi pristopili k reševanju tega problema,

• obstaja zelo malo podatkov o omenjeni temi (Shaw in Schneider, 1995 v Zobal,

1998: 236),

• obstaja zelo malo modelov takega nagrajevanja,

• med praktiki in teoretiki obstajajo zelo razli na mnenja, kateri elementi so nujno

potrebno za postavitev sistema nagrajevanja timskega (projektnega) na ina dela

(Aboch in Reidy, 1996 v Zobal, 1998, 236).

23 65% organizacij, vklju enih v raziskavo, dopuš a timski na in dela, vendar jih je le 33% od teh

izrazilo mnenje, da imajo prisoten sistem nagrajevanja timskega na ina dela.24 Le 24% organizacij, ki delajo timsko, imajo tudi primeren sistem nagrajevanja takega na ina dela.25 47% organizacij razmišlja, da bodo v naslednjih 12 mesecih vpeljali sistem nagrajevanja timskega

dela (HE Solutions, 1996 v Zobal, 1998: 235).26 80% organizacij, ki so sodelovale v raziskavi, so zadovoljne z izkušnjami, ki jih imajo s timskim

na inom dela, vendar jih je le 40% zadovoljnih s sistemom nagrajevanja takega na ina dela (Gross,

1995 v Zobal, 1998: 236).27 Lubin je v svoji raziskavi, v katero je bilo vklju enih 300 velikih organizacij ugotovil, da jih je le 9%

zadovoljno z na rtom, kako bodo nagrajevali timski na in dela (Zobal, 1998: 236).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



69

Zobal je iz študij primerov, ki jih je prou eval prišel do ugotovitve, da se organizacije

morajo zavedati naslednjih elementov:

• Tim ali skupina (kaj je tim, zakaj ravno tim, kakšen je uspešen in u inkovit tim),

• Nagrada (kaj je nagrada, kakšne vrste in tipe nagrad poznamo, kaj z nagrado

lahko dosežemo, emu služi, kakšne so posledice nagrade, zakaj je nagrada tako

pomembna, zakaj mora nagrada biti prilagojena organizacijski strukturi),

• Sistem nagrajevanja timskega (projektnega) dela (na em temelji tak sistem,

zakaj mora biti povezan z organizacijsko strukturo, s cilji organizacije in s cilji

projekta, zakaj se mora navezovati na strategijo organizacije, zakaj mora

upoštevati dosežke lanov tima (projekta)).

V vsaki organizaciji je za uspešen in u inkovit sistem nagrajevanja potrebno

upoštevati razli ne vrste nagrajevanja (osnovna pla a, nagrajevanje posameznikov,

nagrajevanje projektnega dela). Primerna kombinacija razli nih vrst nagrajevanja je

razli na od organizacije do organizacije, sama mora najti primeren na in, da bo

dosegla spodbujanje uresni evanje ciljev. »Razlog za motivacijo zaposlenih se

razlikuje v organizacijah, razlikuje se od tima do tima, od posameznika do

posameznika. Da bi maksimizirali u inek nagrajevanja, je smiselno v organizacijo

vpeljati razli ne vrste in tipe nagrajevanja (Zobal, 1998b: 32).« Pri tem je, po mnenju

Zobala, potrebno upoštevati namen nagrajevanja, kako se bodo dosežki merili, kdo

bo ocenjevalec in kdo bo ocenjevan, kako se bo nagrajevanje vpeljalo v organizacijo

ali kako se bo spremenil obstoje i sistem nagrajevanja ter kdaj se bo to zgodilo.

3.1.2.4 Raziskava nagrajevanja projektnega dela v Motoroli in Trigonu

Pri Motoroli in pri Trigonu so izvedli raziskavo na temo nagrajevanja projektnega oz.

timskega dela. Zanimalo jih je, kateri so tisti dejavniki, ki prispevajo k oblikovanju in

implementaciji sistema nagrajevanja takrat, ko je delo projektno, posamezniki pa

delujejo v timih. Predstavili so smernice za nagrajevanje timskega dela. Izsledke

njunih raziskav je predstavil Cacioppe (1999), profesor na Curtin Univerzi v Avstraliji.

Cacioppe je mnenja, da se ljudje delujejo druga e ob zavedanju, da je napredek

njihovega dela spremljan in merjen. Izpostavi, da je nagrajevanje orodje, ki ga

vodstvo organizacije uporabi kadar želijo vsem zaposlenim v organizaciji sporo iti,

kaj je za organizacijo pomembno (glej Cacioppe, 1999; 322).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



70

Motorola je raziskavo izvedla na vzorcu 150 projektnih timov, na petih razli nih

lokacijah Motorole, po celem svetu. Raziskava je trajala pet let. Trigonovi izsledki pa

so rezultat štiriletnega spremljanja sistema nagrajevanja projektnega na ina dela.

Izsledki raziskave so pokazali, da je pri uvajanju sistema nagrajevanja projektnega

na ina dela potrebno upoštevati

• » faze projekta,

• kategorije nagrad,

• vrste timov,

• ali gre za privatni, javni ali neprofitni sektor ter

• kulturo posameznega tima in organizacije.

Da bi dosegli najbolj u inkovito nagrajevanje ob pravem asu, je potrebno upoštevati

prej omenjene faktorje (Coli, 1997 v Cacioppe, 1999).«

Cacioppe predstavi štiri faze življenjskega cikla tima – formiranje tima, normiranje,

visoka produktivnost tima in zaklju ek (glej Cacioppe, 1999; 325), s katerimi lahko

naredimo vzporednice projektnemu na inu dela življenjski cikel projekta vsebuje

štiri faze – priprava, vzpostavitev, izvedba in zaklju ek (glej poglavje 2.3.2).

Predpostavka v okviru raziskave v Motoroli in Trigonu je bila, da je v posamezni fazi

potreben druga en pristop in uporaba razli nih nagrade. V okviru štirih faz timskega

dela, so raziskovalci preverjali 44 razli nih vrst in tipov nagrad. Prav tako so prikazali,

katere vrste nagrade so bolj primerne za individualno delo, in katere bolj za timsko

delo (Slika 3.1).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



71

Slika 3.1: Vrste nagrad

Zunanji NotranjiPoudarek na individualni nagradi

Poudarek na timski nagradi

(Vir: Cacioppe, 1999)

Na podlagi trditve, da je od faze projekta oz. tima odvisna vrsta nagrade, so

izoblikovali štiri kategorije, ki opisujejo, kako lahko vodilni v organizaciji uporabijo

nagrajevanje.

»Usmeritev« nagrada je v za etku projekta tista, ki spodbudi sodelujo e k

aktivnemu sodelovanju. lani tima so na podlagi prejete nagrade za sodelovanje v

timu že v za etku nagrajeni, s tem pa bolj motivirani, da se imprej seznanijo z novo

nalogo in sprejmejo izzive.

»Podpora« nagrada in prepoznavanje truda sodelujo ih v tej fazi pomaga lanom

tima v celoti razumeti nalogo, ki jo morajo opraviti in se z njo tudi soo ijo. Sprejmejo

dogovorjeni na in dela in pravila. Te vrste nagrade naj bi vse lane tima spodbudile k

timskemu delu (in ne k individualnemu).

•Osebno darilo(Zaklju ek projekta)

•Delnice•Pla ilo na podlagi

usposobljenosti•Udeležba pri dobi ku

•Skupna finan nanagrada

•Posebno povišanjepla e

•Spodbuda za izvedboprojekta (ob za etku

projekta)•Pla ilo tima po u inku•Manjša nagrada tima•Timska nagrada za

dosego zastavljenegacilja

Denar/Nagrada/Darilo

Priznanje/Nagrade

Razvoj/Opolnomo enje dela

Zaposleni meseca / leta•Nefinan ne nagrade

•Kriteriji merjenjauspešnosti ininkovitosti, ki so

podlaga za pla ilo poinku

•Zahvala in obvestila napostit listih

•Zastopnik organizacije(PR)

•Oprema in pisarniškopohištvo

•Obisk naro nika•Nagrada za najboljšoiskalno spletno stran

•Tehni ni doprinos tima•Doprinos tima k

izboljšanju postopka•Finan na podpora timu•“Stop in” menedžment

•Napredovanje•Zanimivi posebni

projekti•Razvojna pot

•Razpolaganje sfinan nimi sredstvi (do

dolo ene višine)•10 % podaljšanje asa

za izvedbo naloge•Dvojna karijerna pot•Priznavanje ve jega

pomena medsebojnegadelovanja timov

•Pisno priznanje•Javno priznanje

•Pohvala•Povratna informacija

•Sodelovanje na forumuna temo uporabe novih

produktov•Pomo pri nadaljnjem

usposabljanju•Tehnološki forum

•Udeležba na konferenci•najnovejša tehnologija

•Slava•Udeležba na dogodku,

kjer je poudarek naoblikovanju timov

•Pozornpost usmerjenana tim

•Timski javni nastoppred naro nikom•Obisk uspešne

organizacije•Praznovanje tima

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



72

»Okrepitev« ob zaklju ku naloge projektnega tima, je nujno potrebna evalvacija

narejenega dela. lani potrebujejo povratno informacijo, ali je bilo delo opravljeno

dobro ali slabo. Vodstvo organizacije mora v tej fazi uporabiti sistem merjenja

inkovitosti in uspešnosti dela projektnega tima. V tej fazi so najbolj uspešne

formalne in neformalne nagrade, s katerimi sodelujo i prejmejo povratno informacijo

o njihovem delu. V primeru da je uspešnost dela vprašljiva, je v tej fazi izjemnega

pomena. Pred samim zaklju kom projekta je morda mogo e popraviti tisti del

projektnega dela, ki ni bil uspešen. Prav tako je pomembno, da se neuspešnost ne

nagradi, saj na tak na in ne priznamo delo uspešnih.

»Praznovanje« nagrada v zadnji fazi naj projektnemu tima odseva sporo ilo, s

katerim vsak posameznik kot tim v celoti akceptira uspešno opravljeno delo.

Nagrajevanje je v javnem sektorju pogosto problemati no, izpostavlja Cacioppe, saj

so v teh organizacijah izpostavljeni javnosti in porabi davkopla evalskega denarja.

Tako je za neprofitne organizacije oz. organizacije javnega sektorja nujna uporaba

druga nih vrst nagrad, kot v zasebnem sektorju. Avtor priporo a, da si vsaka

organizacija izdela svoj nabor nagrad, ki jih lahko uporabi ob projektnem na inu dela.

Upoštevati morajo zna ilnosti svojega notranjega in zunanjega okolje, potrebe

organizacije in sprejemljivost nagrad. Kot primer navaja nagrade, ki so jih uporabili v

gasilski organizaciji (neprofitna javna organizacija): individualne nagrade28 – gasilec

meseca, nedenarne nagrade, objavljena zahvala, oseba je zastopala organizacijo na

javnih prireditvah, napredovanje in timske nagrade29 pisno priznanje celotnemu

timu, povratna informacija, udeležba na forumu, delavnica timskega dela,

sponzoriranje tima, itd.

Kultura posameznega tima ali organizacije je ob uvedbi novega na ina nagrajevanja

tudi pomembna. Kako lahko kultura organizacije vpliva na uvedbo novega sistema?

Kako kultura tima vpliva na vrsto nagrade, ki jo želijo prejeti? Pomembno je, da je

sistem nagrajevanja vklju en v poslanstvo in vizijo organizacije, vrednote

organizacije, da je vklju eno pri doseganju ciljev in da se v organizacijo vpelje

tekmovalni duh (glej Cacioppe, 1999: 328). V primeru da je organizacijska struktura

hierarhi na, gre za proizvodnjo organizacijo z materialisti no kulturo, mora to sistem

28 Navedene so le nekatere iz nabora 44 nagrad.29 Navedene so le nekatere iz nabora 44 nagrad.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



73

nagrajevanja upoštevati. V takem okolju bo svoj namen dosegla le finan na nagrada.

Kot nasprotje, bo nagrada v društvu, ki je majhna organizacija, odnosi so neformalni,

cilje dosegajo kooperativno, bolj primerna nefinan na nagrada kot npr. pismo

zahvale.

Pri izoblikovanju sistema nagrajevanja mora biti upoštevana tudi kultura organizacije.

Klju ne ugotovitve raziskav v Motoroli in Trigonu so:

• Potrebno je imeti jasne strateške cilje za vpeljavo timskega dela in njegovega

nagrajevanja.

• V organizaciji je potrebna komunikacija o nagradah in rezultatih timov.

• Tip nagrade, kriteriji za podelitev nagrade in uporaba nagrad morajo biti skrbno

na rtovani.

• Pred uvedbo sistema nagrajevanja naj organizacija naredi finan ni izra un, prav

tako pa je potrebno imeti kazalce, ki merijo uresni evanje ciljev.

• V usposabljanje zaposlenih je potrebno vklju iti znanje timskega dela in znanje

projektnega na ina dela.

• Sistem nagrajevanje je potrebno spremljati, meriti u inke in po potrebi sprejeti

ukrepe za spremembo ali dopolnitev tega sistema.

Izsledki tujih in doma ih raziskav so podlaga za projektiranje modela nagrajevanja

projektnega dela, ki je predstavljen v nadaljevanju. Upoštevani izsledki so naslednji:

• Sistem nagrajevanja je orodje za dosego spremembe na ina dela v organizaciji

(glej Zobal, 1998 in 1999).

• Pred uvedbo sistema nagrajevanja naj organizacija naredi finan ni izra un

sposobnosti ob vpeljavi novega sistema nagrajevanja (glej Cacioppe, 1999).

• Vsak projekt mora imeti zastavljene cilje, ki so uresni ljivi in merljivi (glej Kaplan,

Norton, 2000).

• Vsak cilj mora imeti postavljen kazalnik in merilo, ki ga je zaželeno dose i (glej

Kaplan, Norton, 2000).

• Vsak projekt mora imeti postavljena merila uspešenosti oz neuspešnosti (glej

Kaplan, Norton, 2000; Vadapalli, 2000).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



74

• Vsaka organizacija si mora postaviti kriterij, v katerem primeru bodo lani

projektnega tima nagrajeni finan no oziroma nefinan no (glej Cacioppe, 1999;

Kerrin in Oliver, 2000).

• Ne glede na to, ali je nagrada finan na ali nefinan na, mora biti vezana na

inkovitost in uspešnost, ki jo dosežejo lani projektnega tima (glej Kaplan,

Norton, 2000).

• Dolo evanje nagrad iz naslova uspešnosti projektnega na ina dela je mogo e

informatizirati (glej študijo primera, poglavje 4.1.4).

• Uspešnost naj bo merljiva in s tem transparentna (glej Vadapalli, 2000)

• Merjenje uspešnosti je pomembno za motivacijo dela posameznika v timu (glej

Herzberg, poglavje 2.4.1.2).

• O stopnji uspešnosti naj bodo seznanjeni vsi vpleteni oz. sodelujo i na projektu. V

organizaciji je potrebna komunikacija o nagradah in rezultatih timov. (glej

Cacioppe, 1999).

• V usposabljanje zaposlenih je potrebno vklju iti znanje timskega dela (glej

Cacioppe, 1999).

• Sistem nagrajevanje je potrebno spremljati, meriti u inke in po potrebi sprejeti

ukrepe za spremembo ali dopolnitev tega sistema (glej Cacioppe, 1999,

Vadapalli, 2000).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



75

4 MODEL NAGRAJEVANJA PROJEKTNEGA DELA

Poglavje predstavlja model nagrajevanja, od predstavitve sistema nagrajevanja pred

za etkom raziskovalnega dela v magistrski nalogi, do predstavitve rezultatov

implementacije modela v praksi in analize modela v primerjavi s sistemom

nagrajevanja pred vpeljavo modela.

Prvi del tega poglavja predstavlja ozadje raziskovalnega problema, opisuje sistem

nagrajevanja pred vpeljavo modela nagrajevanja projektnega dela. Opisana je vloga

raziskovalca kot opazovalca, ki je neposredno vklju en v organizacijo. Drugi del

etrtega poglavja predstavlja izdelavo modela nagrajevanja lanov projektnega tima

v projektni organizaciji (teoreti na izdelava modela), predstavljen je na in dolo itve

kazalnikov uspešnosti in na in dolo itve vrednosti nagrade. V tretjem delu je

predstavljena implementacija modela v praksi. Za izbrani projekt je bil izveden sistem

nagrajevanja po izdelanem modelu. Dolo eni so bili kazalniki uspešnosti, ki se

navezujejo na pet podro ij (glej poglavje 4.1.3.1), z upoštevanjem katerih dosežemo

celovit pristop k ocenjevanju uspešnosti. Model ocenjevanja delovne uspešnosti in

pravila sistema nagrajevanja omogo ajo dolo itev vrednosti celotne finan ne

nagrade ta projektni tim in izra un finan ne nagrade za vsakega posameznega lana

projektnega tima. Z implementacijo modela ocenjevanja uspešnosti dela projektnega

tima in z upoštevanjem teoreti nih predpostavk, je dosežen celovit na in

nagrajevanja projektnega dela. Primerjalna analiza med sistemom nagrajevanja

projektnega dela pred vpeljavo modela in po, je predstavljena v etrtem delu

poglavja. Analiza je bila narejena na podlagi dveh glavnih kriterijev u inkovitosti in

uspešnosti, predstavljen pa je tako vidik delodajalca kot zaposlenega.

4.1 Sistem nagrajevanja v projektno usmerjeni organizaciji – predstavitev inanaliza primera

4.1.1 Vloga opazovalca

Neposredna vklju enost v organizacijo30, ki je projektno organizirana in izvaja

ve inoma projektni na in dela, mi je omogo ila, da sem bila v sistem delovanja

organizacije neposredno vklju ena. Iz tega razloga sem se odlo ila, da v magistrski

nalogi uporabim metodo opazovanja z neposredno vklju enostjo, pri emer sem bila

30 Organizacija deluje na podro ju gospodarstva in je po definiciji malo podjetje.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



76

po definiciji »popolni udeleženec«31 (glej Patton, 2002; 267 in Tratnik, 2002; 59). Le

ta mi je omogo ila poglobitev in natan nejše razumevanje dolo enega postopka oz.

sistema nagrajevanja projektnega dela, ki je v organizaciji bil prisoten pred

implementacijo predstavljenega modela nagrajevanja projektnega dela.

