Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit
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Personalmanagement in Nonprofit-OrganisationenZur Rolle des Person-Environment Fit
Benedikt Englert
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Reihe herausgegeben vonB. Helmig, Mannheim, Deutschland
Marktorientiertes Nonprofit- Management
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Die Schriftenreihe gibt Einblick in den aktuellen Stand der Forschung zum Manage - ment von Nonprofit-Organisationen (NPO). Zielsetzung der Reihe ist es, richtungs-weisende Erkenntnisse sowie fundierte empirische Untersuchungen zu präsen- tieren. Der Fokus liegt auf der immer wichtiger werdenden Ausrichtung der NPO am „Markt“. Die Reihe will den Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis fördern und wendet sich nicht nur an Studierende und Wissenschaftler, sondern auch an Führungskräfte, Berater und Politiker mit Arbeitsfeld NPO und Soziales.
Weitere Bände in dieser Reihe
Reihe herausgegeben vonProfessor Dr. Bernd HelmigUniversität MannheimLehrstuhl für AllgemeineBetriebswirtschaftslehrePublic & Nonprofit Management
http://www.springer.com/series/12511
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Benedikt Englert
Personalmanagement in Nonprofit-OrganisationenZur Rolle des Person-Environment Fit
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd Helmig
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Benedikt EnglertMannheim, Deutschland
ISSN 2626-7438 ISSN 2626-7446 (electronic)Marktorientiertes Nonprofit-Management ISBN 978-3-658-24975-5 ISBN 978-3-658-24976-2 (eBook)
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Inauguraldissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wir t-schaftswissenschaften der Universität Mannheim
Dekan: Prof. Dr. Dieter TruxiusReferent: Prof. Dr. Bernd HelmigKorreferent: Prof. Dr. Torsten Biemann
Tag der mündlichen Prüfung: 28. September 2018
https://doi.org/10.1007/978-3-658-24976-2
http://dnb.d-nb.de
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Geleitwort
Insbesondere im Gesundheits- und Sozialbereich sind Nonprofit-Organisationen
einem steigenden Kommerzialisierungs- und Ökonomisierungsdruck ausgesetzt.
Da es sich bei Gesundheits- und Sozialdienstleistungen um personalintensive Tä-
tigkeiten handelt, stehen Organisationen in dieser Branche vor der Herausforde-
rung, qualifizierte Mitarbeitende zu rekrutieren, diese effizient einzusetzen und
zu halten – gerade auch vor dem Hintergrund des sich intensivierenden Wettbe-
werbs um Humanressourcen mit privat-erwerbswirtschaftlichen Leistungserbrin-
gern. Somit kommt dem Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor eine
besondere Bedeutung für die Erfüllung der sozialen Mission einer Nonprofit-Or-
ganisation zu.
Vor diesem Hintergrund möchte Herr Englert mit der vorliegenden Arbeit
die übergeordnete Forschungsfrage beantworten, wie die Passung einer Person zu
ihrem organisationalen Umfeld zum Mitarbeitererfolg beiträgt. Damit möchte der
Verfasser zunächst einen substantiellen Beitrag zur Person-Environment Fit-Li-
teratur leisten, in der dieses Konzept im Kontext von Nonprofit-Organisationen
bislang kaum Berücksichtigung findet. Des weiteren intendiert Herr Englert mit
der vorliegenden Arbeit die Nonprofit Management-Literatur zu bereichern, in-
dem er das Fit-Konzept sowohl bei freiwilligen als auch bei hauptamtlichen Mit-
arbeitenden von Nonprofit-Organisationen erforscht und damit zu einem besseren
Verständnis der verschiedenen Mitarbeitergruppen beiträgt. Schließlich lassen
sich auf Basis der Analysen auch Implikationen für das Personalmanagement von
Nonprofit-Organisationen ableiten, was ebenfalls ein Ziel der vorliegenden Ar-
beit ist.
Herrn Englerts Dissertationsschrift leistet einen äußerst wertvollen Beitrag
zur Schließung der oben skizzierten Forschungslücken. Durch den Rückgriff auf
das Konzept des Person-Environment Fit (kurz: Fit) legt Herr Englert sehr über-
zeugend dar, dass die Passung eines Individuums zur Nonprofit-Organisation, für
die sie sich engagiert, sowohl für freiwillige als auch für hauptamtliche Mitarbei-
tende maßgeblich zum Mitarbeitererfolg beiträgt. Hierfür arbeitet er im Rahmen
einer systematischen Literaturanalyse zum Konstrukt „Mitarbeiterfolg von Frei-
willigen“ zunächst heraus, dass der Fit als Determinante des Freiwilligenerfolgs
bislang kaum analysiert wurde. Diese Forschungslücke aufgreifend untersucht
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VI Geleitwort
Herr Englert anschließend in einer qualitativ-explorativen Studie wie sich Fit bei
freiwilligen Mitarbeitenden von Sozialdienstleistungsorganisationen in Form von
Fit-Themen manifestiert. Ein zentrales Ergebnis dieser Studie ist, dass die Über-
einstimmung von persönlichen Werten, Einstellungen und Überzeugungen mit
der Mission, den Werten und Zielen der Nonprofit-Organisation ein bedeutendes
Fit-Element ist, welches Freiwillige für ihre Organisation arbeiten lässt. Mit der
Analyse des Zusammenhangs zwischen Zielwichtigkeitskongruenz, organisatio-
naler Identifikation, Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement im Rahmen
einer quantitativ-explikativen Studie fokussiert Herr Englert schließlich auf die-
ses Fit-Thema und zeigt, dass die Kongruenz mit Blick auf die Wichtigkeit sozi-
aler Ziele, organisationale Identifikation und Zielangemessenheit positiv mit Mit-
arbeiterengagement zusammenhängen. Hierdurch kann er darlegen, dass
Nonprofit-Organisationen bei Personalrekrutierung und -einsatz insbesondere auf
eine Werte-, Ziel- und Missionskongruenz achten müssen, wenn sie engagierte
Mitarbeitende einstellen und halten wollen. Denn nur so lassen sich die sozialen
Organisationsziele langfristig auch erreichen.
Mit der vorliegenden Arbeit präsentiert Herr Englert substanzielle neue Er-
kenntnisse zu einem für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen relevanten
Thema. Die aus den generierten Erkenntnissen extrahierten Implikationen für
Forschung und Praxis sind bedeutsam. Ich wünsche dieser Arbeit diejenige Auf-
merksamkeit, die sie angesichts ihrer hohen Qualität und Relevanz verdient.
Bernd Helmig
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Vorwort
Als soziale Wesen nehmen wir Menschen in den verschiedenen Sphären unseres
Lebensalltags ganz unterschiedliche Rollen ein. Dabei versuchen wir, einen best-
möglichen Fit, das heißt eine Passung, zu unserer Umwelt zu finden und zu er-
halten. Gerade im beruflichen Kontext scheint dies von besonderer Bedeutung zu
sein, da wir nur bei einem wahrgenommenen Gefühl von Passung mit unserer
(Arbeits-) Umwelt langfristig engagiert und erfolgreich agieren können. Insbe-
sondere für Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen mit hoher intrinsischer Mo-
tivation hat dieser Fit eine besondere Bedeutung. Doch was genau ist diese Pas-
sung überhaupt? Und wie wirkt sie? Auf diese Fragen versucht die vorliegende
Arbeit, die gleichzeitig meine Dissertationsschrift darstellt, erste Antworten und
Ansätze zu finden.
Das Verfassen meiner Dissertation am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebs-
wirtschaftslehre, Public und Nonprofit Management der Universität Mannheim
wäre nicht ohne die Unterstützung vieler sichtbarer und unsichtbarer Helfer mög-
lich gewesen. Zuerst möchte ich meinem Doktorvater und Betreuer, Prof. Dr.
Bernd Helmig, für den offenen, inspirierenden Austausch und das stets konstruk-
tive Feedback danken. Er hat es geschafft, am Lehrstuhl einen Raum für Kreati-
vität, Inspiration, Offenheit und Gemeinschaft zu schaffen ohne den eine solche
wissenschaftliche Arbeit nicht hätte entstehen können. Auch über die formalen
Verpflichtungen und Verbindungen des Lehrstuhlalltags hinaus habe ich von ihm
immer Hilfe und Rückendeckung erhalten. Diese Loyalität schätze ich sehr.
Gleichzeitig möchte ich meinem Korreferenten, Prof. Dr. Torsten Biemann
(Lehrstuhl für Personalmanagement und Führung der Universität Mannheim),
Dank sagen. Mit seiner Klarheit, fachlichen Kompetenz, Authentizität und Offen-
heit war und ist er für mich ein Vorbild für wissenschaftliches Arbeiten.
Der Lehrstuhl besteht zwar aus Individuen, doch zeichnet ihn im Besonderen
das gemeinsame Miteinander im Team aus. So waren und sind meine Kolleginnen
und Kollegen nicht nur Mitarbeiter derselben Organisation, sondern Wegbegleiter
und Freunde. Jeder von ihnen war und ist für mich auf seine eigene Weise inspi-
rierend: Tine Rupp durch ihre Leichtigkeit und ihre Schlagfertigkeit, Julia Thaler
durch ihre fachliche Expertise und ihre Empathie, Franzi Wallmeier durch ihre
Kreativität und ihre Achtsamkeit, Alex Pinz durch seine Reflexionsfähigkeit und
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VIII Vorwort
seine große Hilfsbereitschaft (in allen Lebenslagen), Marina Friedrich durch ihre
Genauigkeit, ihre Ausgeglichenheit und ihren Humor, Michaela Platz durch ihre
Offenheit und ihre Fantasie, Maren Rottler durch ihre Klarheit, ihr Weltinteresse
und ihren Pragmatismus, Simon Thimmel durch seine Integrationsfähigkeit, seine
Begeisterungsfähigkeit und seine Verlässlichkeit, sowie Martin Sievert durch sei-
nen Antrieb und seine Wissbegierigkeit. Sie alle haben einen wesentlichen Anteil
an meiner ganz persönlichen Fit-Erfahrung am Lehrstuhl. Daneben haben mich
viele Famulantinnen und Famulanten auf dem Weg zur Promotion unterstützt;
insbesondere Valentina Schneider, Chaska Reusch, Simon Thimmel (anfangs als
Hiwi), Hannah Rimbach und Pascal Kubin bin ich sehr dankbar.
Die Promotionszeit bringt viele Höhen und Tiefen mit sich. In allen Lagen
waren und sind meine Familie und meine Freunde riesige Stützen, durch die ich
stets Liebe, Stärke und Ausgleich erfahre. Dafür möchte ich danken: meinen El-
tern Maria und Wilhelm, meinen Geschwistern Marcus, Claudia, Barbara und
Tobias mit ihren Familien, nebst vielen anderen meinen Freunden Nils, Gloria,
Sarah, Sebbe und Stefone, sowie – last, but not least – meiner Freundin Lea.
Danke, dass es euch gibt.
Benedikt Englert
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung .....................................................................................................1
1.1 Wissenschaftlicher Rahmen ................................................................1
1.2 Gang der Untersuchung .......................................................................3
2 Mitarbeitererfolg von Freiwilligen: eine systematische Literaturanalyse ....7
2.1 Einleitung ............................................................................................7
2.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen..............................................9
2.2.1 Dimensionen des organisationalen Erfolgs und des
individuellen Mitarbeitererfolgs von Freiwilligen ................. 10 2.2.2 Einflussfaktoren auf den Mitarbeitererfolg von Freiwilligen . 11 2.2.3 Mitarbeitererfolg von Freiwilligen: ein integrierter
theoretisch-konzeptioneller Rahmen ...................................... 12
2.3 Systematische Literaturanalyse ......................................................... 14
2.3.1 Methodik: Systematische Literaturanalyse ............................ 14 2.3.2 Ergebnisse .............................................................................. 17
2.4 Diskussion und Forschungsagenda .................................................... 34
2.4.1 Forschungsstrang 1: Zur Entwicklung theoriebasierter,
multidimensionaler Konzeptualisierungen von
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen ......................................... 34 2.4.2 Forschungsstrang 2: Zur Erfassung und Analyse kontext-
spezifischer Einflussfaktoren auf Mitarbeitererfolg von
Freiwilligen ............................................................................ 39
2.5 Fazit ............................................................................................... 41
3 Person-Environment Fit von Freiwilligen.................................................. 43
3.1 Einleitung .......................................................................................... 43
3.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen............................................ 45
3.2.1 Person-Environment Fit: State-of-the-Art .............................. 45
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X Inhaltsverzeichnis
3.2.2 Fit im Kontext der Freiwilligenarbeit..................................... 46
3.3 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen ... 48
3.3.1 Methodik: Narrative Interviews ............................................. 48 3.3.2 Ergebnisse .............................................................................. 55
3.4 Diskussion ......................................................................................... 65
3.4.1 Person-Environment Fit von Freiwilligen vor dem Hinter-
grund bestehender Fit-Forschung ........................................... 65 3.4.2 Besonderheiten des Person-Environment Fit von
Freiwilligen ............................................................................ 68 3.4.3 Management-Implikationen ................................................... 69 3.4.4 Limitationen der Studie und Forschungsausblick .................. 70
3.5 Fazit ............................................................................................... 71
4 Zur Rolle von Zielwichtigkeitskongruenz, organisationaler
Identifikation und Zielangemessenheit für Mitarbeiterengagement in
Nonprofit-Organisationen .......................................................................... 73
4.1 Einleitung .......................................................................................... 73
4.2 Theoriegeleitete Hypothesenentwicklung ......................................... 78
4.2.1 Zum Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz
und Mitarbeiterengagement ................................................... 78 4.2.2 Zum Zusammenhang zwischen organisationaler
Identifikation und Mitarbeiterengagement ............................. 79 4.2.3 Zum Zusammenhang zwischen Zielangemessenheit und
Mitarbeiterengagement .......................................................... 81 4.2.4 Zum Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz,
organisationaler Identifikation und Mitarbeiterengagement .. 81 4.2.5 Zum Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz,
Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement ................... 82
4.3 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-
Organisationen .................................................................................. 84
4.3.1 Methodik: Einzelfallstudie ..................................................... 84 4.3.2 Ergebnisse .............................................................................. 94
4.4 Diskussion ......................................................................................... 98
4.4.1 Zur Rolle von Zielwichtigkeitskongruenz: Interpretation
der Ergebnisse und Forschungsausblick ................................ 98
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Inhaltsverzeichnis XI
4.4.2 Zur Rolle von organisationaler Identifikation und
Zielangemessenheit: Interpretation der Ergebnisse und
Forschungsausblick .............................................................. 100 4.4.3 Zur Rolle von Mitarbeiterengagement: Interpretation der
Ergebnisse und Forschungsausblick..................................... 103 4.4.4 Management-Implikationen ................................................. 104 4.4.5 Limitationen der Studie ........................................................ 105
4.5 Fazit ............................................................................................. 107
5 Schlussbetrachtung und Ausblick ............................................................ 109
Anhang ............................................................................................................. 113
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 147
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gang der Untersuchung ..................................................................4 Abbildung 2: Ein integrierter theoretisch-konzeptioneller Rahmen ................... 12 Abbildung 3: Prozessschritte der systematischen Literaturanalyse .................... 14 Abbildung 4: Freiwilligenerfolg in Anbetracht organisationalen Erfolgs .......... 18 Abbildung 5: Fit-Konzepte und Fit-Typen ......................................................... 45 Abbildung 6: Wissenschaftstheoretische Ansätze und Messansätze des Fit ...... 46 Abbildung 7: Methodisches Vorgehen (qualitative Studie) ............................... 49 Abbildung 8: Freiwilligen-Fit-Modell................................................................ 56 Abbildung 9: Fit-Themen inkl. Person-Umwelt-Muster .................................... 57 Abbildung 10: Forschungsmodell (quantitative Studie) ..................................... 77 Abbildung 11: Vorgehen Datenerhebung (quantitative Studie) ......................... 87 Abbildung 12: Schritte der Datenanalyse (quantitative Studie) ......................... 92
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Determinanten von Freiwilligenerfolg: Ability (Fähigkeiten) .......... 25 Tabelle 2: Determinanten von Freiwilligenerfolg: Motivation .......................... 28 Tabelle 3: Determinanten von Freiwilligenerfolg: Opportunity (org. Faktoren) 32 Tabelle 4: Sample-Eigenschaften (qualitative Studie) ....................................... 51 Tabelle 5: Verteilung der Informanten und Fit-Episoden über Fit-Themen ....... 54 Tabelle 6: Theoriegeleitete Hypothesen (Übersicht) .......................................... 83 Tabelle 7: Soziodemografische Charakteristika der Stichprobe ......................... 86 Tabelle 8: Deskriptive Statistik – wahrgenommene Zielwichtigkeit ................. 89 Tabelle 9: Deskriptive Statistik – wahrgenommene Zielangemessenheit .......... 90 Tabelle 10: Deskriptive Statistik, Reliabilitätsmaße, Korrelationsmaße ............ 94 Tabelle 11: Ergebnis der Regressionsanalysen (H1 bis H3) .............................. 96 Tabelle 12: Ergebnis der Moderationsanalyse (H4: Org. Identifikation) ........... 97 Tabelle 13: Ergebnis der Moderationsanalyse (H5: Zielangemessenheit) ......... 98
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Anhangsverzeichnis
Anhang 1.1: Datenbasis der Literaturanalyse ................................................... 113
Anhang 1.2: Zuordnung Freiwilligenerfolg – organisationaler Erfolg ............. 118
Anhang 1.3: Operationalisierung von Freiwilligenerfolg ................................. 120
Anhang 2.1: Ankerbeispiele für Fit-Themen.................................................... 126
Anhang 3.1: Identifikation von Organisationszielen – Datentriangulation ...... 130
Anhang 3.2: Fragebogen zur Erfassung der Zielwichtigkeitskongruenz .......... 132
Anhang 3.3: Test zur Eignung der explorativen Faktorenanalyse .................... 137
Anhang 3.4: Kommunalitäten und Faktorladungen ......................................... 138
Anhang 3.5: Anfängliche Eigenwerte und Varianz der Komponenten ............ 140
Anhang 3.6: White-Test zur Prüfung von Homoskedastizität .......................... 142
Anhang 3.7: Lineare Regressionsanalysen: OLS-Regression .......................... 143
Anhang 3.8: Lineare Regressionsanalysen: robuste Inferenzstatistik .............. 144
Anhang 3.9: Lineare Regressionsanalysen von Zielangemessenheit (OLS) .... 145
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Abkürzungsverzeichnis
altruist. altruistisch
AMO Ability-Motivation-Opportunity
AV Abhängige Variable
AWO Arbeiterwohlfahrt
beziehungsorient. beziehungsorientiert
bpb Bundeszentrale für politische Bildung
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
christl. christlich(e)
DCV Deutscher Caritasverband
DPWV Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband
DRK Deutsches Rotes Kreuz
durchschnittl. durchschnittlich
EBSCO Elton B. Stephens Co
Ergänz. Ergänzung
et al. et alii
extr. extrinsisch(e)
ggü. gegenüber
ICNPO International Classification of Nonprofit Organizations
ind. individuell
intr. intrinsisch(e)
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
kolleg. kollegial(e)
Komp. Komponente(n)
M Mittelwert
mod. moderiert
Ökon. Ökonomisch(e)
OLS Ordinary Least Square
org. organisational/Organizational/Organisations-
Qual. Qualität
Rel. Religiös(e)
SD Standardabweichung
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XX Abkürzungsverzeichnis
Soz. Sozial(e)
sozialanwaltschaftl. sozialanwaltschaftlich(e)
symbol. symbolisch(e)
Teambez. Teambeziehungen
unbürokr. unbürokratisch
UV Unabhängige Variable
Var. Variable(n)
z. B. zum Beispiel
Zufr. Zufriedenheit
ZWK Zielwichtigkeitskongruenz
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1 Einleitung
1.1 Wissenschaftlicher Rahmen
Seit Anfang der 1990er Jahre sind Nonprofit-Organisationen mit vielfältigen Ver-
änderungen konfrontiert: der Umgang mit finanziellen Zwängen, der Druck zur
Aufbringung von Ressourcen und Finanzmitteln, Wettbewerb mit anderen Leis-
tungsanbietern, die steigende Nachfrage nach Dienstleistungen sowie der Kampf
um qualifizierte Arbeitskräfte bestimmen zunehmend den Alltag (Baluch, 2012).
Nonprofit-Organisationen müssen ihre Performance verbessern und gleichzeitig
Ressourcen-sparender arbeiten, um gleichzeitig effektiver und effizienter zu agie-
ren. Dies führt zu einer allgemeinen Kommerzialisierung und Professionalisie-
rung im gesamten Nonprofit-Sektor (Khodakarami, Petersen, & Venkatesan,
2015; Salamon, 2010). Aufgrund der Deregulierung der sozialen Dienstleistungs-
und Sicherungssysteme stehen Nonprofit-Organisationen auch vermehrt im Wett-
bewerb mit privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, was eine steigende
Marktorientierung essentiell macht (Helmig & Boenigk, 2012).
Nonprofit-Organisationen sind, insbesondere in Gesundheits- und sozialen
Dienstleistungsorganisationen, sehr personalintensiv. Die Leistungserbringung
basiert auf interpersonellen Austauschprozessen. Das Personal stellt somit gleich-
zeitig primäre Ressource und Hauptkostenfaktor dar (Guo, Brown, Ashcraft, Yos-
hioka, & Dong, 2011). In solchen Organisationen ist es von besonderer Bedeu-
tung, das Humankapital bestmöglich einzusetzen, da die Angestellten eine
strategisch wichtige, unverzichtbare Ressource zur Erreichung der Ziele bzw. der
Mission sind und dadurch zum zentralen Wettbewerbsfaktor werden (Akingbola,
2013a; Letts, Ryan, & Grossman, 1999). So ist im Nonprofit-Sektor ein steigen-
der Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte zu beobachten (Kong, 2007). Das erfor-
dert eine Professionalisierung im Personalmanagement. Doch können Erkennt-
nisse aus der Forschung zum Personalmanagement in privat-erwerbswirtschaft-
lichen Unternehmen nicht einfach übertragen werden, da Nonprofit-Organisatio-
nen im Allgemeinen, und deren Personal im Speziellen Besonderheiten aufwei-
sen, die in der Ausprägung des Personalmanagements berücksichtigt werden
müssen. Personal ist nicht mehr unerschöpfliche Ressource, sondern bedarf des
Investments von Seiten der Organisation (Ridder & McCandless, 2010).
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019B. Englert, Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen, Marktorientiertes Nonprofit-Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24976-2_1
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2 Wissenschaftlicher Rahmen
Nonprofit-Organisationen decken eine große Bandbreite an Organisations-
typen ab: Kultur- und Bildungseinrichtungen, religiöse Institutionen, Sportver-
eine, Organisationen der Gesundheits- und der sozialen Dienstleistungsbranche
und viele mehr. Definitorisch verbindet diese ein Mindestmaß an formaler Orga-
nisation, Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit, eine private (d. h. nicht-
staatliche) Rechtsform, sowie ein Gewinnausschüttungsverbot (Salamon & Anh-
eier, 1992). Gerade letzteres ist zentrales Abgrenzungsmerkmal zu privat-er-
werbswirtschaftlichen Unternehmen. Im Gegensatz zu diesen zeichnen sich Non-
profit-Organisationen durch ein mehrdimensionales Zielsystem aus, das auf das
Erreichen einer sozialen Mission ausgerichtet ist (von Eckardstein & Brandl,
2004). Ein universelles organisationales Erfolgsmaß, wie der Gewinn in privat-
erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, gibt es nicht (Helmig, Ingerfurth, & Pinz,
2014).
Auch auf Mitarbeiterebene lassen sich vielfältige Besonderheiten identifi-
zieren. Erstens arbeiten hauptamtliche, bezahlte Arbeitskräfte auf strategischer
Ebene mit Ehrenamtlichen, auf operativer Ebene mit Freiwilligen gemeinsam
(Helmig & Boenigk, 2012; Zimmer, Priller, & Hallmann, 2003). Aufgrund der
fehlenden Weisungsbefugnis und der damit einhergehenden potentiellen organi-
sationalen Unzuverlässigkeit Freiwilliger erfordert dies eine Differenzierung in
der Führung der einzelnen Mitarbeitergruppen. Zweitens identifizieren sich Mit-
arbeiter1 in Nonprofit-Organisationen – im Vergleich zu solchen in privat-er-
werbswirtschaftlichen Unternehmen – stärker mit der Mission und den Werten
der Organisation (Akingbola, 2013a; Ridder & McCandless, 2010). Durch den
Fokus auf die Mission können Mitarbeiter so individuelle Werte durch das orga-
nisationale Engagement verwirklichen, was zu einer stärkeren moralischen Ver-
bundenheit mit der Organisation führt (Kim, 2005). Drittens zeichnen sich Mitar-
beiter in Nonprofit-Organisationen durch eine stärkere nicht-monetäre
Orientierung aus (Handy & Katz, 1998; Roomkin & Weisbrod, 1999). Extrinsi-
sche Belohnungen spielen eine weniger wichtige Rolle. Vielmehr sind Mitarbei-
ter in Nonprofit-Organisationen intrinsisch motiviert, das heißt über die in der
Selbstbestimmungstheorie postulierte Befriedigung der psychologischen Grund-
bedürfnisse nach persönlicher Kompetenz, individueller Autonomie und Zugehö-
rigkeit (Atabaki & Biemann, 2016; Deci & Ryan, 1980), die sie über die Ausfüh-
rung ihrer Tätigkeit zu realisieren versuchen.
Vor dem Hintergrund dieser Besonderheiten bedarf es Nonprofit-spezifi-
scher Forschung zu erfolgreichem Personalmanagement in Nonprofit-Organisati-
onen. Bisherige Forschungsarbeiten haben sich größtenteils konzeptionell mit den
1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die parallele Verwendung männlicher und
weiblicher Sprachform verzichtet. Die ausschließliche Verwendung der männlichen Form soll
keineswegs diskriminierend, sondern alle Geschlechter umfassend verstanden werden.
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Einleitung 3
besonderen Ausprägungen eines strategischen Nonprofit-Human-Ressource-Ma-
nagement-Modells beschäftigt (Akingbola, 2006, 2013a; Ridder & McCandless,
2010) sowie deskriptiv die Eigenschaften bzw. Folgen der unterschiedlichen Be-
schäftigungsverhältnisse (Hauptamtliche, Ehrenamtliche, Freiwillige) und zu-
grunde liegende Motive beleuchtet (Baluch, 2012; Clary et al., 1998; Clary &
Snyder, 1999; Guo et al., 2011; Speckbacher, 2013; Wilson, 2012). Bis auf we-
nige Ausnahmen (z. B. Studer, 2016) blieb die Rolle eines professionellen Frei-
willigenmanagements sowie die Folgen der Koexistenz von sozialen und ökono-
mischen handlungsanleitenden Organisationszielen innerhalb von Nonprofit-
Organisationen aus wissenschaftlicher Sicht bislang weitgehend unbeachtet. Vor
diesem Hintergrund sollen in der vorliegenden Arbeit die Besonderheiten, die
sich aus der wachsenden Ökonomisierung in Nonprofit-Organisationen für das
Personalmanagement ergeben, näher betrachtet werden. Hierbei wird insbeson-
dere auf das Konzept des Person-Environment Fit (kurz: Fit) zurückgegriffen. Fit
wird definiert als die Passung, Kompatibilität bzw. Übereinstimmung einer Per-
son mit ihrer Umwelt und wird in der wissenschaftlichen Literatur zu privat-er-
werbswirtschaftlichen Unternehmen als zentrale Determinante organisationalen
Erfolgs diskutiert (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Auf organisa-
tionaler Ebene wurde bereits gezeigt, dass ein hoher Fit (d. h. eine klare Ausrich-
tung) zwischen strategischem Personalmanagement-System und der übergeord-
neten Organisationsstrategie, wesentlich zum organisationalen Erfolg beiträgt
(Akingbola, 2013b). Auf individueller Ebene wurde diese Passung bislang jedoch
nicht dezidiert analysiert. Vor diesem Hintergrund stellt sich für die vorliegende
Arbeit folgende zentrale Leitfrage:
Welche Rolle spielt in Nonprofit-Organisationen der Fit zwischen einer
Person und ihrer organisationalen Umwelt für den Mitarbeitererfolg?
1.2 Gang der Untersuchung
Zur Beantwortung der übergeordneten Leitfrage wurden im Rahmen dieser Dis-
sertationsschrift drei wissenschaftliche Studien durchgeführt, die in den folgen-
den Kapiteln vorgestellt werden: (1) eine systematische Literaturanalyse zum
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen, (2) eine qualitativ-explorative Studie zum
wahrgenommenen Fit von Freiwilligen und (3) eine quantitativ-explikative Stu-
die zur Bedeutung von Zielwichtigkeitskongruenz (ZWK), organisationaler Iden-
tifikation und Zielangemessenheit für Mitarbeiterengagement in Nonprofit-Orga-
nisationen (siehe Abbildung 1).
Kapitel 2 stellt eine systematische Literaturanalyse dar. Gemäß oben aufge-
führter übergeordneter Leitfrage soll die vorliegende Arbeit Erkenntnisse zur
![Page 21: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/21.jpg)
4 Gang der Untersuchung
Rolle des Fit für den Mitarbeitererfolg in Nonprofit-Organisationen liefern. Mit-
arbeitererfolg wird stets vor dem Hintergrund des Beitrags der Mitarbeiter zum
Erreichen des organisationalen Erfolgs betrachtet und beurteilt. Im Gegensatz zu
privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, in denen meist der Gewinn das
oberste Unternehmensziel darstellt, ist Erfolg in Nonprofit-Organisationen mul-
tidimensional (Helmig et al., 2014). So stellt sich die Frage, was Erfolg in solchen
Organisationen auf individueller Mitarbeiterebene bedeutet und welche Kompo-
nenten diesen beeinflussen. Entsprechend wird in Kapitel 2 der aktuelle wissen-
schaftliche Erkenntnisstand zu zentralen Konzepten präsentiert, die im wissen-
schaftlichen Diskurs zum Erfolg Freiwilliger analysiert und angewandt werden.
Ziel ist, aus den Ergebnissen eine Forschungsagenda zu Determinanten und Di-
mensionen des Freiwilligenerfolgs aufzustellen.
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
Kapitel 1: Einleitung
Wissenschaftlicher Rahmen der Arbeit: Erfolgreiches Personalmanagement vor dem Hintergrund der
Professionalisierung des Nonprofit-Sektors
Leitfrage: Welche Rolle spielt Person-Environment Fit für Mitarbeitererfolg in Nonprofit-Organisationen?
Kapitel 2:
Mitarbeitererfolg von
Freiwilligen
Deskriptives
Forschungsziel:
Herausarbeitung von
Determinanten und Dimensionen
des Mitarbeitererfolgs von
Freiwilligen
Instrumentelles Forschungsziel:
Herausarbeitung einer
Forschungsagenda
Kapitel 3:
Person-Environment Fit von
Freiwilligen
Qualitativ-exploratives
Forschungsziel:
Identifikation von Fit-Themen von
Freiwilligen
Instrumentelles Forschungsziel:
Grundlagenforschung zu Fit-
Erfahrungen von Freiwilligen
während ihres Engagements,
Ableitung erfolgversprechender
Personalmanagementpraktiken für
Freiwillige
Kapitel 4:
Zielwichtigkeitskongruenz in
Nonprofit-Organisationen
Quantitativ-explikatives
Forschungsziel:
Erklärung des Zusammenhangs
zwischen Zielwichtigkeits-
kongruenz, organisationaler
Identifikation, Zielangemessenheit
und Mitarbeiterengagement in
Nonprofit-Organisationen
Instrumentelles Forschungsziel:
Ableitung erfolgversprechender
Personalmanagementpraktiken vor
dem Hintergrund potentiell
konfligierender organisationaler
Ziele in Nonprofit-Organisationen
Kapitel 5: Schlussbetrachtung und Ausblick
Reflexion der Studienergebnisse in Anbetracht der Leitfrage
Ausblick
Es zeigt sich, dass Forscher in der Analyse des Mitarbeitererfolgs von Freiwilli-
gen auf mannigfaltige Konzepte zurückgreifen, die auf unterschiedlichste Art und
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Einleitung 5
Weise operationalisiert werden. Es scheint, dass Erfolg in Nonprofit-Organisati-
onen auch auf individueller Ebene multidimensional ist. Gerade zu Erfahrungen
und Empfindungen Freiwilliger während ihrer Tätigkeit und deren Auswirkungen
auf individuellen Erfolg existiert jedoch bislang nur wenig Forschung. Entspre-
chend ist auch unklar, was das Konzept des Fit für Freiwillige bedeutet, was er-
staunlich scheint, da Fit in der For-Profit-Literatur als zentrale Determinante für
den Mitarbeitererfolg dargestellt wird (Colbert, Kristof-Brown, Bradley, & Bar-
rick, 2008; Kristof-Brown et al., 2005). Dieses Kapitel ist in der wissenschaftli-
chen Fachzeitschrift Voluntas veröffentlicht (Englert & Helmig, 2018). Außer-
dem wurde es auf der Konferenz der Association for Research on Nonprofit
Organizations and Voluntary Action präsentiert und diskutiert (Englert & Hel-
mig, 2015).
Vor dem Hintergrund der in Kapitel 2 identifizierten Forschungslücke wird
in Kapitel 3 eine Studie zum wahrgenommenen Fit von Freiwilligen vorgestellt.
Hierfür wurden 25 narrative Interviews mit Freiwilligen aus diversen sozialen
Dienstleistungsorganisationen durchgeführt. Ziel war es, ein umfassendes Bild
zum Fit Freiwilliger zu gewinnen, das heißt zentrale Fit-Themen zu identifizieren,
um daraus adäquate Personalpraktiken für das erfolgreiche Management Freiwil-
liger abzuleiten. Es zeigt sich, dass Freiwillige Fit auf unterschiedlichen Ebenen
(organisationale, interpersonelle, individuelle Ebene) erleben. Gleichzeitig ist für
den Fit nicht nur die Tätigkeit selbst entscheidend, sondern auch die Kompatibi-
lität mit dem Lebensalltag und den damit verbundenen Verpflichtungen außerhalb
des Freiwilligenengagements. Dieses Kapitel wurde in unterschiedlichen Stadien
auf der Konferenz der International Society for Third-Sector Research (Englert,
Thaler, & Helmig, 2016) sowie der Konferenz der Academy of Management
(Englert, Thaler, & Helmig, 2017) präsentiert und diskutiert.
In Studien zu Auswirkungen des Fit auf Mitarbeitererfolg wird in der For-
Profit-Literatur häufig das Konzept der Zielkongruenz, also der Übereinstim-
mung von Mitarbeitern mit organisationalen Zielen, herangezogen. In jüngerer
Zeit betrachten Forscher vermehrt die sogenannte Zielwichtigkeitskongruenz,
also die Übereinstimmung von Mitarbeitern mit der Organisation bezüglich der
Wichtigkeit von Organisationszielen. In Nonprofit-Organisationen sind Organi-
sationsziele mehrdimensional, mehrdeutig und mitunter konfligierend. So schei-
nen in diesem Zusammenhang zwei weitere Faktoren von zentraler Bedeutung zu
sein: organisationale Identifikation und Zielangemessenheit (also die individuelle
Einschätzung der Mitarbeiter bezüglich der Angemessenheit von Organisations-
zielen). Entsprechend wird in Kapitel 4 eine Studie vorgestellt, in der analysiert
wurde, inwiefern Zielwichtigkeitskongruenz, organisationale Identifikation und
Zielangemessenheit von hauptamtlichen Mitarbeitern deren Mitarbeitererfolg
(approximiert über das Konzept des Mitarbeiterengagements) beeinflussen und
inwiefern diese Konzepte miteinander in Verbindung stehen. Es zeigt sich, dass
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6 Gang der Untersuchung
insbesondere ein mit der Geschäftsführung übereinstimmendes Verständnis der
Wichtigkeit sozialer Organisationsziele für Mitarbeitererfolg in Nonprofit-Orga-
nisationen entscheidend ist. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden erfolg-
versprechende Personalpraktiken abgeleitet, die dabei helfen sollen, ein adäqua-
tes Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen mit potentiell
konfligierenden Zieldimensionen zu etablieren. Dieses Kapitel wurde auf der
Konferenz der International Society for Third-Sector Research (Englert, Pinz, &
Helmig, 2018a) im Rahmen des Junior Faculty Consortium der Konferenz der
Academy of Management (Englert, Pinz, & Helmig, 2018b) präsentiert und dis-
kutiert.
Abgerundet wird das vorliegende Buch in Kapitel 5 mit einer Schlussbe-
trachtung, innerhalb derer die Ergebnisse der drei Studien in Kapitel 2 bis 4 vor
dem Hintergrund der eingangs gestellten übergeordneten Leitfrage reflektiert
werden. Gleichzeitig wird darauf aufbauend ein Ausblick auf potentielle weiter-
führende Forschungsarbeiten gegeben.
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2 Mitarbeitererfolg von Freiwilligen: eine systematische
Literaturanalyse
Im folgenden Kapitel wird betrachtet, wie im bisherigen wissenschaftlichen Dis-
kurs Erfolg im Kontext der Freiwilligenarbeit analysiert wurde. Ziel ist es, den
aktuellen Wissensstand zu Determinanten und Dimensionen individuellen Er-
folgs Freiwilliger darzustellen, um daraus eine Forschungsagenda für zukünftige
Forschungsvorhaben abzuleiten. Da sich vorliegendes Buch mit Personalmanage-
ment in Nonprofit-Organisationen im Allgemeinen, und Mitarbeiterleistung so-
wie der Rolle von Fit im Speziellen beschäftigt, stellt diese Studie den konzepti-
onellen Rahmen dar, indem grundlegende Kenntnisse zum individuellen Erfolgs-
Begriff geklärt werden und in der abschließenden Diskussion (nebst anderem) die
Rolle des Fit innerhalb dieses Forschungsstrangs aufgezeigt wird.
2.1 Einleitung
In Zeiten zunehmendem Wettbewerbs und finanzieller Engpässe aufgrund sin-
kender staatlicher Subventionen und stagnierender Privatspenden (Khodakarami
et al., 2015; Salamon, 2010) spielen Freiwillige weltweit eine entscheidende
Rolle für den Erfolg von Nonprofit-Organisationen (Baluch, 2012; Drucker,
1989). Freiwilligenarbeit ist definiert als das freiwillig zur Verfügung stellen von
Zeit, um innerhalb eines formalen organisationalen Rahmens eine unbezahlte, ge-
plante und proaktive Dienstleistung zugunsten Dritter zu erbringen (Cnaan,
Handy, & Wadsworth, 1996). Aus wissenschaftlicher Perspektive wurden bislang
insbesondere die Motive von Freiwilligen, persönliche Dispositionen und sozio-
demografische Charakteristika von Freiwilligen tiefgehend erforscht (Wilson,
2000, 2012). Vor dem Hintergrund des anhaltenden Trends der Professionalisie-
rung in Nonprofit-Organisationen (Weisbrod, 2000) untersuchten Forscher dar-
über hinaus auch den ökonomischen Wert von Freiwilligen (z. B. Handy & Sri-
nivasan, 2004), evaluierten Freiwilligenmanagement-Praktiken (z. B. Hager &
Brudney, 2015) und befassten sich mit dem Einfluss organisationaler Faktoren
auf das Verhalten von Freiwilligen (z. B. Studer & von Schnurbein, 2013). Au-
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019B. Englert, Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen, Marktorientiertes Nonprofit-Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24976-2_2
![Page 25: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/25.jpg)
8 Einleitung
ßerdem wurden im wissenschaftlichen Diskurs unterschiedliche Typen an Frei-
willigen betrachtet, in jüngerer Forschung, insbesondere die Rolle sogenannter
Corporate-Volunteering-Programme, also das freiwillige Engagement von Mitar-
beitern im Rahmen ihrer Berufstätigkeit (z. B. Rodell, Breitsohl, Schröder, & Ke-
ating, 2016).
Die wissenschaftliche Debatte zum Erfolg Freiwilliger (Inglis & Cleave,
2006) – definiert als der aggregierte Wert aller individuellen Aktivitäten von Frei-
willigen, die zum Erreichen der Organisationsziele beitragen (Zhang, LePine,
Buckman, & Wei, 2014) – ist bislang fragmentiert und uneinheitlich über ver-
schiedene akademische Disziplinen hinweg (Soziologie, Psychologie, Volkswirt-
schaft und Management): Um die mannigfaltigen Beiträge von Freiwilligen zum
Organisationserfolg zu identifizieren und zu operationalisieren, nutzen Forscher
verschiedenste Elemente und Proxies. Ein umfassender Überblick zu den unter-
schiedlichen Einflussfaktoren und Dimensionen des Erfolgs von Freiwilligen
existiert jedoch in der wissenschaftlichen Literatur bislang nicht.
Freiwillige tragen wesentlich zum Erreichen der organisationalen Ziele in
Nonprofit-Organisationen bei (Studer, 2016), wenngleich sie nicht formal an die
Organisation gebunden sind. Auch bezüglich ihrer Anreize unterscheiden sie sich
von ihren hauptamtlichen Kollegen (Pearce, 1993). So engagieren sich Freiwil-
lige aus eigennützigen, altruistischen und/oder Zugehörigkeits-Gründen (Puffer
& Meindl, 1992). Ihr Rollenverständnis und ihre Verantwortlichkeiten sind dabei
häufig unklar. Aufgrund dieser Spezifitäten können etablierte Erkenntnisse zu
Mitarbeiterleistung und -erfolg nicht ohne Weiteres auf den Freiwilligenkontext
übertragen werden. Vorliegende Studie folgt daher dem Ruf nach weiterführen-
der, tiefergehender Forschung zum individuellen Erfolg von Freiwilligen vor dem
Hintergrund ihres Beitrags zur Erreichung von Organisationszielen (Farmer &
Fedor, 2001). Entsprechend wurde eine systematische Literaturrecherche und
-analyse der relevanten (Nonprofit-) Management-Literatur durchgeführt, um fol-
gende drei Forschungsfragen zu beantworten:
Was sind Dimensionen des Erfolgs von Freiwilligen, und wie werden
diese operationalisiert?
Was sind Einflussfaktoren auf den Erfolg von Freiwilligen?
Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Dimensionen des Erfolgs
von Freiwilligen und organisationalem Erfolg?
Mit der Beantwortung dieser Forschungsfragen werden vier Forschungsziele ver-
folgt. Erstens werden auf Basis bestehender Konzeptualisierungen und theoreti-
scher Ansätze zu Einflussfaktoren von Mitarbeitererfolg (Blumberg & Pringle,
1982; Boxall & Purcell, 2011) und organisationalem Erfolg (Bagnoli & Megali,
![Page 26: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/26.jpg)
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 9
2011; Helmig et al., 2014) Einflussfaktoren und Dimensionen des Erfolgs Frei-
williger systematisch erfasst, analysiert und kategorisiert. So stellt vorliegende
Studie den ersten systematischen, umfassenden Überblick der vielfältigen, frag-
mentierten wissenschaftlichen Literatur zum Erfolg von Freiwilligen auf indivi-
dueller Ebene dar.
Zweitens wird durch die Systematisierung von wissenschaftlichen Erkennt-
nissen auf explorative Weise ein Set an Dimensionen von Freiwilligenerfolg ge-
neriert. Diese Ergebnisse werden vor dem Hintergrund theoretischer Ansätze zu
organisationalem Erfolg analysiert und diskutiert, um die Grundlage für weiter-
führende Erfolgsfaktorenforschung innerhalb der Nonprofit-Forschung im Allge-
meinen und des Forschungsstrangs zu Freiwilligenmanagement im Speziellen zu
legen. So wird ein umfassender Überblick zu individuellem Erfolg Freiwilliger,
diesbezügliche Einflussfaktoren sowie Auswirkungen auf organisationalen Er-
folg generiert.
Basierend auf dieser Systematisierung wird drittens eine Forschungsagenda
bestehend aus zwei Forschungssträngen abgeleitet. Diese hat zum Ziel, die For-
schungsgemeinschaft über die Fragmentierung des Forschungsfeldes zu informie-
ren und einen strukturierten Ausblick im Hinblick auf weiterführende Forschung
zu Einflussfaktoren und Dimensionen des Freiwilligenerfolgs zu geben. Schluss-
endlich werden auf Basis der Darstellung des aktuellen wissenschaftlichen Er-
kenntnisstandes zu Freiwilligenerfolg und der Klassifizierung relevanter Manage-
mentfaktoren erste Ansatzpunkte für die Etablierung von Managementpraktiken
und -prozesse für einen effizienten und effektiven Einsatz von Freiwilligen abge-
leitet.
Im Folgenden wird zunächst ein konzeptioneller Rahmen zur Systematisie-
rung von Freiwilligenerfolg vorgestellt, der konzeptionelle Ansätze zur Erfassung
von Einflussfaktoren auf Mitarbeitererfolg sowie von organisationalem Erfolg in-
tegriert. Daran anschließend wird das methodische Vorgehen präsentiert: eine
systematische Literaturanalyse entsprechend der von Denyer und Tranfield
(2009) empfohlenen fünf Schritte. Daran schließt sich die Darstellung der Haupt-
ergebnisse sowie die Präsentation der beiden daraus abgeleiteten Forschungs-
stränge an, ehe ein zusammenfassendes Fazit gezogen wird.
2.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
Ein starker, theoriebasierter konzeptioneller Rahmen ist für die systematische
Klassifizierung bestehender Literatur zu Freiwilligenerfolg essentiell. So wird im
Folgenden ein solches Rahmenwerk vorgestellt. Dabei werden zwei theoretisch-
konzeptionelle Perspektiven angewandt und integriert: Dimensionen des organi-
sationalen Erfolgs und Einflussfaktoren auf individuellen Mitarbeitererfolg.
![Page 27: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/27.jpg)
10 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
2.2.1 Dimensionen des organisationalen Erfolgs und des individuellen
Mitarbeitererfolgs von Freiwilligen
Dem Zielerreichungs- und Systemansatz folgend unterscheiden Helmig et al.
(2014) vier Dimensionen zur Analyse und Beurteilung organisationalen Erfolgs
in Nonprofit-Organisationen: Inputs, Transformationsprozesse, Outputs und die
Organisationsumwelt. Voraussetzung für Erfolg ist das Erreichen organisationa-
ler Ziele hinsichtlich klar festgehaltener und messbarer Outputs. Gemäß dem Sys-
temansatz (Miles, 1980) sind auch die Maßnahmen, die zur Erreichung der orga-
nisationalen Ziele angewandt werden, relevant. Entsprechend werden
organisationale Fähigkeiten, wertvolle Inputs bzw. Ressourcen zu generieren so-
wie effiziente Transformationsprozesse zur Produktion organisationaler Outputs
zu etablieren, als eigenständige, distinkte Dimensionen organisationaler Perfor-
mance angesehen (Helmig et al., 2014). Nach dieser Sichtweise wird das organi-
sationale Umfeld als vierte Erfolgskategorie betrachtet. Diese unterscheiden Bag-
noli und Megali (2011) in zwei Subdimensionen, die auch im Folgenden für
vorliegende Systematisierung Anwendung finden: sogenannte Outcomes, die den
Nutzen für die adressierten Begünstigten betreffen, sowie der Impact, definiert
als langfristige Konsequenzen für die breitere Gesellschaft.
Aus organisationaler Perspektive wird individuelles Verhalten und Erfolg
stets vor dem Hintergrund organisationalen Erfolgs hinsichtlich des individuellen
Beitrags zu einer der oben dargestellten fünf Erfolgsdimensionen organisationa-
len Erfolgs evaluiert (Boxall & Purcell, 2011; Campbell, McHenry, & Wise,
1990). Dem Literaturstrang zu Arbeitsleistung bezahlter Mitarbeiter folgend
(Frese & Fay, 2001; Zhang et al., 2014) wird Mitarbeitererfolg in vorliegender
Studie als individuelles Verhalten, das zum Erreichen organisationaler Ziele auf
direkte, indirekte, positive oder negative Weise beiträgt, definiert. Dabei kann je-
weils differenziert werden, welcher der oben eingeführten organisationalen Er-
folgsdimensionen die jeweilige individuelle Leistung zuzuordnen ist.
Entsprechend stellen Freiwillige aus organisationaler Sicht – als bedeutende
Mitarbeitergruppe in Nonprofit-Organisationen – wertvolle Ressourcen dar (In-
puts). Oft werden sie stark in den organisationalen Wertschöpfungsprozess ein-
gebunden, was den Bedarf nach einem effizienten Einsatz von Freiwilligen ver-
stärkt (Transformation). Außerdem unterstützen sie essentiell den Produkt-
entwicklungs- bzw. Dienstleistungserbringungsprozess (Outputs), sodass sie zum
Wohlbefinden der Begünstigten (Outcomes), aber auch der Gesellschaft und
Wirtschaft als Ganzes (Impact) beitragen. In der Literatur wird häufig ein positi-
ver Zusammenhang zwischen individueller Leistung und organisationalem Erfolg
postuliert (Marchington & Zagelmeyer, 2005). Konzeptionell wurde dieser Zu-
sammenhang jedoch bislang kaum betrachtet (Bonache & Noethen, 2014). Um
die vielfältigen organisationalen Erfolgsdimensionen zu berücksichtigen, werden
![Page 28: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/28.jpg)
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 11
in vorliegender Studie theoretische Konzepte eingeführt, die organisationale Ef-
fektivität und Erfolg widerspiegeln. Dabei wird explorativ untersucht, inwiefern
individueller Erfolg von Freiwilligen und organisationaler Erfolg miteinander in
Verbindung stehen.
2.2.2 Einflussfaktoren auf den Mitarbeitererfolg von Freiwilligen
Die sogenannte AMO-Theorie (‚Ability‘ = individuelle Fähigkeiten; ‚Motiva-
tion‘ = individuelle Motivation; ‚Opportunity‘ = organisationale Möglichkeiten
bzw. Gegebenheiten) bietet einen im wissenschaftlichen Diskurs etablierten Rah-
men zur Konzeptualisierung von Determinanten individueller Arbeitsleistung.
Dieses dreidimensionale, interaktive Modell (Appelbaum, 2000; Boselie, Dietz,
& Boon, 2005; Boxall & Purcell, 2011) stellt eine geeignete Basis für vorliegende
Systematisierung von Freiwilligenerfolg dar, da sich die drei Kategorien an De-
terminanten von Mitarbeiterleistung gut auf das Verhalten und den Erfolg von
Freiwilligen übertragen und anwenden lassen.
