PERS NAL - DGFP · 2017. 9. 1. · Unternehmens mit den Arbeitnehmervertretern voraus. Buschhoff...

PERS NAL FÜHRUNG

DAS FACHMAGAZIN FÜR PERSONALVERANTWORTLICHE

AUSGABE 4.2017 / € 9,80 www.dgfp.de

Die Hebel der Produktivitätssteigerung

Themenschwerpunkt

„HR im Driver’s Seat“

Ariane Reinhart über die Akzeptanz von HR und mehr Flexibilität im Unternehmen

HR als Produktivitätsgestalter

ENTDECKEN SIE DIE DGFP –

NEU!

Deutsche Gesellscha� für Personalführung e. V. // Hedderichstraße 36 // 60594 Frankfurt am MainFon 069 713785-200 // E-Mail [email protected] // www.akademie.dgfp.de

www.dgfp.de/ausbildungen

DGFP // Ausbildungen 2017Ob Personalentwicklung oder Personalcontrolling – mit den Ausbildungen der DGFP // Akademie qualifizieren Sie sich zum anerkannten und zertifizierten Fachexperten und kompetenten Berater. Zusätzlich stärken Sie Ihre Rolle als strategischer Partner für individuelle und organisationale Veränderungen.

Die Ausbildungen erfolgen in mehreren Modulen und überzeugen durch praxisnahe und methodisch aufbereitete Inhalte. Gemeinsam mit unseren Trainern arbeiten Sie an Ihren aktuellen Herausforderungen und werden durch unsere Kooperationspartner gezielt unterstützt. Im Anschluss an die Ausbildungen erfolgt optional eine Prüfung. Bei Bestehen erhalten Sie das DGFP-Zertifikat.

NEU

NEU

Strategische PositionierungHR-Shared Service Center Online Code A02HR-Businesspartner Online Code A01

Fachkompetenz HRPersonalmarketing und Recruiting Online Code A03Personalentwicklung Online Code A04Personalcontrolling Online Code A05Arbeitsrechtliches Know-how Online Code A12

Beratungs- und Methodenkompetenz HRTransformation Online Code A15Change Management Online Code A09Train the Trainer Online Code A07Business Coaching Online Code A08Beratungskompetenz: Systemische Ansätze Online Code H06für die betriebliche Praxis

Geben Sie den Online-Code der gewünschten DGFP // Ausbildung auf www.akademie.dgfp.de ein und informieren Sie sich ausführlich über alle Details.

170316-anzeige-280x210-uebersicht-ausbildungen-2017-07.indd 1 16.03.17 12:10

1

PERSONALFÜHRUNG 4/2017PERSONALFÜHRUNG 4/2017

E D I T O R I A L

„HR im Driver’s Seat“ – diesen An-spruch formuliert Ariane Reinhart, Per-sonalvorstand und Arbeitsdirektorin bei Continental im Herausgeber-Interview. Damit die Mitarbeiter rechtzeitig über die nötigen Qualifikationen verfügen, müsse HR frühzeitig in die Produktent-wicklung eingebunden sein. Außerdem spricht die engagierte Personalerin im Herausgeber-Interview über die Akzep-tanz von HR, mehr Flexibilität im Un-ternehmen und das Potenzial der Aus-wahldiagnostik (S. 48).

Seit einigen Jahren haben es Unternehmen in bestimmten Bran-chen und Regionen schwer, qualifizierte Mitarbeitende zu ge-winnen und zu halten. In diesem Zusammenhang wird „Arbeit-geberattraktivität“ zu einem Stichwort, welches Fundament und zentraler Ankerpunkt für ein Erfolgsmodell ist, um sich als Un-ternehmen im Kampf um die besten Talente zu behaupten. Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Perso-nalmanagement der Universität St. Gallen, beschreibt mit ih-ren Doktoranden Manuel Fleschhut und Christina Block den Best Case der Graubündner Kantonalbank (S. 54).

Als Netzwerkorganisation lebt die DGFP vom Dialog ihrer Mit-glieder und Partner, von deren Wissen, Erfahrungen und Ge-staltungswillen. Ab dieser Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG wollen wir die Vielfalt unseres Netzwerks noch stärker darstel-len und Ihnen jeweils ein Mitgliedsunternehmen vorstellen. Den Auftakt macht die Karl Storz GmbH & Co. KG aus Tuttlin-gen. Personalleiter Stefan Ahlhaus erläutert die aktuellen HR-Herausforderungen und die Besonderheiten des global agieren-den Familienunternehmens, das weltweit führender Hersteller für Endoskopieprodukte sowie für integrierte Operationssaalsys-teme ist (S. 79).

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und bedanke mich ganz herzlich bei allen, die an der aktuellen Ausgabe mitgewirkt haben. •●


KATHARINA HEUER ▶ DGFP-Geschäftsführerin und Herausgeberin der PERSONALFÜHRUNG

Das Personalmanagement muss mit seinen Ressourcen effektiv um-gehen und einen möglichst großen Wertbeitrag zum Unterneh-menserfolg leisten. In vielen Fällen bleibt jedoch offen, wo kon-kret wie anzusetzen ist, um die Produktivität der Personalarbeit zu erhöhen. In seinem Fachbeitrag erläutert Christian Lebrenz von der Hochschule Koblenz, welche Hebel der HR-Funktion zur Pro-duktivitätsgestaltung zur Verfügung stehen und welche die größ-ten Wirkungspotenziale in sich bergen. Dass dabei das Humanka-pital segmentiert werden sollte, löst im HR-Management zwar viel-fach Unbehagen aus, ist nach Lebrenz aber zu empfehlen (S. 16).

Die Produktivität des Unternehmens beständig weiterzuentwickeln und zugleich den Geist für Innovationen und Wandel zu fördern, bilden für Bettina Buschhoff, Geschäftsführerin Personal und Ar-beitsdirektorin bei Procter & Gamble Deutschland, keine Gegen-sätze. Im Gegenteil, beides setze eine Kultur des Vertrauens und des Respekts innerhalb der Belegschaft, im Verhältnis zwischen Führung und Mitarbeitern und auch in der Zusammenarbeit des Unternehmens mit den Arbeitnehmervertretern voraus. Buschhoff zeigt in ihrem von persönlicher Überzeugung gekennzeichneten Beitrag, wie HR geleitet von der Maßgabe „People First“ die Ge-staltung einer Vertrauens- und Respektskultur gelingt (S. 22).

Führung ist ein wichtiger Hebel für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Gleichwohl werden häufig Führungsposi-tionen immer noch „irgendwie“ besetzt und in der Führungskräf-teentwicklung nicht immer die wirksamsten Maßnahmen einge-setzt. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen in die Entwicklung von Personen investieren, aber die „Verhältnisse“ vergessen. HR kommt aber auch die Aufgabe zu, die Organisation und ihre Strukturen so zu gestalten, dass gute Führung überhaupt mög-lich wird, so Dieter Kern, Lisa Lyons und Tabea Wältermann von Mercer (S. 28).

Die leistungsorientierte Vergütung und Bewertung der Performance der Mitarbeiter hat sich für HR zu einer gestalterischen Herausfor-derung erster Güte entwickelt. Jahrzehntelang schien unbestritten, dass individuelle Vergütungskomponenten und komplex ausgestal-tete Performance-Management-Systeme in der Lage sind, den Leis-tungsbeitrag eines Mitarbeiters differenziert zu messen, zu belohnen und diesen zu noch besseren Leistungen anzuspornen. Inzwischen ist diesbezüglich Ernüchterung eingekehrt – und teilweise eine ra-dikale Wende eingeleitet worden, berichtet Rainer Spies (S. 36).

2


I N H A L T A U S G A B E 4 / 2 0 1 7

14


Der Schwerpunkt im Überblick

AKTUELLES THEMENSCHWERPUNKT

04 EVIDENZ TO GOWer verhandelt besser: Männer oder Frauen?

06 HR VOR ORTDGFP // Kompetenzforum „Digital HR“

08 KURZ GESAGT DGFP // Ausbildung Transformation, DGFP // Young Professional Network, Metro zieht um, BVAU-Nachwuchspreis, Stipendien für Führungsfrauen

16 SEGMENTIERUNG DES HUMANKAPITALSChristian Lebrenz, Koblenz

22 „PEOPLE FIRST“ BEI PROCTER & GAMBLEBettina Buschhoff, Schwalbach am Taunus

28 GUTE FÜHRUNG ERMÖGLICHENDieter Kern / Tabea Wältermann, München / Lisa Lyons, London

36 VARIABLE VERGÜTUNGRainer Spies, Lübeck

44 HR ALS PRODUKTIVITÄTS-GESTALTER Materialien für die Personalarbeit

16 Den richtigen Hebel ansetzen Wenn Personal-abteilungen versuchen, pro-duktiver zu werden, schauen sie oft nur auf ihre internen Prozesse. Das ist aber zu kurz gesprungen. Einen viel größeren Wertbeitrag kann das HR-Management leisten, indem es entweder die einzelnen Personalinst-rumente optimiert oder – was noch besser wäre – sich bemüht, die Effektivität der Belegschaft insgesamt zu erhöhen.

22 Zuerst der Mensch Der Konsumgüterhersteller Procter & Gamble folgt der Maxime „People First“: Die Mitarbeiter sollen Vertrauen, Wertschätzung und Respekt erfahren – nur so er-reiche das Unternehmen auch seine wirtschaftlichen Ziele. Agiles Personalmanagement bedeutet für Procter & Gamble einen transparenten und authentischen Umgang mit eindeutig definierten Werten.

3


NETZWERK

SERVICE

FACHBEITRÄGEHERAUSGEBER-INTERVIEW

48 WIE EIN 145 JAHRE ALTES START-UPExperimentierfreude ist für Dr. Ariane Rein-hart eines der hervorstechenden Merkmale des Autozulieferers Continental – kein Wunder, dass einer ihrer Mitarbeiter von einem 145 Jahre alten Start-up spricht. Personalvorstand Reinhart geht neue Wege, etwa in der Auswahl- und Eignungsdiag-nostik. Ein Aha-Erlebnis hatte sie in einer brasilianischen Favela, als sie Mitarbeiter für eine Lackiererei suchte. Am besten für den Job geeignet erwiesen sich Frauen, die ihre Familien mit Fingerlackieren über die Runden gebracht hatten.Katharina Heuer, Frankfurt/M.

