LIETUVOS EM S KIO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

Administravimo ir kaimo pl tros katedra

Donata PAULAUSKAIT

PERSONALO VALDYMO SISTEM K RIMOKONSULTAVIMAS

Magistrant ros studij baigiamasis darbas

Studij sritis: Socialiniai mokslai

Studij kryptis: Vadyba ir verslo

administravimas

Studij programa: em s kio verslo

vadyba

Akademija, 2009

2

Baigiam darb ir egzamin vertinimo komisija:(Patvirtinta Rektoriaus sakymu Nr. 124-KB)

Pirminink : prof. habil. dr. . Simanavi ien , Kauno technologijos universitetas

Nariai:1. Doc. dr. V. Atko nien , Lietuvos em s kio universitetas2. Doc. dr. A. Gargasas, Lietuvos em s kio universitetas3. Prof. dr. J. Ramanauskien , Lietuvos em s kio universitetas4. Doc. dr. L. Marcinkevi , Lietuvos em s kio universitetas

Mokslinis vadovas: doc. dr. V. ilingien , Lietuvos em s kio universitetas

Recenzentas: doc. dr. R. Adamonien , Lietuvos em s kio universitetas

Katedros ved ja: doc. dr. V. Atko nien , Lietuvos em s kio universitetas

Oponentas: doc. dr. V. Vinci nien , Lietuvos em s kio universitetas

3

SANTRAUKA

Donata PAULAUSKAIT

Personalo valdymo sistem k rimo konsultavimas

Magistro baigiam darb sudaro 76 puslapiai, 17 paveiksl , 10 lenteli , 47 literat ros

altiniai, 2 priedai, lietuvi kalba.

RAKTINIAI OD IAI: personalo valdymas, personalo valdymo sistema, konsultavimas,

mon , respondentas, kaimi kosios vietov s, poreikis.

Darbo tikslas – i analizavus teorinius personalo valdymo sistem k rimo aspektus ir

tyrus j k rimo konsultavimo poreik , parengti personalo valdymo sistemos k rimo

konsultavimo model .

Tyrimo objektas – personalo valdymo sistemos.

Tyrimo u daviniai:

1. analizuoti mokslinius po rius personalo valdym ir pagr sti sisteminio po rio

personalo valdym b tinum ;

2. analizuoti personalo valdymo sistemas ir j k rimo proces ;

3. tirti personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreik ;

4. Pateikti personalo valdymo sistemos k rimo konsultavimo model .

is mokslinis tiriamasis darbas para ytas vadovaujantis moksline, mokymo metodine,

publicistine literat ra lietuvi , angl , rus kalbomis, teis s aktais ir informacija, gauta interviu,

anketos pagalba, dokument analiz s metodais bei kitais altiniais. Naudota mokslin s literat ros

analiz ir sintez , sistemin ir login analiz , loginis modeliavimas.

Pagrindiniam tikslui pasiekti ir min tiems u daviniams gyvendinti, buvo atlikti du

tyrimai. Pirmasis – kiekybinis tyrimas – apklausa, antrasis – kokybinis, atliktas interviu metodu.

Tyrimo metu buvo siekiama nustatyti Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian moni ,

organizacij personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreik .

analizavus teorin ir sociologin s apklausos metu sukaupt informacij , pateikiamas

personalo valdymo sistemos k rimo konsultavimo modelis. iam darbui atlikti panaudotas

modeliavimo metodas.

4

SUMMARY

Donata Paulauskait

Personnel Management Systems Consulting

Master's final work consists of 76 pages, 17 illustrations, 10 tables, 47 literature sources,

2 appendixes, written in Lithuanian language.

KEYWORDS: personnel management, personnel management system, consulting,

company, respondent, rustic areas, demand.

The purpose of the study - a theoretical analysis of the personnel management aspects

of systems development and testing of the development of counseling needs, develop a personnel

management system development-consulting model.

Object of study - the personnel management system.

Objectives of the study:

1. Analyze the scientific approaches to the management and staff based on a systemic

approach to staff management is the need to.

2. To analyze the personnel management systems and their development processes.

3. Investigate the need of personnel management systems.

4. Provide the personnel management system development consulting model.

This research were written in accordance with scientific, teaching methodology, publicist

literature in Lithuanian, English and Russian languages, laws and information obtained in

interviews, questionnaires aid, methods of analysis of documents and other sources. For the

purpose of the study scientific literature were used, analysis and synthesis, systematic and logical

analysis, logic simulation.

Two researches were carrying out to reach the main objective and to implement studies

aims. First – quantitative research – survey, second – qualitative research, conducted the

interview method. The study was design to determine the Plunge district, in rural areas of the

companies, organizations, personnel management systems, creating the need for counseling.

After analysis of the theoretical and sociological survey accumulated information, the

model of personnel management system development consulting presented. This work used

simulation method.

5

TURINYS

VADAS..........................................................................................................................................7

1. PERSONALO VALDYMO SISTEM TEORINIAI ASPEKTAI.............................................9

1.1. PERSONALO VALDYMO S VOKA IR JOS TRAKTAVIMAS..................................9

1.2. PERSONALO VALDYMO SISTEM ANALIZ ........................................................12

1.2.1. Personalo valdymo sistemos samprata.................................................................12

1.2.2. Personalo parinkimo sistema................................................................................16

1.2.3. Personalo vertinimo sistema.................................................................................21

1.2.4. Personalo ugdymo, mokymo ir kvalifikacijos tobulinimosi sistema....................23

1.2.5. Personalo motyvavimo sistema............................................................................26

1.3. Personalo valdymo sistemos k rimas...............................................................................29

2. PERSONALO VALDYMO SISTEM K RIMO KONSULTAVIMO POREIKIO TYRIMO

METODIKA..................................................................................................................................40

2.1 Tyrimo tikslai ir u daviniai...............................................................................................40

2.2 Tyrimo metodika...............................................................................................................41

2.3 Imties dyd io nustatymas..................................................................................................49

3. APKLAUSOS DUOMEN ANALIZ ....................................................................................51

3.1 Respondent charakteristikos.............................................................................................51

3.1.1 Kiekybinio tyrimo respondent analiz .....................................................................51

3.1.2 Kokybinio tyrimo respondent analiz ......................................................................53

3.2 Apklausos rezultat analiz ...............................................................................................55

3.3.1 Kiekybinio tyrimo analiz ........................................................................................55

3.2.2 Kokybinio tyrimo analiz .........................................................................................62

4. PERSONALO VALDYMO SISTEM K RIMO KONSULTAVIMO MODELIS...............67

VADOS......................................................................................................................................71

LITERAT ROS S RA AS.........................................................................................................74

PRIEDAI........................................................................................................................................77

6

PAGRINDINI S VOK ODYN LIS

Adaptacija – prisitaikymas, prisiderinimas prie kintam gyvenimo, darbo s lyg ,

individo ir aplinkos santyki .

Kaimi kos vietov s – tai gyvenamosios vietov s, turin ios ma iau kaip 3 000 gyventoj ,

kuriose ne daugiau kaip tre dalis dirban dirba pramon je, verslo bei gamybin s ir socialin s

infrastrukt ros srityje ir kurios n ra trauktos miesto status turin gyvenvie s ra .

Konsultavimas – profesionali paslauga, atliekama specialiai apmokyt ir turin patirt

asmen , padedant klientui i siai kinti veiklos problemas, i analizuoti jas, suteikia t problem

sprendimo rekomendacijas ir esant poreikiui, pagelb ja vykdant sprendimus.

Konsultantas – patar jas, profesionali ini pardav jas, kuris i nagrin ja u davin ir

pataria klientui kaip galima rasti problemos sprendimo b dus.

Motyvacija – mogaus suinteresuotumas stengiantis pasiekti pageidaujam rezultat

arba tiksl , kuria patenkina asmeninius poreikius. Tai mokslas apie moni motyvavim elgtis

pageidaujamu b du.

Organizacija – mones bendrai veiklai sujungianti sistema, turinti savo funkcionavimo

tikslus ir priemones iems tikslams gyvendinti.

Personalas – mon s, staigos, organizacijos darbuotojai, kurie dirba bendrai, siekdami

gyvendinti organizacijos tikslus bei patenkinti savo poreikius. Tai tikslingai orientuot moni

grup , kurie dirba bendrai, siekdami gyvendinti organizacijos tikslus bei patenkinti savo

poreikius.

Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui vadovas

gal dirbti su mon mis susijus darb – priimti, apmokyti, vertinti, atlyginti savo

darbuotojams bei sudaryti jiems saugi ir teising darbo aplink .

Personalo paie ka – visuma veiksm , kurie atliekami organizacijoje, norint patraukti

darbo vietas kandidatus, turin ius reikiamus sugeb jimus organizacijos tikslams siekti.

Personalo vertinimas – tai kompleksin personalo valdymo darb sritis, padedanti

nustatyti, kaip dirba ir kaip gal dirbti organizacijoje mon s.

Poreikis – tai, ko reikia, ko nors reikm .

Strategija – sprendim visuma, apibr ianti organizacijos svarbiausius tikslus

perspektyvoje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.

Ugdymas – socialinis rei kinys, asmenyb kuriantis moni bendravimas, s veikaujant

su aplinka bei monijos kult ros vertyb mis.

mogi kasis kapitalas – mogaus ini , , sveikatos, patirties atsargos, kurios

naudojamos gamybos ar paslaug sferoje, siekiant gauti didesn u darb .

7

VADAS

Spartus technikos, technologij , gamybos, darbo organizavimo lygio kilimas,

organizacij veiklos internacionalizavimas kelia auk tus reikalavimus personalui, jo

silavinimui, kvalifikacijai. Visuotinio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas ir

humanizavimas, spartus moni i silavinimo, kult ros, pragyvenimo lygio kilimas kei ia ir pa io

personalo reikalavim , poreiki pob . Tokia situacija s lygoja socialin s valdymo teorijos ir

praktikos orientacijos aktualum . Tod l iuolaikin ms valdymo teorijoms, nepaisant j skirtum ,

yra b dingas orientavimasis mog , kaip pagrindin organizacij veiklos efektyvum

tikrinant veiksn .

Vienas i svarbiausi iuolaikin s organizacijos valdymo efektyvum lemian veiksni

– mogi i tekli , t.y. personalo valdymas.

Personalo valdymo tikslas – apr pinti organizacij tinkamais darbuotojais, siekiant ne tik

efektyviai panaudoti moni darb , bet ir garantuoti darbuotojams fizin , teisin , socialin bei

psichologin saugum darbe ir kuo didesn pasitenkinim darbu bei gyvenimo kokybe.

iuolaikin s organizacijos personalo valdymo metod sistem sudaro vairi socialini

moksl dirbis ir laim jimai, leid iantys kurti kompleksines personalo valdymo koncepcijas. J

pagrind sudaro mogi santyki mokyklos bei empirin s, arba situacin s, vadybos teorijos

teiginiai, taip pat vadovavimo psichologijoje suformuotos teorijos. Jomis vadovaujantis manoma

ne tik teisingai motyvuoti darbuotojus, bet ir atskleisti j profesines kompetencijas bei stipri sias

asmenines savybes. Tai leid ia, realizuojant organizacijos siekius, pasinaudoti mogi

tekli potencialiomis galimyb mis.

Tod l organizacijoje, pretenduojan ioje kokybi kus mogi kuosius i teklius, personalo

valdymo darbai turi b ti vykdomi strategi kai orientuojantis i tekli panaudojimo

efektyvum . Tai manoma pasiekti diegus personalo valdymo sistem , susidedan i nuosekli

personalo organizavimo proced bei vadovavimo personalui technologij komplekso, kuris

vadinamas personalo valdymu.

Pastaraisiais metais pastebimas ypatingas personalo vaidmens did jimas, kas, savo

ruo tu, kelia naujus reikalavimus organizacij valdymui bei pertvarkymui socialin s orientacijos

kryptimi. Vis daugiau moni , staig ir organizacij investuoja ne tik pa angias technologijas,

bet didelis d mesys skiriamas mogi kiesiems i tekliams.

Nors personalo (ir i viso, mogi i tekli ) reik s s kmingai organizacij veiklai

akcentavimas n ra naujas dalykas, bet iki iol daugumoje organizacij personalo valdymas

nebuvo laikoma svarbia vert kurian ia veikla. Personalo vadybininkai kuria darbuotoj

atrankos, atlyginim , mokym ir kitas programas, r pinasi, kad mon s atitikt teisinius

8

reikalavimus. Ta iau tai da niausiai pasitaikantis tradicinis – administracinis po ris personalo

valdymo veiklas. Pasaulyje vis labiau senkant i tekliams, vis didesn reik gyja tokios

veiklos, kurios didina vert . Tai lie ia ir personalo valdym – jis turi duoti teigiam rezultat

pagrindiniams dalyviams – darbuotojams, tiesioginiams vadovams, klientams, investuotojams.

Poky iai personalo valdyme turi pakeisti po personalo valdymo vaidmen kuriant vert

pagrindiniams dalyviams, o ne vien nuomon apie tai, kaip teikiamos ir administruojamos

personalo valdymo paslaugos.

Ypatingai efektyvios organizacijos turi nuosekli ir tarpusavyje suderint vertybi ,

lyderyst s, vadybos princip , personalo ugdymo ir organizacin s elgsenos sistem . Tai lemia,

kad tokios organizacijos, tur damos tiek pat arba ma iau resurs , auga grei iau ir sukuria

daugiau ekonomin s vert s savininkams, darbuotojams ir visuomenei. Ta iau vieno praktinio

valdymo metodo (darbuotoj atranka, mokymai, vertinimas ir pan.) pakeitimas dar nerei kia viso

personalo valdymo poky io. Norint transformuoti, reikia kompleksi kai derinti vairius

praktinius personalo valdymo metodus, orientuojant juos integruot personalo valdymo

sistem . Tuo tarpu daugumoje Lietuvos organizacij susiduriama su problema: da niausiai

personalo vadybininkai ar kiti personalo valdym administruojantys darbuotojai neturi

pakankam ini ir patirties, kuriant personalo valdymo sistemas. B tent tokia situacija ir

lygoja vis did jant personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreik .

Pagrindinis io darbo tikslas – i analizavus teorinius personalo valdymo sistem

rimo aspektus ir i tyrus j k rimo konsultavimo poreik , parengti personalo valdymo sistemos

rimo konsultavimo model .

Tyrimo objektas – personalo valdymo sistemos.

Tyrimo u daviniai:

1. analizuoti mokslinius po rius personalo valdym ir pagr sti sisteminio po rio

personalo valdym b tinum ;

2. analizuoti personalo valdymo sistemas ir j k rimo proces ;

3. tirti personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreik ;

4. pateikti personalo valdymo sistemos k rimo konsultavimo model .

is mokslinis tiriamasis darbas para ytas vadovaujantis moksline, mokymo metodine,

publicistine literat ra lietuvi , angl , rus kalbomis, teis s aktais ir informacija, gauta interviu,

anketos pagalba, dokument analiz s metodais bei kitais altiniais.

9

1. PERSONALO VALDYMO SISTEM TEORINIAI ASPEKTAI1.1. Personalo valdymo s voka ir jos traktavimas

Pagal Dabartin s lietuvi kalbos odyn , personalas (lot. personalis) apib dinamas kaip

mon s, staigos, organizacijos darbuotojai [...], vienos profesijos tarnautojai.

Stankevi ien s, Lovanovos (2006) nuomone, personalas – tikslingai orientuot moni

grup , kurie dirba bendrai, siekdami gyvendinti organizacijos tikslus bei patenkinti savo

poreikius.

Nesibaigia diskusijos d l personalo, moni ir (arba) mogi i tekli samprat .

Vadybai skirtoje literat roje pateikiama nema ai skirting personalo valdymo sampratos

formuluo . Skirting autori darbuose vartojam termin vairov („ mogi i tekli

vadyba“, „personalo vadyba“, „personalo valdymas“, „darbuotoj vadyba“ ir kt.) patvirtina tai,

jog nevienodas reik mes turintys terminai pabr ia tam tikrus istori kai susiklos iusius po rius

personalo valdymo specifik :

ü moni i tekliai (Adamonien , Raupelien , 2007) tai visi dirbantys alies

gyventojai makroekonominiu lygiu.

ü mogi kasis kapitalas (Adamonien , Raupelien , 2007) paprastai suvokiamas kaip

mogaus ini , , sveikatos, patirties atsargos, kurios naudojamos gamybos ar paslaug

sferoje, siekiant gauti didesn u darb .

ü Personalo valdymas (Adamonien , Raupelien , 2007) – tai praktinis darbas ir

politika, kad vadovaujant verslui vadovas gal dirbti su mon mis susijus darb – priimti,

apmokyti, vertinti, atlyginti savo darbuotojams bei sudaryti jiems saugi ir teising darbo

aplink . Taip pat personalo valdym galima suvokti kaip sistem , kurios pagrindinis tikslas –

tikrinti efektyv vadov ir pavaldini bendradarbiavim , siekiant organizacijos tiksl .

ü Personalo valdymas – tai vadov ir pavaldini bendradarbiavimo b dais bei

organizacin s kult ros principais pagr sta vadovavimo veiklos sritis. Personalo valdymas

priklauso vadov ir pavaldini tarpusavio s veikos ir bendradarbiavimo sri iai, taikant vadybinio

poveikio priemones.

ü Personalo valdymo tikslas (Calhoon, 1963) – sisavinti, vystyti, panaudoti ir

saugoti darbo j gos efektyvum .

ü Pagal Sakal (1999), personalo valdymas nagrin ja efektyvaus personalo

naudojimo problemas, vertindamas tiek mon s, tiek individo interesus. Siekdama tiksl ,

personalo valdymas integruoja vairi – ir technini , ir socialini – moksl laim jimus.

E. Jan ausko (2006) teigimu, vairi ali literat roje s vokos vadyba, administravimas,

vadovavimas ir valdymas da nai vartojamos sinonimi kai.

10

Apibendrinat galima teigti, kad personalo valdymas gali b ti suprantamas kaip:

ü Mokslas apie valdym ;

ü Personalo valdymas pla ja prasme;

ü Viena i valdymo funkcij ;

ü Proced ra, kurios paskirtis – apr pinti organizacij tinkamais mon mis tinkamu

laiku;

ü Visuma veiksni , leid ian patenkinti organizacijos darbuotoj poreikius ir

gyvendinti organizacijos tikslus. (Stankevi ien , Lobanova, 2006)

Taigi, velgiant valdym sisteminiu po riu – kaip mokslo ir praktikos sintez –

galima daryti i vad , kad tai yra mokslinis organizacij valdymo metodas. (Stankevi ien ,

Lovanova, 2006)

Personalo valdymo pagrindinis tikslas – sudaryti organizacijoje s lygas, kad siekiant

organizacijos tiksl , kiekvienas darbuotojas ar atskiros j grup s nor ir gel atsiskleisti,

ugdyti bei pl toti savo potencial .

Norint gyvendinti tiksl , reikia inoti, kokius konkre ius veiksmus reikia atlikti ir

kokiais principais reikia vadovautis.

pirm klausim atsakymas randamas inant personalo valdymo sistemos u davinius ir

elementus, o antr – inant pagrindinius personalo valdymo principus: organizacijos ir

individo interes suderinamumo, partneryst s (bendradarbiavimo), kvalifikacijos ir atsakomyb s,

personalo augimo, optimali darbo s lyg , autonomizavimo, humani kumo ir ekonomi kumo.

(Stankevi ien , Lobanova, 2006)

Mokslin je literat roje i skiriami trys pagrindiniai po riai personalo valdym :

Pirmasis apima personalo, kaip konkre ios valdymo funkcijos traktavim (Sakalas,

2003). i funkcija apima kompleksini darb visum , analizuojama procesiniu po riu.

mogi i tekli valdymo procesas (Armstrong, 2002) – tai valdymo proceso dalis,

susijusi su tokiu moni santyki palaikymu ir darbuotoj fizin s gerov s u tikrinimu, kuri daro

tak efektyviam darbui.

Personalo valdymas (Ivancevich, Glueck, 1990) – tai organizacijoje atliekama funkcija,

padedanti efektyviausiai panaudoti mones, siekiant organizacijos ir j asmenini tiksl .

Antrasis po ris personalo valdym traktuoja kaip atskiras veiklas, kurios: pirma, leid ia

darbuotojui ir organizacijai, naudojan iai jo ius, sudaryti sutart d l darbo santyki tarp j

prigimties ir tiksl ; antra, u tikrinti, kad i sutartis b vykdoma.

mogi i tekli valdymas – visuma veikl , u tikrinan reikiamos darbo j gos

pritraukim organizacij , jos tobulinim ir i laikym (Griffin, 1990).

11

Literat roje yra nurodomas skirtingas po ris personalo valdym ir jo veiklos turin .

Skirtingos nuomon s rodo autori pagrindines nuostatas, susiformavusias veikiant vairioms

valdymo teorijoms ir koncepcijoms. Bazin s personalo veiklos nurodytos 1 lentel je.

1 lentel . Personalo valdymo turinys (Baranauskien , 2000)Personalo valdymo veikla Personalo valdymo u davinys

Darb analiz Surinkti ir analizuoti informacij apie visus organizacijoje atliekamus darbusOrganizacijos apr pinimo personalu veiklos

Personalo planavimas tikrinti, kad organizacija reikiamu laiku tur reikiam skai , reikiamossud ties ir kvalifikacijos darbuotoj

Personalo pritraukimas Surasti organizacijai reikiam skai reikalingos kvalifikacijos potencialikandidat laisvas ar naujai sukurtas darbo vietas

Personalo atranka Atrinkti tinkamiausius pretendentus ir priimti samdos sprendimOrganizacijos darbuotoj – personalo – valdymo veiklos

Personalo orientavimas Supa indinti darbuotoj su nauju darbu, pad ti jam prisitaikyti naujamekolektyve

Personalo vertinimas Vertinti organizacijos personalo darb , jo tikim u imamoms pareigoms

Personalo karjeros planavimas Nustatyti darbuotojui numatom u imti pareig organizacijoje eili kum irtvark (karjeros kelias)

Personalo mokymas irtobulinimas tikrinti organizacijos poreikius atitinkan personalo kvalifikacij

Personalo kompensavimas irapsauga tikrinti efektyv ir saug organizacijos personalo darb

Darbo santyki valdymas U tikrinti juridi kai teisintus santykius tarp organizacijos ir jos darbuotoj

Tre ias po ris, kuris personalo valdym traktuoja kaip viening sistem , siejam su

visos organizacijos bendra strategija. (Ulrich, Brockbank, 2007). Analizuojant personalo

valdym strateginiu po riu, kartu tur b ti vertinami ir organizacijos strateginiai tikslai bei

jos subjektai (Adamonien , Raupelien , 2007).

Pagal tre po , personalo valdymas (Leonien , 2001) – tai sistema, kuri sukuria

potencial , reikaling organizacijos tikslams gyvendinti ir tolesniam jos gyvybingumui

palaikyti.

Personalo valdymas, kaip specifin vadybos r is, egzistuoja tik socialin se

organizacijose. Nepriklausomai nuo j veiklos pob io, visas socialines organizacijas vienija

keletas bendr bruo .

Pirmasis universalus organizacijos bruo as - tikslas. Tiksl nustatymas turi labai svarbi

reik organizacijos veiklos efektyvumui, kadangi tai suteikia prasm tiek individualioms, tiek

kolektyvin ms pastangoms.

Antras b dingas organizacijos bruo as - darbuotojai, be kuri negali egzistuoti jokia

organizacija. Organizacijos atsiranda tik tada, kai tikslui pasiekti yra b tinos bent keli moni

pastangos. Antra vertus, mon s, b dami individual s, turi savo l kes ius bei tikslus. Tod l,

sitrauk tam tikros organizacijos veikl , jie tikisi patenkinti ir asmeninius interesus.

Tre ias socialin s organizacijos bruo as – organizacijos kult ra. Organizacija n ra

paprasta individ visuma. Joje egzistuoja normos ir vertyb s, turin ios didel tak darbuotoj

12

elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius d ti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo,

arba, atvirk iai, stabdyti. (Adamonien , Raupelien , 2007).

Analizuojant personalo valdym strateginiu po riu, kartu tur b ti vertinami ie

aspektai:

1. Personalas lemia strategijos pasirinkim ir jos gyvendinim . Kitaip tariant, nuo esamo

ir potencialaus personalo, jo kompetencijos, prieinamumo ir l priklauso, kokia strategija bus

pasirinkta. Pasirinktos strategijos gyvendinimo efektyvumas taip pat priklauso nuo personalo ir

jo valdymo. Taigi, galima daryti i vad , kad personalo valdymas yra neatsiejama organizacijos

strateginio valdymo proceso dalis.

2. Pasirinkta bendra organizacijos strategija lemia personalo valdymo tikslus, krypt ir

pob .

Apibendrinant galima teigti, kad strategijos pasirinkimas takoja personalo valdym , o

personalas, jo valdymas ir potencialas – organizacijos strategijos pasirinkim ir u sibr tiksl

siekim . (Bar auskien , 2006)

Galima daryti i vad , jog personalo valdymo samprat skirting traktavim lemia

valdymo teorij ir koncepcij vairov bei skirtingas pagrindini nuostat poreikis pa iai

sampratai ir jos turiniui.