Erstens tragen physiologische und kognitive Fähigkeiten (z. B. Faktoren wie
Alter, Gesundheit, Wissen, Fertigkeiten, Intelligenz, Bildungsniveau, Belastbar-
keit, Durchhaltevermögen, Energieniveau, motorische Geschicklichkeit, etc.;
Blumberg & Pringle, 1982) von Freiwilligen zu ihrer individuellen Effektivität
bei. Zweitens sollten Freiwillige willens und motiviert sein, Leistung zu erbrin-
gen, da sie dadurch ihre Aufgaben besser erfüllen. Der zweiten Kategorie werden
jegliche psychologischen und emotionalen Charakteristika zugeordnet (Zufrie-
denheit, Status, Angst, Teilhabe, persönliche Einstellungen, Selbstverständnis,
Persönlichkeit, Normen, Werte, wahrgenommene Rollenerwartungen, Gerechtig-
keitsempfinden, etc.; Blumberg & Pringle, 1982). Unter die dritte Kategorie fal-
len alle organisationalen Umweltfaktoren, die die Leistung Freiwilliger beeinflus-
sen, von ihnen jedoch nicht kontrolliert bzw. direkt beeinflusst werden können.
So sollten Organisationen ein Umfeld schaffen, innerhalb dessen es Freiwilligen
möglich ist, ihre Fähigkeiten durch die Umsetzung und den Einsatz der organisa-
tionalen Gegebenheiten (wie z. B. Instrumente, Equipment, Materialien, Arbeits-
bedingungen, Verhalten von Kollegen, Führungsverhalten, Mentorenmodelle, or-
ganisationale Vorschriften, Regeln, Prozesse, Informationen, Verfügbarkeit von
Zeit; Blumberg & Pringle, 1982) möglichst effizient und effektiv einzubringen.
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12 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
2.2.3 Mitarbeitererfolg von Freiwilligen: ein integrierter theoretisch-
konzeptioneller Rahmen
Bei der Analyse von Verhalten und Erfolg von Freiwilligen nahmen Forscher bis-
lang einzelne uneinheitliche Perspektiven ein ohne dabei einen integrierten theo-
retisch-konzeptionellen Rahmen anzuwenden (Farmer & Fedor, 1999). Keiner
der bislang eingeführten und genutzten Ansätze vermag es für sich alleinstehend,
das komplexe und multidimensionale Konstrukt des Freiwilligenerfolgs, dessen
Einflussfaktoren sowie den Beitrag von Freiwilligen zu organisationalem Erfolg
ganzheitlich zu erfassen. Die Integration dieser theoretischen Ansätze bietet je-
doch einen kohärenten konzeptionellen Rahmen, anhand dessen die vielfältigen
Wechselbeziehungen systematisch erfasst werden können.
Grundsätzlich kann postuliert werden, dass die individuelle Ausrichtung auf
bzw. Abstimmung mit organisationalen Zielen generell die Leistung der Organi-
sation verbessert (Ayers, 2015). Indem in vorliegender Studie die Dimensionen
des individuellen Erfolgs Freiwilliger explorativ mit den spezifischen Dimensio-
nen organisationalen Erfolgs in Verbindung gebracht und daran anschließend die
jeweils zugehörigen Einflussfaktoren auf Mitarbeitererfolg gemäß der AMO-
Theorie zugeordnet werden, wird ein theoretisch-konzeptioneller Rahmen ge-
schaffen, der der Komplexität und Multidimensionalität der Einflussfaktoren und
Dimensionen von Freiwilligenerfolg gerecht wird (siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Ein integrierter theoretisch-konzeptioneller Rahmen
Ability (Fähigkeiten)
MotivationOpportunity (Org. Faktoren)
Freiwilligenerfolg
InputsWertvolle
Inputs
TransformationEffiziente
Prozesse
OutputsWertvolle
Outputs
OutcomesNutzen für
Leistungsempfänger
ImpactGesellschaftliche
Auswirkungen
Dim
ensio
nen
org
. Erfo
lgs
Individ
ueller
Mita
rbeitererfo
lg
Determ
inante
n d
er
Arb
eitsleistun
g
Folgende Logik liegt dieser Systematisierung zugrunde: Erstens müssen Organi-
sationen kritische, wertvolle, für das Erreichen organisationaler Ziele essentielle
Input-Ressourcen erwerben und erhalten. Operationalisierungen für Freiwilligen-
erfolg wurden dann der Input-Dimension organisationalen Erfolgs zugeordnet,
![Page 30: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/30.jpg)
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 13
wenn sie entweder die Verfügbarkeit von Ressourcen widerspiegeln (z. B. einge-
setzte Zeitmenge) oder Einstellungsmerkmale, also kognitive Voraussetzungen,
reflektieren, die organisationales Verhalten beeinflussen (z. B. Zufriedenheit, En-
gagement).
Zweitens versuchen Organisationen innerhalb des Transformationsprozesses
Dienstleistungen bzw. Produkte herzustellen ohne dabei Ressourcen zu ver-
schwenden. So wird innerhalb dieser Erfolgsdimension auf individueller Ebene
betrachtet, inwiefern Mitarbeiter zu einer effizienten Nutzung bzw. zu einem re-
duzierten Verbrauch an organisationalen Ressourcen beitragen. Drittens konzent-
rieren Organisationen ihre Anstrengungen darauf, organisationale Zielsetzungen
hinsichtlich der angebotenen Dienstleistungen und Produkte zu erfüllen. Entspre-
chend leisten Freiwillige durch ihr Verhalten einen direkten Beitrag zu organisa-
tionaler Effektivität (z. B. Task Performance2, Organizational Citizenship Beha-
vior3). Abschließend wird organisationaler Erfolg hinsichtlich der positiven,
vorteilhaften Auswirkungen für Klienten oder Kunden (Outcomes) sowie des or-
ganisationalen Impacts, der über das Angebot der zentralen Dienstleistungen und
Produkte hinausgeht, beurteilt. Proxies von Freiwilligenerfolg werden diesen
Umweltdimensionen organisationalen Erfolgs zugeordnet, wenn Freiwillige
durch ihr individuelles Verhalten am Wohlbefinden bzw. an den positiven orga-
nisationalen Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Wirtschaft oder die Umwelt
mitwirken. So deckt diese Kategorie beispielsweise auch die demokratische
Funktion der Freiwilligenarbeit ab.
Dieser Forschungsansatz bzw. theoretisch-konzeptionelle Rahmen berück-
sichtigt die Tatsache, dass die Beziehungen zwischen Einflussfaktoren und Di-
mensionen individuellen Erfolgs Freiwilliger sowie organisationalem Erfolg in-
terdependent, mannigfaltig und mitunter korreliert sind. Wenngleich vorliegender
Studie kein explikatives Forschungsdesign zugrunde liegt, ermöglicht der vorge-
stellte theoretisch-konzeptionelle Rahmen, existierende Literatur zu Freiwilligen-
erfolg, dessen Einflussfaktoren sowie den Einfluss auf organisationalen Erfolg
systematisch zu erfassen, zu klassifizieren, zu strukturieren und daraus eine For-
schungsagenda sowie Management-Implikationen abzuleiten.
2 Leistung bezüglich formal-vertraglich geregelter Arbeitstätigkeiten. 3 Leistung bezüglich freiwilliger Aktivitäten, die über formal-vertraglich geregelte Arbeitstätigkei-
ten hinausgehen.
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14 Systematische Literaturanalyse
2.3 Systematische Literaturanalyse
2.3.1 Methodik: Systematische Literaturanalyse
Zur Systematisierung der fragmentierten Forschungslandschaft zum Erfolg Frei-
williger werden im Folgenden die fünf Schritte zur Durchführung einer systema-
tischen Literaturanalyse nach Denyer und Tranfield (2009) vorgestellt:
Abbildung 3: Prozessschritte der systematischen Literaturanalyse
Formulierung der Forschungsfragen
Auswahl und Evaluation relevanter Studien
Analyse und Synthese
Darstellung und Diskussion der Ergebnisse
Literatursuche
2.3.1.1 Schritt 1: Formulierung der Forschungsfragen
Gemäß Denyer, Tranfield und van Aken (2008) spezifiziert eine fundierte und
präzise Forschungsfrage den Kontext, Interventionen, Mechanismen und Folgen
eines Forschungsvorhabens. Um eine umfassende Analyse des individuellen Er-
folgs Freiwilliger zu ermöglichen und alle relevanten Informationen zu erfassen,
werden folgende drei Forschungsfragen gestellt: Was sind Dimensionen des Er-
folgs von Freiwilligen, und wie werden diese operationalisiert? Was sind Ein-
flussfaktoren auf den Erfolg von Freiwilligen? Welcher Zusammenhang besteht
zwischen den Dimensionen des Erfolgs von Freiwilligen und organisationalem
Erfolg?
2.3.1.2 Schritt 2: Literatursuche
Bei der Suche nach relevanter Literatur zum Erfolg Freiwilliger diente die
EBSCO-Literaturdatenbank, eine der bekanntesten und meist genutzten For-
schungsdatenbanken innerhalb der Unternehmens- und Managementforschung,
als Ausgangspunkt, um Studien zu finden, die dem vorliegenden Forschungs-
zweck dienlich sind (Boaz & Ashby, 2003). Diese Suche wurde um Nonprofit-
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 15
spezifische Zeitschriften (Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Nonprofit
Management and Leadership, Voluntas: International Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations) ergänzt. Gemäß Bagnoli und Megali (2011), Boxall und
Purcell (2011) sowie Helmig et al. (2014) wurden Suchbegriffe verwendet, die
relevant für den individuellen Erfolg Freiwilliger sowie deren Verbindung zu Er-
folg von Nonprofit-Organisationen sind. Da der wissenschaftliche Diskurs in eng-
lischsprachigen Zeitschriften geführt wird, wurden folgende englische Begriffe
verwendet: ‚Performance‘ (Leistung), ‚Effectiveness‘ (Effektivität), ‚Efficiency‘
(Effizienz), ‚Output‘ (Output-Ergebnis), ‚Outcome‘ (Wirkung auf Begünstigte),
‚Impact‘ (Wirkung auf die breite Gesellschaft), ‚Success‘ (Erfolg), ‚Value‘
(Wert) und ‚Contribution‘ (Beitrag) – alle in Verbindung mit ‚Volunteer‘ (Frei-
williger). Abschließend wurde eine Schneeballsuche durchgeführt, bei der in den
Artikeln, die aus der Suche innerhalb der Datenbank sowie der Nonprofit-Zeit-
schriften hervorgingen, nach dort zitierten Studien gesucht wurde. Schlussendlich
ergab diese Suche eine Gesamtzahl von 229 potentiell relevanten wissenschaftli-
chen Artikeln.
2.3.1.3 Schritt 3: Auswahl und Evaluation relevanter Studien
Die Evaluation und Auswahl der Studien basiert auf zwei Kriterien: Inhalt und
Qualität. Bezüglich des Inhaltes wurden ausschließlich diejenigen Artikel analy-
siert, die die konkreten Inklusionskriterien erfüllen: die konzeptionelle oder em-
pirische Untersuchung individuellen Erfolgs Freiwilliger – entweder untersucht
als abhängige Variable (AV) bzw. als zentrales Konzept oder deskriptiv hervor-
gehoben als essentiell für die Funktionsfähigkeit der Organisation. Im Hinblick
auf Qualität wurden lediglich Studien berücksichtigt, die nach gängigen etablier-
ten wissenschaftlichen Standards vorgegangen sind. So mussten Artikel folgende
Informationen und Bestandteile spezifizieren: die Relevanz des Forschungsthe-
mas (inkl. Forschungsfragen und -zielen), der zur Anwendung kommende metho-
dische Ansatz (konzeptionell, qualitativ, quantitativ), die Datenerhebung, die Da-
tenbasis und das Vorgehen bei der Datenanalyse, sowie die Darstellung von
Limitationen der Arbeit und wissenschaftlichen Gütekriterien (Objektivität, Reli-
abilität, Validität). Außerdem wurden nur wissenschaftliche Artikel aus akademi-
schen Zeitschriften inkludiert, die ein anonymes Begutachtungsverfahren etab-
liert haben. Die meisten der vorab identifizierten potentiell relevanten Artikel
untersuchten Freiwilligenerfolg auf Organisations- oder Programmebene. Daher
gingen final 75 Artikel in die tiefgehende, strukturierte Analyse ein, auf der die
vorliegende systematische Literaturanalyse basiert (siehe Anhang 1.1).
![Page 33: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/33.jpg)
16 Systematische Literaturanalyse
2.3.1.4 Schritt 4: Analyse und Synthese
Die Analyse und Synthese der relevanten Artikel umfasste drei Schritte. Zunächst
wurde ein Kodierungsschema entwickelt, das sowohl allgemeine Informationen
(Autor; Titel; Zeitschrift; Veröffentlichungsdatum; praktische und wissenschaft-
liche Relevanz), Angaben zum konzeptionellen Hintergrund und zum methodi-
schen Vorgehen (Methodik; zugrunde liegende Theorien und Konzepte; Stich-
probengröße; Eigenschaften der Studienteilnehmer), Kontextinformationen für
Interpretationen bzgl. kultureller und Umweltfaktoren (Branche; Region) sowie
spezifische Daten hinsichtlich des zugrunde liegenden theoretisch-konzeptionel-
len Rahmens zum Erfolg Freiwilliger (Schlüsselerkenntnisse; Zuordnung zu Leis-
tungsdimensionen: Inputs, Transformation, Outputs, Outcomes, Impact; Einfluss-
faktoren auf individuellen Erfolg: Ability, Motivation und Opportunity). Die
Artikel wurden daran anschließend deskriptiv kodiert (Saldaña, 2013), das heißt,
für jede Dimension organisationalen Erfolgs wurde eine Phrase festgelegt, die die
Allokationslogik individuellen Erfolgs widerspiegelt. In einem nächsten Schritt
wurden die identifizierten Elemente individuellen Erfolgs unabhängig von den
beiden an der Datenauswertung beteiligten Forschern einer Dimension organisa-
tionalen Erfolgs zugeordnet (siehe Anhang 1.2). Unstimmigkeiten wurden so
lange diskutiert bis die Zuordnungen in Einklang gebracht waren und Interrater-
Übereinstimmung erreicht wurde (Campbell, Quincy, Osserman, & Pedersen,
2013). Im Anschluss wurden die Artikel gesamthaft betrachtet und kontrastiert,
um durch die Identifikation von Mustern in den Forschungszielen, -designs und
-ergebnissen der jeweiligen Studien Cluster bilden zu können. In Einklang mit
den ursprünglich gestellten Forschungsfragen wurden die Studien abschließend
auf bislang unerforschte, fragmentierte oder unspezifische Bereiche untersucht,
um daraus eine konstruktive Forschungsagenda abzuleiten. Während dieser
Schritte wurden die Forschungsergebnisse iterativ und kontinuierlich innerhalb
einer internationalen Forschungsgruppe (durchschnittlich acht Forscher, die im
Nonprofit-Forschungsfeld tätig sind) diskutiert.
2.3.1.5 Schritt 5: Darstellung und Diskussion der Ergebnisse
In einem letzten Schritt wurden die Analyseergebnisse zusammengetragen, mit-
einander verglichen und Zusammenhänge identifiziert. Gemäß der Forschungs-
fragen werden im Folgenden die daraus hervorgegangenen wichtigsten For-
schungsergebnisse zu Konzeptualisierungen und Operationalisierungen des
Erfolgs von Freiwilligen sowie deren Verbindung zu dazugehörigen Einflussfak-
toren und Dimensionen organisationalen Erfolgs vorgestellt. Daraus lassen sich
zwei zentrale Forschungsstränge ableiten. Um ein besseres Verständnis für das
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 17
Forschungsfeld zum individuellen Freiwilligenerfolg zu erhalten, beginnt im Fol-
genden die Darstellung der Ergebnisse mit der Beschreibung deskriptiver Cha-
rakteristika der Datenbasis.
2.3.2 Ergebnisse
2.3.2.1 Deskriptive Charakteristika der untersuchten Studien
49 der 75 (65,3 %) basieren auf einer theoretischen Fundierung. In Einklang mit
dem aktuellen Forschungsfokus auf motivationale Zustände Freiwilliger liegt
hierbei ein Schwerpunkt auf psychologischen Theorien, der Selbstbestimmungs-
theorie, Identitätstheorien sowie Theorien zum sozialen Austausch. Studien zur
quantitativen oder monetären Bewertung der Leistung Freiwilliger basieren meist
auf ökonomischen Theorien. Eine Vielzahl weiterer Theorien taucht nur in ein-
zelnen Studien auf (z. B. diverse Organisationstheorien, Ressourcentheorie, The-
orie geplanten Verhaltens, Fit-Theorie, Job-Design-Theorie). Dies spiegelt die
Fragmentierung des Forschungsfeldes wider. Bezüglich des methodischen Vor-
gehens folgen die untersuchten Studien meist quantitativ-explikativen (n = 42;
56,0 %) und qualitativ-explorativen (n = 10; 13,3 %) Forschungsdesigns. Kon-
zeptionell wurde das Konzept des Freiwilligenerfolgs bislang nicht betrachtet.
56 der Studien (74,7 %) fokussieren auf eine spezifische Branche, der einer
der Kategorien der ‚International Classification of Nonprofit Organizations‘
(ICNPO) von Salamon und Anheier (1992) zuzuordnen ist. Dabei fällt auf, dass
die Leistung Freiwilliger häufig in sozialen Dienstleistungsorganisationen
(ICNPO-Gruppe 4; n = 18; 32,1 %), in Gesundheitsorganisationen (ICNPO-
Gruppe 3; n = 16; 28,6 %), in Kultur- und Erholungsorganisationen (ICNPO-
Gruppe 1; n = 10; 17,9 %) oder in Bildungs- und Forschungseinrichtungen
(ICNPO-Gruppe 2; n = 5; 8,9 %) untersucht wird. Gerade in diesen Branchen hat
sich der Wettbewerb und die Kommerzialisierung in den letzten Jahren intensi-
viert. Dadurch ist auch die Nachfrage nach Unterstützung durch Freiwillige ge-
stiegen. Geografisch konzentriert sich die Großzahl der Studien auf den nordame-
rikanischen Raum (USA oder Kanada; n = 32; 48,5 %). 18 Artikel (27,3 %)
wurden in Europa durchgeführt, fünf in Australien oder Neuseeland (7,6 %).
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18 Systematische Literaturanalyse
2.3.2.2 Mitarbeitererfolg von Freiwilligen unter Berücksichtigung organisati-
onalen Erfolgs
Die Datenanalyse offenbart eine große Bandbreite an wissenschaftlichen Betrach-
tungsweisen und Interpretationen der Leistung Freiwilliger. So nutzen Forscher
in ihren Studien zu Mitarbeitererfolg von Freiwilligen unterschiedlichste Kon-
zepte als abhängige Variable. Dabei werden verschiedenste Maße zur Operatio-
nalisierung des Konstruktes verwendet (siehe Anhang 1.3).
Abbildung 4: Freiwilligenerfolg in Anbetracht organisationalen Erfolgs
InputsWertvolle
Inputs
TransformationEffiziente
Prozesse
OutputsWertvolle
Outputs
OutcomesNutzen für
Leistungsempfänger
ImpactGesellschaftliche
Auswirkungen
Zeit
Zufriedenheit
Commitment
Engagement
Arbeitseinsatz
Kosten-
einsparungen
Task Performance
Organizational
Citizenship
Behavior
Service-Qualität
Strategischer Wert
Patienten-
zufriedenheit
Atmosphäre der
Zuneigung und
des Vertrauens
Vorbildfunktion
Dim
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lgs
Pro
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Freiw
illigen
erfo
lg
Insgesamt lassen sich in den Studien mit quantitativ-explikativem Design sieben
unterschiedliche abhängige Variablen identifizieren. Darüber hinaus wurden wei-
tere spezifische Erfolgsvariablen ermittelt, die konzeptionell oder qualitativ ana-
lysiert, jedoch nicht operationalisiert wurden. Entsprechend des vorab eingeführ-
ten theoretisch-konzeptionellen Rahmens wurden diese Konzepte und Variablen
anhand der konzeptionell hergeleiteten Dimensionen organisationalen Erfolgs (zu
denen Freiwillige nach oben beschriebener Logik einen Beitrag leisten; siehe Ab-
bildung 4) klassifiziert und systematisiert. Diese Zuordnung wird im Folgenden
dezidiert beleuchtet.
Inputs
Wie in Kapitel 2.2 und Kapitel 0 beschrieben, wurden Konzepte in die Analyse
integriert, die Voraussetzungen und Bestandteile für den individuellen Beitrag
von Freiwilligen – als wertvolle Ressourcen – zum Erreichen organisationaler
Ziele betrachten. Dabei konnten fünf Konstrukte identifiziert werden, die der In-
put-Dimension organisationalen Erfolgs zugeordnet wurden, da sie entweder die
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 19
organisationale Ressourcenbasis vergrößern oder individuelle Charaktereigen-
schaften und Arbeitseinstellungen von Freiwilligen repräsentieren: Zeit4, Zufrie-
denheit5, Commitment6, Engagement, Arbeitseinsatz7.
Die meist genutzte Konzeptualisierung für Erfolg Freiwilliger erfolgt über
die freiwillig zur Verfügung gestellte Zeitmenge. Dabei können drei Subdimen-
sionen unterschieden werden: (1) das Freiwillig-zur-Verfügung-Stellen der Ar-
beitskraft (quasi als knappes persönliches Gut), (2) die Quantifizierung der Zeit-
menge und (3) die Bleibeabsicht. Zunächst ist die schiere Tatsache freiwillig Zeit
zu spenden maßgeblich (z. B. Lindenmeier & Dietrich, 2011), insbesondere,
wenn man die wirtschaftliche Bedeutung von Freiwilligen betrachtet. Freiwillige
stellen knappe Ressourcen dar, die für das Überleben, die Existenz, aber auch die
Effektivität von Nonprofit-Organisationen essentiell sind. Darüber hinaus stärken
Freiwillige die Zivilgesellschaft sowie die gesellschaftliche Wohlfahrt, da sie öf-
fentliche und private Güter und Dienstleistungen produzieren, die ohne ihre Hilfe
nicht zur Verfügung gestellt werden könnten. Gemessen wird dieser Faktor häufig
anhand der sogenannten Freiwilligen-Skala nach Gillath et al. (2005; z. B. Rodell,
2013), die 26 unterschiedliche Freiwilligenaktivitäten aufführt. Forscher betonen
in Studien außerdem die wesentliche ökonomische Rolle von Freiwilligenarbeit.
So monetarisieren sie den Wert der gespendeten Zeit (z. B. Manetti, Bellucci,
Como, & Bagnoli, 2015). Gemäß der sogenannten ‚Donative Labor Hypothesis‘
stellen die in Nonprofit-Organisationen vorzufindenden niedrigeren Löhne (oder
wie im Falle von Freiwilligen: vollständiger Verzicht auf monetäre Kompensa-
tion) eine Form von Geldspenden dar (Leete, 2001; Preston, 1989). Dabei führen
verschiedenste Messansätze, wie beispielsweise über Opportunitätskosten, Er-
satz- bzw. Wiederbeschaffungskosten oder branchenübliche Lohnniveaus, zu
ähnlichen Werten (z. B. Handy & Srinivasan, 2004). Wenngleich diese Ansätze
den immateriellen Nutzen von Freiwilligenarbeit missachten, können die nicht
monetarisierten Aktivitäten der Freiwilligenarbeit ins Finanzbuchhaltungssystem
über die sogenannte erweiterte Wertschöpfungsrechnung integriert werden (z. B.
Mook, Handy, Ginieniewicz, & Quarter, 2007).
Eine weitere Subdimension ist die Menge der gespendeten Zeit, die quasi als
Erfolgselement angesehen wird (z. B. Alfes, Shantz, & Saksida, 2015). Entspre-
chend dieser Argumentation ist eine Organisation umso erfolgreicher im Errei-
chen ihrer organisationalen Ziele, je mehr sie vermag, organisationale Ressourcen
hinsichtlich investierter Stunden ihrer Freiwilligen zu generieren. So weist die
gespendete Zeitmenge auch auf das jeweilige Commitment des Freiwilligen hin.
4 Engl.: time. 5 Engl.: satisfaction. 6 Dt.: Hingabe, Einsatz. 7 Engl.: effort.
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20 Systematische Literaturanalyse
Die meisten Studien messen die Zeitmenge anhand von Ordinalskalen oder steti-
gen Variablen (praktikabel bei der Evaluation von mehr als fünf Kategorien bzw.
für Variablen, die ungefähr einer Normalverteilung folgen). Schlussendlich nut-
zen Forscher auch Absolutwerte für die Zeitdauer – gemessen über die Anzahl
gespendeter Stunden.
Bleibeabsicht stellt die letzte Subdimension für freiwillig zur Verfügung ge-
stellte Zeit dar (z. B. Wu, Li, & Khoo, 2016). Dieses Maß reflektiert die Treue
und organisationale Verbundenheit von Freiwilligen und spiegelt, wenn hoch aus-
geprägt, ein starkes Zugehörigkeitsgefühl wider. Aus Organisationssicht betont
dieser Blickwinkel die Bedeutung von Langzeitbeziehungen mit Freiwilligen, um
diese als strategisch bedeutsames Personal zu entwickeln und zu integrieren. Da-
bei beschreiben Forscher in ihrer Argumentation Freiwillige häufig als erneuer-
bare Ressourcen und betonen die hohe Relevanz der Mitarbeiterbindung ohne da-
bei diese konzeptionelle Betrachtungsweise zu operationalisieren. In manchen
Studien betrachten Forscher die Kehrseite, indem sie Stellenwechselabsichten
bzw. Ausstiegsintention von Freiwilligen erfassen (z. B. Haivas, Hofmans, & Pe-
permans, 2013). Beide Ansätze werden zumeist mit ein oder zwei Items gemes-
sen, die auf einer 5er- oder 7er-Likert-Skala die Verbleibe-Wahrscheinlichkeit
abfragen.
Zweitens betrachten Forscher häufig die Zufriedenheit Freiwilliger bei der
Analyse ihres individuellen Erfolgs (z. B. Nencini, Romaioli, & Meneghini,
2016). Gemäß Locke (1976) wird Arbeitszufriedenheit als positiver emotionaler
Zustand definiert, der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit bzw. den Ar-
beitserfahrungen ergibt. Entsprechend bestätigen Studien einen positiven Zusam-
menhang zwischen der Zufriedenheit Freiwilliger und der in die Freiwilligenar-
beit investierten Zeit sowie der Dauer des freiwilligen Engagements. So kann
auch diese Variable der Input-Dimension organisationalen Erfolgs zugeordnet
werden. Dabei unterscheiden sich die vorhandenen Skalen bezüglich Umfang und
Spezifität. Anstatt bestimmte Aspekte der Tätigkeit zu evaluieren, wird Zufrie-
denheit im Freiwilligenkontext zum einen anhand eines globalen Maßes, also der
allgemeinen Zufriedenheit mit der Freiwilligenarbeit, gemessen. Zum anderen
fragen Forscher mitunter verschiedene Elemente der Zufriedenheit – wie bei-
spielsweise Erfüllung, Freude, wahrgenommener Erfolg, und Bedeutung – ab.
Drittens wird organisationales Commitment häufig als Proxy für Perfor-
mance angewandt (z. B. Bang, Ross, & Reio, 2013). Bei der Analyse von Com-
mitment betonen Studien dessen Bedeutsamkeit für die Bindung Freiwilliger und
für den positiven Einfluss auf die individuelle Absicht, einen maßgeblichen An-
teil der zur Verfügung stehenden Zeit und Anstrengung als Freiwilliger in eine
Organisation zu investieren. Aus theoretischer Perspektive lassen sich drei Sub-
dimensionen unterscheiden (Meyer & Allen, 1991; Meyer & Smith, 2000): (1)
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 21
normatives Commitment als die persönlich empfundene Verpflichtung, in der Or-
ganisation zu verbleiben; (2) Fortführungscommitment als der individuelle Drang
von Freiwilligen, sich aufgrund wahrgenommener investierter Kosten bzw. auf-
grund der Kosten, die aus einem Beenden der organisationalen Mitgliedschaft
entstehen würden, weiter für die Organisation zu engagieren; (3) affektives Com-
mitment als die emotionale Verbundenheit und Beteiligung von Mitarbeitern.
Empirisch lässt sich Arbeitsverhalten am besten durch affektives Commitment
erklären (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Demzufolge nut-
zen auch Forscher im Freiwilligenkontext insbesondere diese Subdimension von
organisationalem Commitment. Dabei wird die Variable meist anhand der gleich-
namigen ‚Affektiven Commitment‘-Skala operationalisiert (Meyer & Allen,
1997) – jeweils angepasst an den Freiwilligenkontext.
Viertens wird Engagement (van Schie, Güntert, & Wehner, 2014) als Proxy
für individuellen Erfolg im Freiwilligenkontext verwendet, da durch diese Vari-
able die Verbindung von Freiwilligen zu ihrer Tätigkeit zum Ausdruck kommt.
Dies manifestiert sich durch drei Aspekte von Engagement: Vitalität, Hingabe
und Absorption (Kahn, 1990). Diese Subdimensionen finden sich auch in etab-
lierten Engagement-Maßen wieder, wie beispielsweise der Utrecht-Arbeitsenga-
gement-Skala (Schaufeli & Bakker, 2003) oder der Freiwilligen-Arbeitsengage-
ment-Skala (Gagné, 2003).
Fünftens wird die Variable Arbeitseinsatz in Studien zum Erfolg Freiwilliger
genutzt. Definiert wird Arbeitseinsatz als „energetisches Ergebnis einer nicht be-
obachtbaren zugrunde liegenden Motivation“ (z. B. Bidee et al., 2013, S. 34; Il-
gen & Klein, 1989). Das Maß korreliert mit Mitarbeiterleistung und kann über die
sogenannte Arbeitseinsatz-Skala operationalisiert werden (De Cooman, De Gie-
ter, Pepermans, Jegers, & Van Acker, 2009).
Transformation
Freiwillige tragen zur Transformation von Inputs zu wertvollen Outputs bei, in-
dem die Organisation durch einen effizienten Einsatz von Freiwilligen wertvolle
Kostenersparnisse erzielt. Bisherige Forschungsarbeiten heben in diesem Zusam-
menhang die Fähigkeit von Organisationen hervor, mehr mit den zur Verfügung
stehenden Ressourcen zu machen – ohne dabei tatsächliche Aktivitäten zu spezi-
fizieren (Brudney & Kellough, 2000). Darüber hinaus lässt sich bezüglich des
effizienten Arbeitseinsatzes Freiwilliger keine tiefergehende Forschung identifi-
zieren.
![Page 39: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/39.jpg)
22 Systematische Literaturanalyse
Outputs
In der For-Profit-Literatur wird Mitarbeitererfolg im Sinne des Beitrags zum or-
ganisationalen Output häufig anhand eines dreidimensionalen Konstruktes ope-
rationalisiert. Dabei werden die drei Konzepte Task Performance, Organizational
Citizenship Behavior und Counterproductive Work Behavior unterschieden (Ro-
dell, 2013; Rotundo & Sackett, 2002; Viswesvaran & Ones, 2000). Task Perfor-
mance bezieht sich auf all diejenigen Aktivitäten, die formal-vertraglich als Teil
der Arbeitstätigkeit geregelt sind (Borman & Motowidlo, 1993). Organizational
Citizenship Behavior beinhaltet Aktivitäten, die über die einforderbaren Tätigkei-
ten hinausgehen und so den individuellen Beitrag zu organisationaler Effektivität
erweitern (Organ, 1988; Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). Dem-
gegenüber beschreibt Counterproductive Work Behavior individuelle Aktivitä-
ten, die dem Wohlbefinden der Organisation schaden (Rotundo & Sackett, 2002).
Sowohl Task Performance als auch Organizational Citizenship Behavior wurden
bislang in Studien zum Erfolg Freiwilliger betrachtet (z. B. Millette & Gagné,
2008), Counterproductive Work Behavior hingegen nicht. Wenngleich sich ver-
wendete Skalen in Umfang und Tiefe unterscheiden, nutzen die meisten Forscher
ähnliche Items, um Task Performance (z. B. „effektiv Erwartungen erfüllen“) und
Organizational Citizenship Behavior (z. B. „andere Freiwillige unterstützen“) zu
messen.
Weitere Output-Variablen wurden qualitativ erfasst ohne diese zu operatio-
nalisieren: Insbesondere im Gesundheitsbereich heben Forschungsarbeiten dabei
die essentielle Rolle Freiwilliger in der Verbesserung der Service-Qualität und
der strategischen Unterstützung des Fundraising, des Marketing und der Öffent-
lichkeitsarbeit hervor (z. B. Meyer, Pascucci, & Murphy, 2013).
Outcomes
Der Nutzen, der für Stakeholder aus den Dienstleistungen durch Freiwillige ent-
steht, ist der organisational-externen Leistungsdimension zuzuordnen. Dieser As-
pekt wird insbesondere in Krankenhausstudien adressiert, in denen ganz allge-
mein positive Wirkungen von Freiwilligen auf Patienten hervorgehoben werden.
Durch die Unterstützung in der Pflege von Patienten nehmen Freiwillige einen
großen Einfluss auf deren Zufriedenheit. (z. B. Hotchkiss, Unruh, & Fottler,
2014). Ausschließlich qualitativ untersucht, wurde diese Variable bislang nicht
operationalisiert. Darüber hinaus lässt sich lediglich eine Studie finden, die den
relationalen Wert Freiwilliger für Begünstigte hervorhebt: So vermögen insbe-
sondere Freiwillige aufgrund der Freiwilligkeit ihrer Tätigkeit während der
Dienstleistungserbring eine Atmosphäre zu schaffen, die sich durch Zuneigung
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 23
und Vertrauen auszeichnet (sogenannter ‚Affect-based Trust‘; Hoogervorst,
Metz, Roza, & van Baren, 2016).
Impact
Obwohl viele wissenschaftliche Arbeiten den positiven Einfluss von Freiwilligen
auf die Gesellschaft und die Wirtschaft im Allgemeinen betonen, lässt sich in der
Managementliteratur nur eine Studie identifizieren, die sich mit diesem Leis-
tungsbereich beschäftigt. So diskutiert Ronel (2006) in einer qualitativen Studie
die Vorbildfunktion von Freiwilligen und deren Konsequenzen innerhalb der grö-
ßeren Gemeinschaft. Durch ihr freiwilliges Engagement erleichtern Freiwillige
den emotionalen Zugang zu organisationalen Aktivitäten und nehmen dabei eine
Führungsrolle innerhalb des generellen zivilgesellschaftlichen Engagements und
der sozialen Teilhabe ein.
Die Analyse der verschiedenen Aspekte bzw. Operationalisierungen von in-
dividuellem Freiwilligenerfolg macht deutlich, dass man nicht abschließend von
Dimensionen sprechen kann. Vielmehr repräsentieren die identifizierten Variab-
len einzelne Aspekte von Erfolg, zeichnen jedoch kein umfassendes Bild des
Konstruktes.
2.3.2.3 Einflussfaktoren auf den Mitarbeitererfolg von Freiwilligen
Für das Verständnis individuellen Mitarbeitererfolgs von Freiwilligen ist die Ana-
lyse von zugehörigen Einflussfaktoren essentiell. Entsprechend des theoretisch-
konzeptionellen Rahmens werden diese, der AMO-Theorie folgend, den drei
übergeordneten Kategorien (1) ‚Ability‘, (2) ‚Motivation‘ und (3) ‚Opportunity‘
sowie den jeweils untersuchten Proxies für individuellen Erfolg Freiwilliger zu-
geordnet. In die Analyse werden sowohl empirische, Ursache-Wirkungszusam-
menhänge untersuchende quantitativ-explikative Studien, aber auch quantitativ-
deskriptive Analysen integriert. Dadurch wird sichergestellt, dass eine Untersu-
chung der wissenschaftlichen Erkenntnisse zu Determinanten des individuellen
Erfolgs Freiwilliger gesamthaft erfasst werden. Bislang existieren keine empiri-
schen Studien zu Einflussfaktoren auf Mitarbeitererfolg Freiwilliger, die den or-
ganisationalen Erfolgsdimensionen der Transformation und des Impacts zuzuord-
nen sind. Daher werden im Folgenden lediglich Ergebnisse zu Einflussfaktoren
präsentiert, die sich positiv auf Input-, Output- und Outcome-Variablen auswir-
ken.
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24 Systematische Literaturanalyse
Ability
Entsprechend des oben dargestellten Fokus in der Literatur auf zeitbezogene
Proxies für den Erfolg Freiwilliger wird der zeitliche Aspekt auch bezüglich Ein-
flussfaktoren überwiegend betrachtet (siehe Tabelle 1). In seinem Literaturüber-
blick zur Systematisierung der verschiedenen Phasen freiwilligen Engagements
bedient sich Wilson (2012) des Begriffes ‚Humanressourcen‘, um Charakteristika
zu beschreiben, die Freiwilligentätigkeit ermöglichen, bedingen bzw. unterstüt-
zen. Diese sind Erziehung, Einkommen, Immigrationsstatus, sonstige Beschäfti-
gung, Rasse und Geschlecht. So genoss gemäß seiner Studie ein typischer Frei-
williger eine gute Ausbildung, verdient als Teilzeitbeschäftigter gut und ist im
Land, in dem er sich engagiert, geboren. Rasse und Geschlecht determinieren hin-
gegen das Level der Freiwilligentätigkeit nicht, wenngleich Zweigenhaft, Arm-
strong, Quintis und Riddick (1996) festhalten, dass es für spezifische Tätigkeiten
Geschlechterunterschiede geben kann: So stellen die Autoren fest, dass in Ge-
meindekrankenhäusern Frauen (und ältere Menschen) effektiver arbeiten. Dar-
über hinaus lässt sich individuelle Kompetenz (mediiert durch affektive intrinsi-
sche Motivation) als Einflussfaktor für Zufriedenheit und Bleibeabsichten
identifizieren (Wu et al., 2016).
Einer ähnlichen Argumentation folgend schlagen Cnaan und Cascio (1999)
zwei Ansätze vor, die das Level des Freiwilligenengagements erklären (wenn-
gleich hypothetisierte Korrelationen zwischen beiden Ansätzen und der Dauer des
Freiwilligenengagements nur teilweise empirisch bestätigt werden konnten): ge-
mäß ‚Dominant Status‘-Ansatz existieren soziodemografische Charakteristika,
die ein erhöhtes Engagement als Freiwilliger determinieren. Dem ‚Personal In-
vestment‘-Ansatz folgend spenden diejenigen mehr Zeit als Freiwillige, die in
einem bestimmten sozialen Kontext verwurzelt sind und somit ein intrinsisches
Interesse an der Lebensqualität einer bestimmten Gemeinschaft (z. B. der Kom-
mune) haben.
Andere Studien beleuchten den Einfluss des sozialen Netzwerks auf die Zeit,
in der sich Menschen freiwillig engagieren. Hierbei werden insbesondere drei
Gründe aufgeführt. Zum einen werden Individuen auf Basis ihres Kontextes für
die Freiwilligenarbeit sozialisiert (beispielsweise im Fall von Corporate Volun-
teers; Krasnopolskaya, Roza, & Meijs, 2016). Zum anderen fühlen sich Freiwil-
lige aufgrund vorherrschender Normen und Werte innerhalb einer sozialen
Gruppe zum Freiwilligenengagement verpflichtet (Lindenmeier & Dietrich,
2011; Taniguchi & Aldikacti Marshall, 2016). Drittens ahmen Menschen durch
ihre Freiwilligentätigkeiten vorbildhaftes Verhalten von Familie und Freunden
nach (Wilson, 2000). Außerdem wird Freiwilligenengagement auch als ‚positio-
nal‘ bezeichnet: Wenn sichtbar für andere, streben Individuen an, mehr Zeit als
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 25
andere zu investieren (Katz & Malul, 2015). Schlussendlich erhöht die antizi-
pierte Erfolgswahrscheinlichkeit eines Freiwilligenprojekts sowie die individu-
elle Selbstwirksamkeit (definiert als die Wahrnehmungen der persönlichen Fä-
higkeiten), die Bereitschaft sich als Freiwilliger zu engagieren (Lindenmeier &
Dietrich, 2011). Tabelle 1 fasst die Einflussfaktoren, die individuellen Fähigkei-
ten zuzuordnen sind sowie die Zuordnung zur jeweiligen Dimension organisatio-
nalen Erfolgs, zusammen:
Tabelle 1: Determinanten von Freiwilligenerfolg: Ability (Fähigkeiten)
Determinanten von
Freiwilligenerfolg8 Autoren
Aspekt ind.
Erfolgs
Dimension org.
Erfolgs
(+) Alter Spitz & MacKinnon, 1993;
Wilson & Musick, 1998 Zeit Inputs
(+) antizipierte Erfolgswahr-
scheinlichkeit Lindenmeier & Dietrich, 2011 Zeit Inputs
(+) Kompetenz Wu et al., 2016 Zeit Inputs
(+) Erziehung
Cnaan & Cascio, 1999; Spitz &
MacKinnon, 1993; Wilson, 2000, 2012
Zeit Inputs
(+) Migrationsstatus/persön-
liche Einbindung
Cnaan & Cascio, 1999;
Wilson, 2012 Zeit Inputs
(+) Einkommen Cnaan & Cascio, 1999;
Wilson, 2012 Zeit Inputs
(+) Teilnahme an Corporate
Volunteering Krasnopolskaya et al., 2016 Zeit Inputs
(+) Mitarbeit in Nachbar-
schaftsvereinigungen
Taniguchi & Aldikacti
Marshall, 2016 Zeit Inputs
(+) wahrgenommene Selbst-wirksamkeit
Lindenmeier & Dietrich, 2011 Zeit Inputs
(+) Positionalität Katz & Malul, 2015 Zeit Inputs
(0) Rasse Wilson, 2012 Zeit Inputs
(+) gesellschaftlicher Kon-
sens
Lindenmeier & Dietrich, 2011;
Wilson, 2000 Zeit Inputs
(+) Sichtbarkeit Katz & Malul, 2015 Zeit Inputs
(+) Kompetenz Wu et al., 2016 Zufriedenheit Inputs
(+) Alter, (+) Geschlecht Zweigenhaft et al., 1996 Task Perfor-
mance Outputs
8 + = positiver Zusammenhang; – = negativer Zusammenhang; 0 = kein Zusammenhang.
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26 Systematische Literaturanalyse
Motivation
Der Kategorie Motivation lässt sich der bestehende Forschungsstrang zu unter-
schiedlichen Motivationsformen und -funktionen der Freiwilligenarbeit zuordnen
(siehe Tabelle 2). Insgesamt lassen sich sechs Typen bzw. Funktionen für Frei-
willigenarbeit unterscheiden: Menschen engagieren sich freiwillig, (1) um per-
sönliche Werte sowie prosoziales Verhalten zum Ausdruck zu bringen, (2) um
individuelle Fähigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln, (3) um ein Zugehörig-
keitsbedürfnis zu befriedigen, (4) um einen Nutzen für ihre berufliche Karriere zu
ziehen, (5) aus Selbstschutz, um von eigenen Problemen abzulenken, und (6) um
ihr Selbstwertgefühl zu stärken (Clary et al., 1998; Grant, 2012).
Ganz grundsätzlich erhöht die Befriedigung dieser Motive die Bindung Frei-
williger (Peachey, Lyras, Cohen, Bruening, & Cunningham, 2014). Dabei zeigt
die Studie von Stukas, Worth, Clary und Snyder (2009), dass ein Index, der die
Befriedigung der oben dargestellten sechs Motivationstypen gesamthaft betrach-
tet, Bleibeabsichten sowie die Zufriedenheit Freiwilliger am besten vorhersagt.
Im Vergleich der unterschiedlichen Motivformen wird deutlich, dass insbeson-
dere altruistische Motive die gespendete Zeitmenge sowie Bleibeabsichten erklä-
ren (Dury et al., 2014; Farmer & Fedor, 2001). Während Zufriedenheit, Commit-
ment und Organizational Citizenship Behavior sowohl mit extrinsischen als auch
mit intrinsischen Motiven korrelieren, wird Task Performance lediglich von letz-
teren beeinflusst (Cornelis, Van Hiel, & De Cremer, 2013; Stukas, Hoye, Nichol-
son, Brown, & Aisbett, 2016). Betrachtet man einzelne Motivtypen zeigt das Mo-
tiv, persönliche Werte über die Freiwilligentätigkeit auszuleben, die stärkste
Korrelation mit der investierten Zeit sowie mit Commitment (also Variablen, die
in Studien als Proxy für Erfolg verwendet werden; Agostinho & Paço, 2012; Bang
et al., 2013; Stukas et al., 2016). Zusammenhänge zwischen Commitment und
den Motiven, sich zu entwickeln, dazuzugehören sowie sein Selbstwertgefühl zu
erhöhen, sind jedoch nicht signifikant (Bang et al., 2013). Gemäß einer Studie
von Dwyer, Bono, Snyder, Nov und Berson (2013) wird Zufriedenheit von Frei-
willigen sowohl durch das Motiv, sein Selbstwertgefühl zu stärken (mediiert
durch Team-Beziehungsqualität – operationalisiert als die Wahrnehmungen ge-
genseitiger Austauschbeziehungen) als auch durch prosoziale Motivation (medi-
iert über Sinnhaftigkeit der Tätigkeit) positiv beeinflusst.
Innerhalb der Untersuchung motivationaler Einflussfaktoren auf den Erfolg
Freiwilliger unterscheiden Forscher darüber hinaus auch autonome und kontrol-
lierte Motivation (Deci & Ryan, 2004; Ryan & Deci, 2000). Als integrierte, intrin-
sische Motivationsform, die die Freiwilligkeit einer Aktivität widerspiegelt, be-
einflusst autonome Motivation das Engagement und den Arbeitseinsatz von
Freiwilligen positiv (Bidee et al., 2013; Haivas et al., 2013). Kontrollierte Moti-
vation hingegen ist extern reguliert, das heißt die jeweilige Aktivität ist an ein
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 27
erwünschtes Ergebnis gebunden. Für diese Form der Motivation identifizieren
Forscher einen negativen Zusammenhang mit Engagement. Auf den Arbeitsein-
satz scheint kontrollierte Motivation hingegen keinen signifikanten Einfluss zu
haben (wenngleich die Autoren der Studie anmerken, dass dieses Ergebnis poten-
tiell auf den ursprünglichen motivationalen Zustand von Studienteilnehmern, also
auf die Sampling-Strategie zurückzuführen ist; Bidee et al., 2013; Haivas et al.,
2013).
Die oben dargestellten Motive wiederum sind in individuellen Grunddispo-
sitionen verankert (Grant, 2012). So untersuchen Studien diesbezüglich unter an-
derem den Einfluss der sogenannten ‚Big Five‘, den fünf Haupt-Persönlichkeits-
merkmalen, denen sich Individuen zuordnen lassen: Offenheit für Erfahrungen,
Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus. Innerhalb die-
ses Forschungsbereiches untersuchten Vantilborgh et al. (2013) den Mediations-
effekt von drei Typen psychologischer (Arbeits-) Verträge (d. h. die gegenseiti-
gen Verpflichtungen zwischen Freiwilligen und der Organisation; Rousseau,
1995) in der Beziehung zwischen den oben genannten ‚Big Five‘-Persönlichkeits-
merkmalen und der gespendeten Zeitmenge. Dabei ließ sich lediglich für den
transaktionalen psychologischen Vertrag (wahrgenommene Zusicherung materi-
eller Anreize) ein signifikant negativer Effekt identifizieren; nicht jedoch für den
relationalen psychologischen Vertrag (wahrgenommene Zusicherung sozioemo-
tionaler Anreize) oder den ideologischen psychologischen Vertrag (wahrgenom-
mene Zusicherung Werte-getriebener Anreize). Der transaktionale psychologi-
sche Vertrag impliziert eher egoistische, instrumentelle Formen der Motivation.
Entsprechend bestätigt dieses Ergebnis Forschung, die postuliert, dass Freiwillige
mit altruistischen Motiven größeres Commitment zeigen. Schlussendlich identi-
fizieren Haivas et al. (2013) bei der Analyse der drei psychologischen Grundbe-
dürfnisse – Kompetenz, Autonomie und Zugehörigkeit – einen negativen Zusam-
menhang zwischen der Befriedigung des Grundbedürfnisses Freiwilliger nach
Kompetenz beziehungsweise Autonomie und Ausstiegsabsichten.
Sinnhaftigkeit wird auch als positiver Einflussfaktor in der Forschung zum
Erfolg Freiwilliger betrachtet (Rodell, 2013). Freiwillige, die durch ihre unbe-
zahlten, freiwilligen Aktivitäten Bedeutsamkeit und Wert für ihr eigenes Leben
ziehen, engagieren sich stärker. Umgekehrt gehen sowohl die investierte Zeit als
auch das Engagement zurück, wenn die Tätigkeiten als unangemessen oder un-
nötig empfunden werden (van Schie et al., 2014). Dieser Argumentation folgend
determinieren Rollenidentität (die Übereinstimmung zwischen dem Selbst und
der sozialen Rolle, die während der Freiwilligenaktivität eingenommen wird) so-
wie Identitätswichtigkeit (die Intensität, mit der sich ein Freiwilliger mit einer
bestimmten Rolle identifiziert) das Niveau der Freiwilligentätigkeit (Grube &
Piliavin, 2000; Laverie & McDonald, 2007). Gleichermaßen lassen sich Verbun-
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28 Systematische Literaturanalyse
denheit mit Kollegen, Dienstleistungsempfängern, Aufgaben und Werten als po-
sitive Einflussfaktoren auf Bleibeabsichten und die Zufriedenheit Freiwilliger
identifizieren (Huynh, Metzer, & Winefield, 2012).
Schließlich werden Konzepte, die in manchen Studien als Proxies für Erfolg
genutzt werden, auch als Einflussfaktor auf Operationalisierungen für Freiwilli-
generfolg betrachtet. So identifizieren Huynh et al. (2012) Engagement als posi-
tiven Einflussfaktor auf die Zufriedenheit Freiwilliger. Doch auch Zufriedenheit
selbst sowie Commitment werden sowohl als Einflussfaktor als auch als Leis-
tungsaspekt betrachtet: So zeigen Van Vianen, Nijstad und Voskuijl (2008), dass
Zufriedenheit und affektives Commitment (beide positiv korreliert mit Fit zwi-
schen den Eigenschaften des Freiwilligen und seiner Umwelt) Ausstiegsabsichten
verringern. Zu guter Letzt werden in der Literatur grundsätzliches Wohlbefinden
hinsichtlich Glück, Lebenszufriedenheit, Selbstwertgefühl, Kontrollgefühl, phy-
sischer Gesundheit und Depression (als umgekehrter Indikator) als Einflussfaktor
auf die Höhe der gespendeten Zeit determiniert (Thoits & Hewitt, 2001). Tabelle
2 fasst die Erkenntnisse zu motivationalen Einflussfaktoren auf Freiwilligener-
folg und den Zusammenhang mit der jeweiligen Dimension organisationalen Er-
folgs zusammen:
Tabelle 2: Determinanten von Freiwilligenerfolg: Motivation
Determinanten von
Freiwilligenerfolg9 Autoren
Aspekt ind.
Erfolgs
Dimension org.