76 HR PERSÖNLICHSonja Theiler, Sandra Scholz, Kai-Uwe Weitz, Doris Höpke, Martina Noack

79 DGFP-MITGLIED IM PORTRÄTKarl Storz GmbH & Co. KG

73 BILDNACHWEISE66 BÜCHER Kurzrezensionen, Autorengespräch: Volker Nürnberg01 EDITORIAL73 INSERENTEN70 RECHT Aktuelle Rechtsprechung, Arbeitsrecht, Lohnsteuerrecht 11 TERMINE80 VORSCHAU / IMPRESSUM

54 ARBEITGEBER-ATTRAKTIVITÄT STEIGERNDie Graubündner Kantonalbank (GKB) gilt als einer der attraktivsten Arbeitgeber der Schweizer Finanzbranche. Darin spie-gelt sich ein Change-Prozess wider, den das Institut für Führung und Personalma-nagement der Universität St. Gallen be-gleitet hat.Heike Bruch / Manuel Fleschhut / Christina Block, St. Gallen

60 PROVOKATIVE ORGANISA-TIONSENTWICKLUNGEmotionen und Humor sind wesentliche Zutaten der Provokativen Organisations-entwicklung, eines neuen Ansatzes im Change Management. Ein großes Ingeni-eurbüro im Raum Salzburg / Österreich hat damit gearbeitet – und überraschende Erkenntnisse gewonnen.Herbert Gölzner / Markus Rieder, Salzburg

28 „Lohnt sich Führung?“ lautet der Titel einer Mercer-Studie, die der Frage nachgeht, was gute Führung aus-macht. Dabei zeigt sich: Unternehmen investieren viel Geld in Leadership Development, um Verhalten zu verändern – wobei sie sich kaum um die Verhältnisse kümmern. Es wird weniger an den Ursachen als an der Bewältigung von Symptomen gearbeitet.

36Hauptsache variabel Nicht wenige Unterneh-men haben schlechte Erfahrungen damit gemacht, individuelle Ziele mit variabler Vergütung zu verknüpfen. Zu unklar erscheint der Wirkmechanismus finanzieller Anreize. Das Personalmanagement steht vor der Herausforderung, die Entgeltsysteme nach-zujustieren. Dabei spielen kulturelle Aspekte der Organisation eine immer größere Rolle.

10


A K T U E L L E S K U R Z G E S A G T

Wie sieht die Zukunft von HR aus? An welchen HR-He-rausforderungen arbeiten Unternehmen? Mit diesen und anderen Fragen setzen sich die Mitglieder unseres DGFP // Young Professional Network (YPN) aus-einander. Das YPN ist das Netzwerk für HR-Nachwuchskräfte aus Unternehmen sowie Studenten und Hochschulabsol-venten des HR- Managements. Ob bei einer Lernreise zum Thema New Work oder beim regionalen After-Work-Tref-fen – das YPN bietet eine Plattform für Austausch und Vernetzung, für neue Im-pulse und neue Kontakte.

Bisher basierte das Netzwerk auf priva-ten Einzelmitgliedschaften. Seit Anfang 2017 haben die HR-Nachwuchskräfte unserer Mitgliedsunternehmen die Wahl: Entweder werden sie mit einem jährli-chen Mitgliedsbeitrag von 150 Euro (100 Euro für Studenten) als Privatper-son Mitglied oder sie treten dem Netz-werk beitragsfrei im Rahmen der DGFP-Mitgliedschaft ihres Unternehmens bei. Eine tolle Chance, bereits sehr früh in der Karriere aktives Mitglied in dem HR-Kompetenz- und Karrierenetz-werk zu sein.

Seit etwa einem Jahr wird das DGFP // Young Professional Network zentral aus Frankfurt betreut. Als Ansprechpartne-rin betreue ich bundesweit die verschiedenen Angebote wie das YPN Mentoring Programm oder die regionalen YPN // After Work Veranstaltungen. Letztere fin-den regelmäßig in verschiedenen Städ-

ten in Deutschland statt und werden gemeinsam mit YPN-Mit-gliedern organisiert und ausgestaltet. Im März lud zum Beispiel Ca-rolin Krahmer von Cyquest dazu ein, Recrutainment als Tool im

Personalmarketing und in der Personalbeschaf-fung kennenzulernen. Gemeinsam mit ande-

ren YPN-Mitgliedern aus dem Raum Hamburg testeten wir direkt ein paar der Assessment- und

Berufsorientierungsspiele und diskutierten über ver-

Das DGFP // Young Professional NetworkDein Netzwerk. Deine Karriere. Deine Zukunft.

DGFP-YOUNG PROFESSIONAL NETWORK

Das Karrierenetzwerk für junge Personaler und Studenten.

Rund 400 Mitglieder treffen sich regelmäßig bundesweit zu Veranstal-tungen rund um aktuelle HR-Themen.

Seien Sie dabei und gestalten mit dem Young Professional Network die

HR-Welt von morgen. Infos unter dgfp.de/ypn

oder bei Maike Will, Telefon 069 713785-103

[email protected].

Das YPN ist das Netzwerk für HR-Nachwuchskräfte aus Unternehmen sowie Studenten und Hochschul- absolventen des HR-Managements.

11


„Die DGFP und das YPN begleiten mich schon seit meinem HR-Studium. Spannende Kontakte knüpfen, von erfahrenen Personalern lernen, durch Veranstal-tungen, Workshops und Netzwerkabende immer up to date sein, was aktuelle Entwicklungen und Instru-mente im HR angeht, und sich aktiv mit anderen Nachwuchskräften zu HR-Themen austauschen, die man im Job bearbeitet – all das ist für mich der Mehrwert der Mitgliedschaft im YPN.“

Aniane Oelsner, Stadtwerke Jena GmbH

schiedene Einsatzmöglichkeiten. In Köln geht es Ende März ebenfalls ums Perso-nalmarketing – diesmal aber um die Nut-

zung von Virtual Reality und 360-Grad-Videos. Heiko Schomberg von Bayer wird uns zeigen, wie 360-Grad-Videos die Vir-tual Reality Career Experience erhöhen können.

Mit einem ganz anderen Thema beschäftigt sich Arne Reis von HRpepper. Anfang April lädt er das YPN nach Berlin ein. In einem

Workshop zu „Radical Collaboration“ wollen wir herausfinden, wie erfolgreiche Zusammenarbeit in Unternehmen durch einen Kulturwandel gelingen kann. Wei-tere Unternehmen, die dieses Jahr auf dem Reiseplan stehen, sind zum Beispiel Lufthansa in Frankfurt, Dräger in Lü-beck und die Messe Leipzig.

Mit den Veranstaltungen hört das Netz-werk aber nicht auf – hier fängt es erst richtig an. Das YPN zeichnet aus, dass es die Mitglieder auch im Alltag, außer-halb der offiziellen Veranstaltungen, be-gleitet. Sei es ein Austauschpartner zum aktuellen Thema bei der Arbeit oder eine Begleitung zum Mittagessen – die rich-tige Person ist schnell gefunden. In vie-len Städten gibt es außerdem YPN-Stamm-tische, die sich regelmäßig treffen, um sich beruflich, aber auch privat, auszu-tauschen.

Wir freuen uns über neue Mitglieder, die gemeinsam mit uns die Zukunft der Per-sonalarbeit gestalten und sich selbst ein Netzwerk aufbauen möchten. Kommen Sie unverbindlich zu einem unserer YPN // After Work Abende. Alle aktuellen Ter-mine finden Sie unter www.dgfp.de/ypn. Ich freue mich auf ein persönliches Ken-

nenlernen und Ihren Kontakt unter Telefon 069 713785-103, [email protected]. •●

Maike Will, Netzwerkmanagerin Young Professional Network DGFP e.V.

T E R M I N E

PERSONAL NORD25. – 26. April 2017, Hamburgpersonal-nord.com

DGFP // JAHRESTAGUNG BERUFSAUSBILDUNG3. – 4. Mai 2017, Frankfurt/M.dgfp.de/seminare/seminar/1358

CORPORATE HEALTH CONVENTION9. – 10.Mai 2017, Stuttgartcorporate-health-convention.de/de/

PERSONAL SÜD9. – 10. Mai 2017, Stuttgartpersonal-sued.de

DGFP // JAHRESTAGUNG HR BUSINESS PARTNER17. – 18. Mai 2017, Frankfurt/M.dgfp.de/seminare/seminar/1366

HRPEPPER HOFFEST 201719. Mai 2017, Berlinhrpepper.de/hoffest-2017/

DGFP // JAHRESTAGUNG DIGITALE TRENDS & INNOVATIONEN IN HR 29. - 30. Mai 2017, St. Leon Rot dgfp.de/seminare/seminar/1374

DGFP // KOMPETENZFORUM „HR-STRATEGIEN“31. Mai 2017, Frankfurt/M.dgfp.de/seminare/seminar/1304

1. DGFP // JAHRESTAGUNG BETRIEB- LICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT 28. - 29. Juni 2017, Kölndgfp.de/seminare/seminar/1369

2. DGFP // JAHRESTAGUNG ARBEITSRECHT IM UNTERNEHMEN In Kooperation mit dem Bundesverband der Arbeitsrechtler im Unternehmen5. Juli 2017, Frankfurt/M.dgfp.de/seminare/seminar/1309

DGFP // LABDie innovative Plattform für HR-Begeisterte und Zukunftsgestalter14. – 15. November 2017, Berlinlab.dgfp.de