Razumevanje okoliš in in okolja, v katerem zaposleni in vodstvo delujejo, je prispeval

k holisti nemu pogledu na problematiko nagrajevanja.

Z neposrednim opazovanjem z udeležbo sem se osredoto ila na mnenje ljudi in na

klimo v organizaciji, ki se navezuje na podro je nagrajevanja. Svoje vloge

opazovanim nisem razkrila, v raziskavi sem sodelovala kot enakopravni lan

opazovane skupine (glej Tratnik, 2002; 59). Zaradi vloge opazovalca in udeleženca v

lastnem okolju, je bilo opazovanje lažje, vendar je obstajala nevarnost, da zaradi

okolja, ki ga poznam, pridem do napa nega sklepanja. Zaposlene osebe v

organizaciji, kjer sem raziskovala, so se razlikovale po naslednjih zna ilnostih:

• Spolu (M/Ž)

• Starosti (od 20 25, od 26 30, od 31 do 35, od 35 do 40, nad 40)

• Izobrazbi (študent, višja šola, visoka šola, magisterij) in

• Vlogi v organizaciji ( lan skupine, vodja skupine, projektni vodja)

V poglavju 4.1.2 je predstavljeno stanje v organizaciji pred uvedbo modela

nagrajevanja, ki sem ga opazovala leto dni (2004). Opazovanja in neformalne

pogovore sem beležila. Razvoj in izdelava modela (poglavje 4.1.3) sta na podlagi

opazovanja, teoreti nih podlag (poglavje 2) in izsledkov iz mednarodnih raziskav

(poglavje 3), potekala v letu 2005. Poizkusna implementacija in operacionalizacija

modela sta potekali konec leta 2005.

Pri implementaciji in operacionalizaciji modela nagrajevanja, sem uporabila metodo

uporabe modelov in simulacij. Projektna skupina oz. projektni tim pred za etkom

projekta ni bil seznanjen, da bo na koncu uspešnost celotnega tima ocenjena na

podlagi modela, ki sem ga izdelala. Ocenjevanje uspešnosti in posledi no dolo itve

nagrade, je potekalo ob koncu projekta, preden pa se je ocenjevanje s strani vodje

31 »Biti po polni udeleženec pomeni postati tako reko enakopravni lan opazovane skupine ljudi.

Narava naše raziskave je taka, da ostalim ne moremo razkriti svoje vloge, saj bi tako dobili napa ne

podatke. (Tratnik, 2002; 59).«

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



77

projekta izvedlo, so bili lani z ocenjevalnimi lestvicami oz. ocenjevalno shemo (glej

poglavje 4.1.4.3.2), seznanjeni.

4.1.2 Opis ozadja in predstavitev problema

V organizaciji, v kateri je bila izvedena magistrska naloga, je veljalo prepri anje, da

nagrajevanje projektnega na ina dela ni možno oz. je izjemno težko izvedljivo. Pri

tem moramo upoštevati, da je interes vodstva, da se v izdelavo sistem nagrajevanja

vloži im manj asa in stroškov. Iz tega razloga je bila postavitev modela

nagrajevanja projektnega na ina dela, tako teoreti ni, kot empiri ni izziv.

Sistem nagrajevanja, ki je obstajal v organizaciji pred implementacijo modela je bil

slede :

Organizacija je projektno matri no organizirana. Zaposleni so vklju eni v dve

strokovni skupini in izvajajo delo na projektih. Funkcije pravnika, administrativne

pomo i in trženja ter direktor, so iz strokovnih skupin izvzeti. Zaposleni iz obeh

skupin izvajajo svoje vsakodnevne aktivnosti na projektih, s tem da lahko na

dolo enem projektu delajo posamezniki iz obeh skupin. Hkrati lahko tako v

organizaciji zasedajo ve vlog (vodja skupine, lan skupine, vodja projekta, lan

projektne skupine).

Sistem nagrajevanja projektnega dela ni bil izdelan. Nagrajevanje je potekalo na

na in, da je vsak posameznik bil upravi en do dolo ene finan ne nagrade vsake tri

mesece, ne glede na to, ali je bilo njegovo delo u inkovito ali uspešno in ne glede na

to, kakšni so bili rezultati dela celotnega projektnega tima. Višino finan ne nagrade je

dolo il direktor na podlagi posveta z vodjema posamezne skupine. Razlike med

višino finan ne nagrade med vodij projektov in lani projektnega tima v ve ini

primerov ni bilo, je pa vsak posameznik lahko zasedal obe vlogi (bodisi da je bil vodja

projekta na enem projektu in lan projektne skupine na drugem projektu).

Zaposleni so tako finan no nagrado dobivali redno, ob tem pa niso bili seznanjeni,

zakaj so to nagrado dobili (ali je bilo njihovo delo dobro, ali so zadovoljili

naro nika,...). Nefinan ne nagrade se niso podeljevale.

Mnenje zaposlenih in vodstva je bilo zelo razli no, kar sem zaznala skozi

opazovanje. Opazovala sem skupine desetih ljudi (razli nega spola, starosti,

izobrazbe in vloge v organizaciji). Zaradi majhnega vzorca izdelava statisti nih

prikazov ne bi bila zanesljiva in pravilna, zato so v nadaljevanju prikazane ugotovitve

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



78

opazovanja, kjer je vsaka posamezna neodvisna kategorija prikazana, kako se je

odražala v mnenju opazovancev in opazovanju njihovih reakcij.

• Vsi opazovani zaposleni (vsi razen vodstva), ne glede na spol, izobrazbo in

starost so izpostavili, da jih nadrejeni za njihovo delo ne pohvalijo. Pohvala bi za

njih predstavljala motivacijo.

• Glede na to, da so vsi v organizaciji relativno mladi (najstarejša oseba ima 40 let),

ne morem izpostaviti, da je starost predstavljala razhajanje med mnenji

opazovanih. Glede na spol ni bilo razhajanj. Razhajanja so bila vidna glede na

vlogo, ki jo ima zaposleni v organizaciji. Stopnja izobrazbe tudi ni vplivala na

razliko v mnenjih vsi so bili mnenja, da sistem nagrajevanja po pavšalnem

znesku ni primeren, ne spodbuja timskega dela niti ne spodbuja u inkovitosti in

uspešnosti. Takega mnenja je bilo tudi vodstvo. Opazila sem razlika glede mnenj,

ali bi nefinan na nagrada prav tako stimulirala kot finan na. Ve ini bi predvsem

nefinan na nagrada in stimulacija (kot so priznanje, pohvala, ve ja odgovornost,

itd.), predstavljala ve jo motiviranost ne le za delo temve tudi preko pove anja

zavednosti o pripadnosti organizaciji, pove ala motiviranost za ve jo u inkovitost

in ve jo uspešnost (to potrjuje Maslowova teorija o zadovoljevanju potreb). Izjema

so bili le nekateri zaposleni, ki jih stimulira le dovolj visoka finan na nagrada.

• Vodstvo je izražalo mnenje, da si kot podjetje v gospodarstvu ne morejo privoš iti

visokih finan nih nagrad, saj morajo biti konkuren ni, po drugi strani pa so

mnenja, da nefinan nih nagrad zaposleni ne potrebujejo. Prav tako si organizacija

po njihovem mnenju ne more privoš iti prevelikega asovnega vložka v izdelavo

sistema nagrajevanja, s imer pa se ostali, ki zasedajo druge delovne vloge niso

strinjali.

• Vsi zaposleni, ne glede na spol, starost in izobrazbo so bili enotni, da redna

finan na nagrada, ki jo dobijo kot posamezniki vsake tri mesece in se njena višina

ne spreminja, ne izvaja svojega namena ker posameznik ne ve zakaj je nagrado

prejel, nagrada ne izzove motiviranosti in zadovoljstva ali pa je zadovoljstvo

kratkotrajno. Prav tako višina finan ne nagrade zaposlenim ne predstavlja neke

dodane vrednosti (znaša od 10.000 SIT do 40.000 SIT na vsake tri mesece,

odvisno od odlo itve direktorja). Nagrado prejmejo ne glede na to, ali je delo oz.

projekt opravljen u inkovito in uspešno. Finan na nagrada ni vezana na projekt

niti na delo v projektnem timu gre za individualno finan no nagrajevanje po

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



79

presoji direktorja, kar pa zaposleni menijo, da ni pravi no. Ne glede na vložek

posameznika v projekt, posameznik prejme nagrado.

Zaklju im lahko, da v organizaciji z individualnim finan nim na inom nagrajevanja

niso bili zadovoljni niti zaposleni niti vodstvo. Zaposleni iz vidika zadovoljevanja

potreb in zadovoljstva, vodstvo z vidika spodbujanja motivacije zaposlenih. Potrebne

so bile spremembe, tako v kulturi, zavedanju organizacije kot v spremenjenem

na inu nagrajevanja. To pa zahteva svoj as in vložen napor. Redna pavšalna

finan na nagrada ni spodbujala motivacije in zadovoljstva in ni prispevala k višji

inkovitosti in uspešnosti dela na projektih. Zaznala sem problem, da je v

organizaciji nujno potrebno vpeljati nov sistem nagrajevanja, ki bo temeljil na

zavedanju, da je delo projektno, da zaposleni delujejo timsko in da so nagrade, ki

spodbujajo zaposlene pri delu razli ne (nefinan ne/finan ne). Izdelava modela, ki je

predstavljen v magistrski nalogi je poizkus, uvesti v organizaciji prilagojen intransparenten sistem nagrajevanja, ki bo spodbudil tako u inkovitost,uspešnost dela kot tudi motiviranost in zadovoljstvo vseh v organizaciji, neglede na spol, starost, izobrazbo ali delovno vlogo, ki jo ima vsak posameznik

v organizaciji.

4.1.3 Izdelava modela nagrajevanja lanov projektnega tima v organizaciji

Na podlagi teoreti nih dognanj in problema, ki sem ga zaznala v organizaciji, sem

izdelala model nagrajevanja, ki je predstavljen v tem poglavju.

Model nagrajevanja v projektni organizaciji je model, ki združuje znanja iz treh

podro ij: strateškega menedžmenta, projektnega menedžmenta in ravnanja s

loveškimi viri. Njegov namen je združiti objektivnost in kvantitativno dolo ljiv sistem,

ki enozna no razlikuje slabe, povpre ne in odli ne rezultate dela projektnega tima.

Uresni evanje ciljev (strateških ali projektnih) projekta dosežemo z realizacijo

projekta. Ob upoštevanju opredelitev uspešnosti in u inkovitosti (glej poglavje 2.1) je

projekt uspešen, kadar uresni i im ve zastavljenih ciljev, u inkovit pa, ko cilje

doseže z majhnimi stroški.

Model upošteva dognanja strateškega menedžmenta, da mora vsak postavljen cilj

biti merljiv, saj le tako lahko mogo e meriti z objektivno kvantitativno metodo in

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



80

objektivno preveriti njegovo uresni evanje (glej Gamberger, 2005; 586), upošteva

znanstvene izsledke avtorjev Kaplana in Nortona, da je potrebno k preverjanjuuspešnosti pristopiti celostno in upoštevati razli ne vidike (glej Kaplan in

Norton, 2000), ter upošteva posebnosti projektnega na ina dela in dolo uje ciljeprojekta (glej poglavje 2.3), ki nam prikazujejo smernice, kdaj je projekt uspešen in

kdaj je projektni na in dela opravi ljiv.

Model predstavlja pet vidikov uspešnosti, vsak vidik ima dolo ene projektne cilje (glej

operacionalizacijo modela, poglavje 4.1.4.2). Vsakemu cilju se dolo i vsaj en

kazalnik, ki nakazuje uresni evanje cilja. Za vsak kazalnik in cilj se dolo i merilo, ki

ga moramo dose i (merilo je najnižja dovoljena vrednost kazalnika, ki je še

sprejemljiva, da je uresni itev cilja uspešna). »Primerjava med planiranim (merilo) in

dejanskim stanjem nam omogo a posnetek stanja in prikaže, kje je posamezno

podro je šibko, kje je potrebna dodatna pomo , da bi bili uspešni, poda nam odgovor

na vprašanje kje smo uspešni in kje je še potreben napor (Gamberger, 2005: 586).«

Dolo enih je pet podro ij ciljev (finan ni, vidik kupca, notranji poslovni procesi,

ustvarjalnost in inovativnost ter vidik ljudi, rasti in u enja), ki jih projektni tim mora

dose i, e želi biti uspešen. Za vsako podro je se dolo i cilje in za vsak cilj se dolo i

kazalnik. Nivo uspešnosti, ki ga tim doseže, je merilo za odlo itev o nagradiprojektnega tima. S strateškim pristopom k merjenju uspešnosti projektnega dela,

dosežemo združitev elementov zgoraj omenjenih treh znanosti.

Slika 3.2: Model nagrajevanja projektnega tima na podlagi doseganja uspešnosti

Text

Text

Kazalnik

MeriloText

Kazalnik

Kazalnik

Kazalnik

Kazalnik

Merilo

Merilo

Merilo

Merilo Ocenjevanje doseganja

zastavljenega merila v okviru

postavljenega cilja

Finan ni vidikuspešnostiprojektnega tima

Vidik kupca(naro nika, stranke)projekta

Notranji poslovniprocesi v okviruizvajanja projekta

Vidik ustvarjalnostiin inovativnostiprojektnega tima

Vidik ljudi, rasti inenja projektnega

tima

Text

Text

Text

Cilj

Text

Cilj

Cilj

Cilj

Cilj

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



81

4.1.3.1 Dolo itev kazalnikov in nastavitev modela

Kaplan in Norton sta izpostavila štiri glavne vidike (glej poglavje 2.5.1.1): finan ne

kazalnike, kazalnike notranje u inkovitosti, kazalnike zadovoljstva odjemalcev in

kazalnike na podro ju ljudi in organizacijskega u enja. Modelu uravnoteženih

kazalnikov sem tako dodala še peti vidik vidik ustvarjalnosti in inovativnosti.

Posebnost projektnega dela je v tem, da projektni na in dela vedno ustvari nek

izdelek ali storitev, ki na dolo enem podro ju družbenega delovanja doprinese korist,

novost, uporabnost. Iz tega razloga je izjemno pomembno, da je delo ljudi na

projektu ustvarjalno in inovativno, saj le tak na in razmišljanja prinese napredek in je

gonilo razvoja. Vidik ustvarjalnosti in inovativnosti je tako za projektni na in dela

izjemno pomemben in je v modelu upoštevan kot samostojni vidik.

Model prikazuje idealno stanje, kjer projektni tim na osnovi ocenjevanja doseganja

kazalnikov in meril iz posameznega podro ja, ki jih prikazuje Tabela 3.3, doseže 100

to k. Model je nastavljen v programskem orodju MS Excel, kjer je vsebina tabel

napolnjena in avtomati no izra unana v kratkem asu. Tako omogo a odgovornim

za izra un nagrade hitro in u inkovito delo.

Tabela 3.3: Ocena projektnega tima glede na uravnoteženi sistem kazalnikov

PODRO JA SKUPNO ŠTEVILODOSEŽENIH TO K*

Finan ni vidik projekta T1

Vidik kupca (naro nika, stranke) projekta T2

Notranji poslovni procesi v okviru projekta T3

Vidik ustvarjalnosti in inovativnosti na projektu T4

Vidik ljudi, rasti in u enja na projektu T5

SKUPAJ T

* Skupno število doseženih to k predstavlja oceno dosežka projektnega tima kot celote.

Model merjenja uspešnosti projekta je zasnovan na metodi ocenjevanja oz.

samoocenjevanja s strani vodje projekta.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



82

»Ocenjevalne metode so v primerjavi z metodami merjenja pomanjkljive

predvsem v pogledu objektivnosti. Nek instrument je namre objektiven, e so

rezultati ocenjevanja odvisni le od pojava oziroma objekta, ki ga ocenjujemo,

ne pa od subjektivne presoje ocenjevalca in drugih okoliš in. Subjektivnost

lahko zmanjšamo na minimum z vklju evanjem ve jega števila ocenjevalcev in

s tem, da ocenjevalce seznanimo s sistemati nimi napakami subjektivnega

ocenjevanja (Jereb, 1996, 88).«

Vodja projekta je tista oseba, ki najbolj pozna dogajanje in na in dela na projektu.

Ima najbolj celostno sliko in se zaveda tveganj in priložnosti projekta. Iz tega

razloga je po mojem mnenju najprimernejša oseba za izvajanje samoocenjevanja

uspešnosti in u inkovitosti dela projektnega tima na projektu. Ob upoštevanju

zgornje definicije je potrebno vodjo projekta seznaniti z napakami subjektivnega

ocenjevanja. Druga možnost je tudi, da model ocenjevanja vodja projekta izvede

ob sodelovanju vseh lanov projektnega tima, vendar je ob tem potrebno dose i

konsenz med ocenjevalci. Tretja možnost je, da uspešnost in u inkovitost na

projektu oceni tretja oseba, vendar bo po mojem mnenju zelo težko ocenila

dogajanje na projektu in dosego ciljev projektnega tima, e pri samem delu v

projektnem timu ni sodelovala.

V nadaljevanju je predstavljen le eden od možnih na inov oz. pristopov k dolo itvi

nagrade iz naslova uspešnosti projektnega dela. Vsaka organizacija mora uresni iti

model na tak na in, da bo sistem nagrajevanja projektnega dela prilagojen njenim

zna ilnostim, njeni organizacijski strukturi, njeni strategiji, viziji in tistim smernicam, ki

so za organizacijo pomembne. Tako v organizaciji lahko dolo ijo svoje kriterije

uspešnega projekta, dolo ijo vlogo, ki bo odgovorna za spremljanje in oceno

rezultatov oz. za merjenje doseganja ciljev, dolo ijo prioritete kriterijev, upoštevajo

vloge na projektih, s katerimi se soo ajo v organizaciji in modificirajo model svojim

potrebam.