1.2 Personalo valdymo sistem analiz

1.2.1 Personalo valdymo sistemos samprata

Vadovaujantis iuolaikini i sivys iusi ali moni patirtimi, galima teigti, kad j

veiklos s km da nai lemia sugeb jimas tinkamai pasinaudoti darbuotoj turimomis iniomis,

kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti j potencial . Kai organizacijoje laikomasi tokio po rio,

personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir

nukreipti j pastangas bendr tiksl siekim . Norint sukurti veiksming personalo valdymo

sistem organizacijoje, neu tenka naudoti atskiras poveikio priemones. Jos turi sudaryti bendr

sistem , apiman ir jungian visus pagrindinius personalo valdymo aspektus (Sakalas,

ilingien , 2000)

Personalo valdym galima apibr ti kaip racionaliai pasirinkt , tiksling ir krypting

personalo planavimo, atrankos, samdos, tiesioginio ir netiesioginio atlygio, motyvavimo,

ugdymo, darbo vertinimo proces ir veiksm sistem bei j derinim su bendra organizacijos

strategija. Personalo valdymas neapsiriboja principu „ ia ir dabar“ bei organizacijos personalo

esamo poreikio tenkinimu. Jis neatsiejamas nuo galim organizacijos i or s ir vidin s aplinkos

13

poky numatymo bei pasiruo imo maksimaliai juos panaudoti savo organizacijos naudai ir

gerovei.

Valdymo sistema – sistema, kurioje realizuojamos organizacijos valdymo funkcijos.

Valdymo sistemoje pana ios, turinio po riu artimos organizacijos valdymo funkcijos

sujungiamos linijinio ir funkcinio valdymo posistemius. (Adamonien , Raupelien , 2007)

Pers

onal

ova

ldym

osi

stem

ostik

slas Garantuoti besikei iant organizacijos tam tikros kokybin s ir kiekybin s sud ties personalo

poreik ir sudaryti s lygas efektyviai j panaudoti

davi

niai

Nustatytiracionali

kiekybin irkokybinpersonalosud ir

apr pinimojuo altinius

Parinkti irracionaliaipaskirstytitinkamus

atitinkamomspareigoms

darbuotojus

Nustatytidarbuotojtinkamum

imamomspareigyb ms

Suformuoti irparuo ti

reikiamoskokybin s irkiekybin s

sud tiesvadovrezerv

tikrintiorganizacijos

poreikiusatitinkanpersonalo

kvalifikacij

tikrintiracionalpersonalojud jim

organizacijoje

Pers

onal

ova

ldym

o ve

iklo

s

Personaloporeikio

nustatymas

Personaloparinkimas

Personalovertinimas

Vadovrezervo

formavimas

Personalougdymas,mokymas,

kvalifikacijoslimas ir

perkvalifi-kavimas

Personalojud jimovaldymas

1 pav. Personalo valdymo sistemos tikslai ir sud tis (Baranauskien , 2000)

Prie daugiau kaip de imt met personalo valdymas (tada jis buvo vadinamas darbo su

kadrais sistema) buvo laikomas viena valdymo funkcij , apimanti personalo poreikio nustatym ,

jo parinkim , apmokym , kvalifikacijos k lim , atleidim ir t.t. Tokios veiklos pagrindinis

tikslas buvo formuluojamas taip: u tikrinti kintan ius organizacijos poreikius reikiamos

kokybin s ir kiekybin s sud ties personalo bei sudaryti s lygas efektyviai j panaudoti. i

samprata nul (kaip parodyta 1 paveiksle) konkre personalo valdymo veikl sud ir joms

keliamus u davinius.

Personalo valdymo funkcij skirtingi mokslininkai ir praktikai i skiria nevienod skai .

Ta iau visi sutaria, kad personalo valdymo sistemos funkcij skai ius daugeliu atveju

nepriklauso nuo organizacijos dyd io.

Byersas ir Rue (2006) i skiria ias personalo valdymo funkcijas: personalo planavimas,

atranka ir samda; personalo ugdymas; atlygis ir privilegijos; saugumas ir sveikata; darbuotoj

santyki tyrimai. Kiekvienai funkcij priskiriamos atitinkamos veiklos (2 lentel ).

14

2 lentel . Pagrindini personalo valdymo funkcij veiklos (Byers L.L, Rue L.W, 2006)Personalo planavimas, atranka ir samda§ Darb analiz , siekiant nustatyti specifinius reikalavimus jam atlikti;§ Personalo poreikio nustatymas tam, kad organizacija gyvendint u sibr tus tikslus;§ Personalo poreikio patenkinimo plan rengimas ir gyvendinimas;§ Personalo verbavimas tam, kad organizacija pasiekt savo tikslus;§ Personalo atranka ir samda specifiniams darbams organizacijoje atlikti

Personalo ugdymas§ Darbuotoj mokymas;§ Organizacijos vystymo ir pl tros program k rimas ir gyvendinimas;§ Efektyvi komand formavimas organizacin je strukt roje;§ Darbuotojo darbo vertinimo sistem k rimas;§ Pagalba darbuotojams kuriant karjeros planus.

Atlygis ir privilegijos§ Atlygio ir privilegij darbuotojams sistem k rimas ir gyvendinimas;§ tikrinimas, kad atlygis ir privilegijos yra s iningi ir teisingi;

Saugumas ir sveikata§ Sveikatos ir darbo saugos u tikrinimo sistem k rimas ir gyvendinimas;§ Parama darbuotojams, kuri asmenin s problemos gali takoti j darbo proces .

Darbuotoj santykiai§ Tarpininkavimas organizacijos viduje;§ Disciplinos ir nusiskundim nagrin jimo sistem k rimas

moni santyki tyrimai§ Personalo baz s tvarkymas;§ Darbuotoj komunikacini sistem k rimas ir gyvendinimas

Autor s Stankevi ien ir Lobanova (2006) i rei kia personalo valdymo problem taip: k

ir kaip reikia vadybi kai paveikti, siekiant tam tikr rezultat organizacijoje? Vis personalo

valdymo darb koordinavimas manomas tik suk rus ir diegus personalo valdymo sistem .

3 lentel . Personalo valdymo sistemos elementai ir u daviniai (Stankevi ien , Lobanova,2006)

Sistemos elementai Sistemos u daviniaiDarb analiz Surinkti informacij apie visus organizacijoje dirbamus darbusDarbuotoj poreikioplanavimas

Nustatyti reikiam organizacijai darbuotoj skai , j strukt ir poreikiopatenkinimo altin

Darbuotoj paie ka Rasti organizacijai tinkamos kvalifikacijos darbuotojus laisvas ar naujai sukurtasdarbo vietas

Darbuotoj atranka ir samda Atrinkti tinkamiausius darbuotojus ir sudaryti su jais darbo sutartisDarbuotoj adaptacija Supa indinti darbuotojus su nauju darbu ir stengtis kuo grei iau juos traukti

kolektyvDarbuotoj vertinimas Kontroliuoti ir vertinti darbuotoj veikl , j atitikim u imamos pareigomsDarbuotoj ugdymas,tobulinimas ir mokymas

tikrinti organizacijos poreikius atitinkant darbuotoj ugdym ir tobulinim

Karjeros planavimas Nustatyti darbuotoj karjeros galimybesVadovavimas darbuotojams ir

motyvavimastikrinti santykius, leid ian ius gyvendinti organizacijos tikslus, darbuotoj

savirai kos ir ugdymo galimybes bei garantuoti na darb

Kiekvienas personalo valdymo sistemos elementas atspindi personalo valdymo atskir

posistemi funkcijoms nustatytus tikslus ir iems tikslams pasiekti keliamus konkre ius

davinius (3 lentel ). Kiekvienam personalo valdymo sistemos elementui keliami u daviniai ir

funkcijos yra konkretizuojami atsi velgiant organizacijos dyd , valdymo strukt ir pl tros

galimybes. Esant specializuotai personalo tarnybai ar skyriui, min tuosius u davinius gal ir

15

tur spr sti min tarnyb specialistai, priklausomai nuo j vykdom funkcij , tiek ir nuo

konkre ios j kompetencijos.

3 lentel s duomenimis, personalo valdymo sistemos elementai yra glaud iai susij ir

atspindi personalo valdymo u davinius.

Kaip jau buvo min ta, skirtingi autoriai n ra pri vieningos nuomon s vardijant

personalo valdymo sistemos turin sudaran ias veiklas. Anks iau min veikl u daviniai ir j

ry ys su bendru personalo valdymo sistemos tikslu pateikti personalo valdymo sistemos

modelyje (2 pav.). Tokia personalo valdymo sistemos funkcij samprata, jos tikslai ir turinys

pad s kmingai gyvendinti bendrus organizacijos ir individuali darbuotoj tikslus. Modelis

kurtas vadovaujantis Baranauskien s (2000) pateiktu personalo valdymo funkcij paskirties ir

turinio modeliu.

PERSONALOVALDYMOSISTEMOSTIKSLAI

tikrinti organizacijos poreikiusreikiamos kokybin s ir kiekybin s sud ties

personalui;

Sudaryti s lygas efektyviam personalopanaudojimui, siekiant organizacijos ir

asmenini tiksl ;

DA

VIN

IAI

Nusta-tyti,kiek,

kada irkoki

darbuo-toj

organi-zacijaireik s

irapr pi-nimojaisalti-nius

Surastiorgani-zacijaireikia-

kiekreikia-mos

sud tiesir

kvalifi-kacijospoten-cialiuskandid-

atus

Parinktitinka-miau-sius

preten-dentus

irsudarytisu jaisnaudin-

abiemspus mssamdossutart

Surinktiir

organi-zuoti

inform-acijapie

organi-zacijojeatlieka-

musdarbus

Adap-tuoti

darbuo-toj

nauja-me

darbe irnauja-

mekolek-tyve

Vertintiorgani-zacijosdarbuo-

tojdarb ,

tikimatlieka-momsir b si-momsparei-goms

ankstonustaty-

tidarbuo-

tojjud ji-

organi-zacijoje

, jkarjeros

keli

tikri-nti

kintan-ius

organi-zacijosir jos

darbuo-toj

porei-kius

atitin-kankvalifi-kacij

tikri-nti

efektin- ir

saugorgani-zacijosdarbuo-

tojdarb

tikri-nti

juridi -kai

teisin-tus

santy-kiustarp

darbda-vi ir

samdo-

darbuo-toj

DARBUOTOJVALDYMAS APR PINIMAS PERSONALU

Perso-nalo

plana-vimas

Perso-nalo

verba-vimas

Perso-nalo

atranka

Darbanaliz

Perso-nalo

orienta-vimas

Perso-nalo

vertini-mas

Perso-nalo

karjerosplana-vimas

Perso-nalo

ugdy-mas

Perso-nalo

skatini-mas ir

apsauga

Darbosanty-

kivaldy-mas

2 pav. Personalo valdymo sistemos modelis (Bar auskien , 2006)

Anot Bar auskien s (2006), vertinant sisteminiu po riu, personalo valdymas

traktuojamas kaip nenutr kstamas procesas, kurio metu atrinkti ir pasamdyti individai bei jau

organizacijoje dirbantys asmenys transformuojami kompetentingus ir motyvuotus darbuotojus

(3 pav.)

16

Individai vertinami kaip unikali ini , geb jim ir tur tojai; pripa stamas j

vertybi unikalumas ir tiksl individualumas. Transformavimas vykdomas atliekant personalo

valdymo funkcijas ir veiklas: ie kant potenciali darbuotoj , juos samdant, ugdant, motyvuojant,

vertinant ir atlyginant bei skatinant. Sistemi kumui u tikrinti b tini efektyv s komunikaciniai,

interakciniai ir kt. ry iai tarp jo veikl , subjekt ir strukt . Tad vertinti reikia ne tik atskirus

sistemos elementus – funkcijas, veiklas, procesus, strukt ras ir subjektus, bet j tarpusavio

ry ius.

Personalo valdymo sistem organizacijoje reik vertinti dviem kriterijais. Pirma, ji

tur b ti pakankamai stabili ir formali, kad personalo valdymo funkcijos b atliekamos

patikimai ir efektyviai. Kita vertus, der vertinti ir organizacijos personalo valdymo sistemos

geb jim prisitaikyti prie kintan s lyg tiek organizacijos i or je, tiek viduje. (Bar auskien ,

1999)

Individai, turintys unikali ini , geb jim , , vertybi ir tiksl

Atranka, samda, orientavimas Personalo ugdymas

ry iai ry iai

Personalo planavimas Motyvacija Personalo vertinimas

Atlygis Saugios ir sveikos darbo apimties k rimas

Kompetentingi ir motyvuoti darbuotojai3 pav. Sisteminio po rio personalo valdym grafin i rai ka (Bar auskien , 2006)

Kalbant apie sistemin po personalo valdym , b tina pamin ti, kad atskiros

priemon s, metodai n ra pakankamai efektyv s, tod l jie turi b ti integruoti bendr

organizacijos strategij . O tai galima padaryti tik kuriant ir diegiant personalo valdymo sistem ,

turin ai kius tikslus, s sajas. (Stankevi ien , Lobanova, 2006)

1. 2.2. Personalo parinkimo sistema

Personalo parinkimo sistemos tikslas – surasti kandidatus darbui organizacijoje, atlikti j

atrank bei paskirstym darbo vietas. Autor s Stankevi ien ir Lobanova (2006) i skiria toki

personalo parinkimo sistemos strukt :

ü Darb analiz ir viet vertinimas;

ü Personalo poreikio planavimas;

ü Personalo paie ka (verbavimas);

17

ü Personalo atranka;

ü Pri mimas darb ir paskirstymas darbo vietas;

ü Atleidimas i darbo.

Toliau kai kurios personalo parinkimo sistemos veiklos bus panagrin tos pla iau.

Parenkant darbuotojus, reikia juos taip parinkti, kad j sugeb jimai geriausiai atitikt

darbo vietos keliamus reikalavimus.

Anot Stankevi ien s ir Lobanovos (2006), darb analiz gali b ti apib dinta kaip

proced ra, skirta apibr ti organizacijoje vykdom darb pob iui, numatyti reikalavimus

mon ms, kurie tur b ti pasamdyti tiems darbams atlikti, apibr ti taisykles, terminus ir

lygas, kurioms esant atliekami konkret s darbai.

Darb analiz s metu surinkta informacija naudojama darb apra ymams, darb

specifikacijoms ir pareigin ms instrukcijoms sudaryti. Tai yra svarbiausias etapas,

reglamentuojantis visas pagrindines personalo valdymo funkcijas.

Sakalas (2003) pabr ia, kad vertinant darbo viet , pirmiausia nustatomi vertinimo

kriterijai, parenkama vertinimo sistema, nustatomas kiekvieno reikalavimo reik mingumas. Tai

atlieka ekpertai, taikydami bal , prioritet ar kitus metodus. Galiausiai atliekamas ekspertinis

vertinimas ir apskai iuojami galutiniai rezultatai.

Darbo viet vertinimo rezultatais vadovaujamasi sprend iant grup problem . Jie leid ia

pagr sti darbuotoj darbo apmok jimo baz , yra darbin darbo vietos reikalavim j u iman iam

darbuotojui nustatymo, racionalizavimo priemon .

Dar viena personalo parinkimo sistemos veikla yra personalo poreikio planavimas.

Personalo valdymo sistemos u davinius galima spr sti tik turint kiekybin ir kokybin

informacij apie darb su personalu mast bei funkcijas. Tod l personalo poreikio planavimas,

apr pinantis informacija vis personalo valdymo sistem , yra pagrindin personalo efektyvaus

darbo organizavimo prielaida. (Stankevi ien , Lobanova, 2006)

Personalo poreikio planavimas – tai plan , kaip u pildyti ateityje atsirasian ias laisvas

darbo vietas (pareigybes), visuma (Adamonien , Raupelien , 2007). Kit autori

(Stankevi ien s, Lobanovos, 2006) nuomone, tai b simojo organizacijos personalo kiekio ir

kokyb s planavimas, vertinantis tiek vidin veikl , tiek i orin s aplinkos veiksnius.

Pasak Leonien s (2001), darbuotoj poreikio planavimas yra pagrindin darbuotoj

efektyvaus darbo organizavimo prielaida. Darbuotoj poreiki planavimas – procesas, kuriuo

numatoma, kiek ir kokios kvalifikacijos darbuotoj turi tur ti organizacija, nor dama gyvendinti

sibr tus tikslus.

Personalo poreikio planavimas yra sisteminis personalo poreikio ateityje vertinimas ir

konkre veiksm program , kaip t poreik patenkinti, rengimas. Personalo poreikio planavimo

18

tikslas – u tikrinti, kad organizacija reikiamu laiku, reikiamoje vietoje tur reikiam skai

darbuotoj su reikiama kompetencija (Noe ir kt., 2006). Pagrindinis reikalavimas – darbinti nei

per daug, nei per ma ai kompetenting darbuotoj , nes abiem min tais atvejais darbo

efektyvumas suma ja (Cascio, 2006).

Personalo poreikio planavimas turi visus personalo ugdymo sistemai b dingus bruo us.

ia galima i skirti posistemius pagal objektus (valdymo personalo kategorijos), lygius (visas

kis, aka, mon ), planavimo terminus, posistemi funkcionavimo turin .

Personalo poreikio planavimas turi b ti suderintas su bendrai priimtais planavimo

terminais, i skiriant strategin , vidutinio laikotarpio ir operatyvin planavim .

Organizuojant personalo poreikio planavimo organizacin sistem , reikia laikytis

princip :

1. Derinti ilgalaik , vidutin ir trumpalaik planavim ;

2. Derinti teorin , akin ir mon s planavim ;

3. Detalizuoti teikiam informacij , atsi velgiant planavimo terminus. (Sakalas, 1999)

Vadovaujantis iais principais kuriama ir organizuojama personalo poreikio planavimo

sistema.

Personalo ugdymo sistemos tikslai:1. apr pinti darbo vietas reikalingos kvalifikacijos darbuotojais;2. sudaryti galimybes darbe maksimaliai panaudoti savo gabumus, sugeb jimus, realizuoti savo l kes ius

Pagrindiniai personalo ugdymo sistemos elementaiparinkimas paskirstymas paruo imas perkvalifikavimas kvalifikacijos k limas

Pareigybi ir personalo neatitikimasPagal skai Pagal strukt

Perspektyvin s pareigyb s Perspektyvin personalo sud tisskai ius strukt ra skai ius strukt ra

Pareigybi analiz Personalo sud ties analizskai ius strukt ra skai ius strukt ra

Panaudojimo analiz vertinimas

Personalo pareigyb s Personalas

Gamybos pl tot Orgtechnikos, valdymo technologijos pl tot4 pav. Personalo poreikio nustatymo vieta personalo ugdymo sistemoje (Sakalas, 1999)

Poreikio nustatymo reikalavimai priklauso ir nuo sprend iam personalo ugdymo

sistemos u davini . 4 paveiksle parodytas atskir personalo ugdymo sistemos element ry ys su

personalo poreikio planavimu. I skirtos dvi poreikio planavimo lygiagre ios linijos – tai darbo

viet /pareigybi skai iaus ir strukt ros bei paties personalo raida.

19

Skiriamos dvi lygiagre ios personalo poreikio planavimo kryptys. Tai darbo viet

(pareigybi ) skai iaus ir strukt ros planavimas bei personalo planavimas.

Darbuotoj parinkimas – tai personalo parinkimo sistemos visuma veiksm , kurie

atliekami organizacijoje, norint priimti darbo vietas kandidatus, turin ius reikiam sugeb jim

organizacijos tikslams siekti (Stankevi ien 2006, Leonien 2001).

Personalo paie ka – visuma veiksm , kurie atliekmi organizacijoje, norint patraukti

darbo vietas kandidatus, turin ius reikiamus sugeb jimus organizacijos tikslams siekti.

Pagrindinis jos tikslas – u tikrinti geriausi atitikim tarp darbo viet reikalavim ir kandidat

darbo vietas individuali charakteristik (Stankevi ien , Lobanova, 2006).

teigini galima daryti i vad , kad skirting autori vartojami terminai „darbuotoj

parinkimas“ ir „personalo paie ka“ yra tas pa ias reik mes turin ios s vokos.

Personalo paie kos b dai priklauso nuo to, kas organizuoja paie . Stankevi ien ir

Lobanova (2006) i skiria du pagrindinius personalo paie kos organizavimo b dus. Pirmasis, kai

pa ios organizacijos savaranki kai organizuoja ir atlieka personalo paie kos proces ir

atsakomyb u tai prisiima auk iausioji organizacijos valdymo hierarchija arba organizacijos

personalo tarnyba. Antrasis b das - konsultacini (personalo paie kos ir atrankos) moni

organizuojamas ir atliekamas personalo paie kos procesas, kai ie kanti nauj darbuotoj

organizacija naudojasi j paslaugomis.

4 lentel . Vidini ir i orini personalo paie kos altini privalumai ir tr kumai(Stankevi ien , Lobanova, 2006)

altinis Privalumai Tr kumai

Vidinis

§ personalas yra susipa in s suorganizacijos strukt ra, veiklos pob iu,kult ra bei problemomis;§ esamo organizacijos personalokvalifikacija ir kompetencija bei galimyb syra inomos;§ paauk tinimas yra svarbi motyvacijospriemon , skatinanti lojalum organizacijai;§ reikia nedaug l apmokymui;§ nereikalinga personalo adaptacija;§ nereikia l atrankai.

§ suma jusi tikimyb , kad organizacij pateksnaujos id jos bei nauja patirtis;

§ kit nepaauk tint darbuotoj pavydas;§ darbuotoj , sitikinusi , kad jiems garantuoti

auk ti postai, nusiraminimas;§ prarastos galimyb s darbinti talenting

darbuotoj i alies.

orinis

§ naujas po ris, id jos, inios bei patirtis;§ skatinama konkurencija tarp darbuotoj ;§ didesnis skai ius potenciali talenting

darbuotoj ;§ neretai samdyti technin kvalifikuot

personal bei vadovus i i or s yra pigiau

§ naujo mogaus ne inojimas organizacijosstrukt ros, kult ros, tradicij ir problem ;

§ darbdavio ne inojimas naujo darbuotojokvalifikacijos, kompetencijos, tiksl ir sieki ;

§ didesn s atrankos, apmokymo s naudos;§ reikalinga adaptacija, kol seni darbuotojai prisitaiko

prie naujo komandos nario;§ sutrinka organizacijos klimatas;§ suma ja veiklos efektyvumas;§ kol naujas mogus dar ne prat s prie naujo darbo,

atsiranda didel tikimyb , kad naujas darbuotojasgali priimti neteising sprendim .

20

Priklausomai nuo to, kur ie koma darbuotoj , i skiriami vidiniai (kai ie koma kandidato

tarp esam darbuotoj ) ir i oriniai (kai kandidat ie koma u organizacijos rib ) personalo

paie kos altiniai. Atsi velgiant tai, vidini ir i orini paie kos altini privalumai ir tr kumai

skirti 4 lentel je.

Apibendrinat reikia pasakyti, kad n ra geriausio paie kos altinio. Naudoti vienus

altinius yra brangu, kiti u ima daug laiko, treti pig s, bet ma iau efektyv s. Priimant galutin

sprendim d l kandidat paie kos altini pasirinkimo, tikslinga kiekvien altin i nagrin ti

privalum -tr kum ir s naud po riais, atsi velgti tai, kokio reikia specialisto ir kokias

pareigas, vertinti ankstesni met patirt ie kant specialisto.

Personalo atranka – tai procesas, kurio metu i turim kandidat tam tikr darbo viet

atrenkamas pats tinkamiausias. Pagrindinis jos tikslas – surasti tam tikrai darbo vietai, tam tikrai

darbo grupei bei komandai labiausiai tinkant kandidat .

Svarbiausiais veiksniais, lemian iais atrankos metod pasirinkim , yra atrankos

proced ros u sakovo reikalavim ir vykdytojo supratimo suderinimas bei taikom atrankai

metodik standratizavimo bei adaptavimo lygis.

Pagrindiniai atrankai taikomi metodai yra tokie:

1. Testavimas, kuriam taikomi vairios paskirties testai.

2. Diskusijos grup se skirtos po riui b sim ir (ar) esam mon atskleisti.

3. Darbo bandymas, skirtas si lomo darbo atlikimo kokybei vertinti.

4. Biografijos tyrimas ir rekomendacij tikrinimas skirtas pateikt fakt tikslingumui

patikrinti.

5. Sveikatos tikrinimas reikalingas sveikatos apribojimams vertinti bei organizacijai

apsaugoti nuo neteis kompetencijos reikalavim .

6. Atrankos pokalbis (interviu), taikant skirtingas pagal turin , klausim pob bei

vedimo b atrankos pokalbio formas.

7. Kiti atrankoje naudojami metodai – s iningumo analiz , grafologija ir kt.

(Stankevi ien , Lobanova, 2006)

Personalo adaptacija – tai procesas, sudarantis s lygas naujiems darbuotojams grei iau ir

lengviau prisitaikyti organizacijoje bei susipa inti su nauju darbu, jo aplinka ir kolektyvu.