Erfolgs
(+) affektives Commitment Van Vianen et al., 2008 Zeit Inputs
(+) Verbundenheit Huynh et al., 2012 Zeit Inputs
(+) Engagement Huynh et al., 2012 Zeit Inputs
(0) ideologischer Vertrag Vantilborgh et al., 2013 Zeit Inputs
(0) relationaler Vertrag Vantilborgh et al., 2013 Zeit Inputs
(–) transaktionaler Vertrag Vantilborgh et al., 2013 Zeit Inputs
(+) Rollenidentität Grube & Piliavin, 2000 Zeit Inputs
(+) Identitätswichtigkeit Laverie & McDonald, 2007 Zeit Inputs
(+) intrinsische Motivation (via Zufriedenheit)
Wu et al., 2016 Zeit Inputs
(+) Sinnhaftigkeit Rodell, 2013 Zeit Inputs
9 + = positiver Zusammenhang; – = negativer Zusammenhang; 0 = kein Zusammenhang.
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 29
(+) sechs Freiwilligenmotive
Allen & Shaw, 2009; Peachey
et al., 2014; Stukas et al., 2009;
Wilson, 2012
Zeit Inputs
(+) altruistische Motive Farmer & Fedor, 2001;
Stukas et al., 2016 Zeit Inputs
(+) prosoziale Motivation Agostinho & Paço, 2012;
Stukas et al., 2016 Zeit Inputs
(+) Zufriedenheit Van Vianen et al., 2008 Zeit Inputs
(–) unangemessene und un-nötige Aktivitäten
van Schie et al., 2014 Zeit Inputs
(+) Wohlbefinden Thoits & Hewitt, 2001 Zeit Inputs
(+) Verbundenheit Huynh et al., 2012 Zufriedenheit Inputs
(+) Engagement Huynh et al., 2012 Zufriedenheit Inputs
(+) sechs Freiwilligenmotive Stukas et al., 2009 Zufriedenheit Inputs
(+) altruistische Motive Cornelis et al., 2013;
Stukas et al., 2016 Zufriedenheit Inputs
(+) egoistische Motive Cornelis et al., 2013 Zufriedenheit Inputs
(+) Selbstwert-Motiv (via
Qualität der Teambez.) Dwyer et al., 2013 Zufriedenheit Inputs
(+) Wertemotiv (via Sinn-haftigkeit)
Dwyer et al., 2013; Stukas et al., 2016
Zufriedenheit Inputs
(+) Fit Van Vianen et al., 2008 Zufriedenheit Inputs
(0) Selbstwert-Motiv Bang et al., 2013 Commitment Inputs
(0) soziales Motiv Bang et al., 2013 Commitment Inputs
(0) Erfahrungsmotiv Bang et al., 2013 Commitment Inputs
(+) Wertemotiv (partiell via
Zufriedenheit) Bang et al., 2013 Commitment Inputs
(+) autonome Motivation Haivas et al., 2013 Engagement Inputs
(+) kontrollierte Motivation Haivas et al., 2013 Engagement Inputs
(–) unangemessen und unnö-
tige Aktivitäten van Schie et al., 2014 Engagement Inputs
(+) autonome Motivation Bidee et al., 2013 Effort Inputs
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30 Systematische Literaturanalyse
(0) kontrollierte Motivation Bidee et al., 2013 Effort Inputs
(+) egoistische Motive Cornelis et al., 2013 Task Perfor-
mance Outputs
(+) Zufriedenheit (via Moti-
vation) Millette & Gagné, 2008
Task Perfor-
mance Outputs
(+) altruistische Motives Cornelis et al., 2013 Org. Citizenship
Behavior Outputs
(+) egoistische Motive Cornelis et al., 2013 Org. Citizenship
Behavior Outputs
(+) normative Motive (mod. über hohe Anreize)
Puffer & Meindl, 1992 Org. Citizenship
Behavior Outputs
(+) rationale Motives (mod.
über niedrige Anreize) Puffer & Meindl, 1992
Org. Citizenship
Behavior Outputs
(+) Zufriedenheit (via Moti-
vation) Millette & Gagné, 2008
Org. Citizenship
Behavior Outputs
Opportunity
Im Fokus der Forschung zu organisationalen Umweltfaktoren mit Einfluss auf
den Erfolg Freiwilliger werden insbesondere Personalpraktiken analysiert (siehe
Tabelle 3). So wird die Bindung Freiwilliger durch spezifische Praktiken, wie
bspw. Screening- und Matchingverfahren, Training und Supervision, gestärkt
(Cnaan & Cascio, 1999; Cowlishaw, Birch, McLennan, & Hayes, 2014; Hager &
Brudney, 2004). Demgegenüber postulieren Hager und Brudney (2015), dass
Bündel an Personalpraktiken nicht direkt mit dem Level der Freiwilligenaktivität
zusammenhängen. Nichtsdestotrotz betonen sie gleichzeitig die Bedeutsamkeit
solcher Praktiken, insofern sie ausreichend an das organisationale Umfeld und
den jeweiligen Freiwilligen angepasst sind. Im Speziellen ist es aufgaben- und
emotionsorientierte Unterstützung durch die Organisation, die zum einen das En-
gagement Freiwilliger erhöht und zum anderen ihre Ausstiegsabsichten signifi-
kant verringert (Alfes, Shantz, & Bailey, 2016).
Führungsstile haben keine Auswirkung auf die Menge der gespendeten Zeit.
Zufriedenheit und affektives Commitment hingegen werden (mediiert über
Team-Beziehungsqualität und Sinnhaftigkeit) positiv durch transformationale
Führung10 beeinflusst (Catano, Pond, & Kelloway, 2001; Dwyer et al., 2013). Be-
züglich des Verhaltens Vorgesetzter belegen Cowlishaw et al. (2014) außerdem
10 Die Führungskraft vermag, Freiwillige über extrinsisch motiviertes, eigennütziges Verhalten hin-
aus zu stimulieren bzw. zu motivieren und dadurch Anreize für Ergebnisse zu schaffen, die über
den Erwartungen liegen.
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 31
einen positiven Einfluss von effektiver Führung auf Bleibeabsichten von Freiwil-
ligen (mediiert durch die Zufriedenheit Freiwilliger).
Leistungsanreize (Prestby, Wandersman, Florin, Rich, & Chavis, 1990) und
Belohnungen (Cnaan & Cascio, 1999; Fiorillo, 2011; Hager & Brudney, 2004)
erhöhen ebenso die Bindung Freiwilliger sowie deren investierte Zeitmenge. In
diesem Kontext werden die Bedeutung intrinsischer und extrinsischer Belohnung
Freiwilliger für Zufriedenheit (Kulik, Arnon, & Dolev, 2016) sowie die zentrale
Rolle symbolischer Belohnungen (wie beispielsweise Dankesbriefe, Anerken-
nungszertifikate) für das Level der Freiwilligenaktivität und Zufriedenheit Frei-
williger betont (Cnaan & Cascio, 1999).
Hinsichtlich der Abstimmung von Anreizen auf Motive lässt sich ein positi-
ver Einfluss von Kongruenz normativer und Inkongruenz rationaler Motive und
Anreize auf Task Performance identifizieren (Puffer & Meindl, 1992). Wenn nor-
mative Anreize hoch sind vergrößert sich der Einfluss hoher normativer, also alt-
ruistischer, Motive auf Task Performance (z. B. erhöhen ritualisierte Symbole den
Beitrag Freiwilliger für einen guten Zweck). Sind Freiwillige hingegen eher rati-
onal, das heißt aus Eigeninteresse, motiviert, lässt sich ein positiver Zusammen-
hang mit Task Performance für niedrige rationale Anreize (z. B. materielle Be-
lohnungen) feststellen. Umgekehrt können Freiwillige mit niedrigen normativen
Motiven über hohe normative Anreize für die Werte der Organisation begeistert
werden (sodass dadurch die Task Performance steigt). Doch können Freiwillige
mit stark ausgeprägten rationalen Motiven nicht durch hohe rationale Anreize und
damit einhergehende Belohnungen beeinflusst werden.
In ihrem Literaturüberblick zum Einfluss organisationaler Faktoren auf Frei-
willige führen Studer und von Schnurbein (2013) eine Vielzahl an Variablen auf,
die die Bindung, die Zufriedenheit und das Commitment Freiwilliger erhöhen:
Eindeutigkeit von Zielen, Vielfalt an Fertigkeiten, Autonomie, Aufgabenvielfalt,
Feedback und unbürokratische Dienstwege. Darüber hinaus bestätigen Nencini et
al. (2016) einen positiven Zusammenhang von beziehungsorientiertem Organisa-
tionsklima und der Zufriedenheit Freiwilliger sowie deren Bleibeabsichten. Au-
ßerdem verringert eine beziehungsorientierte Aufgabengestaltung Ausstiegsab-
sichten und erhöht die absolute Menge der gespendeten Zeit, indem dadurch
organisationales Commitment und die Hingabe zu Leistungsempfängern vergrö-
ßert werden (Alfes et al., 2015).
Ferner setzen sich Millette und Gagné (2008) mit der Klarheit und Eindeu-
tigkeit von Aktivitäten im Freiwilligenkontext auseinander und postulieren, dass
die explizite detaillierte Beschreibung von Aufgabeneigenschaften sowohl Task
Performance als auch Organizational Citizenship Behavior positiv beeinflussen.
Umgekehrt verschlechtern sich durch Rollenkonflikte die Performance und Zu-
friedenheit Freiwilliger, und ihre Ausstiegsabsichten steigen (Rogalsky, Doherty,
& Paradis, 2016). Des Weiteren haben die Qualität von Selektionsmechanismen
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32 Systematische Literaturanalyse
(Implementierung effektiver Prozesse zur Identifikation und Auswahl potentiell
geeigneter Freiwilliger) und Trainings (Angebot nötiger Fortbildungsmöglichkei-
ten) einen positiven Einfluss auf Task Performance.
Schlussendlich stellt das Vorhandensein von Zeit, weitgehend intuitiv, eine
grundlegende Voraussetzung dar, um überhaupt erst einen Beitrag als Freiwilliger
leisten zu können. So verringert sich das freiwillige Engagement, wenn Anforde-
rungen innerhalb der Tätigkeit andere Lebensbereiche, wie beispielsweise die be-
zahlte Beschäftigung (Spitz & MacKinnon, 1993; Wilson, 2012; Wilson & Mu-
sick, 1998) oder familiäre Verpflichtungen (Cowlishaw et al., 2014),
einschränken bzw. negativ beeinflussen. Tabelle 3 stellt die organisationalen Ein-
flussfaktoren auf Freiwilligenerfolg vor dem Hintergrund des individuellen Bei-
trags zur jeweiligen Dimension organisationalen Erfolgs gesamthaft dar:
Tabelle 3: Determinanten von Freiwilligenerfolg: Opportunity (org. Faktoren)
Determinanten von Frei-
willigenerfolg11 Autoren
Aspekt ind.
Erfolgs
Dimension org.
Erfolgs
(+) Autonomie Haivas et al., 2013 Zeit Inputs
(+) unbürokr. Dienstwege Studer & von Schnurbein, 2013 Zeit Inputs
(+) Kommunikation Hager & Brudney, 2004 Zeit Inputs
(+) Zieleindeutigkeit Studer & von Schnurbein, 2013 Zeit Inputs
(0) Bündel an Personalprak-
tiken Hager & Brudney, 2015 Zeit Inputs
(+) Anreize Prestby et al., 1990 Zeit Inputs
(+) individuelle Supervision Cnaan & Cascio, 1999;
Hager & Brudney, 2004 Zeit Inputs
(+) beziehungsorientierte Aufgabengestaltung
Alfes et al., 2015 Zeit Inputs
(+) effektiver Führungsstil (via Zufriedenheit)
Cowlishaw et al., 2014 Zeit Inputs
(0) Transformationaler Füh-
rungsstil Dwyer et al., 2013 Zeit Inputs
(+) beziehungsorientiertes
Organisationsklima Nencini et al., 2016 Zeit Inputs
(+) Aufgaben- und Emoti-
ons-orientierte organisatio-nale Unterstützung
Alfes et al., 2016 Zeit Inputs
11 + = positiver Zusammenhang; – = negativer Zusammenhang; 0 = kein Zusammenhang.
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Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 33
(+) monetäre Belohnungen Fiorillo, 2011 Zeit Inputs
(+) Anerkennung Hager & Brudney, 2004 Zeit Inputs
(+) symbol. Belohnungen Cnaan & Cascio, 1999 Zeit Inputs
(–) Rollenkonflikte (via Zufriedenheit)
Rogalsky et al., 2016 Zeit Inputs
(+) Screening Cnaan & Cascio, 1999 Zeit Inputs
(+) Aufgabenstruktur: Viel-falt an Fertigkeiten, Aufga-
benidentität, Bedeutsamkeit,
Autonomie, Feedback
Studer & von Schnurbein, 2013 Zeit Inputs
(–) zeitbezogene Rollenkon-
flikte/Aufgabenschwierig-keit/Konflikt zwischen Tä-
tigkeit und Familie
Cowlishaw et al., 2014;
Farmer & Fedor, 2001;
Lindenmeier & Dietrich, 2011
Zeit Inputs
(+) Trainingsqualität (via
Zufriedenheit)
Cowlishaw et al., 2014;
Hager & Brudney, 2004 Zeit Inputs
(+) Transformationaler Füh-rungsstil (via Qualität der
Teambeziehungen und Sinn-
haftigkeit)
Dwyer et al., 2013 Zufriedenheit Inputs
(+) beziehungsorientiertes
Organisationsklima Nencini et al., 2016 Zufriedenheit Inputs
(+) Screening Cnaan & Cascio, 1999 Zufriedenheit Inputs
(+) Zufriedenheit mit intr.
und extr. Belohnungen Kulik et al., 2016 Zufriedenheit Inputs
(+) symb. Belohnungen Cnaan & Cascio, 1999 Zufriedenheit Inputs
(+) Aufgabenstruktur: Viel-
falt an Fertigkeiten, Aufga-benidentität, Bedeutsamkeit,
Autonomie, Feedback
Studer & von Schnurbein, 2013 Zufriedenheit Inputs
(+) Transformationaler
Führungsstil Dwyer et al., 2013 Commitment Inputs
(+) Fit Van Vianen et al., 2008 Commitment Inputs
(+) Aufgabenstruktur: Viel-
falt an Fertigkeiten, Aufga-benidentität, Bedeutsamkeit,
Autonomie, Feedback
Studer & von Schnurbein, 2013 Commitment Inputs
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34 Diskussion und Forschungsagenda
(+) Aufgaben- und Emoti-
ons-orientierte organisatio-
nale Unterstützung
Alfes et al., 2016 Engagement Inputs
(+) Tätigkeitsmerkmale/ Aufgabengestaltung
Millette & Gagné, 2008 Task Perfor-
mance Outputs
(+) Qual. der Mitgliederaus-wahl (mod. durch Alter)
Caldwell, Farmer, & Fedor, 2008
Task Perfor-mance
Outputs
(+) Trainingsqual. (mod.
durch Ähnlichkeit des Al-
ters)
Caldwell et al., 2008 Task Perfor-
mance Outputs
(+) Tätigkeitsmerkmale/ Aufgabengestaltung
Millette & Gagné, 2008 Org. Citizenship
Behavior Outputs
2.4 Diskussion und Forschungsagenda
Auf Basis der Ergebnisse des systematischen Überblicks lassen sich zwei für zu-
künftige Forschung relevante Forschungsstränge ableiten.
2.4.1 Forschungsstrang 1: Zur Entwicklung theoriebasierter, multidimensio-
naler Konzeptualisierungen von Mitarbeitererfolg von Freiwilligen
Insgesamt können sieben unterschiedliche Konzepte identifiziert werden, die in
quantitativen Studien als Proxy für den Mitarbeitererfolg von Freiwilligen ver-
wendet wurden: (1) die gespendete Zeitmenge, (2) Zufriedenheit, (3) organisati-
onales Commitment, (4) Engagement, (5) Arbeitseinsatz, (6) Task Performance
und (7) Organizational Citizenship Behavior. Darüber hinaus brachte die Analyse
weitere Variablen, die bestimmte Bestandteile und Elemente des Erfolgs Freiwil-
liger reflektieren, hervor (z. B. Kostenersparnisse, verbesserte Dienstleistungs-
qualität, Unterstützung in der strategischen Ausrichtung, höhere Patientenzufrie-
denheit, eine auf Vertrauen und Zuneigung basierende Klientenbeziehung sowie
die Vorbildfunktion Freiwilliger). Obwohl diese Proxies eher einzelne Erfolgs-
Bestandteile als umfassende Erfolgsdimensionen darstellen, zeigt die Vielzahl
und Mannigfaltigkeit an verwendeten Faktoren und Variablen, dass Erfolg in
Nonprofit-Organisationen nicht nur auf organisationaler, sondern auch auf indi-
vidueller Ebene ein multidimensionales Konstrukt ist.
In der Forschungsliteratur existiert jedoch bis heute kein einheitliches Ver-
ständnis darüber, was Mitarbeitererfolg Freiwilliger tatsächlich umfasst. In vor-
liegender Systematisierung wurden daher Elemente individuellen Erfolgs Frei-
williger den Dimensionen organisationalen Erfolgs zugeordnet. Auf Basis dieser
![Page 52: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/52.jpg)
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 35
Strukturierung lassen sich die folgenden drei Empfehlungen für weiterführende
Forschung im Feld ableiten.
Erstens konzentrieren sich quantitative Studien, innerhalb derer Ursache-
Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Einflussfaktoren und Dimensionen indivi-
duellen Erfolgs untersucht werden, meist auf die Höhe der gespendeten Zeit als
abhängige Variable. So liegt der Fokus also auf dem Beitrag Freiwilliger zur In-
put-Dimension organisationalen Erfolgs. Das Forschungsfeld in anderen Perfor-
mance-Bereichen ist hingegen fragmentiert. Entsprechend sind individuelle Leis-
tungselemente, die der Transformations-, Output-, Outcome- oder Impact-
Dimension zuzuordnen sind, weitgehend unerforscht. Weiterführende Forschung
zum Erfolg Freiwilliger, die einer dieser bislang vernachlässigten organisationa-
len Erfolgsdimensionen zuzuordnen ist, würde daher eine ganzheitlichere Reprä-
sentation des multidimensionalen Konzeptes bieten.
Bei der Darstellung der Output-Performance bedient sich die For-Profit-Li-
teratur häufig multidimensionaler Konstrukte zur Messung von Arbeitsleistung
(Rotundo & Sackett, 2002; Zhang et al., 2014). Entsprechend wird in einer der
etabliertesten Konzeptualisierungen in die drei Subdimensionen Task Perfor-
mance, Organizational Citizenship Behavior, und Counterproductive Work Be-
havior unterschieden. In der Freiwilligenliteratur wurden bislang nur Task Per-
formance und Organizational Citizenship Behavior betrachtet. Keine der Studien
untersuchte kontraproduktives Arbeitsverhalten. Das spiegelt die Argumentation
bisheriger Forschungsarbeiten wider, die feststellen, dass schlechte Leistung Frei-
williger selten analysiert wird, als stelle dies ein Tabuthema dar (Studer & von
Schnurbein, 2013). Zukünftige Forschung zu negativen Aspekten der Freiwilli-
gentätigkeit könnte jedoch fruchtbares Wissen und interessante Erkenntnisse zum
Umgang mit unerwünschten Verhalten in diesem Feld führen. Wenngleich erste
Forschung zu negativen Ergebnissen von Freiwilligenaktivitäten, wie bspw. Tal-
bots (2015) qualitative Studie zu Burnout und hoher Arbeitsbelastung, durchge-
führt wurde, sollte zukünftig ein Forschungsfokus auf die Schattenseiten von
Freiwilligendiensten gelegt werden.
Hinsichtlich ihres Beitrags zur Gestaltung effizienter Prozesse braucht es
wissenschaftlich substantiierte Erkenntnisse darüber, wie Freiwillige ihre Rolle
während des organisationalen Wertschöpfungsprozesses erfüllen. Zwei For-
schungsansätze könnten zur Beantwortung dieser bislang nicht beforschten Ge-
biete dienlich sein. Einerseits müssen Forscher zunächst klären, was im Freiwil-
ligenkontext unter dem Begriff des effizienten Einsatzes zu verstehen ist. Denn
organisationale Praktiken aus dem For-Profit-Bereich, die die Implementierung
effizienter Strukturen zum Ziel haben, könnten in Freiwilligenorganisationen
nicht anwendbar oder sogar kontraproduktiv sein. Außerdem sollten zukünftige
Forschungsarbeiten den individuellen Blickwinkel der Freiwilligen beleuchten.
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36 Diskussion und Forschungsagenda
Da Organisationen keine formale Weisungsbefugnis über Freiwillige haben, müs-
sen deren spezifischen Antriebskräfte berücksichtigt werden. Ausgehend von der
Fit-Theorie könnten Forscher untersuchen, wie Freiwillige ihre Rolle und ihre
Einbindung während der Dienstleistungserbringung erfahren und empfinden. Au-
ßerdem könnten zukünftige Forschungsvorhaben – entsprechend der Verschie-
bung in der For-Profit-Forschung zur individuellen Leistung von Mitarbeitern
von einem Fokus auf spezifische Tätigkeiten hin zu einer umfassenden Analyse
von Arbeitsverhalten – die Bedeutung des Rollenverständnisses von Freiwilligen
innerhalb des organisationalen Settings untersuchen, indem als Ansatzpunkt kon-
zeptionelle Grundlagen der Rollentheorie gewählt werden (Griffin, Neal, & Par-
ker, 2007). Für all diese Ansätze sind konzeptionelle und qualitative Designs zu
empfehlen, um den individuellen Blickwinkeln der untersuchten Freiwilligen
Rechnung tragen zu können.
Entsprechend der fehlenden Forschung mit Bezug auf den Beitrag Freiwilli-
ger zu den organisationalen Transformationsprozessen wurde bislang auch keine
Forschungsarbeit durchgeführt, die den Erfolg Freiwilliger hinsichtlich von Out-
come- und Impact-Zielen konzeptionell oder empirisch analysiert und reflektiert.
Wenngleich allgemein häufig von der wesentlichen Rolle für das Wohlergehen
von Patienten, der Gesellschaft, der Wirtschaft die Rede ist, wurden aus wissen-
schaftlicher Perspektive Aspekte der Leistung Freiwilliger über organisationale
Grenzen hinaus bislang wenig betrachtet. Um solche externen Effekte besser zu
verstehen, müssen Forscher die Frage beantworten, inwiefern Freiwillige Stake-
holder und sonstige gesellschaftliche Akteure beeinflussen. Gleichzeitig sollte ge-
klärt werden, wie externe Wirkungen (Outcomes und Impact) operationalisiert
werden könnten. Dabei könnten sich Forschungsarbeiten auf soziologische Kon-
zepte berufen (wie beispielsweise der Zivilgesellschaftsansatz nach Lichterman
und Eliasoph (2014), gemäß dem unterschiedliche Typen zivilgesellschaftlichen
Engagements eine differenzierte Betrachtung verschiedenster Outcomes der Frei-
willigentätigkeiten ermöglichen).
Die vorliegende Systematisierung offenbart, dass bis heute kein Konstrukt
existiert, dass den Mitarbeitererfolg Freiwilliger bezüglich aller fünf Dimensio-
nen organisationalen Erfolgs umfassend zu konzeptualisieren vermag. Auf orga-
nisationaler Ebene existieren multidimensionale Wege Erfolg zu erfassen (Wil-
lems, Boenigk, & Jegers, 2014). Zukünftige Forschung sollte entsprechend
anstreben, auch auf individueller Ebene bei der Erfassung des Erfolgs von Frei-
willigen konzeptionelle und qualitative Forschungsdesigns anzuwenden bzw. the-
oriebasierte, multidimensionale Forschungsansätze zu entwickeln, anzupassen
und zu verfolgen, um die Leistung Freiwilliger und deren Beitrag zu organisatio-
nalem Erfolg gesamthaft zu erfassen. Durch solche Forschungsanstrengungen
kann der mannigfaltige individuelle Beitrag Freiwilliger zum organisationalen
![Page 54: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/54.jpg)
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 37
Erfolg und demzufolge ein fundiertes, holistisches Bild individuellen Erfolgs
Freiwilliger abgebildet werden.
Zweitens sollten Forscher bei der Operationalisierung von Leistungskon-
strukten die Beziehung zwischen Konstrukt und Messebene berücksichtigen. Bei
der Analyse und Synthese der verschiedensten Operationalisierungen von indivi-
duellem Erfolg Freiwilliger konnten zwei Auffälligkeiten identifiziert werden:
Zum einen wurden Erfolgskonstrukte ausschließlich anhand reflektiver Maße er-
fasst (d. h. wenn das Konstrukt sich verändert, verändert sich die Messebene; Di-
amantopoulos & Winklhofer, 2001; Edwards & Bagozzi, 2000). Dabei sind Items
in reflektiven Modellen generell austauschbar. Auffallend bei den untersuchten
Studien ist jedoch, dass verwendete Skalen und Items für ein und dasselbe Kon-
strukt inhaltlich stark variieren. Zum anderen unterscheidet sich auch der Umfang
der Items stark zwischen den einzelnen Studien. So lässt sich auf Basis der hier
durchgeführten Analyse eine starke Variabilität in den diversen Messungen der
spezifischen Erfolgskonstrukte feststellen. Die unterschiedlichen Konstrukte
überlappen aufgrund der Ähnlichkeit von Items, die zu ihrer Messung genutzt
wurden. Unabhängig voneinander betrachtet erscheint die Anwendung desselben
Items für die reflektive Messung verschiedener Erfolgskonzepte unangemessen.
Doch zeigt diese Erkenntnis, dass Konzepte, die als Proxies für Erfolg verwendet
werden, entweder stark korrelieren oder unzureichend differenziert bzw. spezifi-
ziert sind. Folglich sollten Forscher einheitliche, validierte Skalen und Items bei
der Operationalisierung der Erfolgskonzepte anwenden, um die allgemeine Ver-
gleichbarkeit von Studien sowie die Konstruktvalidität zu erhöhen. Gleichzeitig
sollten Forscher möglichst existierende, bereits validierte Konzepte und Skalen
verwenden (wie bspw. der dreidimensionale Ansatz zur Messung von Arbeitsleis-
tung: Task Performance, Organizational Citizenship Behavior, Counterproduc-
tive Work Behavior) – angepasst auf den spezifischen Kontext. An Erkenntnisse
zur Messung von Effektivität in Nonprofit-Organisationen anknüpfend würde ein
solches Vorgehen eine kontinuierliche Überprüfung etablierter Konzepte und
Skalen ermöglichen sowie fortlaufend zur Generalisierbarkeit bisheriger Erkennt-
nisse beitragen (Willems et al., 2014).
Drittens ist der Erfolg Freiwilliger, ähnlich wie die Mitarbeiterleistung be-
zahlter Arbeitskräfte, ein kontext-spezifisches Konstrukt. Entsprechend müssen
die kulturellen, organisationalen und individuellen Rahmenbedingungen und Be-
dürfnisse bei der Interpretation von Ergebnissen in die Betrachtung mit einbezo-
gen werden. Meist werden diese umfeldbedingten und individuellen Besonder-
heiten in der Forschung zum Erfolg Freiwilliger nicht berücksichtigt. Wie
vorliegende Systematisierung zeigt, wurde Freiwilligenerfolg meist in der west-
lichen Welt betrachtet bzw. erforscht. Nur wenige Studien wurden in Südamerika,
Afrika, Osteuropa oder Asien durchgeführt. Das Forschungsinteresse zur Leis-
![Page 55: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/55.jpg)
38 Diskussion und Forschungsagenda
tung Freiwilliger erscheint in diesem Kontext gering. Dies liegt entweder an feh-
lenden wissenschaftlichen Ressourcen und Voraussetzungen oder an der grund-
sätzlich untergeordneten Rolle, die Freiwillige für die Sozialstrukturen dieser
Kulturen spielen. Grundsätzlich beeinflussen jedoch kulturelle Gegebenheiten
das individuelle Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen (Chuang, Hsu,
Wang, & Judge, 2015). Entsprechend müssen diese auch im Kontext Freiwilliger
berücksichtigt werden. Hinsichtlich der untersuchten Industrien wurde die Leis-
tung Freiwilliger meist in Organisationen untersucht, die den Branchen der
ICNPO-Gruppen 1 bis 4 zuzuordnen sind. Das mag insbesondere daran liegen,
dass gerade hier ein großes Interesse bzw. ein hoher Bedarf an erfolgreichen Frei-
willigen besteht. Unklar ist jedoch, ob sich Erkenntnisse zu Freiwilligen, die sich
in diesen Branchen engagieren, auf andere Organisationstypen wie beispielsweise
Umwelt- oder Advocacy-Organisationen übertragen lassen. Entsprechend der
Unterschiede hinsichtlich der Interpretation organisationalen Erfolgs (vergleicht
man beispielsweise Sportvereine mit Notfalldiensten) differieren Nonprofit-Or-
ganisationen auch, ganz allgemein, bezüglich ihrer Mission und ihrer strategi-
schen Orientierung.
Geht man davon aus, dass der individuelle Erfolg Freiwilliger vor dem Hin-
tergrund organisationaler Ziele interpretiert und evaluiert wird, wird deutlich,
dass sich die Variation organisationaler Erfolgsdimensionen in einer hohen Vari-
abilität der Interpretation von individuellem Freiwilligenerfolg widerspiegelt. Da
Forschungsarbeiten zu einzigartigen, spezifischen organisationalen Eigenschaf-
ten bislang rar sind, sollten zukünftige Forschungsvorhaben diese bei ihrer Ana-
lyse des Erfolgs Freiwilliger miteinbeziehen – vorzugsweise über qualitative For-
schungsansätze, um den jeweiligen zugrunde liegenden Mechanismen Rechnung
zu tragen. Schlussendlich unterscheidet sich der Erfolg Freiwilliger in Abhängig-
keit der unterschiedlichen Aktivitäten sowie spezifischer Typen an Freiwilligen
(z. B. virtuelle, Projekt-bezogene, langfristige Freiwilligentätigkeit) auch auf in-
dividueller Ebene. Cnaan et al. (1996) fordern Forscher dazu auf, stets die Form
bzw. den Typus der Freiwilligentätigkeit in Studien zu spezifizieren; die vorlie-
gende Analyse zeigt jedoch, dass Forscher selten die verschiedenen Aktivitätsty-
pen bzw. individuelle Besonderheiten in ihre Überlegungen einbeziehen. Ange-
lehnt an einen veröffentlichten allgemeinen Forschungsaufruf im Forschungsfeld
zu Nonprofit-Organisationen (Helmig, Spraul, & Tremp, 2012) könnten Replika-
tionsstudien zum Erfolg Freiwilliger dazu beitragen, Konzepte in verschiedensten
kulturellen, organisationalen und individuellen Settings zu validieren. Das würde
sowohl die theoretische Dichte des Forschungsfeldes erhöhen als auch die externe
Validität und Generalisierbarkeit bestehender Erkenntnisse stärken.
![Page 56: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/56.jpg)
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 39
2.4.2 Forschungsstrang 2: Zur Erfassung und Analyse kontextspezifischer
Einflussfaktoren auf Mitarbeitererfolg von Freiwilligen
Entsprechend der AMO-Theorie werden drei Kategorien an Einflussfaktoren auf
individuellen Erfolg von Freiwilligen unterschieden: Fähigkeiten (‚Ability‘), Mo-
tivationsarten (‚Motivation‘), organisationale Faktoren (‚Opportunity‘; Blumberg
& Pringle, 1982; Boselie et al., 2005; Boxall & Purcell, 2011). In Anlehnung an
den bisherigen Forschungsfokus auf die Motivationsstruktur Freiwilliger gemäß
dem funktionellen Ansatz (Clary et al., 1998) wurden insbesondere motivationale
Einflussfaktoren auf den Erfolg Freiwilliger (meist angenähert über die Messung
der gespendeten Zeitmenge) untersucht. Interpretiert man die in vorliegender Stu-
die vorgestellten Ergebnisse vor dem Hintergrund der AMO-Theorie, werden
Richtungen für zukünftige Forschungsvorhaben deutlich.
Erstens konzentrieren sich aktuelle Forschungsarbeiten bei der Untersu-
chung der Fähigkeiten (‚Ability‘) weitgehend auf einzelne Effekte soziodemogra-
fischer Charakteristika (wie Erziehung, Einkommen, Alter, Geschlecht). Zukünf-
tige Arbeiten sollte die mannigfaltigen Interaktionen zwischen individuellen
Fähigkeiten berücksichtigen und entsprechend Mediations- und Moderationsef-
fekte analysieren. Beispielsweise könnten Altersunterschiede zwischen Freiwilli-
gen und Leistungsempfängern die Dienstleistungszufriedenheit letzterer beein-
flussen, da bisherige Forschungsarbeiten gezeigt haben, dass wahrgenommene
Empathie bei geringeren Altersunterschieden größer ist. Außerdem vermag die
Kompetenzentwicklung potentiell den Erfolg Freiwilliger zum einen über die
Verbesserung der individuellen Fähigkeiten direkt, zum anderen über die Stär-
kung des Selbstbewusstseins indirekt zu verbessern. Solch ein Zusammenhang
mag insbesondere in einem Kontext von Bedeutung sein, innerhalb dessen hohe
Kompetenzanforderungen gestellt werden (wie bspw. bei der Freiwilligen Feuer-
wehr).
Zweitens sollten sich Forschungsarbeiten zu Motivation als Erfolgsdetermi-
nante davon lösen, die Verbindung zwischen einzelnen motivationalen Dispositi-
onen und dem Erfolg Freiwilliger zu untersuchen. Vielmehr könnte die Motivati-
onsstruktur gemeinsam mit umweltbedingten, organisationalen Faktoren
betrachtet werden. So könnte die Analyse des sogenannten wahrgenommenen Fit,
das heißt der individuell empfundenen Passung, Kompatibilität eines Freiwilligen
mit seiner Umwelt, dabei helfen, relevante umweltspezifische Einflussfaktoren,
die potentiell den Erfolg Freiwilliger beeinflussen, zu identifizieren. Aus organi-
sationaler Perspektive sollte die Rolle von Anreizen, gerade auch für Freiwillige,
näher betrachtet werden. In seiner konzeptionellen Studie betont Speckbacher
(2013) die Bedeutung bewusst eingesetzter, impliziter Anreize. Diese sind wei-
cher und unpräziser als explizite Anreize und unterstützen dadurch die Internali-
![Page 57: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/57.jpg)
40 Diskussion und Forschungsagenda
sierung missionsbasierten Verhaltens, welches wiederum die Leistung Freiwilli-
ger erhöht. Diese postulierten Zusammenhänge sollten in zukünftigen For-
schungsarbeiten empirisch für Freiwillige getestet werden, um dem spezifischen
Kontext – keine formal vertraglich geregelten Anreize und Leistungsbeurteilun-
gen – gerecht zu werden.
Schlussendlich sollten Forscher hinsichtlich der aus individueller Sicht um-
feldbedingten Determinanten des Erfolgs Freiwilliger (‚Opportunity‘) zukünftig
spezifische Personalpraktiken des Freiwilligenmanagements herausarbeiten und
empirisch untersuchen anstatt ausschließlich For-Profit-Konzepte zu übertragen.
Ein Forschungsstrang könnte sich dabei mit den spezifischen Konsequenzen des
Fehlens einer organisationalen Weisungsbefugnis beschäftigen. Obwohl in man-
chen Situationen auch ein autoritärer Führungsstil im Kontext der Führung Frei-
williger akzeptiert und angemessen sein mag, bspw. in Großschadenslagen bzw.
Notsituationen, hat der Faktor Machtdistanz im Kontext von Freiwilligenorgani-
sationen eine ganz andere Bedeutung als bei der Führung bezahlter Arbeitskräfte.
Dadurch unterscheidet sich auch der Einfluss von Machtdistanz auf die Leistung
von Freiwilligen erheblich. Außerdem sollten Forschungsarbeiten tätigkeitsspe-
zifische, umweltbedingte Faktoren untersuchen, die die Zuverlässigkeit Freiwil-
liger beeinflussen. Seit kurzer Zeit beschäftigen sich Forscher mit den unter-
schiedlichen spezifischen Ausprägungen von Tätigkeitsmerkmalen und
Stellenbeschreibungen im Freiwilligenbereich. So zeigt bspw. die Studie von Al-
fes et al. (2015) positive Auswirkungen einer relationalen Gestaltung der Tätig-
keiten. Diesen Ansätzen folgend sollte sich Forschung mit dem Einfluss der spe-
zifischen individuellen Gestaltung der Aktivitäten und der Bedeutung von
Aktivitäten-Rollen auseinandersetzen, um daraus Rückschlüsse auf die Einbin-
dung Freiwilliger schließen zu können. Dies kann dabei helfen, Praktiken abzu-
leiten, die sowohl die Zuverlässigkeit als auch die Leistung der Freiwilligen im
Allgemeinen stärken.
Vorliegende Literaturanalyse zeigt, dass bisherige Studien häufig nur ein-
zelne Determinanten von Freiwilligenerfolg untersucht haben. Folgt man den An-
nahmen der AMO-Theorie sind es jedoch nicht einzelne Einflussfaktoren, son-
dern die Interaktion von Variablen, die allen drei AMO-Kategorien zuzuordnen
sind, die den Freiwilligenerfolg beeinflussen. Die Beziehungen zwischen Leis-
tungselementen und deren Determinanten sind, entsprechend des verwendeten
theoretisch-konzeptionellen Rahmens sowie der Systematisierung, wechselseitig
(z. B. führt höhere Zufriedenheit zu besserer Task Performance, was wiederum
die Zufriedenheit des jeweiligen Freiwilligen erhöht). So kann auch erklärt wer-
den, warum manche Proxies für Freiwilligenerfolg, wie beispielsweise Zufrieden-
heit und Commitment, sowohl als Erfolgselement als auch als Determinante für
die Leistung Freiwilliger betrachtet werden. Dieser Argumentation folgend soll-
ten in zukünftigen Forschungsarbeiten Gruppen von Determinanten gleichzeitig
![Page 58: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/58.jpg)
Mitarbeitererfolg von Freiwilligen 41
und gemeinsam analysiert werden, um so den mannigfaltigen Interdependenzen
Rechnung zu tragen. Darauf basierend könnten Praktiker angepasste, angemes-
sene Bündel an Personalpraktiken ableiten und entwickeln. Methodologisch bie-
ten sich hierbei insbesondere Mixed-Methods-Langzeitstudien an, die es ermög-
lichen, gleichzeitig die Spezifitäten des Erfolgs Freiwilliger und zugrunde
liegende dynamische, miteinander in Verbindung stehende Mechanismen zu be-
rücksichtigen.
2.5 Fazit
Die vorliegende Studie trägt in dreierlei Hinsicht zur Weiterentwicklung des For-
schungsfeldes bei. Erstens wird durch die Anwendung und Integration etablierter
konzeptioneller Ansätze zu organisationalem Erfolg und Einflussfaktoren indivi-
dueller Arbeitsleistung ein theoretisch-konzeptioneller Rahmen entwickelt, an-
hand dessen Determinanten und Dimensionen individuellen Freiwilligenerfolgs
strukturiert und klassifiziert werden können. Zweitens wird anhand dieses entwi-
ckelten theoretisch-konzeptionellen Rahmens bestehende Literatur zu Determi-
nanten und Dimensionen individuellen Mitarbeitererfolgs von Freiwilligen syste-
matisiert. Die Analyse zeigt, dass Forscher bislang unterschiedliche, meist
eindimensionale Proxies für individuellen Erfolg Freiwilliger angewandt haben,
die sich in Umfang und Spezifität unterscheiden. Außerdem werden ausschließ-
lich Zusammenhänge einzelner Variablen bei der Untersuchung von Leistungs-
Determinanten betrachtet. Nur wenige Studien analysieren konkrete Kausalzu-
sammenhänge zwischen verschiedenen Einflussfaktoren und Erfolgsdimensio-
nen, um den mannigfaltigen Wechselbeziehungen der einzelnen Konzepte Rech-
nung zu tragen. Drittens kann auf Basis der Systematisierung eine
Forschungsagenda für zukünftige Forschungsvorhaben zu Determinanten und Di-
mensionen individuellen Freiwilligenerfolgs entwickelt werden.
Wie jede Literaturanalyse ist auch vorliegende nicht ohne Limitationen. Ers-
tens wurden akademische Artikel über die EBSCO-Datenbank ausgewählt. Die-
ses Vorgehen könnte eine gewisse Selektionsverzerrung mit sich bringen. Doch
wurde diesem Effekt durch die Anwendung der Schneeballtechnik, bei der die
Literaturverzeichnisse der identifizierten Studien sowie explizit Nonprofit Ma-
nagement-spezifische Zeitschriften analysiert und potentiell relevante Studien se-
lektiert wurden, entgegengewirkt. Der Klassifizierung lag, wie vorab beschrie-
ben, ein deskriptiver Kodierungsprozess zugrunde, innerhalb dessen vorliegende
Daten, das heißt Studien, interpretiert und evaluiert wurden. Dieser Schritt ob-
liegt, zu einem gewissen Grad, der subjektiven Einschätzung der Forscher. Doch
wurde das verwendete Kodierschema durch eine kontinuierliche Diskussion der
![Page 59: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/59.jpg)
42 Fazit
Ergebnisse in einem – mit dem Thema vertrauten – Forscherteam sukzessiv ent-
wickelt. Darüber hinaus wurden die einzelnen Schritte der Datenanalyse und -
synthese detailliert dokumentiert. So konnte, trotz eines solchen qualitativen For-
schungsansatzes, ein hohes Maß an Transparenz und Objektivität erreicht werden.
Drittens wurden als Untersuchungsobjekt die Ergebnisse der identifizierten, rele-
vanten Studien genutzt. Die Qualität des jeweiligen Studiendesigns wurde dabei
nicht in die Tiefe gehend hinterfragt bzw. analysiert. Dennoch erscheint die vor-
liegende Datenbasis aufgrund der Anwendung inhaltlicher und qualitätsbasierter
Inklusionskriterien aus wissenschaftlicher Perspektive robust.
Trotz dieser Limitation erweitert die vorliegende Forschungsarbeit das For-
schungsfeld zu Freiwilligenmanagement. Wissenschaftliche Erkenntnisse zu
wechselseitigen Beziehungen verschiedenster Einflussfaktoren und Dimensionen
individuellen Mitarbeitererfolgs Freiwilliger mag auch Praktikern als Ansatz die-
nen, angemessene Personalpraktiken für das Management Freiwilliger abzuleiten.
Entsprechend ist zu hoffen, dass sich Forschung vor dem Hintergrund wachsender
organisationaler, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Bedeutung Freiwilliger
auch zukünftig mit Einflussfaktoren und Dimensionen des Mitarbeitererfolgs von
Freiwilligen beschäftigt.
![Page 60: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/60.jpg)
3 Person-Environment Fit von Freiwilligen
Im vorherigen Kapitel wurde aufgezeigt wie Freiwilligenerfolg in der wissen-
schaftlichen Literatur erfasst und operationalisiert wurde. Gleichzeitig wurden die
bisher analysierten Elemente des Erfolgs Freiwilliger dargestellt. Es zeigt sich,
dass insbesondere Aspekte während der Leistungserbringung, das heißt während
der Ausführung der Aktivitäten als Freiwillige, noch wenig betrachtet wurden.
Das nun folgende Kapitel knüpft an diese Forschungslücke an, indem die Rolle
des Person-Environment Fit, also die Kongruenz, Übereinstimmung oder Ähn-
lichkeit zwischen Freiwilligen und ihrer Umwelt in den Fokus der Untersuchung
gestellt werden. So bieten gerade Erkenntnisse zum wahrgenommenen Fit erfolg-
versprechende Ansätze zur Entwicklung adäquater Personalpraktiken im Freiwil-
ligenmanagement.
3.1 Einleitung
Freiwillige sind wertvolle Ressourcen, die weltweit einen wichtigen gesellschaft-
lichen und wirtschaftlichen Beitrag leisten. Im Spezifischen helfen sie Nonprofit-
Organisationen maßgeblich, ihre Ziele zu erreichen (Brudney & Meijs, 2009; Sa-
lamon, Sokolowski, & Haddock, 2011; Snyder & Omoto, 2008; Studer, 2016).
Insofern stellt die Bindung und Führung von Freiwilligen eine entscheidende
Aufgabe für das Management dar. Eine solche Bindung bedarf des Person-En-
vironment Fit, einem individuellen Zustand, der – innerhalb eines organisationa-
len Rahmens – zu positiven Arbeitsergebnissen führt. In der vorliegenden Arbeit
werden die Beziehungen, die Freiwillige zu ihrer Umwelt und den Rahmenbedin-
gungen ihres freiwilligen Engagements entwickeln, das heißt der individuelle Fit
von Freiwilligen mit ihrer Umwelt, untersucht. Dadurch wird ein Startpunkt für
die Entwicklung und Implementierung neuer Personalpraktiken im Bereich des
Freiwilligenmanagements gelegt, um das Potential dieser Mitarbeitergruppe voll
ausschöpfen zu können (Drucker, 1989; Studer, 2016).
Einer breiten Definition folgend wird Fit als „Kongruenz, Übereinstimmung
oder Ähnlichkeit zwischen einer Person und ihrer Umwelt“ definiert (Edwards,
2008, S. 168). Entsprechend des Konzeptes resultiert menschliches Verhalten aus
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019B. Englert, Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen, Marktorientiertes Nonprofit-Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24976-2_3
![Page 61: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/61.jpg)
44 Einleitung
der Kompatibilität zwischen einer Person und ihrer organisationalen Umwelt
(Kristof-Brown et al., 2005). Auf Basis von spezifischem Kontextwissen zum
Person-Environment Fit ihrer Mitarbeiter können Organisationen erfolgreiche
Personalpraktiken entwickeln und so deren Leistung steigern (Chuang et al.,
2015). Jedoch können Erkenntnisse aus privat-erwerbswirtschaftlichen Unterneh-
men nicht einfach auf Freiwillige übertragen werden: im Gegensatz zu bezahlten
Arbeitskräften sind Freiwillige nicht formal an die jeweilige Organisation gebun-
den (Pearce, 1993) und engagieren sich überwiegend aus altruistischen Motiven
(Puffer & Meindl, 1992).
Entsprechend bedarf es spezifischen Wissens zum Fit von Freiwilligen, ins-
besondere aufgrund der dynamischen und komplexen Mechanismen während der
Tätigkeit als Freiwillige, die deren individuellen Fit zu ihrer Umwelt prägen und
beeinflussen (Van Vianen et al., 2008; Wilson, 2012). Um diesen Forschungsbe-
darf zu adressieren, soll in vorliegender Studie folgende Forschungsfrage beant-
wortet werden: Wie nehmen Freiwillige Person-Environment Fit wahr? Dabei
werden Fit-Narrationen, das heißt Geschichten von Freiwilligen zu ihren jeweili-
gen Fit-Erfahrungen (der individuell wahrgenommenen Passung des Freiwilligen
mit diversen Komponenten in der Umwelt) qualitativ untersucht (Shipp & Jansen,
2011). Durch die Analyse und den Abgleich der mannigfaltigen Fit-Narrationen
wird ein Freiwilligen-spezifisches Fit-Modell entwickelt.
Die Studie leistet in dreierlei Hinsicht zum bestehenden wissenschaftlichen
Diskurs einen Beitrag. Erstens stellt sie die erste ganzheitliche Analyse des soge-
nannten ‚wahrgenommenen Fit‘ im Kontext der Freiwilligenarbeit dar. Durch die
Identifikation der kontextspezifischen Fit-Themen wird herausgearbeitet, inwie-
fern Freiwillige mit ihrer Umwelt und ihrer Organisation in Beziehung stehen.
Die qualitative Analyse bereichert den Literaturstrang zur Fit-Theorie, indem Fit
kontextspezifisch für Freiwillige als spezielle Mitarbeitergruppe analysiert wird
und dadurch bestehende Fit-Konzepte neu beleuchtet werden (Kristof-Brown &
Billsberry, 2013; Van Vianen et al., 2008). Zweitens bieten die Studienergebnisse
einen Einblick in das Verhalten und die Einstellungen von Freiwilligen bezüglich
ihres Arbeitsumfeldes. Dadurch werden existierende Erkenntnisse zu den man-
nigfaltigen Erfahrungen von Freiwilligen während ihrer Tätigkeit erweitert
(Stukas et al., 2016, 2009; Tschirhart, Mesch, Perry, Miller, & Lee, 2001). Drit-
tens ermöglichen die Ergebnisse zur Passung Freiwilliger Praktikern, Konfigura-
tionen von Personalpraktiken abzuleiten und somit das Management Freiwilliger
zu verbessern (Hager & Brudney, 2015; Studer, 2016; Studer & von Schnurbein,
2013).
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Person-Environment Fit von Freiwilligen 45
3.2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
3.2.1 Person-Environment Fit: State-of-the-Art
Schon lange forschen internationale Wissenschaftler zu Person-Environment Fit
(Edwards, 2008; Parsons, 1909) – meist konzeptualisiert als supplementärer oder
komplementärer Fit (Muchinsky & Monahan, 1987): Supplementärer Fit liegt
vor, wenn die Motive, Verhaltensweisen oder Einstellungen einer Person mit der
Umwelt übereinstimmen (Edwards, 2008; Van Vianen, 2000). Dieses Konzept
reflektiert also eine Kongruenz beziehungsweise Ähnlichkeit zwischen verschie-
denen innerlichen, persönlichen Komponenten und diversen externen, umweltbe-
zogenen Faktoren (z. B. Person-Tätigkeit, Person-Gruppe, Person-Vorgesetzter,
Person-Organisation; siehe Abbildung 5).
Abbildung 5: Fit-Konzepte und Fit-Typen
Person-Environment Fit
Supplementärer Fit Komplementärer Fit
Person-Person
Person-Tätigkeit
Person-Vorgesetzter
Person-Gruppe
Person-Berufung
Person-Organisation
Nachfrage-Fähigkeiten
Bedürfnis-Angebot
Konzeptualisierung
Etablierte Fit-Typen
Von komplementärem Fit wird gesprochen, wenn eine Schwäche oder ein Bedarf
der Person bzw. der Umwelt von der jeweils anderen Fit-Komponente ausgegli-
chen bzw. bedient wird (Edwards, 2008; Van Vianen, 2000). Beispielsweise be-
schreibt der sogenannte Nachfrage-Fähigkeiten-Fit die Verbindung zwischen den
Fähigkeiten eines Mitarbeiters und den Arbeitsanforderungen und der sogenannte
Bedürfnis-Angebot-Fit die Passung zwischen den Arbeitsbedürfnissen von Mit-
arbeitern und dem Potential von organisationalen Aufgaben diese Bedürfnisse zu
befriedigen (Edwards, 1991).