V poglavju 4.1.4.2, je prikazan primer iz prakse, kjer tim ni dosegel vseh to k. Iz

prikazane študije primera je razvidno, kako model deluje v praksi.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



83

4.1.3.2 Dolo itev vrednosti nagrade

Vrednost nagrade se dolo i na podlagi odlo itve vodstva za posamezni projekt.

Dolo i se delež vrednosti celotnega projekta, ki je namenjen nagradi. Priporo ljivo je,

da vodstvo organizacije oz. odgovorni in pristojni v organizaciji, v prvem koraku

dolo ijo naslednje atribute, ki jih za lažje razumevanje prikazuje Tabela 3.4:

• Vrednost projekta = X

• Delež projekta namenjen nagradi = Y

• Y% od vrednosti X = znesek A

Ob upoštevanju predhodno navedenih predpostavk, velja

X * Y / 100 = ATabela 3.4: Atributi za dolo itev nagrade v prvem koraku

VREDNOST PROJEKTAV SIT

% VREDNOSTIPROJEKTA, NAMENJEN

NAGRADI

VREDNOST NAGRADE

X Y A

V drugem koraku (Tabela 3.5) je potrebna odlo itev, kakšno bo razmerje med

deležem nagrade vodje projekta in deležem nagrade, ki bo razdeljena med lane

projektne skupine in med vodjo, e je poleg vodenja tudi delal na projektu. Potrebno

je dolo iti naslednje atribute:

• Delež nagrade, namenjen vodji projekta (dolo en je v pravilih o sistemu

nagrajevanja v organizaciji glej poglavje 4.1.4.3) = delež Q

• Delež nagrade, ki se razdeli med lane projektne skupine in med vodjo projekta, v

primeru e je opravljal še druge naloge poleg vodenja = delež W

Ob upoštevanju predhodno navedenih predpostavk, velja

Q + W = 100%

Tabela 3.5: Atributi za dolo itev nagrade v drugem koraku

% NAGRADE,NAMENJEN VODJI

PROJEKTA

Q

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



84

% NAGRADE,NAMENJEN LANOM

PT32 IN VODJIPOROJEKTA

W

SKUPAJ 100 %

V tretjem koraku je priporo ljivo, da se dolo ijo pogoji, ki se navezujejo na model

nagrajevanja, in sicer:

1. Ob upoštevanju, da je tim dosegel 100 to k (idealni primer), se projektnemu timu

razdeli nagrada v vrednosti zneska A (glej prvi korak).

Q + W = 100% = znesek A

2. V primeru, da je tim dosegel manj to k, se mu dodeli nagrada v sorazmernem

deležu (primer: projektni tim je dosegel 70 to k, dodeli se mu nagrada v višini

70% od zneska A Tabela 3.6). Razlika med celotno vrednostjo nagrade, ki je

namenjena lanom projektnega tima (A) in med dejansko izpla ano nagrado na

podlagi doseženih to ke (T), ostane organizaciji in se vloži bodisi v nadaljnji

razvoj, bodisi v usposabljanje lanov projektnega tima. Razlika torej ostane

organizaciji.

Tabela 3.6: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnostiprojekta

DOSEŽENO ŠT TO K VMODELU

VREDNOSTNAGRADE

T A * T / 100 A (prilagojen glede na

doseženo št. to k v

modelu)

3. Ob tem še vedno velja, da sta B + C = A (Tabela 3.7).

32 PT = projektni tim.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



85

Tabela 3.7: Atributi za dolo itev nagrade v tretjem koraku Prikaz izra una nagrade iz naslovaprojektne skupine za vsakega lana projektnega tima in vodjo projekta

VODJA PROJEKTA Q% od zneska A

= znesek B

LAN PT

LAN PT

VODJA PROJEKTA33

W% od zneska A

= znesek C

SUM 100 % = znesek

A

V nadaljevanju je prikazana delitev zneska, ki smo ga dolo ili za nagrado med vodjo

projekta (Tabela 3.8) in lani projektnega tima (Tabela 3.9). Poudariti je potrebno

predpostavko, da je delež Q dolo en vodji projekta avtomati no in izhaja iz njegove

funkcije oz. delovne vloge. Delež W je za ostale lane projektne skupine in vodjo

projekta dolo en na osnovi vložka napora oz. dela, ki ga vsak posameznik vloži v

projekt na osnovi planiranega dela.

Tabela 3.8: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge

VLOGA NAPROJEKTU

VREDNOSTNAGRADE

NAGRADA

Vodja projekta Q% od zneska

A

Znesek B

33 Priporo ljivo je, da nagrada W pripada vodji projekta le v primeru, da je poleg vodenja tudi opravljal

delovne naloge v okviru projekta. Vsekakor pa je to odlo itev vodstva oz. pristojnih in odgovornih v

organizaciji, ki zastavijo sistem nagrajevanja.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



86

Tabela 3.9: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagiplaniranega ali opravljenega dela

VLOGA NAPROJEKTU

ŠTEVILOPLANIRANIHOZ.OPRAVLJENIHUR

DELEŽPLANIRANIHOZ.OPRAVLJENIHUR

VREDNOST NAGRADE

Vodja projekta U1 U1*100/U =D1 D1% od zneska C = D1

lan PS 1 U2 U2*100/U =D2 D2% od zneska C = D2

lan PS 2 U3 U3*100/U =D3 D3% od zneska C = D3

SKUPAJ U 100% Znesek C

B + (D1+D2+D3) = A

4.1.4 Implementacija modela nagrajevanja na projektu

Model nagrajevanja, ki je s teoreti nega zornega kota predstavljen v poglavju 4, je bil

implementiran v praksi na projektu, kjer sem sodelovala kot vodja projekta. Zaradi

varovanja podatkov, to no ime projekta, naro nika in izvajalca ter vrednost projekta

ni navedeno, poimenovanje je izmišljeno.

Projekt: Implementacija in izvedba eusposabljanja s podro ja menedžmenta

Vrsta projekta. Svetovalni projekt

Vodja projekta: PG34

Št. lanov projektne skupine: 4

Skupaj sodelujo ih na projektu: 5

Vrednost projekta: 22.312.760,00 SIT z DDV

Postopek vpeljave projektnega nagrajevanja prikazuje spodnja slika. V organizacijo

je bil vpeljan projektni na in dela, zato je nujno potrebno prilagoditi nagrajevanje. Na

podlagi u inkovitosti projekta je bil dolo en tip nagrade – v tem primeru je bil projekt

inkovit, ker je vrednost projekta presegala stroške na projektu. Projektni tim je bil

deležen finan ne nagrade. Na podlagi izvedbe merjenja uspešnosti projektnega dela

na projektu, je bila dolo ena višina finan ne nagrade, do katere je projektni tim

34 Ob upoštevanju Zakona o varstvu osebnih podatkov (ZVOP), so imena in priimki oseb na študiji

primera so predstavljeni le z inicialkami, ki so izmišljene.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



87

upravi en. Na podlagi dela, ki so ga posamezniki vložili v projekt, je dolo ena

finan na nagrada za vsakega posameznika (glej poglavje 4.1.4.2)

Slika 3.3: Postopek projektnega nagrajevanja

4.1.4.1 Dolo itev kazalnikov modela ocenjevanja uspešnosti projekta

V poglavju je predstavljenih pet skupin kazalnikov (glej poglavje 4.1.3.1). Tabele

prikazujejo kazalnike, ki sem jih izbrala s pomo jo metodo za izbiro kazalnikov (glej

poglavje 2.5.1.2). Izbrani so bili za implementacijo modela v praksi, za vsako tabelo

pa je naveden tudi nabor kazalnikov, ki jih organizacija lahko po svoji lastni presoji in

izboru kazalnikov, vklju i v model ocenjevanja uspešnosti projektnega tima in

sistema dolo itev nagrad.

Pri implementaciji modela v prakso je potrebno upoštevati, da je predstavljen modelle eden od možnih na inov oz. pristopov k dolo itvi nagrade iz naslovauspešnosti projektnega dela.

4.1.4.1.1 Finan ni kazalnikiFinan ni cilji projekta so izjemno pomembni, še bolj pa je pomembno, da so povezani

s strateškimi cilji, tako organizacije, kot tudi projekta samega.

Izbrani cilji in kazalniki pri študiji primera izbranega projekta so:

CILJ KAZALNIK

Stroški ne presegajo prihodkov doseg

inkovitosti

Delež stroškov v primerjavi s prihodki

Projektni na in dela Projektna oz. timska nagrada

inkovitost projektnega dela Tip nagradefinan na/nefinan na

Uspešnost projekta(merjenje uspešnosti s pomo jo uravnoteženih kazalnikov)

Višina finan ne nagrade

Vloženo delo lana na projektu Razdelitev finan ne nagrade

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



88

CILJ KAZALNIK

S projektom pove ati rast prihodkov v

organizaciji

Stopnja rasti prihodkov

Pove anje doprinosa k prihodkom

organizacije od prodaje

Prihodek projekta

Pove ati prodajo obstoje im kupcem Status pogodbe z naro nikom

Ostali kazalniki, ki jih organizacija lahko vpelje so:

% rasti prodaje, profitna marža, tržni delež, % izboljšave v dobi konosnosti projektov,

dvig % prihodkov od prodaje novih proizvodov ali storitev, % rasti denarnega toka,

rast prihodkov (%), donosnost kapitala (%), donosnost sredstev (%), ista

dobi konosnost (%), ekonomska dodana vrednost (EVA) (%), kosmata dodana

vrednost, (glej Rejc, 2004).

4.1.4.1.2 Vidik kupca (stranke, naro nika projekta)Zadovoljstvo in zvestoba strank sta pri izvajanju projektnega na ina dela izjemno

pomembni, zato vidik naro nika projekta še zdale ni zanemarljiv dejavnik.

(Ne)zadovoljstvo stranke ima dolgoro ne posledice za organizacijo, zato je nujno, da

se uspešnost na tem podro ju primerno nagradi ali graja.


CILJ KAZALNIK

Izboljšati medosebne odnose z

naro nikom projekta

Ocena zadovoljstva naro nika s

sodelovanjem

Pove ati prilagodljivost zahtevam

naro nika in pove ati odzivnost lanov

projektne skupine

Število dni potrebnih za odziv

Pove ati zanesljivost glede asovnih

rokov

Datum dejanskega zaklju ka projekta

glede na planiran datum zaklju ka

Pove ati strokovnost izvedenih nalog na

projektu

Ocena naro nika o zadovoljstvu s

strokovno opravljenim delom na projektu


Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



89

Zadovoljstvo kupcev, % reklamacij, % pravo asnih dobav, št. novih kupcev, št.

pritožb kupca (naro nika, stranke), št. ur od zahteve naro nika do rešitve problema,

stalnost kupcev, indeks zadovoljstva naro nika (%), dobi konosnost naro nika (%),

stroški kakovosti zunanje izgube (%), delež prodaje novih izdelkov (%), delež

prodaje industrijskim kupcem (%), pravo asnost dobav (%), (glej Rejc, 2004).

4.1.4.1.3 Notranji poslovni procesiStalno izboljševanje poslovne odli nosti organizacije, ki opravlja pretežno projektno

delo, je vezano na stalno izboljševanje notranjih poslovnih procesov na nivoju

projekta. S celovitim pristopom k merjenju kazalnikov projektnega dela, omogo imo

odkrivanje in obvladovanje procesov na projektu, s imer lahko vpeljemo sistem

nagrajevanja, ki spodbuja delovanje vseh vpletenih na projektu, da delujejo v smeri

poslovne odli nosti.


CILJ KAZALNIK

Spodbujanje komunikacije Frekventnost komuniciranja preko

razli nih medijev

Projekt je kon an v predvidenem roku Število prekora enih dni dela na projektu

Doseženi so bili vsi projektni cilji Delež uresni enih ciljev na projektu v

primerjavi z na rtovanimi

Obvladovanje sprememb na projektu Število sprememb na projektu


Koli nik neto fluktuacije, krajši izdelavni cikli, kakovost proizvodnje, nižji stroški

napak, dodana vrednost na zaposlenega (SIT), obra unane zalog (dnevi),

produktivnost (%), skupni strošek kakovosti (%), povpre ni as dobave (%), as

izvedbe naro ila (dnevi). (glej Rejc, 2004).

4.1.4.1.4 Ustvarjalnost in inovativnostInovativnost na projektu, ki mora ustvariti bodisi nov produkt, novo storitev, nov

rezultat, je zelo pogosta in zaželena lastnost. Brez inovativnosti ne bi bilo napredka

in izzivi v 21. stoletju nas vedno bolj silijo, da se s pomo jo inovativnosti uspešno

soo amo z novimi izzivi.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



90


CILJ KAZALNIK

Omogo iti pogoje za vzpostavitev

ustvarjalnosti pri timskem delu

Število lanov v timu (manj kot 3 ni

zaželeno za dosego ustvarjalnega dela)

Uporaba metode "viharjenja možganov"

pri reševanju problemov na projektu

Frekventnost uporabe metode

»viharjenja možganov«

Pospeševanje ustvarjalnosti pri timskem

delu

Število predlogov izboljšav, ki so rezultat

projekta

Enakovredno sodelovanje pri generiranju

novih idej na projektu

Sodelovanje lanov projektnega tima (ali

sodelujejo vsi ali le nekateri)


Število predlogov o izboljšavah, % novih proizvodov/storitev, indeks u inkovitosti

raziskav in razvoja (%), vlaganje v raziskave in razvoj (%), investicijska vlaganja (%)

vlaganja v IT (%), število predlogov izboljšav (absolutno število), (glej Rejc, 2004).

4.1.4.1.5 Ljudje, rast in u enjePomembnost ljudi na projektu, ki ustvarjajo njegovo bistvo, je marsikdaj premalo

poudarjena. Ljudje so tisti, ki prinašajo organizaciji dodano vrednost. U enje jim

omogo a rast, gibalo za doseganje odli ni rezultatov v predhodnih kategorijah

kazalnikov, rast omogo a inovativnost in napredek. Ljudje in njihovo stalno

izpopolnjevanje je njihov in organizacijski intelektualni kapital, ki omogo a uspešno

opravljanje dela, prav tako tudi projektnega.


CILJ KAZALNIK

lani projektne skupine in vodja projekta

delujejo timsko

Število timskih sestankov na mesec

Dvig strokovnost lanov projekta Koeficient med številom ur na leto, ki os

pri lanih projektnega tima namenjene

usposabljanju iz specifi nega podro ja,

ki je pomembno za delo na projektih s

podobno tematiko / število ur v preteklem

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



91

CILJ KAZALNIK

letu

Dvig motiviranosti lanov projektne

skupine

Koeficient zadovoljstva lanov

projektnega tima

Pove anje strokovne kompetentnosti

lanov projektne skupine

Delež ur na projektu, ki so namenjene

izobraževanju oz. usposabljanju.


Povpre no število ur stalnega izobraževanja in/ali usposabljanja35, število nesre pri

delu, zadovoljstvo zaposlenih (koli nik fluktuacije, indeks stabilnosti, analiza

organizacijske klime), pripadnost zaposlenih (število let v organizaciji), (glej Rejc,

2004).

4.1.4.1.6 Sinteza petih vidikov izbora kazalnikov in zastavljenih merilza dosego uspešnosti projektnega dela v študiji primera

Spodnja tabela prikazuje izbrane kazalnike in merila, ki so bila postavljena v okviru

študije primera za vsako od petih podro ij. Podrobneje so kazalniki razdelani v

poglavju 4.1.4.2. Vsak od kazalnikov je ob zaklju ku projekta ocenjen po lestvici od

ena do pet (pri emer je ena najslabše, pet pa najboljše). Z oceno vseh 20

kazalnikov na koncu pridemo do to kovnega rezultata, ki nam pove, kolikšen delež

nagrade si je prislužil projektni tim (glej poglavje 4.1.4.3).

35 S pojmom izobraževanje razumemo »dolgotrajen in na rten proces razvijanja posameznikovih

znanj, sposobnosti, navad.«, s pojmom usposabljanje pa »proces razvijanja tistih lovekovih

sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru dolo ene

dejavnosti«) (glej Možina (ur.): 1998; 177179).

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



92

Tabela 3.10: Podro ja uspešnosti in u inkovitosti projekta, kazalniki in merila36

Podro je Kazalnik37 Merilo38

Finan ni vidikuspešnostiprojektnega tima

Delež stroškov v primerjavi sprihodki (vir: finan no

poro ilo projekta)

Razlika med prihodki instroški je ve ja od ni .

Stopnja rasti prihodkov (vir:izkaz uspeha)

Stopnja rasti prihodkov je vpovpre ju nad 2 odstotni

to ki.Prihodek projekta Prihodek projekta prispeva k

celotnemu prihodkuorganizacije (ocena temelji

na 5 stopenjski lestvici).Status pogodbe z

naro nikom.Naro nik je stalna stranka.

Vidik kupca(naro nika,stranke) projekta

Ocena zadovoljstvanaro nika s sodelovanjem

Vodja projekta si prizadevaza dobre medosebne odnose

z naro nikom.Število dni potrebnih za

odziv.Hitrost odziva na pozive

glede na potrebo naro nikaoziroma pogodbene

obveznosti.Datum dejanskega zaklju ka

projekta glede na planirandatum zaklju ka.

Projekt mora biti zaklju en vroku, dogovorjenem s

pogodbo s planiranimdatumom zaklju ka projekta.

Ocena naro nika ozadovoljstvu s strokovno

opravljenim delom naprojektu.

Vodja projekta in laniprojektnega tima si

prizadevajo delo opravitistrokovno in v skladu z

najnovejšimi spoznanji in

36 Podro ja uspešnosti, merila in kazalniki projekta, so bili izbrani na podlagi presoje, katera merila so

pomembna pri študiji primera, ki je bila izbrana za empiri ni del magistrske naloge. Vsak organizacija,

k vpeljuje nagrajevanje naj cilje, merila in kazalnike prilagodi specifiki svojega projektnega dela. »Za

vsak projekt in za vsakega naro nika je potrebno kriterije uspešnosti identificirati, oceniti in analizirati

posebej (ICM IPMA, 1999, 38).«37 Kazalnik nam opredeli, na kakšen na in bomo dosegli zastavljen cilj. Na eloma je kazalnik

ponavadi število, delež... se ga lahko izra una.38 Merilo nam pove, katera je spodnja meja še sprejemljivega uresni evanja cilja. Najmanj, kar si

želimo dose i je, dosega merila. Namenjeno je merjenju doseganja zastavljenega cilja.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



93


dognanji na doti nempodro ju.