Stankevi ien ir Lobanova (2006) i skiria tokius pagrindinius adaptacijos tikslus:

1. Nurodyti, kada ir kaip turi b ti atliktos tam tikros u duotys;

2. Kontroliuoti, kad b laikomasi u duo atlikimo termin bei pagrindini

reikalavim ;

3. Sudaryti galimybes nukrypimams nuo termin bei reikalavim pa alinti;

4. Pad ti naujiems darbuotojams grei iau prisitaikyti prie kolektyvo.

21

Pagal iuos tikslus i skiriama profesin adaptacija, kai darbuotojas supa indinamas su

atliekamomis funkcijomis, darbo vieta ir s lygomis bei socialin adaptacija, kurios metu

darbuotojas susipa sta ir prisitaiko prie naujo kolektyvo ir vir ininko, kuomet jis padeda suprasti

ir priimti naujo kolektyvo vertybes, elgesio normas ir nuomones. (Sakalas, 2003)

Vadovaujantis profesin s ir socialin s adaptacijos patirtimi, yra skiriami trys adaptacijos

etapai: susipa inimo etapas, vertinimo etapas, kurio turin sudaro susipa inimo metu gauto

patyrimo vertinimas, bei suderinamumo etapas, kurio metu darbuotojas s moningai suvokia, jog

jis priklauso kolektyvui, priima jo vertybines orientacijas, elgesio normas ir nuomones.

(Adamonien , Raupelien , 2007)

Pagrindiniai adaptacijos vykdytojai yra tiesioginiai nauj darbuotoj vadovai ir personalo

skyrius ar tarnyba. Prisitaikyti prie kolektyvo darbuotojui gali pad ti jam skirtas kuratorius

(glob jas) ir kolektyvo nariai. Adaptacijos proceso metu nauji darbuotojai susipa sta su

pareiginiais reikalavimais ir esminiais organizacijos kult ros elementais. (Sakalas, 2003)

1.2.3 Personalo vertinimo sistema

Universali ir visoms organizacijoms tinkam personalo i tekli ir j veiklos vertinimo

modeli ir metod n ra. Kiekviena organizacija privalo susikurti savit ir jos poreikius

atitinkan personalo vertinimo sistem . Tokia sistema ir pasirinkti vertinimo metodai tur

ti adekvat s organizacijos veiklos pob iui, tikslams, finansiniam paj gumui ir tikti

esamoms aplinkyb ms. (Bar auskien , 2006)

Personalo vertinimas – tai kompleksin personalo valdymo darb sritis, padedanti

nustatyti, kaip dirba ir kaip gal dirbti organizacijos mon s. Pagal vertinimo rezultatus

sprend iama, ar asmuo, dirbantis konkre ioje pareigyb je, gali b ti paauk tintas, liks dirbti tose

pa iose pareigose, bus pa emintas ar bus atleistas i pareig . (Stankevi ien , Lobanova, 2006).

Vertinim gali atlikti vair s mon s – pradedant tiesioginiu vadovu, personalo skyriaus

ar tarnybos darbuotoju ir baigiant konsultacin mis organizacijomis, kurios specializuojasi

mogi i tekli valdymu ir u siima personalo vertinimu.

Vertinimo procese i ai darbo atlikimo tr kumai gali b ti likviduoti mokymo metu

arba kompensuoti kitokiais b dais, pavyzd iui, pakei iant nesusitvarkant su pareigomis

darbuotoj kitu tinkamesniu mogumi.

Personalo vertinimo turinys apima visas personalo veiklos sritis, daran ias tak

organizacijos tiksl siekimo efektyvumui. Pagrindin s vertinimo turin nusakan ios sritys yra

konkret s darbo rezultatai, dalykin s ir asmenin s savyb s, veikian ios darbo atlikimo kokyb ,

22

atsi velgiant organizacinius veiksnius, turin ius takos mogaus darbinei elgsenai,

organizacijos tiksl , vertybi supratimas ir po ris darb .

Organizuojant ir vykdant personalo vertinim , pasiekiami tokie tikslai kaip vadovavimo

proceso gerinimas, personalo vedimo proceso optimizavimas, darbo apmok jimo pagal

rezultatus organizavimas, personalo ugdymo sistemos tobulinimas, bendradarbiavimo

intensyvumo didinimas, bendradarbi motyvavimo gerinimas ir kiti.

Personalo vertinimo proceso pabaigoje suformuluojama informacija, reikalinga

darbuotojo atlyginimo dyd iui nustatyti, pad ti vadovams suformuoti teising ir motyvuojan

atlyginim sistem , pad ti vadovams teisingiau paskirstyti darbus, nustatyti bendrus darbo

apmok jimo principus. (Stankevi ien , Lobanova, 2006)

5 lentel . Personalo vertinimo nauda (sudaryta autor s)Naudos gav jas Nauda

Darbuotojai§ supranta, ko norima i darbuotoj ;§ supa indinami su darbo rezultat vertinimo sistema;§ suformuojamos darbuotoj tolimesnio ugdymo rekomendacijos.

Vadovyb§ geriau pa sta darbuotojus;§ gali numatyti tinkamiausias motyvavimo priemones;§ priimami tinkamiausi sprendimai, parenkant darbuotojus.

Organizacija§ optimizuojamas personalo valdymo procesas, personalo strukt ra, darbo u mokes iosistema;§ suburiamas keliam tiksl pasiruo s siekti kolektyvas.

Personalo vertinimo sistema reikalinga tam, kad darbuotoj darbo tikslai, darbuotoj

elgesys siekiant t tiksl ir atgalinis ry ys apie j atliekam darb b nukreipti bendr mon s

strategij . Tod l darbuotoj vertinimo sistema turi apimti tiek darbo atlikimo, tiek asmenin s

kompetencijos vertinim . Vertinant tik darbo atlikim , darbuotojo elgesio ateityje prognoz gali

ti netiksli, nes toks vertinimas paprastai paremtas tik „praeities rezultatais“. Darbuotojo

asmenin s kompetencijos aspektus b tina traukti vertinimo proces , nes kompetencija veikia

tiek atliekamo darbo efektyvum , tiek darbuotojo kuriam „prid tin “ naud monei.

Anot Sakalo (2003), personalo vertinimo patikimumas priklauso nuo daugelio veiksni :

sprend iam u davini , taikom metod , kriterij objektyvumo, ekspert kvalifikacijos ir pan.

Pirmoji klaid grup yra asmenyb s s lygotos klaidos. Pirmiausia tai projektavimo klaidos, kai

sukuriami nereal s u daviniai, sukuriamos netinkamos tyrimo metodikos; i ankstin neigiamos

nuomon s taka, simpatijos ir antipatijos. Antroji klaid grup susijusi su s moningu vertinimo

falsifikavimu. Tre iajai klaid grupei galima priskirti klaidas, susijusias su steb jimais,

ketvirtajai grupei – socialin s aplinkos situacin taka.

23

1.2.4. Personalo ugdymo, mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo sistema

Pastaruoju metu, i augus personalo vaidmeniui, vis da niau kartu su pagrindin mis

valdymo funkcijomis i skiriama ir personalo ugdymo funkcija, ypa akcentuojant valdymo

personalo ugdymo svarb . Be atitinkamai paruo to valdymo personalo negali b ti s kmingai

vykdomos pagrindin s vadybos funkcijos. (Sakalas, 1996)

Pagal Sakal ir al (1997), pagrindinis personalo ugdymo sistemos u davinys gali b ti

skaidomas dvi sudedam sias dalis:

1. mon s veiklos efektyvumo didinim orientuoti u daviniai:

§ visas darbo vietas turi u imti darbuotojai, turintys iam darbui reikaling ini ,

sugeb jim , pakankamai motyvuoti juos tinkamai panaudoti;

§ visoms atsilaisvinan ioms ir naujai sukurtoms darbo vietoms turi b ti planingai

parengtas atitinkamas personalas.

2. darbuotoj poreiki tenkinim orientuoti u daviniai:

§ sudaryti s lygas realizuoti kiekvieno individo galimybes ir polinkius, sudarant

lygas kiekvieno darbuotojo profesiniam ir asmeniniam tobul jimui ir stimuliuojant j augimo

poreikius;

§ sukurti pagr st sistem poreikiams ir gabumams atskleisti.

Tarp , atrodyt prie taring tiksl n ra prie taravimo. darbuotoj poreikius orientuoti

socialiniai tikslai padeda pasiekti mon s ekonominius – efektyvumo didinimo tikslus, nes jie

leid ia padidinti darbuotoj motyvavimo lyg , pasitenkinim darbu, pagerinti mon s vaizd ir

konkurencingum darbo rinkoje, kas leid ia prisivilioti kvalifikuotesnius, labiau motyvuotus

darbuotojus.

Personalo ugdymo sistema yra sud tinga sistema. Pasak Sakalo (1996), jai b dingos

visos sud ting sistem charakteristikos.

1. Sud tinga organizacin strukt ra. ia galima i skirti posistemius pagal objektus

(valdymo personalas, darbininkai), lygius (visas kis, aka, mon ), planavimo terminus

(ilgalaikis–strateginis, vidutini termin ir trumpalaikis–operatyvusis planavimas).

2. Sistema turi bendrus tikslus, nustatytus vadovaujantis bendrais mon s, personalo

politikos tikslais.

3. Personalo ugdymo sistema turi daug lygi , suderina centralizuot valdym su atskir

posistemi autonomi kumu;

4. Jai b dingas kryptingumas ir sud tingi ry iai tarp atskir posistemi su aplinka. Vieno

posistemio parametr pasikeitimas b tinai sukelia kit posistemi ir visos sistemos pasikeitim .

24

Sakalas (1996) personalo ugdymo sistemos tikslus apib dina kaip darbo viet apr pinim

reikalingos kvalifikacijos darbuotojais ir galimybi darbe maksimaliai panaudoti savo gabumus,

sugeb jimus, sudarymas savo l kes realizavim .

Personalo ugdymo sistemos u davinius galima spr sti tik turint kiekybin ir kokybin

informacij apie reikaling personalo ugdymo darb apimt . Tod l personalo poreikio

planavimas, apr pinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindin

personalo efektyvaus darbo prielaida.

Pagal Sakal ir al (1997), gyvendinant sistemin po , der i skirti atskirus

personalo ugdymo posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau jas diferencijuoti pagal

ugdymo lygius ir terminus.

Tokio po rio privalumai yra ie:

1. I skirti posistemiai leid ia personalo ugdymo proces i reik ti paprastais modeliais,

nedideliu kintam skai iumi, adekva iai atspindin iu realius procesus.

2. Galima vertinti kiekvieno posistemio, jo funkcionavimo mechanizmo ypatumus,

susijusius su personalo ugdymo objektu, lygiu ir terminais, nepa eid iant personalo ugdymo

sistemos vientisumo. I skirti posistemiai gali b ti savaranki ki detalaus tyrimo objektai.

3. Kiekvienos personalo kategorijos i skyrimas leid ia geriau vertinti atskir personalo

kategorij darbo ypatumus ir padidinti personalo ugdymo efektyvum .

Nagrin dami personalo ugdymo sistem , susiduriama su vairiomis ios sistemos

traktuot mis. Labai da nai teisingai pabr iama, kad personalo ugdymo sistema yra neatsiejama

nuo personalo ugdymo planavimo. iuo atveju si loma tokia principin schema (5 pav.).

Personalo ugdymo planavimo sistemaYra Turi b ti

Turimo personalo potencialo pl tot splanavimas

Reikiamo potencialo (darbo viet )reikalavim planavimas

Turimaspotencialas

Perspektyvinispotencialas

Poreikio padengimo planavimas

Vidini padengimo altiniplanavimas

orini padengimo altiniplanavimas

Darbo vietose Atsitraukus nuo gamybosPanaudojimo planavimas Kvalifikacijos k limo planavimas

Individualios karjeros planavimas5 pav. Personalo ugdymo planavimo sistema (Sakalas, 1996)

25

Vienas pagrindini u davini , nuo kurio priklauso personalo ugdymo s km , yra

pasirinkimas tokios personalo klasifikavimo sistemos, kuri geriausiai atitikt personalo ugdymo

srityje sprend iamus u davinius.

Organizaciniu po riu personalo ugdymo sistemoje galima i skirti:

1. Darb mon se, kur personalas parenkamas, paskirstomas, formuojamas rezervas,

darbuotojai siun iami mokytis, kelti kvalifikacij , mokosi tiesiogiai darbo vietose.

2. Bazin rengim auk tojo ir auk tesniojo mokymo sistemoje.

3. Perkvalifikavim , kvalifikacijos k lim kvalifikacijos tobulinimo sistemoje.

4. Nema ai darb gali b ti atliekama konsultacin se firmose.

Analizuojant personalo valdymo vaidmen darbuotoj ugdyme, pirmiausia reik

apsibr ti termin „mokymas“ ir „ugdymas“ skirtumus. Cascio (2006) teigia, kad tradici kai

emesni rang darbuotojai buvo apmokomi, o vadovyb ir auk tesni rang darbuotojai

buvo ugdomi. Autorius pripa sta, kad toks po ris mokym bei ugdym atgyven s, ir si lo

iuos terminus naudoti pakaitomis kaip sinonimus. Kiti mokslininkai mokym sieja su ini ir

, reikaling dabartyje, suteikimu, o ugdym su ini ir , kurie bus reikalingi

ateityje, gijimu. Pastar po i dalies palaiko Noe, Hollenbeck ir kt. (2006), mokymo ir

ugdymo s vok skirtumus papildydami dar viena charakteristika – privalomu arba savanori ku

dalyvavimu mokyme (Bar auskien , 2006).

Kvalifikacija apib dinama kaip mokymosi ir lavinimosi proceso rezultatas ir jo metu

gyt sugeb jim pritaikymas; profesinis i simokslinimas, darbo patirtis, m stymo ir sprendim

pri mimo sugeb jimai (Stankevi ien , Lobanova, 2006).

Mokymas yra vienas i labiausiai paplitusi kvalifikacijos tobulinimo b . Tai gali b ti

apibr iama kaip procesas, lemiantis pa intin s veiklos ir elgesio pasikeitimus. Mokymosi

tikslas yra veikti ini , bei sugeb jim tr kum , atsirandant d l organizacijos, darbo

funkcijos ar paties darbuotojo pasikeitim (Sakalas, 2003).

Stankevi ien ir Lobanova (2006) pabr ia, kad personalo mokymo ir kvalifikacijos

tobulinimo procesas susideda i keturi pagrindini etap : personalo mokymo poreikio analiz s;

mokymo tiksl nustatymo bei mokymo metod parinkimo; mokymo planavimo ir gyvendinimo;

mokymo rezultat vertinimo.

Pagrindiniai mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo principai grind iami io proceso

dalyvi savaranki kumu, teigiamu po riu, aktyvumu bei mokymo rezultat praktinio

pritaikymo nauda (Stankevi ien , Lobanova, 2006).

26

1.2.5. Personalo motyvavimo sistema

Motyvavimas suprantamas kaip jud jimo, veiklos prie astis, kuri skatina mus veikti,

daryti. (Sakalas, 2003) Kit autori (Adomonien s, Raupelien s, 2007) nuomone, tai sav s ir

kit veiklos, siekiant asmenini ar organizacijos tiksl , skatinimo procesas.

Vienas i pirm mokslinink , i kurio vadovai su inojo apie moni poreiki

sud tingum ir j poveik motyvacijai, buvo A. Maslovas. Savo motyvacijos teorijoje jis teig ,

kad mon s turi daug vairi poreiki , ta iau visus juos pagal svarb galima suskirstyti 5 lygius.

Tai fiziologiniai, saugumo, socialianiai-priklausomumo, pagarbos, savirai kos poreikiai.

A. Maslovas teig , kad poreikiai sudaro hierarchij . Tai rei kia, kad pirmiausia mogus

turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to j veikl motyvuoja auk tesnio lygio poreikiai.

A. Maslovo teorijos panaudojimo valdyme teorija leido geriau suprasti tai, kad moni

motyvacij lemia platus j poreiki spektras. Siekdami motyvuoti, vadovai turi suteikti

pavaldiniams galimyb patenkinti poreikius tokiu b du, kuris kartu s lygot organizacijos tiksl

gyvendinim . Vadinasi, negalima apsiriboti vien ekonomin mis poveikio priemon mis, reikia

atkreipti d mes auk tesnio lygio poreikius, kuriems b tini visi kai kiti metodai. (Adamonien ,

Raupelien , 2007)

Daugelis autori svarbiausiu moderniojo personalo valdymo sistemos posistemiu i skiria

motyvavim .

Darbuotoj motyvacija pirmiausiai siejama su fiziniu, psichologiniu arba socialiniu

atlygiu. Vadovaudamasi prielaida, kad mon s yra motyvuojami k nors daryti, jei tikisi u

darb gauti tai, k jie vertina. Vadinasi, organizacijai tereikia i siai kinti, k joje dirbantys

asmenys vertina, ir u tikrinti, kad tai jie gaus, jei darb atliks gerai. (Bar auskien , Janulevi ,

1999)

Seilius teigia, kad organizacijos vadov (savinink ) tikslas – taip paveikti darbuotoj , kad

is s moningai siekt savo ir tik savo organizacijos tiksl , kad ie tikslai sutapt ir darbuotojo

bei organizacijos i likimas b glaud iai susij , kad darbuotojai jaust moralin ir dvasin

pasitenkinim savo veikla organizacijos ir savo naudai. Toliau min tas autorius teigia, kad

suvokiamas geb jimas bendrai priimti sprendimus, susijusius su darbu, yra pagrindinis veikl

skatinantis veiksnys, t.y. „polinkis daryti tak yra svarbesnis, negu poreikis gauti premijas“.

(Valdymo problemos, 2004)

Anot Bar auskien s (2006), iandien akcentuojamas sisteminis po ris motyvacij ,

apimant organizacijos aplink , psichologinius, socialinius, kult rinius aspektus ir vairius j

derinius. Kiekvienas darbuotojas vertinamas kaip individualyb su tik jam b dingais poreikiais,

norais, l kes iais ir tikslais.

27

6 paveiksle pateiktoje schemoje pavaizduoti pagrindiniai motyvavimo sistemos

elementai, tikslai bei u daviniai.

PERSONALO MOTYVAVIMO SISTEMA

Pagrindin smotyvavimo sistemos

dalys

Materialinisatlyginimas u darb

Personalopripa inimas Darbo pob dis ir

darbo aplinka

Pagrindiniaimotyvavimo sistemos

tikslai

Sukurti teising irmotyvuojan

atlyginimo u darbsistem

Sukurti efektyvipersonalo ugdymo irprofesinio augimo

sistem

Sudaryti s lygasdirbti dom ,

atsaking darb ;tikrinti gerus

santykius su vadovaisir kolegomis

Pagrindin s veikloskryptys

§Darbo santykin svert s vertinimas;§Darbuotojasmeninio ind liovertinimas

§ Karjeros planavimosistemosorganizavimas;§ Personalo ugdymo

sistemosorganizavimas

§ Palanki darbuilyg sudarymas;

§ Delegavimas;§ traukimas sprendimpri mim

6 pav. Personalo motyvavimo sistema (Baranauskien , 2002)

Anot Bu nien s (1996), darbo motyvacija yra i s moning ir nes moning j

kylanti energija, kuri veikia individo ry ius su u duotimi ir s lygoja jo elgesio darbe orientacij

bei poky ius.

Darbo motyvacij , darbuotojo elges darbe, viltis ir laukimus susijusius su darbu lemia:

ü pats individas, jo am ius, darbo sta as, gabumai, sugeb jimai, profesinis

pasiruo imas, paveld tos savyb s, aukl jimas, eima, gyvenimi ka patirtis, religiniai sitikinimai;

ü darbo grup , sudaryta i bendradarbi , atliekan vienodas ar vienos kitas

papildan ias u duotis, ta iau bet kokiu atveju tarpusavyje susijusias;

ü organizacija, savo kult ra ir bendrais tikslais vienijanti darbuotojus ir nustatanti j

veiklos pob ;

ü visuomen yra socialin , ekonomin , technologin ir ekologin aplinka, kuri

persmelkia ir veikia visus tris anks iau pamin tus lygius. (Bu nien , 1996)

Bar auskien , Janulevi , (1999) i skiria penkis pagrindinius motyvacijos altinius,

tinkan ius daugumai individ daugumoje organizacij . Tai bendrieji socialiniai motyvatoriai,

organizacijos tikslai, darbo turinys, darbo s lygos ir pinigai.

O. Gelinier (1986) nurodo tokias pagrindines priemones, kuriomis disponuoja moni ,

organizacij vadovai, siekdami didinti darbuotoj motyvacij ir aktyvum (6 lentel ):

28

6 lentel . Pagrindin s priemon s darbuotoj motyvacijai ir aktyvumui didinti (Gelinier, O.,1986)

Veiksniai Priemon s

Nepiniginiai

§ teisiniu po riu teisinga s km , mon s etika, naudingi tikslai;§ garbingi tikslai, kompetetingi vadovai, informacija apie mon s veikl ;§ geras darbuotoj profesinis ruo imas ir geri jo metodai;§ darbuotoj autonomija, sprendim pri mimo laisv , vald ia;§ na as pa ang , iniciatyva, dalyvavimas valdyme;§ socialiniai ry iai, grup ms suteikta atsakomyb , savo nuomon s i rei kimas, klausymas,nusiskundim analiz ;§ pokalbiai apie darb be didesni konflikt , santarv ;§ od io teis ir asmenin laisv ;§ ini ir sugeb jim gijimas;§ priimtina profesin ateitis.

Piniginiai irmaterialiniai

§ dinami kas atlyginimas, pasidalijimas s kme;§ Optimalios darbo s lygos ir darbo laikas.

Nors skatinam veiksni tiesioginis poveikis darbo atlikimui buvo patvirtintas,

tyr jai dar turi i siai kinti vairi motyvacijos poveiki , atliekant darb , skirtumus. Turi b ti

atsi velgiama s lyg , kad min tieji skatinamieji veiksniai yra nagrin jami kaip neatskiriama

dalis toje pa ioje tyrim aplinkoje ir atsi velgiama sistemingo taikymo proced ras. (Stajkovi ,

Luthans, 2001)

Kad elgsena b tinkamai stimuliuojama, tikslas turi b ti vertas d mesio (motyvavimo

stiprumas), turi b ti stimulas tikslui siekti (atlyginimas) ir tikslas privalo b ti realus (realizavimo

galimyb ). (Sakalas, 2003)

Nors ir netamesta darbo u mokes io reik , Seilius vis d lto nemano, kad darbo

mokestis tur b ti svarbiausias motyvacinis veiksnys. vertin s Lietuvos ekonomines s lygas

teigia, kad tik „kol kas pagrindinis motyvacinis veiksnys gali b ti darbo u mokestis, ta iau vis

lto reikia laikytis tam tikr taisykli :

ü darbo u mokes io augimo tempai neturi vir yti darbo na umo augimo temp ;

ü nei vienas darbuotojas nesutiks, kad jo atlyginimas suma , tod l darbo u mokestis

turi b ti u dirbtas;

ü stabili ir kintama darbo u mokes io dalys turi keistis, atsi velgiant na um ir

pelningum ;

ü skiriant atlyginim , nereikia vadovautis gyvenimo lygio ar kitais veiksniais;

ü darbo u mokes io sistema turi b ti lanksti;

ü darbo u mokestis turi tur ti motyvacin efekt ;

ü darbo u mokestis turi didinti nor kelti kvalifikacij ir siekti bendro tikslo;

ü darbo u mokestis turi burti, o ne skirti mones“.

Taigi, egzistuoja darbuotoj apmok jimo u darb problema. Ypa svarbu yra nustatyti

ry tarp vadovaujan darbuotoj darbo u mokes io ir mon s darbo efektyvumo. (Valdymo

problemos, 2004)

29

socialini motyv pagrindiniai i skiriami motyvai, gr sti bendravimo galimyb mis,

meile, priklausomybe, sav s i rai kos galimyb mis per pripa inim , status , presti , d mes .

Sav s ugdymo motyvai yra tikrieji ugdymo motyvai. Socialiniai motyvai rei kiasi ir per

materialin darbuotoj skatinim , kai dalis darbo u mokes io pried mokama u geras, socialines

darbuotoj savybes: u atsidavim organizacijai, nuolatin kvalifikacijos k lim , aktyvum

sprend iant mon s problemas ir pan. (Sakalas, 2003)

Anot Tayloro (1991), optimaliausias sprendimas – keli skatinimo priemoni paketas –

individualus ir laiku suteiktas finansinis skatinimas, kaip vienas i skatinimo element alia

karjeros galimybi , palankesni darbo s lyg , pagarbos, draugi santyki kolektyve, bonus

ta sistemos ir kit nematerialinio skatinimo priemoni . Tik suteikdamas dingst ar motyv ,

organizacijos savininkas gali tik tis iniciatyvumo bei didesnio na umo i darbuotojo. Be to,

specialus paskatinimas, anot Tayloro (1991), turi b ti susij s su asmenine pagarba ir draugi kais

santykiai su darbuotojais.