35

PERSONALFÜHRUNG 4/2017

Fokusthemen:// Employer Branding, Personalmarketing

und Recruiting – Wohin geht der Trend?// Berufswahl und Auswahl von Auszubil-

denden – Neue Wege in der berufsbezo-genen Eignungsdiagnostik

// Neues Lernen in der Berufsausbildung – Mit agilen und innovativen Methoden den Lernerfolg steigern

// Exkurs: Integration von Flüchtlingen in die Berufsausbildung

Highlights:// Inspirierende Impulse// Anregende Unternehmensbeispiele auf

Augenhöhe// Intensive Breakout Sessions// Special: Agiles Prototyping

„Berufsausbildung der Zukunft“

Experten, u.a.:// Martin Aßmuth, Landratsamt Lörrach// Konrad Bayer, Festo AG & Co. KG// Dana Buchholz, Berliner Wasserbetriebe// Stephan Busbach, Covestro Deutschland// Florian Fleischmann, HRforecast// Christian Hauch, Fraport AG // Martina Heger, Gewobag Wohnungsbau // Alina Herrmann, Hamburger Hochbahn // Marie Koch, Upstalsboom Kultur & Entwicklung GmbH// Daniel Lips, Bundesagentur für Arbeit// Ulrike von Oertzen, Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V.// Jannis Tsalikis, Vice Media GmbH// Robindro Ullah, HRinmind

12. DGFP // JahrestagungBerufsausbildungDie Neuvermessung der Berufsausbildung -Wohin geht die Reise?

03. – 04. Mai 2017, Frankfurt am Main Zu Gast im Main-BiZ der Bundesagentur für Arbeit

ENTDECKEN SIE DIE DGFP –

NEU!

Deutsche Gesellscha� für Personalführung e. V. // Hedderichstraße 36 // 60594 Frankfurt am MainAntje Kerber // Fon 069 713785-214 // E-Mail [email protected] // www.akademie.dgfp.de

www.dgfp.de/jt-berufsausbildung

44 SCHWERPUNKT H R A L S P R O D U K T I V I T Ä T S G E S T A L T E R


HR als Produktivitätsgestalter kompakt Materialien für die Personalarbeit

ZUFRIEDENER UND ENGAGIERTER sind die Beschäftigten in Betrieben „mit guter Personalpolitik“. Zu diesem Ergebnis kommt der Kurzbericht 16/2016 des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit. Grundlage des Kurzberichts bilden in Verbindung mit dem Betriebspanel des IAB Daten des Linked Personnel Panel (LPP), die im Rah-men des Projekts „Arbeitsqualität und wirt-schaftlicher Erfolg“ gewonnen werden.

„(…) Unsere Ergebnisse zeigen, dass Betrie-be, die Personalpolitik klug einsetzen, enga-giertere und zufriedenere Beschäftigte ha-ben“, schreiben Stefanie Wolter vom IAB und ihre Mitautoren. „Klug“ heißt im Kon-text des Kurzberichts, „Belastungen im Be-trieb zu erkennen und Strategien für den Umgang mit diesen zu entwickeln.“ Mit der Beschäftigtenbefragung 2015 des LPP kann gezeigt werden, dass „Termindruck und Mul-titasking“ in allen Altersgruppen die häu-figste Belastungsdimension ist. Ihr folgen

WIE WIRKT SICH Personalmanagement auf den Unternehmenserfolg aus? Dieser bis dato kaum befriedigend beantworte-ten Frage geht in einem neuerlichen Ver-such nun auch HR-Professor Christian Lebrenz von der Hochschule Koblenz nach – und kommt zu durchaus bemer-kenswerten Befunden beziehungsweise Schlussfolgerungen. Lebrenz betont, dass sich das Personalmanagement mit dem Umstand, seinen Beitrag zum Unterneh-menserfolg aufgrund verschiedenster the-oretischer und empirischer Problemlagen bei einer wissenschaftlich fundierten He-rangehensweise nach wie vor „nur bedingt nachweisen“ zu können, in illus-

CHRISTIAN LEBRENZ ▶ Die Suche nach dem heiligen Gral: Wie wirkt sich das Personalma-nagement auf den Unternehmenserfolg aus?, in: Christian Lebrenz: Strategie und Personal-management. Konzepte und Instrumente zur Umsetzung im Unternehmen, 147-174.

Springer Gabler, 2017, 291 S., 39,99 € ISBN 978-3-658-14329-9

„eine schwer zu bewältigende Menge an In-formationen“ und „klassische Belastungs-faktoren“, beispielsweise Um-gebungsbedingungen und kör-perlich anstrengende Arbeit.

Die gute Nachricht: Acht von zehn der im Rahmen des LPP befragten Betriebe „nutzen mindestens eine Maßnahme des Gesundheitsschutzes oder der Gesundheitsförderung, die über die gesetzlich verpflichten-den Maßnahmen hinausgeht“. Das kommt bei den Beschäftig-ten gut an, heißt es in dem IAB-Kurzbericht. Beschäftigte in Be-trieben mit Maßnahmen wie bei-spielsweise Betriebssport, Gesund-heitstage oder physiotherapeuti-sche Angebote seien stärker mit ihrem Arbeitgeber verbunden und bereit, dort längerfristig zu bleiben. Zudem stei-ge deren Zufriedenheit mit dem Job. Ge-

I

Redaktionsteam:

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB):

Stefanie Wolter, Sandra Broszeit, Dr. Corinna Frodermann, Philipp Grunau und Prof. Dr.

Lutz Bellmann

Bericht zum Monitor

Sozialer Wandel und gute Unternehmensfüh-

rung

Stand: 15. Juli 2016

IAB KurzberichtAktuelle Analysen aus dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

In aller Kürze Befragung von Betrieben und Beschäftigten

Mehr Zufriedenheit und Engagement in Betrieben mit guter Personalpolitikvon Stefanie Wolter, Sandra Broszeit, Corinna Frodermann, Philipp Grunau und Lutz Bellmann

� Betriebe stehen vor der Heraus-forderung, gemeinsam mit ihren Be-schäftigten wirtschaftliche Ziele zu erreichen und ihnen trotz vorhan-dener Belastungen am Arbeitsplatz gute Arbeitsbedingungen zu bieten.

� Wir untersuchen die Verbreitung von Arbeitsbelastungen wie starker Termindruck, Informationsflut, un-angenehme Umgebungsbedingun-gen und körperliche Anstrengungen in deutschen Betrieben.

� 84 Prozent der Beschäftigten be-richten von mindestens einer dieser Belastungsdimensionen im Zusam-menhang mit der eigenen Arbeit.

� Arbeitsbelastungen spiegeln sich in einem niedrigeren allgemeinen Wohlbefinden und damit auch in ei-ner subjektiv empfundenen schlech-teren Arbeitsqualität wider.

� Acht von zehn Betrieben mit min-destens 50 Beschäftigten setzen auf mitarbeiterorientierte Personalpo-litik und bieten Maßnahmen zum Gesundheitsschutz und zur Gesund-heitsförderung an.

� Darüber hinaus setzen Unterneh-men im Rahmen einer guten Per-sonalführung weitere Maßnahmen wie etwa Qualifizierungsangebote ein. Betriebe mit mitarbeiterorien-tierter Personalpolitik haben zufrie-denere, engagiertere und loyalere Beschäftigte.

Betriebe in Deutschland sind angesichts der Konkurrenz um Fachkräfte zunehmend herausgefordert, ihren Beschäftigten ein hohes Maß an guten Arbeitsbedingungen zu bieten. Die wahrgenommene Arbeitsqualität ist ein Zeichen von Arbeitgeberattraktivität und hängt stark mit guter Personalführung zusammen, wie der Monitor „Sozialer Wandel und gute Unternehmensführung“ verdeutlicht (Wolter et al. 2016). Auch unsere Ergebnisse zeigen, dass Betriebe, die Personalpolitik klug einsetzen, engagiertere und zufriedenere Beschäftigte haben.

Gute Arbeitsbedingungen sind für Unter-nehmen ein Aushängeschild, das sie im Wettbewerb um Fachkräfte stärkt. Sie die-nen langfristig dem Erhalt der Beschäfti-gungsfähigkeit und der Bindung von Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern, was im nachhaltigen wirtschaftlichen Interesse von Unternehmen liegt. Umgekehrt kön-

nen ungünstige Arbeitsbedingungen die Stellenbesetzung erschweren (Kubis/Müller 2014), lassen sich jedoch nicht immer ver-meiden. Wichtig ist daher, Belastungen im Betrieb zu erkennen und Strategien für den Umgang mit diesen zu entwickeln.

Doch was macht gute Arbeit aus? Eine Definition ist nicht einfach, da verschiede-ne Dimensionen betroffen sind, die zudem für verschiedene Akteure unterschiedliche Bedeutungen haben können. Laut Gundert (2013) wird Arbeitsqualität bestimmt von Einkommen, Beschäftigungssicherheit, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Auto no-mie und Einfluss, Arbeitsanforderungen und -belastungen, Arbeitssicherheit, sozia-len Beziehungen am Arbeitsplatz sowie der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Die meisten dieser Bedingungen hängen je-doch von den subjektiven Einschätzungen der Beschäftigten ab. Verschiedene Studien versuchen, ebendiese Sicht der Beschäf-tigten mit abzubilden; wie etwa die Studie

16/2016

trer Gesellschaft befinde. Dies treffe näm-lich ebenso etwa auf das Marketing, For-schung und Entwicklung und sogar den Finanzbereich zu. Der Unterschied zwi-schen HR und diesen Funktionen bestehe aber darin, dass die letztgenannten sich oft „besser verkaufen können“ (Lebrenz).

STEFANIE WOLTER ET AL. ▶ Sozialer Wandel und gute Unternehmensführung. Aktuelle Ergebnisse einer Betriebs- und Beschäftigten- befragung (Monitor).