Notranji poslovniprocesi v okviruizvajanja projekta

Frekventnost komuniciranjapreko razli nih medijev

(telefon, elektronska pošta,osebi razgovor, spletni

klepetalnik, drugo).

V projektnem timu se vodjaprojekta in lani projektnegatima med seboj pogovarjamo

sproš eno, enakopravno.

Število prekora enih dni delana projektu (vir: terminski

na rt in zaklju no poro ilo onapredku projekta).

Projekt naj ne zamuja ve kotteden dni.

Delež uresni enih ciljev naprojektu v primerjavi z

na rtovanimi.

Projektni tim doseže im veprojektnih ciljev, vendar neve , kot je bilo na rtovano,

saj to vodi k negativnimposledicam za projekt

(pove anje stroškov, asa,zahtev naro nika).

Število sprememb naprojektu (v primerjavi zdogovorom v VDP in

pogodbi).

Na projektu v obdobjutrajanja ni sprememb glede

na dogovor v pogodbi znaro nikom in v VDP.

Vidik ustvarjalnostiin inovativnostiprojektnega tima

Število lanov v timu. Projektni tim naj ima vsaj 3lane. Manj kot 3 ni zaželenoza dosego ustvarjalnega

dela.Frekventnost uporabe

metode "viharjenjamožganov".

"Viharjenje možganov" seuporabi pri vsakem problemu

na projektu.Število predlogov izboljšav, ki

so rezultat projekta.Projekt mora rezultirati vsajtoliko izboljšav, kot je bilo

planirano.Sodelovanje lanovprojektnega tima.

Vsi lani projektnega timaenakovredno sodelujejo prigeneriranju idej za rešitev

problema na projektu.Vidik ljudi, rasti in

enja projektnegatima

Število timskih sestankov namesec.

Sledenje rasti števila timskihsestankov na projektu, kemer spodbujamo timski

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



94


na in dela, ki prinaša dodanovrednost projektu.

Koeficient med številom ur naleto, ki so pri lanih

projektnega tima namenjeneusposabljanju iz specifi negapodro ja, ki je pomembno zadelo na projektih s podobno

tematiko/ število ur vpreteklem letu.

Sledenje rasti števila ur,namenjenih usposabljanju za

delo na projektu.

Koeficient zadovoljstvalanov projektnega tima.

Povpre ni koeficientzadovoljstva lanov

projektnega tima je med 4 in5.

Delež ur na projektu, ki sonamenjene izobraževanju.

lani projektnega timanamenijo najve 5% ur na

projektu izpopolnjevanju nastrokovnem podro ju.

4.1.4.2 Operacionalizacija modela nagrajevanja projektnega na ina dela

Poglavje predstavlja operacionalizacijo modela nagrajevanja, ki je bil teoreti no

predstavljen v predhodnem poglavju. Teoreti ni model je bil implementiran v

organizacijo, kjer je bila izvedena študija primera na projektu.

1. Vodstvo organizacije (vodstveni kolegij) je sprejelo odlo itev, da bo pri

projektnem na inu dela uvedlo skupinsko oz. timsko nagrado. S tem je

uresni ilo prvi proces, ki je nujno potreben, da se v organizaciji sistem

nagrajevanja in spodbujanja dela prilagodi na inu dela Slika 2.9. Za projektni

na in dela so dolo ili projektno oz. timsko nagrado.

2. Vodstvo organizacije (vodstveni kolegij) je nadalje presodilo, ali je projekt

upravi en do finan ne ali nefinan ne nagrade – preverjali so u inkovitost

projekta. Glede na to, da stroški projekta niso presegali vrednosti projekta, je

bil sklep vodstva, da je projekt upravi en do finan ne nagrade, ob pogoju, da

se upoštevajo pravila nagrajevanja, ki so predstavljena v poglavju 4.1.4.3.1.

3. Vodstvo organizacije je dolo ilo, da je najve ja možna finan na vsota, ki je

namenjena timski nagradi 5% od vrednosti projekta.

4. Vodstvo organizacije je podelil pristojnosti vodji projekta, da v nadaljnjem

koraku oceni uspešnost delovanja projektnega tima. Uspešnost je tista, ki je

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



95

za organizacijo in za projektno delo izjemnega pomena, zato je nagrado tima

vodstvo organizacije vezalo na uspešnost oz. model nagrajevanja, ki je

predstavljen v poglavju 4.1.3.

5. Preden pa je vodja projekta izvedel ocenjevanje uspešnosti po modelu

nagrajevanja, je bilo potrebno model operacionalizirati. Operacionalizacije je

predstavljena v spodnjih tabelah, dolo ena pa je bila v okviru študije primera.

6. Dolo ila sem najpomembnejše cilje, ki jih je s projektnim delom morala

uresni iti projektna skupina. S pomo jo metode izbora kazalnikov, sem

dolo ila tiste kazalnike, ki so za organizacijo bolj pomembni (glej poglavje

2.5.1.2).

7. Ob dolo itvi ciljev in kazalnikov, sem dolo ila merilo, ki je prikazoval ciljno

stanje posameznega cilja.

8. Za vsak cilj sem dolo ila pet stopenjsko ocenjevalno lestvico, pri emer ocena

1 pomeni najslabši rezultat, 5 pa najboljši.

9. V fazi izvedbe ocenjevalnega modela, je vodja projekta izvedel ocenjevanje in

tako z neposredno vklju enostjo v projekt ocenil delo svoje projektne skupine.

10. Rezultati so vodji projekta, lanom projektnega tima in vodstvu organizacije

jasno pokazali, kje je skupina dobra in kje bi lahko bila še boljša. Na podlagi

rezultatov smo v okviru modela nagrajevanja dolo ili ne le finan no nagrado

vezano na uspešnost, temve tudi podali usmeritve za nadaljnje izboljševanje

projektnega dela.

Spodnje tabele prikazujejo ocenjevalni model nagrajevanja projektnega dela

projektne skupine, ki je bila izvedena v okviru študije primera. Dolo eni so cilji na

vseh petih podro jih, dolo eni so kazalniki in merila, ki jih je priporo ljivo dose i. Za

vsak cilj je dolo ena petstopenjska ocenjevalna lestvica.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



96

Finan ni kazalniki uspešnosti projektnega dela

Cilj Kazalnik Merilo 1 2 3 4 5Št.

doseženihto k

Stroški nepresegajo

prihodkov doseginkovitosti

Delež stroškov vprimerjavi s prihodki

(vir: finan noporo ilo projekta)

Razlika medprihodki in stroški

je ve ja od ni

Stroški presegajoprihodke ve kot za

30%

Stroški presegajoprihodke za 0

30%

Stroški so enakiPrihodkom

Prihodki so ve ji odstroškov za 0 10%

Prihodki so ve ji odstroškov za ve kot

10% 4

S projektompove ati rastprihodkov vorganizaciji

Stopnja rastiprihodkov (vir: izkaz

uspeha)

Stopnja rastiprihodkov je v

povpre ju nad 2odstotni to ki.

Za manj kot 0,3odstotne to ke

Za 0,3 do 0,5odstotni to ki

Za 0,5 do 1 odstotnito ki

Za 1 do 2 odstotnito ki

Za ve kot 2odstotni to ki

3

Pove anjedoprinosa kprihodkom

organizacije odprodaje

Prihodek projekta

Prihodek projektaprispeva kcelotnemuprihodku

organizacije

Projekt nimaprihodkov in ne

vpliva na prihodekorganizacije.

Projekt je napozitivni ni li. K

prihodkomorganizacije ne

prispeva.

Projekt ima minimalniprihodek, k prihodku

celotne organizacije nevpliva signifikantno.

Projekt imaprihodek in delno

prispeva k prihodkuorganizacije.

Projekt imaprihodek in zelo

vpliva na prihodekorganizacije. 3

Pove ati prodajoobstoje imkupcem.

Status pogodbe znaro nikom.

Naro nik je stalnastranka.

Naro nik je novastranka.

Naro nik je stalnastranka, z njim

poslujemo vsaj 3leta.

Naro nik je stalnastranka, z njim

sodelujemo že vekot 5 let. 3

SKUPAJ 13

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



97

Vidik kupca oz. naro nika kazalniki uspešnosti projektnega dela


doseženihto k

Izboljšatimedosebne

odnose znaro nikom

projekta

Ocenazadovoljstvanaro nika s

sodelovanjem

Vodja projekta siprizadeva za dobre

medosebne odnose znaro nikom.

Vodja projekta ima znaro nikom

najnujnejše stike.

Zadovoljstvonaro nika s

sodelovanjemvodje projekta je

ocenjeno med 12


sodelovanjemvodje projekta jeocenjeno vsaj 3


sodelovanjemvodje projekta jeocenjeno vsaj 4

Vodja projekta jeprizadeven in

uslužen znaro nikom

naro nik ga je ocenilz najvišjo možnooceno ali podal

pohvalo5

Pove atiprilagodljivost

zahtevamnaro nika in

pove ati odzivnostlanov projektnega

tima

Število dnipotrebnih za odziv

Hitrost odziva na poziveglede na potrebo

naro nika oziromapogodbene obveznosti.

V ve kot tednu dni V roku tedna dni V dveh do 6 dni V enem dnevu V istem dnevu

4

Pove atizanesljivost glede

asovnih rokov

Datumdejanskega

zaklju ka projektaglede na planirandatum zaklju ka.

Projekt mora bitizaklju en v roku,dogovorjenem s

pogodbo s planiranimdatumom zaklju ka

projekta.

Projekt je bil zaklju enz ve kot 30 dnevno

zamudo.

Projekt je zzaklju kom

zamudil za 15 do30 dni koledarskih

dni.

Projekt je zzaklju kom

zamudil od 6 do14 koledarskih dni

Projekt jezaklju en

pravo asno(dopuš eno

odstopanje za 5dni).

Projekt je zaklju enpred asno v skladu

s plani.5

Pove atistrokovnost

izvedenih nalog naprojektu

Ocena naro nikao zadovoljstvu s

strokovnoopravljenim delom

na projektu.

Vodja projekta in laniprojektnega tima siprizadevajo delo

opraviti strokovno in vskladu z najnovejšimi

spoznanji in dognanji nadoti nem podro ju.

lani projektnega timaso svoje delo opravili s

temeljni znanjipridobljeni s splošno

izobrazbo.Strokovnost lanovprojektnega tima je

nujno potrebnoizboljšati.

Zadovoljstvonaro nika ostrokovno

izvedenih nalogahje ocenjeno med

12.


izvedenih nalogahje ocenjeno z vsaj

3.


izvedenih nalogahje ocenjeno z vsaj

4.

lani projektnegatima so priznanistrokovnjaki z

doti nega podro jatako doma kot v

tujini. Naro nik jih jeocenil z najvišjo

oceno.

5

SKUPAJ 19

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



98

Vidik notranjih poslovnih procesov kazalniki uspešnosti projektnega dela

Cilj Kazalnik Merilo 1 2 3 4 5 Št. doseženihto k

Spodbujanjekomunikacije.

Frekventnostkomuniciranja preko

razli nih medijev(telefon, elektronska

pošta, osebirazgovor, spletni

klepetalnik, drugo)

V projektnem timu sevodja projekta in laniprojektnega tima med

seboj pogovarjamosproš eno,

enakopravno.

Komuniciranjepotega manj kotenkrat tedensko.

Komuniciranjepoteka enkrat

tedensko.

Komuniciranjepoteka najve krat

2x na teden zrazli nimi

komunikacijskimimediji.

Komuniciranjepoteka dnevno,ve inoma prekoenega medija (ali

telefona, alielektronske pošte,

spletnimklepetalnikom,

drugo)

Komuniciranje naprojekti je

potekalo dnevnoz ve kot tremi

razli nimikomunikacijskimi

mediji. 5

Projekt je kon anv predvidenem

roku.

Število prekora enihdni dela na projektu(vir: terminski na rtin zaklju no poro ilo

o napredkuprojekta).

Projekt naj ne zamujave kot teden dni.

Projekt zamujave kot 45 dni.

Projekt zamuja vekot 20 dni ter do 45

dni.

Projekt zamuja vekot teden dni ter do

20 dni(koledarskih).

Zaklju ek projektazamuja za tedendni (koledarskih).

Projekt jezaklju en v roku

ali celo prednjim. 5

Doseženi so bilivsi projektni cilji.

Delež uresni enihciljev na projektu v

primerjavi zna rtovanimi.

Projektni tim dosežeim ve projektnih

ciljev, vendar ne ve ,kot je bilo na rtovano,

saj to vodi knegativnim

posledicam za projekt(pove anje stroškov,

asa, zahtevnaro nika).

Manj kot 50% alive kot 100% Od 50% do 64% Od 65% do 79% Od 80% do 99% 100% 5

Obvladovanjesprememb na

projektu.

Število spremembna projektu (vprimerjavi z

dogovorom v VDP inpogodbi).

Na projektu v obdobjutrajanja ni spremembglede na dogovor v

pogodbi z naro nikomin v VDP.

Naro nik je bilizjemno

zahteven,narejenih je bilo

ve kot 5generalnihsprememb.

Na projektu je vasu trajanja

projekta prišlo od 5do 4 generalnihsprememb, ki

vplivajo na potekdogajanja na

projektu.

Na projektu je vasu trajanja prišlo

od 2 do 3generalnih

sprememb, kivplivajo na potek

dogajanja naprojektu.

Na projektu jeprišlo do ene

generalnespremembe v asutrajanja projekta.

Na projektusprememb vasu trajanja ni

bilo.5

SKUPAJ 20

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



99

Vidik ustvarjalnosti in inovativnosti kazalniki uspešnosti projektnega dela


doseženihto k

Omogo iti pogoje zavzpostavitev

ustvarjalnosti pritimskem delu

Število lanov vtimu

Projektni tim naj ima vsaj3 lane. Manj kot 3 nizaželeno za dosegoustvarjalnega dela.

Projektni timsestavljajo manjkot 3 lani ali ve

kot 8

Projektni tim ima3 lane.

Projektni timaima od 4 do 5

lanov.

Projektni tim ima od6 do 7 lanov.

Projektni tim ima 8lanov.

3

Uporaba metode"viharjenja možganov"

pri reševanjuproblemov na projektu

Frekventnostuporabe metode

"viharjenjamožganov"

"Viharjenje možganov" seuporabi pri vsakem

problemu na projektu

"Viharjenjmožganov" se neuporablja pri delu

na projektu".

"Viharjenjemožganov" se

uporablja redko.


uporabljaob asno.


uporablja ve inoma

Za vsak problem naprojektu se uporabimetoda "viharjenja

možganov". 4

Pospeševanjeustvarjalnosti pri

timskem delu

Število predlogovizboljšav, ki so

rezultat projekta

Projekt mora rezlutirativsaj toliko izboljšav, kot

je bilo planirano.

Projekt nirezultiral nobene

izboljšave

Projekt jerezultiral manjizboljšav, kot jebilo predvideno

Rezultatprojekta jeprilagojenaobstoje arešitev.

Projekt je rezultiraltoliko izboljšav, kotje bilo predvideno v

planih.

Projekt je rezultiralve izboljšav, kot je

bilo planirano.4

Enakovrednosodelovanje pri

generiranju novih idejna projektu

Sodelovanjelanov

projektnega tima

Vsi lani projektnega timaenakovredno sodelujejopri generiranju idej zarešitev problema na

projektu.

Ve inomasodeluje le nekaj

lanov in vsakisodelujejo isti

lani.

Le nekateri lanisodelujejo pri

generiranju idej.

Ve ina lanovsodeluje pri

generiranju idej.

Vsi lani projektnegatima enakovredno

sodelujejo prigeneriranju idej.

Vsi lani imajoveliko idej, vendar

nekateri še posebejizstopajo. 4

SKUPAJ 15

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



100

Vidik rasti in u enja kazalniki uspešnosti projektnega dela


doseženihto k

lani projektneskupine in vodjaprojekta delujejo

timsko.

Število timskih sestankovna mesec.

Sledenje rasti številatimskih sestankov na

projektu, k emerspodbujamo timski

na in dela, ki prinašadodano vrednost

projektu.

Projektni tim nimatimskih sestankov ali

pa ima ve kot 4timske sestanke na

mesec prekomernost

sestankovanja nizaželena.

Na mesec imaprojektni tim 1

timski sestanekprojekta (timskein ne navadne...)


timske sestankeprojekta (timske in

ne navadne...)


timske sestankeprojekta (timske in

ne navadne...)


timske sestankeprojekta (timskein ne navadne...)

2

Dvig strokovnostlanov projekta

Koeficient med številomur na leto, ki so pri lanih

projektnega timanamenjene usposabljanjuiz specifi nega podro ja,ki je pomembno za delona projektih s podobnotematiko/ število ur v

preteklem letu.

Sledenje rasti številaur, namenjenih

usposabljanju za delona projektu

Koeficient je manjšiod 0,5

Koeficient dosegaod 0,5 do 1vrednosti.

Koeficient je med1 in 2

Koeficient je med2 in 3

Koeficient je ve jikot 3. 1

Dvig motiviranostilanov

projektnega tima.

Koeficient zadovoljstvalanov projektnega tima.

Povpre ni koeficientzadovoljstva lanovprojektnega tima je

med 4 in 5.

Povpre ni koeficientzadovoljstva lanov

projektnega tima je 1ali manj.

Povpre nikoeficient

zadovoljstvalanov

projektnega timaje med 1 in 2 (je 2ali manjši od 2 in

ve ji od 1).

Povpre nikoeficient

zadovoljstvalanov

projektnega timaje med 2 in 3 (je 3ali manjši od 3 ter

ve ji od 2).

Povpre nikoeficient

zadovoljstvalanov

projektnega timaje med 3 in 4 ( je4 ali manjši od 4

in ve jo kot 3.

Povpre nikoeficient

zadovoljstvalanov

projektnega timaje med 4 in 5 (5

ali manjši kot 5 inve ji kot 4).