In der Wissenschaftspraxis haben sich zwei Methoden zur Messung von Fit
durchgesetzt (Kristof-Brown & Billsberry, 2013; siehe Abbildung 6). Zum einen
gleichen Forscher einem interaktionalen Ansatz folgend individuelle Motive, Ein-
stellungen und Verhaltensweisen mit Elementen der umgebenden Umwelt ab. So
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46 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
kann der Fit quantitativ als Übereinstimmungsmaß berechnet werden, indem zwei
unabhängige Datensätze, für die untersuchte Person und die Umwelt, miteinander
verglichen werden. Man unterscheidet hierbei zwei Messansätze: subjektiven und
objektiven Fit (Kristof-Brown et al., 2005). Beim subjektiven Fit werden interne
(bezogen auf die Person) und externe (bezogen auf die Umwelt) Aspekte aus dem
Blickwinkel der untersuchten Person analysiert. Beim objektiven Fit hingegen
werden zwei unabhängige Datenquellen für die Person und die Umwelt betrachtet
und abgeglichen. Aufgrund der Vielzahl an Fit-Typen und der unterschiedlichsten
Messansätze wird dieses interaktionale Paradigma als eklektisch und schwer
greifbar kritisiert (Kristof-Brown & Billsberry, 2013). Außerdem vermag es nicht
aus individueller Perspektive zu erklären wie Personen Fit wahrnehmen.
Abbildung 6: Wissenschaftstheoretische Ansätze und Messansätze des Fit
Person-Environment Fit
interaktional konstruktivistisch
objektiver Fit
subjektiver Fit
wahrgenommener FitMessansatz
Wissenschafts-
theoretischer Ansatz
Demgegenüber steht zum anderen das Paradigma des sogenannten wahrgenom-
menen Fit. Dieses sieht Fit als psychologisches Konstrukt, das die individuelle,
persönliche Meinung und Einstellung eines Individuums zu seiner Umwelt wi-
derspiegelt (Kristof-Brown & Billsberry, 2013). Hier bewertet die Person direkt
die Kompatibilität zwischen sich und der Umwelt (Kristof-Brown et al., 2005).
Dieser Ansatz ermöglicht es, den Person-Environment Fit ganzheitlich zu erfas-
sen ohne sich vorab auf spezifische Fit-Konzepte eingrenzen zu müssen. Vorlie-
gende explorative Studie zielt entsprechend darauf ab, Fit-Wahrnehmungen von
Freiwilligen umfassend zu identifizieren.
3.2.2 Fit im Kontext der Freiwilligenarbeit
Freiwilligenarbeit wird definiert als unbezahlter Einsatz in Form von Zeit und
Engagement zum Nutzen Dritter innerhalb eines formalen organisationalen Rah-
mens (Cnaan et al., 1996). Durch die Freiwilligkeit der Tätigkeiten lassen sich
Freiwillige von bezahlten Angestellten abgrenzen. So unterscheiden sie sich, wie
im Folgenden dargelegt, bezüglich ihrer Arbeitgeberbeziehung und ihrer indivi-
duellen Motivationsstruktur. Erstens arbeiten Freiwillige ohne vertragliche Ver-
pflichtung oder geldwerte Vergütung. Das bringt mit sich, dass sie nicht an eine
![Page 64: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/64.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 47
formale Weisungsbefugnis gebunden sind (Pearce, 1993). Dadurch haben for-
male Anreize einen weitaus geringeren Einfluss auf Freiwillige als auf bezahlte
Mitarbeiter. Dieses Freiheitsgefühl führt dazu, dass Freiwillige häufig kommen
und gehen wie es ihnen beliebt. So spricht man in diesem Kontext von Freiwilli-
gen als unzuverlässige Ressourcen (Kreutzer & Jäger, 2011).
Zweitens lassen sich bei Freiwilligen sechs besondere, voneinander abgrenz-
bare Motive für ihr Engagement identifizieren (Clary et al., 1998; Clary & Sny-
der, 1999; Grant, 2012): (1) anderen helfen (prosoziales Motiv), (2) Beziehungen
aufbauen (Zugehörigkeits-Motiv), (3) das Selbstwertgefühl stärken (Selbstwert-
Motiv), (4) von eigenen persönlichen Problemen ablenken (Selbstschutz-Motiv),
(5) Wissen aneignen (Erfahrungs-Motiv), und (6) Karrieremöglichkeiten verbes-
sern (Karriere-Motiv). All diese Motive stehen zueinander in Verbindung, sind
miteinander verwoben und sind aufgrund verschiedenster Ursachen (wie bspw.
das Alter der Freiwilligen, die Art des Engagements, vorherige Erfahrungen als
Freiwillige, das Ausmaß des Engagements, etc.) unterschiedlich stark ausgeprägt
(Clary et al., 1998; Peachey et al., 2014).
Außerdem beeinflussen soziodemografische Dispositionen die Ausprägung
der unterschiedlichen Motive (z. B. spielt für ältere Menschen das Zugehörig-
keits-Motiv eine größere Rolle als das Karriere-Motiv; Okun & Schultz, 2003).
Aufgrund der dargestellten spezifischen Arbeitsbeziehungen und der komplexen
Motivstruktur, können Fit-Themen, die im privat-erwerbswirtschaftlichen Be-
reich bei bezahlten Angestellten identifiziert wurden, nicht ohne Weiteres auf den
Freiwilligenkontext übertragen werden.
Bisherige Forschung konzentriert sich auf einzelne Teilaspekte des Fit-Kon-
zeptes. So konnte bislang empirisch belegt werden, dass der Grad, zu dem an-
fängliche Motive (Güntert, Neufeind, & Wehner, 2015; Stukas, Daly, & Cowling,
2005; Stukas et al., 2009) und Ziele (Tschirhart et al., 2001) durch die Freiwilli-
gentätigkeit erfüllt werden, Arbeitsergebnisse von Freiwilligen signifikant positiv
beeinflusst. Stukas et al. (2009) stellen heraus, dass ein Index zwischen den auf-
geführten sechs Motiven und dem Potential der Freiwilligentätigkeit, diese Be-
dürfnisse zu befriedigen, Arbeitsergebnisse am besten erklärt. Außerdem decken
sie auf, dass unterschiedliche Motive zu unterschiedlichem Verhalten führen. Ent-
sprechend beeinflusst die Art der Tätigkeit den Zusammenhang zwischen Moti-
ven und Ergebnissen derart, dass Arbeitsergebnisse besser sind, wenn die Aufga-
benstruktur und Motive von Freiwilligen zusammenpassen (Stukas et al., 2016).
Van Vianen et al. (2008) testen explizit zwei spezifische Konzepte des Per-
son-Environment Fit. Sie zeigen, dass sowohl Persönlichkeits-Fit, d. h. der Fit
zwischen der Persönlichkeit des jeweiligen Freiwilligen und eines prototypischen
Organisationsmitglieds, als auch Kultur-Fit, definiert als Fit zwischen der von
Freiwilligen wahrgenommenen und der erwünschten Kultur, positive affektive
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48 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
Arbeitsergebnisse erklären. Dies zeigt, dass bisherige Fit-Forschung im Freiwil-
ligenkontext etablierte Fit-Komponenten und deren Auswirkungen empirisch tes-
tet. Es bedarf jedoch eines explorativen Ansatzes, der zum einen untersucht, wie
genau ein gut passendes Umfeld ausgestaltet ist, und zum anderen betrachtet,
wie divers persönliche Charakteristika, Motive, Einstellungen und Überzeugun-
gen von Freiwilligen mit diesen Umweltmerkmalen verwoben und verflochten
sind. Mithilfe eines derartigen Ansatzes könnten wichtige Elemente in der Um-
welt von Freiwilligen sowie die mannigfaltigen Interaktionen zwischen Freiwil-
ligen und ihrer Umwelt ganzheitlich identifiziert werden.
3.3 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
3.3.1 Methodik: Narrative Interviews
Abbildung 7 illustriert das methodische Vorgehen, das im Folgenden im Detail
vorgestellt wird.
3.3.1.1 Forschungsdesign und Samplingstrategie
Aufgrund des explorativen Charakters der Forschungsfragen wurde ein qualitati-
ves Forschungsdesign gewählt. Entsprechend wurden Tiefeninterviews geführt,
um detaillierte Informationen über die individuellen Fit-Erlebnisse der interview-
ten Freiwilligen zu erhalten (Yeo et al., 2014). Einem konstruktivistischen Ansatz
folgend konnten so die spezifischen Fit-Wahrnehmungen betrachtet werden. Ins-
gesamt wurden 25 halbstrukturierte Interviews mit Freiwilligen in sozialen
Dienstleistungsorganisationen in Deutschland geführt. Lange Zeit wurden soziale
Dienstleistungen fast ausschließlich von den sechs subsidiär beauftragten Spit-
zenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege angeboten. Deren Dienstleistungen
deckten ein breites Spektrum von sozialen, sozialpädagogischen und Gesund-
heitsleistungen ab. Aufgrund rückläufiger staatlicher Subventionen vor etwa 25
Jahren (Dahme, Kühnlein, Wohlfahrt, & Burmester, 2008) sind diese Organisati-
onen seither mit steigenden finanziellen Restriktionen und Engpässen sowie ei-
nem stärker werdenden Wettbewerb konfrontiert (Buestrich, 2006). Dies führte
zu einer Professionalisierung im Personalmanagement von sozialen Dienstleis-
tungsorganisationen (Choi, 2016). So hängen diese Organisationen auch stark von
einem effizienten und effektiven Einsatz von Freiwilligen ab, um hochqualitative
soziale Leistungen erfolgreich anbieten zu können (Bode, 2003).
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Person-Environment Fit von Freiwilligen 49
Abbildung 7: Methodisches Vorgehen (qualitative Studie)
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Interraterübereinstimmung und -reliabilität
(Forschertriangulation), Interviewervalidierung,
Meta-Zusammenfassungen
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50 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
In der vorliegenden Studie wurde ein theoretisches Sampling-Verfahren verfolgt
(Ritchie, Lewis, Elam, Tennant, & Rahim, 2014). Dieses bietet sich insbesondere
bei explorativen Forschungsvorhaben an. Der Untersuchungsgegenstand wird da-
bei hinsichtlich seiner theoretischen Relevanz identifiziert. Entsprechend dieser
Sampling-Strategie wurden Freiwillige auf Basis ihres Potentials, zur Entwick-
lung eines Freiwilligen-Fit-Modells beitragen und Geschichten zu ihrem wahrge-
nommenen Fit erzählen zu können, ausgewählt. Der Sampling-Prozess umfasste
fünf Wellen.
Die ersten beiden Interviews (Welle 1) dienten als Pilot zur Einschätzung
der Eignung des Forschungsdesigns und der Erhebungsmethode. Daran anschlie-
ßend wurde ein erstes Sample (fünf Interviews) auf Basis einer unstrukturierten,
offenen Sampling-Strategie festgelegt (Welle 2). Der Logik des theoretischen
Samplings folgend wurden daraufhin Freiwillige gesucht, die das Sample weiter
diversifizieren. So wurden zum einen Freiwillige aus verschiedensten sozialen
Subbranchen basierend auf der ICNPO-Klassifizierung (International Classifica-
tion of Nonprofit Organizations) gewählt (Welle 3; elf Interviews). Zum anderen
wurde das Sample bezüglich soziodemografischer Eigenschaften der Studienteil-
nehmer diversifiziert (Welle 4, fünf Interviews). In den letzten beiden Interviews
(Welle 5) konnten keine weiteren Fit-Aspekte identifiziert werden: theoretische
Sättigung war somit erreicht. Diese beiden Interviews wurden zur Validierung
des Freiwilligen-Fit-Modells herangezogen.
Zum Zeitpunkt der Interviews waren die Freiwilligen mindestens ein Jahr
für die Organisation, bei der sie sich freiwillig engagieren, tätig. Dieses Selekti-
onskriterium basiert auf der Annahme, dass die erste Sozialisierungsphase, wäh-
rend der sich Freiwillige innerhalb des organisationalen Kontextes neu orientie-
ren, die Wahrnehmung des Fit stark prägt (Van Vianen et al., 2008). So wurde
sichergestellt, dass diese Sozialisierung bereits abgeschlossen ist und die Befrag-
ten somit informierte Aussagen zu ihrem individuellen Fit treffen konnten (Shipp
& Jansen, 2011).
Entsprechend der Sampling-Logik unterschieden sich die Interviewten in
den Hauptaktivitäten ihrer Freiwilligentätigkeiten (Arbeit mit Jugendlichen, Fa-
milien, Behinderten, Alten, Notfallvorsorge, Flüchtlingshilfe, etc.) sowie in ihren
soziodemografischen Eigenschaften (siehe Tabelle 4). So wurde eine große Band-
breite an Schauplätzen, Aktivitäten und persönlichen Charakteristika bei den Stu-
dienteilnehmern abgedeckt (Simonson, Ziegelmann, Vogel, & Tesch-Römer,
2016). Die Untersuchung mehrerer Analyseeinheiten mit diversen unterschiedli-
chen Hintergründen und Schwerpunkten ermöglichte es ein breites Spektrum an
Person-Umwelt-Konfigurationen zu erfassen (Kristof-Brown et al., 2005).
![Page 68: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/68.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 51
Tabelle 4: Sample-Eigenschaften (qualitative Studie) In
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Interviewlänge 12 bis 66 Minuten (durchschnittlich 37 Minuten)
Alter 15 bis 74 Jahre (durchschnittlich 48 Jahre)
Geschlecht 14 weibliche, 11 männliche Studienteilnehmer
Organisationale Zugehörigkeit
14 Studienteilnehmer zwischen 1 und 3 Jahren
4 Studienteilnehmer zwischen 3 und 5 Jahren
2 Studienteilnehmer zwischen 5 und 10 Jahren
5 Studienteilnehmer > 10 Jahre
Beschäftigungsstatus
12 Studienteilnehmer nicht beschäftigt (3 Studenten, 9 Pensi-
onäre)
8 Studienteilnehmer in Teilzeit beschäftigt
5 Studienteilnehmer in Vollzeit beschäftigt
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Subbranchen
Kinder- und Jugendhilfe, Familienhilfe, Behindertenhilfe,
Altenhilfe, Flüchtlingshilfe, Notfallhilfe, sonstige personen-
bezogene Dienste
Organisationsgröße
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2 Studienteilnehmer: < 10 Mitarbeiter
15 Studienteilnehmer: 10-50 Mitarbeiter
8 Studienteilnehmer: 50-100 Mitarbeiter
Organisationales Alter
4 Studienteilnehmer: < 10 Jahre
8 Studienteilnehmer: 10-30 Jahre
7 Studienteilnehmer: 30-50 Jahre
6 Studienteilnehmer: > 50 Jahre
Region 15 Studienteilnehmer: städtisch
10 Studienteilnehmer: ländlich
3.3.1.2 Datenerhebung
Durchgeführt wurden die Interviews von einem oder zwei Forschern zwischen
Dezember 2015 und November 2016. Die Interviews dauerten im Durchschnitt
37 Minuten (zwischen 12 und 66 Minuten). Um eine vertrauliche, offene, ehrliche
und vertrauensvolle Atmosphäre für die Interviews über persönliche und intime
Themenbereiche zu schaffen, wurden die Studienteilnehmer über persönliche
Kontakte akquiriert (Webster, Lewis, & Brown, 2014). Entsprechend fanden In-
terviews auch zumeist zuhause bei den Studienteilnehmern statt, um in neutralem
Raum – unabhängig von der Nonprofit-Organisation, für die die Freiwilligen je-
weils engagiert sind – jegliche Beeinflussung oder Befangenheit aufgrund der
Nähe zur Organisation oder zu Leistungsempfängern zu vermeiden (Webster et
al., 2014).
Innerhalb der narrativen Interviews werden die Studienteilnehmer dazu an-
gerengt, spontane Geschichten zu ihren Fit-Erfahrungen zu erzählen (Eriksson &
![Page 69: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/69.jpg)
52 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
Kovalainen, 2008). Diese stellen die Kausalzusammenhänge und Komplexitäten,
die den wahrgenommenen Fit Freiwilliger ausmachen, in realistischer Form dar
(Shipp & Jansen, 2011). Fit-Narrationen sind besonders wertvoll, da sie durch
den Einbezug von Wahrnehmungen der Vergangenheit sowie Zukunftserwartun-
gen eine umfassende Analyse des Fit ermöglichen, indem sie die Dynamiken, die
der individuellen Fit-Wahrnehmung innewohnen, Rechnung tragen und so ein re-
alistisches Bild der individuellen Erlebniswelt zeichnen (Billsberry, Ambrosini,
Moss-Jones, & Marsh, 2005).
Die narrativen Interviews wurden semi-strukturiert durchgeführt. Die zent-
ralen Themen wurden vorab festgelegt, doch blieben Fragen und Fragereihenfol-
gen offen, um ausreichend Flexibilität zu bewahren. Die Interviews umfassten
insgesamt drei Blöcke. In einem ersten Block wurden Kontextinformationen zum
jeweiligen Interviewten erfasst: soziodemografische Daten, Rollen und Aktivitä-
ten als Freiwilliger. Dieser Start diente der Herstellung einer vertrauensvollen Ge-
sprächsatmosphäre. Gleichzeitig wurden Informationen gewonnen, auf die wäh-
rend des weiteren Gesprächsverlaufs zurückgegriffen werden konnte. Außerdem
konnte so die Eignung des Studienteilnehmers als Experte evaluiert werden (Rit-
chie et al., 2014). Beispielhaft wurde gefragt: „Welche Aktivitäten führen Sie als
Freiwilliger aus? Welche Verantwortlichkeiten haben Sie dabei? Für wie lange
engagieren Sie sich bereits innerhalb dieser Aktivität? Mit wem arbeiten Sie zu-
sammen? Wie sehen Ihre Arbeitsabläufe aus?“
Der zweite zentrale Block zielte auf die Geschichten bzw. Narrationen zu
individuellen Fit-Wahrnehmungen ab. Zur Aktivierung und Anregung der Ge-
schichten (Elliott, 2005) wurde die sogenannte ‚Critical Incident Technique‘ her-
angezogen, entsprechend derer Fragen zu besonderen, entscheidenden Erlebnis-
sen und Events gestellt werden (Bryman & Bell, 2011). Im weiteren Verlauf
bemühten sich die Interviewer um Techniken und Mittel des aktiven Zuhörens,
um Studienteilnehmer zu ermutigen, Narrationen detailliert auszuführen bzw. um
weitere Narrationen anzuregen (Riessman, 2008). Entsprechend des Vorgehens
nach Chuang et al. (2015) wurde direkt nach dem wahrgenommenen Fit gefragt:
z. B. „Welche außergewöhnlichen Erfahrungen haben Sie in Ihrer Zeit als Frei-
williger erlebt, bei denen Sie im Besonderen festgestellt haben, dass Sie zu der
jeweiligen Aktivität bzw. zu der Umwelt, innerhalb derer Sie tätig sind, passen?“
Konnten Interviewte Geschichten nicht vollständig erzählen, wurde versucht,
über Folgefragen weiteres Geschichtenerzählen zu aktivieren, z. B.: „Warum ha-
ben Sie in dieser Situation Fit erlebt?“ (Ritchie et al., 2014).
Abschließend wurden in einem dritten Block die gesammelten Informatio-
nen konsolidiert, indem die wichtigsten Punkte der Befragten zusammengefasst
wurden. So konnte die Plausibilität der Antworten validiert werden. Außerdem
wurden Interviewpartner ermutigt, weitere wichtige Aspekte, die unerwähnt ge-
![Page 70: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/70.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 53
blieben waren, abzudecken. Während des gesamten Datenerhebungs- und Daten-
analyseprozesses wurde das Prinzip der sogenannten Forschertriangulation ange-
wandt (Eriksson & Kovalainen, 2008). Das heißt, Interviewinhalte und -abläufe
wurden kontinuierlich zwischen den beteiligten Forschern diskutiert, um Infor-
mationen zu kontextualisieren, Inhalte zu validieren, anstehende Interviews vor-
zubereiten und Fragetechniken bei Bedarf anzupassen.
3.3.1.3 Datenanalyse
Die Interviews wurden aufgezeichnet, transkribiert, durch die Studienteilnehmer
freigegeben und mithilfe der Analysesoftware MAXQDA kodiert. Die Datenana-
lyse wurde iterativ in drei Schritten durchgeführt (siehe Abbildung 7). Zunächst
wurden die Interviews in vivo kodiert, um für die Analyse relevante, kurze Sätze
der Befragten zu identifizieren (Saldaña, 2013). So wurde gewährleistet, dass die
Erfahrungen und individuellen Wahrnehmungen akkurat und korrekt beurteilt
wurden (Charmaz, 2006). Ergänzend wurden Memos, die während des Datener-
hebungsprozesses zu Dokumentations- und Reflexionszwecken festgehalten wor-
den waren, begutachtet und analysiert (Saldaña, 2013).
In einem zweiten Schritt wurden die Hauptthemen innerhalb der Fit-Narra-
tionen der teilnehmenden Freiwilligen identifiziert. Hierbei wurde die Datenba-
sis, das heißt die einzelnen erzählten Fit-Episoden durch die beteiligten Forscher
diskutiert und interpretiert, um induktiv Sinnzusammenhänge zu identifizieren.
Die einzelne Fit-Episode diente dabei als Untersuchungseinheit. Insgesamt wur-
den 256 Episoden identifiziert, die im Folgenden interpretiert, kontrastiert und zu
übergeordneten Fit-Themen zugeordnet wurden. Ziel dieses Analyseschrittes war
es, Unterschiede zwischen den Themen zu maximieren und Varianz innerhalb der
Themen zu minimieren. Innerhalb dieses Prozesses wurden insgesamt acht soge-
nannte First-Order Codes (Pratt, 2009) – also Codes erster Ordnung – als Fit-
Themen identifiziert: (1) Missionskongruenz, (2) Erfülltes Bedürfnis nach orga-
nisationaler Unterstützung, (3) Kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige Er-
gänzung, (4) Angemessene Führung, (5) Kompetenz-Service-Passung, (6) Erfüll-
tes Bedürfnis nach Autonomie und Freiheit, (7) Kompatibilität mit anderen
Lebensbereichen, und (8) Erfülltes Bedürfnis nach Anerkennung. Diese Themen
stellen kohärente individuelle Konzepte dar, anhand derer Freiwillige ihre Fit-
Erfahrung plausibilisieren und beschreiben sowie ihre Fit-Narrationen strukturie-
ren (Shipp & Jansen, 2011).
Darauf aufbauend wurden drittens die Narrationen der Freiwilligen – einem
interpretativen Ansatz folgend – auf Basis der bestehenden Forschung zu Person-
Environment Fit analysiert. So konnten aussagekräftige Muster identifiziert wer-
den, die das Zusammenspiel zwischen Freiwilligen und ihrer jeweiligen Umwelt
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54 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
beschreiben. Diese drei Schritte wurden iterativ für jede Datenerhebungs-Welle
durchgeführt. Während dieses Prozesses konnten die Fit-Themen und zugehörige
Person-Umwelt-Muster kontinuierlich ausdifferenziert werden.
Entsprechend dieses iterativen Prozesses beinhaltete die Analyse der einzel-
nen Fit-Episoden die Identifikation folgender drei Aspekte: (1) individuelle Ge-
danken, Wünsche, Gefühle, Erfahrungen, Motive, Einstellungen und Verhaltens-
weisen der Freiwilligen, (2) externe Faktoren, die die Fit-Erfahrung der
Freiwilligen jeweils beeinflussen, und (3) die Art und Weise wie Freiwillige das
Zusammenspiel mit der Umwelt beleuchten und beurteilen. Diesem Vorgehen
folgend wurden die 256 einzelnen Fit-Episoden, die den wahrgenommenen Fit
widerspiegeln, anhand des finalen Kodierschemas kodiert, den acht Codes erster
Ordnung (Themen) zugeordnet und so das Fit-Modell fortlaufend weiterentwi-
ckelt und geschärft. Dabei wurde die Interaktion zwischen Person und Umwelt
bezüglich der konzeptionellen Unterscheidung zwischen supplementärem und
komplementärem Fit untersucht. So wurde für die jeweiligen Themen evaluiert,
ob Person und Umwelt auf Basis gegenseitiger Übereinstimmung zueinander pas-
sen oder ob eine der beiden Komponenten einen Bedarf oder eine Schwäche der
jeweils anderen ausgleicht. Mithilfe dieser Analyse konnten die Dynamiken in-
nerhalb der Fit-Themen beleuchtet werden. Beide Fit-Konzepte konnten in den
kontinuierlichen Abstimmungsprozessen zwischen Freiwilligen und ihrer Um-
welt identifiziert werden.
Tabelle 5: Verteilung der Informanten und Fit-Episoden über Fit-Themen
Thema Anzahl (%) an
Informanten
Anzahl (%) an
Episoden
Missionskongruenz 7 (28%) 11 (4%)
Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unterstützung 16 (64%) 22 (9%)
Kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung 21 (84%) 45 (18%)
Angemessene Führung 9 (36%) 11 (4%)
Kompetenz-Service-Passung 22 (88%) 44 (17%)
Erfülltes Bedürfnis nach Autonomie und Freiheit 11 (44%) 21 (8%)
Erfülltes Bedürfnis nach Anerkennung 24 (96%) 56 (22%)
Kompatibilität mit anderen Lebensbereichen 19 (76%) 46 (18%)
Gesamt 25 (100%) 256 (100%)
Tabelle 5 fasst die Verteilung der Interviewten und der Episoden über die acht
Themen hinweg zusammen. Für jeden Code erster Ordnung wurden zwei Codes
![Page 72: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/72.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 55
zweiter Ordnung festgelegt, die jeweils die Fit-Komponenten von bzw. das Zu-
sammenspiel zwischen Freiwilligem und dem relevanten externen Umweltfaktor
beschreiben. Beispielsweise berichteten Freiwillige innerhalb ihrer Fit-Geschich-
ten zum Thema ‚Kompetenz-Service-Passung‘ von Ereignissen, bei denen sie er-
lebten, wie ihre individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten (‚Person‘), die Dienst-
leistungsqualität (‚Environment‘) verbesserten. Umgekehrt wurde in Episoden
zum Thema ‚Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unterstützung‘ argumen-
tiert, dass organisationale Praktiken und Instrumente (‚Environment‘) helfen, die
Leistung der Freiwilligen zu verbessern (‚Person‘).
Durchgeführt wurde der Datenanalyseprozess entsprechend der Vorgaben
der Forschertriangulation von zwei Forschern (Eriksson & Kovalainen, 2008).
Gleichzeitig wurden Erkenntnisse kontinuierlich innerhalb einer Gruppe von fünf
internationalen Forschern, die in der Freiwilligenforschung erfahren sind, disku-
tiert. Codes wurden so definiert, dass Inhalte sich nicht überlappten bzw. gegen-
seitig ausschlossen. Dadurch konnte die Reliabilität der Ergebnisse erhöht werden
(Campbell et al., 2013). Die Interrater-Reliabilität zwischen beiden Kodierern
war hoch (0,97; Brennan & Prediger, 1981). Uneinigkeiten zu sieben Fit-Episo-
den wurden so lange diskutiert bis die Forscher übereinstimmten. Bei vier Episo-
den konnte kein Einvernehmen erreicht werden. Diese wurden folglich verwor-
fen, was zu einer finalen Datenbasis von 256 Fit-Episoden (als Untersuchungs-
einheit) führte. Einem Grounded Theory-Ansatz folgend wurden Sampling, Da-
tenerhebung und Datenanalyse iterativ durchgeführt bis theoretische Sättigung
erreicht wurde (Corbin & Strauss, 2015).
Zu guter Letzt wurde, basierend auf dem finalen Freiwilligen-Fit-Modell,
jeweils eine Meta-Zusammenfassung für jeden Studienteilnehmer erstellt. Diese
stellten die wichtigsten Komponenten der jeweiligen Fit-Wahrnehmung dar. Dies
ermöglichte den direkten Vergleich der individuellen Fit-Erfahrungen und die
Analyse von Zusammenhängen, Ähnlichkeiten und Grenzen zwischen den Frei-
willigen. Die individuellen Meta-Zusammenfassungen wurden den Freiwilligen
zur Freigabe zugeschickt. Deren Zustimmung zu diesen individuellen Fit-Model-
len diente der Validierung des übergeordneten Freiwilligen-Fit-Modells.
3.3.2 Ergebnisse
3.3.2.1 Grundstruktur des Freiwilligen-Fit-Modells
Die acht identifizierten Themen traten bei den einzelnen Studienteilnehmern in
unterschiedlichsten Kombinationen und Häufigkeiten auf (siehe Tabelle 5). Ent-
sprechend des Vorgehens von Chuang et al. (2015) wurden die acht Themen nach
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56 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
zwei Dimensionen kategorisiert: Inhalt und Domäne (siehe Abbildung 8). Bei der
Dimension ‚Domäne‘ wird in unterschiedliche Lebenssphären, die die Freiwilli-
genaktivitäten beeinflussen, unterschieden. Zwei Fit-Domänen wurden identifi-
ziert, denen alle Fit-Themen zugeordnet werden können: servicebezogener und
kontextabhängiger Fit. Bei Ersterem kann das entsprechende Fit-Thema direkt
einer Erfahrung während der Tätigkeiten als Freiwilliger innerhalb des organisa-
tionalen Kontextes zugeordnet werden (organisationaler Fit; Missionskongruenz,
Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unterstützung, Kollegiale Gemeinsam-
keiten und gegenseitige Ergänzung, Angemessene Führung, Kompetenz-Service-
Passung). Beim kontextabhängigen Fit stehen Fit-Wahrnehmungen nicht direkt
mit der Freiwilligentätigkeit selbst in Verbindung, sondern beziehen sich auf Ele-
mente im Umfeld der Freiwilligentätigkeit (Kompatibilität mit anderen Lebens-
bereichen).
Abbildung 8: Freiwilligen-Fit-Modell
Erfülltes Bedürfnis nach Anerkennung
Kompatibilität mit
anderen Lebensbereichen
Kompetenz-Service-
Passung
Kolleg. Gemeinsamkeiten
und gegenseitige Ergänz.
Angemessene FührungErfülltes Bedürfnis nach
org. Unterstützung
Missionskongruenz
Erfülltes Bedürfnis nach
Autonomie und FreiheitThem
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äne
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Organisationaler Fit Kollaborations-Fit
Servicebezogener Fit
Individueller Fit Externer Fit
Kontextabhängiger Fit
Die Dimension ‚Inhalt‘ lässt sich in die organisationalen Ebenen, denen Fit-
Wahrnehmungen bzw. -Themen zugeordnet werden können, untergliedern: die
organisationale Ebene, bspw. wahrgenommener Fit bezüglich der organisationa-
len Identität, der Organisationskultur oder der Prozesse und Strukturen (organi-
sationaler Fit: Missionskongruenz, Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Un-
terstützung), die Kooperation von Freiwilligen mit anderen organisationalen
Akteuren, d. h. die interpersonelle Ebene (Kollaborations-Fit: Kollegiale Ge-
meinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung, Angemessene Führung), individu-
elle Erfahrungen als Freiwilliger (individueller Fit: Kompetenz-Service-Passung,
Erfülltes Bedürfnis nach Autonomie und Freiheit) sowie die Aktivitäts-externe
Ebene, d. h. Fit bezüglich des sozialen Kontextes der Freiwilligen (externer Fit:
Komptabilität mit anderen Lebensbereichen). Das Thema ‚Erfülltes Bedürfnis
nach Anerkennung‘ stellt einen Sonderfall dar, da es mehreren dieser Kategorien
zuzuordnen ist. Das heißt, Anerkennung für die Leistung als Freiwilliger, die sich
in einer Wahrnehmung von Fit manifestiert, findet auf verschiedenen Ebenen statt
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Person-Environment Fit von Freiwilligen 57
und beinhaltet organisationale Belohnungen, aber auch Wertschätzung durch
Kollegen, Leistungsempfänger, und externe Dritte.
Abbildung 9: Fit-Themen inkl. Person-Umwelt-Muster12
MissionskongruenzOrganisationale Mission,
Werte und Ziele
Persönliche Werte, Einstellungen
und Überzeugungen
Kompetenz-Service-PassungAnspruch an Dienstleistungsqualität
und Effektivität
Persönliches Wissen,
Kenntnisse und Fähigkeiten
Erfülltes Bedürfnis nach
org. Unterstützung
Organisationale Praktiken
und Instrumente
Bedürfnis nach
Leistungsentwicklung
Erfülltes Bedürfnis nach
Autonomie und Freiheit
Autonome Strukturen und ein
freiheitlicher org. Rahmen
Bedürfnis nach persönlicher Freiheit
und kreativer Entfaltung
Kollegiale Gemeinsamkeiten
und gegenseitige Ergänzung
Gemeinsame Einstellungen/Werte
und gegenseitige Ergänzung
Persönlicher Glaube/Ethos
und Zielangemessenheit
Erfülltes Bedürfnis nach
Anerkennung
Anerkennung durch Org., Kollegen,
Leistungsempfänger oder Dritte
Bedürfnis nach externer Wahr-
nehmung der individuellen Leistung
Angemessene Führung Situatives FührungsverhaltenBedürfnis nach Führung
Kompatibilität mit anderen
Lebensbereichen
Externe Flexibilität und
Professionalität
Zeitliche, physische und
psychische Restriktionen
Thema Person Umwelt
S
S, K
K
K
K
K
K
K
Im Folgenden werden die acht Fit-Themen (First-Order Codes) detailliert darge-
stellt. Dabei werden die zugrunde liegenden Mechanismen und Aspekte, die die
Interaktion zwischen dem Freiwilligen und seiner Umwelt ausmachen (Second-
Order Codes), für jedes einzelne Thema vorgestellt (siehe Abbildung 9). An-
kerbeispiele sind in Anhang 2.1 aufgeführt. Durch die Analyse der Fit-Themen in
Bezug auf Elemente des supplementären und des komplementären Fit können zu-
dem Dynamiken innerhalb der identifizierten Muster zwischen Freiwilligen und
ihrer Umwelt identifiziert werden.
3.3.2.2 Fit-Thema ‚Missionskongruenz‘
Auf organisationaler Ebene stellt Missionskongruenz ein zentrales Fit-Thema dar.
Die jeweilige Organisationskultur spiegelt sich in ihrer Mission, in der gelebte
12 S = Supplementärer Fit; K = Komplementärer Fit.
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58 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
Werte und Ziele kommuniziert werden, wider. Entsprechend entsteht die Wahr-
nehmung von Fit durch einen fortlaufenden Abgleich von Freiwilligen zwischen
Elementen der organisationalen und der persönlichen Mission, das heißt indivi-
duellen Werten, Einstellungen und Überzeugungen. Freiwillige analysieren zum
einen während der Tätigkeit inwiefern die organisationale Mission zu ihnen passt.
Gleichzeitig evaluieren sie kontinuierlich, ob persönliche Einstellungen und
Überzeugungen noch mit Zielen und Werten der Organisation, für die sie sich
engagieren, vereinbar sind. Gemäß dem Konzept des supplementären Fit spra-
chen die Interviewten innerhalb der Fit-Geschichten von der Übereinstimmung
zwischen organisationalen und persönlichen Werten. So betonte beispielsweise
eine Freiwillige, dass sie über ihre Freiwilligentätigkeit ihre christliche Wertvor-
stellung in die Tat umsetzen könne.
Interviewte erzählten auch von einem tiefen Interesse für die Kernaktivitäten
der jeweiligen Organisation. In diesen Geschichten spiegelte sich häufig eine per-
sönlich empfundene Befriedigung aufgrund einer wahrgenommenen Zielkongru-
enz wider. Beispielsweise erklärte eine Freiwillige, die sich für Frauen in Notsi-
tuationen einbringt: „Ich habe mich schon immer mit Frauen solidarisch gefühlt.
Um mich in der Frauenhilfe engagieren zu können, musste ich die richtige Orga-
nisation finden, die von der Zielsetzung her passt.“ So bieten die Organisationen,
in denen sich Freiwillige engagieren, Möglichkeiten, individuelle, persönliche
Werte auszuleben. Wenn sich Freiwillige mit der organisationalen Mission iden-
tifizieren können, empfinden sie Fit.
3.3.2.3 Fit-Thema ‚Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unterstützung‘
Narrationen zum Fit-Thema ‚Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unterstüt-
zung‘ umfassen organisationale Praktiken, die die Leistung der Freiwilligen ver-
bessern, unterstützen, ergänzen oder erst ermöglichen. Im Spezifischen drehten
sich Fit-Geschichten um organisationale Praktiken und Instrumente, die dabei
helfen, das individuelle Bedürfnis von Freiwilligen, ihre Leistungserbringung
kontinuierlich zu verbessern, zu erfüllen (komplementärer Fit). Insbesondere drei
Elemente tauchten in den Geschichten der Interviewten auf. Erstens nehmen Frei-
willige Fit wahr, wenn sie organisationale Unterstützung in Form von Zugang zu
servicerelevanten Ressourcen und zu organisationaler Infrastruktur erhalten, die
für die Leistungserbringung essentiell sind. So berichtete eine Freiwillige, die
sich in der Flüchtlingshilfe einbringt: „Die Organisation spielt eine große Rolle.
Sie stellt Autos, sie versichert mich, sie versichert die Leistungsempfänger. Sie
stellt Gebäude, Materialien zur Verfügung, damit wir den Leistungsempfängern
bestmöglich dienen können.“
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Person-Environment Fit von Freiwilligen 59
Zweitens führt fachliche Weiterentwicklung und -bildung zu einem Gefühl
von Fit, insbesondere wenn diese Maßnahmen als notwendig für die Leistungser-
bringung angesehen werden. Eine Freiwillige, die als Notfalltelefonistin enga-
giert ist, beschreibt den Anreiz von Weiterbildung und Training folgendermaßen:
„Grundsätzlich ist es angedacht, dass man über Fortbildung das Handwerkszeug
an die Hand bekommt, wie bspw. Grundlagen der Gesprächsführung oder Kom-
munikationstechniken, um diese Telefontätigkeit ausüben zu können. Das ist na-
türlich etwas, das man nicht nur in der Telefontätigkeit anwendet. Das ist etwas,
das man auch ins private Alltagsleben mitnimmt und so persönlich profitiert und
sich persönlich bereichert fühlt.“ Dabei betonen Freiwillige nicht nur eine Wei-
terentwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen, sondern auch die Wahrneh-
mung persönlichen Wohlbefindens und ein Gefühl von Sicherheit, das aus Siche-
rungsmechanismen, wie offiziellen Rückkopplungsschleifen und Feedback- bzw.
Fragerunden, entsteht.
Drittens geht aus vorherigem Zitat auch hervor, dass Freiwillige organisati-
onale (Weiter-) Entwicklungsmaßnahmen als persönlich bereichernd empfinden.
So beeinflusst organisationale Unterstützung nicht nur die Arbeitsleistung, son-
dern wirkt sich auch auf das alltägliche Leben von Freiwilligen, also über deren
Freiwilligenengagement hinaus, positiv aus. Freiwillige profitieren persönlich
von den ursprünglich Tätigkeits-bezogenen Fortbildungen und Trainingsmaßnah-
men.
3.3.2.4 Fit-Thema ‚Kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige Ergän-
zung‘
Eines der am häufigsten auftauchenden Fit-Themen dreht sich um positive Emp-
findungen von Freiwilligen hinsichtlich Gemeinsamkeiten mit sowie gegenseiti-
ger Ergänzung und Unterstützung durch Kollegen (siehe Tabelle 5). Freiwillige
gingen dabei insbesondere auf zwei Kernaspekte ein: gemeinsame Werte sowie
eine komplementäre Abstimmung und Ausrichtung auf die gemeinsame Zieler-
reichung. Beide Fit-Bestandteile, kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige
Ergänzung, werden als wechselseitiges Phänomen beschrieben. Zum einen er-
zeugt Fit zwischen individuellem persönlichem Ethos und gemeinsamen, geteil-
ten Einstellungen und Werten ein Gefühl der Solidarität, Loyalität und Gemein-
samkeit. So beschreibt eine Freiwillige, die sich in der Sterbebegleitung
engagiert, die starke Bindung zwischen Freiwilligen folgendermaßen: „Wir tref-
fen uns einmal im Jahr über ein Wochenende in einem Kloster. Ich habe immer
das Gefühl, dass wir eine Gruppe sind, die sich ohne Worte versteht. Wir sind
eine starke Gemeinschaft: Wir denken und fühlen gleich. Das ist für mich sehr
wichtig.“
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60 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
Zum anderen heben Freiwillige innerhalb der Leistungserbringung die
Wichtigkeit der gegenseitigen Unterstützung und des Einbringens verschiedener,
sich ergänzender Fähigkeiten hervor. Diese komplementären Fertigkeiten und
Kompetenzen tragen dazu bei, dass die persönlich als angemessen wahrgenom-
menen Ziele erreicht werden. So werden effektive Teamarbeit sowie ein klarer,
offener Informations- und Erfahrungsaustausch als besonders bedeutsam für den
Erfolg der Freiwilligentätigkeiten betrachtet. Gemäß den Studienteilnehmern för-
dern diese Komponenten der Zusammenarbeit eine Atmosphäre gegenseitiger Er-
gänzung, nicht nur zwischen Freiwilligen, sondern auch zwischen Freiwilligen
und hauptamtlichen Mitarbeitern. Eine Freiwillige, die mit Menschen mit psychi-
schen Krankheiten zusammenarbeitet, umschreibt diesen Fit wie folgt: „Wir er-
setzen uns nicht. Wir ergänzen und bereichern uns.“
Auf Basis dieser gemeinsamen Werte und Einstellungen sowie der gegen-
seitigen Ergänzung in der Zusammenarbeit entstehen tiefe Beziehungen, die weit
über die gemeinsame Aktivität unter bzw. mit Kollegen hinausgehen. Diesbezüg-
lich stellt das Freiwilligenengagement einen Pfeiler im sozialen Leben der Frei-
willigen selbst dar. Es hilft ihnen durch die Empfindung eines gemeinsamen
Ethos Freundschaften zu knüpfen. Diese persönliche Nähe drückt eine Freiwillige
folgendermaßen aus: „Aufgrund unserer gemeinsamen Zielsetzung und Wer-
teeinstellung sind wir uns so vertraut, sodass wir uns natürlich auch sehr, sehr,
sehr persönlich nahestehen und uns Persönliches anvertrauen, woraus tiefe Be-
ziehungen entstehen.“
3.3.2.5 Fit-Thema ‚Angemessene Führung‘
Wenngleich Freiwillige keiner formalen Weisungsbefugnis unterliegen, tauchte
Führung in den Narrationen als Fit-Thema auf – falls als angemessen empfunden.
In Anlehnung an das Fit-Thema ‚Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Un-
terstützung‘ wird Führung in Form von konstruktiver Kritik und Begleitung wert-
geschätzt. So erfahren Freiwillige Führung als Rückkopplungsmöglichkeit bzgl.
der Unterstützung ihrer Tätigkeiten. Außerdem empfinden Freiwillige Supervi-
sion als Schutzmechanismus, der ihnen dabei hilft, eine professionelle Distanz
zur Leistungserbringung allgemein und den Leistungsempfängern im Speziellen
zu wahren. So führt ein Freiwilliger, der in der Sterbebegleitung tätig ist, aus: „Es
gibt regelmäßig Supervisionen mit einer Psychologin. Hier besprechen wir kont-
roverse Themen oder Erlebnisse, mit denen man noch nicht hundertprozentig
durch ist. Das ist für mich sehr angenehm.“
Nicht alle sozialen Dienstleistungsorganisationen sind von einem kooperati-
ven Führungsstil geprägt. Doch akzeptieren Freiwillige auch autoritäre und hie-
rarchische Führung, wenn diese in der jeweiligen Situation als notwendig und
![Page 78: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/78.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 61
angemessen empfunden wird – beispielsweise in Notfallsituationen. Eine freiwil-
lige Rettungshelferin berichtet: „Unsere Führungskraft kriegt manchmal einen
Rappel. Dann brüllt sie einen an und erwartet, dass man das genau so macht, wie
sie es sagt. Das ist sehr weit weg von der Art und Weise, wie ich mit Menschen
umgehe. Aber in manchen Situationen funktioniert es gut. Wenn es eine Groß-
schadenslage gibt, muss wirklich einer die Fäden in der Hand halten. Dann müs-
sen die Leute [Mitarbeiter, Kollegen] parieren, und dann muss derjenige [die Füh-
rungskraft] sich darauf verlassen können, dass die, die eine Ebene unter ihm sind,
genau so handeln, wie es vorgeschrieben ist.“
Die individuellen Fit-Geschichten zeigen, gemäß komplementärem Fit, dass
über angemessene, situative Führung ein individuelles Bedürfnis nach Anleitung
befriedigt wird. Mit anderen Worten evaluieren Freiwillige, inwiefern Führung
adäquat für die jeweilige Leistungserbringung ist und einen Einfluss auf Effizienz
und Effektivität der Freiwilligentätigkeit hat.
3.3.2.6 Fit-Thema ‚Kompetenz-Service-Passung‘
Ein dominantes und häufig auftauchendes Element in Fit-Narrationen ist die Aus-
richtung von Freiwilligen auf die Wirksamkeit ihrer Tätigkeit. Innerhalb ihrer Fit-
Geschichten erzählen Freiwillige, dass ihnen ihr Wissen sowie persönliche Fä-
higkeiten und Fertigkeiten helfen, den organisationalen Anforderungen bezüglich
der Servicequalität und -effektivität gerecht zu werden. Grundsätzlich wollen
Freiwillige ihre Fähigkeiten so gut wie möglich einsetzen. Dafür erweitern sie ihr
Wissen und ihre Fähigkeiten, um die Leistungsempfänger möglichst wirksam zu
bedienen. Die interviewten Freiwilligen empfinden ihre Tätigkeit als Berufung.
So lange sie erfahren, gute Leistung zu bringen, führen sie ihr Engagement fort.
Ein Freiwilliger, der in der Altenpflege tätig ist, beschreibt diesen servicebezoge-
nen Fit folgendermaßen: „Ich habe eine medizinische Vorbildung. Und kann mir
daher eher als jemand, der total berufsfremd ist und keine Vorerfahrung hat, ein
Bild machen. Dadurch kann ich mich besser in die Situation und den Klienten
einfühlen.“
Die Informanten heben auch persönliche Fähigkeiten und Qualitäten hervor,
die sie von anderen abheben und ihre Leistung, ihren Beitrag und ihr Engagement
besonders wertvoll machen. So beschreibt eine Freiwillige, die in der Notfallhilfe
engagiert ist, warum sie zu der von ihr durchgeführten Aktivität passt: „Wenn ich
zu Verletzten komme, vermittle ich ihnen: ‚Ich bin kompetent, ich durchschaue
die Situation, und du bist in guten Händen.‘ Das kann ich einfach gut. Ich kann
sowohl die Verletzten als auch die Angehörigen, die dann oft daneben stehen und
ganz aufgeregt sind, als auch meine Helfer, die das Pflästerchen abschneiden
müssen, gut betreuen.“
![Page 79: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/79.jpg)
62 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
Zuletzt beinhalten Fit-Narrationen zur Kompetenz-Service-Passung auch
psychologische Auswirkungen. Die Freiwilligen entwickeln eine besondere Be-
ziehung und Bindung zu den Leistungsempfängern. Diese basieren auf gegensei-
tiger Sympathie und Vertrauen und erfüllen beide Seiten gleichermaßen. Die In-
terviewten sprechen gar von einem Gefühl des Stolzes. Diese Form des Fit wird
von einer Freiwilligen, die als Notfalltelefonistin tätig ist, folgendermaßen be-
schrieben: „Fit bedeutet, wenn du das Gefühl hast, dass du es [das Problem des
Leistungsempfängers] richtig erfasst hast, du demjenigen, der dir gegenüberge-
treten ist, in seiner Bedürftigkeit gerecht geworden bist und du das Gefühl hast,
der [Leistungsempfänger] ist nachher zufriedener, glücklicher und er geht besser
aus dem Gespräch heraus als er hineingegangen ist. Das ist ein befriedigendes
Gefühl – auch für mich persönlich.“
Fit-Wahrnehmungen, die dem Thema ‚Kompetenz-Service-Passung‘ zuge-
ordnet werden, spiegeln komplementären Fit wider: durch persönliche Kompe-
tenzen bedienen Freiwillige einen Bedarf nach qualitativ hochwertiger Leistungs-
erfüllung. Sie wollen ihre individuellen Gaben und Fähigkeiten bestmöglich
einsetzen und ihre persönliche Wirkung auf Qualität und Wirksamkeit der Leis-
tungserbringung erfahren.
3.3.2.7 Fit-Thema ‚Erfülltes Bedürfnis nach Autonomie und Freiheit‘
Geschichten, die dem Thema ‚Erfülltes Bedürfnis nach Autonomie und Freiheit‘
zuzuordnen sind, reflektieren den Kern von Freiwilligenarbeit: die freiwillige Na-
tur der Tätigkeit. Freiwillige haben einen Drang nach Freiheit und kreativer Ent-
faltung, die sie durch ihre Tätigkeit ausleben wollen. So bedarf es eines freiheit-
lichen organisationalen Rahmens mit autonomen Strukturen. Narrationen
umfassen zwei Aspekte. Erstens beinhaltet Fit die Freiheit an der grundsätzlichen
Planung des Engagements mitzuwirken. Eine Freiwillige, die in der psychologi-
schen Betreuung Hilfsbedürftiger tätig ist, sagt: „Ich glaube, es ist ganz, ganz we-
sentlich, die Freiheit zu haben, ‚Nein‘ sagen zu können. Denn wenn ich ‚Nein‘
sagen kann, fällt es mir viel, viel leichter ‚Ja‘ zu sagen.“
Zweitens entsteht Fit, wenn die Freiwilligen die Ausgestaltung ihrer Tätig-
keit kreativ und eigenständig planen können. Indem ihnen Autonomie und Ver-
trauen zuteilwerden, erleben Freiwillige ein Arbeitsumfeld, das sich von ihrer be-
zahlten Vollzeit-Tätigkeit unterscheidet. Eine der Interviewten beschreibt dies so:
„Diese kreative Sache passt hundertprozentig für mich. Ich schätze, dass ich frei
entscheiden kann, was ich [mit den Leistungsempfängern] mache, dass ich nicht
dauernd kontrolliert werde, dass man mir Vertrauen entgegenbringt und mich ma-
chen lässt.“
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Person-Environment Fit von Freiwilligen 63
Obwohl es intuitiv erscheinen mag, betonen Freiwillige innerhalb dieses Fit-
Themas die große Bedeutung der Freiwilligkeit, der Freiheit und Kreativität für
die Ausführung ihrer Aktivitäten. Entsprechend hilft gemäß dem komplementä-
ren Fit ein entsprechendes Umfeld, konkret eine Organisationskultur des Vertrau-
ens und autonome Strukturen, dieses persönliche Bedürfnis der Freiwilligen zu
erfüllen.
3.3.2.8 Fit-Thema ‚Erfülltes Bedürfnis nach Anerkennung‘
Freiwillige zielen darauf ab, wirksam zu sein. Entsprechend des komplementären
Fit betonen sie in ihren Geschichten die Bedeutung externen Bewusstseins für
ihren individuellen Beitrag – nur so fühlen sie sich gebraucht und wertgeschätzt.