IAB-Kurzbericht 16/2016, 24 S., http://doku.iab.de/kurzber/2016/kb1616.pdf

45


HR als Produktivitätsgestalter kompakt Materialien für die Personalarbeit

WIE KÖNNEN GRUPPEN in Kontexten, die von Komplexität und Dynamik gekenn-zeichnet sind, adäquat geführt werden? Die-ser Frage gehen Professor Peter Pawlowsky vom Lehrstuhl für Personal und Führung der TU Chemnitz und seine Mitautoren in ihrem Buchbeitrag „Führung von Gruppen in komplexen und dynamischen Umfeldern“ nach. Antworten auf die Frage suchen sie in unterschiedlichen und aus ihrer Sicht bis dato kaum systematisch verknüpften Forschungsfeldern (Gruppenforschung, Führungsfor-schung, Hochrisiko-, Hochverläss-lichkeits- und Hochleistungsfor-schung).

Danach hat die Gruppenforschung gezeigt, dass Gruppenarbeit sowohl Vor- als auch Nachteile haben kann. Bei weniger standardisierten Aufgabentypen und komplexitäts redu-zierenden Lösungserwartungen würden Gruppen unter Umständen „empirisch be-gründete Vorteile unterstellt“, schreiben Pawlowsky et al. Zu bedenken seien aber mögliche Nachteile von Gruppenarbeit, etwa „Gruppendenken“ und „Häufung von Urteilsfehlern“. Die Schlussfolgerung: „Füh-rung in Gruppen“ habe die Vorteile von Gruppenarbeit zu unterstützen und mögli-che Nachteile zu reduzieren.

Die Führungsforschung ist laut Pawlowsky et al. heute davon überzeugt, dass sich Füh-rung nicht mehr auf vermeintlich objekti-ve, einfache, lineare, kausale Wirkungszu-sammenhänge beziehen kann. „Es geht um die Akzeptanz und das Management von Paradoxien, Dilemmata und Diversität (…)“, fassen Pawlowsky und seine Mitautoren den Stand zusammen. Als „Führungspersönlich-

keit“ sei es daher wichtig, das kollektive Wissen des Teams zu erkennen und durch Wissensintegration die Gruppe zur Ent-faltung zu bringen. „Führung ist gefordert, die Diversität in einem Team zu erken-nen, individuell darauf einzugehen und sie sinnvoll im Hinblick auf die gemeinsamen Ziele zu kanalisieren“, schreiben die Auto-ren in ihrem Beitrag.

Explorative Untersuchungen in der Hoch-risiko-, Hochverlässlichkeits- und Hoch-leistungsforschung (HRVL-Forschung) zei-gen nach Pawlowsky et al., dass in entspre-chenden Teams „teamzentrierte und dif-ferenzierte Führungsmuster“ erforderlich sind. Die Aufgabe von Führungskräften sei es, gemeinsame mentale Teammodel-le (Visionen, Handlungsmodelle) integra-tiv zu entwickeln, Fähigkeiten zu identifi-zieren und angemessene Rollen der Team-mitglieder zu definieren. „In HRVL-Teams konnten wir insbesondere die hohe Bedeu-tung von Reflexionsprozessen beobachten, die erfahrungsbasiertes Lernen und Ler-nen aus Fehlern unterstützen“, so die Au-toren unter Rückgriff auf ihre eigenen For-schungsergebnisse. Führungskräfte würden idealerweise in Teams die „Selbstbeobach-tung, Selbstanalayse und Selbstkritik“ sys-tematisch fördern und nutzbar machen. •

Warum es so schwierig ist, den Wertbei-trag von HR beziehungsweise den Zu-sammenhang von „HR-Architekturen“ und Unternehmenskennzahlen zu erfas-sen, erläutert Lebrenz mit wissenschaft-licher Tiefenschärfe und dennoch erfreu-lich verständlich. Gehe man, so Lebrenz, beim Nachweis eines Zusammenhangs allerdings auf der Aggregationsebene eine Stufe zurück und schaue sich „Bündel aus mehreren Personalinstrumenten“ an, dann könne doch noch eine gute Nach-richt verbreitet werden. „Gutes strategi-sches Personalmanagement macht sich bezahlt“, ist Lebrenz überzeugt. •

sundheitsförderung ist allerdings „nur eine Facette guter Personalführung“. Ar-beitsqualität hänge maßgeblich auch von Entwicklungsförderung und Wertschät-zung ab, so die Autoren des Kurzbe-richts. Werden Personalinstrumente wie die Förderung von Höherqualifizierung, Mitarbeitergespräche und Leistungsbe-urteilungen eingesetzt, wirkt sich dies ebenso positiv auf Zufriedenheit, Enga-gement und Verbundenheit der Beschäf-tigten aus.

Ergänzend zu dem Kurzbericht erörtert der gemeinsam von IAB, ZEW und der Universität zu Köln herausgebrachte und umfassendere Monitorbericht „Sozialer Wandel und gute Unternehmensfüh-rung“ weitere Facetten guter Personal-führung. Danach sind ebenso „Werte-kodizes“ und „Unternehmensleitlinien“ Ausdruck guter Personalführung, weil sie den Beschäftigten „Orientierungshil-fe“ böten. • ●

PETER PAWLOWSKY / SIMONE SCHMID / TOBIAS HARSCH ▶ Führung von Gruppen in komplexen und dynamischen Umfeldern, in: Dagmar Gesmann-Nuissl / Ronald Hartz / Marcus Dittrich (Hg.): Perspektiven der Wirtschaftswissen-schaften, 81-105.

Springer Gabler, 2014, 380 S., 69,99 € ISBN 978-3-658-03599-0

Schnupperabo mit 3 Heften: € 12,–Jahresabonnement: € 116,–Studentenabonnement: € 88,–Nachbestellung Einzelheft: € 9,80

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.Tel. 069 713785-216 Fax 069 713785-280 [email protected]

Abonnieren Sie jetzt...

… damit Ihnen in Zukunft kein Heft mehr entgeht!

Die nächsten Schwerpunktthemen: Digital HR Neuvermessung von Personalentwicklung HR vor der Wahl HR als Transformationsgestalter Neue Potenziale für den Arbeitsmarkt Nachwuchs für HR

Global HR: Top Executive Development (English edition)

47

Schnupperabo mit 3 Heften: € 12,–Jahresabonnement: € 116,–Studentenabonnement: € 88,–Nachbestellung Einzelheft: € 9,80

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.Tel. 069 713785-216 Fax 069 713785-280 [email protected]

Abonnieren Sie jetzt...

… damit Ihnen in Zukunft kein Heft mehr entgeht!

Die nächsten Schwerpunktthemen: Digital HR Neuvermessung von Personalentwicklung HR vor der Wahl HR als Transformationsgestalter Neue Potenziale für den Arbeitsmarkt Nachwuchs für HR

Global HR: Top Executive Development (English edition)

H E R A U S G E B E R - I N T E R V I E W48




49


49

ARIANE REINHART, PERSONALVORSTAND BEI CONTINENTAL, ÜBER DIE AKZEPTANZ VON HR, MEHR FLEXIBILITÄT IM UNTERNEHMEN UND DAS POTENZIAL DER AUSWAHLDIAGNOSTIK

„HR IM DRIVER’S SEAT“Das Interview führte Katharina Heuer Mitte März in Hannover.




Frau Reinhart, Sie haben eine sehr spannende Karriere und kennen die Autoindustrie aus unterschiedlichen Perspektiven. Wie unterschiedlich war die HR-Arbeit?

DR. ARIANE REINHART Es gibt einen Instrumentenkoffer, mit dem Sie als Personaler grundsätzlich unterwegs sind. Das beginnt mit der Planung. Wenn ich weiß, wie viele Leute ich in fünf Jah-ren brauche mit welcher Kompetenz, kann ich darauf aufsetzen und sagen: Okay, was heißt das jetzt im Sinne von Attraktivität als Arbeitgeber? Man hört ja immer klassisch: Welches Training müssen wir aufsetzen? Ich mache lieber Front Loading und sage: Wen müssen wir auswählen? Wir sind hier vom Thema Best Fit getrieben. Wir wollen mit der richtigen Diagnostik Menschen mit ihren Fertigkeiten und Fähigkeiten mit der zu ihnen am bes-ten passenden Position zusammenzubringen. Nach der Personal-auswahl kommt dann die Personalentwicklung im Unternehmen.

Auffällig an Ihrem Karriereweg ist auch die internationale Ausrichtung. Sie sind eine der wenigen DAX-Vorstände, die in einem Board im Ausland gearbeitet haben.

REINHART Ich habe zunächst für die International Labor Or-ganisation in Genf gearbeitet, für eine Behörde also. Anschlie-ßend war ich bei VW in verschiedenen Feldern tätig, von der Al-tersversorgung über International Labor Relations bis hin zur klas-sischen Personalleitung, Auto 5 000 damals. Dann habe ich Ta-lentmanagement gemacht und bin anschließend auch ins Aus-land. Erste Auslandsstation bei Volkswagen war Brasilien. Das war sehr bereichernd und spannend.

Und dort konnten Sie von den vorher gemachten Erfahrungen profitieren.

REINHART Ich war ja Personalleiterin bei Auto 5 000. Die Idee war damals, unter Arbeitslosen die Fachkräfte für Automobilbau auszuwählen und zu entwickeln. Wir haben gesagt: Es kommt uns nicht auf die formale Qualifikation an, sondern auf die Ta-lente. Dieser Ansatz lässt sich wunderbar auf die Schwellenlän-der übertragen, in denen es ja häufig keine Berufsausbildung und nur geringe Schulbildung gibt. In Brasilien haben wir eine Busi-ness Unit gegründet für das Thema Personalauswahl und Perso-nalentwicklung. Und dann haben wir in den Favelas gefragt: Wer

hat Interesse, beim Automobilhersteller zu arbeiten? Für viele Menschen, die sich mit kleinen Ich-AGs über Wasser gehalten ha-ben, war das eine große Motivation und ein riesiger sozialer Aufstieg. In der Lackie-rerei gab es beispielsweise die sogenannte Spot Repair, wo ganz fein und genau Ap-plikationen oder Lacke aufgetragen wur-den. Wer konnte das am besten? Frauen, die sich mit Fingerlackieren über Wasser gehalten haben! Das war eine tolle Erfah-rung und auch für mich eine persönliche Befriedigung, weil wir einen sozialpoliti-schen Beitrag leisten konnten.