2

Pove anjestrokovne

kompetentnostilanov

projektnega tima.

Delež ur na projektu, kiso namenjeneizobraževanju

lani projektnega timanamenijo najve 5%

ur na projektuizpopolnjevanju na

strokovnem podro ju.

Manj kot 1% Od 12% Od 2 3% Od 3 5% Ve kot 5% 2

SKUPAJ 7

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



101

4.1.4.3 Dolo itev vrednosti nagrade

V tem poglavju je ob upoštevanju pravil oziroma predpostavk dolo ena vrednostnagrade. Pogoj je predhodna ocenitev vseh dvajsetih kazalnikov, katerih uresni itev

doprinaša k uspešnosti projektnega tima in posredno k dolo itvi deleža in vrednosti

nagrade.

4.1.4.3.1 Pravila (predpostavke)• Model nagrajevanja projektne skupine je v tem primeru izpolnil vodja projekta, ki

ima celovit pogled na projekt, na njegovo vzpostavitev, pripravo, izvajanje in

zaklju ek. Predpostavka je, da je vodja projekta najbolj primeren za ocenitev

kazalnikov v modelu.

• Vodstvo organizacije ali odgovorna oseba je predhodno sprejela odlo itev o

vrsti in tipu nagrade. Predhodno je tudi dolo ila, kolikšen delež od vrednosti

projekta je namenjen nagradi. V našem primeru je to 5%.

• Vodstvo organizacije ali odgovorna oseba predhodno dolo i, ali bo vodji

projekta avtomati no dodeljen dolo en delež nagrade, saj po definiciji

projektnega menedžmenta opravlja najbolj odgovorno nalogo na projektu. V

našem primeru se je vodstvo odlo ilo, da vodja projekta avtomati no prejme

30% od vrednosti nagrade, ostalih 70% se porazdeli med ostale lane projektne

skupine.

• Vodstvo organizacije ali odgovorna oseba dolo i, na kakšen na in se bo

nagrada delila med preostale lane projektne skupine – lahko na osnovi

planiranega dela, na osnovi opravljenega dela, po lastni presoji vodje projekta,

ki ima najve ji vpogled v delo svojih podrejenih. V primeru ki sledi v

nadaljevanju, smo upoštevali delitev na osnovi planiranega dela, saj se s tem

izognemo težavi, ko posameznik preseže svoje planirane ure, opravi ve kot bi

moral in je za to še nagrajen. V primeru, da opravi manj kot je predvideno, vodja

projekta presodi, emu je tako (vzrok je lahko v hitrem in u inkovitem delu

posameznika, kar je nujno potrebno nagraditi ali pa se mu je opravljanje

posamezne naloge odvzelo – v tem primeru se ga ne nagradi na osnovi

njegovih planiranih ur, temve vodja projekta odlo i, na kakšen na in se bo

doti nemu posamezniku dodelila nagrada). Omenjeno pravilo je upoštevano v

operacionalizaciji modela v nadaljevanju.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



102

4.1.4.3.2 Dolo itev doseženih to k v modelu na osnovi ocene vodjeprojekta

Na podlagi ocenitve vseh dvajsetih kazalnikov, prikazuje kon ni rezultat doseženih

to k projektnega tima. Dosežene to ke nam povedo, do kolikšnega deleža nagrade

so lani projektnega tima upravi eni. Njihova uspešnost, ki je definirana skozi

kazalnike in tudi ocenjena, poda podatek o zasluženem deležu nagrade. Bolj jeprojektni tim uspešen, bolj je upravi en do 100% vrednosti nagrade.

V naši študiji primera, so lani projektnega tima na podro ju finan ne uspešnosti

dosegli 13 to k od 20. Iz ocenjevalnega modela je razvidno (glej poglavje 4.1.4.2),

da so bili prihodki ve ji od stroškov od 0 – 10% (ocena 4 v modelu ocenjevanja

uspešnosti), Stopnja rasti prihodkov v organizaciji se je s tem projektom pove ala za

0,5 do 1 odstotne to ke (ocena 3). Prihodek projekta je minimalen in tako ne vpliva

signifikantno na prihodek celotne organizacije (ocena 3). Iz tabele, kjer je

predstavljen finan ni vidik, je razvidno, da je naro nik nova stranka (ocena 3). Iz

ocen je razvidno, da vodja projekta lahko oceni, ali bi lahko stroški, ki so nastali na

projektu bili na kakršenkoli na in še zmanjšani oz. ali bi lahko prihodek od projekta

na kakšen na in zvišali. Rezultat tudi prikazuje, da je naro nik novi in je izjemnega

pomena, da vodja projekta z naro nikom naveže nadaljnji stik oz. nadaljnje

sodelovanje, saj je le – to priložnost za pridobitev novega projekta in novih finan nih

sredstev.

Na podro ju odnosa do naro nika projekta so dosegli 19 od 20 to k. Naro nik je

pohvalil tako vodjo projekta kot tudi lane projektnega tima. V okviru ankete, ki jo

izpolni naro nik ob koncu projekta, je vsakega posameznega lana in vodjo projekta

ocenil z najvišjo možno oceno (5). Prav tako so bile vse pogodbene obveznosti

izpolnjene v roku, kadarkoli je naro nik izrazil željo, da karkoli potrebuje, je bil odziv s

strani izvajalca podan v roku enega dne (projektni tim si je tako v okviru modela

ocenjevanja uspešnosti na tem segmentu prislužil oceno 4). Projekt je bil zaklju en

celo pred asno (teden dni pred rokom zaklju ka projekta), kar je v praksi prej izjema

kot pravilo. Naro nik je strokovnost izvajalca ocenil z najvišjo možno oceno (5). Prav

tako so vsi lani projektne skupine strokovnjaki na svojem podro ju in se udeležujejo

mednarodnih konferenc (ocena 5).

Notranji poslovni procesi so pri tem projektnem timu odli ni, saj so dosegli vseh 20to k. Komuniciranje med lani projektne skupine je na projektu potekalo dnevno z

ve kot tremi komunikacijskimi mediji (osebno, telefonsko, preko epošte, preko faksa

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



103

– (ocena 5)). Projekt je izpolnil naslednji cilj – bil je zaklju en pred planiranim

zaklju kom projekta teden dni pred rokom zaklju ka projekta (ocena 5). Dosegli so

tudi realizacijo vseh zastavljenih ciljev na projektu – stopnja realizacije ciljev je 100%

(ocena 5), prav tako pa na projektu v asu trajanja ni bilo sprememb glede na

planiran potek projekta (ocena 5).

Ustvarjalnost in inovativnost jim je prinesla 15 to k od 20. v za etku projekta je

sodelovalo šest ljudi – vodja projekta in pet lanov tima, Ob koncu projekta je eden

od lanov projektnega tima zamenjal zaposlitev – glede na to, da se stanje

uspešnosti dela na projektu meri ez celotno trajanje projekta, je pri ocenjevanju

dosegu tega cilja prišlo do dileme. Ali oceniti stanje ob za etku projekta, ko je na

projektu sodelovalo 6 ljudi, ali oceniti stanje na projektu ob zaklju ku, ko je

sodelovalo le še 5 ljudi. Vodja projekta se je na podlagi dejstva, da nagrada

projektnemu lanu, ki je zamenjal zaposlitev, ne bo dodeljena, odlo il, da upošteva

kon no stanje na projektu, zato je pri prvem cilju dodelil oceno 3 (projektni tim ima od

4 – 5 lanov). Vprašljivo pa je, ali je smiselno, da v tem primeru odhod projektnega

lana vpliva na manjšo uspešnost projektnega dela oz manjšo uspešnost po

ocenjevalnem modelu nagrajevanja. Projektni tim je ve inoma uporabljal pristop

viharjenja možganov, predvsem v primerih, ko je bilo na projektu potrebno ponuditi

naro niku im ve inovativnih in novih rešitev. Tako so si prislužili oceno 4. Projekt je

tudi predvidel toliko izboljšav, kot je bilo predvideno v planu. Od izvajalca se je

pri akovalo, da bo naro niku ponudil novo rešitev na podro ju u enja na daljavo in jo

prilagodil njegovim potrebam (ocena 4). Vsi lani projektnega tima so tudi

enakovredno sodelovali pri generiranju idej, nih e ni ostal »v ozadju« (ocena 4).

Na podro ju ljudi in u enja na projektu pa se niso zelo izkazali, saj so dosegli le 7to k od 20. Projektni tim se je v celoti sestajal le enkrat mese no. Njihova

komunikacija je potekala sicer dnevno preko epošte, telefona, pa tudi osebno med

posamezni lani, vendar pa sinergije s takim na inom komunikacije niso dosegli.

Razlog za le enkratmese no sestajanje je bil v zasedenosti lanov projektnega tima.

Vsi so namre sodelovali tudi pri drugih projektih in as jim ni dopuš al, da bi

isto asno lahko bili na dveh sestankih – na tak na in si je vsak lan projektnega tima

moral postavljati prioritetno delo in medsebojno so se uspeli uskladiti le enkrat

mese no (ocena 2). To je vsekakor tveganje, ki ga je potrebno ob za etku projekta

predvideti. Priporo ljivo je dolo iti stopnjo tveganja, kakšne so lahko posledice in

kakšna je alternativna rešitev. V tem primeru je bila stopnja tveganja velika,

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



104

posledica bi lahko bilo terminsko neusklajene aktivnosti in nepravo asni zaklju ek

projekta, kar se v tem primeru ni izkazalo. Po mojem mnenju je v tem primeru

komunikacija preko razli nih kanalov bila dovolj u inkovita, da mese ni timski

sestanki niso imeli vpliva na neu inkovito delo projektnega tima. Njihova alternativna

rešitev je bila v dnevnem komuniciranju preko razli nih kanalov in usklajevanje

mnenj. Zaradi zasedenosti z delom na projektih, lani projektnega tima niso imeli

dovolj asa, da bi vlagali v dvig svoje strokovnosti. S tem so si prislužili oceno 1. ta

pojav je pri organizacijah, ki se ukvarjajo ve inoma s projektnim delom pogost –

projektno delo ni mogo e izvajati z neko konstanto,za razliko od rednih nalog. Ima

roke in obveznosti do naro nika, ki imajo prioriteto. V primeru, da v organizaciji

so asno poteka ogromno projektov, poleg tega pa je potrebno opravljati še redne

naloge, pride pogosto do prezasedenosti loveških virov in asa za strokovno rast

marsikdaj primanjkuje. To je vidno tudi pri naslednji oceni (oceni 2), ki nakazuje

motiviranost lanov projektnega tima. Kljub temu, da so se potrudili, projekt kon ali

pred rokom, ponudili rešitve v skladu s plani in pri akovanji naro nika, pa je iz te

ocene razvidno, da jim motiviranost upada. lani projektnega tima so namenili 1,2%

ur na projektu izpopolnjevanju na strokovnem podro ju. Tabela 3.17 prikazuje, da so

na projektu opravili 335 ur. Strokovnemu izpopolnjevanju na projektu pa so namenili

le 4 ure, kar je izjemno malo, zato so za uresni itev tega cilja prejeli le oceno 2.

Skupno so torej dosegli 74% uspešnost. Iz tega naslova si zaslužijo 74% od

vrednosti nagrade (vrednost nagrade znaša 5% vrednosti celotnega projekta). V

primeru, da bi bili lani projektnega tima bolj uspešni, bi zaslužili ve ji delež nagrade.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



105

Tabela 3.11: Dosežene skupne to ke uspešnosti dela projektnega tima in dela na projektu

PODRO JE SKUPNO ŠTEVILO DOSEŽENIHTO K NA OSNOVI MODELA

OCENJEVANJA USPEŠNOSTI DELANA PROJEKTU

Finan ni vidik projekta 13

Vidik kupca (naro nika projekta, stranke) 19

Notranji poslovni procesi v okviru projekta 20

Vidik ustvarjalnost in inovativnosti naprojektu

15

Vidik ljudi in u enja na projekt 7

SKUPAJ 74

4.1.4.3.3 Izra un nagrade iz naslova uspešnosti projekta po modeluVrednost projekta v našem primeru znaša 22.312.760,00 SIT. Vodstvo organizacije

se je odlo ilo, da bo delež vrednosti projekta, ki bo namenjen nagradi, 5% od

vrednosti celotnega projekta. Med lane projektnega tima bo, v primeru da dosežejo

100% uspešnost, tako razdeljenih 1.115.638,00 SIT, kar prikazuje spodnja tabela.

Tabela 3.12: Dolo itev deleža nagrade glede na vrednost projekta

VREDNOST PROJEKTA(SIT)

DELEŽ VREDNOSTIPROJEKTA, NAMENJEN

NAGRADI (%)

VREDNOST NAGRADE(SIT)

22.312.760,00 5% 1.115.638,00

Ker pa so lani projektnega tima dosegli le 74% uspešnost, jim tako skupno pripada

nagrada v vrednosti 825.572,12 SIT, kar prikazuje Tabela 3.13.

Tabela 3.13: Izra un nagrade na podlagi doseženih to k v modelu ocenjevanja uspešnostiprojekta

DOSEŽENOŠTEVILO TO K V

MODELU

VREDNOST NAGRADE SIT

74 22.312.760,00 * 74 / 100 825.572,12

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



106

Ob upoštevanju funkcij na projektu, je vodja projekta tisti, ki nosi najve jo

odgovornost in tveganje za uspeh projekta. Iz tega razloga smo mu dolo ili, da mu

30% nagrade avtomati no pripade iz naslova funkcije, ki jo opravlja. Ostalih 70% se

razdeli med vse lane projektne skupine, ki so na projektu opravljali delovne naloge

(v primeru, da je vodja projekta tudi opravljala naloge na projektu, mu poleg

avtomati nih 30%, pripade tudi sorazmerni del nagrade – odvisno koliko napora je

vložil v izvajanja samih nalog na projektu). Tabela 3.14 tako prikazuje, na kakšen

na in se nagrada razdeli med sodelujo e na projektu.

Tabela 3.14: Dolo itev deleža nagrade glede na vlog na projektu

% NAGRADE,NAMENJEN VODJIPROJEKTA

30%

% NAGRADE,NAMENJEN LANOM PSIN VODJI PROJEKTA

70%

SKUPAJ 100 %

Ob upoštevanju, da vodja prejme 30% avtomati no, mu tako pripada znesek v višini

247.671,636 SIT, 577.900,484 pa se sorazmerno z naporom, ki so ga lani

projektnega tima vložili v projekt, razdeli med njih. Skupno je torej za nagrado

namenjenih 825.572,12 SIT.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



107

Tabela 3.15: Izra una nagrade iz naslova projektne skupine za lane projektne skupine in vodjoprojekta

VLOGA NAPROJEKTU

DELEŽ NAGRADE(%)

VREDNOSTNAGRADE (SIT)

VODJA PROJEKTA 30% od 825.572,12 247.671,636

LAN PS 1 (AL)

LAN PS 2 (MŠ)

LAN PS 3 (GT)

LAN PS 4 (HŽ)

VODJA

PROJEKTA39

70% od 825.572,12 577.900,484

SUM 100 % 825.572,12

Tabela 3.16 in Tabela 3.17 prikazujeta izra un za vse lane projektne skupine. Vodja

projekta avtomati no torej prejme 30%, ostalih 70% pa se sorazmerno porazdeli med

vse, ki so v projekt vložili svoj napor. V našem primeru je svoj napor v projekt vlagalo

pet ljudi (vodja projekta in štirje lani projektnega tima). Glede na delež napora, ki so

ga vložili, je sorazmerno izra unan znesek nagrade.

Tabela 3.16: Dolo itev nagrade za vodjo projekta iz naslova njegove delovne vloge

VLOGA NAPROJEKTU

IZRA UN NAGRADE VREDNOSTNAGRADE (SIT)

Vodja projekta 30% od 825.572,12 247.671,636

Iz naslova dela na projektu tako vodja projekta prejme še dodanih 86.253,8 SIT, prvi

lan projektnega tima prejme 172.507,6 SIT, drugi lan 51.752,3 SIT, tretji lan

129.380,7 SIT in etrti lan 138.006,08 SIT. Skupaj torej iz naslova vlaganja napora v

projekt, prejmejo 577.900,5 SIT, kar prikazuje Tabela 3.17.

Tabela 3.17: Dolo itev nagrade za vodjo projekta in lane projektne skupine na podlagiplaniranega ali opravljenega dela

39 Priporo am, da nagrada W pripada vodji projekta le v primeru, da je poleg vodenja tudi opravljal

delovne naloge v okviru projekta. Vsekakor pa je to odlo itev vodstva oz. pristojnih in odgovornih v

organizaciji, ki zastavijo sistem nagrajevanja.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



108

VLOGA NAPROJEKTU

ŠTEVILO UR(URE)

DELEŽ PLANIRANIHUR (%)

VREDNOSTNAGRADE (SIT)

Vodja projekta 50 50*100/335 = 14,93 % 14,93 % od zneska

577.900,5 = 86.253,8SIT

lan PS 1 (AL) 100 100*100/335 = 29,85 % 29,85 % od zneska

577.900,5 =

172.507,6 SIT

lan PS 2 (MŠ) 30 30*100/335 = 8,95 % 8,95 % od zneska

577.900,5 = 51.752,3SIT

lan PS 3 (GT) 75 75*100/335 = 22,38 % 22,38 % od zneska

577.900,5 =

129.380,7 SIT

Plan PS 4 (HŽ) 80 80*100/335 = 23,88 % 23,88 % od zneska

577.900,5 =

138.006,08 SIT

SKUPAJ 335 ur 100% 577.900,5 SIT

Skupno tako vodja projekta prejme 333.925,4396 Sit, prvi lan prvi lan projektnega

tima prejme 172.507,6 SIT, drugi lan 51.752,3 SIT, tretji lan 129.380,7 SIT in etrti

lan 138.006,08 SIT. Skupaj prejmejo 825.572,12 SIT, kar prikazuje Tabela 3.18.