Dieses Thema dominiert in Bezug auf Häufigkeit und Verteilung über die einzel-
nen Informanten hinweg (siehe Tabelle 5). In ihren Fit-Geschichten unterschei-
den die Freiwilligen vier Gruppen, die ihre Leistung potentiell anerkennen: (1)
Leistungsempfänger und Angehörige, (2) die Organisation, (3) Kollegen, und (4)
externe Dritte.
Erstens wird eine verbale oder auch nonverbale Dankbarkeit von Seiten der
Leistungsempfänger oder ihrer Angehörigen als erfüllend empfunden. Dies wirkt
gar als Anreiz, die eigene Tätigkeit als Freiwilliger fortzusetzen. Beispielsweise
erzählt eine Freiwillige, die in der Sterbebegleitung tätig ist, von einem Aufei-
nandertreffen mit einem Leistungsempfänger: „Sie [die Leistungsempfängerin]
stand erstmal da. Und auf einmal springt sie auf mich zu und umarmt mich. Das
ist der höchste Lohn, den ich mir hätte vorstellen können. Der höchste Lohn. Das
ist unbeschreiblich.“
Zweitens heben Freiwillige das positive Gefühl hervor, das durch die Aner-
kennung durch die Organisation, bei der sie tätig sind, entsteht. Im Besonderen
sind es symbolische Gesten, die als besonders wertvoll und bereichernd angese-
hen werden. So erzählt eine Freiwillige: „Wir werden einmal im Jahr nach Neu-
jahr von der Organisation als Dankeschön zum Pizzaessen eingeladen. Dann trin-
ken wir Sekt, freuen uns miteinander und bekommen Rosen geschenkt. Das ist
für mich das Sahnehäubchen an der Tätigkeit.“
Drittens wird – in Anlehnung an das Fit-Thema, das die Wichtigkeit der pro-
duktiven Zusammenarbeit mit Kollegen beschreibt – die Wertschätzung durch
andere Freiwillige oder durch hauptamtliche Kollegen als besonders wertvoll
empfunden. Ein Freiwilliger beschreibt den so wahrgenommenen kollegialen
Respekt folgendermaßen: „Die geben mir das Gefühl, dass ich wertvoll bin für
das Team. Und das ist einfach ein schönes Gefühl.“
![Page 81: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/81.jpg)
64 Empirische Studie zum Person-Environment Fit von Freiwilligen
Viertens untermauert die Bewunderung durch externe Dritte das Gefühl des
Fit mit der Tätigkeit als Freiwilliger. Die Wertschätzung der Leistung der Frei-
willigen durch Externe stärkt das Selbstbewusstsein der Freiwilligen. Dies um-
schreibt ein Freiwilliger in der Flüchtlingshilfe so: „Es ist viel wert, wenn man
erfährt, dass Leute von dieser Arbeit wissen und dies wertschätzen und sich dafür
bedanken.“ Diese Form der Anerkennung bezieht sich auf die Leistungserbrin-
gung selbst, aber auch auf die Fähigkeit der Freiwilligen, ihr Engagement in ihr
sonstiges alltägliches Leben als zusätzlichen Aufwand zu integrieren. Diesbezüg-
lich erzählt eine Freiwillige in der Altenpflege: „Enge Freunde zeigen ihre Be-
wunderung, indem sie sagen, dass sie sich gar nicht vorstellen könnten wie ich
das [die Tätigkeit als Freiwillige sowie meine anderen Verpflichtungen] unter ei-
nen Hut bekomme, aber toll fänden, dass ich es mache.“
3.3.2.9 Fit-Thema ‚Kompatibilität mit anderen Lebensbereichen‘
Das Thema ‚Kompatibilität mit anderen Lebensbereichen‘ ist das einzige, das
vollumfänglich einer Fit-Domäne außerhalb der Kernaktivitäten als Freiwilliger
zuzuordnen ist. Doch wie aus Tabelle 5 hervorgeht, sind für viele Informanten die
Kontextbedingungen der Freiwilligentätigkeit für ihre Fit-Wahrnehmung bedeut-
sam. Entsprechend des komplementären Fit schätzen Freiwillige flexible und pro-
fessionelle externe Strukturen, die es ihnen ermöglichen, auf individuelle zeitli-
che, physische oder psychische Restriktionen zu reagieren. Bezüglich der
zeitlichen Komponente müssen sich die Freiwilligen das Engagement trotz ande-
rer beruflicher und privater Pflichten leisten können. So wird das alltägliche Le-
ben meist durch Verpflichtungen wie Vollzeitjob, familiäre Aufgaben und auch
weitere Hobbies bestimmt. Das Freiwilligenengagement ist dabei nur ein Be-
standteil unter vielen. Nehmen diese anderen Verpflichtungen ab, beabsichtigen
Individuen, entsprechend der Fit-Geschichten, die neu gewonnene Freizeit sinn-
voll zu nutzen. Zu diesem wahrgenommenen Wandel erzählt eine Freiwillige Fol-
gendes: „Zum Zeitpunkt des Todes meines Vaters, den ich zuvor gepflegt hatte,
war mein Sohn schon etwas älter und ich nicht mehr in der Erziehung so ge-
braucht. Da wurde mir bewusst, dass ich mich als Freiwillige engagieren möchte.
Ich hatte sozusagen Freizeit gewonnen, die ich sinnvoll nutzen wollte. Und dann
habe ich etwas gesucht, das vom zeitlichen Rahmen und vom Körpereinsatz her
für mich passend wäre.“
Informanten betonen in ihren Ausführungen zu wahrgenommenem Fit au-
ßerdem die Bedeutung psychischer Restriktionen sowie das Bedürfnis klare emo-
tionale Grenzen setzen zu können. So entsteht Fit aus der psychischen Machbar-
keit und Möglichkeit, sich freiwillig zu engagieren. Eine Freiwillige, die in der
Hilfe psychisch Kranker tätig ist, berichtet: „Es gibt immer Auf und Abs. Ich habe
![Page 82: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/82.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 65
auch schon mal im Sommer zwei Monate nichts gemacht. Das gibt es immer wie-
der, dass der Akku leer ist. Das passiert. Aber das ist auch das Wertvolle, das ich
jetzt weitergeben kann: Ich muss eine professionelle Distanz wahren. Wenn ich
zu nah in bestimmte Dinge reingehe, kann ich nicht mehr helfen. Es gibt ein Zitat,
das für mich ganz, ganz wesentlich ist: ‚Es kommt auf mich an, aber es hängt
nicht von mir ab.‘ Das nimmt mir die Last.“
Die Studienteilnehmer beschreiben in ihren Fit-Erzählungen eine kontinu-
ierliche Abstimmung mit dem Ziel eines funktionierenden Ausgleichs zwischen
verschiedenen Anforderungen des Lebens außerhalb der Tätigkeit und dem Frei-
willigenengagement selbst. Kontextspezifische Flexibilität und Professionalität
und die damit einhergehende Möglichkeit auf zeitliche, physische und psychische
Grenzen zu reagieren, fördern Fit-Wahrnehmungen und helfen den Interviewten
dadurch, sich weiterhin freiwillig zu engagieren.
3.4 Diskussion
Innerhalb der vorliegenden Studie zum Person-Environment Fit konnten acht Fit-
Themen identifiziert werden, die verschiedenen Domänen (servicebezogener vs.
kontextabhängiger Fit) und unterschiedlichen inhaltlichen Ebenen (organisatio-
naler, Kollaborations-, individueller, externer Fit) zuzuordnen sind. In folgender
Diskussion werden die Studienergebnisse in den wissenschaftlichen Diskurs zu
Person-Environment Fit eingebettet. Außerdem werden die Besonderheiten der
spezifischen, hier untersuchten, Mitarbeitergruppe, nämlich Freiwillige, berück-
sichtigt und diskutiert.
3.4.1 Person-Environment Fit von Freiwilligen vor dem Hintergrund
bestehender Fit-Forschung
Fit kann nicht als einzelne, übergeordnete Wahrnehmung von Kompatibilität ge-
sehen werden. Vielmehr besteht Fit aus verschiedenen Themen, die die diversen
Fit-Dimensionen widerspiegeln. Diese zentrale Erkenntnis vorliegender Studie
trägt zur Weiterentwicklung der bisherigen Forschung bei. So wurde eine sepa-
rate, umfassende Betrachtung der verschiedensten Fit-Typen bereits im wissen-
schaftlichen Diskurs gefordert (Edwards, 2008; Edwards & Billsberry, 2010).
Vorliegende Studie leistet durch die umfassende Identifikation von individuell
von Freiwilligen wahrgenommenen Fit-Themen einen substantiellen Beitrag zum
existierenden wissenschaftlichen Diskurs zu Fit: zum einen werden einzelne, be-
stehende Fit-Typen inhaltlich angereichert und ‚mit Leben‘ gefüllt, zum anderen
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66 Diskussion
kann die konzeptionell herausgearbeitete Proposition zur Multidimensionalität
von Fit (Jansen & Kristof-Brown, 2006) empirisch bestätigt werden.
Wie in der Ergebnisdarstellung aufgezeigt, beinhalten die acht identifizierten
Fit-Themen Elemente der etablierten Fit-Konzepte, die dem supplementären und
dem komplementären Fit zugeordnet werden können. Beispielsweise schwingen
im Fit-Thema ‚Missionskongruenz‘ die Elemente der Werte- und Zielkongruenz
des Person-Environment Fit mit (Kristof-Brown et al., 2005), indem Freiwillige
in ihren Fit-Geschichten sowohl die Internalisierung von Werten als auch ihre
Begeisterung für organisationale Ziele zum Ausdruck bringen. Auch lassen sich
Fit-Typen des komplementären Fit (z. B. Nachfrage-Fähigkeiten-Fit; siehe Ab-
bildung 5) im Freiwilligen-Fit-Modell finden. Beispielsweise beinhaltet das
Thema ‚Kompetenz-Service-Passung‘ individuelle Fähigkeiten und Wissen der
Freiwilligen (‚Fähigkeiten‘), die von Seiten der Organisation zur Verbesserung
ihrer Leistungen benötigt werden (‚Nachfrage‘).
Gleichzeitig lassen sich Elemente beider bestehenden Konzepte, das heißt
des supplementären und des komplementären Fit, in einzelnen Fit-Themen des
Freiwilligen-Fit wiederfinden. So betonen Freiwillige innerhalb des Themas
‚Kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung‘ sowohl die Wichtig-
keit der Ähnlichkeit zu Kollegen (z. B. geteilte Werte und Ausrichtung auf ein
gemeinsames Ziel) als auch den wahrgenommenen Fit aufgrund gegenseitiger
Komplementarität, das heißt Ergänzung, von Fertigkeiten, Wissen und Fähigkei-
ten zwischen Freiwilligen und ihren Kollegen. Eine strikt getrennte Analyse ein-
zelner unterschiedlicher Fit-Konzepte erscheint somit wenig zielführend.
Fit-Themen sind eindeutig und klar voneinander abgrenzbar, doch unterlie-
gen sie dynamischen Veränderungen – sowohl innerhalb des einzelnen Themas
als auch zwischen den verschiedenen Themen. Bezüglich letzterem lassen sich
Ausstrahlungseffekte identifizieren. Beispielsweise erzählen Freiwillige inner-
halb des Themas ‚Erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unterstützung‘ vom
positiven Einfluss, den organisationale Praktiken wie Trainingsmöglichkeiten o-
der individuelle Weiterqualifizierungen auf ihre eigene Leistung haben. Gleich-
zeitig wird innerhalb des Themas ‚Kompetenz-Service-Passung‘ berichtet, dass
für die Freiwilligen auf individueller Ebene der effektive Einsatz individueller
Fähigkeiten (die wiederum potentiell positiv durch organisationale Praktiken be-
einflusst wurden), der sich in qualitativ hochwertiger Leistungserbringung wider-
spiegelt, als Fit empfunden wird. Die beiden Themen stehen also in interaktiver
Beziehung zueinander. Wo am Anfang eines Engagements Freiwillige eher eine
hohe Nachfrage nach organisationaler Unterstützung haben, nimmt der Bedarf
nach diesen externen Umweltaspekten über die Zeit hinweg ab, wenn sie sich die
notwendigen Fähigkeiten angeeignet haben und ihre persönliche Wirksamkeit in
der Leistungserbringung durch die gewonnene Kompetenz deutlich wird.
![Page 84: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/84.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 67
Auch innerhalb einzelner Fit-Themen kann der wahrgenommene Zusam-
menhang zwischen der Person und der Umwelt dynamisch sein. Beispielsweise
lässt sich innerhalb des Themas ‚Kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige
Ergänzung‘ eine wechselseitige Beziehung zwischen Freiwilligen und ihrer Um-
welt identifizieren. Beim Start ihres Engagements bringen Freiwillige ihre eige-
nen individuellen persönlichen Werte und Ziele in die Organisation ein. Sobald
sie innerhalb der organisationalen Struktur engagiert sind und mit Kollegen zu-
sammenarbeiten, realisieren sie, wie sie bestmöglich innerhalb der vorhandenen
Teamstrukturen das gemeinsame Ziel erreichen können. Durch die gemeinsame
Abstimmung werden so individuelle Einstellungen und Verhaltensweisen gegen-
über Kollegen beeinflusst. Es kann also empirisch bestätigt werden, dass Fit-The-
men miteinander zusammenhängen und Dynamiken unterliegen (Jansen & Kris-
tof-Brown, 2006; Shipp & Jansen, 2011). Indem in vorliegender Studie Fit-
Dimensionen (oder auch: Fit-Themen) ganzheitlich analysiert werden, kann ein
umfassenderes Bild des Person-Environment Fit (Edwards & Billsberry, 2010)
von Freiwilligen gezeichnet werden.
Die vorliegende empirische Studie deutet auch darauf hin, dass Fit von Kon-
textfaktoren abhängt. Erstens prägen individuelle Besonderheiten die spezifi-
schen Fit-Erfahrungen der Freiwilligen. Wenngleich sich aus den Fit-Narrationen
acht Themen identifizieren lassen, unterscheiden sich die Zusammensetzung und
Häufigkeit der Themen unter den Freiwilligen substantiell. Zweitens beeinflussen
Umweltfaktoren individuelle Fit-Wahrnehmungen: Zum einen sind dies organi-
sationsexterne Aspekte (beispielsweise durch die ständige Balance zwischen der
Freiwilligentätigkeit und anderen Lebensbereichen), zum anderen Umweltbedin-
gungen innerhalb der Organisation (beispielsweise mag sich die Rolle und Wahr-
nehmung von Supervision und Führung zwischen Freiwilligen aus der Sterbebe-
gleitung und Freiwilligen, die in der Notfallhilfe tätig sind, unterscheiden). Diese
Erkenntnisse bestätigen die Proposition von Jansen und Kristof-Brown (2006),
dass es unzureichend ist, einzelne Dimensionen des Person-Environment Fit un-
abhängig voneinander zu betrachten. Drittens verändern sich Fit-Wahrnehmun-
gen über die Zeit hinweg und sind dadurch dynamisch. Beispielsweise tritt ein
Freiwilliger (Person) mit einem bestimmten Wertehintergrund einer Organisation
(Umwelt) bei, um diese Werte praktisch umzusetzen. Sobald der Freiwillige in-
volviert wird, stimmt er seine Werte mit dem Potential der Organisation, diese zu
realisieren, ab. Gleichzeitig werden seine individuellen Werte und Einstellungen
durch die Tätigkeit innerhalb der Organisation mit eigener Organisationskultur
beeinflusst und so verändert. Dadurch ändert sich auch seine persönliche Vorstel-
lung und Erfahrung von Fit. Entsprechend dieser Ausführungen bietet eine Ana-
lyse des wahrgenommenen Fit die Möglichkeit einer umfassenden Betrachtungs-
weise, innerhalb derer sowohl Kontext als auch Zeit berücksichtigt werden
(Chuang et al., 2015; Shipp & Jansen, 2011).
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68 Diskussion
3.4.2 Besonderheiten des Person-Environment Fit von Freiwilligen
Das Freiwilligen-Fit-Modell beinhaltet Elemente bestehender Fit-Konzepte.
Gleichzeitig treten Themen auf, die spezifisch für Freiwillige sind und den spezi-
ellen Beschäftigungsstatus dieser Gruppe widerspiegeln. Erstens lässt sich das
‚Erfüllte Bedürfnis nach Autonomie und Freiheit‘ als eigenständiges Fit-Thema
identifizieren. Der freiwillige Charakter der Tätigkeit bringt auch das Bedürfnis
nach Autonomie mit sich. Grundlage dieses Themas ist die Tatsache des Mangels
an formaler Autorität, gemäß derer Freiwillige an Weisungen gebunden wären.
Freiwillige haben die Möglichkeit Anweisungen und Bitten abzuweisen, was sie
zu unzuverlässigen Ressourcen macht (Kreutzer & Jäger, 2011). So legt vorlie-
gende empirische Studie nahe, dass ein Führungsstil, der Autonomie fördert und
auf die spezifischen Bedürfnisse der Freiwilligen eingeht, deren Motivation stei-
gert (Oostlander, Güntert, van Schie, & Wehner, 2014).
Zweitens, berichten Freiwillige innerhalb des Fit-Themas ‚Kollegiale Ge-
meinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung‘ in ihren Narrationen von tiefen Bin-
dungen und Freundschaften, die aus der gemeinsamen Zusammenarbeit mit an-
deren Freiwilligen entstehen. Auch diesbezüglich wurde in vorherigen
Forschungsarbeiten bereits gezeigt, dass die Grenzen zwischen dem Arbeitsleben
und anderen Lebensbereichen, wie beispielsweise dem Sozialleben, bei Freiwil-
ligen fließender sind als bei bezahlten Angestellten (Pearce, 1993).
Drittens zeigt basierend auf der Tatsache, dass Freiwilligenarbeit nicht mo-
netär honoriert wird, vorliegende Untersuchung, dass die Leistungsanerkennung
nicht auf expliziten Anreizen basiert. Vielmehr nehmen Freiwillige über die Er-
fahrung persönlicher Wertschätzung in Form von Gesten und Worten Fit wahr.
Diese Erkenntnis knüpft an die Forschung von Cnaan und Cascio (1999) an, die
hervorheben, dass gerade symbolische Belohnungen im Management Freiwilliger
von besonderer Bedeutung sind. Damit übereinstimmend arbeitet Speckbacher
(2013) konzeptionell heraus, dass gerade in der Mitarbeiterführung in Nonprofit-
Organisationen, im Speziellen bei Freiwilligen, implizite Anreize, die auf die In-
ternalisierung von Zielen abzielen, angemessen sind.
Viertens beeinflusst auch die spezifische Motivstruktur von Freiwilligen die
Besonderheiten ihrer Fit-Wahrnehmung. Beispielsweise spiegelt das Fit-Thema
‚Missionskongruenz‘ das von Clary und Snyder (1999) identifizierte Kernmotiv
wider, nämlich seine eigenen Werte über das Freiwilligenengagement ausleben
zu können. Nur wenn organisationale und persönliche Werte kompatibel sind,
können sich Freiwillige mit der Mission identifizieren und werden entsprechend
für die Organisation aktiv. Als weiteres Beispiel dient das Fit-Thema ‚Kollegiale
Gemeinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung‘, dem das sogenannte Zugehörig-
keitsmotiv zugrunde liegt: Engagieren sich Freiwillige, um Teil einer Gruppe zu
werden, ist es gerade die Interaktion mit selbiger – als zentraler Bestandteil der
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Person-Environment Fit von Freiwilligen 69
kollegialen Zusammenarbeit –, die die Fit-Wahrnehmung der Freiwilligen fördert
und prägt.
Durch vorliegende Forschungsarbeit konnten somit Ergebnisse zu Interak-
tion zwischen anfänglichen Motiven von Freiwilligen und Anforderungen in der
Umwelt validiert werden. Darüber hinaus gehend wurden in dieser Studie spezi-
fische Umweltbedingungen, und deren Zusammenspiel mit individuellen, persön-
lichen Eigenschaften von Freiwilligen, identifiziert.
3.4.3 Management-Implikationen
Organisationen haben keine formale Weisungsbefugnis gegenüber Freiwilligen,
doch bieten die identifizierten Fit-Themen Ansatzpunkte für die Ableitung ange-
messener Personalpraktiken – insbesondere vor dem Hintergrund der Tatsache,
dass Fit als wichtige Determinante von Mitarbeiterleistung in der Literatur disku-
tiert wird (Kristof-Brown et al., 2005). Erstens sollten Organisationen ihre Mis-
sion klar kommunizieren. Nur wenn Freiwillige die organisationale Mission ver-
stehen, können sie ihre persönliche Wertekongruenz evaluieren und sich später
mit der Mission identifizieren. Zweitens sollten Organisationen den bei ihnen tä-
tigen Freiwilligen Zugang zu notwendiger Infrastruktur sowie individualisierte
Weiterentwicklungsprogramme bieten. Potentiell stärkt die Erfahrung organisati-
onaler Unterstützung den wahrgenommenen Fit von Freiwilligen. Vor dem Hin-
tergrund der spezifischen Anforderungen in sozialen Dienstleistungsorganisatio-
nen, sollten im Spezifischen Ressourcen in die Prävention und Behandlung von
Sekundärtraumatisierung investiert werden (Elwood, Mott, Lohr, & Galovski,
2011).
Drittens sollten Organisationen Teambuildingmaßnahmen etablieren.
Dadurch würden die wahrgenommene Komplementarität mit Kollegen gefördert,
der Teamzusammenhalt gestärkt, und dadurch schließlich die Leistung verbessert
(Kristof-Brown, Seong, Degeest, Park, & Hong, 2014). Viertens bedarf es auf
Basis der Besonderheiten des Freiwilligen-Fit eine Anpassung des jeweiligen
Führungsstils. Wichtig für Freiwillige ist es, die Wirksamkeit ihrer Dienstleis-
tungserbringung zu erfahren. Entsprechend fördert ein Führungsstil, der schluss-
endlich den Leistungsempfängern dient, das Engagement von Freiwilligen. Füh-
rungskräfte könnten Aspekte des transformationalen und des dienenden
Führungsstils13 nutzen, um die individuellen Anspruchsniveaus der Freiwilligen
zu transformieren, indem eine gemeinsame Vision zur Hilfe Dritter und somit ein
fürsorglicher Gemeinschaftsgeist geschaffen wird. In Kombination mit höheren
Freiheitsgraden und ausreichend zur Verfügung gestellten Ressourcen können
13 Engl.: Servant Leadership (Parris & Peachey, 2012).
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70 Diskussion
Freiwillige so selbst zu Dienern der gemeinsamen Sache werden (Parris &
Peachey, 2012). Gleichzeitig, entsprechend früherer Forschungsergebnisse,
schätzen Freiwillige in Notfallsituationen einen hierarchischen, autoritären Füh-
rungsstil (Bigley & Roberts, 2001).
Fünftens sollten Führungskräfte, um die Wirksamkeit der Freiwilligen so-
wohl auf organisationaler Ebene als auch auf individueller Ebene möglich zu ma-
chen bzw. zu steigern, die richtigen Freiwilligen für die zu ihnen passenden Tä-
tigkeiten wählen. Wenn der Freiwillige zu der ihm übertragenen Aufgabe passt,
kann er etwas bewegen und einen großen Beitrag für die Leistungserbringung der
Organisation leisten. Gemäß dem Konzept des Bedürfnis-Angebot-Fit (Edwards,
2008; Muchinsky & Monahan, 1987) sind Freiwillige gerade dann mit ihrer Tä-
tigkeit zufrieden, wenn sie sich selbst als kompetent erachten. Das wiederum
stärkt ihren wahrgenommenen Fit und ihre Leistung. Sind die richtigen Freiwilli-
gen schließlich identifiziert und in die Organisation integriert, sollten ein hohes
Maß an Freiheit und Flexibilität gewährleistet werden. Mit anderen Worten soll-
ten Organisationen autonome Strukturen schaffen, innerhalb derer eine schnelle
Reaktionen auf persönliche Restriktionen der Freiwilligen (auch außerhalb ihrer
Aktivität) möglich ist. Zuletzt sollten Führungskräfte eine Anerkennungskultur –
nach innen und nach außen hin – etablieren, da für Freiwillige die Anerkennung
und Wertschätzung ihrer Leistung eine besonders wichtige Rolle spielt. Da Frei-
willige keine monetäre Vergütung erhalten, sind speziell symbolische Elemente
der Anerkennung entscheidend.
3.4.4 Limitationen der Studie und Forschungsausblick
Die Ergebnisse müssen vor dem Hintergrund des qualitativ-explorativen For-
schungsdesign und damit einhergehenden Limitationen hinsichtlich der Verallge-
meinerbarkeit evaluiert werden. Die Studienteilnehmer waren allesamt in sozia-
len Dienstleistungsorganisationen tätig und wurden über persönliche Kontakte
gewonnen. Dennoch deckt die Stichprobe einer iterativen theoretischen Samp-
ling-Logik folgend ein breites Spektrum an Freiwilligen ab. Anstatt repräsentati-
ver Generalisierbarkeit (Ergebnisse können auf die Gesamtpopulation, aus der die
Stichprobe gezogen wurde, übertragen werden; Lewis, Ritchie, Ormston, & Mor-
rel, 2014) war es Ziel der Studie, inferentielle Generalisierbarkeit (Möglichkeit in
qualitativen Forschungsansätzen, Ergebnisse auf andere Settings und Kontexte
anzuwenden, Lewis et al., 2014; Lincoln & Guba, 1985) zu erreichen. So lassen
sich die Erkenntnisse auf andere Nonprofit-Branchen, die stark vom Einsatz Frei-
williger abhängen, übertragen.
![Page 88: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/88.jpg)
Person-Environment Fit von Freiwilligen 71
Außerdem wurden innerhalb der Sampling-Strategie Freiwillige, die ihr
Freiwilligenengagement beendet haben, nicht berücksichtigt. Zukünftige For-
schungsvorhaben sollten diese (ehemaligen) Freiwilligen befragen, um deren
Ausstieg, der potentiell durch wahrgenommenen Misfit entstanden ist, besser zu
verstehen. Daran angelehnt, könnten zukünftige Studien an erste Forschungsar-
beiten zu Misfit anknüpfen (Follmer, Talbot, Kristof-Brown, Astrove, & Bills-
berry, 2018) und qualitativ untersuchen, wie Misfit entsteht. Vor dem Hinter-
grund, dass Freiwillige unzuverlässige Ressourcen ohne formale Bindung an die
Organisation darstellen, könnte in solchen Arbeiten erfasst werden, wie Freiwil-
lige mit externen Stressoren umgehen.
Um Ergebnisse verallgemeinern zu können, sollten zukünftige Studien die
Multidimensionalität des Freiwilligen-Fit in quantitativen Studien validieren
(Jansen & Kristof-Brown, 2006). Folglich sollte weiterführende Forschung die
Zusammenhänge zwischen Determinanten des wahrgenommenen Fit (z. B. wie
genau die diversen Motive der Freiwilligenarbeit in Zusammenhang zu den iden-
tifizierten acht Fit-Themen stehen) und Arbeitsergebnissen wie Commitment, En-
gagement und Leistung analysieren, um adäquate Praktiken für das Freiwilligen-
management, die auf die organisationalen Ziele abgestimmt sind, ableiten zu
können.
Schlussendlich ist festzuhalten, dass die Fit-Narrationen der Freiwilligen zu
einem spezifischen Zeitpunkt erfasst wurden. Um zu erforschen, wie sich Fit-
Wahrnehmungen über die Zeit hinweg entwickeln (Jansen & Shipp, 2013; Shipp
& Jansen, 2011), wäre eine Langzeitstudie zielführend. Außerdem legen die Dy-
namiken innerhalb und zwischen Fit-Themen sowie deren unterschiedliche Häu-
figkeiten über die Studienteilnehmer hinweg (siehe Tabelle 5) nahe, dass die The-
men von unterschiedlicher Bedeutung sind und gar hierarchische Beziehungen
zwischen ihnen bestehen. In einer ergänzenden Langzeitstudie könnten die diver-
sen Verbindungen und Beziehungen über Fit-Themen hinweg näher betrachtet
werden.
3.5 Fazit
Mit vorliegender Studie wurde der Forderung nach einem umfassenderen Bild zur
Erfahrung als Freiwilliger Rechnung getragen. Auf Basis der Fit-Theorie und des
Paradigmas des wahrgenommenen Fit wurde in einer qualitativen Studie ein Frei-
willigen-Fit-Modell mit acht Fit-Themen entwickelt. So sollten auch zukünftige
Studien die individuelle Perspektive des Freiwilligen ins Zentrum der wissen-
schaftlichen Untersuchung stellen. Aus theoretischer und methodischer Sicht sind
auf Basis vorliegender Studie weitere quantitative, qualitative sowie Mixed-Me-
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72 Fazit
thods-Ansätze zur Analyse des Fit wünschenswert. So können in solchen For-
schungs-Settings die zugrunde liegenden Dynamiken und Kontextspezifika be-
rücksichtigt werden. Dies wiederum ermöglicht es sowohl Wissenschaftlern als
auch Praktikern Fit noch genauer und detaillierter zu betrachten, zu analysieren
und zu diskutieren und so die theoretische Dichte des Forschungsfeldes weiter zu
erhöhen.
![Page 90: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/90.jpg)
4 Zur Rolle von Zielwichtigkeitskongruenz, organisationaler
Identifikation und Zielangemessenheit für Mitarbeiter-
engagement in Nonprofit-Organisationen
In den vorausgegangenen Kapiteln wurden die beiden zentralen Konzepte dieser
Arbeit, Mitarbeitererfolg und Person-Environment Fit, für eine spezifische Mit-
arbeitergruppe, nämlich operativ tätige Freiwillige, erfasst: In Kapitel 2 stand der
wissenschaftliche Diskurs zum individuellen Erfolgs-Begriff im Fokus, in Kapi-
tel 3 die Analyse des wahrgenommenen Fit. Das nun folgende Kapitel vereint
durch die Diskussion zur Rolle des Fit für den Erfolg von Mitarbeitern in Non-
profit-Organisationen beide Aspekte, indem der Einfluss eines zentralen Fit-Kon-
zeptes, die Zielwichtigkeitskongruenz zwischen Mitarbeitern und der Organisa-
tion, auf ein Konzept des Mitarbeitererfolgs, nämlich Engagement, näher
betrachtet wird. Da die Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen neben
Freiwilligen auch die hauptamtlichen Mitarbeiter betreffen, dient in der nun fol-
genden Studie diese Personalgruppe als Untersuchungsgegenstand. Basierend auf
dieser Analyse sollen erfolgversprechende Personalpraktiken in Nonprofit-Orga-
nisationen mit potentiell konfligierenden Organisationszielen abgeleitet werden.
4.1 Einleitung
Person-Environment Fit als die Kompatibilität, Ähnlichkeit oder Kongruenz zwi-
schen einer Person und ihrer Umwelt (Edwards, 2008) wurde innerhalb eines or-
ganisationalen Kontextes in der wissenschaftlichen Literatur bereits umfassend
als bedeutende Determinante von Mitarbeitererfolg diskutiert (Kristof-Brown et
al., 2005). Insbesondere Fit von Mitarbeitern mit organisationalen Komponenten,
der sogenannte Person-Organisation Fit, ist für individuelle Performance von be-
sonderer Bedeutung. Mitarbeitererfolg wird stets vor dem Hintergrund organisa-
tionalen Erfolgs, also dem Beitrag des einzelnen Mitarbeiters zum Erreichen or-
ganisationaler Ziele, betrachtet und bewertet (Campbell et al., 1990; Zhang et al.,
2014). Basierend auf der Annahme, dass Mitarbeiter, die mit Organisationszielen
übereinstimmen, ihre Anstrengungen hinsichtlich der Verwirklichung selbiger in-
tensivieren, operationalisieren Forscher in ihren Studien daher Fit häufig über das
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019B. Englert, Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen, Marktorientiertes Nonprofit-Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24976-2_4
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74 Einleitung
Konstrukt der Zielkongruenz. In ihrer wegweisenden Studie konnten Vancouver
und Schmitt (1991) erstmals einen positiven Zusammenhang zwischen Zielkon-
gruenz und Mitarbeitereinstellungen (wie Zufriedenheit und Commitment) empi-
risch nachweisen.
In diesen frühen Forschungsarbeiten zum Einfluss des Person-Organisation
Fit auf Mitarbeitererfolg wurde Fit häufig über einen objektiven Abgleich persön-
licher und organisationaler Ziele operationalisiert. Das heißt, es werden unabhän-
gige Datenquellen für die Person und die Umwelt herangezogen und miteinander
abgeglichen. In jüngeren Studien konnten Forscher jedoch belegen, dass in einem
organisationalen Kontext Wahrnehmungsmaße des Fit individuelle Arbeitsergeb-
nisse besser erklären als rein objektive Maße (Kristof-Brown & Billsberry, 2013;
Kristof-Brown & Stevens, 2001). So wird heute Person-Organisation Fit häufig
über potentiell übereinstimmende Wahrnehmungen bezüglich der Wichtigkeit or-
ganisationaler Ziele (auch Zielwichtigkeitskongruenz genannt) gemessen (Col-
bert et al., 2008; Colbert & Witt, 2009). Colbert et al. (2008) konnten diesbezüg-
lich bereits empirisch belegen, dass Zielwichtigkeitskongruenz ein Haupttreiber
von Mitarbeiterleistung in privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen ist.
Aufgrund der mannigfaltigen organisationalen und individuellen Besonder-
heiten in Nonprofit-Organisationen können diese Erkenntnisse aus dem For-Pro-
fit-Bereich nicht ohne weiteres übertragen werden. Insbesondere drei zentrale
Charakteristika im Personalmanagement von Nonprofit-Organisationen sind hier-
bei zu berücksichtigen. Erstens vollzieht sich seit Anfang der 1990er Jahre im
Nonprofit-Sektor ein Wandel hin zu mehr Professionalisierung. Nonprofit-Orga-
nisationen werden immer mehr ‚business-like‘, was die Gefahr eines Mission
Drift birgt (Maier, Meyer, & Steinbereithner, 2016). Neben der vormals dominie-
renden sozialen Zielsetzung etablieren sich auch ökonomische Ziele. Organisati-
onaler Erfolg wird im Nonprofit-Kontext daher häufig als multidimensionales
Konstrukt betrachtet (Helmig et al., 2014; Renz & Herman, 2010). So bewegen
sich Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen im Gegensatz zu privat-erwerbs-
wirtschaftlichen Unternehmen, in denen das Ziel der Gewinnmaximierung hand-
lungsanleitend ist, in einem organisationalen Umfeld, das durch Widersprüche
und Spannungen zwischen einem ökonomischen Imperativ einerseits und der
Ausrichtung auf eine soziale Mission andererseits geprägt ist (Frumkin & Andre-
Clark, 2000; Stone, Bigelow, & Crittenden, 1999). Entsprechend stellt auf indi-
vidueller Personal-Ebene eine flexible Reaktionsfähigkeit von Mitarbeitern auf
die vielfältigen, potentiell gegensätzlichen Ziele eine große Herausforderung dar
(Akingbola, 2013a). Daher spielt Zielwichtigkeitskongruenz, das heißt ein mit der
Organisation übereinstimmendes Verständnis der Wichtigkeit dieser potentiell
konfligierenden Organisationsziele, in Nonprofit-Organisationen eine besondere
Bedeutung.
![Page 92: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/92.jpg)
Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 75
Zweitens weisen Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen, wie bereits in Ka-
pitel 1 erläutert, ein hohes Maß an intrinsischer Motivation auf (Hansmann,
1980). Intrinsisch motivierte Verhaltensweisen sind durch ein zugrunde liegendes
Bedürfnis nach Kompetenz, Autonomie und Zugehörigkeit motiviert (Deci &
Ryan, 1980). So zeigen empirische Studien, dass Mitarbeiter in Nonprofit-Orga-
nisationen sich im Besonderen aufgrund des Glaubens in die jeweilige organisa-
tionale Mission sowie der Möglichkeit der Selbstverwirklichung engagieren (A-
kingbola, 2006).
Drittens zeichnen sich, damit einhergehend, Mitarbeiter in Nonprofit-Orga-
nisationen durch eine höhere nicht-monetäre Orientierung aus, da sie aus ihrer
Arbeit – eher als For-Profit-Mitarbeiter – nicht-monetäre Belohnungen ziehen
(Ridder & McCandless, 2010). Auch viel diskutiert unter dem Begriff der ‚Dona-
tive Labor Hypothesis‘ werden niedrigere Gehälter in Nonprofit-Organisationen
als Spende der Mitarbeiter für die Erfüllung des Organisationszwecks interpretiert
(Handy & Katz, 1998; Preston, 1989; Ridder & McCandless, 2010). Dies legt
eine hohe, nicht auf monetärer Vergütung beruhende Verpflichtung gegenüber
der Nonprofit-Organisation nahe. Auf Basis dieser organisationalen und indivi-
duellen Spezifitäten zeigt sich, dass zum einen die individuelle Passung zwischen
Mitarbeitern und der Nonprofit-Organisation anders als in privat-erwerbswirt-
schaftlichen Organisationen ausgeprägt ist und zum anderen individueller Mitar-
beitererfolg vor dem Hintergrund des multidimensionalen Organisationserfolgs
interpretiert und evaluiert werden muss.
In vorliegender Studie wird Mitarbeitererfolg über das Konzept Mitarbei-
terengagement approximiert. In der Literatur lässt sich eine Vielzahl an Definiti-
onen von Engagement finden (Kahn, 1990; Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001;
Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Gemein ist allen Definitionen, dass Enga-
gement als multidimensionales motivationales Konzept beschrieben wird, das ge-
genüber anderen Variablen zu Arbeitseinstellung inkrementelle Validität bei der
Erklärung bzw. Vorhersage von Mitarbeiterleistung aufweist (Christian, Garza,
& Slaughter, 2011). Christian et al. (2011) decken die in der wissenschaftlichen
Literatur diskutierten mannigfaltigen Aspekte und Dimensionen von Engagement
ab, indem sie das Konzept – relativ breit gefasst – als stabile Geisteshaltung, bei
der Mitarbeiter ihre persönliche Energie vollumfänglich in die Arbeitserfahrung
oder -tätigkeit investieren, definieren. Als Mediator, der den Zusammenhang von
individuellen Leistungsdeterminanten und -ergebnissen zu erklären vermag
(Rich, Lepine, & Crawford, 2010), wird bereits in der bestehenden wissenschaft-
lichen Literatur auf die Eignung von Engagement innerhalb von Studien zum Zu-
sammenhang zwischen Person-Environment Fit und Mitarbeitererfolg verwiesen
(Christian et al., 2011).
![Page 93: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/93.jpg)
76 Einleitung
Vor dem Hintergrund individueller Spannungen auf Basis der oben darge-
stellten organisationalen Zielkonflikte in Nonprofit-Organisationen wird deut-
lich, dass Zielwichtigkeitskongruenz nicht das einzige Konstrukt ist, das Mitar-
beitererfolg beeinflusst. Darüber hinaus scheint zum einen die organisationale
Identifikation – definiert als die individuelle Wahrnehmung einer Einheit mit der
organisationalen Identität (Ashforth & Mael, 1989; Besharov, 2014) – wichtig für
Mitarbeitererfolg, da identifizierte Mitarbeiter sich im Besonderen für die Errei-
chung der Mission einsetzen (Speckbacher, 2013). Zum anderen wird gerade in
Organisationen mit potentiell konfligierenden Zielen ein Reflexionsprozess zur
Evaluation der Angemessenheit organisationaler Handlungsmaximen angestoßen
(Dalpiaz, Rindova, & Ravasi, 2016). So mag gerade in Nonprofit-Organisationen
mit hoch intrinsisch motiviertem Personal das Konzept der Zielangemessenheit,
definiert als die persönlich wahrgenommene Kongruenz zwischen Organisations-
zielen und den Ansprüchen der persönlichen Identität (March, 1994), Engage-
ment beeinflussen (Colbert et al., 2008; van Knippenberg, 2000; Yurchisin,
2006). Der jeweilige Einfluss dieser drei Variablen – Zielwichtigkeitskongruenz,
organisationale Identifikation und Zielangemessenheit – auf Engagement sowie
deren Zusammenspiel wurde jedoch bislang im wissenschaftlichen Diskurs noch
nicht berücksichtigt. Das ist insofern überraschend als es naheliegt, dass gerade
in Nonprofit-Organisationen mit Mitarbeitern mit hoher intrinsischer Motivation
organisationale Identifikation und Zielangemessenheit Konzepte sind, die zu ei-
nem besseren Verständnis der Mechanismen, die zwischen Zielwichtigkeitskon-
gruenz und Mitarbeitererfolg wirken, beitragen können. Diese Forschungslücke
soll durch die Beantwortung folgender Forschungsfragen geschlossen werden:
Welchen Zusammenhang haben (1) Zielwichtigkeitskongruenz, (2) or-
ganisationale Identifikation, und (3) Zielangemessenheit mit Mitarbei-
terengagement in Nonprofit-Organisationen?
Inwiefern moderieren organisationale Identifikation und Zielangemes-
senheit den Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und
Mitarbeiterengagement in Nonprofit-Organisationen?
Durch die Beantwortung dieser Forschungsfragen leistet vorliegende Studie in
dreierlei Hinsicht einen Beitrag zur Weiterentwicklung des wissenschaftlichen
Diskurses. Erstens wird innerhalb der Fit-Literatur die Bedeutung von Zielwich-
tigkeitskongruenz um zwei wichtige Konzepte erweitert. Bisherige Studien haben
sich darauf fokussiert, die Kongruenz der Wahrnehmung der Wichtigkeit von Or-
ganisationszielen und deren Einfluss auf den Mitarbeitererfolg zu erfassen (Col-
bert et al., 2008). Nicht betrachtet wurde jedoch, inwiefern dabei organisationale
Identifikation und Zielangemessenheit – als Konzepte, die individuelle Überzeu-
![Page 94: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/94.jpg)
Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 77
gungen, Werte und Einstellungen reflektieren – eine Rolle spielen. Die gemein-
same Untersuchung dieser Variablen hilft dabei, die Interaktion, die zwischen
Person-Environment Fit und Mitarbeitererfolg wirkt, besser zu verstehen.
Zweitens wurde in bisherigen Studien eine Vielzahl von Determinanten und
Treibern von Mitarbeiterengagement untersucht, doch wurde die Rolle der Ziel-
wichtigkeitskongruenz, der organisationalen Identifikation und der Zielangemes-
senheit bislang nicht berücksichtigt (De Clercq, Bouckenooghe, Raja, & Matsy-
borska, 2014). So arbeiten Christian et al. (2011) heraus, dass die Rolle von Fit
als potentiell bedeutsamer Einflussfaktor auf Engagement tiefergehend mittels
empirischer Studien betrachtet werden sollte.
Drittens bietet vorliegende Studie einen Startpunkt für die Ableitung adä-
quater Personalpraktiken in Nonprofit-Organisation. Trotz einer Vielzahl an kon-
zeptionellen Studien zu Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen (A-
kingbola, 2013a; Ridder & McCandless, 2010; Speckbacher, 2013), fehlt es
bislang an empirischen Studien, die die Besonderheiten der Überzeugungen und
Einstellungen der Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen berücksichtigen und
somit die Ableitung und Implementierung konkreter Maßnahmen ermöglichen.
Im Folgenden wird zunächst der konzeptionelle Rahmen der vorliegenden
Studie vorgestellt sowie dem Forschungsmodell (siehe Abbildung 10) zugrunde
liegende Hypothesen theoriegeleitet entwickelt und begründet. Daran anschlie-
ßend wird das methodische Vorgehen erläutert, ehe die Ergebnisse präsentiert und
diskutiert und schließlich in einem Fazit die zentralen Erkenntnisse zusammen-
gefasst werden.
Abbildung 10: Forschungsmodell (quantitative Studie)
Organisationale Identifikation
Zielwichtigkeitskongruenz
Zielangemessenheit
MitarbeiterengagementH1
H2
H3
H4
H5
![Page 95: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/95.jpg)
78 Theoriegeleitete Hypothesenentwicklung
4.2 Theoriegeleitete Hypothesenentwicklung
In vorliegender Studie soll das in Abbildung 10 dargestellte Forschungsmodell
analysiert werden. Entsprechend werden im Folgenden die abgebildeten Hypo-
thesen theoriebasiert hergeleitet.
4.2.1 Zum Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und
Mitarbeiterengagement
Die gegenseitige Abstimmung und gemeinsame Ausrichtung von Zielen scheint
gerade in Nonprofit-Organisationen, in denen mannigfaltige, potentiell konfligie-
rende Organisationsziele koexistieren und innerhalb derer somit kein klarer Re-
ferenzpunkt für individuelles Verhalten vorherrscht, besonders maßgeblich zu
sein. In solchen Systemen beziehen sich Mitarbeiter häufig auf organisationale
Schlüsselfiguren, um organisationale Überzeugungen und Ziele zu verstehen und
für sich selbst zu plausibilisieren (Hoffman, Bynum, Piccolo, & Sutton, 2011; van
Knippenberg, van Knippenberg, & Geissner, 2007). Entsprechend wird für die
Kongruenzmessung als Referenzmaß für die individuelle Einschätzung der Mit-
arbeiter die Bewertung der Priorität von Organisationszielen durch die Geschäfts-
führung herangezogen (Colbert & Witt, 2009). Wenn Zielwichtigkeitskongruenz,
das heißt die gemeinsame Wahrnehmung der Wichtigkeit organisationaler Ziele,
hoch ist, steigt vermeintlich das gegenseitige Verständnis zwischen der Ge-
schäftsführung und den Mitarbeitern. Dies mag dazu führen, dass Mitarbeiter sich
gegenseitig unterstützen und sich stärker engagieren, um den Organisationserfolg
zu sichern.
So kann aus folgenden Gründen postuliert werden, dass Zielwichtigkeits-
kongruenz Engagement positiv beeinflusst: Erstens, wenn Mitarbeiter mit der Ge-
schäftsführung in ihrer Einschätzung der Wichtigkeit der Organisationsziele
übereinstimmen, führt dies potentiell dazu, dass die Geschäftsführung Mitarbei-
tern positive Rückmeldung zu denjenigen Anstrengungen gibt, die auf das ge-
meinsam als wichtig wahrgenommene Ziel ausgerichtet sind (Boswell, 2000).
Dies führt dazu, dass mehr Aufgaben delegiert werden und so für Mitarbeiter die
persönliche Wirksamkeit ihrer Tätigkeit sichtbar wird. Dies wiederum führt dazu,
dass ihre Anstrengungen und somit ihr Engagement steigen.
Zweitens verbessert sich aufgrund eines geteilten Verständnisses von Ziel-
setzungen zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern deren Zusammenarbeit.
Das geteilte Interesse einer gemeinsamen Zielerreichung stärkt die gegenseitige
Beziehung (Zhang, Wang, & Shi, 2012). Dies wiederum führt zu einer besseren
Beziehungsqualität, die in der wissenschaftlichen Literatur unter dem Begriff des
Leader-Member-Exchange, den Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 79
und Geführtem, tiefgehend diskutiert wird. Für dieses Konzept konnte bereits em-
pirisch ein positiver Einfluss auf Arbeitsergebnisse, wie bspw. Arbeitszufrieden-
heit und Commitment, identifiziert werden (Gerstner & Day, 1997). So lässt sich
annehmen, dass eine gute Beziehung zwischen Geschäftsführung und Mitarbei-
tern basierend auf einem gleichen Verständnis der Organisationsziele das Enga-
gement steigert.
Drittens erhöht Zielwichtigkeitskongruenz die wahrgenommene Kontrolle
über die eigene Arbeit (De Clercq et al., 2014). Mitarbeiter verfügen dann über
eine hohe Rollen- und Tätigkeitsklarheit und können so ihre individuellen Res-
sourcen effizient allokieren (Wexley & Pulakos, 1983). Als Folge bündeln sie
ihre Anstrengungen und erhöhen durch das wahrgenommene Verständnis ihres
individuellen Beitrags zum Erreichen von Organisationszielen ihr Engagement.
Zuletzt führt Zielwichtigkeitskongruenz dazu, dass externe Stimuli gleich
interpretiert werden und so die eigene Wahrnehmung der Organisationsziele be-
kräftigt wird (Kristof-Brown et al., 2014). Dadurch werden die Zusammengehö-
rigkeit und der Zusammenhalt zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung ge-
stärkt, was wiederum die soziale Integration untereinander erhöht (Kristof-Brown
& Stevens, 2001). All diese Mechanismen führen zu einem erhöhten Engagement
des einzelnen Mitarbeiters. Entsprechend kann hypothetisiert werden:
Hypothese 1: Zielwichtigkeitskongruenz hängt positiv mit Mitarbeiterenga-
gement zusammen.
4.2.2 Zum Zusammenhang zwischen organisationaler Identifikation und
Mitarbeiterengagement
Sowohl Identität als auch Identifikation sind zentrale Konstrukte in der Organi-
sationsforschung (Albert, Ashforth, & Dutton, 2000), die nicht unabhängig von-
einander betrachtet werden können. Wer Identifikation analysieren möchte, muss
zunächst das Identitätskonstrukt verstehen (Boenigk & Helmig, 2013). In der ak-
tuellen wissenschaftlichen Debatte werden drei zentrale Konzepte für Identität
unterschieden (Ashforth, Harrison, & Corley, 2008): Die soziale Identität wird
(1) als der Teil des individuellen Selbst-Konzeptes verstanden, der aus dem Wis-
sen über und Zugehörigkeit zu einer spezifischen Gruppe und einer damit einher-
gehenden emotionalen Bedeutsamkeit dieser Verbindung besteht (Tajfel, 1978).
Gemäß der Identitäts-Theorie umfasst die persönliche Identität (2) das Set an un-
terschiedlichen Bedeutungen, die Menschen ihren diversen, zeitgleich ge- und er-
lebten sozialen Rollen zuordnen (Stryker & Burke, 2000). Die organisationale
Identität hingegen wird (3) als die zentralen, distinkten, dauerhaften Eigenschaf-
ten einer Entität definiert, die die organisationalen Werte, Ziele und Fähigkeiten
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80 Theoriegeleitete Hypothesenentwicklung
widerspiegeln (Albert & Whetten, 1985; Ashforth, Rogers, & Corley, 2011; Be-
sharov, 2014). In Nonprofit-Organisationen sind diese Werte, Ziele und Fähig-
keiten meist in der Mission zusammengefasst (Helmig & Boenigk, 2012).
Identifikation wird nun als die Wahrnehmung einer Einheit, eines Eins-Seins
mit dem Identitätskonstrukt verstanden. Vorliegender Studie liegt das Konzept
der organisationalen Identifikation zugrunde. Diese stellt eine Spezialform der
sozialen Identifikation, also der Identifikation mit einer Gruppe, dar (Ashforth &
Mael, 1989). Organisationale Identifikation wird also als individuell wahrgenom-
mene Einheit mit der Organisation betrachtet. Es wird der Grad erfasst, zu dem
sich Organisationsmitglieder über die Organisation und deren Mission definieren.