Praktikoje galima i skirti tris b sen , s lygot atitinkam veiksni ir veiksm , kuriais

bandoma motyvuoti darbuotojus, variantus:

ü Amotyvacija – b sena, kai darbuotojas nejau ia ry io tarp savo darbo ir veiksni ,

kuriais bandoma motyvuoti darbui;

ü Motyvacija – teigiama emocin b sena, kuri takoja stimuliuojan ios j gos ir

ver ia darbuotojus veikti;

ü Demotyvacija – neigiama emocin b sena, kuri s lygoja prastesnius individo darbo

rezultatus. Demotyvacijos s voka nusako atvirk tin motyvacijai proces ir jo pasekmes.

(Spitzer, 1997)

Greta pamin s vok , Bu nien (1996) i skiria dar vien s vok – tai pasitenkinimas

darbu. Procesin se teorijose pasitenkinimo darbu altiniu yra laikomas s moning ir

nes moning laukim pasiekimas.

F. Hercbergas savo teorijoje pateikia nauj po motyvacij . Jo nuomone,

pasitenkinimo prie ingyb n ra nepasitenkinimas. Motyvacini veiksni nebuvimas ne

demotyvuoja, o neutralizuoja (amotyvuoja) darbuotoj po darb . Tai atsitinka, kai

darbuotojai patenka tam tikr abejingumo b sen .

1.3 Personalo valdymo sistem k rimas

M. Armstrongas (1994), D. Ulrichas (2007) ir kiti personalo valdymo ekspertai pabr ia,

kad kuriant personalo valdymo sistem organizacijoje, b tina sukurti kuo paprastesn proces ,

kad jis b lengvai suprantamas visiems jame dalyvaujantiems vadovams ir darbuotojams.

30

Organizacijos vadovas turi suteikti personalo valdymo specialistams ir darbuotojams galiojimus,

reikalingus personalo valdymo sistemos k rimo procesui organizuoti, ir si lyti tinkamiausius

atskir personalo valdymo funkcij sprendimus.

Priimant strateginius personalo valdymo sprendimus (ypa d l darbuotoj u imtumo,

ugdymo ir motyvavimo), reikia atsi velgti ne tik organizacijos strategijos reikalavimus, bet ir

jau turimo personalo ypatumus, susiformavusi organizacijos kult , i orin s verslo aplinkos

tendencijas, mon s gaminam produkt ir naudojam technologij sud tingum . Be

pamin veiksm , kuriant personalo valdymo sistem , b tina:

ü Suderinti vis atskir personalo valdymo funkcij sprendimus, kad jie neprie taraut

vienas kitam.

ü Atsi velgti auk iausios vadovyb s patirt , kolektyvin nuomon ir darbuotoj

poreikius, ta iau drauge vadovautis objektyviais tyrimais ir i samia analize.

ü tikinti personalo valdymo sistemos k rime dalyvaujan ius tiesioginius vadovus, kad

nauji sprendimai nepakenks j asmeniniams ir politiniams interesams.

ü Skirti pakankamus finansinius ir mogi kuosius i teklius, reikalingus ankstesniems

personalo valdymo metodams pakeisti, naujoms personalo valdymo priemon ms sukurti ir

svarbiems projektams gyvendinti.

ü Numatyti personalo valdymo sistemos k rimo sunkumus, galin ius kilti d l

darbuotoj abejingumo, nepakankamo sipareigojimo organizacijai, linijini vadov negeb jimo

tinkamai atlikti jiems priskirt personalo valdymo vaidmen , laiko stokos ar profs jung

pasiprie inimo.

Taigi, norint sukurti veiksming personalo valdymo sistem , neu tenka vien aktyvaus

vairi lygi vadov dalyvavimo, j skiriamo laiko ir pastang . Ir personalo vadovas, ir

tiesioginiai vadovai turi gerai suprasti strateginio personalo valdymo principus, mok ti prakti kai

taikyti strateginio visos organizacijos veiklos planavimo modelius ir technikas, puikiai i manyti

savo organizacijos verslo ypatumus ir aktualias i orin s aplinkos raidos tendencijas bei b ti

pasireng partneri kai bendradarbiauti tarpusavyje.

Personalo valdymo strategija – tai pagrindiniai personalo valdymo veiksmai, kuriais

siekiama sukurti reikiam darbuotoj kompetencij ir elgsen , padedan gyvendinti bendr

organizacijos strategij . J kuria organizacijos darbuotojai, bet labai da nai personalo valdymo

strategija sukuriama konsultant pagalba.

ios strategijos nauda pasirei kia tuo, kad darbo pabaigoje paruo iamas ra ytinis

dokumentas, kuriame numatoma pagrindin s sisteminio darbo su personalu kryptys, konkre

personalo valdymo priemoni diegimas, atsakomyb s pasiskirstymas ir vykdymo terminai bei

vertinami reikalingi finansiniai ir mogi kieji resursai.

31

Personalo valdymo strategijos k rimo etapai:

1. Numatoma vidin organizacijos darbo grup , apibr iamos darb apimtys ir

atsakomyb s.

2. Pradinei informacijai surinkti naudojama: diskusijos su vadovais, darbuotojais,

darbuotoj apklausos, interviu su klientais ar partneriais, atliekama SSGG analiz , vertinamos

esamos priemon s ir situacija.

3. Surenkama informacija, reikalinga organizacijos darbo su personalu strategini

kryp numatymui.

4. Surinkta informacija analizuojama, apibendrinama, suformuluojamos pagrindin s

darbo su personalu kryptys.

5. Suplanuojami konkret s personalo strategijos gyvendinimo veiksmai, numatomi

atsakingi darbuotojai bei konkret s terminai.

tina pridurti, kad kiekvienu konkre iu atveju projekto turinys, detalumas ir eiga

derinama pagal kiekvienos organizacijos poreikius ir situacij .

Personalo parinkimo sistemos suk rimas leid ia organizacijos vadovams, personalo

specialistams savaranki kai vertinti ir pasirinkti konkre ioms pareigoms labiausiai tinkamus

darbuotojus.

Da niausiai i skiriami ie personalo parinkimo sistemos k rimo etapai:

1. Personalo parinkimo sistema priklauso nuo vairi organizacijos ypatum , kurie

pirmiausia yra vertinami.

2. Numatomos darbuotoj kategorijos, kurioms bus kuriama parinkimo sistema.

3. Parenkami efektyviausi kandidat konkre ias pareigas organizacijoje paie kos bei

atrankos b dai.

4. Parenkama ir paruo iama kandidat dalykini bei psichologini savybi vertinimo

metodika.

5. Apra oma bendra atrankos proced ra, vedami mokymai ar konsultacijos darbuotojams,

atliksiantiems atrank ir kandidat vertinim .

Viena i personalo parinkimo sistemos veikl yra personalo poreikio planavimas. i

veikla organizacijai teikia didel naud , nes galima gerokai suma inti i laidas, ypa d l

suma jusios darbo j gos kaitos.

skiriami ie personalo poreikio planavimo etapai, kuriais vadovaujantis kuriama

personalo parinkimo sistema:

1. I tiriama esama situacija, siekiant i siai kinti, kaip geriau i naudoti turimas

organizacines ir personalo komplektavimo galimybes. Naudojamos ios proced ros: darb

analiz ir klasifikavimas, darbo atlikimo ir galimybi vertinimas.

32

2. Planuojama vertinant ir nustatant vis organizacijos dali ateities u davinius.

3. Planuojama organizacijos strukt ra: u daviniai suskaidomi pareigybes, kurias reik s

pildyti. Organizaciniai metodai turi didel s takos darbo koordinavimui.

4. Identifikuojami tiksl s reikalavimai vis tip darbo j gai.

5. Planuojama pasi la vertinant esamas atsargas ir j potencial , pagal kuriuos nustatomi

papildomi reikalavimai. Galima parengti organizacijos ateities schemas, kuriose numatomi

kandidatai paauk tinimui bei darbuotojai konkretiems darbams atlikti.

6. B tina atsi velgti darbuotoj karjeros poreikius. Darbo u mokes io administravimo

pagrindinis reikalavimas – kad darbo u mokestis atitikt atliekam darb .

7 paveiksle pavaizduoti svarbiausi darbo j gos planavimo etapai. Planavimo i eities

ta kas yra bendri korporaciniai u daviniai ir planai, kuri dalis yra darbo j gos planai.

Korporaciniai u daviniaiOrganizacijos planai

Pardavimprognoz

Darbo j gos auditas;Esamos darbo j gosanaliz : profesijos,

iai, paauk tini-mai, perspektyvos,apmok jimas ir pan.

Gamybosprognoz

Na umas(i dirbis permogaus val.)

Darbo laikofondas

Darbo j gosprognoz spoky iai

or s darborinkos

lygos

Darbo j gospaklausosprognoz

Darbo j gos pasi los prognoz

DARBO J GOS PLANAVIMASVerbavimas Ugdymas, mokymas ir tobulinimas

Paauk tinimas ir karjeros planai Perk limas, etat naikinimas, pensijosDarbo u mokestis, na umas Darbo santykiai

TIKRINIMAS7 pav. Darbo j gos planavimo etapai (Appleby, 2003)

Pirmiausia i analizuojami turimi darbo j gos paj gumai bei darb apimtys ir parengiama

smulki b sim darb prognoz bei apsvarstomi galimi naudojam metod poky iai. B sim

darb apimt palyginus su ankstesniais santykiniais rodikliais, parengiama prognoz . (Appleby,

2003)

Nauj darbuotoj vedimo sistema padeda naujiems darbuotojams grei iau integruotis

kolektyv , prisitaikyti naujoje organizacijos kult roje, suprasti darbo principus, bei prad ti kurti

vert . Sistemos k rimas prasideda nuo esamos nauj darbuotoj vedimo situacijos analiz s

atlikimo, po kurios sukuriama naujo darbuotojo vedimo planas, proced ra. Apra omos vis

vedimo programoje dalyvaujan darbuotoj funkcijos, kartu su organizacijos vadovais

33

paruo iama vedimo programos med iaga. Pristatomas bendras nauj darbuotoj vedimo

sistemos apra ymas, ji pristatoma atsakingiems darbuotojams.

Noe, Hollenbeck ir kt. (2006) teigia, kad kuriant personalo vertinimo sistem , pirmiausia

tina ai kiai apibr ti, kokiu tikslu – strateginiu ar administraciniu – bus vertinamas personalas.

Pasak min autori , vertinant strateginiu tikslu, parenkami vertinimo metodai, kurie leist

nustatyti, kaip darbuotojai, j darbo rezultatai ir elgsena prisideda prie organizacijos strategijos

gyvendinimo. Vertinant administraciniu po riu, gauta informacija naudojama atlyginimams

skai iuoti, mokymo poreikiui nustatyti, paauk tinimams, kvalifikacijos k limo planams sudaryti

ir pan.

Kuriant personalo vertinim sistem , labai svarbu tinkamai pasirinkti, k organizacija

vertins: darbuotoj kompetencij , veiklos rezultatus, j elgsen ir kitus veiksnius. (Bar auskien ,

2006)

Efektyvi personalo vertinimo sistema suteikia daug naudos monei, ta iau tokios sistemos

suk rimas, gyvendinimas ir palaikymas yra labai sud tingas procesas. Tuo labiau, kad kiekviena

organizacija turi tur ti jai tinkan personalo vertinimo sistem . Personalo vertinimo sistema

turi atitikti organizacijos kult ir vertybes. Organizacijose taikom personalo vertinimo

sistem yra daug ir vairi , ta iau galima i skirti bendrus personalo vertinimo sistemos turinio

aspektus:

ü Vertinimo kriterijai ir skal s (k vertinti?). io aspekto analiz leid ia suformuluoti

vertinimo kriterijus ir pasirinkti vertinimo skales. vair s autoriai si lo naudoti skirtingus

kriterijus, ta iau da niausiai vertinimo kriterijus nulemia vertinimo tikslai.

ü Vertinimo metodai (kokiais metodais vertinti?). is aspektas jungia vertinimo

kriterijus bei matavimo skal ir suteikia jiems konkre ias formas: lenteles, klausimynus,

apra ymus ir pan.

ü Vertintojai (kas vertins?). io etapo analiz leid ia nustatyti optimal vertintoj

skai . Vertintoj parinkimas lemia didesnio objektyvumo tikimyb ir darbuotoj pritarim

vertinimo rezultatams. D l prie as vertinim rekomenduojama atlikti mon s

darbuotojams kartu su personalo konsultantais.

ü Vertinimo da numas (kaip da nai vertinti?). N ra vieningos nuomon s kaip da nai

reikia atlikti formalizuot darbuotoj vertinim . Darbuotoj vertinimo da numas siejamas su

veiklos specifika ir si loma vertinti fizin darb - kas ketvirt , protin – kas pus met , o

vadovaujant - kart per metus. Tai da niausia nustato mon s vadovyb .

ü Proced ra (kaip vertinti?). I anksto numatyta vertinimo proced ra suteikia personalo

vertinimo sistemai skaidrumo ir padeda nuteikti tiek vadovus, tiek darbuotojus teisingai suprasti

proced . D l ios prie asties, vertinimui reikia tinkamai pasiruo ti. Proced paprastai

34

sudaro trys etapai: bendr personalo vertinimo taisykli nustatymas, pasiruo imas vertinimo

pokalbiui, pokalbio pravedimas, pokalbio rezultat apibendrinimas ir veiksm planavimas.

ü Formalizuota vertinimo forma (kur u fiksuoti vertinimo rezultatus?). Geresniems

vertinimo rezultatams pasiekti, tikslinga sukurti formalizuot vertinimo form . Kad forma b

abiems pus ms suprantama, jos suk rimas tur b ti aptariamas darbuotoj ir vadov .

ü Vertinimo pokalbi formos (kaip suteikti gr tam ry ?). Tinkamai pasirinkta

pokalbio strukt ra, nustatyti organizaciniai reikalavimai leid ia pasiekti efektyv gr tamojo

ry io suteikim . io aspekto analiz taip pat leid ia nustatyti pagrindin pokalbio technik ,

pagrindines problemas, kurios komplikuoja vertinimo pokalbio proces .

Vis daugiau vadybin s literat ros altini akcentuoja, kad vertinimas – tai procesas,

trunkantis vis nustatyt laikotarp , kai darbuotojai ir j darbas vertinami nuolat. Bendru atveju

personalo vertinimas vyksta pagal t pa schem , kuri parodyta 8 paveiksle. Tuo tarpu

personalo vertinimo turinys kinta priklausomai nuo siekiam tiksl .

Personalo vertinimo proces gali sudaryti penki etapai: tiksl nustatymas, vertinimo

metodika, vertinimo atlikimas, gr tamojo ry io suteikimas, vertinimo rezultat apibendrinimas

ir tvirtinimas.

1. Personalo vertinimo sistemos k rimas prasideda nuo tiksl nustatymo. io etapo metu

reikia nustatyti personalo vertinimo tikslus, vadovaujantis organizacijos strateginiais tikslais.

Tiksl nustatymo svarba yra didel , kadangi jie lemia vertinimo sistemos turin . Da niausiai

personalo vertinimo tikslus nustato mon s vadovyb ar kiti darbuotojai.

2. Nusta ius personalo vertimo sistemos tikslus, b tina nusistatyti vertinimo metodik ir

formalizuoto vertinimo sistem , kurios bus naudojamos visoje mon je ir viso vertinimo proceso

metu i liks pastovios.

3. Vertinimo atlikimo etapo metu atliekamas informacijos rinkimas apie vertinam

personal . Vertinimo atlikimas priklauso nuo antrame etape pasirinkt personalo vertinimo

metod . iuos veiksmus gali atlikti mon s darbuotojai arba personalo konsultantai.

4. Norint pagerinti darbuotojo darbo rezultatus, b tina suteikti gr tam ry . Be

gr tamojo ry io darbuotojai ne ino, kaip jie yra vertinami ir ar jie dirba teisinga linkme siekiant

bendr mon s tiksl . Tod l, io etapo pagrindinis akcentas – apdorotos informacijos ir gaut

vertinimo rezultat perdavimas vertinamajam personalui. Atsi velgiant tai, kas vykdo

personalo vertinim – mon s darbuotojai, ar konsultantai – ir gr tam ry suteiks tie patys

vertinim atliekantys asmenys.

5. Paskutiniojo personalo vertinimo etapo paskirtis – u tikrinti vertinimo tiksl

gyvendinim . Vertinimo tiksl gyvendinimas priklauso nuo i sikelt tiksl pob io.

Vertinimo rezultatus vadovybei ir kitiems mon s darbuotojams gali pristatyti personal

35

administruojantys darbuotojau arba personalo konsultantai. Tai da niausiai atlieka tie patys

asmenys, kas atlieka vis vertinim .

Personalo vertinimo modelio esm ta, kad bendru atveju personalo vertinimo sistemoje

procesai vyksta pagal t pa sek , ta iau personalo vertinimo sistemos turinys kinta

priklausomai nuo siekiam tiksl .

8 pav. Personalo vertinimo sistemos k rimas (sudaryta autor s)

Personalo ugdymo sistema padeda tiksliau nustatyti darbuotoj mokymo poreikius,

sudaryti mokymo planus, efektyviai juos vykdyti ir vertinti mokym efektyvum . Prie

pradedant kurti sistem , organizacijoje turi b ti atliekama vykusi mokym analiz , po

kurios paruo iama darbuotoj mokym poreiki analiz s schema. V liau paruo iamas metodik

rinkinys, kurio pagalba vertinami visos organizacijos ir kiekvieno darbuotojo individual s

mokymo poreikiai. Po to nustatomos ir apra omos mokym organizavimo proced ros,

paruo iami kiti, reikalingi dokumentai bei tvarkos. Sukurta mokymo politika ir sistema

pristatoma vadovams bei darbuotojams.

Formuojant personalo ugdymo strategij , reikia vertinti kelet svarbi moment :

Vertinimo tiksl nustatymasPirmas etapas

Vertinimo atlikimas

Gr tamojo ry io suteikimas

Vertinimo kriterijai ir skal s

Vertinimo metodai

Vertintojai

Vertinimo pokalbiai

Vertinimo da numas, proced ra,strukt ruota forma

Vertinimo rezultat apibendrinimas

Sprendim pri mimas

Antras etapas

Tre ias etapas

Ketvirtas etapas

Penktas etapas

Vertinimo rezulta- panaudojimas

TurinysEtapai

Vystymo irmokymotikslais

Administra-vimo tikslais

Organizaci-niais tikslais

Dokumenta-vimo tikslais

Vykdytojai

Konsultantaiir mon s

darbuotojai

Konsultantaiir mon s

darbuotojai

Konsultantaiir mon s

darbuotojai

Konsultantaiir mon s

darbuotojai

mon sdarbuotojai

36

1.Tur b ti b tent personalo ugdymo, o ne mokymo ar kvalifikacijos k limo sistema;

2. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi b ti formuluojami atsi velgiant organizacij

ar j darbuotoj interesus. Personalo ugdymo sistemos tikslai turi ai kiai parodyti organizacijos,

padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus gyvendinta. Taigi, formuluojant

tikslus, reikia atsakyti tris klausim grupes:

1) Organizacijos tikslai:

§ Kokie personalo ugdymo principai ir koncepcijos turi b ti sisavinti programos metu?

§ Ko turi b ti mokoma?

§ Kada ir kur turi b ti mokoma?

2) Organizacijos ir jos padalini tikslai:

§ Koki tak organizacijos ir jos padalini veiklos rezultatams tur s personalo ugdymo

programa?

3) Individual s darbuotoj tikslai:

§ Kaip personalo ugdymo programa paveiks darbuotoj elges ir j po darb ?

§ Kaip personalo ugdymo programa paveiks individuali darbuotoj karjer ?

Kai tikslai apibr ti ai kiai, nesunku vertinti personalo ugdymo sistemos efektyvum .

Prie ingu atveju bus nelengva nustatyti ir pagr sti reikiam i tekli , ugdymo metod ir form

pasirinkim .

3. Personalo ugdymo sistema turi b ti kuriama vadovaujantis tam tikrais principais.

Darbuotoj ugdymas yra orientuotas ateit ir tai n ra vienkartini apmokym visuma. Ji turi

vykti kasdieniniame darbiniame gyvenime;

4. Konkre ios personalo ugdymo programos sudarymas. Atsi velgiant personalo

ugdymo sistemos tikslus, turi b ti numatomos konkre ios tuos tikslus pasiekti pad sian ios

priemon s;

5. Personalo ugdymo programos eigos vertinimas. Jo tikslas yra nustatyti mokymo

programos rezultatus ir silpn sias j vietas, kad b galima jas eliminuoti. (Sakalas, ilingien ,

2000; Raupelien , Adamonien , 2007)

Norint sukurti veiksming personalo motyvavimo sistem organizacijoje, neu tenka

darbuotoj skatinimui naudoti atskiras motyvavimo priemones. Jos turi sudaryti viening

sistem , apiman ir jungian visus pagrindinius personalo motyvavimo aspektus.

mon se, organizacijose kuriamos motyvavimo sistemos yra veiksmingos, tik tuo atveju,

kai tenkina dvi pagrindines s lygas: i vienos pus s, jos motyvuoja darbuotojus siekti

organizacijos keliam tiksl ; i kitos pus s, patenkina darbuotoj l kes ius bei viltis. Kuriamose

motyvavimo sistemose reikia vertinti daugel aspekt .

37

Pirmiausia, turi b ti sudarytos efektyvaus vadovavimo prielaidos. Organizacij veiklos

km lemia s kminga vadov veikla. O tam pagrind organizacijose sudaro efektyvus vadov

ugdymas, pagr stas tikslingu autoriteto, kompetencijos, elgsenos formavimu.

Lygiagre iai reikia kurti efektyvi darbuotoj pa inimo ir motyvavimo sistem , kuri

leist pa inti darbuotoj veiklos motyvus, sudaryt s lygas jiems realizuoti savo tikslus bei

kes ius.

alia pirm dviej personalo valdymo sistemos dali , privalo b ti sukurta veiksminga

vadovavimo priemoni sistema, apimanti plat arsenal vairiausi poveikio metod ir tiksl .

Tam tikslui reikia sukurti efektyvi materialinio skatinimo sistem , darbuotoj pripa inimo,

traukimo sprendim pri mim , atsakomyb s ir galiojim delegavimo mechanizm . (Sakalas,

ilingien , 2000)

skiriami ie bendrieji personalo motyvavimo sistemos k rimo principai:

1. Kiekvienas tiesioginis vadovas tur ma iausia kart per ketvirt skirti pakankamai

laiko vertinti tai, kas labiausia motyvuoja jam pavald ius darbuotojus. Kiekvien vertinim

reikia atlikti individualiai (t. y. atsakyti klausimus, ar konkre iam darbuotojui patinka privatus,

ar vie as skatinimas? Kokia skatinimo priemon yra jam vertingiausia? Ar yra galimybi toki

skatinimo priemon panaudoti organizacijoje?).

2. vertinus motyvacinius veiksnius, juos reikia traukti individualius darbuotoj

karjeros ir tobul jimo planus. Pastarieji pirmiausia tur atitikti darbuotoj poreikius, o ne b ti

gyvendinami d l to, kad taip naudingiau vadovui.

3. Reikia b ti tikriems, kad kiekvienas darbuotojas turi galimybi b ti tinkamai

skatinamas. Did iausi sunkum kyla tuomet, kai vieni darbuotojai yra skatinami, o kiti – ne.

4. Svarbu kruop iai parinkti ir atsargiai naudoti skatinimo priemones. Netgi jei daugum

darbuotoj motyvuoja konkretus dalykas, negalima „primesti“ io motyvo kitiems, kuriuos

motyvuoja kiti veiksniai.

5. Motyvacijos sistema turi b ti gyvendinama ne vien m nes , norint pamatyti

konkre ius rezultatus. Ji reikalauja nuoseklumo ir lankstumo, nuolatin s per ros.

6. Motyvacijos sistemos diegimas bus s kmingesnis, jei organizacijoje vyraus pagarba ir

pozityvus nusiteikimas vienas kito at vilgiu.

Da niausia vadovai ir darbuotojai kalba apie atlyginim , kaip vien svarbiausi

motyvuojan dirbti veiksni . I ties tyrim rezultatai rodo, kad finansinis atlygis gali ribotai

veikti motyvacij . Paprastai did iausia problema b na ne emas atlyginimas, o kiti kartu esantys

veiksniai (pagarbos nebuvimas, socialini garantij nebuvimas, nesutvarkytos fizin s darbo

lygos ir pan.).

38

Siekiant organizacijoje sukurti efektyvi darbo apmok jimo sistem , reikia atlikti didel

parengiam darb . Pagrindiniai tokio darbo etapai ir j turinys apib dinami 7 lentel je.