Tabela 3.18: Kon ni izra un vrednosti nagrade za vsakega posameznega lana projektneskupine in vodjo projekta

VLOGA NA PROJEKTU VREDNOST NAGRADE(SIT)

Vodja projekta 333.925,4396

lan PS 1 (AL) 172.507,6072

lan PS 2 (MŠ) 51.752,28215

lan PS 3 (GT) 129.380,7054

lan PS 4 (HŽ) 138.006,0857

SKUPAJ 825.572,12

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



109

V organizacij je izbrani tim sprva sprejel model ocenjevanja uspešnosti in dolo itev

novega sistema nagrajevanja z zadržkom. Vsaka sprememba ponavadi s seboj

prinese odpor. Do sedaj so v organizaciji imeli tak sistem nagrajevanja, da je vodja

vsake skupine (vsi zaposleni so bili razdeljeni v tri skupine, iz katerih so se tvorili

projektni timi za razli ne projekt – projektno – matri na organizacijska struktura) po

svoji lastni presoji dolo il, koliko nagrade dobi vsak posameznik. Praviloma so

nagrade izpla evali vsako etrtletje, tako da je vsak posameznik predvideval, da

vsako etrtletje dobi dolo en znesek nagrade. Ni pa vedel, iz kakšnih razlogov je

nagrado prejel (ali je bil uspešen pri delu, ali je strokovno napredoval, ali je

doprinesel k razvoju in napredku organizacije, ali je bil naro nik z njim zadovoljen,...).

Novi sistem ocenjevanja omogo a vsem vpletenim samokriti nost, potrebna pa je

tudi pripravljenost vsakega posameznika, da mu povratna informacija o njegovem

delu lahko prinese konstruktivno kritiko ki je gonilo napredka. Vsi sodelujo i temu

niso bili naklonjeni. Izrazili so dvom, da je lahko ocenjevalec pristranski. Prav tako so

izrazili pomislek, da vsi cilji niso enakovredni. V dolo enih primerih je kakovost

pomembnejša od pravo asnega zaklju ka projekta, pa eprav dodatno delo

organizaciji prinese dodatne stroške. Kakovostno opravljeno delo posledi no vpliva

na zadovoljstvo naro nika in ve ja je verjetnost, da bo v bodo e sklenil novo

pogodbeno sodelovanje. V primeru da organizacija oz njeno vodstvo presodi, da

sodelovanje z naro nikom ne prinaša dodane vrednosti, je cilj pravo asno kon ati

projekt veliko bolj pomemben kot da naro niku ponudimo ve rešitev, kot jih je

pri akoval.

Kljub zgornjim pomislekom so ocenjevani lani model ocenjevanja uspešnosti

projektnega dela in model nagrajevanja ozna ili kot transparentnega, saj jasno

opredeli, kateri cilj je bil dosežen, kateri ne in zakaj ne. Leto omogo a, da dobre

stvari izboljšajo, slabe pa popravijo. Na tak na in dobijo priložnost ne le za rast tima

temve tudi za rast celotne organizacije.

Model prispeva k zmanjšanju subjektivne presoje vodij, kdaj je dolo en projekt

uspešen. Prav tako se lahko na tak na in nadrejeni izognejo o itkom podrejenih,

zakaj so jim dodelili nefinan no oz. finan no nagrado in zakaj v dolo eni vrednosti.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



110

V prvem koraku ocenjujemo torej uspešnost projektnega tima kot celote. Njihovo

uspešnost pa nato povežemo z doprinosom vsakega posameznika – nagrajeni so vsi

– glede na njihovo timsko uspešnost in glede na njihov individualni doprinos. S tem

sledimo tudi razlagi Rodriguesa, da je za današnji as in okolje primeren sistem

nagrajevanja, ki upošteva rezultate nekega dela, sledi ciljem, ki so merjeni in sledljivi

(glej Rodrigues, 2001).

4.1.5 Primerjalna analiza nagrajevanja dela na projektu

Poglavje vsebuje primerjalno swot40 analizo nagrajevanja dela na projektu pred in po

uvedbi modela nagrajevanja na podlagi dveh glavnih kriterijev u inkovitosti in

uspešnosti dela na projektu, pri emer je swot analiza narejena tako iz vidika

delodajalca kot z vidika zaposlenih.

Predstavljene so prednosti sistema nagrajevanja pred uvedbo modela, pri emer je

izpostavljeno, kako pri katerem koli od sistemov upoštevamo u inkovitost na projektu

in kako uspešnost. Poleg prednosti so predstavljene tudi slabosti, izzivi in nevarnosti.

Gre za multiplo primerjalno analizo med atributi, ki so predstavljeni na spodnji sliki.

Slika 3.4: SWOT primerjalna analiza atributov

4.1.5.1 Merjenje u inkovitosti projektnega dela

inkovitost kot pojem je podrobneje razložena v poglavju 2.1, kjer je opredeljeno,

da se v magistrski nalogi uporablja razlaga u inkovitosti, ki pomeni, da je projekt

inkovit takrat, ko stroški projekta ne presežejo njegove vrednosti. V tem poglavju je

40 SWOT/SPIN Strenght, Weakeness, Opportunity, Threat (Slabosti, Prednosti Izzivi, Nevarnosti).

SWOTANALIZA

inkovitost / Uspešnostinkovitost / Uspešnost

Delodajalec / DelojemalecDelodajalec / Delojemalec Sistem individualnega nagrajevanjaSistem individualnega nagrajevanjapred uvedbo modela nagrajevanjapred uvedbo modela nagrajevanjaprojektnegaprojektnega timatima / Sistem/ Sistemnagrajevanja po modelu nagrajevanjanagrajevanja po modelu nagrajevanjaprojektnegaprojektnega timatima

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



111

narejena primerjava med merjenjem u inkovitosti pred uvedbo modela nagrajevanja

projektnega dela in po njej.

4.1.5.1.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja

Sistem nagrajevanja u inkovitosti projektnega dela je pred uvedbo modela potekal

na na in, kot je opisano v poglavju 4.1.2. U inkovitost posameznega projekta in dela

lanov projektnega tima je potekala individualno, po subjektivni presoji direktorja. Ne

glede na to, ali je bil projekt u inkovit in ali je bilo posameznikovo delo v okviru

projektnega tima u inkovito, je vsak zaposleni prejel finan no nagrado. V spodnji

tabeli so predstavljene prednosti in slabosti takega na ina nagrajevanja tako za

vodstvo organizacije, kot tudi zaposlene. Predstavljeni so tudi izzivi in nevarnosti

takega modela nagrajevanja.

Tabela 3.19: SWOT analiza merjenja u inkovitosti pred uvedbo modela nagrajevanja

SWOTANALIZA

ZA VODSTVO ZA ZAPOSLENE

Prednosti • nadzor nad vrednostjo(višino) finan ne nagrade

• zanesljivost nagrade vedel si,da boš nagrado prejel ne gledena to, ali si bil u inkovit aliuspešen

• nekateri posamezniki so lahkoprejeli ve jo finan no nagradokot ostali (dobro za nekatere,slabo za druge)

• finan na nagrada je bilakonstantna in v naprej znanavsakemu posamezniku rednaizpla itev finan ne nagrade

Slabosti • finan no nagradapodeljena ne glede na

inkovitost• inkovitost projekta ni

merjena• razhajanja med

pri akovanji zaposlenihin direktorjem gledevišine finan ne nagrade

• finan na nagrada jefiksen strošek

• subjektivna ocena direktorja• ve inoma nizke finan ne

nagrade

Izzivi • finan na nagrada nimainka motivacije ali

pove anja zadovoljstva

• finan na nagrada nima u inkamotivacije ali pove anjazadovoljstva

Nevarnosti • nemotiviranostzaposlenih

• posamezniki niso obravnavaniobjektivno

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



112

SWOTANALIZA


• pomanjkanje finan nihsredstev

4.1.5.1.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanjaprojektnega dela

Model merjenja uspešnosti projektnega dela ima kot predpoces dolo en proces

dolo itve u inkovitosti (glej poglavje 2.4.4). Projektni tim (in ne posameznik), je do

finan ne nagrade opravi en le, e je kot celota projekt u inkovit stroški projekta

niso presegli projektne vrednosti. V primeru da projekt ni u inkovit, projektni tim oz.

posredno posameznik, lahko prejme nefinan no nagrado.

Ob upoštevanju te predpostavke finan na nagrada projektnega tima (in posredno

posameznika), ni sama po sebi umevna, temve jo mora projektni tim zaslužiti.

Tabela 3.20:SWOT analiza merjenja u inkovitosti po uvedbi modela nagrajevanja projektnegadela

SWOTANALIZA


Prednosti • sistemati ni pristop• pove anje motiviranosti

zaposlenih zainkovito opravljeno

delo na projektu• zaradi ve je

inkovitosti manjšafinan na izguba(prihodek projekta je vskladu s planom, delona projektu niprekora eno)

• sistemati ni pristop• zaposleni so motivirani k dosegu

inkovitosti, saj bodo tako prejelifinan no nagrado, v nasprotnemprimeru pa nefinan no

• sorazmerno z zahtevnostjonjihovega dela in trajanjemnjihove udeležbe na projektu,prejmejo finan no nagrado (prej jebila pavšal, sedaj je lahko višja inv skladu z vložkom tako tima kotposameznika)

Slabosti • preveliko številonefinan nih nagrad

• neizdelan sistemdeljenja nefinan nihnagrad med laneprojektnega tima

• v primeru neu inkovitosti nifinan ne nagrade

• nefinan no nagrado prejmejo laniprojektnih timov ob neu inkovitostiin le po presoji vodstva; vpleten jesubjektivni faktor odlo anjavodstva

Izzivi • dolo iti primernonefinan no nagrado potrebno poznavanjezaposlenih inzavedanje,kateranefinan na nagrada je

• odnos posameznika do nagradese spremeni (finan na nagrada nive sama po sebi umevna,potrebno se je v dolo enihprimerih seznaniti tudi znefinan no nagrado)

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



113

SWOTANALIZA


za kateregaposameznika primerna

Nevarnosti • prehod vodstva izfinan nih nagrad naizklju no nefinan ne, neglede na dolo enopravilo o prejetjufinan ne nagrade obdosegu u inkovitosti

• nezadovoljstvo nekaterihzaposlenih pri prejetju nefinan nihnagrad

4.1.5.2 Merjenje uspešnosti projektnega dela

Razlaga pojma uspešnosti je podrobneje predstavljena v poglavju 2.1. Glavno vodilo

je uresni iti im ve zastavljenih ciljev. Projekt je uspešen, kadar lani projektnega

tima dosežejo imve zastavljenih ciljev, tako projektnih kot tistih, ki predstavljajo

merilo uspešnosti.

4.1.5.2.1 Sistem nagrajevanja pred uvedbo modela nagrajevanja

Uspešnost dela na lanov projektnih timov se pred uvedbo modela nagrajevanja ni

merila oz. ocenjevala na jasen, sistemati en in transparenten na in. Direktor je ob

dolo itvi finan ne nagrade subjektivno upošteval, koliko so bili doseženi splošni cilji,

ki so v korist organizacije. Zaposleni ob prejetju finan ne nagrade niso prejeli nobene

povratne informacije, zakaj so nagrado prejeli, ali so bili v o eh direktorja uspešni ali

ne.

Tabela 3.21: SWOT analiza merjenja uspešnosti pred uvedbo modela nagrajevanja

SWOTANALIZA


Prednosti • uspešnost se ne meri,vodstvo uravnava višinofinan ne nagrade posvoji lastni presoji, karje za vodstvo iz vidikakontrole finan nihsredstev prednost

• finan no nagrado so zaposleniprejeli vsake tri mesece, ne gledena doprinos in uspešnost(zanesljivost prejetja finan nenagrade ne glede na uspešnost)

Slabosti • ker uspešnost nipomembna, lahko trpikakovost dela naposameznem projektu

• vodstvo nima vpogleda

• nefinan nih nagrad ni• nemotiviranje zaposlenih zaradi

pavšalne finan ne nagrade• neseznanjenost zaposlenih, zakaj

je finan no nagrado prejel,

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



114

SWOTANALIZA


na dosego uspešnostidela projektnega tima

posledi no finan na nagradaizgubi svoj namen

Izzivi • prepri ati zaposlene kzavzemanju za ve jouspešnost projektnegadela

• dosegati uspešnost in kakovostdela

Nevarnosti • upad kakovosti dela • nepomembna uspešnost,nemotiviranost in nezanimanjezaposlenih za uspešnost. Vodstvos tem sporo a zaposlenim, da jimuspešnost ni pomembna

4.1.5.2.2 Sistem nagrajevanja po implementaciji modela nagrajevanjaprojektnega dela

Pri modelu nagrajevanja projektnega dela, se doseg uspešnosti sistemati no meri s

pomo jo zastavljenih ciljev preko kazalnikom in ocenjevalnimi lestvicami, ki

nakazujejo, v kolikšni meri je posamezni cilj dosežen. Tako na transparenten na in

vodja projekta v skladu z delom lanov projektnega tima na projektu, dolo i višino

finan ne nagrade, ki jo prejme celotni tim. Finan na nagrada je nato skladno z

vložkom posameznika, sorazmerno razdeljena.

Tabela 3.22: SWOT analiza merjenja uspešnosti po uvedbi modela nagrajevanja projektnegadela

SWOTANALIZA


Prednosti • sistemati ni intransparentni pristop kmerjenju uspešnosti

• varovalni mehanizem ob prekora itvi stroškovprojekta v primerjavi znjegovo vrednostjo,posamezniki prejmejo popresoji direktorja lenefinan no jasnosporo ilo zaposlenim, daje uspešnost pomembna

• model mogo a, da seuspešnost preveri vkaterikoli faziprojektnega dela, neglede na u inkovitost

• Sistemati ni in transparentnimodel, kjer so vsem zaposlenimjasne usmeritve organizacije incilji, ki jih morajo dose i

• zaposleni vedo kakšen je sistem,pri akujejo da bodo ocenjeni podolo enih kriterijih (seznanjenost)

• vsi sodelujo i na projektu sovklju eni po sistemu oz. dogovoru,ki je v naprej znan (npr. glede nasvoj vložek na projektu,sorazmerno prejmejo finan nonagrado)

Slabosti • vsi kazalniki niso enako • vsi kazalniki niso enako mo ni,

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



115

SWOTANALIZA


mo ni, model neponderira

• vodja projekta lahkoporabi za ocenjevanjetabel uspešnost preveasa (vložen as v

ocenjevanje po modeluse ne izpla a)

model ne ponderira• e se prekora ijo stroški na

projektu glede na vrednostprojekta, ni finan ne nagrade nagrada ni ve avtomati na,temve je vezana na u inkovitostin na uspešnost

Izzivi • vsi cilji niso enakopomembni

• cilji niso postavljenidovolj natan no inmerljivo

• nevarnost, da izberemoneprave cilje za merjenjeuspešnosti

• model je omejen na 5vidikov in 4 cilje podvsakim vidikom(razmerje bi lahko bilotudi druga no, glede napomembnostdolo enega vidika vmagistrski nalogi pa jepoudarek nauravnoteženosti)

• subjektivnost ocenjevalca• neenakovreden prispevek

posameznikov vrednotenje urposameznika, ki sodeluje vprojektnem timu je enako (uresvetovalca z ve letnimi izkušnjaminiso enakovredne študentu tegamodel ne upošteva)

• subjektivno mnenje• lani projektnega tima se v asu

trajanja projekta zamenjajo,nagrado pa izpla aš le ob koncu posameznik, ki na projektu ne delave , ne dobi nagrade

Nevarnosti • vodstvo ne sprejmemodela nagrajevanja pouspešnosti

• zaposleni ne sprejmejo modelanagrajevanja po uspešnosti, kerjim ne prinaša vedno finan nenagrade

• finan na nagrada je odvisna oduspešnosti projektnega tima, neve le posameznika

4.1.5.2.3 Primerjava merjenja uspešnosti projektnega dela naimplementiranem primeru

V poglavju 2.4.4 je predstavljena u inkovitost in predstavljen primer procesa, kjer je

tip nagrade vezan na u inkovitost projektnega dela. Projektiranje modela

nagrajevanja projektnega dela (glej poglavje 4), ki pa je jedro magistrske naloge,

temelji na ocenjevanju uspešnosti.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



116

Ob upoštevanju, da mora sistem nagrajevanja biti merjen uravnoteženo, po vseh

petih vidikih (glej poglavji 2.5.1.1 in 4.1.4.1), lahko zaklju im, da sistem nagrajevanja

projektnega dela pred uvedbo modela nagrajevanja, ki je predstavljen v magistrskem

delu, ni temeljil na uspešnosti. Upošteval je izklju no finan ni vidik (direktor je

presodil, ali si posameznik zasluži finan no nagrado in dolo i višino, ne glede na

inkovitost in uspešnost projektnega dela, kar prikazuje tudi spodnja slika.

Slika 3.5: Ocenjevanje uspešnosti dela posameznika pred uvedbo modela nagrajevanja obupoštevanju BSC

Finan ni vidik

Vidik kupca(naro nika,stranke)

Notranji posl.procesiUstvarjalnost in inovativnost

Vidik ljudi, rasti in u enja

Nagrajevanje projektnega na ina dela v Sloveniji je v fazi zagona (Eti, Aero) in še ni

prisotno v tolikšni meri, kot bi bilo lahko. Dejstvo, da je v slovenskih organizacijah

nagrajevanje najnižje ocenjena kategorija zadovoljstva (Vir: SiOK), je zaskrbljujo e.

Tudi Vadapallijeva raziskava je pokazala, da v ve ini sodelujo ih organizacij menijo,

da v njihovi organizaciji ni primernega sistema merjenja rezultatov IT projekta,

posledi no pa ni zgrajen sistem nagrajevanja, ki bi primerno nagradil doprinos

projektnega tima (glej poglavje 3.1.2.2). Merjenje in dolo itev uspešnosti projektnega

dela pa predstavlja izziv. Subjektivna dolo itev vodje projekta, da je projekt uspešen,

ni zadovoljivo in nesprejemljivo za transparentno dolo itev uspešnosti.