Identifikation stellt dabei keinen festen Zustand dar, sondern bewegt sich auf ei-
nem Kontinuum zwischen schwacher Identifikation und sehr starker Identifika-
tion.
Basierend auf bestehenden wissenschaftlichen Erkenntnissen kann postuliert
werden, dass hohe organisationale Identifikation Mitarbeiterengagement positiv
beeinflusst. Dieser Annahme liegt folgende Argumentation zugrunde: Identifika-
tion wird im Allgemeinen mit positiven Arbeitsergebnissen, wie beispielsweise
Organizational Citizenship Behavior (Newman, Miao, Hofman, & Zhu, 2016),
Kooperation (Bartel, 2001; Dukerich, Golden, & Shortell, 2002; Mael & Ash-
forth, 1992), Mitarbeiterleistung (van Knippenberg, 2000; Yurchisin, 2006), und
Commitment (Foreman & Whetten, 2002) in Verbindung gebracht wird.
Außerdem konnte bereits empirisch nachgewiesen werden, dass Mitarbeiter
mit einem hohen Grad an organisationaler Identifikation ihr Hilfsverhalten und
ihre soziale Unterstützung gegenüber anderen intensivieren. Identifizieren sich
Mitarbeiter mit der organisationalen Mission, für die sie sich einsetzen, fühlen sie
sich dadurch loyaler und verbundener mit der Organisation (Ashforth & Mael,
1989). Daneben werden für solche Mitarbeiter Spannungen minimiert, da sie
keine Inkompatibilität mit organisationalen Aktivitäten wahrnehmen und erleben.
Von stark identifizierten Mitarbeitern werden alle Teile der organisationalen
Identität als wichtig empfunden. Dies führt dazu, dass sie ihr organisationales
Verhalten entsprechend auf die Erfüllung des Organisationszwecks ausrichten
und dafür positives Feedback von anderen organisationalen Mitgliedern erhalten.
Dadurch intensivieren sie ihr positives Arbeitsverhalten (Besharov, 2014).
Schließlich zeichnen sich insbesondere in Nonprofit-Organisationen Mitar-
beiter mit hoher Identifikation durch ein höheres Maß an sogenannter identifizier-
ter Motivation aus (Speckbacher, 2013). Das bedeutet, dass durch organisationale
Identifikation jegliche Tätigkeit als wichtig und sinnvoll empfunden wird, auch
wenn diese in ihrer Ausführung als schmerzvoll oder anstrengend wahrgenom-
men wird. So setzen sie sich mit all den ihnen zur Verfügung stehenden Ressour-
cen für die Organisation ein. Entsprechend kann folgende Hypothese formuliert
werden:
![Page 98: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/98.jpg)
Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 81
Hypothese 2: Organisationale Identifikation hängt positiv mit Mitarbei-
terengagement zusammen.
4.2.3 Zum Zusammenhang zwischen Zielangemessenheit und Mitarbeiter-
engagement
In der Managementliteratur wurde die individuelle Wahrnehmung von organisa-
tionaler Zielangemessenheit bislang nicht betrachtet. Gemäß dem konzeptionel-
len Rahmen nach March (1994) wird die individuelle Wahrnehmung von Ange-
messenheit von drei Faktoren beeinflusst: dem Erkennen der vorliegenden
Situation (1), der persönlichen Identität (2) und der Anwendung vorherrschender
gesellschaftlicher Regeln (3). In der Einschätzung, ob etwas angemessen ist, stellt
sich eine Person also folgende Frage: ‚Was würde eine Person wie ich in einer
solchen Situation tun?‘ (Weber, Kopelman, & Messick, 2004).
Übertragen auf den Organisationskontext evaluieren Mitarbeiter entspre-
chend bei der Beurteilung von Zielangemessenheit, inwiefern sie – bei den gege-
benen Rahmenbedingungen – Ziele wie die Geschäftsführung priorisieren wür-
den. Empfinden Mitarbeiter die von der Geschäftsführung postulierte Wichtigkeit
von Organisationszielen als angemessen, wird diese Zielgewichtung als bedeut-
sam, sinnvoll und zielführend interpretiert. In einem solchen Fall lässt sich die
vorherrschende Priorisierung von Organisationszielen unmittelbar in Verhaltens-
weisen übersetzen bzw. übertragen, die für den einzelnen Mitarbeiter mit dem
persönlich präferierten Selbstbild vereinbar sind. Da ein Einverständnis bezüglich
der Wichtigkeit von Organisationszielen besteht, werden organisationale Aktivi-
täten und Tätigkeiten als einladend, wertvoll und erstrebens- bzw. lohnenswert
empfunden. Dadurch nimmt ein solcher Mitarbeiter die Arbeit als inhärent befrie-
digend wahr, was einen intrinsischen Anreiz darstellt, das persönliche Engage-
ment zu intensivieren (Fehr & Falk, 2002). Auf Basis dieser Überlegungen lässt
sich also ein positiver Zusammenhang zwischen Zielangemessenheit und Mitar-
beiterengagement postulieren:
Hypothese 3: Zielangemessenheit hängt positiv mit Mitarbeiterengagement
zusammen.
4.2.4 Zum Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz, organisatio-
naler Identifikation und Mitarbeiterengagement
Wie oben dargestellt, geht eine hohe organisationale Identifikation mit positiven
Arbeitsergebnissen einher. Gemäß der Theorie der sozialen Identität setzen sich
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82 Theoriegeleitete Hypothesenentwicklung
Mitarbeiter für diejenigen Aktivitäten ein, mit denen sie sich am ehesten identifi-
zieren (Ashforth & Mael, 1989). Je höher also die organisationale Identifikation
ist, desto höher die Motivation von Mitarbeitern, ihren Einsatz für die Organisa-
tion zu intensivieren (Chonko, 1986; Reichers, 1985). So kann geschlussfolgert
werden, dass der postulierte positive Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeits-
kongruenz – als der übereinstimmenden Wahrnehmung der Wichtigkeit organi-
sationaler Ziele zwischen einem Mitarbeiter und der Geschäftsführung – und Mit-
arbeiterengagement durch organisationale Identifikation verstärkt wird.
Mitarbeiter mit hoher Zielwichtigkeitskongruenz erfahren nicht nur positive
Rückkopplungen ihrer Aktivitäten aufgrund eines sich mit organisationalen
Schlüsselmitgliedern deckenden Zielverständnisses, sondern setzen sich auf-
grund einer hohen Identifikation mit ihrer ganzen Energie für die Organisation
ein. Folglich lässt sich hypothetisieren:
Hypothese 4: Mit steigender organisationaler Identifikation wächst der po-
sitive Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz
und Mitarbeiterengagement.
4.2.5 Zum Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz, Zielange-
messenheit und Mitarbeiterengagement
Analog zur Argumentation bezüglich des Einflusses von organisationaler Identi-
fikation auf den Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Mitar-
beiterengagement lässt sich auch für Zielangemessenheit ein Moderationseffekt
basierend auf konzeptionellen Überlegungen herleiten. Bewerten Mitarbeiter die
von der Geschäftsführung vorgegebene Priorisierung der Organisationsziele als
angemessen, empfinden sie Übereinstimmung zwischen persönlichen und orga-
nisationalen Werten. Rollenanforderungen werden dann als bedeutungsvoll ange-
sehen. Außerdem erfahren Mitarbeiter ein Gefühl persönlicher Sicherheit, wenn
sie in der Wahrnehmung der Zielwichtigkeit mit der Geschäftsführung überein-
stimmen und die Zielwichtigkeit als angemessen beurteilen, da dann in ihrer
Wahrnehmung organisationale Prozesse und Aktivitäten weder der Organisation
noch ihnen persönlich mit all ihren individuellen Werten, Einstellungen und
Überzeugungen schaden (Rich et al., 2010).
Zuletzt mag die positive Rückmeldung auf Basis von Zielwichtigkeitskon-
gruenz in Verbindung mit hoher Zielangemessenheit dazu führen, dass Mitarbei-
ter sich selbst als wirksam und nützlich in der Umsetzung von Organisationszie-
len und individueller Überzeugungen wahrnehmen (Rich et al., 2010). Dies kann
zur Folge haben, dass sie in ihren täglichen Aktivitäten voll präsent sind und mit
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 83
entsprechender Aktivität handeln. Eben diese drei Faktoren, Bedeutsamkeit, Si-
cherheit und Präsenz, werden in der Literatur als wichtige Voraussetzungen für
die Entwicklung von Engagement diskutiert (Kahn, 1990; Saks, 2006). So lässt
sich folgende Hypothese aufstellen:
Hypothese 5: Mit steigender Zielangemessenheit wächst der positive Zu-
sammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Mitar-
beiterengagement.
Nachfolgende Tabelle 6 fasst die Hypothesen sowie deren theoretischen Bezugs-
punkte nochmals überblicksartig zusammen:
Tabelle 6: Theoriegeleitete Hypothesen (Übersicht)
Hypothesen Theoriestrang
Hypothese 1: Zielwichtigkeitskongruenz hängt positiv mit Mitarbeiterengagement zusammen.
Fit-Theorie, Leader-Member-Exchange
Hypothese 2: Organisationale Identifikation hängt positiv mit Mitarbeiterengagement zusammen.
Theorie der sozialen Identität
Hypothese 3: Zielangemessenheit hängt positiv mit Mitarbei-
terengagement zusammen. Rollentheorie
Hypothese 4 (Moderation): Mit steigender organisationaler
Identifikation wächst der positive Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Mitarbeiterengagement.
Fit-Theorie, Leader-Member-
Exchange, Theorie der sozia-len Identität
Hypothese 5 (Moderation): Mit steigender Zielangemessen-
heit wächst der positive Zusammenhang zwischen Zielwich-
tigkeitskongruenz und Mitarbeiterengagement.
Fit-Theorie, Leader-Member-Exchange, Rollentheorie
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84 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen
4.3 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-
Organisationen
4.3.1 Methodik: Einzelfallstudie
4.3.1.1 Forschungsdesign und Samplingstrategie
Aufgrund des explikativen Charakters der Forschungsfrage und den daran an-
knüpfenden Forschungshypothesen liegt der vorliegenden Studie ein quantitati-
ves Forschungsdesign zugrunde. Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurde
im Rahmen einer Einzelfallstudie eine Querschnittserhebung mittels standardi-
sierter schriftlicher Befragung durchgeführt. Einer kriterienbasierten Samp-
lingstrategie folgend wurde eine Organisation analysiert, bei der ein mehrdimen-
sionales Zielsystem mit potentiell konfligierenden Zielen vorherrscht. Diese
Zielpluralität sollte gewährleisten, dass sich auf Mitarbeiterebene unterschiedli-
che Ausprägungen der zentral untersuchten Konstrukte Zielwichtigkeitskongru-
enz, organisationale Identifikation und Zielangemessenheit, identifizieren lassen.
Gleichzeitig war es wichtig, dass die Organisation bereits seit Anfang der 1990er
Jahre tätig ist sowie eine ausreichende Organisationsgröße aufweist. Dies sollte
sicherstellen, dass zum einen der Wandel zur Ökonomisierung und Kommerzia-
lisierung erfahren und miterlebt wurde und zum anderen professionelle organisa-
tionale Prozesse und Strukturen vorzufinden sind, anhand derer Organisations-
ziele kaskadiert werden und sich in den Arbeitszielen der einzelnen Mitarbeiter
widerspiegeln, so dass Zielkonflikte auch auf individueller Ebene spürbar sind.
Entsprechend dieser Kriterien wurde als Extremfall für eine Nonprofit-Or-
ganisation mit mehrdimensionalem, konfligierendem Zielsystem eine soziale
Einrichtung eines Spitzenverbandes der Freien Wohlfahrtspflege als Untersu-
chungsgegenstand gewählt, da hier das zu analysierende Phänomen und die zu
erklärenden Dynamiken, das heißt Zielkonflikte und damit einhergehende Span-
nungen auf organisationaler und individueller Ebene im Besonderen auftreten und
sichtbar werden (Eisenhardt, 1989). Folgende Ausführungen zu Entwicklungen
und Kontextbedingungen in den letzten Jahren mögen belegen, wie sich die spe-
zifischen Charakteristika von Nonprofit-Organisationen in der deutschen Sozial-
branche im Besonderen manifestieren.
Organisationen der Sozialbranche agierten lange Zeit fast ausschließlich ge-
mäß einer sozialen Wohlfahrtslogik. Die sogenannte Freie Wohlfahrtspflege stellt
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 85
eine Säule des deutschen Sozialstaates dar. So hatten die Träger der Spitzenver-
bände der Freien Wohlfahrtspflege14 in der Produktion, Verteilung und Finanzie-
rung sozialer Dienstleistungen auf Basis des Subsidiaritätsprinzips eine Vorrang-
stellung gegenüber anderen Anbietern. Nach sozialpolitischen Vorgaben wurde
das Angebot nach sozialer Hilfe staatlich finanziert. Seit ca. 25 Jahren vollzieht
sich in der Sozialbranche jedoch ein Wandlungsprozess – häufig diskutiert unter
dem Titel ‚Ökonomisierung der Sozialen Arbeit‘ (z. B. Buestrich & Wohlfahrt,
2008). Auslöser dieser Veränderungen sind sich verändernde sozialstaatliche
Zielsetzungen und damit einhergehende Senkungen der Sozialausgaben (Dahme
et al., 2008). Entsprechend des sogenannten Neuen Steuerungsmodells wurden
öffentliche Verwaltungen modernisiert mit dem Ziel dienstleistungsorientierter,
output-orientierter und dadurch wirksamer zu agieren (Schedler & Proeller,
2011). Diese Entwicklung führte dazu, dass auch für den Markt sozialer Dienst-
leistungen neue Regeln und Gesetze geschaffen wurden, die die vormals etab-
lierte Vorrangstellung der Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege aufho-
ben. Ziel war es, die Trägerlandschaft zu pluralisieren und durch den
entstehenden Wettbewerb Leistungspotentiale freizusetzen und kosteneffizientes
Handeln zu fördern (z. B. § 10 des Bundessozialhilfegesetzes; Buestrich & Wohl-
fahrt, 2008). So wurden gar Wirtschaftlichkeitsregeln für soziale Dienstleistungs-
einrichtungen festgelegt. Durch die Änderungen des Bundessozialhilfegesetzes
und des Kinder- und Jugendhilfegesetzes im Jahr 1999 wurden fortan die Träger
der Freien Wohlfahrtspflege als reine Leistungserbringer betrachtet. Die freige-
meinnützigen Träger waren nun laut Sozialgesetzgebung mit anderen privaten
Anbietern gleichgestellt und standen somit in direkter Konkurrenz mit diesen
(Buestrich, 2006). So nahm auch ihr Primat im Rahmen des Subsidiaritätsprinzips
stetig ab (Dahme et al., 2008). Dies führte dazu, dass sich auch in den kirchlich
getragenen sozialen Dienstleistungsorganisationen der freien Wohlfahrt neben
der Sachzieldominanz und der im Zentrum stehenden altruistisch orientierten so-
zialen Hilfeleistung15 ein hoher Kosten- und Preisdruck einhergehend mit der Im-
plementierung betriebswirtschaftlicher Strukturen und Mechanismen etablierte.
Dieser Konflikt manifestiert sich aufgrund der Besonderheiten der Leis-
tungserbringung insbesondere auf individueller Ebene auf Seiten des Personals.
Dieses stellt einerseits den größten Kostenfaktor dar, andererseits hängt der Kern
der sozialen Leistungserbringung, nämlich die Qualität der Dienstleistung, stark
von der Interaktion der Mitarbeiter mit den Klienten ab (Maelicke, 2004). So bil-
det sich besonders auf Mitarbeiterebene das Konfliktpotential der potentiell di-
vergierenden Organisationsziele ab.
14 Dies sind: Arbeiterwohlfahrt (AWO), Deutscher Caritasverband (DCV), Deutscher Paritätischer
Wohlfahrtsverband (DPWV), Deutsches Rotes Kreuz (DRK), Diakonie Deutschland, Zentral-
wohlfahrtsstelle der Juden. 15 Im vorliegenden Fall religiös motiviert auf Basis christlich gelebter Nächstenliebe.
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86 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen
Die untersuchte Organisation ist in einer deutschen Metropolregion tätig, be-
schäftigt 300 Mitarbeiter, die in 33 Abteilungen gegliedert sind. Die sozialen
Dienstleistungen umfassen die Bereiche Migration, Sucht, Sterbebegleitung, Kin-
der- und Jugendhilfe, Familienbetreuung, Bildung, Arbeitsvermittlung, Schuld-
nerberatung, Nachbarschaftshilfe und Altenpflege. An der Studie nahmen neben
den beiden Geschäftsführern 82 Mitarbeiter teil (Rücklaufquote: 27,3 %; aus-
schließlich vollständig ausgefüllte Fragebögen, d. h. keine fehlenden Werte). De-
skriptive soziodemografische Charakteristika der Stichprobe sind in dargestellt.
Tabelle 7: Soziodemografische Charakteristika der Stichprobe
Geschlecht
Weiblich: 68 Mitarbeiter Männlich: 13 Mitarbeiter
Anderes Geschlecht: 1 Mitarbeiter
Höchster Bildungsabschluss
Hauptschule: 4 Mitarbeiter
Realschule: 5 Mitarbeiter
Berufliche Ausbildung: 11 Mitarbeiter Fachhochschulreife/Abitur: 22 Mitarbeiter
Bachelor: 9 Mitarbeiter
Master/Diplom/Magister: 31 Mitarbeiter
Beschäftigungsverhältnis
Vollzeit: 36 Mitarbeiter
Teilzeit: 41 Mitarbeiter Geringfügig beschäftigt (450-Euro-Job): 5 Mitarbeiter
Dauer der Zugehörigkeit zwischen 1 und 55 Jahren (durchschnittlich 11,1 Jahre)
Abteilungszugehörigkeit
Abteilung 1: 23 Mitarbeiter Abteilung 2: 30 Mitarbeiter
Abteilung 3: 15 Mitarbeiter
Abteilung 4: 12 Mitarbeiter Stabsstelle: 2 Mitarbeiter
4.3.1.2 Datenerhebung
Die Datenerhebung untergliederte sich in zwei Schritte (siehe Abbildung 11): (1)
die Erstellung des Messinstrumentes, das heißt des Fragebogens sowie (2) die
Durchführung einer schriftlichen Befragung16. In einem ersten Teilschritt sollten
die Organisationsziele, die Grundlage der Messung der Zielwichtigkeitskongru-
enz sind, identifiziert werden. Hierfür wurden in einer qualitativen Vorstudie drei
Tiefeninterviews – eines mit einer Leitungsfunktion auf Verbandsebene, zwei mit
den beiden Geschäftsführern der zu untersuchenden Nonprofit-Organisation – so-
wie eine detaillierte Dokumentenanalyse (spezifische Organisationszeitschrift
16 Kombination aus Paper-Pencil- (Papier und Stift, d. h. händische Ausfüllung durch Studienteil-
nehmer) und Online-Umfrage (für Mitarbeiter, die ans Intranet angeschlossen sind).
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 87
des Untersuchungspartners, Zeitschrift des Dachverbandes des Untersuchungs-
partners, Webseiten des Untersuchungspartners; Webseiten anderer Spitzenver-
bände der Freien Wohlfahrt; wissenschaftliche Artikel; siehe Anhang 3.1) durch-
geführt (Lewis & McNaughton Nicholls, 2014; Yeo et al., 2014). Die
Experteninterviews dauerten durchschnittlich 58 Minuten und wurden von zwei
Forschern bei der Organisation vor Ort geführt. Die Interviews gliederten sich in
drei Blöcke: Fragen (1) zum Markt und zu Wettbewerbern, (2) zum organisatio-
nalen Zielsystem und (3) zur Bedeutung der Organisationsziele im Arbeitsalltag.
Die Interviews und Dokumente wurden in vivo kodiert und anschließend der Pat-
tern-Analyse, bei der Interviewinhalte gemäß einheitlicher Antwortmuster ko-
diert werden, unterzogen (Saldaña, 2013). Hieraus ergaben sich insgesamt sechs
zentrale Organisationsziele: jeweils zwei ökonomische Ziele (kostendeckend ar-
beiten sowie sich gegenüber Wettbewerbern auf Basis christlicher Werte unter-
scheiden), zwei soziale Ziele (passende soziale Leistungen für die Klienten er-
bringen sowie sich für soziale Belange der Klienten sozialanwaltschaftlich
einsetzen) und zwei religiöse Ziele (eine Kultur der Solidarität sowie christliche
Werte leben). Diese Ziele dienten zur Erfassung der Wahrnehmung der Wichtig-
keit der Organisationsziele (also als Basis der Analyse der Zielwichtigkeitskon-
gruenz) sowie der Zielangemessenheit. Die übrigen Konstrukte, soziodemografi-
schen Merkmale und Kontrollvariablen wurden anhand etablierter Messverfahren
bzw. Skalen erfasst.
Abbildung 11: Vorgehen Datenerhebung (quantitative Studie)
Schritt 1: Erstellung des Fragebogens
Schritt 2: Datenerhebung anhand einer schriftlichen Befragung
1. Experteninterviews zur Identifikation organisationaler Ziele
2. Pretest des Fragebogens:
(a) inhaltliche, analytische und methodologische
Experten-Pretests
(b) Kognitive Experteninterviews mit Geschäftsführern
(c) Kognitive Experteninterviews mit Mitarbeitern
Daran anschließend wurde in einem zweiten Teilschritt ein dreigliedriger Pretest
durchgeführt. Erstens erfolgte ein analytischer, inhaltlicher und methodologischer
Experten-Pretest mit jeweils zwei Experten (Dillman, Smyth, & Christian, 2014).
Dieser wurde mündlich anhand der Think-Aloud-Methode durchgeführt, bei der
die Experten in einem persönlichen Gespräch Feedback zu Datenanalyseproble-
men, Inhalt und methodologischen Gesichtspunkten geben konnten (Fowler,
![Page 105: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/105.jpg)
88 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen
2014). Der Experten-Pretest wurde nach einer ersten Überarbeitung durch zwei
Forscher wiederholt. Zweitens wurden sogenannte kognitive Interviews mit Ex-
perten (den beiden Geschäftsführern) der Partnerorganisation durchgeführt (Fow-
ler, 2014; Fowler & Cosenza, 2008). Dadurch sollte sichergestellt werden, dass
Fragen konsistent verstanden werden und potentielle Studienteilnehmer über aus-
reichend Wissen und Informationen zur Beantwortung der Fragen verfügen (zur
Gewährleistung der Reliabilität). Außerdem wurde erörtert, ob die Antwortmög-
lichkeiten über ausreichend Varianz verfügen und ob ausreichend Antwortmög-
lichkeiten gegeben sind (zur Sicherstellung der Validität). Drittens erfolgte eine
Expertenbewertung im Feld durch Mitarbeiter der zu untersuchenden Organisa-
tion, um Instruktionen und Fragen bestmöglich zu formulieren und darzustellen
und so die Güte der Erhebung zu erhöhen (Groves, 2009).
Der so getestete Fragebogen wurde schließlich im zweiten Schritt der Da-
tenerhebung an die Mitarbeiter der Nonprofit-Organisation verteilt. Dies erfolgte
für die Mitarbeiter, die ans Intranet der Partnerorganisation angeschlossen sind,
online. Alle übrigen konnten im Rahmen einer Paper-Pencil-Erhebung an der
Umfrage teilnehmen. Dieser sogenannte Mixed-Mode17-Erhebungsansatz wurde
zur Erhöhung der Rücklaufquote eingesetzt (de Leeuw & Hox, 2011; Dillman et
al., 2014; Saris & Gallhofer, 2007). Zur Minimierung von Mixed-Mode-Effekten
waren Layout, Aufbau und Inhalt von Online- und Paper-Pencil-Erhebung iden-
tisch (Fragebogen: siehe Anhang 3.2).
4.3.1.3 Messung der zentralen Konstrukte
Zielwichtigkeitskongruenz
Nachdem die Organisationsziele, wie oben beschrieben, identifiziert wurden, be-
werteten die Studienteilnehmer, also die Geschäftsführung und die Mitarbeiter
der Partnerorganisation, die wahrgenommene Wichtigkeit dieser Ziele. Dafür
wurde eine 5er-Skala genutzt. Die Vorstudie ergab, dass Antworten auf einer aus-
geglichenen Skala eine starke Fokussierung in eine Richtung (hohe Wichtigkeit)
ergäbe. Insofern wurde der neutrale Wert der Skala verschoben (‚unwichtig‘,
‚teils-teils‘, ‚wichtig‘, ‚sehr wichtig‘, ‚extrem wichtig‘), um ausreichend Varianz
im Antwortverhalten zu gewährleisten (Brace, 2013). Außerdem wurde eine Kon-
strukt-spezifische Skala verwendet. Eine hohe Bewertung bedeutet, dass Mitar-
beiter empfinden, dass die Geschäftsführung ein bestimmtes Ziel als wichtig er-
achtet und Zeit und Anstrengung in die Erreichung des Ziels investiert. Eine
17 Dt.: gemischte Form.
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 89
ipsative Messung, bei der die Studienteilnehmer die Wahrnehmung der Zielwich-
tigkeit ranken müssten, bildet nicht den Grad der Abweichung der einzelnen Be-
wertungen ab. Dies ist jedoch zwingende Voraussetzung für die Messung von
Kongruenz (Colbert et al., 2008). Daher wurde ein normatives Messverfahren ge-
wählt, bei dem die Studienteilnehmer die einzelnen Ziele unabhängig voneinan-
der bewerten. Um festzustellen, dass die Ziele ähnlich bewertet werden bzw. nicht
ein Ziel sich im Vergleich zu den anderen hervorhebt, wurden der Mittelwert (M)
sowie die Standardabweichung (SD) für alle Zielwichtigkeitsbewertungen be-
rechnet (siehe Tabelle 8). Die Analysen basieren dabei auf der in den Sozialwis-
senschaften häufig angewandten Annahme quasi-metrischer Variablen (Völkl &
Korb, 2018), d. h. einer messtheoretischen Behandlung der 5er-Likert-Skala als
Intervallskala (Urban & Mayerl, 2011).
Tabelle 8: Deskriptive Statistik – wahrgenommene Zielwichtigkeit
Zielwichtigkeit M SD
Ökon. Ziel 1 (kostendeckend arbeiten) 3,94 ,871
Ökon. Ziel 2 (sich ggü. Wettbewerbern auf Basis christl. Werte unterscheiden) 3,59 ,946
Soz. Ziel 1 (passende soziale Leistungen für die Klienten erbringen) 3,75 ,783
Soz. Ziel 2 (sich für soziale Belange der Klienten sozialanwaltschaftl. einsetzen) 3,90 ,860
Rel. Ziel 1 (eine Kultur der Solidarität leben) 3,72 ,925
Rel. Ziel 2 (christliche Werte leben) 3,63 ,968
Zur Messung der Zielwichtigkeitskongruenz bewertete zunächst die Geschäfts-
führung die Wichtigkeit der Organisationsziele. Als Referenzmaß zur Kongru-
enzmessung diente das durchschnittliche Rating der beiden Geschäftsführer. Der
Organisationswert für Zielwichtigkeit wurde also über das Antwortverhalten der
beiden Geschäftsführer approximiert. Gleichzeitig bewerteten die Mitarbeiter
ihre Wahrnehmung der Wichtigkeit von Organisationszielen für die Geschäfts-
führung, das heißt für die Organisation. Daran anschließend wurde für die Kon-
gruenzmessung der einzelnen Zieldimensionen (je zwei ökonomische, soziale
und religiöse Ziele) die D-Statistik als die Quadratwurzel der Summe der qua-
drierten Differenzen zwischen Zielwichtigkeitsratings der Mitarbeiter und der Or-
ganisation (approximiert über die durchschnittlichen Ratings der Geschäftsfüh-
rung) herangezogen (Cronbach & Gleser, 1953). Um Variablen zu erhalten, die
Kongruenz widerspiegeln, wurde das Ergebnis der D-Statistik mit -1 multipliziert
und die Variablen standardisiert (Colbert & Witt, 2009). Für die Analyse einzel-
ner Ziele wurden die standardisierten Werte der jeweiligen absoluten positiven
Abweichungen herangezogen.
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90 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen
Organisationale Identifikation
Organisationale Identifikation wurde anhand einer Single-Item-Measure18 erfasst,
für die in Vorstudien Validität und Reliabilität bestätigt werden konnten (Post-
mes, Haslam, & Jans, 2013; Reysen, Katzarska-Miller, Nesbit, & Pierce, 2013).
Mitarbeiter bewerteten auf einer 5er-Skala, inwiefern sie sich mit der Organisa-
tion identifizieren (‚gar nicht‘, ‚schwach‘, ‚weder stark noch schwach‘, ‚stark‘,
‚sehr stark‘).
Zielangemessenheit
Die Einschätzung der Angemessenheit der wahrgenommenen Wichtigkeit von
Organisationszielen wurde für jedes Ziel einzeln erfasst. Auch hierfür wurde die
Skala Konstrukt-spezifisch angepasst und auf Basis der qualitativen Vorstudie in
Richtung positiver Bewertungen verschoben (Brace, 2013). So konnten die Stu-
dienteilnehmer für jedes Ziel auf einer 5er-Skala direkt angeben, für wie ange-
messen sie die von ihnen wahrgenommene Wichtigkeit empfinden (‚unangemes-
sen‘, ‚teils-teils‘, ‚angemessen‘, ‚sehr angemessen‘, ‚extrem angemessen‘). Äqui-
valent zur Argumentation bei der Beschreibung der Zielwichtigkeitskongruenz-
Variablen wurde Zielangemessenheit für die weitere Analyse als quasi-metrisch
interpretiert (Völkl & Korb, 2018). Tabelle 9 macht deutlich, dass die sozialen
Ziele am angemessensten bewertet werden. Gleichzeitig zeigt sich jedoch auch,
dass alle Ziele als angemessen wahrgenommen werden (M > 3).
Tabelle 9: Deskriptive Statistik – wahrgenommene Zielangemessenheit
Zielangemessenheit M SD
Ökon. Ziel 1 (kostendeckend arbeiten) 3,32 ,864
Ökon. Ziel 2 (sich ggü. Wettbewerbern auf Basis christl. Werte unterscheiden) 3,52 ,868
Soz. Ziel 1 (passende soziale Leistungen für die Klienten erbringen) 3,81 ,910
Soz. Ziel 2 (sich für soziale Belange der Klienten sozialanwaltschaftl. einsetzen) 3,93 ,919
Rel. Ziel 1 (eine Kultur der Solidarität leben) 3,78 ,987
Rel. Ziel 2 (christliche Werte leben) 3,70 1,006
18 Dt.: Einzelvariable.
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 91
Mitarbeiterengagement
Mitarbeiterengagement, definiert als positiver, erfüllender, arbeitsbezogener Ge-
mütszustand, gekennzeichnet durch Vitalität, Hingabe und Absorption in die Ar-
beit (Schaufeli & Bakker, 2003), wurde anhand der etablierten deutschen Kurz-
form der ‚Utrecht Work Engagement‘-Skala gemessen. Die Skala umfasst
insgesamt 9 Items. 3 Items spiegeln jeweils eine der drei Eigenschaften von Mit-
arbeiterengagement wider. Für diese drei Bestandteile konnte durch vorherige
Studien Faktorvalidität, interne Konsistenz und Retest-Reliabilität nachgewiesen
werden (Schaufeli et al., 2006). Beispiel-Items waren: „Beim Arbeiten fühle ich
mich fit und tatkräftig“, „Ich bin stolz auf meine Arbeit“ oder „Ich gehe völlig in
meiner Arbeit auf“. Mitarbeiter konnten ihre Antworten auf einer 7er-Skala ein-
ordnen (‚nie‘, ‚fast nie‘, ‚ab und zu‘, ‚regelmäßig‘, ‚häufig‘, ‚sehr häufig‘, ‚im-
mer‘).
Kontrollvariablen
Als Kontrollvariablen wurden Dauer der Zugehörigkeit zur Organisation, Be-
schäftigungsverhältnis, Abteilungszugehörigkeit (die Organisation gliederte sich
in vier Arbeitsbereiche mit jeweils einem Vorgesetzten) sowie Geschlecht der
Studienteilnehmer erfasst.
4.3.1.4 Datenanalyse
Die Datenanalyse wurde, wie in Abbildung 12 dargestellt, in drei Schritten durch-
geführt. Zunächst wurden zur Verdichtung und Reduktion der Datenstruktur ex-
plorative Faktorenanalysen für die zentralen latenten Konstrukte des Forschungs-
modells durchgeführt. Basierend auf den dabei identifizierten Faktoren wurden
daraufhin mittels linearer Regressionsanalysen der jeweilige direkte Zusammen-
hang der unabhängigen Variablen mit Mitarbeiterengagement analysiert (Hypo-
these 1 bis Hypothese 3). In einem letzten Schritt wurden schließlich die Mode-
rationseffekte (Hypothese 4 und Hypothese 5) untersucht. Die einzelnen Schritte
werden im Folgenden detailliert dargestellt.
Im Rahmen der explorativen Faktorenanalysen wurden fünf Teilschritte
durchgeführt, die nun folgend vorgestellt werden. Zunächst wurden zur Prüfung
der Eignung einer explorativen Faktorenanalyse für die einzelnen Konstrukte der
sogenannte Kaiser-Meyer-Olkin-Test (KMO) sowie der Bartlett-Test auf Sphäri-
zitiät durchgeführt (Teilschritt 1), anhand derer geprüft wird, ob ein gewisses Maß
an Korrelation zwischen den einzelnen Variablen der Faktorenanalyse besteht
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92 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen
(Hair, 2014). Wie aus Anhang 3.3 hervorgeht, konnten für die beiden Konstrukte
Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement hohe KMO-Testwerte
(KMO > 0,8), für Zielwichtigkeitskongruenz moderate Testergebnisse
(KMO > 0,6) identifiziert werden. Beim Bartlett-Test auf Sphärizität waren zwar
alle Testergebnisse signifikant, doch wies Zielwichtigkeitskongruenz ein deutlich
niedrigeres Chi-Quadrat auf als Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement.
Insofern konnte die Eignung zur explorativen Faktorenanalyse für alle drei Kon-
strukte bestätigt werden.
Abbildung 12: Schritte der Datenanalyse (quantitative Studie)
Schritt 1: Explorative Faktorenanalysen zur Verdichtung und Reduktion der Daten
Schritt 2: Regressionsanalysen zur Analyse der direkten Effekte (H1-H3)
Schritt 3: Moderationsanalysen zur Analyse der Moderationseffekte (H4-H5)
(1) Test zur Eignung der explorativen Faktorenanalyse: KMO-/Bartlett-Test
(2) Faktorextraktion: Hauptkomponentenanalyse
(3) Faktorselektion: Kaiser-Guttman-Kriterium/Scree-Test
(4) Faktorrotation: Varimax
(5) Faktorinterpretation: Analyse von Faktorladung und Kommunalitäten
falls L
ösch
ung
von V
aria
blen
(1) Prüfung von Linearität, Normalität, Homoskedastizität: Gauss-Markov
(2) Prüfung und potentielle Elimination von Ausreißerwerten
(3) Durchführung linearer Regressionsanalysen
In einem nächsten Teilschritt wurden die Faktoren mittels Hauptkomponen-
tenanalyse als die am weitesten verbreitete Extraktionsmethode extrahiert (Teil-
schritt 2). Hierbei wird die Linearkombination der verwendeten Variablen ge-
wählt, die das Maximum an Varianz erklärt (Russell, 2002). Für die Selektion der
Anzahl an relevanten Faktoren wurden sowohl das Kaiser-Guttman-Kriterium
(Selektion aller Faktoren mit einem Eigenwert > 1) als auch der sogenannte
Scree-Test durchgeführt (grafische Analyse der Eigenwerte: Selektion von Fak-
toren bis Eigenwerte abflachen; Teilschritt 3; Hair, 2014). Beide Vorgehenswei-
sen führten bei Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement zur gleichen An-
zahl an Faktoren (n = 1). Für Zielwichtigkeitskongruenz als das einzige Konstrukt
mit mehreren berechneten Faktoren wurde die Rotationstechnik ‚Varimax‘ mit
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 93
Kaiser-Normalisierung19 gewählt (Teilschritt 4). Die Kommunalitäten, Faktorla-
dungen, Eigenwerte der einzelnen Komponenten sowie die erklärte Varianz der
Komponenten von Zielwichtigkeitskongruenz, Zielangemessenheit und Mitarbei-
terengagement sind in Anhang 3.4 und Anhang 3.5 dargestellt.
Auf Basis der oben präsentierten Ergebnisse wurden die explorativen Fakto-
renanalysen schließlich durchgeführt. Dabei wurden insbesondere die Kommu-
nalitäten sowie die Faktorladungen berücksichtigt. Bei Stichproben mit weniger
als 100 Analyseeinheiten empfiehlt Russell (2002) eine Grenze der Kommunali-
täten von 0,6 bei der Berücksichtigung von Variablen. Zudem sollten Faktorla-
dungen bei einer Samplegröße von 82 Teilnehmer zur Erreichung statistischer
Signifikanz (α-Signifikanzniveau von 0,05; Power von 80 %) größer als 0,6 sein.
Variablen, die bei der Faktorenanalyse unter diese Grenze fielen, wurden vor dem
Hintergrund theoretisch-konzeptioneller Überlegungen evaluiert und gegebenen-
falls eliminiert. Die anschließende explorative Faktorenanalyse wurde dann ohne
diese Variablen erneut durchgeführt (eliminierte Variablen sowie Ergebnisse auf
Basis der nicht bereinigten Faktorenanalysen sind in Anhang 3.4 und Anhang 3.5
in Klammern dargestellt). Sobald die Faktorlösung als sauber identifiziert werden
konnte (Kommunalitäten und Faktorladungen > 0,6), wurden auf Regressionsba-
sis Faktor-Scores gebildet, die für die weiteren Analysen zur Prüfung der Hypo-
thesen verwendet wurden (jeweils ein Faktor für Zielangemessenheit und Mitar-
beiterengagement). Folgende Schlussfolgerungen lassen sich auf Basis der
explorativen Faktorenanalysen für die einzelnen Konstrukte ziehen:
Zielwichtigkeitskongruenz: Wenngleich zwei Zielvariablen20 unter die
Eliminationsgrenze fielen, wurde keine erneute Faktorenanalyse durch-
geführt, da die Mindestanzahl an Items (n = 3) pro Faktor nicht erfüllt
wurde (Hair, 2014). Da für dieses Konstrukt weder der Eignungstest
noch die Faktorenanalyse eindeutig ausfiel, wurde die Faktorlösung ver-
worfen und in der folgenden Datenanalyse Zielwichtigkeitskongruenz,
wie auch in bisherigen Forschungsarbeiten zu Kongruenz in Organisati-
onen mit mehrdimensionalem Zielsystem (Foreman & Whetten, 2002),
auf Einzelzielebene analysiert. Außerdem wurde ergänzend für die drei
Ziel-Dimensionen – ökonomische, soziale, religiöse Ziele – mithilfe der
D-Statistik eine kumulierte Betrachtung der jeweiligen Ziele vorgenom-
men.
Zielangemessenheit: Auf Basis der Eliminationshürden wurden die Va-
riablen zur Evaluation der Angemessenheit der Wichtigkeit von ökono-
mischen Organisationszielen aus der Faktorenanalyse ausgeschlossen.
19 Division der quadrierten Faktorladungen durch Kommunalitäten. 20 Ziel 2 (ökonomisch: sich gegenüber Wettbewerbern auf Basis christlicher Werte unterscheiden)
und Ziel 6 (religiös: christliche Werte leben).
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94 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen
Der Faktor zu Zielangemessenheit bezieht sich also ausschließlich auf
die Beurteilung der Wichtigkeit von sozialen und religiösen Organisati-
onszielen. Die Reliabilität der verbliebenen vier Variablen ist hoch
(Cronbachs Alpha: 0,92). Zur Überprüfung der Robustheit der Ergeb-
nisse wurde die Analyse der Hypothesen auch auf Basis des Factor-
Scores für Zielangemessenheit, der alle Zielangemessenheitsvariablen
umfasst, berechnet. Die Analysen führten zu gleichen Erkenntnissen wie
für den während der Faktorenanalyse generierten Faktor auf Basis der
sozialen und religiösen Zielangemessenheitsvariablen.
Mitarbeiterengagement: Zwei Variablen wurde aufgrund einer zu
niedrigen Kommunalität eliminiert. Variable 1 wurde nach dem zweiten
Durchlauf eliminiert, da dann der Wert für Kommunalität unter die ge-
forderten 0,6 fiel (0,570). Die übrigen sieben Variablen laden alle auf
einen Faktor. Die Reliabilität ist hoch (Cronbachs Alpha: 0,94).
4.3.2 Ergebnisse
Tabelle 10: Deskriptive Statistik, Reliabilitätsmaße, Korrelationsmaße
Variable M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. ZWK: ökon. Ziel 1 ,63 ,60
2. ZWK: ökon. Ziel 2 ,75 ,70 ,29**
3. ZWK: soz. Ziel 1 ,90 ,59 ,26* ,25*
4. ZWK: soz. Ziel 2 ,86 ,60 ,13 ,18 ,61**
5. ZWK: rel. Ziel 1 ,70 ,66 ,10 ,32** ,44** ,56**
6. ZWK: rel. Ziel 2 ,85 ,48 ,10 ,15 ,16 -,00 ,37**
7. Org. Identifikation 3,62 ,64 -,05 ,07 ,31** ,32** ,30** -,07
8. Zielangemessenheit ,98 ,09 ,08 ,43** ,41** ,20 ,16 ,36** ,92
9. Mitarbeiterengagement ,99 -,09 ,11 ,28* ,41** ,19 -,13 ,50** ,32** ,94
Erläuterung der Ziele: ökonomisches Ziel 1: kostendeckend arbeiten, ökonomisches Ziel 2: sich ge-
genüber Wettbewerbern auf Basis christlicher Werte unterscheiden, soziales Ziel 1: passende soziale Leistungen für die Klienten erbringen, soziales Ziel 2: sich für soziale Belange der Klienten sozialan-
waltschaftlich einsetzen, religiöses Ziel 1: eine Kultur der Solidarität leben, religiöses Ziel 2: christli-
che Werte leben. Sonstige Anmerkungen: Bei Zielwichtigkeitskongruenz: Mittelwert und Standardab-weichung auf Basis nicht-standardisierter Maße; dargestellt sind also Werte für Inkongruenzen
(Korrelationen bleiben trotz Standardisierung unverändert). Reliabilitätsmaße (α) sind fett gedruckt
auf der Diagonalen. Fehlende Mittelwerte bei Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement auf-grund der Tatsache, dass es sich um standardisierte Faktor-Scores handelt.
* p < ,05; ** p < ,01.
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 95
In Tabelle 10 sind die deskriptive Statistik sowie Reliabilitäts- und Korrelations-
maße der zentralen Variablen des Forschungsmodells dargestellt.
Es zeigt sich, dass die Zielwichtigkeitskongruenzen innerhalb der einzelnen
Zieldimension die höchsten signifikanten Korrelationen21 aufweisen (ökonomi-
sche: r = 0,29; soziale: r = 0,61; religiöse: r = 0,37). Außerdem wird deutlich,
dass die übrigen zentralen Konstrukte des Forschungsmodells – organisationale
Identifikation, Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement – signifikant mit-
einander korreliert sind und hinsichtlich des Zusammenhangs mit Zielwichtig-
keitskongruenzen insbesondere mit den Zielwichtigkeitskongruenzen sozialer
Ziele positiv korrelieren.
Zur Untersuchung der Hypothesen 1 bis 3 wurden mithilfe der Statistiksoft-
ware SPSS lineare Regressionsanalysen durchgeführt. Dabei wurden die Kon-
zepte Zielwichtigkeitskongruenz (auf Einzelziel- und Zieldimensionsebene), or-
ganisationale Identifikation und Zielangemessenheit auf Mitarbeiterengagement
als abhängige Variable regressiert. Wie in Abbildung 12 dargestellt wurden die
Variablen vorab auf Linearität, Normalität, bedingten Erwartungswert, Stichpro-
benvariation der unabhängigen Variable sowie Homoskedastizität (Gauss-Mar-
kov-Annahmen) geprüft. Dies erfolgte grafisch anhand von Punktediagrammen
durch den Abgleich von (1) abhängiger und unabhängiger Variable, (2) standar-
disierter Residuen der abhängigen Variable und unabhängiger Variable sowie (3)
standardisierter Residuen der abhängigen Variable und standardisierter Residuen
der unabhängigen Variable (Schendera, 2014).
Zur statistischen Prüfung von Homoskedastizität wurde der sogenannte
White-Test durchgeführt (White, 1980). Da der Test Heteroskedastizität für die
zu untersuchenden Zusammenhänge unterstellte (siehe Anhang 3.6), wurden –
wie von Baltes-Götz (2018) empfohlen – neben der Methode der kleinsten Quad-
rate22 (siehe Anhang 3.7) weitere statistische Verfahren zur Durchführung der li-
neare Regressionsanalysen und somit zur Überprüfung der postulierten Hypothe-
sen angewandt: die Analyse erfolgte zum einen mittels robuster Inferenzstatistik,
bei der Heteroskedastizitäts-konsistente Standardfehler genutzt werden (siehe
Anhang 3.8; Hayes & Cai, 2007), zum anderen mittels der Methode der gewich-
teten kleinsten Quadrate23, anhand derer ein Modell mit homogenen Fehlervari-
anzen erzeugt wird (Long & Erwin, 2000). Daran anschließend wurden die Daten
sowohl grafisch als auch auf Basis statistischer Methoden anhand der Mahalano-
bis-Distanz, der Cook-Distanz sowie Hebelwerten auf Ausreißerwerte geprüft
(Skiera & Albers, 2014). Als Folge wurde ein Fall für die weitere Analyse elimi-
niert.
21 Pearson-Korrelationskoeffizient. 22 Engl.: Ordinary Least Square (OLS). 23 Engl.: Weighted Least Square (WLS).
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96 Empirische Studie zu Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen
In Tabelle 11 sind die Ergebnisse der linearen Regressionen für Zielwichtig-
keitskongruenz, organisationale Identifikation und Zielangemessenheit darge-
stellt, die mittels der Methode der gewichteten kleinsten Quadrate berechnet wur-
den. Diese Methode ist bei Vorliegen von Heteroskedastizität gegenüber den
beiden anderen oben dargestellten Ansätzen vorzuziehen, da sowohl eine gültige
Inferenzstatistk als auch präzisere Schätzer zu Regressionskoeffizienten erzeugt
werden (Baltes-Götz, 2018). Die Ergebnisse aus den drei statistischen Ansätzen
(Methode der kleinsten Quadrate, Analyse mittels robuster Inferenzstatistik, Me-
thode der gewichteten kleinsten Quadrate) waren bis auf die Regression von Ziel-
wichtigkeitskongruenz zum religiösen Organisationsziel 1 und Mitarbeiterenga-
gement identisch. Da das signifikante Ergebnis aus der linearen
Regressionsanalyse mittels Methode der kleinsten Quadrate in den beiden
Folgeanalysen nicht bestätigt werden konnte, wurde die Hypothese zum Zusam-
menhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz vom religiösen Organisations-
ziel 1 und Mitarbeiterengagement verworfen. Die in Anhang 3.7 dargestellten Er-
gebnisse der linearen Regressionsanalyse mittels OLS zeigen, dass die als
identifizierten Zusammenhänge auch bei Berücksichtigung der Kontrollvariablen
signifikant sind.
Tabelle 11: Ergebnis der Regressionsanalysen (H1 bis H3)24
Modell Unabhängige Variable (UV) β korrigiertes R2
1 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomisches Ziel 1 -,091 -,004
2 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomisches Ziel 2 -,119 -,002
3 Zielwichtigkeitskongruenz: soziales Ziel 1 ,283* ,068
4 Zielwichtigkeitskongruenz: soziales Ziel 2 ,435** ,179
5 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöses Ziel 1 ,153 ,011
6 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöses Ziel 2 -,125 ,003
7 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomische Ziele ,031 -,012
8 Zielwichtigkeitskongruenz: soziale Ziele ,398** ,148
9 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöse Ziele ,037 -,011
10 Organisationale Identifikation ,503** ,244
11 Zielangemessenheit ,328** ,096
* p < ,05; ** p < ,01.
Die Ergebnisse zeigen, dass bezüglich Hypothese 1 nicht für alle Ziele die Kon-
gruenz bezüglich der Wahrnehmung der Wichtigkeit von Organisationszielen mit
24 Methode der gewichteten kleinsten Quadrate.
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 97
dem Engagement der Mitarbeiter positiv zusammenhängt. Lediglich für Ziel-
wichtigkeitskongruenz hinsichtlich der beiden sozialen Zielwichtigkeitskongru-
enzen lässt sich ein positiver signifikanter Zusammenhang mit Mitarbeiterenga-
gement finden (soziales Ziel 1: β = 0,283; korrigiertes R2 = 0,068; p < 0,05;
soziales Ziel 2: β = 0,435; korrigiertes R2 = 0,179; p < 0,01). Für die übrigen Ziel-
wichtigkeitskongruenzmaße lassen sich keine signifikanten Effekte auf Mitarbei-
terengagement identifizieren. Ergänzend zur Einzelzielbetrachtung wurde für die
einzelnen Zieldimensionen (ökonomische, soziale, religiöse Ziele) jeweils eine
lineare Regressionsanalyse durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass auch hier
lediglich die soziale Zielwichtigkeitskongruenz signifikant mit Mitarbeiterenga-
gement zusammenhängt (β = 0,398; korrigiertes R2 = 0,148; p < 0,01). Hypo-
these 1 kann demnach nur teilweise bestätigt werden.
Für organisationale Identifikation (β = 0,503; korrigiertes R2 = 0,244;
p < 0,01) und Zielangemessenheit (β = 0,328; korrigiertes R2 = 0,096; p < 0,01)
lässt sich ein signifikanter Zusammenhang mit Mitarbeiterengagement finden.
Entsprechend können Hypothese 2 und Hypothese 3 bestätigt werden.
Zur Berechnung der Moderationsanalysen wurde die Statistiksoftware SPSS
PROCESS genutzt (Hayes, 2018). Untersucht wurde der Moderationseffekt von
organisationaler Identifikation zum einen und Zielangemessenheit zum anderen
auf den Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Mitarbeiteren-
gagement. Dabei wurden die Moderationsanalysen für die Zielwichtigkeitskon-
gruenzen der sechs Organisationsziele einzeln durchgeführt. Die untersuchten
Modellanalysen waren allesamt signifikant (p < 0,01). Tabelle 12 fasst die Ergeb-
nisse des Moderationseffektes von organisationaler Identifikation auf den Zusam-
menhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Mitarbeiterengagement zu-
sammen.