7 lentel . Efektyvios darbo apmok jimo sistemos organizavimas (Sakalas A., ilingien V.,2000)

Etapai ir turinys1. generalinio direktoriaus sakymas: organizacijos vadovai ir kiti darbuotojai informuojami apie darb prad .2. ekspert komisijos sudarymas: paprastai sudaromos dvi komisijos: neutrali ekspert ir organizacijos atstov .3. darbo viet vertinimas: 3.1 tipini darbo viet atranka: atrenkamos tipin s organizacijos darbo viet grup s; 3.2 darbo viet apra ymas: apra omos darbo vietos ir atliekami jose darbai, analizuojamas jos racionalumas; 3.3 reikalavim apra ymas: suformuluojama darbo viet vertinimo kriterij sistema; 3.4 darbo viet vertinimas balais: pagal suformuluotus vertinimo kriterijus ekspertai vertina darbo vietas.4. balo vert s nustatymas: apskai iuojama pastovaus darbo u mokes io suma litais, tenkanti vienam darbo vietosvert s balui.5. pastoviosios darbo u mokes io dyd io nustatymas: dauginant vieno balo vert i darbo vietos vert s,apskai iuojamas pastovaus darbo u mokestis.6. kintamosios dalies darbo u mokes io dyd io nustatymas 6.1 kriterij nustatymas: parenkami individuali darbuotoj pastang ir elgsenos vertinimo kriterijai; 6.2 darbuotoj vertinimas: pagal nustatytus kriterijus vertinimas kiekvienas darbuotojas; 6.3 ry io tarp darbuotoj vertinimo ir kintamos dalies nustatymas: apskai iuojama kintamojo darbo u mokes iosuma litais, tenkanti vienam darbuotojo vertinimo balui.7. premijavimo nuostat sudarymas: nustatomi konkret s rodikliai u kuriuos bus mokama premija.8. naujos darbo apmok jimo formos diegimas organizacijoje: pradedama naudotis nauja darbo apmok jimosistema, koreguoti jos netikslumus.

Kalbant apie efektyvios darbo apmok jimo sistemos k rim , darbo viet vertinimas

gauna ypating svarb , nes tai leid ia nustatyti santykin kiekvienos darbo vietos vert . Darbo

viet vertinimas organizacijose gali b ti atliekamas siekiant vairi tiksl . Ta iau, velgiant

personalo motyvavimo sistemos k rimo po riu, darbo viet vertinimas leid ia pasiekti du

pagrindinius tikslus. Pirma, sudaryti pagr st darbuotoj darbo apmok jimo baz , antra, nustatyti

darbo vietos reikalavimus j u iman iam darbuotojui.

Prie atliekant darbo viet vertinim , pirmiausia reikia nuspr sti, koks darbo viet

vertinimo metodas (ar metodai) bus naudojamas; ar jis pad s pasiekti u sibr tiksl ; ar darbo

viet vertinimas leis eliminuoti neteisingus ar net nelegalius atlyginimus u darb ; ar is

procesas nepadarys alos, skatindamas arba sl pdamas neteisingus atlyginimus. Be to, turi b ti

vertinti dar du svarb s veiksniai:

1. Auk iausiojo ir auk tesniojo lygio vadov parama, be kurios is procesas tikrai nebus

veiksmingas ir neduos laukiam rezultat . Auk iausiojo lygio vadovai turi b ti pasireng daryti

pakeitimus, kurie remsis darbo viet vertinimo rezultatais.

2. Darbuotoj bendradarbiavimas. Darbo viet vertinimo rezultatai labai priklauso nuo

surinkt duomen kokyb s, kuri savo ruo tu s lygoja darbuotoj bendradarbiavimo ir

sitraukimo proces laipsnis. Tod l b tina u tikrinti personalo pritarim programai bei

traukti j visus etapus.

39

Apibendrinant galima teigti, kad personalo valdymo sistemos k rimas priklauso nuo jai

keliam tiksl mon je. Pirmiausia reikia nustatyti, kokiu tikslu ji bus kuriama ir kokias tikslines

grupes apims. Be to, b tina atlikti tyrim ar analiz , kurio pagalba b nustatytas personalo

valdymo sistemos k rimo poreikis ir kas atliks k rimo proces .

40

2. PERSONALO VALDYMO SISTEM K RIMO KONSULTAVIMO

POREIKIO TYRIMO METODIKA

Personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikio tyrimas yra vienas i

aktualesni iuolaikin s mokslin s veiklos sri .

Tyrimo subjektais pasirinktos Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian ios mon s ir

organizacijos.

2.1 Tyrimo tikslai ir u daviniai

Tyrimo gair ms suformuluoti, teorin ms koncepcijoms parengti naudota mokslin

literat ra.

Pagrindinis io darbo tyrimo tikslas – atlikti Plung s rajono kaimi kose vietov se

veikian moni ir organizacij personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikio

tyrim .

Atsi velgiant tai, bei suformuluot hipotez , kad iuo metu Plung s rajono kaimi kose

vietov se veikian iose mon se ir organizacijose personalo valdymo sistem k rimas sunkiai

vyksta be personalo konsultant pagalbos, tyrimo metu buvo surinkta, i analizuota ir

apibendrinta med iaga apie Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian moni ir

organizacij personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreik .

Min tiems tikslams gyvendinti, buvo u sibr ti tyrimo daviniai:

1. Nustatyti Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian moni , organizacij

personalo valdymo sistem k rimo poreik ;

2. I siai kinti konsultant dalyvavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, lyg ;

3. Nustatyti organizacij konsultavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, tobulinimo

galimybes.

Norint pasiekti pagrindin tyrimo tiksl , turi b ti atliekami tam tikri parengiamieji darbai.

Pirmiausia b tina i analizuoti mokslin literat , kurioje aptariamos sociologin s apklausos

rengimo ir atlikimo nuostatos. Vadovaujantis teoriniais pagrindais bei nusibr tomis tyrimo

gair mis, reikia sudaryti apklausos anket ir parengti klausimyn interviu atlikti. Tada

siuntin jamos anketos respondentams ir atliekamas interviu. Anketos ir interviu pagalba bus

nustatytas Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian moni ir organizacij personalo

valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis.

41

2.2 Tyrimo metodika

Pagrindiniam tikslui pasiekti ir min tiems u daviniams gyvendinti, buvo atlikti du

tyrimai. Pirmasis – kiekybinis tyrimas – apklausa, antrasis – kokybinis, atliktas interviu metodu.

Socialiniuose moksluose apklausos yra vienos da niausiai taikom tyrimo metod . Bene

pagrindin io metodo da no taikymo prie astis – jo patikimumas apibendrinat tyrimo eigoje

gautus rezultatus ir darant atitinkamas i vadas. Aptariamo tyrimo metu analitiniams duomenis

sukaupti naudojami anketinis ir interviu metodai. Tyrimo rezultat vertinimui ir analizei atlikti

taikomas apra omasis-monologinis metodas.

Kalbant apie apklaus , b tina i skirti du pagrindinius kintamuosius. Asmuo, atliekantis

apklaus , vadinamas apklausos gav ju arba apklaus ju, o mogus arba grup , kuriuos apklausia,

vadinami respondentais.

Anketin s apklausos metodas pasirinktas d l prie as :

ü Suteikia prog spar iai sukaupti b tin informacij i inomos subjekt grup s;

ü Pasi ymi ma iausiomis laiko ir finansin mis s naudomis.

Be to, mogaus kalba, ne i imtis, ir viena i jos form – ra ytin , yra svarbiausia

komunikacijos priemon , padedanti priimti vis socialin informacij ir j perduoti kitiems,

veikti objektyvius socialinius procesus, tod l is informacijos kaupimo bei sklaidos b das yra

reik mingas moksliniuose tyrimuose.

Siekiant, kad apklausos rezultatai atspind tiriam objekt ir jo savybes, sudarant

anketos klausimyn , buvo vadovaujamasi sukauptomis teorin mis iniomis apie sociologin s

apklausos organizavim .

Atliekant anketin apklaus , bendraujant su respondentais, stengtasi apsiriboti vien

anket i platinimu bei bendro pob io informacijos suteikimu, vengiant savo nuomon s

pavie inimo ar kitais b dais skatinimo vienaip ar kitaip atsakin ti pateiktus klausimus.

Atliekant tyrim , kurio tikslas - nustatyti personalo valdymo sistem k rimo

konsultavimo poreik Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian iose mon se ir

organizacijose, elektroniniu pa tu buvo i siuntin tos anketos respondentams.

Siekiant sukaupti duomenis, kuriuos b galima bet kada vairiais pj viais analizuoti,

buvo parengta anketa i 13 klausim (1 priedas). Ji sudaryta i dviej dali – angos ir turinio.

anga yra tekstinio pob io ir u ima ne daugiau kaip septintadal puslapio. Joje trumpai

paai kinama, kokiu tikslu atliekama apklausa bei apra oma anketos pildymo tvarka. angos

pabaigoje, kaip ir klausimyno paskutiniame lape, i rei kiama pad ka u parodyt susidom jim

ir geranori kai pateiktus atsakymus klausimus.

42

Anketoje vartojamos ai kios, lengvai suprantamos ir nedviprasmi kos s vokos. Siekiant,

kad anketa b ne ali ka, nevartojami kelis teiginius ar tendencing po prasminantys

klausimai. Klausim tikslas – nuodugniau pa inti tiriam rei kin , gauti i samesn s

informacijos apie personalo valdym ir personalo valdymo sistem k rimo konsultavim .

Siekiant i vengti monotoni kumo, galin io nulemti respondent t pa atsakym

pasirinkim , kartais net nei girdus apie k klausiama, dauguma klausim suformuluoti

klausiam ja forma.

Greta daugelio klausim pateikiami galimi atsakym juos variantai. Anketoje vartojami

tiesioginio tipo atviri ir u dari klausimai. Daugiausia anketoje u darojo tipo klausim . io tipo

atsakymais besibaigiantys klausiami yra tokie, kuriuose respondento pra oma pasirinkti vien ar

kelet atsakym i pateikt variant . Svarbiausias u darojo tipo klausim privalumas yra tas, kad

respondentas, besirinkdamas atsakym alternatyvas, ilgai nesvarstydamas kaip jam ai kiau

reik ti, gali pasirinkti labiausiai tinkant atsakym .

darojo tipo klausim d ka sukauptus duomenis bene lengviausia apdoroti, apibr ti

tam tikras tendencijas ir pan. D l prie as , daugumoje anketoje vartojam klausim

suformuluoti taip, kad respondentas vis d l to pasirinkt tam tikr atsakym i si lom variant ,

paliekant kuo siauresn srit asmenin ms interpretacijoms. Atsakymai yra parinkti vadovaujantis

tiriama tematika, did iausi d mes skiriant i siai kinti respondento nuomon bei po

personalo valdymo veiklas.

Anketoje yra keli atvirojo tipo klausimai. Tokie klausiami suprantami, kai emiau da no

klausimo greta pateikt atsakymo variant palikta vietos ir asmeniniam respondento po riui

styti, arba pareik ti, jog neturi jokios nuomon s pateiktu klausimu.

Atviro tipo atsakymo reikalaujantys klausimai suformuluoti taip, kad respondentas

atsakyt jo paties od iais. Tokio pob io atsakymuose atsiskleid ia apklausiamojo

individualumas, geb jimas pa velgti tam tikrus dalykus pla iau nei da niausiai b na apibr ta

tam tikromis s vokomis. Atviri klausiami leid ia atsakin jan iam mogui pateikti jo pa

klausim . Tai itin svarbu formuluojant galutines i vadas ir apibendrinat rezultatus. Nors ioje

anketoje panaudoti keli atvirojo tipo atsakymo pra antys klausimai, ta iau nagrin jant juos

pateiktus atsakymus, sukaupiama papildoma informacija, kuri yra naudinga pagrind iant kit

tip klausimais sukauptus duomenis, apibendrinant velgiamas besiformuojan ias tendencijas.

Atviri klausimai skiriasi ir psichologiniu po riu. ia svarbi aktyvi atmintis, tod l

atsakymai vertinami kaip individualesni, visapusi kesni, labiau apgalvoti. Ta iau pagrindinis j

tr kumas yras tas, kad juos sunku suklasifikuoti, kiekybi kai vertinti.

Stengtasi, kad klausimai anketoje b i styti nuoseklia tvarka. Siekta minimalizuoti

laiko s naudas anketos pildymui, tod l papildantys vieni kitus klausimai i styti greta. Jeigu

43

pagrindin i j atsakoma taip, kad i samesnio komentaro nepra oma pateikti, tuomet

respondentas gali pereiti prie kito nurodyto klausimo. Tam, kad tyrimo metu b sukaupti

pakankamai objektyv s duomenys, anketoje yra ir kontrolini klausim . juos pra oma pateikti

atsakymus vien d l to, kad respondentas pagr st i reik vienok ar kitok savo po .

Tyrimo anketa suprojektuota atsi velgiant tyrimo tikslus, ai kiai inant, kuriuos

pagrindinius klausimus ie koma atsakym . I anksto apibr tus tyrimo tikslus bei kokio tipo

klausimais tai ketinama atlikti, bene svarbiausias u davinys ruo iant klausimyn buvo

vienareik mi reikalavim suformulavimas. is procesas reikalauja didesni pastang nei bet

kuris kitas apklausos ruo imo darbas vien d l to, kad nuo jo priklauso, ar bus surinkti tie

duomenys, kuriuos v liau apibendrinat bus suformuluoti ai s atsakymai svarbiausius tyrimo

klausimus.

Turin sudaro keturios dalys. Pirmoje i j i stomi bendro pob io klausimai (1-5

klausimai). Jie skirti i siai kinti respondent moni , organizacij , kaip kio subjekt , teisin

form , pagrindin j veikl . Taip pat norima su inoti, kaip min moni ir organizacij veikla

susijusi su em s kiu ar kaimi komis vietov mis, kiek darbuotoj dirba mon je, bei kas

administruoja personalo valdym .

Ketvirtas klausimas tyrime pad s nustatyti personalo valdymo veikl pasiskirstym

skirtingo dyd io mon se, organizacijose. iuo klausimu norima patvirtinti arba paneigti teigin ,

kad kuo didesn organizacija, tuo didesnis d mesys skiriamas personalui, jo valdymui, sistem

rimui ir pan.

Antros dalies klausimai (6-7 klausimai) skirti i siai kinti, kokias personalo valdymo

veiklas vykdo mon s ir organizacijos.

to klausimo pagalba siekiama i siai kinti, kokias personalo valdymo veiklas:

personalo planavim , verbavim , atrank , darb analiz , personalo orientavim , vertinim ,

karjeros planavim , ugdym , apsaug , motyvavim , darbo u mokest ar darbo santyki valdym

vykdo apklausiamos mon s ir organizacijos. I io klausimo apibendrint atsakym galima

daryti i vadas apie populiariausias personalo veiklas mon se, personalo valdymo svarb .

Septintas klausimas skirtas i siai kinti, d l koki prie as , respondent mon se ar

organizacijose nevykdomos kai kurios personalo valdymo veiklos. iuo klausimu siekiama

su inoti asmenin respondent nuomon . io klausimo pagalba gali b ti patikrinamas

respondent atidumas pildant anket , nes pra oma nurodyti personalo valdymo veikl

nevykdymo prie astis t veikl , kuri nevykdo j mon ar organizacija.

Tre ios dalies klausimai yra esminiai klausimai iame tyrime. A tuntas ir devintas

klausimai susij su personalo valdymo veikl ir personalo konsultavimo poreiki nustatymu. ie

44

klausimai padeda i spr sti pirm tyrimo u davin , siekiant nustatyti moni , organizacij

personalo valdymo sistem k rimo poreik .

tuntu klausimu siekiama i siai kinti, kuri personalo valdymo veikl vykdymui

respondent mon ms ir organizacijoms yra did iausias poreikis. iuo klausimu yra tikimasi, kad

respondentas pateiks savo nuomon apie personalo valdymo veikl poreik .

Devintas klausimas pad s nustatyti, kuri personalo valdymo veikl vykdymui,

respondent nuomone, yra did iausias konsultavimo poreikis.

Ketvirtos dalies klausimai (10-13 klausimai) pad s i spr sti antr tyrimo u davin –

tirti personalo konsultant dalyvavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, lyg .

De imtu klausimu norima rasti atsakym , ar, apskritai, respondent mon se ir

organizacijose yra sukurta personalo valdymo sistema. Atsakius klausim neigiamai, v liau

bus klausiama, jeigu ateityje b kuriama personalo valdymo sistema, ar reik konsultant

pagalbos. Tai rei kia, ar b konsultavimo poreikis personalo valdymo sistem k rimo

konsultavimui ateityje.

Vienuoliktas klausimas skirtas i siai kinti, jeigu suk , tai kas suk personalo

valdymo sistem mon je: patys personalo darbuotojai, ar buvo kreiptasi konsultantus. Tai taip

pat vienas i esmini anketos klausim , siekiant nustatyti personalo valdymo sistem k rimo

konsultavimo poreik .

Dvyliktu klausimu norima i siai kinti, kurios personalo valdymo sistemos dalies, t.y.

valdymo strategijos, personalo parinkimo, nauj darbuotoj vedimo, personalo vertinimo,

ugdymo, motyvavimo ar kit sistem k rimas suk daugiausia problem . I analizavus io

klausimo atsakymus, jau galima preliminariai teigti, kad daugiausiai problem kuriant suk lusiai

personalo valdymo sistemai bus nustatytas did iausias konsultavimo poreikis.

Tryliktas anketos klausimas skirtas i siai kinti, kurios personalo valdymo sistemos dalies

rimas, respondent nuomone, sukelt daugiausia problem , b sud tingiausias, d l ko

kreipt si personalo konsultantus, jeigu personalo valdymo sistema mon je b kuriama

ateityje. is klausimas yra pagrindinis, kurio pagalba nustatomas personalo valdymo sistem

rimo konsultavimo poreikis ateityje.

Apklausos anketos turinio klausim susistemintos grup s pateiktos 8 lentel je.

Anketos tyrimo respondentams buvo i siuntin tos elektroniniu pa tu arba duotos

asmeni kai. Siekiant u tikrinti kokyb s aspekt , respondentai, jiems duodant anket , buvo

supa indinami su klausimais, kurie subjektyvia nuomone, gal jo sukelti tam tikr sunkum .

45

8 lentel . Apklausos anketos turin sudaran klausim grupavimas (sudaryta autor s)Anketos

dalis Klausim tikslas Klausim Nr.

I

siai kinti respondent moni , organizacij , kaip kio subjekt , teisin form ,pagrindin j veikl . Su inoti, kaip min moni ar organizacij veikla susijusi suem s kiu, kaimi komis vietov mis, kiek darbuotoj dirba mon je, bei kas

administruoja personalo valdym .

1, 2, 3, 4, 5

II siai kinti, kokias personalo veiklas vykdo mon s ir organizacijos. 6, 7III Nustatyti personalo valdymo veikl ir personalo konsultavimo poreikius. 8, 9IV tirti personalo konsultant dalyvavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, lyg . 10, 11, 12, 13

Antrasis tyrimas – kokybinis, skirtas i spr sti jau min tus tyrimo u davinius. Jo metu bus

siekiama nustatyti Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian moni , organizacij

personalo valdymo sistem k rimo poreik , i siai kinti konsultant dalyvavimo, kuriant

personalo valdymo sistemas, lyg bei nustatyti organizacij konsultavimo, kuriant personalo

valdymo sistemas, tobulinimo galimybes. is tyrimas atliekamas interviu metodu.

Interviu, kaip tyrimo metodas, norint nustatyti personalo valdymo sistem k rimo

konsultavimo poreik ir tobulinimo galimybes, pasirinktas d l daugelio prie as . Pirmiausia,

interviu yra vienas i efektyviausi kokybinio tyrimo metod . Reikiamos odin s informacijos

gaunama tiesioginiu kryptingu interviu su respondentu. Pokalbio krypt ir turin s lygoja tyrimo

problema. Ji sprend iama apklausiant respondent . Tai individualus pokalbis, garantuojantis

didesn patikimum negu anketinis metodas ar kiti apklausos b dai.

Kita interviu pasirinkimo prie astis yra ta, kad interviu, kaip tyrimo metodas, naudojamas

esant ribotai arba ma ai atrankai. iuo atveju taip ir yra, nes personalo valdymo sistem k rimo

konsultavimo poreikis ir konsultavimo tobulinimo galimyb s bus i tirtos apklausus trij

statybini organizacij ir vieno em s kio kooperatyvo personalo valdymo veiklas

administruojan ius darbuotojus.

dingas tiriamojo interviu bruo as yra tas, kad visa informacija gaunama od iu. Tuo

jis i esm s skiriasi nuo anketin s apklausos. Interviu suteikia platesnes galimybes nuodugniau

pa inti tiriam asmen , tuo tarpu anketin je apklausoje tokios galimyb s labai ribotos. Kita

vertus, interviu yra ma esn s galimyb s nei anketin je apklausoje apr pti daugiau tiriam , d l

ko yra ma esnis io metodo patikimumas.

Viena i interviu panaudojimo problem – informacijos, gautos interviu b du,

patikimumas. Siekiant didesnio apklausos patikimumo, reikia stengtis suma inti visas galimas

paklaidas, kokios gali atsirasti ir d l respondento, ir d l interviu gav jo kalt s. Paklaid galima

suma inti ai kiai formuluojant klausimus, laikantis apklausos proced ros, kad respondentas

tur supratim , apie k kalbama.

Kad interviu b patikimesnis, apklaus jas privalo ym ti respondent atsakymus

klausimynuose. Kita vertus, taikant odin interviu, nesunku paai kinti tyrimo tiksl .

46

Siekiant gauti kuo objektyvesn informacij , sudarant interviu klausimyn , b tina laikytis

tam tikr reikalavim . Pirmiausia apklausos ved jas turi prisistatyti, i kur yra ir kieno

interesams atstovauja. Klausimyno angoje trumpai apib dinama problema ir apklausos tikslas.

Interviu turi b ti u ra omas, ta iau galima naudoti sutrumpinimus, scenografij arba

technines priemones (diktofon , magnetofon ). Tai atlikti b tina tod l, kad v liau teks daryti

kokybinius apibendrinimus ir i vadas.

Interviu metodas personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikiui nustatyti

naudojamas dar ir d l to, kad interviu gav jas turi galimyb ai kinti respondentui vieno ar kito

klausimo ar atsakymo varianto prasm , t.y. patikslinti, pakartoti, detalizuoti, parodyti vaizdines

priemones. D l to b na ma esn paklaida. Taip pat interviu itin neb dingi „ne inau“, „neturiu

nuomon s“ pob io atsakymai. Kitos prie astys, kod l is tyrimas atliekamas interviu metodo

pagalba, yra tos, kad interviu atsakymai neb na neteisingi nei pakeisti, atsakymus galima gauti

samius, ypa atvirus klausimus, galima pateikti ir papildom klausim . Taip pat per trump

laik gaunama daugiau informacijos.

Interviu kaip tyrimo metodo nepatikimumas gali b ti vertinamas d l interviu tr kum .

Yra baiminamasi, kad ved jas netinkamai gali paveikti respondent , duomen interpretacij gali

veikti subjektyvios tyr jo nuostatos, nes gauti duomenys yra situacinio pob io, sunku

pakartotinai gauti identi kus tyrimo rezultatus, sunku nustatyti gaut duomen patikimumo lyg

ir atskleisti interviu ved jo padarytas klaidas.

Sudarant klausimyn , buvo vadovautasi tais pa iais principais, kaip ir sudarant anket .

Atliekant interviu, bendraujant su respondentais, stengtasi pateikti klausimyn bei suteikti

bendro pob io informacijos, vengiant savo nuomon s pavie inimo ar kitais b dais skatinimo

vienaip ar kitaip atsakin ti pateiktus klausimus.

Anks iau min tiems tyrimo tikslams pasiekti buvo sudarytas interviu klausimynas i 20

klausim (2 priedas). Jis sudarytas i dviej dali – angos ir turinio. angoje trumpai

paai kinama, kokiu tikslu atliekama apklausa bei apra oma interviu atlikimo tvarka.

Klausimyne, kaip ir anketoje, vartojamos ai kios, lengvai suprantamos ir

nedviprasmi kos s vokos. Klausim tikslas – nuodugniau pa inti tiriam rei kin , gauti

samesn s informacijos apie personalo valdym ir personalo valdymo sistem k rimo

konsultavim bei konsultavimo tobulinimo galimybes.

Vadovaujantis anketos sudarymo principais, ir klausimyne, siekiant i vengti

monotoni kumo, galin io nulemti respondent t pa atsakym pasirinkim , kartais net

nei girdus apie k klausiama, dauguma klausim suformuluoti klausiam ja forma.

Greta daugelio klausim pateikiami galimi atsakym juos variantai. Daugiausia

klausimyne u daro tipo klausim .

47

Stengtasi, kad klausimai klausimyne b i styti nuoseklia tvarka. Siekta minimalizuoti

laiko s naudas interviu davimui, tod l papildantys vieni kitus klausimai i styti greta.

Interviu klausimynas suprojektuotas atsi velgiant tyrimo tikslus.

Turin sudaro keturios dalys. Pirmoje i j pateiktas bendro pob io klausimai (1 ir 2

klausimai), skirti i siai kinti respondent pareigas mon je ir su inoti, ar mon s apskritai

naudojasi personalo konsultant paslaugomis.