Model nagrajevanja projektnega dela (glej poglavja 4.1.3, 4.1.4 in 4.1.4.2) pa

prioritetno upošteva oz. ocenjuje uspešnost vseh lanov projektnega tima. Poudarek

je na timskem delu in ne na individualnem doprinosu posameznika. Ocena njihove

uspešnosti temelji na uravnoteženosti petih vidikov (glej poglavje 4.1.4.1.6), ki so

pomembni ne le za uspešnost projekta temve tudi uspešnost organizacije. Z

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



117

dolo itvijo kazalnikov in ciljev, organizacija nakazuje svojo kulturo, vrednote, svojo

misijo. Ob implementaciji modela nagrajevanja in izvedbi ocenjevanja uspešnosti

(glej poglavje 4.1.4.2), so lani projektne skupine dosegli najve jo uspešnost na

podro ju notranjih poslovnih procesov, projektni tim pa lahko ob analizi svojega dela

ob zaklju ku projekta presodi, zakaj je njihova uspešnost bila najnižja na podro ju

enja in rasti (Slika 3.6). Radarski diagram pokaže, kateri vidik se lahko še izboljša,

podrobnejša analiza ocen pa je tako vodji projekta, lanom projektnega tima kot tudi

vodstvu organizacije lahko izhodiš e za nadaljnje izboljšave dela.

Slika 3.6: Ocenjevanje uspešnosti dela projektnega tima po uvedbi modela nagrajevanja obupoštevanju BSC

Finan ni vidik

Vidik kupca(naro nika,stranke)

Notranji posl.procesiUstvarjalnost in inovativnost

Vidik ljudi, rasti in u enja

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



118

5 UGOTOVITVE, PRI AKOVANI U INKI IN PERSPEKTIVAMODELA

Sklepni del predstavlja obrazložitve ter glavne ugotovitve magistrske naloge. Model

nagrajevanja projektnega dela, ki je predstavljen v magistrski nalogi predstavlja

poizkus vpeljave sistemati nega in uravnoteženega sistema nagrajevanja

projektnega dela, ki do sedaj v organizaciji, kjer je bil model implementiran, ni bilo

izvedeno na tak na in. Ob upoštevanju teorije, izsledkov iz tujih in doma ih raziskav,

sem poizkušala celostno upoštevati razli ne vidike, ki na nagrajevanje takega na ina

dela vplivajo.

Zaklju no poglavje predstavlja glavne ugotovitve magistrske naloge. Izpostavljeni so

klju ni poudarki, ki so pomembni za nagrajevanje projektnega dela. Vizija modela in

njegova uporabnost sta predstavljeni skozi vidike zaposlenih in vodstva, skozi

uspešnost in u inkovitost ter skozi vidik nagrajevanja pred uvedbo modela

nagrajevanja in po njem.

5.1 Ugotovitve

V organizaciji, ki uvede projektni na in dela, je nujno potrebno prilagoditiorganizacijsko strukturo. Klasi na, hierarhi no funkcijska organizacijska struktura

za projektni na in dela ni primerna. Pri projektnem delu gre za za asno združevanje

ljudi v delovno skupino, ve inoma so ti ljudje iz razli nih oddelkov ali sektorjev.

Prihaja lahko do konfliktov, saj je posameznik lahko odgovoren dvema nadrejenima

– vodji sektorja in vodji projekta. Za prepre evanje konfliktov med projektno in stalno

organizacijo se lahko uporabljajo npr. naslednji preventivni ukrepi (glej tudi

Cacioppe, 1999):

• jasni strateški cilji za vpeljavo timskega dela in njegovega nagrajevanja,

• kakovostno planiranje aktivnosti na projektu in vnaprejšnji dogovor o potrebnem

obsegu dela vsakega lana projektne skupine,

• izmenjava informacij med vodjem sektorja in vodjem projekta glede na potrebo,

• nadzor obremenjenosti posameznikov, ki so vklju eni v razli ne projekte,

• usposabljanje kadra, ki predstavlja ozko grlo za izvajanje projektov,

• angažiranje zunanjih izvajalcev za pokrivanje dolo enih nalog.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



119

Potrebna je medsebojna izmenjava informacij med vodjo sektorja in vodjo projekta

prav tako redno usklajevanje na rtovanega obsega dela na projektnih in rednih

nalogah. Projektni na in dela se zato v organizacijo uvaja postopoma, predvsem pa

je pomembno, da ima od vsega za etka podporo najvišjega vodstva. Spremeniti

se mora kultura organizacije in vrednote, ki podpirajo projektni na in dela. Brez

podpore vodstva je uvedba kakršnekoli spremembe v organizaciji otežena in

ve inoma neuspešna.

Ob uvedbi projektnega na ina dela se organizacijska struktura postopoma spremeni

v projektno matri no strukturo. Preden pa se v organizacijo uvede projektni na in

dela, ob predpostavki podpore najvišjega vodstva, je zelo priporo ljivo, da se

dolo ijo postopki in navodila za pripravo in vzpostavitev ter izvajanjeprojektov. S tem dolo imo temelje za uvedbo projektnega dela. Dolo i se definicija

projekta, saj je nujno, da vsi v organizaciji projekt razumejo enako. Dolo ijo se vloge

na projektu in organizacijska struktura projekta. Za vsako vlogo se dolo ijo naloge,

odgovornosti in pristojnosti. Dolo i se na in povezave med stalno in projektno

organizacijsko strukturo (lahko se npr. dolo i pravilo, da je projektni tim sestavljen

izklju no iz lanov istega sektorja). Dolo ijo se pravila in navodila, kako se projekt

pripravi, katere obrazce je potrebno izpolniti in kakšen je postopek, da je predlagan

projekt sprejet in vklju en v naslednjo fazo – fazo vzpostavitve projekta. Vzpostavitev

projekta zahteva temeljit plan dela v okviru projekta, dolo itev sodelujo ih, njihovih

nalog. Opredelijo se finan ni in terminski okvirji. Priporo ljivo je izdelati t.i.

vzpostavitveni dokument projekta, ki predstavlja akcijski na rt za delo na projektu. Po

odobrenem vzpostavitvenem dokumentu projekta s strani odgovornih, kot je

dolo eno v postopkih, se lahko pri ne faza izvajanja projekta.

Uvedba primernega nagrajevanja novega na ina dela pa nam omogo a, da

spodbudimo projektno na in dela pri zaposlenih. Nagrajevanje je tako orodje za

uveljavitev projektnega na ina dela. Iz tega razloga individualni sistem nagrajevanja

za spodbujanje projektnega na ina dela ni primeren, ker ne spodbuja timskega dela

(glej tudi Kerrin in Oliver , 2001; Zobal, 1998 in 1999). Nagrada je motivator, ki

spodbuja spremembe (glej poglavje 3.1.1.1). Transparenten sistem nagrajevanja

projektnega na ina dela stimulira zaposlene, da k projektnemu na inu dela pristopijo

z jasnimi pri akovanji in z jasnimi predpostavkami, kaj morajo dose i (glej Vadapalli,

2000). Pove uje motivacijo za projektno delo, saj zaposleni jasno vedo, v katerih

primerih so do nagrade upravi eni in v katerih ne ter zakaj. Transparentni in

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



120

sistemati ni sistem merjenja uspešnosti vpliva na ve je zadovoljstvo lanov

projektnega tima in s tem posredno vpliva na uspešnost projekta (glej

Cacioppe, 1999; Vadapalli, 2000; poglavje 2.4.1.2 Herzberg in poglavje 4.1.5, kjer

je predstavljena analiza sistema nagrajevanja pred in po uvedbi modela).

Nagrajevanje je, ob upoštevanju teoreti nih izsledkov (glej poglavje 2.4.3), ena od

potrebnih potez vodstva v organizaciji, kadar želijo uvesti spremembo dela oz.

spremeniti na in dela v organizaciji. Nagrajevanje se veže na naravo dela in na

rezultate, ki so doseženi, bodisi, da so rezultati doseženi z individualnim delom

posameznika, bodisi kon en rezultat doseže skupina ljudi, ki delujejo timsko in u inki

so sinergi ni.

Raziskave, ki so jih predstavili Kerrin, Oliver, 2000; Zobal, 1998 in 1999 (glej poglavji

3.1.2.1 in 3.1.2.3). predstavijo smernico skupinsko oz. timsko nagrajevanje

timskega oz. projektnega dela in individualno nagrajevanje individualnega dela.

Sistem nagrajevanje je po njihovem mnenju potrebno prilagoditi na inu delu – timski

na in dela potrebuje timsko nagrajevanje, za individualni na in dela timsko

nagrajevanje ni primerno, in obratno. lani na projektu, ki izvajajo delovne naloge,

delujejo timsko. Aktivnosti in naloge bi morale po definiciji biti opravljene po na elu

timskega dela, dosežki so torej skupni oziroma skupinski, kar je bilo pri projektiranju

modela nagrajevanja projektnega dela upoštevano Pri timskem delu vsi lani

projektnega tima sodelujejo in naj v teoreti nem smislu en drugemu ne bi bili

konkurenca. Timsko delo je skupinsko, torej zanj ni primerno individualno

nagrajevanje, saj je doprinos k skupnemu kon nemu cilju rezultat medsebojne

sinergije, idej in napora lanov projektnega tima. Kerrin in Oliver sta izpostavila, da

»tradicionalni« sistemi nagrajevanja ne podpirajo skupinskega in timskega dela, zato

obstaja potreba po vzpostavitvi sistema nagrajevanja timskih dosežkov (glej poglavje

3.1.2.1) . Timski sistem nagrajevanja spodbuja skupinsko strukturo, sodelovanje med

lani tima (glej Tjosvold, 1996 v Kerrin in Oliver, 2001) in spodbuja timsko

produktivnost (glej DeMatteo et.al, 1998 v Kerrin in Oliver, 2001).

Timsko ali individualno nagrajevanje projektnega dela je odvisno od zunanjega

in notranjega okolja organizacije, ki ga je ob vzpostavitvi in izvajanju sistemanagrajevanja v organizaciji nujno upoštevati.

Model nagrajevanja, prestavljen v empiri nem delu (glej poglavje 4.1.4) je nastavljen

tako, da upošteva timski doprinos. Uspešnost projektnega tima ni merjena

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



121

individualno, temve je merjen dosežek vseh lanov projektnega tima. S tem

upoštevamo Lawlerjevo stališ e, da mora biti nagrada povezana z dosežkom, ne

glede na to ali je finan na ali nefinan na. Uspešnost projekta je tako merjenacelostno in dolo itev nagrade temelji na oceni timskega dela in njihoveuspešnosti. Med posameznike pa je nagrada, ki je dolo ena na temeljih timskega

dela, razdeljena sorazmerno z naporom in doprinosom posameznika. V primeru, da

bi bila nagrada razdeljena v enakih zneskih, bi po mojem mnenju prišlo do

nezadovoljstva, saj nekateri lani vložijo ve napora kot drugi (kar je bil primer pred

uvedbo modela nagrajevanja projektnega dela). Razlika je tudi v vlogah – vodja

projekta nosi ve jo odgovornost kot lan projektnega tima. Rezultat meritevomogo a, da projektni tim vzpostavi komunikacijo o svoji uspešnosti, da vsakood dvajsetih komponent v bodo e izboljšajo in s tem dosežejo dodanovrednost opravljenega dela, rast tima ter tako sledijo tako osebnemu kot

organizacijskemu napredku.

5.2 Pogoji za realizacijo, pri akovani u inki in perspektiva modela

Model nagrajevanja projektnega dela združuje znanja s podro ij strateškega in

projektnega menedžmenta kot tudi ravnanja s loveškimi viri. Koncipiran je celostno

z upoštevanjem organizacije kot celote, njenim delovanjem, dolo enimi prioritetami,

upošteva smernice trga ter globalnega dogajanja. Obenem pa upošteva tudi

posameznika in njegove potrebe.

Prednosti modela nagrajevanja, ki temelji na Kaplanovi in Nortonovi teoriji

uravnoteženih kazalnikov, so predvsem v holisti nem pristopu, v zavedanju razlikmed uspešnostjo in u inkovitostjo ter v transparentnosti sistema nagrajevanja.

Leto je pomembno tako iz vidika zaposlenih, kot tudi z vidika vodstva, saj lahko že v

naprej na rtuje investicije v organizaciji. Na vseh petih podro jih mu sistem

ocenjevanja uspešnosti projektnega dela, na katerega je vezana finan na nagrada

ob dosegu pogoja u inkovitosti, sporo a oz. prikazuje stanje. Ob rezultatih lahko

vodstvo primerno ukrepa.

Projektno delo v organizaciji temelji na na elih timskega dela, zato je izjemnega

pomena, da so ljudje, ki delujejo v projektno usmerjenih organizacijah seznanjeni stemelji timskega in projektnega dela. Organizacija, ki vpeljuje projektni na in dela

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



122

mora zagotoviti ustrezno usposabljanje svojih zaposlenih. Ob potrebnem

intenzivnem usposabljanju bi bilo potrebno gojiti in oblikovati duh timskega in

projektnega delovanja, tako pri obstoje ih kadrih, kot pri novi delovni sili, k v

organizacijo pride. Vsaka vpeljava spremembe v organizacijo zahteva dolo en napor

nagrajevanje je na in, kako lahko spremembo spodbudimo. Prilagojen sistem

nagrajevanja projektnega dela je v organizaciji nujno potreben ob predpostavki, da

projektni na in dela kot spremembo dosedanjega na ina dela podpira vodstvo.S spremenjenim na inom nagrajevanja dosežemo tudi spremenjen na inmotivacije in spremembo v zadovoljstvu svojih zaposlenih.

Na podlagi teoreti nih izsledkov in raziskav in implementacije modela, lahko trdim,da

je model nagrajevanja in merjenja uspešnosti projektnega dela uresni ljiv ob

naslednjih pogojih:

• Vodstvo organizacije mora spoznati, da je projektni na in dela druga en kot

dosedanji na in dela. Sprejeti morajo na ela projektnega dela ter sistemati no

vpeljati projektni na in dela v organizacijo.

• Vodstvo se mora zavedati, da je eno glavnih na el projektnega na ina dela,

timsko delo. Opredeliti morajo jasno stališ e in pri akovanja do zaposlenih, da se

individualni na in dela od timskega razlikuje.

• Vse zaposlene je potrebno seznaniti, usposobiti in motivirati za nov na in dela.

Potrebno jim je predstaviti vse prednosti in slabosti novega na ina dela ter

predstaviti koristi tako za zaposlene kot za organizacijo. Seznanitev s cilji

namenom sprememb doseže vodstvo transparentnost sistema in ve je

poistovetenje zaposlenih z organizacijo in s cilji, ki jih morajo dose i.

• Vsem zaposlenim je potrebno dolo iti vloge, ki jih vpeljuje projektni na in dela. S

tem se jasno razmejijo pristojnosti, odgovornosti in naloge.

• Vodstvo mora za izvajanje projektov, postaviti pravila za dosego u inkovitosti in

uspešnosti. Pravila morajo biti jasna in razumljiva vsem v organizaciji. Prav tako

morajo postaviti pravila nagrajevanja projektnega dela.

• Model nagrajevanja projektnega dela, ki temelji na ocenjevanju uspešnosti se iz

ekonomskega vidika nagiba k optimizaciji stroškov, ki so namenjene

nagrajevanju. Finan na nagrada ni ve avtomati no dodeljena, vezana je na

inkovitost. Višina finan ne nagrade ni ve pavšalna.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



123

• Prednost dobrega organizacijskega pristopa se bo pokazala v visoki motiviranosti

zaposlenih, jasnih informacijah, zadovoljstvu zaposlenih, doseganju kakovosti

opravljenega dela. Pomembna je participacija zaposlenih in zavedanje, da

prispevajo s svojim delom k u inkovitosti in uspešnosti projekta, posredno pa tudi

organizacije.

• Sama perspektiva modela nagrajevanja projektnega na ina dela je v veliki meri

odvisna od najvišjega vodstvenega kadra v organizaciji. Brez njihovih prizadevanj

za sprejem sodobne filozofije projektnega dela in filozofije ravnanja s loveškimi

viri, model nima možnosti, da bi zaživel v praksi.

Uravnotežen sistem nagrajevanja z upoštevanjem individualnosti posameznika,posebnosti skupine in posebnosti vsake organizacije, lahko s sinergijskim

inkom doseže spremembe, ki so stalnica v razvoju. Le na tak na in bo

sodobna organizacija lahko dosegala nove cilje in sledila izzivom naslednjega

stoletja (glej Drucker, 2000).

Projektno delo v organizacijah je v Sloveniji vedno bolj uveljavljeno, nov na in dela

zahteva nove prilagoditve, nove prilagoditve pa zahtevajo dolo en napor vseh

vpletenih. Nagrajevanje je mehanizem za dosego sprememb in u inkovito orodje, s

katerim si vodstvo v organizaciji lahko olajša prehod na nov na in dela (glej tudi

Cacioppe, 1999). Iz tega vidika je izjemno pomembno timsko nagrajevanje, ki temelji

na projektnem delu. Individualna nagrada, ki se veže na dosežke posameznika ni

ve edina in najbolj u inkovita nagrada.

Slovenski vodje in menedžerji se bodo morali v prihodnosti vedno bolj zavedati

pomena svojih kadrov, saj bo v nasprotnem primeru organizacija nazadovala.

Potrebno je torej dolgoro no preživetje, eprav Drucker omenja, da je življenjska

doba organizacije približno dvajset let. Potrebna bo sprememba v miselnosti ljudi, v

dojemanju in sprejetju sprememb, ki jih prinaša prihodnost.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



124

6 LITERATURA

V nadaljevanju je literatura predstavljena po abecednem redu:

1. Adams J. R. (intr.), (1996): Principles of Project Management : Collected

Handbooks from the Project Management Institute, Project Management Institute,

Pennsylvania, USA.

2. Adizes, Ichak (ur.) (1996): loveku prijazno in uspešno vodenje, Pantha Rei –

Sineza, 1. natis, Ljubljana.

3. Anderson, Alan H. (1994): Effective Personnel Management: A Skills and Active

Based Approach, Effective Management, Blackwell Publishers, Oxford.

4. Ban Jože, Barba Jana (2004): Nagrajevanje projektnega dela, S projekti med

vodilne v Evropi, Projektni forum 2004, Slovensko združenje za projektni

management, 16. in 17. september 2004, Nova Gorica.