Tabelle 12: Ergebnis der Moderationsanalyse (H4: Org. Identifikation)
Modell Interaktionsterm β t-Wert p-Wert
1 ZWK: ökonomisches Ziel 1 × org. Identifikation ,110 ,685 ,496
2 ZWK: ökonomisches Ziel 2 × org. Identifikation ,110 ,682 ,498
3 ZWK: soziales Ziel 1 × org. Identifikation ,105 ,725 ,471
4 ZWK: soziales Ziel 2 × org. Identifikation ,064 ,435 ,665
5 ZWK: religiöses Ziel 1 × org. Identifikation ,006 ,050 ,961
6 ZWK: religiöses Ziel 2 × org. Identifikation -,014 -,092 ,927
7 ZWK: ökonomische Ziele × org. Identifikation ,158 ,929 ,356
8 ZWK: soziale Ziele × org. Identifikation ,055 ,407 ,685
9 ZWK: religiöse Ziele × org. Identifikation -,010 -,081 ,956
* p < ,05; ** p < ,01.
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98 Diskussion
In Tabelle 13 sind die Ergebnisse der Moderationsanalysen für die Interaktions-
terme zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Zielangemessenheit mit Mitar-
beiterengagement als abhängiger Variablen dargestellt.
Tabelle 13: Ergebnis der Moderationsanalyse (H5: Zielangemessenheit)
Modell Interaktionsterm β t-Wert p-Wert
1 ZWK: ökonomisches Ziel 1 × Zielangemessenheit -,103 -,956 ,342
2 ZWK: ökonomisches Ziel 2 × Zielangemessenheit -,040 -,346 ,730
3 ZWK: soziales Ziel 1 × Zielangemessenheit ,085 ,768 ,445
4 ZWK: soziales Ziel 2 × Zielangemessenheit ,092 ,757 ,451
5 ZWK: religiöses Ziel 1 × Zielangemessenheit -,086 -,685 ,495
6 ZWK: religiöses Ziel 2 × Zielangemessenheit ,046 ,413 ,681
7 ZWK: ökonomische Ziele × Zielangemessenheit -,064 -,555 ,580
8 ZWK: soziale Ziele × Zielangemessenheit ,091 ,879 ,382
9 ZWK: religiöse Ziele × Zielangemessenheit ,008 ,063 ,950
* p < ,05; ** p < ,01. Es wird deutlich, dass weder für organisationale Identifikation noch für Zielan-
gemessenheit Interaktionsterme Signifikanzen zum unterstellten Moderationsef-
fekt aufweisen. Demzufolge werden Hypothese 4 und Hypothese 5 verworfen.
Die Ergebnisse aller untersuchten Hypothesen werden im nun folgenden Kapitel
vor dem Hintergrund bestehender wissenschaftlicher Erkenntnisse diskutiert.
4.4 Diskussion
4.4.1 Zur Rolle von Zielwichtigkeitskongruenz: Interpretation der
Ergebnisse und Forschungsausblick
Die Datenanalyse zeigt, dass bei Mitarbeitern in Nonprofit-Organisationen die
Zielwichtigkeitskongruenz bezüglich sozialer Ziele positiv mit Engagement zu-
sammenhängt (Hypothese 1). Mit anderen Worten ist es für ihren Mitarbeiterer-
folg relevant, dass sie die Bedeutung derjenigen Ziele, die aus der sozialen Mis-
sion der Nonprofit-Organisation abgeleitet werden, mit der Organisation teilen.
Dies deckt sich mit dem Postulat der Sachzieldominanz in Nonprofit-Organisati-
onen, das besagt, dass Nonprofit-Organisationen primär einen gesellschaftlich
wertvollen Leistungsauftrag erfüllen (Drucker, 1989; Helmig & Boenigk, 2012).
Die Ergebnisse vorliegender Studie offenbaren, dass ein Fokus auf die sozialen
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Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 99
Ziele nicht nur auf organisationaler, sondern auch auf individueller Ebene einen
komparativen Wettbewerbsvorteil darstellt (Frumkin & Andre-Clark, 2000) und
für Mitarbeitererfolg eine entscheidende Rolle spielt.
Gleichzeitig lässt sich belegen, dass die Kongruenz hinsichtlich der Wich-
tigkeit ökonomischer Ziele keine Rolle für das Mitarbeiterengagement spielt. Das
mag ein erster Beleg dafür sein, dass trotz Koexistenz mehrdimensionaler, poten-
tiell konfligierender Ziele die ökonomische Dimension auch auf individueller
Ebene häufig eine dienende Funktion einnimmt. Zwar werden ökonomische Ziele
– verglichen mit anderen Zielwichtigkeiten – als ähnlich wichtig von Mitarbeitern
wahrgenommen (siehe Tabelle 8), doch spielt diesbezügliche Kongruenz in der
Wahrnehmung des Mitarbeiters für dessen Mitarbeitererfolg keine Rolle. Daraus
lässt sich schließen, dass ein wertegetriebener Fokus innerhalb der Organisation
wichtig ist, damit die Wichtigkeit sozialer Ziele innerhalb der Organisation geteilt
wird (Frumkin & Andre-Clark, 2000). Wenn Mitarbeiter soziale Ziele internali-
sieren, steigt ihre allgemeine Leistungsbereitschaft, da sie jegliches Engagement
als Beitrag für das Erreichen des Organisationszwecks empfinden (Speckbacher,
2013). Erklärt werden können die Ergebnisse vorliegender Studie über beste-
hende Forschungsarbeiten zur Kongruenzforschung, die besagen, dass Mitarbei-
ter mit hoher Übereinstimmung mit zentralen Organisationszielen höhere Selbst-
kontrolle und Bevollmächtigung empfinden und sich dadurch mehr auf ihre
Tätigkeit einlassen (De Clercq et al., 2014).
Es zeigt sich außerdem, dass das Konzept der Zielwichtigkeitskongruenz in
Nonprofit-Organisationen multidimensional ist (siehe explorative Faktorenanaly-
sen; Anhang 3.4 und Anhang 3.5) und somit vor dem Hintergrund unterschiedli-
cher Zieldimensionen evaluiert werden muss. In der Betrachtung von Organisati-
onen mit multiplen Identitäten wurde in diesem Zusammenhang in jüngsten
Forschungsarbeiten die Bedeutung von Pluralisten betont (Besharov, 2014). Ge-
rade diejenigen Mitarbeiter, die es vermögen unterschiedliche Ziele zu integrieren
und potentielle Konflikte in Einklang zu bringen sind hierbei am erfolgreichsten.
In Nonprofit-Organisationen scheint trotz einer Integration multipler Ziele eine
Salienz im Verständnis und in der Verinnerlichung der Wichtigkeit derjenigen
Ziele, die die soziale Mission reflektieren, von entscheidender Bedeutung zu sein.
Da die Beziehungsqualität zu anderen Mitarbeitern eine besondere Rolle
spielt, wird in der Fit-Forschung neben dem hier betrachteten ‚Person-Organisa-
tion Fit‘ in jüngeren Forschungsarbeiten insbesondere der ‚Person-Vorgesetzter
Fit‘ sowie der ‚Person-Gruppe Fit‘ beleuchtet (Besharov, 2014; Colbert et al.,
2008). Diese dyadische Betrachtungsweise legt nahe, dass zukünftige For-
schungsarbeiten sich intensiv mit interpersonellen Zielwichtigkeitskongruenz-
Konzepten beschäftigen sollten. Wenngleich in vorliegender Studie bei Zielwich-
tigkeitskongruenz die Bewertung der Geschäftsführung als Referenzmaß diente,
![Page 117: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/117.jpg)
100 Diskussion
könnten zukünftig gezielt dyadische Fit-Wahrnehmungen bezüglich organisatio-
naler Ziele erfasst werden. Bei der Konzeption solcher Studien sollten dabei die
datenanalytischen Besonderheiten in der dyadischen Kongruenzmessung (siehe
z. B. Edwards, 1993, 1994; Edwards & Parry, 2018) sowie bei der Aggregation
Individuen-bezogener Daten auf ein höheres Aggregationsniveau beachtet wer-
den (siehe z. B. Biemann, Cole, & Voelpel, 2012).
Eine solche dyadische Betrachtungsweise scheint gerade in Nonprofit-Orga-
nisationen von zentraler Bedeutung, da hier potentiell andere Führungs- und
Teambeziehungen erfolgversprechender sind als in privat-erwerbswirtschaftli-
chen Organisationen (Takos, Murray, & O’Boyle, 2018). Darüber hinaus wird
Person-Environment Fit als übergeordnetes Fit-Konzept häufig als dynamisches,
mehrdimensionales Konzept beschrieben (Jansen & Shipp, 2013; Kristof-Brown
et al., 2005). Entsprechend dieser Sichtweise könnten in weiterführenden Längs-
schnittstudien gleichzeitig die Kongruenz-Entwicklungen und deren Auswirkun-
gen von Personal-Dyaden in Kombination mit bestehenden Fit-Variablen auf or-
ganisationaler Ebene (wie beispielsweise Zielkongruenz, Zielwichtigkeitskong-
ruenz, Wertekongruenz) analysiert werden. Dadurch könnten allfällige Wechsel-
wirkungen und potentiell hierarchische Beziehungen in der Wahrnehmung von
Fit herausgearbeitet werden.
4.4.2 Zur Rolle von organisationaler Identifikation und Zielangemessenheit:
Interpretation der Ergebnisse und Forschungsausblick
Für organisationale Identifikation konnte in vorliegender Studie ein signifikanter
positiver Zusammenhang mit Mitarbeiterengagement identifiziert werden (Hypo-
these 2). Dies bestätigt die Annahme, dass Nonprofit-Organisationen starke kol-
lektive Identitäten haben (Ridder & McCandless, 2010). So weisen Mitarbeiter in
Nonprofit-Organisationen ein hohes Maß an Identifikation auf (Badelt, Meyer, &
Simsa, 2007). Aufgrund dieser höheren organisationalen Identifikation akzeptie-
ren sie ein niedrigeres Lohnniveau als in vergleichbaren Professionen. Doch exis-
tieren auch Nonprofit-Organisationen, bei denen unterschiedlichen Identitäten
existieren, die sich potentiell widersprechen (Young, 2001). Vor dem Hinter-
grund könnte in weiterführenden Studien zu organisationaler Identifikation unter-
sucht werden, inwiefern sich der Grad der Identifikation mit unterschiedlichen
organisationalen Identitäten in Nonprofit-Organisationen auf Mitarbeitererfolg
auswirkt (Ashforth et al., 2008; Miscenko & Day, 2016). So könnte analysiert
werden, inwiefern die Erkenntnisse vorliegender Arbeit, dass soziale Aspekte in
Nonprofit-Organisationen für die Mitarbeiterführung zentral sind, auch auf das
Konzept multipler Identitäten und damit einhergehend multipler Identifikation
von Mitarbeitern übertragbar ist.
![Page 118: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/118.jpg)
Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 101
Auch Zielangemessenheit hängt bei Mitarbeitern in Nonprofit-Organisatio-
nen positiv signifikant mit Engagement zusammen (Hypothese 3). Das zeigt, dass
Mitarbeiter dann Ziele verfolgen und sich ihren Tätigkeiten voll hingeben, wenn
sie deren Priorisierung als angemessen empfinden (Aarts, Gollwitzer, & Hassin,
2004). Die Mehrdimensionalität des Konzeptes auf Basis der Operationalisierung
anhand der Evaluation der Angemessenheit der einzelnen Organisationsziele lässt
sich jedoch auf Basis der vorliegenden Analyse nicht unmittelbar bestätigen. Die
Untersuchung legt zwei potentiell konfligierende Interpretationen nahe. Erstens
ließ sich aus der explorativen Faktorenanalyse lediglich ein Faktor für Zielange-
messenheit identifizieren. Das heißt, Mitarbeiter scheinen Angemessenheit nicht
auf Einzelzielebene zu evaluieren, sondern als übergeordnetes Konzept zu verste-
hen. Gleichzeitig wurden jedoch die beiden ökonomischen Zielangemessenheits-
variablen während der Faktorenanalyse eliminiert, da sie außerhalb der zulässigen
Grenzwerte für Kommunalitäten und Faktorladungen lagen. Der Faktor um-
schließt also lediglich Variablen, die der sozialen und der religiösen Zieldimen-
sion zuzuordnen sind. So scheint, äquivalent der Ergebnisse zu Zielwichtigkeits-
kongruenz, die Evaluation der Mitarbeiter hinsichtlich der Angemessenheit der
Gewichtung sozialer und religiöser Ziele von entscheidender Bedeutung zu sein.
Betrachtet man Zielangemessenheit auf Einzelzielebene lässt sich dieser Ansatz
bestätigen: ausschließlich für soziale und religiöse Zielangemessenheitsvariablen
konnte ein signifikanter Zusammenhang mit Mitarbeiterengagement identifiziert
werden (siehe Anhang 3.9). Dies ist ein weiteres Indiz dafür, dass für Mitarbeiter
in Nonprofit-Organisationen die Ausgestaltung und Implementierung der sozia-
len Ziele entscheidend sind.
Trotz theoriegeleiteter Hypothesenentwicklung ließ sich für beide Konzepte,
organisationale Identifikation und Zielangemessenheit, kein signifikanter Ein-
fluss auf das Zusammenspiel zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Mitarbei-
terengagement identifizieren (Hypothese 4 und Hypothese 5). Dennoch sollten
Studienergebnisse auch bei fehlender statistischer Signifikanz dargestellt und dis-
kutiert werden (Biemann, 2013). Einen möglichen Erklärungsansatz liefern die
Ausprägungen der zentralen Konzepte im vorliegenden Datensatz. Bei den Mit-
arbeitern der untersuchten Organisation liegen eine hohe Zielwichtigkeitskongru-
enz (siehe Tabelle 10), hohe organisationale Identifikation (siehe Tabelle 10) und
hohe Zielangemessenheit vor (siehe Tabelle 9). Dies mag zur Folge haben, dass
der positive Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz und Engage-
ment auf einem hohen positiven Kongruenz- und Engagement-Level identifiziert
werden kann. So können organisationale Identifikation (Hypothese 4) und Zie-
langemessenheit (Hypothese 5) keine weitere Verstärkung des bereits positiven
Zusammenhangs bewirken. Hingegen zeigen bisherige Studien, dass eine wahr-
genommene Inkongruenz mit Organisationszielen zu erhöhtem Arbeitsdruck
![Page 119: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/119.jpg)
102 Diskussion
(Schmidt, 2010) sowie geringerer Mitarbeiterperformance und Organizational Ci-
tizenship Behavior führen (Hoffman & Woehr, 2006). Entsprechend könnten or-
ganisationale Identifikation und Zielangemessenheit in einem Setting mit gerin-
ger Zielwichtigkeitskongruenz den Zusammenhang mit Mitarbeiterengagement
insofern beeinflussen als ein postulierter negativer Zusammenhang zwischen ge-
ringer Zielwichtigkeitskongruenz und Mitarbeiterengagement durch hohe organi-
sationale Identifikation und hohe wahrgenommene Zielangemessenheit negativ
moderiert würde.
Umgekehrt verbinden Mitarbeiter mit geringer oder fehlender organisatio-
naler Identifikation mit ihrer Tätigkeit negative Emotionen und fühlen sich nicht
im organisationalen Kontext verankert (Pratt, 2000; Vadera & Pratt, 2013). Dies
bringt potentiell negative Auswirkungen auf ihr Engagement mit sich. Äquivalent
zu dieser Argumentation mag wahrgenommene Unangemessenheit der Priorisie-
rung von Organisationszielen dazu führen, dass Mitarbeiter sich nicht entspre-
chend der vorgegebenen organisationalen Praktiken verhalten (March & Olsen,
2006) und sich dann mit geringerem Engagement für die Organisation einbringen.
Dies mag zur Folge haben, dass ein grundsätzlich positiver Zusammenhang zwi-
schen Zielwichtigkeitskongruenz und Mitarbeiterengagement durch geringe oder
fehlende organisationale Identifikation sowie wahrgenommene Unangemessen-
heit der Priorisierung von Organisationszielen negativ moderiert wird.
Um Klarheit über die Zusammenhänge zwischen den drei Konzepten Ziel-
wichtigkeitskongruenz, organisationale Identifikation und Zielangemessenheit zu
erhalten, müssten zukünftige Forschungsarbeiten in bevorzugt qualitativ-explo-
rativen Forschungsansätzen klären, wie sich organisationale Identifikation und
Zielangemessenheit in Nonprofit-Organisationen manifestieren. So könnten zum
einen die komplexen Mechanismen und Wechselbeziehungen zwischen den Kon-
zepten, zum anderen eine potentielle Unabhängigkeit von organisationaler Iden-
tifikation bzw. Zielangemessenheit von Zielwichtigkeitskongruenz näher be-
leuchtet werden.
Das mehrdimensionale Zielsystem weist darauf hin, dass potentiell multiple
Identitäten vorherrschen. Um der Dynamik organisationaler Identifikation ge-
recht zu werden, sollten zukünftige Forschungsstudien deren Entstehungs- und
Entwicklungsprozesse näher beleuchten. Narrative Techniken könnten darüber
hinaus helfen, Managementansätze multipler Identitäten zu identifizieren
(Creary, Caza, & Roberts, 2015). Gerade vor dem Hintergrund der Wichtigkeit
der sozialen Mission für Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen sollte außerdem
betrachtet werden, welche Rolle Überidentifikation spielt und welche potentiell
negativen Folgen dabei auftreten. Dadurch könnten auch die Grenzen einer die-
nenden Funktion des Ökonomischen näher beleuchtet werden.
Forschung zu Zielangemessenheit steckt noch in ihren Anfängen. In weite-
ren Forschungsarbeiten sollte herausgearbeitet werden, welche Mechanismen bei
![Page 120: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/120.jpg)
Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 103
der Evaluation von Zielangemessenheit wirken und inwiefern sich daraus Einstel-
lungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern verändern (Dalpiaz et al., 2016).
Dies würde helfen, den widerlegten moderierenden Zusammenhang zu Zielwich-
tigkeitskongruenz und Mitarbeiterengagement besser zu verstehen (Hypo-
these 5). Gleichzeitig könnte über qualitative Ansätze ein besseres Verständnis
zur Mehrdimensionalität des Konstruktes entwickelt werden, um die vorliegen-
den ersten Erkenntnisse zur Wahrnehmung von Angemessenheit weiter auszudif-
ferenzieren.
4.4.3 Zur Rolle von Mitarbeiterengagement: Interpretation der Ergebnisse
und Forschungsausblick
Aus Sicht der Nonprofit-Organisation spielt Mitarbeiterengagement eine ent-
scheidende Rolle, da nur mithilfe hoch engagierten Personals Organisationserfolg
erzielt werden kann (Wollard & Shuck, 2011). Vor diesem Hintergrund leistet die
vorliegende Studie einen wichtigen Beitrag, Determinanten von Mitarbeiterenga-
gement in Nonprofit-Organisationen zu identifizieren. Es zeigt sich, dass soziale
Zielwichtigkeitskongruenz, organisationale Identifikation und Zielangemessen-
heit positiv signifikant mit Mitarbeiterengagement zusammenhängen. So bestä-
tigt vorliegende Studie die in der wissenschaftlichen Literatur diskutierte An-
nahme, dass Mitarbeitererfolg durch situative Rahmenbedingungen beeinflusst
wird (Klein & Kim, 1998) insofern, als gerade die Variablen, die sich auf die
soziale Mission der Nonprofit-Organisation beziehen (soziale Zielwichtigkeits-
kongruenz, organisationale Identifikation, soziale und religiöse Zielangemessen-
heit), entscheidend für Mitarbeiterengagement sind. Diese Ausrichtung auf sozi-
ale Aspekte des Organisationserfolgs bestätigt bisherige Erkenntnisse, die
besagen, dass Nonprofit-Mitarbeiter andere Bedürfnisse als Mitarbeiter in privat-
erwerbswirtschaftlichen Unternehmen aufweisen (Speckbacher, 2013).
Aus dieser Erkenntnis lassen sich zwei Forschungsfoki für zukünftige Stu-
dien ableiten. Zum einen könnte für Nonprofit-Organisationen mit mehrdimensi-
onalem Zielsystem auch auf Ergebnisebene zwischen verschiedenen Erfolgsdi-
mensionen unterschieden werden. So könnte untersucht werden, inwiefern sich
Zielwichtigkeitskongruenz, organisationale Identifikation und Zielangemessen-
heit auf unterschiedliche individuelle Erfolgsdimensionen auswirken, indem auch
bei der abhängigen Variable zwischen Engagement bezüglich der verschiedenen
Ziele unterschieden wird. Zum anderen wird in der jüngeren Literatur hervorge-
hoben, dass es sich bei Engagement um ein multidimensionales, kollektives psy-
chologisches Konstrukt handelt (Rich et al., 2010; Torrente, Salanova, Llorens,
& Schaufeli, 2013). So könnte, gemäß dem Fokus auf dyadische Fit-Beziehungen
auch das Konzept des Teamengagements näher analysiert und Wechselwirkungen
![Page 121: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/121.jpg)
104 Diskussion
mit individuellem Engagement betrachtet werden – gerade in Anbetracht der Tat-
sache, dass Teams im Arbeitsalltag, insbesondere in personalintensiven sozialen
Nonprofit-Organisationen, eine immer größere Rolle spielen (Torrente et al.,
2013).
4.4.4 Management-Implikationen
Vor dem Hintergrund der Besonderheiten der Personalbasis in Nonprofit-Organi-
sationen lassen sich, basierend auf den Ergebnissen der empirischen Studie zum
Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeitskongruenz, organisationaler Identifi-
kation, Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement, folgende Management-
Implikationen ableiten. Erstens zeigt sich, dass insbesondere Verständnis und Ak-
zeptanz der sozialen Ziele eine entscheidende Rolle für Mitarbeiter spielen. So
können Nonprofit-Organisationen über implizite Anreize (Speckbacher, 2013)
bezüglich sozialer Ziele (d. h. Verinnerlichung der Ziele, Steigerung der intrinsi-
schen Motivation zur organisationalen Zielerreichung beizutragen) dafür sorgen,
dass Mitarbeiter ihre Anstrengungen auf die Verfolgung eben dieser sozialen
Ziele ausrichten. Da die Identifikation mit der sozialen Mission, die über implizite
Anreize gefördert wird, dazu führt, dass jegliche Tätigkeiten zur Erreichung der
sozialen Ziele unternommen werden, mag diese Form von Anreizen gleichzeitig
zur Erfüllung anderer Zieldimensionen beitragen. Das heißt aber auch, dass dies
beim Design leistungsabhängiger Vergütungssysteme berücksichtigt werden
muss (Ridder & McCandless, 2010), indem hier die Ausrichtung auf die soziale
Zieldimension hervorgehoben wird.
Zweitens mag geeignetes Führungsverhalten dazu beitragen, dass Mitarbei-
ter soziale Ziele besser verstehen, dadurch eine höhere Kongruenz zur Organisa-
tion entwickeln und letztendlich erfolgreicher agieren. Bestehende Forschungsar-
beiten haben gezeigt, dass insbesondere ein transformationaler Führungsstil es
vermag, Mitarbeiter auf die Ziele auszurichten (Stone, Russell, & Patterson,
2004). Man spricht hierbei auch von zielorientierter Führung, das heißt die Füh-
rungskraft schafft es Ziele transparent zu vermitteln, sodass diese über die Hie-
rarchiestufen hinweg kaskadiert und in individuelle Arbeitsziele übersetzt werden
(Colbert & Witt, 2009).
Drittens scheint entscheidend zu sein, in Schlüsselpositionen Pluralisten zu
positionieren (Besharov, 2014), die für die verschiedenen Zieldimensionen, die
sich potentiell aus multiplen Identitäten ergeben, integrierende Praktiken und Lö-
sungen entwickeln können und dadurch vereinende Routinen etablieren. Zwar
hängt Mitarbeiterengagement lediglich mit sozialer Zielwichtigkeitskongruenz
signifikant zusammen, doch nehmen Mitarbeiter ökonomische und religiöse Ziele
als ähnlich wichtig wahr (Tabelle 8). Dies mag daran liegen, dass die Geschäfts-
führer als pluralistische Führungskräfte organisationale Strukturen schaffen, die
![Page 122: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/122.jpg)
Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 105
die mehrdimensionalen Ziele integrieren, um das Erreichen aller Organisations-
ziele sicherzustellen. Um der Bedeutung der sozialen Ziele Rechnung zu tragen,
ist es gleichzeitig jedoch wichtig, dass die soziale organisationale Identität klar
über organisationale Werte, verbindliche Verhaltenskodizes und eine transpa-
rente Mission in die Organisation getragen wird.
Viertens sollten Nonprofit-Organisationen mit mehrdimensionalem Zielsys-
tem Mitarbeiter von der Adäquanz insbesondere der sozialen Ziele überzeugen.
Nur wenn sie diese Ziele als angemessen empfinden, passen sie ihr Handeln ent-
sprechend an und setzen ihre volle Energie in die Erfüllung ihrer Aufgaben. Zu-
letzt sollten Nonprofit-Organisationen einen Fokus innerhalb des Selektions- und
Onboarding-Prozesses auf die Passung von Mitarbeitern bezüglich der sozialen
Ziele achten. Dies könnte über die Erfassung individueller Wertevorstellungen
und Einstellungen und einem konsekutiven Abgleich mit organisationalen Zielen
und Werten erfolgen. Damit würde der Situationsspezifität von Mitarbeitererfolg
in Nonprofit-Organisationen Rechnung getragen und bereits zu Beginn der Sozi-
alisationsphase der Mitarbeiter Grundvoraussetzungen für Fit in Nonprofit-Orga-
nisationen gelegt.
4.4.5 Limitationen der Studie
Die Ergebnisse der Studie müssen vor dem Hintergrund methodischer und inhalt-
licher Limitationen evaluiert und betrachtet werden. Hinsichtlich methodischer
Grenzen können die Messergebnisse aufgrund von Common Method Variance
verzerrt sein (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). Folgende poten-
tielle Ursachen für Messverzerrungen sind diesbezüglich zu beachten: Für die
Messung der zentralen Konstrukte, d. h. sowohl der abhängigen als auch der un-
abhängigen Variablen, wurde lediglich eine Quelle (die einzelnen Mitarbeiter in
der untersuchten Nonprofit-Organisation) verwendet (Single Source Bias). Dies
beeinträchtigt potentiell die Konstruktvalidität. Darüber hinaus könnte das Phä-
nomen der sozialen Erwünschtheit vorliegen. Doch wurde versucht, diesem Ef-
fekt über die Zusicherung von Vertraulichkeit, Anonymität sowie Datensicherung
durch die durchführenden Forscher entgegenzuwirken (Fowler, 2014).
Die Erfassung der Konstrukte Zielwichtigkeitskongruenz und Zielangemes-
senheit erfolgte jeweils über die Einschätzung der sechs zentralen Organisations-
ziele. Die Items unterliegen dadurch einem gewissen Maß an Mehrdeutigkeit.
Doch wurde innerhalb der Vorstudie versucht, Unklarheiten zu beseitigen und
eine klare Abgrenzung der Konstrukte sicherzustellen. Gleichzeitig enthielt der
Fragebogen klare Instruktionen zur Spezifizierung der jeweiligen Fragestellung
(Brace, 2013). Zuletzt wurden unabhängige und abhängige Variable gleichzeitig
![Page 123: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/123.jpg)
106 Diskussion
am gleichen Ort mit dem gleichen Medium erfasst, was im Rahmen von Mes-
sungskontexteffekten der Common Method Variance zugeordnet und als Beein-
trächtigung diskutiert wird (Podsakoff et al., 2003).
Neben der Common Method Variance können folgende Faktoren zu einer
Verzerrung geführt haben. Zunächst ist zu berücksichtigen, dass die verschiede-
nen organisationalen Rollen der Schlüsselinformanten nicht berücksichtigt wur-
den (Key Informant Bias; Kumar, Stern, & Anderson, 1993). Um sicherzustellen,
dass die untersuchten Organisationsziele auch auf individueller Ebene über die
jeweiligen Arbeitsrollen der Mitarbeiter hinweg handlungsanleitend sind, wur-
den, wie in Kapitel 4.3.1 beschrieben, kognitive Experteninterviews mit Mitar-
beitern durchgeführt. Diese ergaben, dass sich die identifizierten Organisations-
ziele auch auf individueller Ebene im Arbeitsalltag manifestieren. Daneben kann
es durch die gemischte Datenerhebung anhand Paper-Pencil- und Online-Um-
frage zu sogenannten Mixed-Modes-Effekten kommen. Um diese zu minimieren,
wurden das gleiche visuelle Format sowie dieselben Fragen und Formulierungen
für beide Erhebungsarten verwendet (Dillman et al., 2014).
Zur Kontrolle der potentiellen Verzerrungen sollten weiterführende Studien
durchgeführt werden, bei denen unterschiedliche Quellen zur Erfassung von un-
abhängiger und abhängiger Variable genutzt werden. Dadurch könnte der Effekt
der Single Source Bias reduziert werden und gleichzeitig der Effekt von Common
Method Variance auf die Konstruktvalidität vorliegender Studie gemessen wer-
den (Bagozzi, Yi, & Phillips, 1991). Darüber hinaus sollten die untersuchten Zu-
sammenhänge in einer Längsschnittstudie mit größerer Stichprobe verifiziert
werden. Dies würde auch die Untersuchung potentieller Dynamiken in der Ent-
wicklung der Zusammenhänge von Zielwichtigkeitskongruenz, organisationaler
Identifikation, Zielangemessenheit und Mitarbeiterengagement ermöglichen.
Als inhaltliche Schwäche lässt sich der reine Fokus auf soziale (religiös ge-
prägte) Nonprofit-Organisationen diskutieren. So mag sein, dass in anderen Kon-
texten mit differierenden Zielsystemen abweichende Ergebnisse zur Salienz be-
stimmter Zielwichtigkeitskongruenzen identifiziert werden können. Außerdem
betrachtet vorliegende Studie zwar ein mehrdimensionales Zielsystem, unter-
scheidet bei organisationaler Identifikation sowie auf Seiten des Mitarbeiterer-
folgs aber nicht in potentielle Subdimensionen der Konstrukte. In zukünftigen
Forschungsarbeiten sollte entsprechend auch bei der Betrachtung von Identifika-
tion und Mitarbeitererfolg eine weitere Differenzierung vorgenommen werden,
um so die Datendichte zu erhöhen. Außerdem sollte das Forschungsmodell in an-
deren Branchen und Industrien untersucht werden (Helmig et al., 2012), um die
Generalisierbarkeit zu erhöhen und Common Method Variance zu reduzieren.
![Page 124: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/124.jpg)
Zielwichtigkeitskongruenz in Nonprofit-Organisationen 107
4.5 Fazit
Mit vorliegender Studie wurde durch die Betrachtung von Nonprofit-Organisati-
onen, d. h. Organisationen mit mehrdimensionalem Zielsystem, ein substantieller
Beitrag zur Weiterentwicklung des Forschungsfeldes zur Analyse der Auswir-
kungen von Zielwichtigkeitskongruenz geleistet. Gleichzeitig konnte durch die
Analyse von Determinanten von Mitarbeiterengagement das Wissen zu Mecha-
nismen, die auf dieses entscheidende motivationale Konzept wirken, weiter an-
gereichert werden. Darüber hinaus ermöglichte die Studie durch die Identifikation
weiterer zentraler Einflussfaktoren auf Mitarbeitererfolg, nämlich organisationa-
ler Identifikation und Zielangemessenheit, die Ableitung bedeutender Personal-
praktiken, die gerade für personalintensive Nonprofit-Organisationen, für die das
Personal einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt, von großer Bedeutung sind. Die
Studie soll Ausgangspunkt für weiterführende qualitative und quantitative Stu-
dien in Organisationen mit mehrdimensionalem Zielsystem sein, um die theoreti-
sche und empirische Dichte des Forschungsfeldes stetig weiterzuentwickeln. Dies
scheint insbesondere vor dem Hintergrund einer fortlaufenden Ökonomisierung
des Nonprofit-Sektors, die zu einer potentiellen Intensivierung des Konflikts zwi-
schen Ökonomie einerseits und sozialem Auftrag andererseits führen kann, für
das Überleben bzw. den Erfolg von Nonprofit-Organisationen essentiell zu sein.
![Page 125: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/125.jpg)
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
Aufgrund von Ökonomisierung, Professionalisierung und Kommerzialisierung
im Nonprofit-Sektor wurde in den letzten drei Jahrzehnten in der Nonprofit-Ma-
nagement-Forschung verstärkt ein Fokus auf die Untersuchung organisationalen
Erfolgs und Effektivität gelegt. Eine der größten Herausforderungen stellt die
Koexistenz potentiell konfligierender sozialer und ökonomischer Ziele dar. Die-
ses Spannungsfeld auf organisationaler Ebene manifestiert sich häufig auch auf
individueller Ebene – gerade in personalintensiven Nonprofit-Organisationen, die
unter einem Dach hauptamtliche, ehrenamtliche und freiwillige Arbeitskräfte ver-
einen. Entsprechend suchen Nonprofit-Organisationen nach adäquaten Personal-
praktiken, anhand derer langfristiger Mitarbeitererfolg gewährleistet werden
kann. Basierend auf gewinnbringenden Erkenntnissen aus der For-Profit-For-
schung wurde daher in vorliegender Arbeit die Leitfrage nach der Rolle von Per-
son-Environment Fit für Mitarbeitererfolg in Nonprofit-Organisationen gestellt.
Zur Beantwortung wurden drei Forschungsstudien durchgeführt, die in Kapitel 2
bis 4 vorgestellt wurden.
In einer ersten Studie (Kapitel 2) wurde beleuchtet, was im Nonprofit-Kon-
text unter Mitarbeitererfolg zu verstehen ist. Spezifisch wurde dabei eine syste-
matische Literaturanalyse zur Identifikation der Konzeptualisierungen von indi-
viduellem Erfolg von Freiwilligen – als eine bedeutende Mitarbeitergruppe in
Nonprofit-Organisationen – durchgeführt. Vor dem Hintergrund eines mehrdi-
mensionalen organisationalen Erfolgsbegriffs zeigte sich, dass Erfolg auch auf
individueller Ebene ein mehrdimensionales Konstrukt ist. Verschiedenste Leis-
tungskonzepte – wie Engagement, Commitment, Task Performance, Organizati-
onal Citizenship Behavior oder Leistungsempfängerzufriedenheit – werden in
Studien als Näherungsgrößen verwendet. Um erste Ansätze für Wirkungsmecha-
nismen des Person-Environment Fit als Einflussfaktor auf Mitarbeitererfolg zu
gewinnen, wurden im Rahmen dieser Studien außerdem Determinanten des Frei-
willigenerfolgs erfasst. Hinsichtlich des Fit zwischen Freiwilligen und ihrer Um-
welt wurde in der Forschung bislang lediglich die Passung zwischen individuellen
Motiven und der organisationalen Fähigkeit, diese zu befriedigen, betrachtet.
Darüber hinaus gehende Fit-Komponenten blieben bislang unbeachtet. Entspre-
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019B. Englert, Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen, Marktorientiertes Nonprofit-Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24976-2_5
![Page 126: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/126.jpg)
110 Schlussbetrachtung und Ausblick
chend mangelt es an einer ganzheitlichen Betrachtung der mannigfaltigen Fit-Er-
fahrungen von Freiwilligen, die wiederum potentiell deren Mitarbeitererfolg prä-
gen.
Daher wurde in einer zweiten Studie (Kapitel 3) der wahrgenommene Fit
von Freiwilligen betrachtet, um ein ganzheitliches Verständnis für Person-En-
vironment Fit im Freiwilligenkontext zu erlangen. Vor dem Hintergrund der be-
sonderen Motivstruktur von Freiwilligen und der Tatsache, dass die Organisation
keine formale Weisungsbefugnis hat, hatte diese Studie zum Ziel die vielfältigen
Elemente und Ebenen des Freiwilligen-Fit zu identifizieren. Die Studie zeigt, dass
Freiwillige eine Passung zu ihrer Umwelt auf organisationaler (Missionskongru-
enz, erfülltes Bedürfnis nach organisationaler Unterstützung), interpersoneller
(kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung, angemessene Füh-
rung) und individueller (Kompetenz-Service-Passung, erfülltes Bedürfnis nach
Autonomie und Freiheit) Ebene empfinden. Ebenen-übergreifend ist Leistungsa-
nerkennung für Freiwillige von großer Bedeutung. Darüber hinaus stellt – unab-
hängig von der tatsächlichen Ausführung der Tätigkeit – die Kompatibilität des
Freiwilligenengagements mit anderen Lebensbereichen für Freiwillige ein weite-
res Fit-Thema dar. Diese Studie ermöglichte es, ein ganzheitliches Modell des
Person-Environment Fit für Freiwillige zu entwickeln und so ein tiefgehendes
Verständnis für die im Rahmen dieser Arbeit zentral betrachtete Variable des Fit
im Nonprofit-Kontext zu gewinnen.
Zur Analyse des Einflusses von Fit auf Mitarbeitererfolg und somit zur fina-
len Beantwortung der eingangs gestellten Leitfrage wurde schließlich in einer
letzten Studie (Kapitel 4) der direkte Zusammenhang zwischen Zielwichtigkeits-
kongruenz – als ein zentrales Konzept des Person-Organisation Fit – und Mitar-
beiterengagement untersucht. Die Ergebnisse der Studie bestätigen die Erkenntnis
aus Kapitel 2, dass im Nonprofit-Kontext Erfolg ein mehrdimensionales Kon-
strukt darstellt und bei der Untersuchung von individuellem Mitarbeitererfolg
mannigfaltige, potentiell konfligierende Umweltfaktoren berücksichtigt werden
müssen. Im vorliegenden Fall manifestierte sich dies in der Koexistenz von öko-
nomischen, sozialen und religiösen Organisationszielen. In Einklang mit den in
Kapitel 3 identifizierten Freiwilligen-Fit-Themen ‚Missionskongruenz‘ und
‚Kollegiale Gemeinsamkeiten und gegenseitige Ergänzung‘ bekräftigt diese Stu-
die außerdem, dass insbesondere Person-Environment Fit hinsichtlich der Wich-
tigkeit des sozialen Auftrags der Organisation für Mitarbeiter in Nonprofit-Orga-
nisationen eine entscheidende Rolle für individuellen Mitarbeitererfolg spielt.
Vorliegende Arbeit macht deutlich, dass Person-Environment Fit auch in
Nonprofit-Organisationen eine entscheidende Rolle für den Mitarbeitererfolg dar-
stellt. Dabei sollte stets berücksichtigt werden, dass Erfolg mehrdimensional ist
und Fit ein latentes Konstrukt darstellt, das viele verschiedene Komponenten um-
![Page 127: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/127.jpg)
Schlussbetrachtung und Ausblick 111
fasst, die bei der Untersuchung Berücksichtigung finden sollten. Besonders be-
deutsam bei der Betrachtung des Fit in Nonprofit-Organisationen spielt dabei die
Passung der Mitarbeiter mit der sozialen Mission. Diese Erkenntnisse gilt es zu-
künftig im Personalmanagement von Nonprofit-Organisationen zu berücksichti-
gen, um Erfolg auf individueller Ebene zu gewährleisten. Um langfristigen Fit zu
erzielen, können Nonprofit-Organisationen bereits während des Personalgewin-
nungsprozesses auf Werte-, Ziel- und Missionskongruenz achten. Um die ultima-
tiven sozialen Organisationsziele bestmöglich umzusetzen, müssen diese über
alle Hierarchieebenen hinweg klar kommuniziert und in individuelle Arbeitsziele
übersetzt werden. Wichtig dabei ist es, den individuellen Beitrag zur Erreichung
der sozialen Ziele bzw. der Mission herauszuarbeiten und transparent zu machen.
So können darauf basierend individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen abge-
leitet werden. Zuletzt ist es wichtig, im Personalmanagement die spezifischen un-
terschiedlichen Einflüsse von Fit auf Mitarbeitererfolg zu berücksichtigen.
Damit langfristig ein ganzheitliches Bild zum Zusammenhang von Person-
Environment Fit und Mitarbeitererfolg gezeichnet werden kann, sollten zukünf-
tige Forschungsarbeiten versuchen, die Mannigfaltigkeit und Komplexität von in-
dividuellem Mitarbeitererfolg in Nonprofit-Organisationen herauszuarbeiten. Zu-
dem sollten die verschiedensten Fit-Komponenten in ihrer Dynamik betrachtet
werden. So sollte analysiert werden, wie – neben den in Kapitel 4 untersuchten
organisationalen Faktoren – interpersonelle und individuelle Komponenten des
Fit auf Mitarbeitererfolg wirken und wie diese verschiedenen Fit-Elemente auf-
bzw. untereinander wirken. Gleichzeitig könnte in solchen Studien auch die indi-
viduelle Entwicklung der Wahrnehmung von Fit über den Mitarbeiterzyklus hin-
weg näher beleuchtet werden. Vorliegende Arbeit hat sich durch die Untersu-
chung von Fit und Mitarbeitererfolg auf zwei positive Konzepte der
Personalführung konzentriert. In weiterführender Forschung sollte daneben das
weitgehend unbeforschte Phänomen des Misfit, potentielle Auswirkungen auf
kontraproduktives Arbeitsverhalten und Mechanismen und Strategien des Um-
gangs mit Misfit betrachtet werden.
Vorliegende Arbeit untermalt die besondere Bedeutung von Fit für das Per-
sonalmanagement in Nonprofit-Organisationen. Entsprechend der Sichtweise des
Ressource-Based-View sind Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen als wert-
volle Ressourcen zu betrachten. Nur Mitarbeiter, die bei ihrer Tätigkeit Fit wahr-
nehmen, sind langfristig erfolgreich und können dadurch zum Organisationser-
folg beitragen. So sollte in Nonprofit-Organisationen der Mensch und dessen
Kompatibilität mit seiner Umwelt im Zentrum aller Managementüberlegungen
stehen – sowohl nach außen bei der Leistungserstellung als auch nach innen im
Rahmen der Personalführung.
![Page 128: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/128.jpg)
Anhang
Anhang 1.1: Datenbasis der Literaturanalyse
Autor(en) (Jahr) Titel Zeitschrift
Agostinho & Paço (2012)
Analysis of the motivations, generativity and demographics of the food bank volunteer
International Journal of
Nonprofit and Voluntary
Sector Marketing
Alfes et al. (2015)
Commitment to whom? Unraveling how re-lational job design influences volunteers´
turnover intentions and time spent volunteer-
ing
Voluntas: International
Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations
Alfes et al. (2016)
Enhancing volunteer engagement to achieve
desirable outcomes: What can non-profit em-ployers do?
Voluntas: International
Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations
Allen & Shaw
(2009)
"Everyone rolls up their sleeves and mucks
in": Exploring volunteers' motivation and ex-
periences of the motivational climate of a sporting event
Sport Management Review
Baker & Murawski (1986)
A method for measuring paid staff support for volunteer involvement
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly
Bang et al. (2013)
From motivation to organizational commit-
ment of volunteers in non-profit sport organ-
izations
Journal of Management Development
Bidee et al. (2013) Autonomous motivation stimulates volun-teers' work effort: A self-determination the-
ory approach to volunteerism
Voluntas: International Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Brown (1999) Assessing the value of volunteer activity Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Brudney & Kel-
lough, 2000)
Volunteers in state government: Involve-
ment, management, and benefits
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Brudney & Meijs
(2009)
It ain't natural: Toward a new (natural) re-
source conceptualization for volunteer man-agement
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Caldwell et al.
(2008)
The influence of age on volunteer contribu-
tions in a nonprofit organization
Journal of Organizational
Behavior
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019B. Englert, Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen, Marktorientiertes Nonprofit-Management, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24976-2
![Page 129: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/129.jpg)
114 Anhang
Catano et al. (2001) Exploring commitment and leadership in
volunteer organizations
Leadership & Organization
Development Journal
Chinman & Wan-
dersman (1999)
The benefits and costs of volunteering in
community organizations: Review and prac-tical implications
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Cnaan & Cascio
(1999)
Performance and commitment: Issues in management of volunteers in human service
organizations
Journal of Social Service
Research
Cornelis et al. (2013)
Volunteer work in youth organizations: Pre-
dicting distinct aspects of volunteering be-
havior from self- and other oriented motives
Journal of Applied Social
Psychology
Cowlishaw et al. (2014)
Antecedents and outcomes of volunteer
work-family conflict and facilitation in Aus-
tralia
Applied Psychology: An In-ternational Review
Dury et al. (2014)
To volunteer or not: The influence of indi-
vidual characteristics, resources, and social factors on the likelihood of volunteering by
older adults
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly
Dwyer et al. (2013)
Sources of volunteer motivation: Transfor-
mational leadership and personal motives in-fluence volunteer outcomes
Nonprofit Management &
Leadership
Farmer & Fedor
(2001)
Changing the focus on volunteering: An in-vestigation of volunteers' multiple contribu-
tions to a charitable organization
Journal of Management
Fiedler (1969)
The effect of leadership style upon the per-
formance and adjustment of volunteer teams operating in stressful foreign environment
Human Relations
Fiorillo (2011)
Do monetary rewards crow out the intrinsic
motivation of volunteers? Some empirical
evidence for Italian volunteers
Annals of Public and Coop-
erative Economics
Gamm & Kassab
(1983)
Productivity assessment of volunteer pro-
grams in not-for-profit human services or-ganizations
Journal of Voluntary Action
Research
Govekar & Govekar (2002)
Using economic theory and research to bet-ter understand volunteer behavior
Nonprofit Management & Leadership
Grossman & Furano
(1999) Making the most of volunteers
Law and Contemporary
Problems
Grube & Piliavin
(2000)
Role identity, organizational experiences,
and volunteer performance
Personality and Social Psy-
chology Bulletin
Hager & Brudney
(2004)
Volunteer management practices and reten-
tion of volunteers
Nonprofit Management &
Leadership
Hager & Brudney
(2015)
In search of strategy: Universalistic, contin-gent, and configurational adoption of volun-
teer management practices
Volunteer Management Practices and Retention of
Volunteers
Haivas et al. (2013) Volunteer engagement and intention to quit
from a self-determination theory perspective
Journal of Applied Social
Psychology
![Page 130: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/130.jpg)
Anhang 115
Handy & Srinivasan
(2004)
Valuing volunteers: An economic evaluation
of the net benefits of hospital volunteers
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Hoogervorst et al.
(2016)
How perceptions of altruism and sincerity
affect client trust in volunteers versus paid workers
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Hotchkiss et al. (2014)
The role, measurement, and impact of volun-teerism in hospitals
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly
Huynh et al. (2012)
Validation of the four-dimensional connect-
edness scale in a multisample volunteer
study: A distinct construct from work en-
gagement and organizational commitment
Voluntas: International Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Katz & Malul (2015)
Do you enjoy giving more or more than oth-
ers? The positionality of voluntary contribu-
tions
Voluntas: International
Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Krasnopolskaya et
al. (2016)
The relationship between corporate volun-
teering and employee civic engagement out-side the workplace in Russia
Voluntas: International
Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations
Kreutzer & Jäger (2011)
Volunteering versus managerialism: Conflict
over organizational identity in voluntary as-
sociations
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly
Kulik et al. (2016)
Explaining satisfaction with volunteering in
emergencies: Comparison between orga-nized and spontaneous volunteers in Opera-
tion Protective Edge.
Voluntas: International
Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Laverie & McDo-
nald (2007)
Volunteer dedication: Understanding the role
of identity importance on participation fre-quency
Journal of Macromarketing
Lindenmeier & Diet-
rich (2011) Will this voluntary project be successful?
Nonprofit Management & Leadership
Lynch & Smith
(2009) The dilemma of judging unpaid workers Personnel Review
Manetti et al. (2015)
Investing in volunteering: measuring social
returns of volunteer recruitment, training and
management
Voluntas: International
Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Meyer et al. (2013) Volunteers in Brazilian hospitals: Good citi-
zens or strategic agents?
Voluntas: International Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Millette & Gagné (2008)
Designing volunteers' tasks to maximize mo-
tivation, satisfaction and performance. The impact of job characteristics on volunteer en-
gagement
Motivation & Emotion
Mook, Richmond, &
Quarter (2003)
Integrated social accounting for nonprofits:
A case from Canada
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Mook, Sousa, Elgie,
& Quarter (2005)
Accounting for the value of volunteer contri-
butions
Voluntas: International
Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations
![Page 131: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/131.jpg)
116 Anhang
Mook et al. (2007)
The value of volunteering for a nonprofit
membership association: The case of AR-
NOVA
Nonprofit Management & Leadership
Murnighan, Kim, & Metzger (1993)
The volunteer dilemma Administrative Science Quarterly
Nencini et al. (2016) Volunteer motivation and organizational cli-mate: Factors that promote satisfaction and
sustained volunteerism in NPOs
Voluntas: International Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Orlowski & Wicker
(2015)
The monetary value of voluntary work: Con-
ceptual and empirical comparisons
Voluntas: International
Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Parkum (1985) Instrumental and expressive dimensions of
the impact of volunteers on hospital patients
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Peachey et al. (2014) Exploring the motives and retention factors
of sport-for-development volunteers
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Phillips (1982) Motivation and expectation in successful
volunteerism
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Prestby et al. (1990)
Benefits, costs, incentive management and
participation in voluntary organizations: A means to understanding and promoting em-
powerment
American Journal of Com-munity Psychology
Puffer & Meindl
(1992)
The congruence of motives and incentives in
a voluntary organization
Journal of Organizational
Behavior
Randle & Dolnicar,
(2009)
Does cultural background affect volunteer-
ing behavior?
Journal of Nonprofit &
Public Sector Marketing
Rodell (2013) Finding meaning through volunteering: Why do employees volunteer and what does it
mean for their jobs?
Academy of Management
Journal
Rogalsky et al. (2016)
Understanding the sport event volunteer ex-
perience: An investigation of role ambiguity
and its correlates
Journal of Sport Manage-ment
Ronel (2006) When good overcomes bad: The impact of volunteers on those they help
Human Relations
Sajardo & Serra (2011)
The economic value of volunteer work:
Methodological analysis and application to
Spain
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly
Salamon, Soko-
lowski, & Haddock (2011)
Measuring the economic value of volunteer
work globally: Concepts, estimates, and a roadmap to the future
Annals of Public and Coop-
erative Economics
Spitz & MacKinnon
(1993)
Predicting success in volunteer community
service Psychological Reports
Studer & von Schnurbein (2013)
Organizational factors affecting volunteers: A literature review on volunteer coordination
Voluntas: International
Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
![Page 132: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/132.jpg)
Anhang 117
Stukas et al. (2009)
The matching of motivations to affordances
in the volunteer environment: An index for
assessing the impact of multiple matches on volunteer outcomes
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Stukas et al. (2016) Motivations to volunteer and their associa-
tions with volunteers' well-being
Nonprofit and Voluntary
Sector Quarterly
Taniguchi & Aldi-
kacti Marshall
(2016)
Neighborhood association participation and formal volunteering in Japan
Voluntas: International
Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Thoits & Hewitt
(2001) Volunteer work and well-being
Journal of Health and So-
cial Behavior
van Schie et al. (2014)
How dare to demand this from volunteers! The impact of illegitimate tasks
Voluntas: International
Journal of Voluntary and
Nonprofit Organizations
Van Vianen et al.