Pirmas klausimas pateiktas tam, kad i siai kinti, kas administruoja personalo valdym

mon se.

antr klausim , kurio tikslas – i siai kinti, ar mon s naudojasi personalo konsultant

paslaugomis, atsakius neigiamai, praleisti atsakin jim 5 – 17 klausimus.

Antros dalies klausimai (3-12 klausimai) susij su personalo valdymo sistem k rimo

konsultavimo lygio nustatymu.

Tre iu klausimu siekiama rasti atsakym klausim , ar, apskritai, respondent mon se

yra sukurtos personalo valdymo sistemos. Atsakius klausim neigiamai, v liau bus

klausiama, jeigu ateityje b kuriama personalo valdymo sistema, ar reik konsultant

pagalbos. Tai rei kia, ar b konsultavimo poreikis personalo valdymo sistem k rimo

konsultavimui ateityje.

Ketvirtas klausimas skirtas i siai kinti, kas suk personalo valdymo sistem mon je:

patys personalo darbuotojai, ar buvo kreiptasi konsultantus. itas klausimas pagrind ia arba

atmeta tyrimo hipotez , kad personalo valdymo sistem k rimas sunkai vyksta be personalo

konsultant pagalbos. Tai taip pat vienas i esmini klausimyno klausim , nes atsakius j , kad

personalo valdymo sistemas mon s kuria pa ios, be konsultant pagalbos, tolimesnis tyrimas

pakrypsta kita linkme.

Penktu klausimu norima i siai kinti, kurios personalo valdymo sistemos dalies k rimas

suk daugiausia problem . I analizavus io klausimo atsakymus, jau galima preliminariai

teigti, kad daugiausiai problem kuriant suk lusiai personalo valdymo sistemos daliai bus

nustatytas did iausias konsultavimo poreikis.

6-11 klausimai skirti i siai kinti, kurie atskir personalo valdymo sistemos dali k rimo

etapai buvo sud tingiausi ir kuriuos mon ms pad jo sukurti personalo konsultantai. iais

klausimais nustatomas personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis. Mit ti

klausimai pagrind ia pirm ir antr tyrimo u davinius.

Dvyliktas klausimyno klausimas klausia, kurios personalo valdymo sistemos dalies

rimas, respondent nuomone, sukelt daugiausia problem , d l ko kreipt si personalo

konsultantus, jeigu personalo valdymo sistema mon je b kuriama ateityje. is klausimas yra

48

pagrindinis, kurio pagalba nustatomas personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis

ateityje.

Tre ios dalies klausimai skirti nustatyti moni konsultavimo, kuriant personalo valdymo

sistemas, tobulinimo galimybes. ios dalies klausimai padeda i spr sti tre tyrimo u davin .

iais tikslais tryliktu ir keturioliktu klausimais klausiama, kokias pagrindines problemas

respondentai gal vardinti bendradarbiaujant su personalo konsultantais ir kaip jas gal

spr sti. I klausim atsakym galima daryti i vadas, kaip reik tobulinti personalo valdymo

sistem k rimo konsultavim .

Ketvirtos dalies klausimai susij su personalo konsultant veiklos vertinimu, j reik me

moni personalo valdymui. Be to, iais klausimais siekiama i siai kinti, ar pasikeit ir kaip

pasikeit moni valdymas konsultant pagalba suk rus personalo valdymo sistemas.

Penkioliktu ir ioliktu klausimais norima su inoti, kaip respondentai vertina

konsultant teikiamas paslaugas personalo valdymo sistem k rimo srityje ir kaip tai takojo

moni personalo valdym ir, apskritai, veikl .

Septynioliktojo klausimo atsakymas pagrind ia arba paneigia i kelt tyrimo hipotez , kad

iuo metu Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian iose mon se ir organizacijose personalo

valdymo sistem k rimas sunkiai vyksta be personalo konsultant pagalbos. Taip pat siekiama

siai kinti, kokios yra bendradarbiavimo arba nebendradarbiavimo su personalo konsultantais

prie astys personalo valdymo sistem k rimo srityje (18 klausimas).

Devynioliktuoju klausimu norima i siai kinti, kaip, esant finansin ms galimyb ms,

respondentai bendradarbiaut su personalo konsultantais: tik pasikonsultuot , priimt

konsultant dirbti savo mon , ar visai nesikonsultuot , nes konsultant nelaiko kompetentingu

asmeniu personalo valdymo klausimais arba nepasitiki svetimu, dar gerai nepa intu asmeniu ir

pan.

Dvide imtas klausimas skirtas nustatyti personalo konsultant pasitik jimo lyg . Norima

siai kinti, ar, ne inant, kaip i sisukti i sud tingos situacijos kuriant personalo valdymo

sistemas, mon s kreipsis konsultantus, ar problem spr s kitais b dais.

Interviu klausimyno turinio klausim grup s pateiktos 9 lentel je.

9 lentel . Interviu klausimyno turin sudaran klausim grupavimas (sudaryta autor s)Klausimy-

no dalis Klausim tikslas Klausim Nr.

I siai kinti respondent pareigas mon je, siekiant su inoti, kas administruoja personalovaldym mon se. I siai kinti, ar mon s naudojosi personalo konsultant paslaugomis. 1, 2

II Nustatyti personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo lyg . 3, 4, 5, 6, 7, 8,9, 10, 11, 12

III Nustatyti moni konsultavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, tobulinimogalimybes. 13, 14

IV Vertinti personalo konsultant veikl , nustatyti j reik me moni personalo valdymui. 15, 16, 17, 18,19, 20

49

Tyrimas buvo papildytas dokument analize. Atliekant tyrim , buvo naudojamasi

oficialiais statistiniais dokumentais – Statistikos departamento prie LR Vyriausyb s, kad b

galima u tikrinti informacijos patikimum ir pagr stum . Dokumentuose ie kota statistini

duomen apie Plung s rajono veikian ias mones ir organizacijas, j skai . Taip pat buvo

naudojamasi vidiniais tirt organizacij personalo valdymo dokumentais.

2.3 Imties dyd io nustatymas

Atliekant tyrimus, svarbu nustatyti minimal tyrim skai , kad b galima padaryti

statistikai reik mingas i vadas. Paprastai mus dominan po ymi pasiskirstymas generalin je

aib je n ra inomas. Norint tai nustatyti, reikia i tirti visus generalin s aib s elementus. Tai,

ai ku, pareikalaut daug laiko ir l , o kartais i principo toks tyrimas yra ne manomas. Tod l

empiriniuose tyrimuose beveik visada daroma i ankstin atranka, t.y. parenkama atsitiktin

generalin s aib s element dalis, i tiriamas nagrin jamo po ymio pasiskirstymas ioje dalyje ir

jos sprend iama apie io po ymio pasiskirstym visoje generalin je aib je. i pasirinktoji dalis

vadinama imtimi. Ta iau i imtis tur b ti pakankamai reprezentatyvi, kad pagal jos rezultatus

galima spr sti apie generalin visum .

Reprezentatyvumo svarba atsiskleid ia tuomet, kai tyr jas, apklaus s kurios nors visumos

dalel , padaro i vadas ir taiko jas tai visumai. Bet kokiu atveju gaunama tam tikra

reprezentatyvumo paklaida, tod l prie organizuojant tiriam objekt atrank , reikia nusistatyti,

kokia paklaida tyrim tenkina. Ir kaip atlikti atrank , kad galima b tik tis tokios paklaidos.

Sociologiniuose tyrimuose normalia, standarti ka paklaida yra laikoma 5 proc., kuri gauname

su 0,95 tikimybe (Panyott, 1986).

Pagrindin reprezentatyvumo problema tampa apklausiam kiekis, kuris apskai iuotas

pagal Panyotto sukurt formul :

n =

N1

12 +∆

ia n – reikiamas apklausti respondent skai ius; N – tiriamos visumos nari skai ius; -

paklaida.

Pirmojo, kiekybinio, tyrimo tiriamos visumos nari skai ius – Plung s rajono kaimi kose

vietov se veikian ios mon s, organizacijos.

Pagal LR Statistikos departamento skelbiamus duomenis, 2009 m. sausio 1 d. Plung s r.

buvo registruota 790 moni ir organizacij , i kuri 272 – em s kio ir kaimi kose vietov se

veikian ios mon s.

Atlikus skai iavimus n = 1 / (0.0025 + 1 / 272) = 162

50

Tai rei kia, kad pirmajam tyrimui i keltiems u daviniams i spr sti, reikia i platinti 162

anketas tyrimo respondentams.

Esant ribotoms finansin ms ir laiko galimyb ms, respondentams i platintos 98 tyrimo

anketos, gr o 44. anket gr tamumas – 44,9 proc.

51

3. APKLAUSOS DUOMEN ANALIZ3.1 Respondent charakteristikos

3.1.1 Kiekybinio tyrimo respondent analiz

Kaip jau buvo min ta, tyrimas atliekamas siekiant nustatyti Plung s rajono kaimi kose

vietov se veikian moni , organizacij personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo

poreik .

Tyrimas atliekamas vadovaujantis 44 gr usi anket atsakymais.

Pirmiausia, atliekant anketin tyrim , norima su inoti, kokia respondent moni ,

organizacij teisin forma. Daugiausia, 28 apklaustos mon s yra u darosios akcin s bendrov s.

Tai sudaro 64 proc. nuo vis apklaust . Ma iausia (po 2 arba po 5 proc.) tyrime dalyvavo

em s kio kooperatyv ir em s kio bendrovi . 9 paveiksle pateiktos respondent moni ,

organizacij teisin s formos pasiskirstymas, proc.

63%9%

18%5% 5% 0%

daroji akcin bendrov ;Akcin bendrov ;Individuali mon ;

em s kio kooperatyvas;em s kio bendrov ;

Kita

9 pav. Respondent moni , organizacij teisin forma, proc. (sudaryta autor s)

Daugiausia respondent moni u siima prekyba (14 moni arba 32 proc.) bei

apdirbam ja gamyba (11 moni arba 25 proc.). Respondent , kuri pagrindin veikla – statyba

arba remontas, tyrime dalyvavo po 5 mones. moni , kuri veikla - em s kis - 4. Tyrime taip

pat dalyvavo 3 transporto mon s ir 2, kurios anketoje nenurod , kokia j veikla. Respondent

moni pagrindin veikla, procentais pavaizduota 10 paveiksle.

Norint nustatyti, ar tikrai anketos buvo i siuntin tos kaimi kose vietov se esan ioms arba

su em s kiu susijusioms mon ms ir organizacijoms, anketoje buvo klausiama, kokia forma

respondentai susij su tai. Daugiausia (31 mon ) tiekia prekes ir teikia paslaugas em s kio

subjektams, 4 mon s pamin jo, kad vykdo em s kio veikl ir 10 moni , kad j veikla niekaip

arba labai silpnai susijus su em s kiu ir kaimi komis vietov mis.

52

statyba

remontas

em s kis

0 5 10 15 20 25 30 35

proc.

apdirbamoji gamyba

prekyba

transportas

kita

veik

los

10 pav. Respondent moni , organizacij pagrindin veikla, proc. (sudaryta autor s)

Pagal darbuotoj skai anketoje mon s suskirstytos 5 grupes: iki 10; nuo 10 iki 50;

nuo 50 iki 100; nuo 100 iki 200 ir daugiau kaip 200 darbuotoj . Tyrime dalyvavo daugiausia tos

mon s, kuri darbuotoj skai ius nuo 10 iki 50. Toki moni buvo 19, kas sudaro 43 procentus.

Ma iausiai, 3 mon s arba 7 proc. moni , kuri darbuotoj skai ius didesnis kaip 200. Tyrime

dalyvavusi moni pagal darbuotoj skai , procentais pasiskirstymas pateiktas 11 paveiksle.

05

1015202530354045

proc

.

Iki 10 10 - 50 50 - 100 100 -200

Daugiau200

darbuotoj skai ius

11 pav. Respondent pasiskirstymas pagal moni darbuotoj skai , proc. (sudaryta

autor s)

analizavus respondent atsakymus anketos klausimus, paai jo, kad mon se ir

organizacijose da niausiai personalo valdymo veikl administruoja buhalteriai (9 mon se, arba

20 proc.), personalo vadybininkai ir sekretor s (po 7 mones arba po 16 proc.). Be

pareigybi , personalo valdymo veikl administruoja administratoriai (6 mon s), direktoriai (5

53

mon s), personalo administratoriai (4 mon s), personalo specialistai (3 mon s), bendr

reikal ved ja, juristas, sekretor -kadr inspektor (po 1 mon ).

Personalo vadybininkai, personalo administratoriai ir personalo specialistai da niausiai

dirba didesn se mon se, kur personalo valdymas i skiriamas kaip atskira valdymo veikla.

Paprastai jiems n ra priskiriami kiti, papildomi darbai. Buhalteriai, sekretor s, administratoriai

personalo valdym administruoja da niausiai ma ose ir nedidel se mon se, kur dirba iki 100

darbuotoj . ios pareigyb s da niausiai b na sudvejintos, jie atlieka ne tik tuos darbus, kurie

priskirti pagal pareigyb s prigimt , bet ir administruoja personalo valdym . Tokiose

mon se n ra skiriamas didelis d mesys personalo valdymui ir ypa personalo valdymo sistem

rimui, atliekami tik b tinieji personalo administravimo darbai. Direktoriai personal

administruoja ma ose mon se, da niausiai individualiose, kai visa administracin veikla tenka

vienam mogui – direktoriui.

Apibendrinant galima teigti, kad kiekybiniame tyrime daugiausia dalyvavo u darosios

akcin s bendrov s, kuri pagrindin veikla – prekyba arba apdirbamoji pramon . Tokiose

mon se da niausiai dirba nuo 10 iki 50 darbuotoj ir personal administruoja buhalteriai ir

personalo vadybininkai bei sekretor s.

3.1.2 Kokybinio tyrimo respondent charakteristikos

Antrojo, kokybinio, tyrimo respondentais pasirinktos keturios organizacijos. Jos iame

tyrime vadinamos „A“, „B“, „C“ ir „D“. Kai kuri moni vadovyb sutiko dalyvauti tyrime

tik su s lyga, kad mon s pavadinimas nebus vardintas.

mon „A“ – tai u daroji akcin bendrov , kurta 1992 metais. Bendrov atestuota LR

Aplinkos ir LR em s kio ministerijose plataus profilio statybinei ir melioracijos veiklai.

Pagrindinis bendrov s tikslas - besikei ian iomis rinkos ekonomikos ir tarptautin s

integracijos s lygomis u tikrinti stabili , pelning ir gyvybing bendrov s veikl .

mon „A“, s kmingai diegdama naujas darb technologijas, pasiek auk darb

kokyb ir sitvirtino susisiekimo komunikacij statyb rinkoje. 1992 metais rangos darb atlikusi

1,8 mln. Lt, o 2008 m. u 42 mln. lit per metus, mon „A“ gerai inoma visoje Lietuvoje.

iuo metu bendrov je dirba apie 200 darbuotoj . Vadovaujantys bendrov s darbuotojai

yra auk tos kvalifikacijos, atestuoti LR Aplinkos ministerijos vairi darb atlikimui specialistai,

kurie nuolat tobulinasi, kelia kvalifikacij . Dauguma bendrov s darbuotoj - vyrai, moterys

sudaro 5,4 proc.

mon „A“ yra ne tik viena did iausi moni Plung s rajone, bet u ima auk viet tarp

statybos moni Lietuvoje.

54

mon „B“ – taip pat viena did iausi Plung s regiono statybos moni . mon „B“ savo

gyvavimo istorij skai iuoja nuo 1956 m.

mon „B“ - statybin bendrov , statanti hidrotechninius statinius, kelius, gamtosauginius

objektus, atliekanti bendruosius statybinius darbus. Tam bendrov turi sukaupusi ger

in inerini -technini darbuotoj potencial ir stipri materialin -technin baz . Bendrov

atestuota LR Aplinkos ir LR em s kio ministerijose plataus profilio statybinei ir melioracijos

veiklai. Darbai atliekami Lietuvoje ir u sienyje.

Ilgamet patirtis l tai, kad mon „B“ ne tik i sikovojo pripa inim emaitijos

regione, bet ir u tvirtas pozicijas visos Lietuvos statyb rinkoje. U sakovai mon „B“

vertina kaip patikim partner ir kokybi paslaug teik . Tai patvirtina ir didel bendrov s

vykdyt darb bei gyvendint projekt vairov .

iuo metu bendrov je dirba apie 200 darbuotoj

mon „C“ kurta 1995 m. Jos pagrindin veikla - keli eksploatacija ir prie ra. mon

„C“ atlieka jai priskirt valstybin s reik s automobili keli , tilt , viaduk ir kit statini

pl tojimo, projektavimo, prie ros, taisymo ir kitus darbus. monei tenka pri ti apie 1300

km valstybin s reik s keli . Vis keli prie ros, taisymo, tiesimo darb planavimui,

projektavimui, ekonominiam pagrindimui, bendrai technin s prie ros politikai gyvendinti

mon je sukurta technin -ekonomin , operatyvin s informacijos, darb saugos bei gamtosaugos,

buhalterin , personalo, mechanizacijos, energetikos tarnybos.

mon je didelis d mesys skiriamas darbuotoj kvalifikacijos k limui, specialist

ugdymui. Pastarieji kasmet dalyvauja parodose, sta uojasi u sienyje. Taip pat savo inias gilina

Lietuvoje organizuojamuose seminaruose, dalyvauja atestacijose.

iuo metu mon je dirba apie 200 darbuotoj . Pagal galiojant mon s pareigybi s ra

mon je dirba 56 vadovai, specialistai, tarnautojai.

mon „D“ kurta 2001 metais Plung je. Tai em s kio kooperatin bendrov . iuo

metu mon je dirba apie 50 darbuotoj . Pagrindin mon s veikla – pieno surinkimas ir

pardavimas.

is em s kio kooperatyvas n ra did iausias Lietuvoje, ta iau per a tuonerius veiklos

metus tapo vienu i pieno kooperatyv lyderi , kur palankiai atsiliepia ir stambiosios pieno

perdirbimo mon s.

mon „D“ vienija daugiausia smulkiuosius pieno gamintojus, jau turi vir pus s

kstan io nari , kurie, kartu parduodami geros kokyb s pien , gauna didesn kain nei pavieniai

kininkai. Kooperatyvas turi savo pieno surinkimo punktus keturiuose emaitijos rajonuose bei

puosel ja planus steigti perdirbimo cech , kuriame gamint pasterizuot pien ir jogurtus.

Kokybinio tyrimo respondent charakteristikos pateiktos 10 lentel je.

55

10 lentel . Kokybinio tyrimo respondent charakteristikos (sudaryta autor s)mon

Rodikliai mon „A“ mon „B“ mon „C“ mon „D“

rimometai 1992 1956 1995 2001

Teisin forma daroji akcin bendrov daroji akcinbendrov Valstybin mon

em s kiokooperatinbendrov

Pagrindinveikla Statyba ir remontas Statyba ir remontas Keli eksploatacija ir

prie raPieno surinkimasir pardavimas

Vykdomidarbai

Stato ir remontuojagyvenamuosius irnegyvenamuosius pastatus,kelius, gele inkelius,vandens uost statinius,kitus transporto statinius,in inerinius tinklus, sportopaskirties in ineriniusstatinius, kult ros paveldostatinius, atliekamelioracijos ir kitus darbus.

Atlieka hidrotechninistatini , melioracinisistem , keli su vyrodanga, vietin s reik stilt , in inerini tinkl ,vandens valymorengini ,

kult rtechnini ir kitekologini objektstatyb , rekonstrukcij irremont .

Atlieka moneipriskirt valstybin sreik s automobilikeli , tilt , viaduk irkit statinipl tojimo,projektavimo,prie ros, taisymo irkitus darbus.

Surenka pien ipieno surinkimopunkt ir kininkaldytuv ,

parduoda pienoperdirbimomon ms, teikia

kitas paslaugas.

Darbuotojskai ius 200 200 200 50

Pagrindiniaipaslauggav jai

Lietuvos automobili kelidirekcija, rajonsavivaldyb s, seni nijos,kininkai, AB “Lietuvos

gele inkeliai“, Klaip dosvalstybinio J uostodirekcija, kiti fiziniai irjuridiniai asmenys

Lietuvos automobilikeli direkcija, rajonsavivaldyb s, seni nijos,kininkai, kiti fiziniai ir

juridiniai asmenys

Lietuvos automobilikeli direkcija, rajonsavivaldyb s,seni nijos, kitifiziniai ir juridiniaiasmenys

kininkai irem s kiomon s, pieno

perdirbimomon s, kiti

fiziniai irjuridiniai asmenys

mon s „A“, „B“, „C“ ir „D“ sik rusios tame pa iame – Plung s rajone, paslaugas teikia

Lietuvos automobili keli direkcijai, rajon savivaldyb ms, seni nijoms, kininkams, kitiems

fiziniams ir juridiniams asmenims. I keturi apklaust moni , trij darbuotoj skai ius yra apie

200, veikla pana i.

Atlikus min moni interviu, paai jo, kad respondent personalo valdymo

sistemas administruoja personalo ved ja, personalo vadybinink , personalo ir juridinio skyriaus

ved ja bei administrator . Nors pareigybi pavadinimai skiriasi, bet galima manyti ir teigti, kad

darbuotojai atlieka tokias pat ar bent jau pana ias funkcijas.

3.2 Apklausos rezultat analiz

3.2.1 Kiekybinio tyrimo analiz

Anketos atsakym duomenys apibendrinti statistiniais metodais, naudojant Microsoft

Excel program . Statistikai apdoroti apklausos duomenys laikomi tikrais ir patikimais savaime

l pa ios metod matematin s kilm s.

Anketos duomen apdorojimui taikytas sisteminimo metodas – atsakym grupavimas,

vidurkio skai iavimas, grafinis duomen vaizdavimas.

56

Kaip jau buvo min ta, kokybinio tyrimo pagalba norima nustatyti personalo valdymo

sistem k rimo konsultavimo poreik Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian iose mon se

ir organizacijose.

analizavus anketos atsakymus, paai jo, kad visos anketoje minimos personalo

valdymo veiklos: personalo planavimas, verbavimas, atranka, darb analiz , personalo

orientavimas, vertinimas, karjeros planavimas, ugdymas, personalo apsauga, darbo santyki

valdymas, motyvavimas, darbo u mokestis Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian iose

mon se ir organizacijose yra naudojamos.

Did iausias d mesys mon se skiriamas personalo atrankai (33 mon se i 44) ir

personalo ugdymui (32 mon se). Taip pat mon s da nai motyvuoja savo darbuotojus (28

mon s), valdo darbo santykius ir darbo u mokest (po 26 mones). Tik viena respondent mon

atlieka personalo verbavim . Personalo verbavimo veiklos netaikymo prie astis gali b ti tokia,

kad verbavim paprastai atlieka didel s mon s, o iame tyrime dalyvavo tik 3 mon s arba 7

procentai, kuriose dirba daugiau kaip 200 darbuotoj , visos kitos mon s – smulkios ir vidutin s.

Preliminariai galima teigti, kad da niausiai naudojamos personalo valdymo veiklos

paprastai sukelia daugiausia problem . I to seka i vada, kad gali b ti, kad personalo atrankos,

personalo ugdymo ir personalo motyvavimo sistem k rimas sukels daugiausiai sunkum . D l

ios prie asties, moni vadovybei galb t reik s kreiptis personalo konsultantus, norint i spr sti

personalo valdymo sistemos komplikuoto k rimo problem .

moni , organizacij vykdom personalo valdymo veikl pasiskirstymas pateiktas 12

paveiksle.

0 10 20 30 40

1

veik

los

moni skai ius

Darbo u mokestis

Personalo motyvavimas;

Darbo santyki valdymas;

Personalo apsauga;

Personalo ugdymas;

Personalo karjerosplanavimas;Personalo vertinimas;

Personalo orientavimas;

Darb analiz ;

Personalo atranka;

Personalo verbavimas;

Personalo planavimas;

12 pav. moni , organizacij vykdomos personalo valdymo veiklos (sudaryta autor s)

57

iame tyrime norima nustatyti prie astis, kod l mon s ir organizacijos nevykdo vien ar

kit personalo valdymo veikl . Susisteminus respondent atsakymus, paai jo, kad personalo

verbavimas yra ta veikla, kuri ma iausiai taikoma tiriamosiose mon se. veikl vykdo 1

tyrime dalyvavusi organizacija. Respondentai nurod kelet pagrindini ios veiklos nevykdymo

prie as . Da niausiai mon se iki reikalingo kompetencijos lygio yra i siugdomi savi

darbuotojai. D l u verbuoto darbuotojo jau iamas nepasitik jimas – jis bet kokiu momentu gali

ti u verbuotas kitos mon s, perduti kitoms organizacijoms komercines paslaptis ir pan. Taip

pat respondentai nurod ir tokias prie astis, kad verbavimo veiklai j mon s yra per ma os, iuo

metu tam n ra poreikio ir kita. Be to, pablog jus ekonominei situacijai alyje, vis daugiau

mones kreipiasi beie kan darbo, d l to darbdaviai gali pasirinkti tinkamus kandidatus

laisvas darbo vietas be papildomo verbavimo.