5. Barba Jana, Kožman, Mitja (2003): Proces uvajanja projektnega vodenja v

Interevropi IT, www.ipmit.si.

6. Barczak, Gloria, Wilemon, David (2001): Factors Influencing Product

Development Team Satisfaction, European Journal of Innovation Management,

Volume 4, Number 1, pp. 32 – 36.

7. Belout, Adnane (1998): Effects of Human Resource Management on Project

Effectiveness and Success: Toward a New Conceptual Framework, International

Journal of Project Management, Vol. 16, No. 1, pp 2126.

8. Belout, Adnane, Gauvreau, Clothilde (2004): Factors Influencing Project Success:

the Impact of Human Resource Management, International Journal of Project

Management 22, 111.

9. Berce, Jaro (2000): Prosojnice: Projekti management – splošno, vir: www.fdv.uni

lj.si.

10. Certo, Samuel (1992): Modern management : quality,ethics,and the global

environment, 5th edition, Allyn and Bacon, Boston.

11. Cacioppe, Ron (1999): Using Team – Individual Reward and Recognition

Strategies to Drive Organizational Success, Leadership and Organizational

Development Journal 20/6 (1999) pp. 322331.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.ipmit.si.

http://www.fdv.uni-



125

12. Coomber, Steve (2004): Henry Mintzberg: MBA je pravzaprav vojarizem,

www.financeon.net, 15.06.2004.

13. esen, Andrej, (2003): Projektno delo in njegovo nagrajevanje, Zbornik, Društvo

za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj, Limbuš.

14. Darnall, R. (1996): »The World's Greatest Project«: One Project Team on the

Path to Quality, Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

15. De Cenzo A. David, Robbins P. Stephen (1994): Human Resource Management:

Concepts and Practices. 4 th ed., John Wiley&Sons, New York.

16. DeLucia Al & Jackie (1999): Recepies for Project Success, Project Management

Institute, Pennsylvania, USA.

17. Dey, Ian (1993): Qualitative Data Anaysis, A UserFriendly Guide for Social

Scentists, Routlege, Taylore and Francise Group, London and New York.

18. Dolinar, Matej (2002): (Ne)uspeh projektov, www.financeon.net, 11.04.2002

19. Drucker, Peter (2001): Managerski izzivi v 21. stoletju, GV Založba, Ljubljana.

20. Ferligoj, Anuška (1994): Osnove statistike na prosojnicah, Fakulteta za družbene

vede, Ljubljana.

21. Flicker, Barry (2004): The Five Myths of Project Breakdown (and What You Can

Do About It), http://www.pmboulevard.com, 23.04.2004.

22. Gamberger, Petra (2000): Primerjalni pogled na razlike v pla ah glede na stopnjo

izobrazbe po stari in novi zakonodaji v Republiki Sloveniji, diplomsko delo,

Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

23. Gamberger, Petra, Fajfar, Peter, Kožman, Mitja (2005): »Model merjenja

uspešnosti v javni upravi«, Organizacija, revija za management, informatiko in

kadre, Založba moderna organizacija, Letnik 38, številka 10, december 2005, str.:

583 589, Kranj.

24. Golob Renato (2004): »Zakaj postopki uvajanja projektnega managementa

zamrejo, še preden jih zaklju imo?«, Projektna mreža Slovenije, Revija za

projektni management, Project, Management Review, Slovensko združenje za

projektni management, Letnik VII, števika 1, marec 2004, Ljubljana.

25. Görög, M., Smith, N.J. (1998): Project Management for Managers, Project

Management Institute, Pennsylvania, USA.

26. Graham J.H. (1996): Machiavellian Project Managers: Do They Perform Better?,

International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 2, pp 6774.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.finance-on.net,


http://www.pmboulevard.com,



126

27. Graham R.J., Englund R.L. (1997): Creating an Environment for Successful

Projects : to Quest to Manage Project Management, Library of Congress

Cataloging Publication Data, San Francisco.

28. Hilzt, Mark J. (1999): Project Management, Handbook of Checklists, MarkCheck

Publishing, Ottawa, Ontario, Canada.

29. Ili , Miroslav (2003): Trije najve ji izzivi projektnega managementa, Manager, Št.

11, 27.10.2003, http://www.iteo.si/svetovanje/clanski/izzivipm.htm.

30. Ili , Miroslav (2004): Z boljšim projektnim managementom do zanesljivega

uspeha, www.iteo.si.

31. Jakli , Marko (1999): Poslovno okolje podjetja, Univerza v Ljubljani, Ekonomska

fakulteta, Ljubljana.

32. Jamšek, Franc, (2004): Sistem nagrajevanja prodajalcev je treba nadgrajevati,

Finance, ponedeljek, 27.09.2004, št. 188 od 1867, Ljubljana.

33. Jelov an, Milan (2004): Spreminjanje organizacijskih struktur: primer Merkur,

Organizacija, Revija za management, informatiko in kadre, Založba moderna

organizacija, Letnik 37, št. 9, november 2004.

34. Jereb, Janez (1996): Odgovornost managementa za razvoj kadrov, Odgovornost

managementa za organizacijski in kadrovski razvoj, XI. Posvetovanje Društva za

vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj, Portorož, 13. in 14.5.1996,

Kranj.

35. Kanjuo Mr ela, Aleksandra (1996): Ženske v menedžmentu, Enotnost, Ljubljana.

36. Kaplan, Norton (2000): Uravnotežen sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard,

Gospodarski vestnik, Ljubljana.

37. Kav , Bogdan in Kova , Jure (ur.) (1999): Sodobna razlaga organizacije,

Moderna organizacija, FOV, Kranj.

38. Kenny, John (2003): Effective Project Management for Strategic Innovation and

Change in an Organizational Context, Project Management Journal, Vol. 34, No.

1, pp 4353.

39. Kerrin, Mary, Oliver, Nick (2002): Collective and Individual Improvement Activities:

The Role of Reward Systems, Personal Review, Vol. 31, No. 3, pp 320337.

40. Kerzner, Harold (2001): Strategic Planning for Project Management Using a

Project Management Maturity Model, Library of Congress Cataloging Publication

Data, New York.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.iteo.si/svetovanje/clanski/izzivipm.htm.

http://www.iteo.si.



127

41. Koražija, Nataša (2004): Nazadujemo pri razvoju karier, http://www.manager

on.net.

42. Kos, Marko (2000): Menedžment dodane vrednosti, Knjižna zbirka teorija in

praksa, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

43. Kova , Jure (ur.) (1999): Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju, Moderna

organizacija, Kranj.

44. Kova , Jure (ur.) (2002): Izbrana poglavja iz projektnega managementa,

Slovensko združenje za projektni managementa, Ljubljana.

45. Kožman Mitja, Poniž Irena (2003), Znanja in lastnosti projektnega vodje, lanek

na spletni strani http://www.ipmit.si

46. Kunšek, Iztok (2003): Samo pla e… , Organizacijska klima, Glas gospodarstva

2003, http://www.iteo.si.

47. Lawler, Edward E. III: Reward Systems, v Improving Life at Work, izdala J.R.

Hackman in J.L. Suttle, Goodyear, Santa Monica, 1997.

48. Lawrie, Gavin (2003): Linking Corporate and Individual Performance

Management Systems, 2GC Working Paper, www.2gc.co.uk.

49. Laznik, Toni (2004): Organiziranje projekta in projektnega tima, interna Zbirka

znanja Inštituta za projektni management in informacijsko tehnologijo.

50. Lesjak, Matjaž (2003): Uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti v

podjetje Tim Laško, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

51. Lipi nik, Bogdan, Mežnar, Drago (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski

vestnik, Ljubljana.

52. Lipi nik, Bogdan, Zupan, Nada (1997): Zadovoljstvo s pla o in nagrajevanjem v

Sloveniji, XVI. Posvetovanje organizatorjev dela, Quo vadis management :

zbornik referatov, 02. 04. april, 1997, Portorož, str. 503 509.

53. Meredith Jack R., Mantel Samuel J. (2000): Project Management: A Managerial

Approach. New York : John Wiley & Sons Ltd., 2000.

54. Merka , Mirjana (1996): Povezanost nagrajevanja in osebne odgovornosti

vodilnih ter strokovnih kadrov, Odgovornost managementa za organizacijski in

kadrovski razvoj, XI. Posvetovanje Društva za vrednotenje dela, organizacijski in

kadrovski razvoj, Portorož, 13. in 14.5. 1996, Kranj.

55. Mihel , Miran (1999): Organizacija in ravnateljevanje, Univerza v Ljubljani,

fakulteta za ra unalništvo in informatiko, Ljubljana.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.manager-

http://www.ipmit.si

http://www.iteo.si.

http://www.2gc.co.uk.



128

56. Mondy, R. Wayne. (1993): Management: concepts, practices and skills, Allyn and

Bacon, Boston.

57. Morano, Miran (2004): Delavnica: U inkovito timsko delo mo sodelovanja,

prosojnice iz delavnice, Tangens, Ljubljana.

58. Možina, S. et al. (1998): Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene

vede, Zbirka Profesija, Ljubljana.

59. Možina, Stane (ur.) (2002): Management: nova znanja za uspeh, Didakta,

Radovljica.

60. Nelson, Bob (2003): The 1001 rewards & Recognition Fieldbook: The Complete

Guide, Workman Publishing Company Inc., Brodway, New York.

61. Novak, Aleksander (2001): Projektno vodenje, diplomsko delo, FDV.

62. Ozvaldi , Bojan (2005): Uspešnost pri delu v javni upravi, Kadrovske informacije,

Bilten kadrovske službe Vlade Republike Slovenije, KSVRS, št. 15, marec 2005,

Ljubljana.

63. Patton, Quinn, Michael (2002): Qualitative Research & Evaluation Methods, Sage

Publications, London, New Delhi.

64. Pinto J.K., Trailer J.W., (1998): Leadership Skills for Project Managers, Project

Management Institute, Pennsylvania, USA.

65. Punch, Keith F. (2000): Developing Effective Research Proposals, Sage

Publications, London, Thousand Oaks, New Delhi.

66. Ranc, Irena (2003): Vpliv pogojev dela na bolezensko odsotnost v malih podjetjih,

Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, magistsko delo.

67. Rejc, Adriana (2004): Prosojnice za predavanje z naslovom »Strateška kontrola s

pomo jo modelov za merjenje uspešnosti«, CISEF, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana.

68. Robbins, S.P. (1989): Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey.

69. Rode, Mojca (2002): Nagrajevanje po uspešnosti, Univerza v Ljubljani,

Ekonomska fakulteta, diolomsko delo, Ljubljana.

70. Rodrigues Carl A.(2001): Fayol's 14 Principles of Management Then and Now: a

Framework for Managing Today's Organizations Effectively, Management

Decision, 39/10 (2001), pp. 880889.

71. Rozman, Rudi (ur.) (1993): Management, Zbirka manager, Gospodarski vestnik,

Ljubljana.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com



129

72. Rus, Veljko (2001): Sociološki problemi managementa, Skripta, Teksti, I. in II. del,

Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

73. Semoli , Brane et al. (2001): Projektni management v novi ekonomiji, Zbirka

predavanj Projektni forum ZPM 2001, Maribor 14.15. junij), Slovensko združenje

za projektni management, Maribor.

74. Sili , Marin et al. (2001): Metodologija vodenja projektov v državni upravi : projekti

informacijske tehnologije : priro nik, Center Vlade RS za Informatiko, Ljubljana.

75. Solina, Franc, Križaj, Franc (1991): Organizacijski, psihološki in sociološki vidiki

projektnega dela, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za elektrotehniko in

ra unalništvo, Ljubljana.

76. Stare, Janez (2005): Kompetence managerjev za vodenje v javni upravi –

posodobitev javne uprave in spremembe na kadrovskem podro ju, HRM,

Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, Letnik 3, Številka 7, februar 2005,

str. 11 18.

77. Strauss, Janice (1998): The Softer Side of Project Management,

http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/1998/07/softer.asp

78. Šoba, Griša (2004): Vidiki projektnega managementa pri pripravi in vzpostavitvi

projekta razvoja storitev, diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska

fakulteta, Ljubljana.

79. Šušterši , Iza (2004): Uspešno delo projektnega tima z vidika projektnega

managerja, Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

80. Tannenbaum, Arnold S. (1966): Social Psychology of the Work Organisation,

Wadsworth Publishing Company, Inc., California, Belmont.

81. Tratnik, Monika (2002): Osnove raziskovanja v managementu, Visoka šola za

management v Kopru, Koper.

82. Turk, Dunja (2004): Nedenarne nagrade zahtevajo ustvarjalnost, www.finance

on.net, 22.03.2004.

83. Turk, Dunja (2004): Tudi nedenarno nagrajevanje je treba na rtovati,


84. Turk, Dunja, (2004) Nedenarne nagrade krepijo vrednote, www.financeon.net,

20.04.2004.

85. Turk, Dunja, (2004): Variabilno nagrajevanje zahteva natan ne cilje,


Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/1998/07/softer.asp






130

86. Turk, Dunja (2004): Nagrajevanje je lahko preprosto, www.financeon.net,

02.11.2004

87. Turner, Rodney J. (1993): The Handbook of ProjectBased Management:

Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives, Library of Congress

Cataloging Publication Data, London.

88. Turner, R.J, Keegan, Anne (1999): The Versatile Project – Based Organisation:

Governance and Operational Control, European Management Journal, Vol. 17,

No. 3, pp. 296 – 309.

89. Uhan, Stane ur. (1995): Pla e v Sloveniji, Modra knjiga Moderna organizacija,

Ljubljana.

90. Vadapalli Anand, Mone A. Mark (2000): Information Technology Project

Outcomes: User Participation Structures and the Impact of Organization Behavior

and Human Resource Management Issues, Journal of Engineering and

Technology Management 17(2000) 127151.

91. Verma Vijay K. (1995): The Human Aspects of Project Management, Volume 1,

Organizing Projects for Success, Project Management Institute, Pennsylvania,

USA.


The Human Resource Skills for the Project Manager, Project Management



Managing Project Team, Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

94. Vila, Anton (1994): Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj.

95. Vila Antun, Kova Jure (1997): Osnove organizacije in managementa, Moderna

organizacija, Kranj.

96. Vukovi , Goran (ur.) (1997): Quo Vadis Management: Zbornik referatov / XVI.

Posvetovanje organizatorjev dela, Portorož, 2. 4. april, 1997, Univerza v

Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Moderna organizacija, Kranj.

97. Vukovi , Vesna (2004): Sisteme imamo, a niso izkoriš eni, www.financeon.net,

22.01.2004.

98. Winterleitner, Barbara (2004): Uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov v

malo podjetje, 1. del, www.financeon.net, 11.07.2004.

99. Winterleitner, Barbara (2004): Uvajanje uravnoteženega sistema kazalnikov v

malo podjetje, 2. del, www.financeon.net, 18.07.2004.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com







131

100. Wysocki, Robert K. (2003): Effective Project Management, Third Edition, Wiley

Publishing, Inc. Indianapolis, Indiana, USA.

101. Zelenika, Ratko (2000): Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i

stru nog djela, Ekonomski fakultet u Rijeci, Udžbenici Sveu ilišta u Rijeci, Rijeka.

102. Zobal, Cheryl (1998): The »Ideal« Team Compensation System – an

Overview: Part I, Team Performance Management, Vol. 4, No. 5, pp 235249.

103. Zobal, Cheryl (1999): The »Ideal« Team Compensation System – an

Overview: Part II, Team Performance Management, Vol. 5, No. 1, pp 2345.

104. Zupan, Nada (2001): Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi

nagrajevanja v slovenskih podjetjih, Zbirka Manager, GV Založba, 1. natis,

Ljubljana.

105. (1999): The Future of Project Management : The First PMI Forecast and

Assessment of the Future of the Project Management Profession and the Future

of the Project Management Institute, Project Management Institute, Pennsylvania,

USA.

106. (1999): ICB, IPMA Competence Baseline, International Project Association,

UK.

107. (1999): The PMI Project Management Fact Book, Project Management


108. (2000): PMI: PMBOK – A Guide to the Projekt Management Body of

Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

109. (2001): People in Projects, Project Management Institute, Four Campus

Boulevard, Pennsylvania, USA.

110. (2003): Slovenija, dežela projektnega managementa, Projektni forum ZPM,

Slovensko združenje za projektni management, Zbornik prispevkov, Maribor.

111. (2004): Organizacijska klima v Sloveniji, Poro ilo za leto 2003, SiOK,

Gospodarska zbornica Slovenije, Ljubljana.

112. (2004): S pravimi informacijami do poslovne odli nosti, Finance, torek,

28.09.2004, št. 189 od 1867, Ljubljana.

113. (2004): S projekti med vodilne v Evropi, Projektni forum 2004, Zbirka predavanj,

Slovensko združenje za projektni management, 16. in 17.9.2004, Nova Gorica.

114. (2004): Taking the Pulse of Project Management, PM Boulevard Newsletter,

Issue 22, PCI Global, www.pmboulevard.com. October 31th, 2004.

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.pmboulevard.com.



132

Spletne povezave:

1. http://www.apmsi.com/

2. http://www.ipmit.si

3. http://www.iteo.si/svetovanje/

4. http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHerzberg68&03.htm

5. http://www.pmboulevard.com/

6. http://www.pmi.org

7. http://www.raciorazvoj.si/index2.htm

8. http://www.rmplus.si/siok

9. http://www.standishgroup.com/

10. http://www.zpm.si

11. http://www.2gc.co.uk/

Click t

o buy NOW!

PDFXCHANGE


k to buy N

OW!PDFXCHANGE

www.docutrack.com

http://www.apm-si.com/

http://www.ipmit.si

http://www.iteo.si/svetovanje/


http://www.pmboulevard.com/

http://www.pmi.org

http://www.racio-razvoj.si/index2.htm

http://www.rmplus.si/siok

http://www.standishgroup.com/

http://www.zpm.si

http://www.2gc.co.uk/



PETRA€GAMBERGER …dk.fdv.uni-lj.si/magistrska/pdfs/mag_gamberger-petra.pdf2.2...

Documents

Transcript of PETRA€GAMBERGER …dk.fdv.uni-lj.si/magistrska/pdfs/mag_gamberger-petra.pdf2.2...