Auch bei der Integration von Flüchtlin-gen gibt es häufig Schwierigkeiten bei den formalen Qualifikationen. Auch hier brauchen wir Instrumentarien, um Po-tenziale zu heben.

REINHART Wenn das in Brasilien funk-tioniert hat, dann kann das doch eigentlich auch für Langzeitarbeitslose, Jugendarbeits-lose und dann auch Geflüchtete funktio-nieren. Wir haben uns mit dem Flücht-lingsthema schon Ende 2014 beschäftigt und haben ein Projekt mit der Bundesagen-tur für Arbeit und HR Diagnostics aufge-setzt. Weil mangelnde Sprachkenntnisse oftmals eine Barriere waren, haben wir die Eignungsdiagnostik auch zum Beispiel auf Arabisch und Farsi durchgeführt. Im letz-ten Jahr konnten wir 48 geflüchtete Men-schen einstellen, zunächst in die Einstiegs-qualifizierung. Dabei lag die Abbruchquo-te bei nur zehn Prozent. Und im vergan-genen September konnten wir die ersten acht in unser Ausbildungsprogramm über-nehmen. Damit bieten wir nicht einfache Hilfstätigkeiten und den schnellen Euro, sondern eine echte Perspektive.

Das A und O ist die Auswahldiagnostik am Anfang, um herauszufinden, ob mögliche Mitarbeiter überhaupt das Po-tenzial haben...

REINHART Viele Personaler unterschät-zen diese Kraft und setzen meist beim Trai-ning an. Was man aber am Anfang falsch macht, kann man später nicht korrigieren.

Dr. Ariane Reinhart, geboren 1969 in Hamburg, studierte von 1990 bis 1998 Jura, im Jahr 2000 wurde sie zum Dr. jur. promo-viert. Von 1998 bis 199 arbeitete sie für die International Labour Organization in Genf im Bereich Labour Law and Labour Rela-tions. Von 1999 bis 2014 war Reinhart in verschiedenen Positio-nen für den Volkswagen-Konzern tätig, unter anderem als Leite-rin der Konzernmanagemententwicklung Vertrieb und Marketing sowie als Mitglied des Vorstands (Personal) von Bentley. Seit Ok-tober 2014 ist sie Personalvorstand und Arbeitsdirektorin der Continental AG in Hannover

51


Ganz besonders für die Digitalisierung werden spezielle Potenziale und Kom-petenzen nötig werden.

REINHART Die Themen Digitalisierung und Arbeit 4.0 haben historische Dimen-sionen. Dafür benötigen wir eine verpflich-tende Anschubqualifizierung. Als Unter-nehmen muss ich die strategische Perso-nalplanung übernehmen. Wir wissen, wie sich Technologien entwickeln, ob es nun im Shopfloor ist oder auch beim Software-experten. Es gibt heute Softwarebereiche, da hat Kompetenz nur noch eine Halb-wertszeit von einem bis anderthalb Jahre. Das heißt, wenn Sie nicht wissen, was für Kompetenzen Sie künftig brauchen, dann sind Sie immer hinterher.

REAKTIV BEI QUALIFIZIERUNG

Und das ist ja sowieso eine unserer gro-ßen Schwächen als Personaler, wir sind eher reaktiv, wenn es um das Thema Qua-lifizierung geht. Das liegt auch daran, dass wir nicht früh genug im Produktentste-hungsprozess eingebunden sind. Das ha-ben wir bei Continental geändert.

Wie begegnen Sie den Herausforderun-gen durch die Digitalisierung konkret?

REINHART Wir machen uns gerade Ge-danken über ein Softwarehaus. Also neh-men Sie beispielsweise Softwarearchitek-ten, die will gerade jeder haben, aber die gibt es gar nicht so auf dem Markt. Es gibt einen Ausbildungsberuf, das ist der mathe-matisch-technische Softwareentwickler. Den kannte ich vorher gar nicht. Den haben wir wachgeküsst, haben die nötigen Inhal-te definiert und dann gemeinsam mit dem Bundesinstitut für Berufsbildung, der IHK und der Gewerkschaft daraus den Soft-wareentwickler Automotive gemacht.

Die Digitalisierung hilft gerade bei der Zusammenarbeit an verschiedenen Standorten...

REINHART Und da sind wir, glaube ich, auch ganz gut aufgestellt. Wir haben ge-wissermaßen unser internes Facebook, Con-

Next, wo sich die Mitarbeiter in mehr als 10 000 Communitys austauschen. So gibt es beispielsweise eine HR-Community, eine Talentmanagement-Community und eine Remuneration-Com-munity, in denen man sich gegenseitig über Trends informiert und das in der Organisation vorhandene Wissen nutzt.

Ich höre das von vielen Unternehmen, nehme aber auch wahr, dass Social Collaboration nicht überall gut funktioniert.

REINHART Bei uns funktioniert das sehr gut. Klar ist aber auch, dass wir der digitalen Transformation damit alleine nicht Rech-nung tragen können. Deshalb haben wir vergangenes Jahr eine globale Flexibilisierungsinitiative gestartet. Damit ermöglichen wir 91 Prozent unserer Belegschaft, also 200 000 Mitarbeitern in 21 Ländern, einen Anspruch auf Teilzeit, auf mobiles Arbeiten und auf Sabbatical. Für die Umsetzung haben wir einfach unse-re Mitarbeiter gefragt. Wir hatten noch nie so einen Erfolg mit einer Bottom-up-Kommunikation wie bei diesem Thema! Wir hatten 680 000 Downloads, Klicks et cetera, also ein riesiges En-gagement der Mitarbeiter. Für unseren Erfolg für die Zukunft sind Transparenz und Netzwerkkultur enorm wichtig. Sie helfen uns agil zu sein.

Wie ermöglichen Sie in der Produktion mobiles Arbeiten? REINHART Mobiles Arbeiten geht dort natürlich nur in einigen

Nischen, zum Beispiel im Bereich Instandhaltung oder Supply Chain. Ein Teil der Flexibilität ist auch Teilzeit oder die flexib-le Gestaltung von Schichtmodellen oder die Selbstorganisation von Teams. Die Grundidee war, dass wir alle gleich behandeln bei Continental und dass wir keine Zweiklassengesellschaft ha-ben wollen zwischen Blue Collar und White Collar.

Wie „tickt“ Continental als Unternehmen?REINHART Wir sind bei Continental sehr experimentierfreu-

dig. Ich habe einen Mitarbeiter, der spricht immer von einem 145 Jahre alten Start-up-Unternehmen. Und wir haben einen Vorstandsvorsitzenden, der sagt: „Wenn ich nur einmal investie-ren könnte, dann wäre es immer in die Mitarbeiter.“ Die richtig guten CEOs und General Manager wissen um die Kraft einer gu-ten Personalarbeit. Andere wissen das vielleicht nicht so zu schät-zen, dann muss man sie eben dahin bringen.

HÖHERE ENTSCHEIDUNGSGESCHWINDIGKEIT

Wir sind auch ein Unternehmen mit sehr flachen Hierarchi-en, das ist ja in der Automobilindustrie nicht unbedingt immer der Fall. Und weil wir flacher aufgestellt sind, haben wir auch eine höhere Entscheidungsgeschwindigkeit. Zudem ist Continental ein sehr unprätentiöses Unternehmen. Uns sind Feedback und Selbst-reflexion sehr wichtig. Wir wollen nicht in eine Selbstverliebtheit verfallen. Auch wenn wir erfolgreich sind, sollten wir uns immer



fragen, was wir noch besser machen können. Als Management sind wir an unseren Leuten dran. Wenn ich nicht mehr weiß, was die Mit-arbeiter bewegt, dann machen wir unseren Job nicht richtig.

Haben Sie bei Continental den Eindruck, Personal ist mit dem Business auf Augenhöhe?

REINHART In den Gremien verstehe ich technische Details nicht immer. Das muss ich auch gar nicht. Ich stelle immer die Fragen zu den Themen Organisation und Kompetenz, also zum Beispiel: Habt

ihr darauf geachtet? Was bedeutet das für unsere Strukturen? Hat das einen Effekt auf die Beschäftigung? Das ist ja auch meine Verantwortung als Arbeitsdirektorin und das erwarte ich einfach auch von uns als Personalern. Die Akzeptanz ha-ben wir da im Geschäft, wo wir Mehrwert bringen. Das Schlimmste, was wir als Personaler machen können, sind Sa-chen, die im Endeffekt keinen Menschen interessieren. Ich bin nicht damit einverstanden, dass HR nur eine Art Service Center sein soll. Wir sind nicht diejenigen, die immer hinter-herräumen. HR im Driver’s Seat, das ist mein Anspruch. Es ist wichtig sagen zu können: Ich habe hier etwas, das macht dich besser und das macht dein Geschäft besser.

Wie erleben Sie die Diskussion um den HR Business Partner? REINHART Ich glaube, dass der HR Business Partner an ei-

nem Standort ganz wesentlich der Ansprechpartner sein soll-te für Mitarbeiter, aber auch für das Geschäft und vor allem Talentmanager sein sollte. Also er muss dir sagen, wohin pas-sen die Mitarbeiter am besten, wo bringen sie entsprechend die größte Wertschöpfung. Was gibt es für Nachfolgepro-gramme? Was ist mein demografischer Faktor, wie meine Planung für meinen Standort? Was bedeutet Arbeitsorgani-sation, wenn ich 4.0 habe? Als HR müssen wir aktiv Orga-nisation gestalten. Und da denke ich manchmal, sind wir noch ein bisschen zu behäbig.

Und vielleicht auch, wenn ich hinzufügen dürfte, ein biss-chen zu sehr auf uns konzentriert.