(2008)
A person-environment fit approach to volun-
teerism: Volunteer personality fit and culture fit as predictors of affective outcomes
Basic and Applied Social
Psychology
Vantilborgh et al.
(2013)
Revisiting the relationship between personal-
ity and psychological contracts: A moderated
mediation model explaining volunteer per-formance
Social Service Review
Wilson (2000) Volunteering Annual Review of Sociology
Wilson (2012) Volunteerism research: A review essay Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly
Wilson & Musick (1998)
The contribution of social resources to vol-unteering
Social Science Quarterly
Wolozin (1975)
The economic role and value of volunteer
work in the United States: An exploratory
study
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly
Wu et al. (2016)
Predicting future volunteering intentions
through a self-determination theory perspec-tive
Voluntas: International
Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations
Yanay & Yanay
(2008)
The decline of motivation? From commit-
ment to dropping out of volunteering
Nonprofit Management &
Leadership
Zweigenhaft et al.
(1996)
The motivations and effectiveness of hospi-
tal volunteers
Journal of Social Psychol-
ogy
![Page 133: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/133.jpg)
118 Anhang
Anhang 1.2: Zuordnung Freiwilligenerfolg – organisationaler Erfolg
Leistungsproxy (Studien) Allokationslogik
(deskript. Kod.)
Dimension
org. Erfolg
Zeit (Agostinho & Paço, 2012; Alfes et al., 2016, 2015; Allen &
Shaw, 2009; Baker & Murawski, 1986; Brown, 1999; Brud-ney & Meijs, 2009; Chinman & Wandersman, 1999; Cnaan
& Cascio, 1999; Cowlishaw et al., 2014; Dury et al., 2014;
Dwyer et al., 2013; Farmer & Fedor, 2001; Fiorillo, 2011;
Gamm & Kassab, 1983; Govekar & Govekar, 2002; Gross-
man & Furano, 1999; Grube & Piliavin, 2000; Hager &
Brudney, 2004, 2015; Haivas et al., 2013; Handy & Srini-vasan, 2004; Huynh et al., 2012; Katz & Malul, 2015; Kras-
nopolskaya et al., 2016; Kreutzer & Jäger, 2011; Laverie &
McDonald, 2007; Lindenmeier & Dietrich, 2011; Lynch & Smith, 2009; Manetti et al., 2015; Mook et al., 2007, 2003,
2005; Murnighan et al., 1993; Nencini et al., 2016; Orlowski
& Wicker, 2015; Peachey et al., 2014; Phillips, 1982; Prestby et al., 1990; Randle & Dolnicar, 2009; Rodell, 2013; Sajardo
& Serra, 2011; Salamon et al., 2011; Spitz & MacKinnon,
1993; Studer & von Schnurbein, 2013; Stukas et al., 2016, 2009; Taniguchi & Aldikacti Marshall, 2016; Thoits & He-
witt, 2001; van Schie et al., 2014; Van Vianen et al., 2008;
Vantilborgh et al., 2013; Wilson, 2000, 2012; Wilson & Mu-sick, 1998; Wolozin, 1975; Wu et al., 2016; Yanay & Yanay,
2008)
Erhalt oder Erweite-
rung vorhandener Ressourcen
Inputs
Zufriedenheit (Cnaan & Cascio, 1999; Cornelis et al., 2013; Dwyer et al., 2013; Huynh et al., 2012; Kulik et al., 2016; Nencini et al.,
2016; Rogalsky et al., 2016; Studer & von Schnurbein, 2013;
Stukas et al., 2016, 2009; Van Vianen et al., 2008; Wu et al., 2016)
Arbeitseinstellung, die Freiwillige zu
wertvollen
Ressourcen macht
Inputs
Commitment (Bang et al., 2013; Catano et al., 2001; Studer & von Schnur-bein, 2013; Van Vianen et al., 2008)
Arbeitseinstellung, die Freiwillige zu
wertvollen Ressour-cen macht
Inputs
Engagement
(Alfes et al., 2016; Haivas et al., 2013; van Schie et al., 2014)
Arbeitseinstellung, die Freiwillige zu
wertvollen
Ressourcen macht
Inputs
Arbeitseinsatz (Bidee et al., 2013)
Arbeitseinstellung, die Freiwillige zu
wertvollen
Ressourcen macht
Inputs
![Page 134: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/134.jpg)
Anhang 119
Kostenersparnisse (Brudney & Kellough, 2000; Hotchkiss et al., 2014; Meyer et
al., 2013)
Organisationale
Effizienz durch In-
tegration von Freiwilligen
Transfor-
mation
Task Performance (Caldwell et al., 2008; Cornelis et al., 2013; Millette &
Gagné, 2008; Puffer & Meindl, 1992; Zweigenhaft et al.,
1996)
Beitrag von
Freiwilligen zur or-
ganisationalen Effektivität bzgl.
der Kernaktivitäten
Outputs
Organizational Citizenship Behavior (Cornelis et al., 2013; Millette & Gagné, 2008)
Beitrag von
Freiwilligen zur or-ganisationalen
Effektivität bzgl.
der Kernaktivitäten
Outputs
Service-Qualität (Hotchkiss et al., 2014)
Beitrag von
Freiwilligen zur or-ganisationalen
Effektivität bzgl.
der Kernaktivitäten
Outputs
Strategischer Wert (Brudney & Kellough, 2000; Fiedler, 1969; Hotchkiss et al.,
2014; Meyer et al., 2013)
Beitrag von Freiwilligen zur or-
ganisationalen
Effektivität bzgl. der Kernaktivitäten
Outputs
Patientenzufriedenheit (Handy & Srinivasan, 2004; Hotchkiss et al., 2014; Meyer et
al., 2013; Parkum, 1985)
Einfluss von Freiwillige auf
Leistungsempfänger
Outcomes
Affect-based Trust (Hoogervorst et al., 2016)
Einfluss von
Freiwillige auf
Leistungsempfänger
Outcomes
Vorbildfunktion (Ronel, 2006)
Einfluss von Frei-willigen auf die
Gesellschaft
Impact
![Page 135: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/135.jpg)
120 Anhang
Anhang 1.3: Operationalisierung von Freiwilligenerfolg
Autor(en) (Jahr) Messung25
Zeit (Spende)
Agostinho & Paço
(2012) nicht spezifiziert
Baker & Murawski
(1986) Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße
Brown (1999) Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße
Dury et al. (2014) Zwei Items: „volunteered in the last 12 months”, „willing to volunteer
in the near future”
Gamm & Kassab (1983) Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße
Govekar & Govekar
(2002) nicht spezifiziert
Grossman & Furano
(1999) nicht spezifiziert
Handy & Srinivasan (2004)
Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße anhand von Opportunitätskosten, Wiederbeschaffungskosten, Durchschnittslohn
Krasnopolskaya et al.
(2016)
Aktuelle Aktivität als Freiwillige, z. B. „During the past 2 years, did you engage in any voluntary activity (i.e., performing a socially useful
service without obligation, without pay and not for your family mem-
bers or close relatives?”
Kreutzer & Jäger (2011) nicht spezifiziert
Lindenmeier & Dietrich
(2011)
Absicht, sich freiwillig zu engagieren, 5 Items, „I am aiming to volun-
teer in this volunteering project”, „As likely as not, I will participate in this volunteering program”, „I am planning to become a reading and
writing coach”, „I will adopt a reading and writing child”, und „I will
recommend this volunteering program to my friends and acquaint-ances”, 5er-Likert-Skala
Lynch & Smith (2009) nicht spezifiziert
Manetti et al. (2015) Monetarisierung der Zeit: Soziale Kapitelrendite durch Freiwillige. Verhältnis zwischen „total present value of impacts on volunteers” und
„total cost of inputs required to recruit, train and manage volunteers”
Mook, Richmond, &
Quarter (2003)
Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße anhand von
Opportunitätskosten, Wiederbeschaffungskosten, Durchschnittslohn (Expanded Value Added Statement)
Mook, Sousa, Elgie, & Quarter (2005)
Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße anhand von
Opportunitätskosten, Wiederbeschaffungskosten, Durchschnittslohn
(Expanded Value Added Statement)
Mook et al. (2007)
Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße anhand von
Opportunitätskosten, Wiederbeschaffungskosten, Durchschnittslohn (Expanded Value Added Statement)
25 Englischsprachige Items nicht übersetzt, um Übersetzungsfehler zu vermeiden.
![Page 136: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/136.jpg)
Anhang 121
Murnighan, Kim, &
Metzger (1993) nicht spezifiziert
Orlowski & Wicker
(2015)
Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße anhand von
Opportunitätskosten (angepasst um Freizeitaktivität) und durch die Freiwilligen geschätzter Lohnersatz
Randle & Dolnicar, (2009)
nicht spezifiziert
Rodell (2013) Freiwilligen-Skala (12 Items, die die Definition von Freiwilligenaktivi-
täten widerspiegeln, basierend auf Gillath et al. (2005))
Sajardo & Serra (2011) Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße
Salamon, Sokolowski,
& Haddock (2011)
Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße anhand von
Opportunitätskosten und Wiederbeschaffungskosten
Spitz & MacKinnon
(1993)
Erfolgreicher Verbleib für eine bestimmte Dauer in einem Freiwilligen-
programm
Wilson (2012) nicht spezifiziert
Wolozin (1975) Monetarisierung der Zeit: Stunden-bezogene Messgröße
Zeit (Zeitmenge)
Alfes et al. (2015) absoluter Wert
Allen & Shaw (2009) nicht spezifiziert
Chinman & Wanders-
man (1999) absoluter Wert
Cnaan & Cascio (1999) absoluter Wert, Tage pro Monat, Stunden pro Einsatz
Dwyer et al. (2013) absoluter Wert
Farmer & Fedor (2001) absoluter Wert , Zeitlänge, Anzahl absolvierter Positionen
Fiorillo (2011) absoluter Wert
Gamm & Kassab (1983)
absoluter Wert und Produktivität (Verhältnis zwischen Stunden, die
Freiwillige sich engagieren und Stunden, die dafür administrativer Auf-wand anfällt)
Piliavin absoluter Wert
Katz & Malul (2015) absoluter Wert
Laverie & McDonald (2007)
Ordinal-Skala, einmal in 6 Monaten, einmal im Monat, einmal pro Wo-che, mindestens dreimal pro Woche, mindestens einmal täglich
Prestby et al. (1990) Ordinal-Skala, mehr als 5 Stunden im Monat, 1 bis 4 Stunden im Mo-
nat, anderes
Taniguchi & Aldikacti
Marshall (2016) absoluter Wert
Thoits & Hewitt (2001)
Ordinal-Skala, Zeitmenge: 0-20 Stunden; 20-40 Stunden; 40-80 Stun-
den; 80-160 Stunden; 160-200 Stunden; mehr als 200 Stunden pro Jahr. Häufigkeit: einmal im Monat, zweimal im Monat, dreimal im Monat,
einmal pro Woche, mehr als einmal pro Woche
Vantilborgh et al.
(2013)
Ordinal-Skala, 1-5 Stunden, 6-10 Stunden, 11-15 Stunden, 16-25 Stun-
den, 26-50 Stunden, more than 50 Stunden pro Woche
![Page 137: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/137.jpg)
122 Anhang
Wilson & Musick
(1998)
Ordinal-Skala, Zeitmenge: 0-20 Stunden; 20-40 Stunden; 40-80 Stun-
den; 80-160 Stunden; mehr als 160 Stunden pro Jahr
Zeit (Bleibeabsicht)
Alfes et al. (2015)
Kündigungsabsicht, 3 Items (basierend auf Boroff & Lewin (1997)),
z. B. „I am seriously considering quitting volunteering at [the voluntary organization]”, 7er-Likert-Skala
Alfes et al. (2016)
Kündigungsabsicht, 2 Items (basierend auf Boroff & Lewin (1997),
z. B. „I am seriously considering quitting volunteering at the [Organi-
zation]”, 7er-Likert-Skala
Brudney & Meijs (2009) nicht spezifiziert
Cowlishaw et al. (2014) Bleibeabsicht, 2 Items, z. B. „How likely is it that you will still be a
volunteer in 12 months/in 3 years”, 5er-Likert-Skala
Grube & Piliavin (2000) Kündigungsabsicht, 1 Item, „How often do you give serious considera-tion to stop volunteering?”, 5er-Likert-Skala
Hager & Brudney (2004)
nicht spezifiziert
Hager & Brudney
(2015) nicht spezifiziert
Haivas et al. (2013)
Kündigungsabsicht, 2 Items, „I frequently think about leaving the or-
ganization” und „It is likely that I will leave this organization in the
next year”, 7er-Likert-Skala
Huynh et al. (2012) Bleibeabsicht, 1 Item, „I am determined to continue with the same or-ganisation”
Nencini et al. (2016) Kündigungsabsicht, 2 Items, z. B. „I frequently think about leaving this activity”, 7er-Likert-Skala
Peachey et al. (2014) nicht spezifiziert
Phillips (1982) nicht spezifiziert
Studer & von Schnur-bein (2013)
nicht spezifiziert
Stukas et al. (2009)
Bleibeabsicht, 2 Items, „How likely is it that you will be volunteering for this organization in one year?” und „How likely is it that you will
be volunteering for a different organization in one year?”, 7er-Likert-
Skala
Stukas et al. (2016) Bleibeabsicht, 4 Items, z. B. „probability to still be a volunteer in 3 years”, + 2 umgekehrte Items
van Schie et al. (2014)
Bleibeabsicht, 2 Items, „If it is up to me, I will still be working for this
organization in three years” und „I often think about ending my volun-
teer activity” (umgekehrtes Item)
Van Vianen et al. (2008) Kündigungsabsicht, 5 Items (basierend auf Van Vianen (2000), z. B. „I
often think about quitting”
Wilson (2000) Kündigungsabsicht
Wu et al. (2016)
Bleibeabsicht, 3 Items (basierend auf Kim, Chelladurai, & Trail
(2007)), z. B. „If I have the opportunity, I would be volunteering for the organization for a long time”, 7er-Likert-Skala
![Page 138: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/138.jpg)
Anhang 123
Yanay & Yanay (2008) nicht spezifiziert
Zufriedenheit
Cnaan & Cascio (1999)
8 Items, z. B. „Overall, I enjoy my volunteer activity at this agency”, „I
would like to continue being a volunteer at this agency”, „Each day of
volunteering is special for me”, „I believe others would enjoy volun-teering at this agency,” 5er-Likert-Skala
Cornelis et al. (2013)
2 Items, „Overall I am very satisfied with my current position and tasks
within the youth organization” und „If a friend would tell me he is in-
terested in volunteering for the youth organization, I would strongly
recommend it”
Dwyer et al. (2013)
9 Items (basierend auf Omoto & Snyder (1995), „satisfying”, „reward-
ing”, „exciting”, „interesting”, „important”, „disappointing”, „enjoya-
ble”, „challenging” und „boring”
Huynh et al. (2012)
6 Items basierend auf dem Volunteer Satisfaction Scale (Metzer, 2003),
z. B. „My volunteer work has been personally fulfilling”, „I feel suc-cessful in my volunteer work”, 7er-Likert-Skala
Kulik et al. (2016)
1 Item (basierend auf Kulik (2007)), „Indicate the extent to which you
are generally satisfied with your volunteering during Operation Protec-
tive Edge”, 5er-Likert-Skala
Nencini et al. (2016)
Satisfaction with Job Scale (basierend auf Dubinsky & Hartley (1986)
angepasst auf den Freiwilligenkontext („work” und „job” wurden in al-len Items durch „voluntary activity” ersetzt, drei Items, z. B. „Gener-
ally speaking, I am really satisfied with my voluntary activity”
Rogalsky et al. (2016)
3 Items (basierend auf Doherty (2003)) „The overall volunteer experi-
ence”, „My personal involvement with the Ontario Summer Games” und „My experience at the Games”, 7er-Likert-Skala
Studer & von Schnur-bein (2013)
nicht spezifiziert
Stukas et al. (2009) 1 Item, „How satisfying is your experience at this organization?”, 7er-
Likert-Skala
Stukas et al. (2016) 1 Item, „Overall, how satisfied are you with your volunteer role where
you currently volunteer the most?”, 5er-Likert-Skala
Van Vianen et al. (2008) 4 Items, z. B. „I don't like my volunteer work” (umgekehrtes Item), „I
enjoy my voluntary activities”
Wu et al. (2016) 3 Items (basierend auf Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez (2001)), z. B. „All in all, I am satisfied with my volunteer job at organi-
zation”
Commitment
Bang et al. (2013) Affective Commitment Scale (basierend auf (Meyer & Allen (1997)), 7
Items (angepasst auf den Freiwilligenkontext)
Catano et al. (2001) Union Commitment Scale (basierend auf Kelloway, Catano und
Southwell (1992) angepasst auf den Freiwilligenkontext)
Studer & von Schnur-bein (2013)
nicht spezifiert
![Page 139: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/139.jpg)
124 Anhang
Van Vianen et al. (2008)
4 Items (basierend auf Allen & Meyer (1990); angepasst auf den nie-
derländischen Kontext), z. B. „I have this organization very much at
heart”
Engagement
Alfes et al. (2016)
Engagement-Skala (basierend auf Shantz, Saksida, & Alfes (2014)), 9 Items, die drei Dimensionen des Engagements gemäß Kahn (1990)
wiederspiegeln, z. B. „I exert a lot of energy when I volunteer” (phy-
sisch), „I am enthusiastic about my volunteering activities” (emotional) und „When I volunteer, I focus a great deal of my attention on my ac-
tivities” (kognitiv), 7er-Likert-Skala
Haivas et al. (2013) Volunteer Work Engagement Scale (Gagné, 2003)
van Schie et al. (2014)
Utrecht Work Engagement Scale, Kurzversion, 9-Items, die die drei
Aspekte des Engagements widerspiegeln, z. B. „At my volunteer activ-ity, I feel strong and vigorous” (Vitalität), „I am enthusiastic about my
volunteer activity” (Hingabe), „I get carried away with my volunteer
activity” (Versunkenheit), 7er-Likert-Skala
Arbeitseinsatz
Bidee et al. (2013) Work Effort Scale, 10 Items, z. B. „I think of myself as a hard worker”, 7er-Likert-Skala
Task Performance
Caldwell et al. (2008)
In-role Performance, 2 Items (basierend auf Puffer und Meindl (1992)),
„extent to which the volunteer had been an active contributor to the
chapter” und „extent to which the volunteer had effectively achieved what had been asked of him”, 5er-Likert-Skala
Cornelis et al. (2013) In-role Performance, 3 Items (basierend auf Tyler und Blader, 2000), z. B. „I perform the tasks that are expected of me as part of my job as a
volunteer”, 5er-Likert-Skala
Millette & Gagné (2008)
Task Performance, 4 Items (basierend auf Williams (1991), „fulfills re-
sponsibilities specified in job description”, „neglects aspects of job ob-ligated to perform” (umgekehrtes Item), „performs tasks that are ex-
pected” and „adequately completes assigned duties”
Puffer & Meindl (1992)
Task Performance, 7 Items, „attends meetings”, „completes assign-
ments effectively”, „reads material thoroughly in preparation of meet-
ings”, „works effectively in group”, „provides valuable skills or exper-tise to the group”, „performs at a level above and beyond that of a
typical volunteer” und „shows genuine commitment to the goals of the organization”
Zweigenhaft et al. (1996)
Arbeitsqualität, 2 Items, „Zuverlässigkeit” und „Wirksamkeit”, 10er-Likert-Skala
Organizational Citizenship Behavior
Cornelis et al. (2013)
Extra-role Performance, 6 Items (basierend auf Konovsky und Organ
(1996) sowie Tyler und Blader (2000), z. B. „I lend a helping hand to
others when they have a heavy workload”, 5er-Likert-Skala
![Page 140: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/140.jpg)
Anhang 125
Millette & Gagné
(2008)
Organizational Citizenship Behavior, 8 Items (basierend auf Williams
(1991): „good team player”, „goes out of his way to help new volun-
teers”, „conserves and protects organizational property”, „attendance record above the norm”, „passes along information to other volun-
teers”, „gives advance notice when unable to show up”, „complains
about insignificant things” (umgekehrtes Item) und „adheres to infor-mal rules devised to maintain order”
![Page 141: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/141.jpg)
126 Anhang
Anhang 2.1: Ankerbeispiele für Fit-Themen
Thema Ankerbeispiele
Missionskongruenz
Eine Freiwillige, die sich der Hilfe Obdachloser engagiert, erzählte hinsicht-lich ihres wahrgenommenen Fit von organisationalen Zielen und persönli-
cher Überzeugung über die organisationale Umsetzung christlicher Werte:
„Ich habe christlichen Werte mit auf den Weg bekommen, die ich [über meine Tätigkeit] in die Tat umsetzen wollte und konnte.“
Ein Freiwilliger, der sich in der Flüchtlingshilfe engagiert, erzählte hinsicht-
lich seines wahrgenommenen Fit von persönlichen Einstellungen/Überzeu-
gungen und organisationale Werte und Ziele: „Ich habe gemerkt, dass ich da
auf jeden Fall richtig bin, dass das [die Freiwilligentätigkeit] meine persönli-che Passion ist, der ich hier nachgehen kann und muss.“
Eine Freiwillige, die sich für Frauen in Notsituationen engagiert, erzählte hinsichtlich ihres wahrgenommenen Fit von organisationalen und persönli-
che Zielen: „Ich habe mich schon immer mit Frauen solidarisch gefühlt. Um
mich in der Frauenhilfe engagieren zu können, musste ich die richtige Orga-nisation finden, die von der Zielsetzung her passt.“
Erfülltes Bedürfnis
nach organisationa-
ler Unterstützung
Eine Freiwillige, die sich in der Flüchtlingshilfe engagiert, erzählte hinsicht-
lich ihres wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach organisatio-
naler Unterstützung: „Die Organisation spielt eine große Rolle. Sie stellt Au-tos, sie versichert mich, sie versichert die Leistungsempfänger. Sie stellt
Gebäude, Materialien zur Verfügung, damit wir den Leistungsempfängern
bestmöglich dienen können.“
Eine Freiwillige, die sich in einem Notrufzentrum engagiert, erzählte hin-
sichtlich ihres wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach profes-sionellen Weiterbildungs- und Trainingsmöglichkeiten: „Wir haben zweimal
im Jahr eine große Fortbildung. Diese ist jedes Mal ganz, ganz toll und
bringt fachlich sehr viel für den Verein als Ganzes, aber auch für die persön-liche Persönlichkeitsweiterbildung. Das ist sehr wichtig und kommt sehr gut
an bei uns.“
Eine Freiwillige, die sich für Frauen in Notsituationen engagiert, erzählte
hinsichtlich ihres wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach
Weiterbildung und Training sowie positive Auswirkungen auf das persönli-che Leben: „Grundsätzlich ist es angedacht, dass man über Fortbildung das
Handwerkszeug an die Hand bekommt, wie bspw. Grundlagen der Ge-
sprächsführung oder Kommunikationstechniken, um diese Telefontätigkeit ausüben zu können. Das ist natürlich etwas, das man nicht nur in der Tele-
fontätigkeit anwendet. Das ist etwas, das man auch ins private Alltagsleben
mitnimmt und so persönlich profitiert und sich persönlich bereichert fühlt.“
Kollegiale Gemeinsamkeiten
und gegenseitige
Ergänzung
Eine Freiwillige, die sich in der Sterbebegleitung engagiert, erzählte hin-sichtlich ihres wahrgenommenen Fit über die gemeinsamen Werte und Ein-
stellungen von Kollegen: „Wir treffen uns einmal im Jahr über ein Wochen-
ende in einem Kloster. Ich habe immer das Gefühl, dass wir eine Gruppe
![Page 142: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/142.jpg)
Anhang 127
sind, die sich ohne Worte versteht. Wir sind eine starke Gemeinschaft: Wir denken und fühlen gleich. Das ist für mich sehr wichtig.“
Eine Freiwillige, die sich in der Jugendarbeit engagiert, erzählte hinsichtlich ihres wahrgenommenen Fit über komplementäre Fähigkeiten und Fertigkei-
ten unter Kollegen: „Wir sind eine gute Truppe, weil wir ganz verschiedene
Dinge können. Wir ergänzen uns. Jeder ist gleich viel wert.“
Eine Freiwillige, die sich in der psychologischen Betreuung engagiert, er-
zählte hinsichtlich ihres wahrgenommenen Fit über einen gemeinsamen Ethos mit und persönliche Nähe zu Kollegen: „Aufgrund unserer gemeinsa-
men Zielsetzung und Werteeinstellung sind wir uns so vertraut, sodass wir uns natürlich auch sehr, sehr, sehr persönlich nahestehen und uns Persönli-
ches anvertrauen, woraus tiefe Beziehungen entstehen.“
Angemessene Führung
Ein Freiwilliger, der sich in der Sterbebegleitung engagiert, erzählte hin-
sichtlich des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach Unter-
stützung via Supervision: „Es gibt regelmäßig Supervisionen mit einer Psy-chologin. Hier besprechen wir kontroverse Themen oder Erlebnisse, mit
denen man noch nicht hundertprozentig durch ist. Das ist für mich sehr an-
genehm.“
Eine Freiwillige, die sich in der Notfallhilfe engagiert, erzählte hinsichtlich
des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach angemessener Führung in Großschadenslagen und Notfallsituationen: „Unsere Führungs-
kraft kriegt manchmal einen Rappel. Dann brüllt sie einen an und erwartet,
dass man das genau so macht, wie sie es sagt. Das ist sehr weit weg von der Art und Weise, wie ich mit Menschen umgehe. Aber in manchen Situationen
funktioniert es gut. Wenn es eine Großschadenslage gibt, muss wirklich ei-
ner die Fäden in der Hand halten. Dann müssen die Leute [Mitarbeiter, Kol-legen] parieren, und dann muss derjenige [die Führungskraft] sich darauf
verlassen können, dass die, die eine Ebene unter ihm sind, genau so handeln,
wie es vorgeschrieben ist.“
Ein Freiwilliger, der sich in der Altenpflege engagiert, erzählte hinsichtlich
des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach Unterstützung via Supervision: „Durch einen Supervisor werden wertvolle Anregungen oder
Tipps gegeben, was man machen kann. Oder es wird gesagt: ‚Es ist genau richtig, was du gemacht hast.‘ Das gibt mir Sicherheit.“
Kompetenz-Service-
Passung
Ein Freiwilliger, der sich in der Altenpflege engagiert, erzählte hinsichtlich des wahrgenommenen Fit über persönliche Fähigkeiten, durch die Ser-
vicequalitätsanforderungen erfüllt werden: „Ich habe eine medizinische Vor-
bildung. Und kann mir daher eher als jemand, der total berufsfremd ist und keine Vorerfahrung hat, ein Bild machen. Dadurch kann ich mich besser in
die Situation und den Klienten einfühlen.“
Eine Freiwillige, die sich in der Notfallhilfe engagiert, erzählte hinsichtlich
des wahrgenommenen Fit über persönliche Fähigkeiten, durch die der Ser-
vice effektiv erfüllt wird: „Wenn ich zu Verletzten komme, vermittle ich ihnen: ‚Ich bin kompetent, ich durchschaue die Situation, und du bist in gu-
ten Händen.‘ Das kann ich einfach gut. Ich kann sowohl die Verletzten als
![Page 143: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/143.jpg)
128 Anhang
auch die Angehörigen, die dann oft daneben stehen und ganz aufgeregt sind, als auch meine Helfer, die das Pflästerchen abschneiden müssen, gut be-
treuen.“
Eine Freiwillige, die sich in einem Notrufzentrum engagiert, erzählte hin-
sichtlich ihres wahrgenommenen Fit über persönliche Fähigkeiten, durch die
Serviceanforderungen erfüllt werden: „Fit bedeutet, wenn du das Gefühl hast, dass du es [das Problem des Leistungsempfängers] richtig erfasst hast,
du demjenigen, der dir gegenübergetreten ist, in seiner Bedürftigkeit gerecht
geworden bist und du das Gefühl hast, der [Leistungsempfänger] ist nachher zufriedener, glücklicher und er geht besser aus dem Gespräch heraus als er
hineingegangen ist. Das ist ein befriedigendes Gefühl – auch für mich per-sönlich.“
Ein Freiwilliger, der sich in der Notfallhilfe engagiert, erzählte hinsichtlich des wahrgenommenen Fit über persönliche Fähigkeiten, durch die Service-
anforderungen erfüllt werden: „In der Tätigkeit selbst empfinde ich Fit, an
der richtigen Stelle zu sein mit diesem Hobby, mit diesem Freiwilligen-dienst, da ich in Einsätzen das abrufen kann, was wir monate-, jahrelang ge-
übt haben.“
Erfülltes Bedürfnis
nach Autonomie und Freiheit
Eine Freiwillige, die sich in der psychologischen Betreuung engagiert, er-
zählte hinsichtlich des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis
nach Freiwilligkeit des Engagements: „Ich glaube, es ist ganz, ganz wesent-lich, die Freiheit zu haben, ‚Nein‘ sagen zu können. Denn wenn ich ‚Nein‘
sagen kann, fällt es mir viel, viel leichter ‚Ja‘ zu sagen.“
Eine Freiwillige, die sich in der Hilfe psychisch Kranker engagiert, erzählte
hinsichtlich des wahrgenommenen Fit über den erfüllten Wunsch, die Tätig-
keit frei und kreativ planen zu können: „Diese kreative Sache passt hundert-prozentig für mich. Ich schätze, dass ich frei entscheiden kann, was ich [mit
den Leistungsempfängern] mache, dass ich nicht dauernd kontrolliert werde,
dass man mir Vertrauen entgegenbringt und mich machen lässt.“
Eine Freiwillige, die sich in der Notfallhilfe engagiert, erzählte hinsichtlich
des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach freier Entfaltung: „Das Schöne daran ist, dass es [die Freiwilligentätigkeit] unendlich vielfältig
ist. Ich kann mir aussuchen, was ich machen möchte.“
Erfülltes Bedürfnis nach Anerkennung
Eine Freiwillige, die sich in der Sterbebegleitung engagiert, erzählte hin-
sichtlich des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach Aner-kennung durch Leistungsempfänger: „Sie [die Leistungsempfängerin] stand
erstmal da. Und auf einmal springt sie auf mich zu und umarmt mich. Das
ist der höchste Lohn, den ich mir hätte vorstellen können. Der höchste Lohn. Das ist unbeschreiblich.“
Eine Freiwillige, die sich in einem Notrufzentrum engagiert, erzählte hin-sichtlich des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach Aner-
kennung durch die Organisation: „Wir werden einmal im Jahr nach Neujahr
von der Organisation als Dankeschön zum Pizzaessen eingeladen. Dann trin-ken wir Sekt, freuen uns miteinander und bekommen Rosen geschenkt. Das
ist für mich das Sahnehäubchen an der Tätigkeit.“
![Page 144: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/144.jpg)
Anhang 129
Eine Freiwillige, die sich in der Altenpflege engagiert, erzählte hinsichtlich
des wahrgenommenen Fit über das erfüllte Bedürfnis nach Anerkennung
durch Kollegen: „Die geben mir das Gefühl, dass ich wertvoll bin für das Team. Und das ist einfach ein schönes Gefühl.“
Kompatibilität mit
anderen Lebens- bereichen
Eine Freiwillige, die sich für Frauen in Notsituationen engagiert, erzählte
hinsichtlich des wahrgenommenen Fit über zeitliche und physische Rahmen-
bedingungen, die ein bestimmtes Engagementlevel als Freiwillige sowohl restringieren als auch ermöglichen: „Zum Zeitpunkt des Todes meines Va-
ters, den ich zuvor gepflegt hatte, war mein Sohn schon etwas älter und ich
nicht mehr in der Erziehung so gebraucht. Da wurde mir bewusst, dass ich mich als Freiwillige engagieren möchte. Ich hatte sozusagen Freizeit gewon-
nen, die ich sinnvoll nutzen wollte. Und dann habe ich etwas gesucht, das
vom zeitlichen Rahmen und vom Körpereinsatz her für mich passend wäre.“
Eine Freiwillige, die sich in der Hilfe psychisch Kranker engagiert, erzählte
hinsichtlich des wahrgenommenen Fit über den Ausgleich zwischen psychi-schen Belastungen und Erholungsmöglichkeiten: „Es gibt immer Auf und
Abs. Ich habe auch schon mal im Sommer zwei Monate nichts gemacht. Das
gibt es immer wieder, dass der Akku leer ist. Das passiert. Aber das ist auch das Wertvolle, das ich jetzt weitergeben kann: Ich muss eine professionelle
Distanz wahren. Wenn ich zu nah in bestimmte Dinge reingehe, kann ich
nicht mehr helfen. Es gibt ein Zitat, das für mich ganz, ganz wesentlich ist: ‚Es kommt auf mich an, aber es hängt nicht von mir ab.‘ Das nimmt mir die
Last.“
Eine Freiwillige, die in der Altenpflege engagiert ist, erzählte hinsichtlich
des wahrgenommenen Fit über zeitliche und physische Rahmenbedingungen
und die Möglichkeit eines einfachen Zugangs zur Freiwilligentätigkeit: „Ich wollte etwas vor Ort machen. Wo es nicht so ein großer Aufwand für mich
ist hinzukommen. Das [Engagement] war halt direkt um die Ecke.“
![Page 145: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/145.jpg)
130 Anhang
Anhang 3.1: Identifikation von Organisationszielen – Datentriangulation
Autor(en) Typ Buchtitel/Zeitschriftentitel/Webseite
AWO (2017) Webseite https://www.awo.org/
Battilana & Dorado (2010) Fachartikel Academy of Management Journal
Battilana & Lee (2014) Fachartikel Academy of Management Annals
Battilana, Sengul, Pache, & Mo-
del (2015) Fachartikel Academy of Management Journal
Besharov (2014) Fachartikel Academy of Management Journal
Besharov & Smith (2014) Fachartikel Academy of Management Review
Buestrich (2006) Org.zeitschrift Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit
Buestrich & Wohlfahrt (2008) Fachartikel (bpb) Aus Politik und Zeitgeschichte
Caritas (2017) Webseite https://www.caritas.de/
Choi (2016) Fachartikel Nonprofit Management and Leadership
Dahme et al. (2008) Buch Zwischen Wettbewerb und Subsidiarität
Diakonie (2017) Webseite https://www.diakonie.de/
DRK (2017) Webseite https://www.drk.de/
Foreman & Whetten (2002) Fachartikel Organization Science
Helmig, Jegers, & Lapsley
(2004) Fachartikel Voluntas
Helmig et al. (2014) Fachartikel Voluntas
Khodakarami et al. (2015) Fachartikel Journal of Marketing
Klatetzki (2010) Buch Soziale personenbezogene Dienstleis-tungsorganisationen
Maelicke (2004) Buch Personal als Erfolgsfaktor in der Sozial-wirtschaft
Pache & Santos (2013) Fachartikel Academy of Management Journal
Paritätischer Wohlfahrtsverband
(2017) Webseite http://www.der-paritaetische.de/
Pinz & Helmig (2015) Fachartikel Voluntas
Renz & Herman (2010) Buch The Jossey-Bass handbook of nonprofit
leadership and management
![Page 146: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/146.jpg)
Anhang 131
Schedler & Proeller (2011) Buch New Public Management
Thornton & Ocasio (1999) Fachartikel American Journal of Sociology
Weisbrod (2000) Buch
To profit or not to profit: The commer-
cial transformation of the nonprofit sec-tor
![Page 147: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/147.jpg)
132 Anhang
Anhang 3.2: Fragebogen zur Erfassung der Zielwichtigkeitskongruenz
Sehr geehrte StudienteilnehmerInnen!
Vielen Dank für Ihre Teilnahme an dieser Umfrage. Die Umfrage ist Teil eines
Forschungsprojekts der Universität Mannheim. Dabei geht es darum, wie Sie als
MitarbeiterIn [die Organisation] und ihre Ziele wahrnehmen. Damit wollen
wir mögliche Konflikte in Ihrem Arbeitsalltag besser verstehen und Lösungen
dafür entwickeln. Hierfür sind wir auf Ihre Mithilfe angewiesen!
Es gibt bei dieser Befragung keine richtigen oder falschen Antworten; uns inte-
ressiert einzig und allein Ihre persönliche Einschätzung zu den einzelnen Aspek-
ten. Wir möchten Sie daher bitten, möglichst offen und spontan zu antworten.
Überlegen Sie nicht, welche Antwort den „besten Eindruck“ machen könnte, son-
dern antworten Sie so, wie es für Sie persönlich zutrifft. Selbstverständlich wer-
den alle Antworten anonym erhoben und ausschließlich vom Forschungsteam
der Universität Mannheim für wissenschaftliche Zwecke verwendet. Die Er-
gebnisse werden bis September 2018 analysiert und Ihnen im Anschluss anony-
misiert und aggregiert vorgestellt.
Die Bearbeitung des Fragebogens dauert ca. 10–15 Minuten. Wir bedanken uns
bereits vorab für Ihre Teilnahme und Unterstützung. Für Rückfragen stehen wir
Ihnen gerne zur Verfügung.
Benedikt Englert, Alexander Pinz, Bernd Helmig
![Page 148: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/148.jpg)
Anhang 133
Zu Ihrer Rolle [in der Organisation]
Wie lange sind Sie bereits für [die Organisation] tätig?
Welches Beschäftigungsverhältnis trifft auf Sie zu?
⃝ Vollzeit ⃝ Teilzeit ⃝ Geringfügig beschäftigt (450-Euro-Job) ⃝ in Ausbildung ⃝ ehrenamtlich tätig
In welchem Arbeitsfeld arbeiten Sie?
⃝ Abteilung A ⃝ Abteilung B ⃝ Abteilung C ⃝ Abteilung D
Identifikation mit [der Organisation]
Bitte vervollständigen Sie folgenden Satz: Ich identifiziere mich mit [der Organisation] …
gar nicht
1
Schwach
2
weder stark noch schwach
3
Stark
4
sehr stark
5
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Organisationsziele: Was denkt die Geschäftsführung?
Bitte denken Sie im Folgenden an die Geschäftsführung [der Organisation] und schätzen Sie die
Haltung der Geschäftsführung hinsichtlich der Organisationsziele [der Organisation] ein.
Wie wichtig ist für die Geschäftsführung [der Organisation] Ihrer Meinung nach das Ziel, …
unwich-tig
1
teils-teils
2
wichtig
3
sehr wichtig
4
extrem wichtig
5
…kostendeckend zu arbeiten? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…sich gegenüber Wettbewerbern auf Basis
christlicher Werte zu unterscheiden? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…passende soziale Leistungen für ihre KlientIn-
nen/LeistungsempfängerInnen zu erbringen? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…sich für Belange anderer Menschen einzuset-zen (Sozialanwaltschaft)?
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
![Page 149: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/149.jpg)
134 Anhang
…eine Kultur der Solidarität zu leben? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…christliche Werte zu leben? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Organisationsziele: Ist die Haltung der Geschäftsführung angemessen?
Im vorherigen Block haben Sie Fragen dazu beantwortet, wie wichtig Ihrer Meinung nach verschie-dene Ziele für die Geschäftsführung [der Organisation] sind. Jetzt ist Ihr persönlicher Blickwinkel
gefragt. Im folgenden Abschnitt möchten wir wissen, für wie angemessen Sie diese Haltung emp-
finden. Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf Basis Ihrer persönlichen Einstellung.
Bitte beachten Sie die veränderte Perspektive: Nehmen Sie nun Ihren persönlichen Blickwinkel auf
die Haltung der Geschäftsführung ein.
Für wie angemessen halten Sie die Wichtigkeit, die die Leitung [der Organisation] dem Ziel beimisst,
…
unange-
messen
1
teils-
teils
2
ange-
messen
3
sehr
ange-messen
4
extrem
ange-messen
5
…kostendeckend zu arbeiten? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…sich gegenüber Wettbewerbern auf Basis christlicher Werte zu unterscheiden?
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…passende soziale Leistungen für ihre KlientIn-nen/LeistungsempfängerInnen zu erbringen?
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…sich für Belange anderer Menschen einzuset-
zen (Sozialanwaltschaft)? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…eine Kultur der Solidarität zu leben? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
…christliche Werte zu leben? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
![Page 150: Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen: Zur Rolle des Person-Environment Fit](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022070222/613c8bd2a9aa48668d4a37e5/html5/thumbnails/150.jpg)
Anhang 135
Persönliches Engagement bei der Arbeit
Nach Ihrer Einschätzung zu Organisationszielen geht es nun um Sie als Person in Ihrer Arbeit bei
[der Organisation]. In der folgenden Liste finden Sie Aussagen dazu, wie man Arbeit erleben kann. Kreuzen Sie bitte das für Sie Zutreffende an. Antworten Sie spontan und ehrlich. Ihre Angaben sind
anonym. Personenbezogene Daten werden streng vertraulich behandelt und ausschließlich vom
Forschungsteam der Universität Mannheim ausgewertet.
nie fast nie ab und
zu
regel-
mäßig häufig
sehr
häufig immer
Bei meiner Arbeit bin ich voller Energie.
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Beim Arbeiten fühle ich mich fit
und tatkräftig. ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Ich bin von meiner Arbeit begeis-
tert. ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Meine Arbeit inspiriert mich. ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Wenn ich morgens aufstehe, freue ich mich auf meine Arbeit.
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Ich fühle mich glücklich, wenn ich
intensiv arbeite. ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Ich bin stolz auf meine Arbeit. ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Ich gehe völlig in meiner Arbeit auf.
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Meine Arbeit reißt mich mit. ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
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136 Anhang
Zu Ihrer Person
Wir bitten Sie nun, Angaben zu Ihrer Person zu machen. Diese sind für die Datenanalyse aus sta-
tistischen Gründen wichtig. Ihre Angaben sind anonym. Personenbezogene Daten werden streng
vertraulich behandelt und ausschließlich vom Forschungsteam der Universität Mannheim ausge-
wertet.
Welches Geschlecht haben Sie?
⃝ weiblich
⃝ männlich
⃝ anderes
Was ist Ihr Geburtsdatum (Geburtsjahr)?
Was ist Ihr höchster Bildungsabschluss?
⃝ Hauptschule
⃝ Realschule
⃝ Berufliche Ausbildung
⃝ Fachhochschulreife/Abitur
⃝ Bachelor
⃝ Master/Diplom
⃝ Promotion
⃝ andere (welcher: ___________________)
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Anhang 137
Anhang 3.3: Test zur Eignung der explorativen Faktorenanalyse
Konstrukt Kaiser-Meyer-Olkin-Test Bartlett-Test auf Sphärizität
(ungefähres Chi-Quadrat)
Zielwichtigkeitskongruenz ,633 125,019
Zielangemessenheit ,813 (,815) 245,659 (314,116)
Mitarbeiterengagement ,922 (,889) 542,284 (641,289)
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138 Anhang
Anhang 3.4: Kommunalitäten und Faktorladungen
a) Zielwichtigkeitskongruenz
Zielwichtigkeitskongruenz*
Variable Kommunalitäten
(nach Extraktion)
Faktorladung
Komponente 1
Faktorladung
Komponente 2
ZWK: ökon. Ziel 1 ,711 ,053 ,841
ZWK: ökon. Ziel 2 ,575 ,227 ,724
ZWK: soz. Ziel 1 ,662 ,785 ,212
ZWK: soz. Ziel 2 ,710 ,843 ,014
ZWK: rel. Ziel 1 ,737 ,850 ,119
ZWK: rel. Ziel 2 ,242 ,459 ,176
*Rotation: Varimax mit Kaiser-Normalisierung
b) Zielangemessenheit
Zielangemessenheit*
Variable Kommunalitäten
(nach Extraktion)
Faktorladung
(ein Faktor)
Zielangemessenheit: ökon. Ziel 1 (,227) (,476)
Zielangemessenheit: ökon. Ziel 2 (,596) (,772)
Zielangemessenheit: soz. Ziel 1 ,761 (,776) ,872 (,881)
Zielangemessenheit: soz. Ziel 2 ,855 (,800) ,925 (,894)
Zielangemessenheit: rel. Ziel 1 ,855 (,792) ,925 (,890)
Zielangemessenheit: rel. Ziel 2 ,761 (,712) ,872 (,844)
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Anhang 139
c) Mitarbeiterengagement
Mitarbeiterengagement
Variable Kommunalitäten
(nach Extraktion)
Faktorladung
(ein Faktor)
Engagement: Item 1 (,627) (,792)
Engagement: Item 2 (,569) (,754)
Engagement: Item 3 ,833 (,818) ,913 (,905)
Engagement: Item 4 ,749 (,730) ,865 (,854)
Engagement: Item 5 ,745 (,747) ,863 (,864)
Engagement: Item 6 ,630 (,629) ,793 (,793)
Engagement: Item 7 ,662 (,613) ,813 (,783)
Engagement: Item 8 ,821 (,788) ,906 (,888)
Engagement: Item 9 ,786 (,750) ,887 (,866)
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140 Anhang
Anhang 3.5: Anfängliche Eigenwerte und Varianz der Komponenten
a) Zielwichtigkeitskongruenz
Zielwichtigkeitskongruenz
Komponente Eigenwerte % der Varianz Kumulierte %
1 2,573 42,879 42,879
2 1,064 17,726 60,605
3 ,960 16,004 76,610
4 ,734 12,232 88,842
5 ,420 7,002 95,844
6 ,249 4,156 100,000
b) Zielangemessenheit
Zielangemessenheit
Komponente Eigenwerte % der Varianz Kumulierte %
1 3,233 (3,902) 80,817 (65,031) 80,817 (65,031)
2 ,390 (,919) 9,757 (15,311) 90,574 (80,342)
3 ,209 (,461) 5,217 (7,681) 95,791 (88,024)
4 ,168 (,368) 4,209 (6,139) 100,000 (94,162)
5 (,209) (3,478) (97,640)
6 (,142) (2,360) (100,000)
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Anhang 141
c) Mitarbeiterengagement
Mitarbeiterengagement
Komponente Eigenwerte % der Varianz Kumulierte %
1 5,225 (6,271) 74,639 (69,681) 74,639 (69,681)
2 ,494 (,828) 7,055 (9,200) 81,694 (78,881)
3 ,440 (,483) 6,289 (5,364) 87,984 (84,245)
4 ,286 (,412) 4,089 (4,576) 92,073 (88,821)
5 ,237 (,287) 3,385 (3,194) 95,458 (92,015)
6 ,181 (,235) 2,591 (2,611) 98,048 (94,626)
7 ,137 (,217) 1,952 (2,408) 100,000 (97,035)
8 (,173) (1,918) (98,953)
9 (,094) (1,047) (100,000)
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142 Anhang
Anhang 3.6: White-Test zur Prüfung von Homoskedastizität
Unabhängige Variable White-Variable P
Zielwichtigkeitskongruenz: ökon. Ziel 1 2,03 ,36
Zielwichtigkeitskongruenz: ökon. Ziel 2 5,10 ,08
Zielwichtigkeitskongruenz: soz. Ziel 1 ,57 ,75
Zielwichtigkeitskongruenz: soz. Ziel 2 ,24 ,89
Zielwichtigkeitskongruenz: rel. Ziel 1 3,81 ,15
Zielwichtigkeitskongruenz: rel. Ziel 2 ,08 ,96
Zielwichtigkeitskongruenz: ökon. Ziele 3,24 ,20
Zielwichtigkeitskongruenz: soz. Ziele 1,46 ,48
Zielwichtigkeitskongruenz: rel. Ziele 1,78 ,41
Organisationale Identifikation 4,13 ,13
Zielangemessenheit 1,54 ,46
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Anhang 143
Anhang 3.7: Lineare Regressionsanalysen: OLS-Regression
Modell Unabhängige Variable β ΔR2
Kontrollvariablen
Dauer der Zugehörigkeit
Beschäftigungsverhältnis (Vollzeit)26
Beschäftigungsverhältnis (Geringfügig)26
Abteilungszugehörigkeit (Abteilung 1)26
Abteilungszugehörigkeit (Abteilung 3)26
Abteilungszugehörigkeit (Abteilung 4)26
Abteilungszugehörigkeit (Stabsstelle)26
Geschlecht (männlich)26
Geschlecht (anderes)26
-,161
,160 ,004
,183
,064
,349
,111
-,373 -,156
,000
1 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomisches Ziel 1 -,077 ,005
2 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomisches Ziel 2 ,076 ,005
3 Zielwichtigkeitskongruenz: soziales Ziel 1 ,212* ,043
4 Zielwichtigkeitskongruenz: soziales Ziel 2 ,362** ,114
5 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöses Ziel 1 ,272* ,057
6 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöses Ziel 2 -,065 ,004
7 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomische Ziele -,009 ,000
8 Zielwichtigkeitskongruenz: soziale Ziele ,330** ,100
9 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöse Ziele ,136 ,015
10 Organisationale Identifikation ,434** ,169
11 Zielangemessenheit ,256* ,062
* p < ,05; ** p < ,01.
26 Dummyvariable; jeweils eine der Ordinalkategorien wurde aus der Regression ausgeschlossen.
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144 Anhang
Anhang 3.8: Lineare Regressionsanalysen: robuste Inferenzstatistik27
Modell Unabhängige Variable M-Quadrate korrigiertes R2
1 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomisches Ziel 1 ,646 -,004
2 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomisches Ziel 2 ,975 ,000
3 Zielwichtigkeitskongruenz: soziales Ziel 1 6,256* ,068
4 Zielwichtigkeitskongruenz: soziales Ziel 2 12,982** ,155
5 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöses Ziel 1 2,672 ,022
6 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöses Ziel 2 1,224 ,003
7 Zielwichtigkeitskongruenz: ökonomische Ziele ,068 -,012
8 Zielwichtigkeitskongruenz: soziale Ziele 12,426** ,148
9 Zielwichtigkeitskongruenz: religiöse Ziele ,344 -,008
10 Organisationale Identifikation 19,784** ,243
11 Zielangemessenheit 7,857** ,089
* p < ,05; ** p < ,01.
27 Univariate Varianzanalyse.
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Anhang 145
Anhang 3.9: Lineare Regressionsanalysen: Zielangemessenheit (OLS)
Modell Unabhängige Variable β ΔR2
Kontrollvariablen
Dauer der Zugehörigkeit
Beschäftigungsverhältnis
Abteilungszugehörigkeit
Geschlecht
-,129
-,257*
,186 -,336**
,000
1 Zielangemessenheit: ökonomisches Ziel 1 ,046 ,002
2 Zielangemessenheit: ökonomisches Ziel 2 ,138 ,018
3 Zielangemessenheit: soziales Ziel 1 ,117 ,013
4 Zielangemessenheit: soziales Ziel 2 ,111* ,045
5 Zielangemessenheit: religiöses Ziel 1 ,284** ,078
6 Zielangemessenheit: religiöses Ziel 2 ,300** ,086
* p < ,05; ** p < ,01
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