Kod l nevykdomas personalo planavimas, respondentai nurod , kad j nuomone, iuo

metu d l ma inamo darbuotoj skai iaus, ma jan darb apim sunku planuoti darbuotoj

skai ateinantiems laikotarpiams.

l jau min to ekonominio sunkme io mon se, respondent nuomone, nelabai

reikalinga ir efektyvi tampa personalo atranka. Padid jus bedarbi ir beie kan darbo skai iui,

darbdaviai lengviau, dami ma iau finansini , laiko ir kitoki s naud , gali pasirinkti tinkam

darbuotoj . Be to, iuo metu mon se lieka auk tos kvalifikacijos, pareigingiausi, lojaliausi

darbuotojai.

Personalo orientavimas mon se nevykdomas d l to, kad, respondent nuomone, iuo

metu darbuotojai ir taip yra orientuoti, ino savo tikslus ir kokiomis priemon mis j reikia siekti.

Be to, respondentai nurod , kad j mon s yra ma os, veikla paprasta, nesud tingi darbai, d l ko

neb tina orientuoti moni personalo.

Personalo karjeros planavimo veikla nevykdoma d l per ma o darbuotoj skai iaus

respondent mon se, ir d l to, kad iuo metu tam n ra poreikio.

Respondentai mano, kadangi mon se iuo metu lik dirbti tik kvalifikuoti darbuotojai, j

ugdymas neb ra toks svarbus. Respondentai taip pat nurod , kad iuo metu n ra reali karjeros

tobulinimo galimybi , d l ko reik papildomai ugdyti personal .

l personalo tr kumo ir d l poreikio nebuvimo nevykdoma personalo apsaugos veikla.

iuo anketos klausimu taip pat siekta patikrinti, kaip atid iai respondentai atsakin ja

anketoje pateiktus klausimus. Buvo pra oma nurodyti personalo valdymo veikl nevykdymo

prie astis tik t veikl , kuri nevykdo respondento mon ar organizacija.

Dauguma respondent taip ir padar . Tiesa, ne prie kiekvienos nevykdomos personalo

valdymo veiklos buvo vardinta nevykdymo prie astis. Pasitaik toki anket , kur respondentai

nurod ir t personalo valdymo veikl nevykdymo prie astis, kurias vykdo.

58

Tai rodo, kad ne visi respondentai anketas pild atid iai, nuo ird iai ir apgalvotai. ios

klaidos gal jo b ti padarytos d l skub jimo, atidumo stokos ir kit prie as .

Apibendrinus prie astis, d l kuri mon s ir organizacijos nevykdo kai kuri personalo

valdymo veikl , galima velgti, kad didel pokyt personalo valdyme daro iuo metu pablog jusi

alies ir moni ekonomin pad tis. D l ios prie asties mon s nebegali pakankamai skirti

mesio personalui, kad j gal efektyviai atrinkti, orientuoti, ugdyti, motyvuoti ir pan. Taip

pat iame tyrime dalyvavo nema ai smulki moni (23 proc. moni , kuri darbuotoj skai ius

iki 10 ir 43 procentai moni , kur dirba nuo 10 iki 50 darbuotoj ), d l to nevykdomos kai kurios

personalo valdymo veiklos.

Tre ios dalies klausimai iame tyrime padeda nustatyti personalo valdymo veikl

vykdymo poreik ir veikl konsultavimo poreik . 13 paveikslo duomenimis, did iausias tiek

personalo valdymo veikl vykdymo poreikis, tiek konsultavimo poreikis yra personalo vertinimo

veiklai. Be ios veiklos, dideli min ti poreikiai yra darbo santyki valdymui. Ma iausias

personalo valdymo veikl vykdymo ir konsultavimo poreikis yra personalo verbavimui.

Pastarojo poreikio nebuvimas atsirado d l anks iau min prie as , kad nepasitikima

verbuotais darbuotojais, tyrime dalyvavo ma os mon s ir pan.

Personalo motyvavimo veiklos vykdymo poreikis gerokai skiriasi nuo personalo

motyvavimo veiklos konsultavimo poreikio. 11 moni vardino, kad joms nereikalingas

personalo motyvavimo veiklos vykdymas, bet b reikalingas personalo motyvavimo veiklos

konsultavimas. Kit personalo valdymo veikl vykdymo poreikis ne ymiai skiriasi nuo

personalo valdymo veikl konsultavimo poreikio.

0

5

10

15

20

25

30

35

Person

alo pl

anav

imas;

Person

alo verb

avim

as;

Perso

nalo at

ranka

;

Darb an

aliz ;

Perso

nalo

orien

tavim

as;

Person

alo vert

inimas

;

Perso

nalo

karje

ros pl

anav

imas;

Perso

nalo ugd

ymas;

Person

alo ap

sauga;

Darbo s

antyk

i valdy

mas;

Perso

nalo

motyva

vimas;

Darbo u

mokest

is

personalo valdymo ve iklos

mon

i sk

aiiu

s

vykdymo poreikis

konsultavimo poreikis

13 pav. Personalo valdymo veikl vykdymo ir veikl konsultavimo poreikipalyginimas (sudaryta autor s)

59

Ketvirtos dalies klausimai skirti nustatyti, kokiu lygiu mon se yra sukurta personalo

valdymo sistema. ie klausimai pad s i spr sti antr tyrimo u davin – i tirti personalo

konsultant dalyvavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, lyg .

9 proc. arba 4 respondentai atsak , kad j mon se sukurta personalo valdymo sistema.

12 respondent arba 27 proc. atsak , kad sistema sukurta i dalies, o 28 respondentai arba 64

proc. nurod , kad j mon se n ra sukurta i sistema. To prie astis gali b ti ta, kad tyrime

dalyvavo daug smulki moni , kurios personalo valdymui neskiria ypatingai didelio d mesio.

klausim , ar sukurta personalo valdymo sistema, atsakius teigiamai arba, kad sistema

sukurta i dalies, jau galima teigti, kad personalo valdymo sistema yra sukurta arba kuriama, t.y.

atitinka tyrimo keliam reikalavim . Tod l sekan iu klausimu, norint i siai kinti, kas

respondent mon se suk personalo valdymo sistem , atsakym tik tasi i t respondent ,

kuri mon se personalo valdymo sistema arba sukurta, arba sukurta i dalies.

Nustatyta, kad 50 proc. arba 8 mon se personalo valdymo sistem suk mon s

darbuotojai, padedant personalo konsultantams. 38 proc., arba 6 respondent mon se personalo

valdymo sistem suk patys mon s darbuotojai ir 12 proc., arba 2 mon se personalo valdymo

sistem suk personalo konsultantai.

to galima daryti i vad , kad personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis

yra gana didelis, moni vadovyb ir darbuotojai pasitiki konsultant kompetencija min

sistem k rimo klausimais ir pan.

itas klausimas pad jo atsakyti esmin anketos klausim , siekiant nustatyti personalo

valdymo sistem k rimo konsultavimo poreik .

siai kinant, kurias personalo valdymo sistemos dalis kuriant i kilo daugiausiai

problem , siekta nustatyti, kuri personalo valdymo sistem k rimui galb t ateityje bus

konsultavimo poreikis. ia daroma prielaida, kad, esant komplikuotam personalo valdymo

sistem k rimui, mon s darbuotojai, kaip ios problemos sprendimo b ar alternatyv ,

pasirinks personalo konsultantus.

14 paveikslo duomenimis, daugiausia problem i kilo kuriant personalo vertinimo ir

personalo motyvavimo sistemas. Su iomis problemomis susid 31 ir 28 mon s arba

atitinkamai 70 ir 64 proc. Ma iausiai problem ir sunkum suk valdymo strategijos k rimas.

ios sistemos, kaip sud tingos, k rim vardijo 10 moni . Bet ia negalima daryti i vados, kad

personalo parinkimo sistema yra sud tingiausia, o valdymo strategijos suk rimas yra

papras iausia k rimo at vilgiu. Galima tik sp ti, galb t valdymo strategij kuria ma iausia

moni , o personalo vertinimo sistema yra populiariausia ir reikalingiausia mon se.

60

10

14

19

31

2628

0

5

10

15

2025

30

35

mon

i sk

aiiu

s

1personalo valdymo sistemos

Valdymo strategija;

Personalo parinkimosistema;Nauj darbuotojvedimo sistema;Personalo vertinimosistema;Personalo ugdymosistema;Personalo motyvavimosistema;

14 pav. Personalo valdymo sistemos dalys pagal problemati j k rim (sudarytaautor s)

Paskutiniuoju anketos klausimu siekta i siai kinti, kurios personalo valdymo sistemos

dalies k rimas, respondent nuomone, sukelt daugiausia problem , b sud tingiausias, d l ko

kreipt si personalo konsultantus, jeigu personalo valdymo sistema mon je b kuriama

ateityje. Jeigu ateityje Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian ios mon s ir organizacijos

kurt personalo valdymo sistemas, tai did iausias konsultavimo poreikis b personalo

vertinimo (26 mon s arba 59 proc.) ir personalo motyvavimo (24 mon s arba 55 proc.)

sistemoms.

to galima daryti i vad , kad tiek sukurtoms personalo valdymo sistemos, tiek

kuriamoms ateityje, did iausias personalo valdymo sistem konsultavimo poreikis b

personalo vertinimo ir motyvavimo sistemoms.

Personalo valdymo sistemos k rimo poreikis pateiktas 15 paveiksle.

0

5

10

15

20

25

30

mon

i sk

aiiu

s

1

personalo valdymo sistemos

Valdymo strategija

Personalo parinkimosistema;Nauj darbuotojvedimo sistema;Personalo vertinimosistema;Personalo ugdymosistema;Personalo motyvavimosistema;

15 pav. Personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis (sudaryta autor s)

61

Pastarojo klausimo pagalba dar kart patvirtintas teiginys, kad ma iausias personalo

valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis yra kuriant valdymo strategij . Taip nurod 13

moni i 44 arba 29 proc. tyrime dalyvavusi respondent .

16 paveikslas vaizd iai parodo, kuri personalo valdymo sistemos dali k rimas

komplikuo iausias ir kurias sistemos dalis kuriant, respondentai kreipt si konsultantus.

Komplikuo iausio k rimo personalo valdymo sistemos paveiksle pavaizduotos m lyna

spalva, o komplikuo iausio k rimo ateityje ios sistemos veiklos pavaizduotos raudona spalva.

Kaip vaizduojama 16 paveiksle, ir iuo metu, ir ateityje labiausiai komplikuotas b

personalo vertinimo sistemos bei personalo motyvavimo sistemos k rimas. Pastebimas didelis

skirtumas tarp personalo parinkimo sistemos komplikuoto k rimo iuo metu arba praeityje ir tos

sistemos k rimo ateityje. Jei i sistema b kuriama ateityje devyniomis mon mis daugiau

kreipt si konsultantus.

0

5

10

15

20

25

30

35

Valdymostrategija;

Personaloparinkimo

sistema;

Naujdarbuotoj

vedimosistema;

Personalovert inimosistema;

Personalougdymosistema;

Personalomotyvavimo

sistema;

PVS ve iklos

mon

i sk

aiiu

s

16 pav. Personalo valdymo sistem k rimo poreikis iuo metu ir ateityje (sudaryta autor s)

Apibendrinat viso kiekybinio tyrimo duomenis galima teigti, kad io tyrimo pagalba

atsakyta iam tyrimui keltus u davinius, patvirtinta hipotez , kad personalo valdymo sistemas

mon s savaranki kai kuria komplikuotai, d l ko kreipiasi personalo konsultantus. Nustatyta,

kad did iausias personalo valdymo sistemos k rimo poreikis Plung s rajono kaimi kose

vietov se veikian iose mon se ir organizacijose yra personalo vertinimo ir motyvavimo sistem

rimui, o ma iausias – valdymo strategijos k rimui.

62

3.2.2 Kokybinio tyrimo analiz

Kokybinis tyrimas atliktas interviu b du apklausus Plung s rajono kaimi kose vietov se

veikian moni personal administruojan organ darbuotojus. Jis atliktas siekiant nustatyti

personalo valdymo sistem k rimo konsultavim . Interviu buvo atliktas apklausiat respondentus

ir j atsakymus ymint klausimyne. Visi respondentai noriai atsakin jo pateiktus klausimus.

Pasak j , klausimai buvo suprantami, nereik jo papildomo i ai kinimo ir pan.

klausim , ar mon s naudojasi personalo konsultant paslaugomis, visos mon s atsak

teigiamai. Paklausus papildomai, d l koki prie as respondentai kreipiasi personalo

konsultantus, nustatyta, kad naudojimosi personalo konsultant paslaugomis prie astys gali b ti

vairios: ie koma naujovi personalo valdyme, tr ksta informacijos, personalo valdym

administruojantiems darbuotojams tr ksta kompetencijos personalo valdymo klausimais ir kita.

Tre iu interviu klausimu buvo siekiama rasti atsakym klausim , ar, apskritai,

respondent mon se yra sukurtos personalo valdymo sistemos. Dvi i keturi apklaust

moni teig , kad tik i dalies sukurta personalo valdymo sistema. Papildomai paklausus, kod l,

nuomone, personalo valdymo sistema sukurta i dalies, buvo pamin tos tokios prie astys kaip

sistemos suk rimas „popieriuje“, bet jos neintegruotos praktikoje, sistemos prad tos kurti, bet

nebaigtos ir pan. Du respondentai pamin jo, kad personalo valdymo sistema j mon je apskritai

nesukurta.

Tose mon se, kuriose i dalies sukurtos personalo valdymo sistemos, sistemas k

respondent moni personalo skyri ar tarnyb darbuotojai, padedant personalo konsultantams.

ie atsakymai dar kart pagrind jau kiekybinio tyrimo metu pagr st tyrimo hipotez ir

rod , kad mon s ir organizacijos nesugeba savaranki kai sukurti personalo valdymo sistemos ir

kreipiasi personalo konsultantus. Papildomai paklausus respondent , kokios gali b ti

prie astys, kad pa ios mon s nekuria personalo valdymo sistemos, buvo nurodyta, kad min tose

mon se dirba nepakankamai kvalifikuoti personal administruojantys darbuotojai, kuriems

tr ksta patirties sistem k rimo srityje, tod l kreiptasi profesionalus konsultantus, kurie

specializuojasi, b tent, personalo valdymo sistem k rime.

analizavus dviej respondent atsakymus (nes kit dviej respondent mon se n ra

sukurta personalo valdymo sistema) apie tai, kurias personalo valdymo sistemos dalis kuriant

kilo daugiausia problem , paai jo, kad sud tingiausias yra personalo parinkimo, personalo

vertinimo, personalo ugdymo ir personalo motyvavimo sistem k rimas. I it atsakym galime

teigti, kad ioms sistemoms personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis yra

did iausias.

63

Paanalizavus kiekvien personalo valdymo sistemos dalies etapo k rim , paai jo, kad

respondent mon ms daugiausia problem suk tie patys sistemos dali k rimo etapai.

Paklausus apie personalo valdymo strategijos k rim , i siai kinta, kad viena mon d l

ios strategijos suk rimo nesikreip personalo konsultantus, o kita, kaip sud tingiausius etapus,

vardijo pradin s informacijos surinkim , SSGG analiz s atlikim , esam priemoni ir situacijos

vertinim ; konkre personalo strategijos gyvendinimo veiksni suplanavim , atsaking

darbuotoj bei konkre termini nustatym . I it atsakym galima daryti i vad , kad

pamin personalo valdymo strategijos etap k rimas b komplikuotas be personalo

konsultant pagalbos. Jeigu personalo valdymo strategija b kuriama ateityje, iems etapams

did iausias personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreikis.

analizavus, kuriuos personalo parinkimo sistemos etapus pad jo sukurti personalo

konsultantai, paai jo, kad, respondent nuomone, did iausias personalo poreikio sistemos

rimo konsultavimo poreikis yra iems sistemos etapams:

1. organizacijos ypatum vertinimas;

2. efektyviausi kandidat konkre ias pareigas organizacijoje paie kos bei atrankos

parinkimas;

3. kandidat dalykini bei psichologini savybi vertinimo metodikos parinkimas ir

paruo imas;

4. bendrosios atrankos proced ros apra ymas.

Respondent papildomai paklausus, kod l d l personalo, o ypa d l auk tesni ir

vidutinio lygi vadov parinkimo sistemos k rimo jie kreip si personalo konsultantus,

paai jo, kad:

1. d l mokslo, technologij ir specializacijos progreso vis sunkiau rasti reikiam

specialist . Nedidel s ir vidutin s organizacijos neturi techni kai gerai apr pint personalo

darbuotoj , kurie gal moksli kai patikrinti ir atrinkti darbuotojus. Tod l b tina pasirinkti

efektyviausius kandidat parinkimo b dus;

2. labai didel s darbuotoj atrankos i laidos, d l to mon s nenori vaistyti l

netinkamam darbuotoj parinkimui.

Siekiant i siai kinti, kuriuos nauj darbuotoj vedimo sistemos etapus pad jo sukurti

personalo konsultantai, paai jo, kad viena mon d l ios sistemos suk rimo i vis nesikreip

konsultantus, o kitai monei pad jo sukurti naujo darbuotojo vedimo plan , proced ras ir

apra yti vis vedimo programoje dalyvaujan darbuotoj funkcijas. Apibendrintai galima

teigti, kad iai sistemai gali b ti nustatytas ma iausias personalo valdymo sistemos k rimo

konsultavimo poreikis. Tai gali b ti d l to, kad mon s pa ios kuria nauj darbuotoj vedimo

sistem arba nemano, kad tai svarbi sistema, lemianti efektyv mon s personalo valdym .

64

Analizuojant personalo vertinimo sistemos k rim , i siai kinta, kad, respondent

nuomone, tai sunkiausiai kuriama personalo valdymo sistemos dalis, kuri reikalauja did iausios

personalo konsultant pagalbos ir did iausio konsultavimo poreikio. Konsultantai respondent

mon ms nustat vertinimo da num , sudar vertinimo kriterijus ir skales, nustat vertinimo

metodus ir atliko vertinim . Kad ios sistemos suk rimas yra sud tingiausias i vis personalo

valdymo sistem , teigia ne tik mon s, bet ir konsultantai. Personalo konsultantai pripa sta, kad

tent d l personalo vertinimo sistemos suk rimo juos da niausiai kreipiasi klientai.

interviu klausimyne esant klausim „kuriuos personalo ugdymo sistemos etapus pad jo

sukurti personalo konsultantai?“ vienas respondentas atsak , kad d l ios sistemos k rimo

nesikreip konsultantus, o kita mon i skyr iuos etapus:

1. mon je vykusi mokym analiz s atlikimas;

2. darbuotoj mokym poreiki analiz s schemos paruo imas;

3. metodik rinkinys, kurio pagalba vertinami visos organizacijos ir kiekvieno

darbuotojo individual s mokymo poreikiai, paruo imas;

4. mokym organizavimo proced nustatymas ir apra ymas, kit reikaling dokument

bei tvark paruo imas.

iuos pamin tus personalo ugdymo sistemos k rimo etapus mon je suk personalo

konsultantai.

Paskutinis interviu klausimas, kuriuo siekiama nustatyti personalo valdymo sistem

rimo konsultavimo poreik b tuoju arba esamuoju laiku yra „kuriuos personalo motyvavimo

sistemos etapus pad jo sukurti personalo konsultantai?“. I interviu metu gaut atsakym

susidaryta tokia nuomon , kad konsultantai mon se nustat kiekvieno darbuotojo labiausiai

motyvuojan ius veiksnius, juos vertino ir trauk individualius darbuotoj karjeros ir

tobul jimo planus, paruo motyvacin metodik , apiman vis darbuotoj motyvavim .

Atlikto interviu atsakymai apie personalo valdymo sistemos dali k rim konsultant

pagalba, pagrind pirm ir antr tyrimo tikslus, siekiant nustatyti personalo valdymo sistem

rimo poreik bei i tirti konsultant dalyvavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, lyg .

Klausimu apie personalo valdymo sistem k rim ir naudojim si personalo konsultant

paslaugomis ateityje, siekiama i siai kinti, kurios personalo valdymo sistemos dalies k rimas,

respondent nuomone, sukelt daugiausia problem , d l ko kreipt si personalo konsultantus,

jeigu personalo valdymo sistema mon je b kuriama ateityje. Respondent i skirtos personalo

vertinimo, personalo ugdymo ir personalo motyvavimo sistem k rimas tik patvirtina anks iau

daryt i vad , kad sistem k rimas reikalauja did iausio personalo valdymo sistemos k rimo

konsultavimo poreikio ne tik praeityje ir dabar, bet ir ateityje.

65

Interviu antros dalies klausim atsakymais pasiektas pagrindinis tyrimo tikslas - i tirtas

Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian moni ir organizacij personalo valdymo

sistem k rimo konsultavimo poreikis.

Tre ios dalies klausimai skirti nustatyti moni konsultavimo, kuriant personalo valdymo

sistemas, tobulinimo galimybes. Pagrindines problemas, bendradarbiaujant su personalo

konsultantais, respondentai vardino nepakankam konsultant sigilinim konsultuojam

moni veikl , j specifik , pateikiami teoriniai problem sprendimo b dai, kuriuos sunku b

pritaikyti praktikoje. Be pamin prie as , respondentai dar nurod pasitik jimo nebuvim

tarp konsultant ir moni darbuotoj , ma konsultant suinteresuotum , kad sukurtos

personalo valdymo sistemos, ar pad tos gyvendinti kitos personalo valdymo priemon s

efektyviai veiks mon je ir prisid s prie efektyvesnio mon s veikimo.

atsakym galima daryti i vadas, kaip reik tobulinti personalo valdymo sistem

rimo konsultavim ir, apskritai, personalo konsultavim .

Pirmiausia, personalo konsultantai turi u sitarnauti mon s vadovo, o tuo pa iu, ir vis

darbuotoj pasitik jim . Tai pirmas ingsnis, kurio d ka yra didel tikimyb , kad sukurta

personalo valdymo sistema bus efektyvesn . Pasitik jimas gaunamas nuo ird iai bendraujant,

si lant priimtinus sprendimus, pasi ad jimas neskleisti mon s komercini paslap ir pan.

Kiekviena mon turi savo veiklos, vadovavimo, darb organizavimo, tarpusavio

bendravimo ir bendradarbiavimo ypatum . Konsultantams nei analizavus ir kit mon s

niuans ir i skirtinum , si lomi problem sprendimo b dai bus neefektyv s. D l prie as

nebus visoms mon s tinkan sprendimo variant .

Respondent nuomone, konsultantai tur skirti daugiau laiko konsultuojamoms

mon ms, duoti praktini patarim , tiesiogiai susijusi su mon s veikla ir kt.

ie respondent si lymai d l personalo valdymo sistem tobulinimo galimybi padeda

spr sti tre tyrimo u davin .

Ketvirtos dalies interviu klausimai susij su personalo konsultant veiklos vertinimu.

Respondentai pa ym jo, kad j nuomone, kuriant personalo valdymo sistem , konsultantai darb

atliko gerai ir patenkinamai, d l ko tik i dalies pager jo moni darbas.

Siekiant patvirtinti arba paneigti i kelt tyrimo hipotez , kad iuo metu Plung s rajono

kaimi kose vietov se veikian iose mon se ir organizacijose personalo valdymo sistem k rimas

sunkiai vyksta be personalo konsultant pagalbos, nustatyta, kad iuo metu, besikei ian iomis

rinkos s lygomis efektyviai dirban ios mon s i dalies gali i siversti be personalo valdymo

sistem k rimo konsultant pagalbos. itas teiginys patvirtina i kelt hipotez . Papra ius

nustatyti tokio bendradarbiavimo (nebendradarbiavimo) su personalo konsultantais prie astis,

nustatyta, kad toki situacij lemia finansin s prie astys. Taip pat pamin ta, kad i siversti be

66

konsultant pagalbos galima, jeigu mon se yra stipr s ir kompetentingi personalo valdym

administruojantys darbuotojai. O konsultantai personalo valdymo sistem k rimui pasirenkami

l konkre ios patirties sistem k rimo srityje ir jie personalo valdym padaro efektyvesniu.

Jei tik b finansin s galimyb s, visi respondentai pasikonsultuot su personalo

konsultantais, bet nesikviest j dirbti savo organizacij . Tai rodo nema pasitik jimo

konsultantais lyg .

Siekiant patvirtinti personalo konsultant pasitik jo lyg , respondentams buvo u duotas

dar vienas klausimas. Nor ta i siai kinti, ar, ne inant, kaip i sisukti i sud tingos situacijos

kuriant personalo valdymo sistemas, mon s kreipsis konsultantus, ar problem spr s kitais

dais. Visi respondentai nurod , kad kreipt si konsultantus, bet taip pat nurod tokias

problem sprendimo b dus kaip koleg nuomon s pasiklausimas, specialiosios literat ros,

straipsni , interneto skaitymas ir studijavimas. ie teiginiai patvirtina konsultant pasitik jim ,

bet respondentai, kaip papildomus problemos sprendimo b dus nurodo ir kitas priemones.