REINHART Genau. Also, liebe Personaler, macht die Tür auf und geht raus in die Geschäftsbereiche. Ich habe einge-führt, dass HRler auch in der Produktion gearbeitet haben müssen. Und das machen wir jetzt in allen anderen indirek-ten Bereichen auch.

Wir sind ein sehr werteorientiertes Unternehmen. Ver-trauen, Verbundenheit, Gewinnermentalität und Freiheit sind uns wichtig. Wir sind Integrationsweltmeister. Wir haben in den letzten 16 Jahren über 100 Firmen integriert. Dafür braucht es auch immer wieder Veränderungsbereitschaft so-wie eine kraftvolle und glaubwürdige Kommunikation. Ge-rade im Personalbereich ist es dabei wichtig auszuprobieren, kleine Piloten zu fahren, und wenn etwas funktioniert, dann damit relativ schnell in die Fläche zu gehen.

Wie funktioniert bei Ihnen die Zusammenarbeit mit dem Sozialpartner?

REINHART Die wissen, ich bin ein bisschen ungeduldig, aber das hat ja meistens auch seine Gründe. Aber alles in al-lem ist das ein sehr offener, sehr weit vorausdenkender Part-ner. Wir haben zwei Gewerkschaften, die IG Metall und die IG Chemie. Die wissen auch, wie wichtig Geschwindigkeit

Continental ist ein börsennotiertes, internationales Technologieunterneh-men mit Sitz in Hannover. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 220 000 Mitarbeiter an über 200 Standorten in 53 Ländern (Stand 2015). Mit einem Umsatz von 40,5 Milliarden Euro ge-hört der Konzern zu den größten Automobilzulieferern, Indust-riepartnern und Reifenherstellern weltweit.

53


ist. Die Art, wie wir zusammenarbeiten, ist ein echter Wett-bewerbsvorteil.

Wenn Sie auf die HR-Profession sehen, wo stehen wir da? Gibt es da noch viel Luft nach oben?

REINHART Ich sage es für meine Organisation: Wir haben da noch Entwicklungspotenzial. Wir haben einen Schwerpunkt für die nächsten Jahre, das ist unsere eigene Transformation.

VERWALTUNGSPROZESSE VERSCHLANKEN

Wir wollen Verwaltungsprozesse verschlanken und auch Shared Service Center aufbauen. Ich weiß, das haben schon einige gemacht und da sind auch einige viel weiter als wir. Wir haben tolle Entwicklungszentren weltweit, wo wir Din-ge bündeln, wo wir Aufgaben und Projekte bearbeiten. Das kann man sich ja auch für HR-Admin-Prozesse anschauen. Und auf der anderen Seite fragen wir uns: Was ist eigentlich das Profil der Zukunft eines HR Business Partner?

Was vermissen Sie? Was sollte HR noch stärker tun?REINHART Um ein guter Corporate Citizen zu sein, ist es

wichtig, einen Beitrag zu leisten. Da müssen wir immer mehr auf Zack sein und sagen: Was sind es für neue Kompeten-zen? Was müssen wir, wie müssen wir die Berufe anpassen? Wir müssen ja nicht das Rad neu erfinden und in Deutsch-land einen neuen Beruf auf die Beine stellen, das dauert ja ewig. Aber mal zu sagen: beim Curriculum mit den Univer-sitäten im Gespräch sein. Was brauchen wir da? Was ja inte-ressanterweise unsere Forschungsleute gut machen. Wieso ma-chen wir das nicht auch als HR?

Ich erlebe Sie als sehr passionierte Personalerin. Was treibt Sie als Person an, egal in welchem Kontext Sie sind?

REINHART Ich finde es einfach wunderbar, zu gestalten und gleichzeitig einen Mehrwert liefern zu können. Es macht mir große Freude, wenn ich sehe, wie Mitarbeiter wachsen. Wenn ich die jungen Leute sehe, die die letzten Jahre bei mir waren, denke ich mir häufig: Oh toll, der oder die wird mal ein super Personalvorstand und ist heute schon besser als du in dem Al-ter warst. Und ich finde das einfach großartig. Es hatte uns kei-ner zugetraut, dass wir innerhalb von einem halben Jahr eine neue Ausbildung auf den Weg bringen mit dem Softwareent-wickler Automotive. Mit unserem Flüchtlingskonzept haben wir den HR Excellence Award gewonnen. Und auch das ist ja ein tolles Feedback und Wertschätzung für die Leute. Deswegen gebe ich jeden Tag gerne Gas. Ich habe ein tolles Team, tolle Kollegen und ich kann etwas bewegen. Das ist doch herrlich.

Frau Reinhart, vielen Dank für das Gespräch! •

DGFP // AkademieHR-Kompakt Wer neue Wege finden will, muss andere Fragen stellen und neue Perspektiven bieten. neu

Im Motorsport bezeichnet der Boxenstopp das kurzfristi-ge Stoppen des Fahrzeugs um Aufzu tanken, neue Reifen zu montieren oder kleine Änderungen an mechanischen Einstellungen vorzunehmen. DGFP // HR-Kompakt ist der Mini-Boxenstopp für Personalverantwortliche – schnell, kompakt und gut in den Arbeitsalltag integrierbar.

Im Seminarstil vermitteln die Veranstaltungen Essentials zu HR-Fachfragen und -methoden. Boxenstopps können Rennen entscheiden. Machen Sie sich fit für Ihren beruf-lichen Alltag, justieren Sie Ihre Einstellungen, tanken Sie Wissen und checken Sie Ihre beruflichen „Reifen“. Mit HR -Kompakt bleiben Sie up to date.

Mobiles und flexibles Arbeiten gestalten27.06.2017, Frankfurt am MainOnline-Code I06

HR goes Digital – Wie Sie Digitale Arbeitswelten als Veränderungsprozess initiieren und gestalten13.09.2017, MünchenOnline-Code I10

Story-Telling11.07.2017, München Online-Code I03

Qualitatives Personalcontrolling19.05.2017, MünchenOnline-Code I13

Entgeltsysteme zeitgemäß gestalten30.08.2017, Frankfurt am MainOnline-Code I16

KontaktDeutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Fon 069 713785-200, E-Mail [email protected] www.akademie.dgfp.de

66


R E S S O U R C E N F Ü R D I E P E R S O N A L A R B E I T

BUCHTIPPS AUS DER REDAKTION

B Ü C H E R

Viele Mitarbeiter an vielen Standorten sollen gemeinsam ein Pro-jekt agil abwickeln – was ist dabei zu berücksichtigen? In klei-nen Teams hat sich Scrum als Weg für erfolgreiche Produktent-wicklung längst etabliert, doch jetzt geht es um andere Dimen-sionen. Unter dem Druck der Digitalisierung beginnen selbst Großkonzerne, die Erfahrun-gen aus agilen Pilotprojekten auf immer größere Teile der Organisation zu übertragen. Agile Skalierungsframeworks versprechen schnelle und ein-fache Lösungen, diese vorge-fertigten Strukturen führen aber nicht zum eigentlichen Ziel: dem agilen Unternehmen. Boris Gloger beschreibt in die-sem Buch einen anderen Weg, der auf seinen eigenen Erfah-rungen basiert. Bei der Skalie-rung von Scrum geht es nicht um die Multiplikation einer Methode, sondern um einen neuen Blick auf das große Pro-

Menschen, die Dinge voranbringen und sich engagieren, werfen sich voller Enthusiasmus ins tägliche Hamsterrad und lassen sich nicht von ihrem Weg abbringen. Jedoch geht dieses Engagement oft zulasten der seelischen oder körperlichen Verfassung – eher schleichend, zunächst oft unbemerkt. Das Buch informiert umfassend über das hochaktuelle Thema Burnout und sei-ne Symptomatik. Es ist dabei als Erlebnisbericht und Ratgeber konzipiert und wurde mit Blickrichtung auf Unternehmer geschrieben: für Einzelkämpfer, Kleinunternehmer, Mittelständler, Führungskräfte, Manager oder Mitarbei-ter großer Firmen. Anhand vieler nützlicher Tipps, Beispielen aus der Praxis und mit realitätsnahen Ansätzen zeigen die Autoren in unkonventioneller Weise auf, wie man dem Hamsterrad entkommen kann und dass das Streben nach persönlichem Erfolg keineswegs im Fiasko enden muss.

AXEL BERGER / THORSTEN THEWS ▶ Die brennenden Hamster. Eine (Geschäfts-)Reise in den Burnout – und wieder hinaus. Burnout-Prävention für Unternehmer/innen.

Schardt Verlag, 2016, 272 S., 19,80 € ISBN 978-3-89841-985-7

SCRUM-PROJEKTE RICHTIG SKALIEREN

DIE REISE AUS DEM HAMSTERRAD HINAUS

BORIS GLOGER ▶ Scrum Think big. Scrum für wirklich große Projekte, viele Teams und viele Kulturen.

Carl Hanser, 2017, 238 S., 32 € ISBN 978-3-446-44634-2

jekt als fraktal skalierte Organisation. Ge-fragt sind entkoppelte Produktarchitektu-ren, das konsequente Denken aus der Sicht des Kunden, das Projektmanagement-Of-fice als umsichtiger „ScrumMaster“, die Lust

auf frische Skills, gestützt von modernen Infrastrukturen. Und schließlich braucht es eine Füh-rung, die ihre wichtigste Aufga-be darin sieht, Zusammenarbeit über alle Ebenen hinweg zu er-möglichen.

67


BUCHTIPPS AUS DER REDAKTION

Dave Ulrich zeigt, wie man den Einfluss von Leadership auf den Marktwert einer Firma effektiv ermitteln und messen kann. Dafür schlägt er den „Leader-ship Capital Index“ vor – ein Rating für Leadership. Mit diesem Index lässt sich die Qualität von Unternehmensführung konkret messen. Ulrich analysiert dafür zwei Bereiche mit jeweils fünf Faktoren. Zum einen untersucht er den individuellen Bereich, der persönliche Qualitäten und strategische Fähigkeiten der Führungskraft genauso umfasst wie die Passung zwischen dem Führungs-stil und dem Marktversprechen der Organisation. Zum anderen gibt es den organisatorischen Bereich. Themen sind hier unter anderem der Aufbau einer

kundenorientierten Unternehmenskultur, Ta-lentmanagement, Informationsmanagement zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Ar-beitsprozesse. Für jeden dieser Faktoren führt Ulrich ausführlich präzise Maßeinheiten und Methoden zur Ermittlung und Messung auf.

Andreas Weigend, Ex-Cheftechnologe von Amazon, formuliert eine Grundrechtechar-ta für Daten. Daten sind die Währung des 21. Jahrhunderts. Wenn wir uns in der digi-talen Welt bewegen, hinterlassen wir Spuren. Im Austausch gegen Unterhaltung, Infor-mationen und Vernetzung geben wir großen Unternehmen freiwillig unsere Daten – und diese machen damit, was sie wollen. Deshalb sagt Weigend: Es ist höchste Zeit, die Macht über unsere Daten wieder in die

Philipp Riederle erklärt in diesem Debattenbuch, wie die digitale Generation wirklich tickt: Viele Unternehmen befürchten, keinen qualifizierten Nachwuchs mehr zu bekommen, denn die nun auf den Arbeitsmarkt drängende Generation – die sogenannte Handy-Generation – gilt bei Ma-nagern und Personalern als verwöhnt und spaß-orientiert. Der Autor ist Deutschlands jüngster Unternehmensberater und beschreibt als Ver-mittler zwischen Alt und Jung die Lebenswirk-lichkeit seiner Altersgenossen und ihre Ansprü-che: Die digitale Generation ist nicht die Gene-ration Weichei. Sie ist gut ausgebildet, sehr fle-xibel und hat ein riesiges innovatives Potenzial. Sie will gestalten, verändern und mit Vorgesetz-ten auf Augenhöhe kommunizieren. Unter die-sen Voraussetzungen wird sich die digitale Ge-neration in den Unternehmen voll einbringen.

DAVE ULRICH ▶ Der Wert von Führung. Mit dem Leadership Capital Index den Einfluss von Leadership auf den Marktwert eines Unternehmens ermitteln und messen.

Wiley, 2017, 290 S., 49,99 € ISBN 978-3-527-50903-4

ANDREAS WEIGEND ▶ Data for the People. Wie wir die Macht über unsere Daten zurückerobern.

Murmann, 2017, 360 S., 26,90 € ISBN 978-3-867-74568-0

PHILIPP RIEDERLE ▶ Wie wir arbeiten und was wir fordern. Die digitale Generation revolutioniert die Berufswelt.

Droemer, 2017, 336 S., 16,99 € ISBN 978-3-426-27729-4

LEADERSHIP MESSBAR MACHEN

MEHR DATENBEWUSSTSEIN GAR NICHT NUR SPASSORIENTIERT

richtigen Hände zu legen. In seinem Buch erarbeitet er sechs Grundrechte für Daten, die wir als Bürger und Kunden einfordern sollten. Er macht uns selbst datenkundig und zeigt, wie wir diese Daten für unsere Zwecke nutzen können – damit wir die Macht über unsere Daten zurückerlangen.

68


R E S S O U R C E N F Ü R D I E P E R S O N A L A R B E I T B Ü C H E RB Ü C H E R

Herr Nürnberg, Sie thematisieren in Ihrem Buch Mitarbeiterbefra-gungen als wirksames Instru-ment zur Kommunikation und Mitbestimmung im Unterneh-men. Es gibt auch Stimmen, die meinen, dieses Instrument hätte in der modernen Arbeitswelt ausgedient. Warum sind Sie an-derer Meinung?

VOLKER NÜRNBERG Künftig wer-den Unternehmen von einer Kul-tur geprägt sein, in der Mitarbei-ter in wichtige Entscheidungen ein-gebunden werden und starre Hie-rarchien wegfallen. Umso wichti-ger ist es zu wissen, wie die Mitar-beiter ticken. Statistiken sagen ganz klar, dass der Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen zunimmt. Es ist aber auch wahr, dass viele Unternehmen im Zuge ihrer Mitarbeiterbefragungen Ernüchterung erfahren. Viel-leicht, weil man sich mehr erwartet hatte. Das zeigt, dass man heute anders an die Sache herangehen muss.

Inwiefern?NÜRNBERG Traditionelle Mitarbeiterbefragungen im

deutschsprachigen Raum konzentrieren sich in der Regel da-rauf, „Zufriedenheit“ zu messen, in der Hoffnung, dass sich gute Werte ergeben, oder um schlechte Werte zu verbessern. Das Problem dabei ist, dass sich die Mitarbeiter selten ge-hört und wertgeschätzt fühlen. Ich empfehle, nicht nur auf den Status zu schauen, wie bei einer Maschine, und diese zu reparieren, wenn sie nicht richtig läuft, sondern den Fokus darauf zu legen, den Mitarbeitern zuzuhören und herauszu-finden, was sie bewegt und was sie denken. Ich sehe in Mit-

Eine Chance, mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen

AUTORENGESPRÄCH „MITARBEITERBEFRAGUNGEN“

Mitarbeiterbefragungen sollten nicht nur dazu dienen herauszufinden, was schiefläuft im Unternehmen, sondern Aufschluss darüber geben, wie die Mitarbeiter ticken, meint Volker Nürnberg. Aus seiner Perspektive des Personalers beschreibt er in seinem Buch, was eine gute Befragung ausmacht und warum diese jedem Unternehmen großen Nutzen bringen kann. Damit will er anderen Personalern Berührungsängste vor Daten nehmen und auch, wie er sagt, ein bisschen Lust machen auf das traditionelle HR-Instrument in einer neuen Zeit.

arbeiterbefragungen, die den Nerv des Unter-nehmens treffen, die interaktiv gestaltet sind und deren Ergebnisse schnell verfügbar sind, eine große Chance, um mit den Mitarbeitern ins Ge-spräch zu kommen.

Welches sind die typischen Fehler bei der Planung einer Mitarbeiterbefragung?

NÜRNBERG Zusammenfassend kann man sagen, dass der Erfolg gefährdet ist, wenn die Ziele nicht klar sind oder es zu viele Zie-le gibt, keine Abstimmung der Interessen-

gruppen im Unternehmen stattfindet, nicht offen und umfas-send laufend über die Befragung kommuniziert wird, aber auch wenn nicht ausreichend Ressourcen für die Befragung und zur Follow-up-Phase zur Verfügung stehen. Entscheidend ist auch, dass die Mitarbeiterbefragung in die Unternehmensstrategie ein-gebettet ist.

Sind Personaler für die Durchführung einer Mitarbeiterbefra-gung überhaupt gerüstet?

NÜRNBERG Die Mitarbeiterbefragung ist kein natürliches The-ma für Personalmanager, da hier nur eine indirekte Beschäftigung mit den Menschen im Unternehmen erfolgt. Gute Mitarbeiter-befragungen sind aber genauso gut vorbereitet und strukturiert, wie Personalmanager im besten Fall auch mit einzelnen Mitar-beitern kommunizieren, zum Beispiel bei Einstellungs- oder Aus-trittsinterviews oder bei Zielvereinbarungs- und Beurteilungsge-sprächen. Das Unternehmen beschäftigt sich zwar im Rahmen einer Befragung mit allen Mitarbeitern, aber zwischen der Lei-

VOLKER NÜRNBERG ▶ Mitarbeiterbefragungen. Ein effektives Instrument der Mitbestimmung.

Haufe, 2017, 143 S., 29,95 € ISBN 978-3-648-09483-9

69


Eine Chance, mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen

AUTORENGESPRÄCH „MITARBEITERBEFRAGUNGEN“

tung und den Mitarbeitern stehen mit den Umfrageergebnissen zunächst einmal Daten, die besondere Kenntnisse zur Gewin-nung und Interpretation benötigen. Gelingt es, diese Daten nicht als Hindernis stehen zu lassen, dann ist eine Mitarbeiterbefragung ein großartiges Werkzeug für die Einbeziehung der Belegschaft: Hier wird den Mitarbeitern im Unternehmen zugehört, um mit diesen gemeinsam das Unternehmen weiterzubringen und zu ent-wickeln. Wenn die Anonymität gesichert ist, spricht nichts dage-gen, die Daten selbst im Unternehmen auszuwerten. Dafür müs-sen dann aber auch ausreichend Ressourcen bereitgestellt werden, zum Beispiel im Personalcontrolling, und Kompetenzen in Be-zug auf die Struktur von Daten vorhanden sein.

Wie lassen sich Bedenken der Mitarbeiter entkräften? NÜRNBERG Die Mitarbeiter hüten einen Schatz an Informati-

onen und Erfahrungen und sie wollen diese in der Regel auch mitteilen. Sie tauschen sich ja auch untereinander aus. Wenn es Widerstand seitens der Mitarbeiter gegen die Befragung gibt, liegt dies oft daran, dass sie schlechte Erfahrungen gemacht haben. Ein weiterer Grund für Skepsis sind Zweifel an der Vertraulichkeit. Die erhobenen Daten sollten daher nicht personenbezogen und anonym, die Auswertung sollte transparent sein.

Welche Aussagekraft haben die Ergebnisse in Bezug auf die Unternehmensführung?

NÜRNBERG Die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit, die Füh-rung und Kommunikation im Unternehmen sowie weitere weiche Faktoren, die sich nicht direkt messen lassen, spielen neben den har-ten Ergebnissen und Kennzahlen eines Unternehmens eine entschei-dende Rolle dabei, den Unternehmenserfolg nachhaltig sicherzustel-len. Es gibt mit dem EFQM-Excellence-Modell einen Rahmen, um den Reifegrad eines Unternehmens im Vergleich zu messen. Dieses umfasst drei Säulen: Führung, Prozesse und Ergebnisse. Die Mitar-beiter können alle drei Elemente gut bewerten. Deren Antworten zu diesen Säulen in Teilbereichen des Unternehmens decken sich fast

immer mit dem Bauchgefühl der Unternehmensleitung, in welchen Bereichen die Führung gut oder eben schlecht läuft. Daher hilft eine Befragung entlang eines solchen Modells der Unternehmensführung dabei, die eigenen Stärken und Schwächen sowie Verbesserungspo-tenziale zu erkennen und diese nachhaltig zu nutzen.