Darant i vadas galima teigti, kad kokybinio tyrimo metu nustatyta, kad did iausias

personalo valdymo sistemos k rimo konsultavimo poreikis yra kuriant personalo vertinimo

sistem , o ma iausias – kuriant nauj darbuotoj vedimo sistem . Interviu tyrimo metodo

pagalba pagr sti u daviniai, nustatant min moni ir organizacij personalo valdymo sistem

rimo poreik , i tirtas konsultant dalyvavimo kuriant personalo valdymo sistemas, lygis, bei

nustatytos moni , organizacij konsultavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, tobulinimo

galimyb s. Be to, patvirtinta tyrimo hipotez , kad Plung s rajono kaimi kose vietov se

veikian iose mon se ir organizacijose personalo valdymo sistem k rimas komplikuotai vyksta

be personalo konsultant pagalbos.

Sudarant kiekybinio tyrimo anket ir kokybinio tyrimo interviu klausimyn , buvo

panaudoti keli tie patys klausimai. Atlikus min tus tyrimus, nustatyta, kad tyrim rezultatai

pana s. Be to, abiej tyrim pagalba nustatyta, kad vienose ir kitose respondent mon se,

organizacijose yra pana us personalo valdymo sistem k rimo poreikis bei pana us personalo

valdymo sistemos k rimo konsultavimo poreikis.

Tik s lyginai ma ai moni yra susik rusios personalo valdymo sistemas, d l ko sunkiai

sivaizduojamas efektyvus ne tik personalo, bet ir visos mon s ar organizacijos valdymas.

Be to, i atlikt kokybinio ir kiekybinio tyrim duomen galima daryti i vadas, kad

mon se ir organizacijose did iausias yra personalo vertinimo sistem k rimo poreikis.

67

4. PERSONALO VALDYMO SISTEM K RIMO KONSULTAVIMO

MODELIS

Modelis – tai strukt rinis pagrindini ini , prielaid , taikom u davini ir duomen

apra ymas, b tinas kuriant ir taikant sistemas (Leedy, 1989). Pagrindinis modeliavimo tikslas –

suprasti ir sumodeliuoti veiklos procesus, problemas, elementus, veiklos dalyvius, veiksmus

geriau, negu tai galima b padaryti apra ant.

Atsi velgiant ankstesniame skyriuje i vardintas prie astis bei suformuluotas prielaidas

apie personalo valdymo sistem k rimo konsultavim , b galima pasi lyti 17 paveiksle

pavaizduot personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo model .

Analizuojant personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo model , matoma, kad

personalo valdymo sistem k rimas susideda i a tuoni etap .

Personalo valdymo sistemos k rimas prasideda tada, kai i kyla tam tikros problemos, d l

kuri atsiranda poreikis mon se sukurti personalo valdymo sistem . ias problemas da niausiai

nustato ir vardija mon s vadovyb arba personal administruojantys darbuotojai.

Antrojo etapo metu vertinama personalo valdymo sistema. io vertinimo metu nustatomi

mon s veiklos tikslai ir prioritetai personalo valdymo srityje, nustatomos prioritetin s personalo

valdymo veiklos. is etapas personalo valdymo sistemoms kurti reikalingas d l to, kad b

galima nustatyti, kokios personalo valdymo veiklos yra reikalingos monei, i koki dali bus

sudaryta min ta sistema. Kaip inia, kiekviena mon yra i skirtin , vykdo atitinkam veikl , yra

savoti kas valdymas ir pan., tod l kuriant personalo valdymo sistem , b tina atsi velgti

pamin tas prie astis.

Atlikus personalo valdymo sistemos k rimo konsultavimo poreikio tyrim , nustatyta, kad

da nai personalo valdymo sistem kuria mon s personalo darbuotojai, padedant personalo

konsultantams. Tod l jau antrajame personalo valdymo sistemos etape dalyvauja personalo

konsultantai, kurie mon s darbuotojams padeda kurti personalo valdymo sistem .

Personalo valdymo sistemos vertinimo etape analizuojami mon s dokumentai,

ataskaitos, atliekamas vidinis tyrimas.

Tre iuoju sistemos k rimo etapu nustatomas personalo valdymo sistemos poreikis. Jo

metu nustatomos visos personalo valdymo veiklos, vertinami mon s strategijos reikalavimai.

Taip pat b tina iame etape atsi velgti jau turimo personalo ypatumus, susiformavusi mon s

kult , i orin s verslo aplinkos tendencijas, mon s gaminam produkt ir naudojam

technologij sud tingum .

iame etape dalyvauja mon s darbuotojai ir personalo konsultantai.

68

ETAPAI TURINYS VYKDYTOJAI FUNKCIJOS

I etapasPersonalo val-

dymo siste-mos k rimo

poreikioatsiradimas

Susiduriama su problema, d lkurios kyla poreikis kurti personalo

valdymo sistem

mon s vadovybarba personal

administruojantysdarbuotojai

Nustatoma problema

Nustatomi mon s veiklos tikslai irprioritetai personalo valdymo

srityje

Analizuojami mon sdokumentai

II etapasPersonalovaldymosistemos

vertinimasNustatomos prioritetin s personalo

valdymo veiklos

mon s darbuotojaiir personalokonsultantai Atliekamas tyrimas

Nustatomos visos personalovaldymo veiklos

Analizuojami mon sdokumentai

vertinami mon s strategijosreikalavimai; Atliekamas tyrimasIII etapas

Personalovaldymosistemosporeikio

nustatymas

Atsi velgiama jau turimopersonalo ypatumus, susifor-

mavusi mon s kult , i orin sverslo aplinkos tendencijas, mon sgaminam produkt ir naudojam

technologij sud tingum .

mon s darbuotojaiir personalokonsultantai

Analizuojama personalosud tis, mon s kult ra,

orin s verslo aplinkostendencijos, mon s ga-

minami produktai ir nau-dojamos technologijos

Ekspert komisijos sudarymas Sudaroma ekspertkomisija

Kriterij nustatymas;Suformuluojama perso-nalo valdymo sistemos

rimo kriterij sistema

IV etapasPersonalovaldymosistemosveikl

nustatymas irprojektavimas Reikalavim apra ymas;

mon s personaladministruojantys

darbuotojai irpersonalo

konsultantai Apra omi reikalavimaipersonalo valdymosistem k rimui;

Si lym d l personalo valdymosistemos k rimo surinkimas Si lomos id jos

Vadov patirties i analizavimas,kolektyvin s nuomon s ir

darbuotoj poreiki nustatymasSkiriama finansini l

Finansini ir mogi i tekliskyrimas

Nustatoma darbo grup ,paskiriami atsakingi

asmenys

V etapasPersonalovaldymosistemos

rimoparuo iamieji

darbaiPersonalo valdymo sistemos

rimo sunkum numatymas

mon spersonal

administruojantysdarbuotojai ir

personalokonsultantai

Atliekama SSGG ar kitaanaliz

Dokument ruo imas Atitinkam dokumentruo imas

VI etapasPersonalovaldymosistemos

rimas

Personalo valdymo sistem k rimometodikos paruo imas

mon s personaladministruojantys

darbuotojai irpersonalo

konsultantaiParuo iama metodika

Vadovyb s ir darbuotojsupa indinimas su personalo

valdymo sistema

.Pristatoma persona-lovaldymo sistema

Darbuotoj apmokymas irkonsultavimas; Apmokomi darbuotojai;

VII etapasPersonalovaldymosistemosvedimas

mon s veikl Personalo valdymo sistemos integ-ravimas bendr mon s strategij

mon s vadovybar personal

administruojantysdarbuotojai bei

personalokonsultantai Integruojama valdymo

sistem17 pav. Personalo valdymo sistemos k rimo konsultavimo modelis (sudaryta autor s)

69

Atlikus anks iau min tyrim , buvo nustatyta, kad personalo valdymo sistemas kuria

mon s darbuotojai, personalo konsultantai arba mon s darbuotojai, padedant konsultantams.

Tod l ir iame modelyje, nors ir nurodoma, kad personalo valdymo sistemos etapus kuria mon s

darbuotojai ir personalo konsultantai, bet turima omenyje visus tris anks iau min tus variantus.

Personalo valdymo sistemos poreikio nustatymo etape analizuojami mon s dokumentai,

atliekamas tyrimas. Be to, analizuojama personalo sud tis, mon s kult ra, i orin s verslo

aplinkos tendencijos, mon s gaminami produktai, naudojamos technologijos ir kt.

Ketvirtuoju personalo valdymo sistemos k rimo etapu nustatomos personalo valdymo

sistemos veiklos ir atliekamas j projektavimas. iame etape vardijama, i koki personalo

valdymo element susidarys visa sistema. Ketvirtojo etapo metu sudaroma ekspert komisija

arba darbo grup i mon s darbuotoj ir personalo konsultant , suformuluojama personalo

valdymo sistemos k rimo kriterij sistema, apra omi reikalavimai personalo valdymo sistem

rimui. iuos veiksmus atlieka mon s personalo valdym administruojantys darbuotojai arba

personalo konsultantai.

Penktojo etapo metu surenkami vair s si lymai d l personalo valdymo sistemos k rimo,

analizuojama auk iausios vadovyb s patirtis, nustatoma kolektyvin nuomon ir darbuotoj

poreikiai. Be to, turi b ti skiriami finansiniai ir moni kieji i tekliai, reikalingi ankstesniems

personalo valdymo metodams pakeisti, naujoms priemon ms sukurti ir svarbiems projektams

gyvendinti. io etapo metu nustatomi personalo valdymo sistemos k rimo sunkumai.

Norint atlikti iuos anks iau min tus veiksmus, turi b ti si lomos id jos d l personalo

valdymo sistem k rimo, atliekamas tyrimas, skiriama finansini l , nustatoma darbo grup ,

paskiriami atsakingi asmenys bei atliekama SSGG ar kita analiz . iame etape taip pat dalyvauja

mon s personalo valdym administruojantys darbuotojai ir personalo konsultantai.

Min tais penkiais etapais vyko paruo iamieji personalo valdymo k rimo darbai.

tajame etape atliekamas tiesioginis personalo valdymo sistemos k rimas. Jo metu mon s

darbuotojai arba personalo konsultantai ruo ia atitinkamus dokumentus, kuria metodik , kokiu

du bus atliekami personalo valdymo sistemos k rimo darbai ir kt.

Paskutiniajame, septintajame etape, jau sukurta personalo valdymo sistema vedama

mon s veikl . Tai atliekama pristatant mon s vadovybei ir kitiems darbuotojams personalo

valdymo sistem , mokomi ir konsultuojami mon s darbuotojai, kurie tiesiogiai dirbs su ia

sistema. Taip pat vyksta personalo valdymo sistemos integravimas bendr mon s strategij .

iuos, kaip ir kitus personalo valdymo sistemos k rimo darbus, gali atlikti mon s

personalo ar kiti darbuotojai, padedant personalo konsultantams.

Personalo valdymo sistemos k rimo etapai yra neatsiejami vienas nuo kito, glaud iai

susij , tod l modelyje sujungti rodykl mis.

70

Apibendrinant, galima teigti, kad personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo

modelyje pateiktus visus ios sistemos etapus gali kurti mon s darbuotojai ir personalo

konsultantai, arba j bendradarbiavimas gali b ti derinamas tarpusavyje. Norint sukurti jau

min sistem , turi b ti nustatyta, i koki posistemi tur s susidaryti personalo valdymo

sistema, kokie jos tikslai ir pan. Be to, sukurta pavien sistema nesuteks laukiamo rezultato, jei ji

nebus integruota bendr mon s valdymo veikl .

Be to, b tina pa ym ti, kad kiekvienu konkre iu atveju, kuriant personalo vertinimo,

motyvavimo ar kit personalo valdymo sistem , is modelis gali buti lengvai adaptuojamas

konkre iai situacijai.

71

VADOS

1. Nors personalo reik s s kmingai organizacij veiklai akcentavimas n ra naujas

dalykas, bet iki iol daugumoje organizacij personalo valdymas nebuvo laikoma svarbia vert

kurian ia veikla. Da niausiai tai b davo tradicinis – administracinis po ris personalo

valdymo veiklas. Pasaulyje vis labiau senkant i tekliams, vis didesn reik gyja tokios

veiklos, kurios didina vert . Tai lie ia ir personalo valdym – jis turi duoti teigiam rezultat

pagrindiniams dalyviams – darbuotojams, tiesioginiams vadovams, klientams, investuotojams.

2. Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui vadovas

gal dirbti su mon mis susijus darb – priimti, apmokyti, vertinti, atlyginti savo

darbuotojams bei sudaryti jiems saugi ir teising darbo aplink . Personalo valdymo pagrindinis

tikslas – sudaryti organizacijoje s lygas, kad siekiant organizacijos tiksl , kiekvienas darbuotojas

ar atskiros j grup s nor ir gal atsiskleisti, ugdyti bei pl toti savo potencial .

3. Literat roje i skiriami trys pagrindiniai po riai personalo valdym : personalo, kaip

konkre ios valdymo funkcijos traktavim ; personalo valdym kaip atskiras veiklas; ir personalo

valdym kaip viening sistem , siejam su visos organizacijos bendra strategija.

4. Personalo valdymo sistemos funkcij (element ) skirtingi mokslininkai ir praktikai

skiria nevienod skai . Pagrindin s personalo valdymo funkcijos yra personalo planavimas,

atranka ir samda; personalo ugdymas; atlygis ir privilegijos; saugumas ir sveikata; darbuotoj

santyki tyrimai. Personalo valdymo sistemos tikslai - u tikrinti organizacijos poreikius

reikiamos kokybin s ir kiekybin s sud ties personalui bei sudaryti s lygas efektyviam personalo

panaudojimui, siekiant organizacijos ir asmenini tiksl .

5. Kuriant personalo valdymo sistem organizacijoje, b tina sukurti kuo paprastesn

proces , kad jis b lengvai suprantamas visiems jame dalyvaujantiems vadovams ir

darbuotojams. Taip pat kuriant sistem , b tina: suderinti vis atskir personalo valdymo

funkcij sprendimus; atsi velgti auk iausios vadovyb s patirt , kolektyvin nuomon ir

darbuotoj poreikius, ta iau drauge vadovautis objektyviais tyrimais ir i samia analize; tikinti

personalo valdymo sistemos k rime dalyvaujan ius tiesioginius vadovus, kad nauji sprendimai

nepakenks j asmeniniams ir politiniams interesams; skirti pakankamus finansinius ir

mogi kuosius i teklius, reikalingus ankstesniems personalo valdymo metodams pakeisti,

naujoms personalo valdymo priemon ms sukurti ir svarbiems projektams gyvendinti; numatyti

personalo valdymo sistemos k rimo sunkumus.

6. Tyrimui buvo i keltas tikslas i tirti Plung s rajono kaimi kose vietov se veikian

moni , organizacij personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo poreik . Jam gyvendinti,

buvo u sibr ti tyrimo u daviniai, pad siantys nustatyti min moni , personalo valdymo

72

sistem k rimo poreik , i siai kinti konsultant dalyvavimo, kuriant min tas sistemas, lyg bei

nustatyti organizacij konsultavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, tobulinimo galimybes.

Atsi velgiant tyrimo tiksl ir u davinius, suformuluota hipotez , kad iuo metu Plung s rajono

kaimi kose vietov se veikian iose mon se ir organizacijose personalo valdymo sistem k rimas

sunkiai vyksta be personalo konsultant pagalbos.

7. Pagrindiniam tikslui pasiekti ir min tiems u daviniams gyvendinti, buvo atlikti du

tyrimai. Pirmasis – kiekybinis tyrimas – apklausa, antrasis – kokybinis, atliktas interviu metodu.

8. Kiekybiniam tyrimui i keltiems u daviniams i spr sti, reik jo i platinti 162 anketas

respondentams. Esant ribotoms finansin ms ir laiko galimyb ms, respondentams i platintos 98

tyrimo anketos, gr o 44. anket gr tamumas – 44,9 proc. iame tyrime daugiausia

dalyvavo u darosios akcin s bendrov s, kuri pagrindin veikla – prekyba arba apdirbamoji

pramon . Tokiose mon se da niausiai dirba nuo 10 iki 50 darbuotoj ir personal administruoja

buhalteriai, personalo vadybininkai ir sekretor s.

10. Kiekybinio tyrimo pagalba atsakyta iam tyrimui keltus u davinius, patvirtinta

hipotez , kad personalo valdymo sistemas mon s savaranki kai kuria komplikuotai, d l ko

kreipiasi personalo konsultantus. Nustatyta, kad did iausias poreikis Plung s rajono kaimi kose

vietov se veikian iose mon se ir organizacijose yra personalo vertinimo ir motyvavimo sistem

rimui, o ma iausias – valdymo strategijos k rimui.

11. Kokybinio tyrimo metu nustatyta, kad did iausias personalo valdymo sistemos

rimo konsultavimo poreikis yra kuriant personalo vertinimo sistem , o ma iausias – kuriant

nauj darbuotoj vedimo sistem . Interviu tyrimo metodo pagalba pagr sti u daviniai, nustatant

min moni ir organizacij personalo valdymo sistem k rimo poreik , i tirtas konsultant

dalyvavimo kuriant personalo valdymo sistemas, lygis, bei nustatytos moni , organizacij

konsultavimo, kuriant personalo valdymo sistemas, tobulinimo galimyb s. Be to, patvirtinta

tyrimo hipotez , kad min tose mon se personalo valdymo sistem k rimas komplikuotai vyksta

be personalo konsultant pagalbos.

12. Sudarant kiekybinio tyrimo anket ir kokybinio tyrimo interviu klausimyn , buvo

panaudoti keli tie patys klausimai. Atlikus min tus tyrimus, nustatyta, kad tyrim rezultatai

pana s. Be to, abiej tyrim pagalba nustatyta, kad vienose ir kitose respondent mon se,

organizacijose yra pana us personalo valdymo sistem k rimo poreikis bei pana us personalo

valdymo sistemos k rimo konsultavimo poreikis. Be to, i atlikt kokybinio ir kiekybinio tyrim

duomen galima daryti i vadas, kad mon se ir organizacijose did iausias yra personalo

vertinimo sistem k rimo poreikis.

13. Personalo valdymo sistem k rimo konsultavimo modelyje pateiktus visus ios

sistemos etapus gali kurti mon s darbuotojai ir personalo konsultantai, arba j

73

bendradarbiavimas gali b ti derinamas tarpusavyje. Norint sukurti jau min sistem , turi b ti

nustatyta, i koki posistemi ji tur s susidaryti, kokie tikslai ir pan. Be to, sukurta pavien

sistema nesuteiks laukiamo rezultato, jei ji nebus integruota bendr mon s valdymo veikl . Be

to, b tina pa ym ti, kad kiekvienu konkre iu atveju, kuriant vertinimo, motyvavimo ar kit

personalo valdymo sistem , is modelis gali buti lengvai adaptuojamas konkre iai situacijai.

74

LITERAT ROS S RA AS

1. ADAMONIEN R.; RAUPELIEN A. 2007. Organizacijos mogi i tekli vadyba:

mokomoji knyga. – Akademija.

2. APPLEBY R.C. 2003. iuolaikinio verslo administravimas. – Vilnius.

3. ARMSTRONG M. 1994. Human Resource Management. Strategy and Action. - Kogan Page.

4. BAKANAUSKIEN I. 2000. Personalo valdymo ypatumai Lietuvos kin se organizacijose

ekonomikos transformavimo s lygomis // Ekonomikos transformavimasis: vadybos

paradigma. Kolektyvin monografija. Kaunas: VDU.

5. BARANAUSKIEN I. 2000. Personalo valdymas: metodin priemon . – Kaunas: VDU

leidykla.

6. BAR AUSKIEN V. 2006. moni i tekli vadyba: mokomoji knyga. – Kaunas: Vitae

Litera.

7. BAR AUSKIEN V. 1999. Personalo administravimas vie jame sektoriuje // Vie asis

administravimas. Monografija. – Kaunas: Technologija.

8. BAR AUSKIEN V.; JANULEVI B. 1999. moni kieji santykiai. Vadov lis. –

Kaunas: Technologija.

9. BIJAMINIEN A. 2008. Motyvacini sistem k rimo etapai. [ ta 2009 03 04]. Prieiga per

internet : http://www.manokarjera.lt/Default4.aspx?ArticleID=0eff72d7-ef75-4ee3-b589-

9b95e4dabf1e#continue

10. BITINAS B. 2006. Edukologini tyrim metodologiniai vingiai. – VPU.

11. BYARS L.L.; RUE L.W. 2006. Human Resurse Management. - McGraw-Hill/Irvin.

12. BU NIEN I. 1996. Personalo motyvavimas: mokomoji knyga. – Kaunas: Technologija.

13. CASCIO W.F. 2006. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life,

Profits. – McGraw-Hill/Irwin.

14. CHARLES C. 1999. Pedagoginio tyrimo vadas. – Vilnius.

15. COHEN I.; MANION L. 1994. Research Methods in Education. - Landon and New York.

16. Dabartin s lietuvi kalbos odynas

17. DESSLER G. 2001. Personalo valdymo pagrindai. – Kaunas: Poligrafija ir informatika.

18. FRENCH W.L. 1987. The Personnel Management Process.

19. GALL M.; BORG W.; GALL J. 1996. Education Research. An Introduction. - New York.

20. GELINIER O. 1986. Strategie de I entreprise et motivation des hommes, Edition Hommes et

techniques. – Paris.

75

21. HATCHER L.; ROSS T.L.; COLLINS B. 1991. Atributions for Participation and

Nonparticipation in Gaunsharing-Plan Involvement Systems. Group of Organization Studies.

Vol. 16.

22. IVANCEVICH J.M.; GLUECK W.F. 1989. Foundations of Human Resource Management

4th ed., Boston: Homewood.

23. JAN AUSKAS E. 2006. moni i tekli vadyba. I knyga: Teorija ir praktika. – Vilnius

VVAM.

24. Kaip sukurti veiksming personalo valdymo strategij . 2007. [ ta 2009 03 04]. Prieiga

per internet : http://www.manokarjera.lt/Default4.aspx?ArticleID=fb05c1d2-209c-4b04-

bdf0-e0f023fd7557

25. KARDELIS K. 2002. Mokslini tyrim metodologija ir metodai. – Kaunas.

26. KRATHWOHL D. 1993. Methods of Educatin and Social Science Research: An Integrated

Approach. - New York.

27. LEEDY, P. 1989. Practical Research-Planning and Design. New York.

28. LEONIEN B. 2001. Darbuotoj vadyba. – Kaunas: viesa.

29. MASON J. 1996. Qualitative Researching. – London.

30. NOE R.A ir kt. 2006. Wright Human Resource Management: Gaining A Competitive

Advantage /. – McGraw-Hill/Irvin.

31. PAULAUSKAIT N. 1996. Kokybiniai tyrimo metodai vadyboje// Socialiniai mokslai:

Vadyba, Nr. 4(8).

32. SAKALAS A. 2003. Personalo vadyba. – Vilnius: Margi ra tai.

33. SAKALAS A. 1996. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai:

monografija. – Kaunas: Technologija.

34. SAKALAS A.; AL IUS A. 1997. Karjeros valdymas: mokomoji knyga. – Kaunas:

Technologija.

35. SAKALAS A.; ILINGIEN V. 2000. Personalo valdymas. – Kaunas: Technologija.

36. SMITH M.; GLASS G. 1987. Research and Evaluation in Education and the Social Science.

- New Jersey.

37. SPITZER R. 1997. The seven deadly demotyvators/Management Development Renew. Vol.

10.

38. STAJKOVI A.; LUTHANS F. 2001. Differential effects of incentive motivators on work

performance. Academy of Management Juornal. Vol. 4.

39. STAKE R. 1995. The Art of Case Study Research. - New York.

40. STANKEVI IEN A.; LOBANOVA L. 2006. Personalo vadyba organizacijos sitemoje:

mokomoji knyga. – Vilnius: Technika.

76

41. STONER J.A.F.; FREEMAN R.E.; GILBERT D.R. 2000. Vadyba. – Vilnius: Poligrafija ir

informatika.

42. IAULI TERITORIN S STATISTIKOS VALDYBA. TEL APSKRITIES

STATISTIKOS POSKYRIS. Gyventoj skai ius Tel apskrityje 2009 01 01. 2009. [ ta

2009 03 18]. Prieiga per internet : siauliaitsv.stat.gov.lt/lt/catalog/download_

release/?id=1696&download=1&PHPSESSID=225df64b888b2c64a9cd4567a87bbd76.

43. ULRICH D.; BROCKBANK W. 2007. Personalo vadyba: vert s pasi lymas.- Vilnius:

Verslo inios, 31.

44. TIDIKIS R. 2003. Socialini moksl tyrim metodologija. – Vilnius: LTU.

45. TE . ., 1991. . – : .

46. TORRINGTON D., HALI L. 1998. Personale management: A New Approach. 2nd ed. –

London: Prentice Hali.

47. Valdymo problemos: teorija ir tendencijos. 2004. – Klaip da: Klaip dos universitetas.