Sollten Führungskräfte die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefra-gung als Arbeitsinstrument nutzen?

NÜRNBERG Sie müssen! Alle Auswertungen der Ergebnisse nach Bereichen stellen auch eine Bewertung der Führungsleistung und weiterer relevanter Faktoren dar, wie die der Kommunikation und der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen – sowohl im Vergleich zum Gesamtunternehmen als auch im Vergleich zu an-deren Bereichen. Diese Daten können als eine Grundlage für die Führungsentwicklung genutzt werden. Dafür brauchen die Füh-rungskräfte aber Unterstützung, insbesondere bezüglich der Re-flexion der eigenen Sichtweise im Vergleich zu derjenigen der Mitarbeiter, aber auch für den wertschätzenden und potenzial-orientierten Umgang mit dem Team.

Sie schreiben, die Initiative für eine Mitarbeiterbefragung gehe meist von der Unternehmensleitung aus. Warum bringt sich HR hier nicht stärker ein?

NÜRNBERG Idealerweise geht die Initiative von HR aus. Wenn dies nicht der Fall ist, ist dies leider meist auch Reflexion des Status, den das Personalmanagement im Unternehmen hat. Ein Personaler, der einmal erlebt hat, welcher Schub von einer Mitarbeiterbefragung ausgehen kann, wird es immer wieder tun. Wichtig ist aber, dass man eigene Berührungsängste zu Zahlen und Daten verliert und lernt, mit diesen die eigene Arbeit zu steuern. Dafür gibt es gute Schulungsangebote und auch hier gilt: Übung macht den Meister.

Vielen Dank für das Gespräch! •

Das Gespräch führte Sabine Schritt.

VOLKER NÜRNBERG ist Diplom-Statistiker und als Unternehmens-berater, Trainer und Coach tätig. Er vereint über 20 Jahre Berufser-fahrung als internationaler Perso-nalleiter und ist Inhaber von HR Business Transparency Consulting in Berlin. ▶ [email protected]

80


V O R S C H A U


Die nächste Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG erscheint am 8. Mai 2017.Wir bitten um Verständnis, falls es aus aktuellen Gründen zu Änderungen kommen sollte.

THEMENSCHWERPUNKT

WEITERE THEMEN

Einige Antworten auf die Frage, wie gut HR auf die Digitalisierung vorbereitet ist, liefert der aktuelle Cranet Survey 2015/2016. Die Untersuchung fördert im internationalen Vergleich vor allem zwei Problembereiche deutscher HR-Abteilungen zutage. Die Di-gitalisierung wird von diesen nicht als eine herausragende Herausforderung interpre-tiert. HR kann sich daher nur schwerlich als Vorreiter für das Thema im eigenen Unternehmen positionieren. Hinzu kommt, dass deutsche Personalabteilungen, vergli-chen mit anderen Ländern, digitalisierte HR-Prozesse und -Instrumente sowie Self Services in weit geringerem Ausmaß nutzen und bei Data Mining und Simulationen hinterherhinken.

ISSN: 0723-3868 50. Jahrgang Herausgeber Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt am Mainwww.dgfp.de

V. i. S. d. P. Katharina Heuer

RedaktionWerner Kipp (Projektleitung)Sabine Schritt Freie MitarbeitRainer Spies, LübeckChristoph Stehr, Hilden Anschrift der RedaktionDeutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Redaktion PERSONALFÜHRUNG Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt am Main [email protected]

Beitragsangebote [email protected] Titelgestaltung, grafisches Layout, InfografikenElga und Gerulf Morgenstern-Hübner, Essen; Carola Vogel, Rheinberg; Kristina Weddeling, Essen Anzeigen Kai H. Helfritz DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH, Anzeigenservice Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt am Main Telefon 069/[email protected] Erscheinungsweise Zehn Ausgaben pro Jahr Bezugspreis (inkl. 7 % MwSt. und Versandkosten)Jahresabonnement € 116,– Studentenabonnement € 88,– Einzelheft € 9,80 Einzelheft Studenten € 8,54Das Jahresabonnement verlängert sich um ein wei te res Jahr, wenn es nicht 3 Monate vor Jahres ende ge kündigt wird. Für Mitglieder / Erfa mitglieder der DGFP e.V. ist der Bezugs preis im Mitgliedsbeitrag enthalten. Abo-ServiceMonia MejaouelTelefon 069/713785-216Telefax 069/[email protected] CopyrightDer Herausgeber behält sich das ausschließ liche Recht auf Vervielfältigung und Nachdruck der veröffentlichten Beiträge, auch in elektronischer Form, vor. Jede, auch die auszugsweise Veröffent-li chung bedarf der Zustimmung der Redaktion. Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Gewähr übernommen. Für fehlerhafte Ein-tragungen, Druckfehler etc. wird keine Haftung übernommen.

DruckNeef + Stumme premium printing GmbH & Co. KG, Wittingen

DIGITAL HR

LERNEN DER ZUKUNFTNeue Entwicklungen in Technologie und Lehre könn-

ten auch die Aus- und Weiterbildung in Unterneh-men verändern. Zahlreiche Universitäten bieten mit Massive Open Online Courses (MOOC) die Mög-

lichkeit, sich bei Top-Professoren in speziellen Berei-chen gezielt weiterzubilden. Verschiedene Anbieter of-ferieren inzwischen Corporate Open Online Courses, manche Unternehmen bieten inzwischen auch selbst MOOCs an. Neben den zahlreichen Möglichkeiten

bleiben aber auch Fragen offen, zum Beispiel bei der Anerkennung der Leistungen und Zertifikate.

FÜHRUNGWarum Corporate Monkeys und die strategische Verteilung von Kokusnüs-sen im Leadership ausgedient haben, erzählt Unternehmer Carsten K. Rath im Interview zu seinem Buch „Ohne Freiheit ist Führung nur ein F-Wort“.

Zu Gast bei:bei:

01. DGFP // JahrestagungHR Business PartnerHR Business Partner Modell Reloaded – Wohin geht die Reise nach Dave Ulrich?

17. – 18. Mai 2017 in Frankfurt am Main

Fokusthemen:// Aktuelle Forschung, Themen und Trends

zum HR Business Partner Modell// Erfolgskritische Faktoren zur Umset-

zung des HR Business Partner Modells// Alternativen zum HR Business Partner

Modell

Highlights:// Inspirierende Keynotes und Dinner Speech// Anregende Unternehmensbeispiele auf

Augenhöhe von// Caramba Holding GmbH // Evonik Industries AG// juwi AG// PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG// Wittenstein AG

// Intensive Breakout Sessions

Experten:// Barbara Ditzler, BD Consulting & Coaching// Thomas Faltin, Berater // Thomas Hay, Clifford Chance Deutsch-

land LLP// Angela Langner-Thiele, Evonik

Industries AG// Oliver Maassen, TRUMPF Gruppe // Karin Markert, Wittenstein AG// Anna-Maria Mikic, juwi AG// Prof. Dr. Gunther Olesch, PHOENIX

CONTACT GmbH & Co. KG// Dr. Jan-Marek Pfau, Kienbaum

Consultants International GmbH// Stefan Schüßler, SAP AG// Stefan-Oliver Strate, Caramba Holding

GmbH

Deutsche Gesellscha� für Personalführung e. V. // Hedderichstraße 36 // 60594 Frankfurt am MainMonia Mejaouel // Fon 069 713785-216 // E-Mail [email protected] // www.akademie.dgfp.de

www.dgfp.de/jt-hr-business-partner

Deutsche Gesellscha� für Personalführung e. V. // Hedderichstraße 36 // 60594 Frankfurt am MainMaike Will // Netzwerkmanagerin // Fon 069 713785-103 // E-Mail [email protected]

www.dgfp.de/ypn

NEU

für unsere Mitglieds-unternehmen:

YPN-Mitgliedscha� en inklusive

Werde Teil des Karriere-Netzwerks für HR-Nachwuchskrä� e aus Unternehmen und Hochschule!Werde Mitglied im DGFP // Young Professional Network!

Lerne Gleichgesinnte kennen, tausche Dich aus, pro� tiere von Wissen, Tipps, Erfahrungen und Erlebnissen anderer und gestalte das DGFP // Young Professional Network (YPN) durch Deinen eigenen Input aktiv mit.

// YPN A� er Work regional: Neue Impulse, Erfahrungsaustausch und Vernetzung mit anderen HR-Nachwuchskrä� en in der Region

// Regionale DGFP-Netzwerk-Tre� en: Vom stärksten HR-Netzwerk in der Region pro� tieren

// YPN Mentoring Programm: Orientierung für den Berufseinstieg und während des ersten Jobs durch einen erfahrenen Mentor/in aus dem DGFP-Netzwerk

// Karriere- und Entwicklungsprogramme der DGFP // Akademie:Lebenslanges Lernen für eine erfolgreiche HR-Karriere zum Mitglieder-Preisvorteil

// DGFP // lab: Das außergewöhnliche HR-Event für HR-Begeisterte und Zukun� sgestalter

// Fachmagazin PERSONALFÜHRUNG: Up to date bleiben in der HR-Szene und in der DGFP-Community mit dem Abo

Wir freuen uns auf Dich!

170316-anzeige-280x210-ypn-2017-02.indd 1 16.03.17 11:16

PERS NAL - DGFP · 2017. 9. 1. · Unternehmens mit den Arbeitnehmervertretern voraus. Buschhoff...

Documents

Transcript of PERS NAL - DGFP · 2017. 9. 1. · Unternehmens mit den Arbeitnehmervertretern voraus. Buschhoff...